Vai trò của người lãnh đạo trong Doanh nghiệp

Lêi nãi ®Çu Cán bộ lãnh đạo, hiểu theo nghĩa rộng, gồm những người giữ chức vụ và trách nhiệm cao trong một tổ chức. Họ tham gia định hướng và điều khiển hoạt động của tổ chức ấy. Trong bộ phận cán bộ lãnh đạo có một nhóm được gọi là cán bộ chủ chốt. Đây là những cán bộ rất quan trọng, có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của một tổ chức, mét doanh nghiÖp…. Theo cách hiểu thông thường và khá phổ biến ở nước ta hiện nay, khái niệm cán bộ lãnh đạo còn gắn liền với khái niệm cán bộ quản lý. Sở dĩ như vậy, bởi nội hàm của hai khái niệm này có những điểm giống nhau : cả cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý đều là chủ thể ra quyết định, điều khiển hoạt động của một tổ chức. Người cán bộ lãnh đạo cũng phải thực hiện chức năng quản lý và người cán bộ quản lý cũng phải thực hiện chức năng lãnh đạo. Tiêu chuẩn người cán bộ lãnh đạo Sự lựa chọn, bố trí chính xác cán bộ lãnh đạo có một tầm quan trọng đặc biệt và phải dựa vào những tiêu chí nhất định. Tùy thuộc vào nhiệm vụ chính trị của từng giai đoạn cách mạng, những yêu cầu cụ thể đối với cán bộ, nhất là đối với cán bộ lãnh đạo có những điểm khác nhau. Trong giai đoạn xây dựng và bảo vệ đất nước hiện nay, tiêu chuẩn chung đối với người cán bộ lãnh đạo ở nước ta là : có bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định mục tiêu và con đường đi lên chủ nghĩa xã hội, quyết tâm thực hiện thắng lợi mọi chủ trương của Đảng ; có kiến thức và năng lực tham gia các quyết định của tập thể và khả năng tổ chức thực tiễn, làm việc có hiệu quả ; có đạo đức cách mạng trong sáng, trung thực, đấu tranh bảo vệ các quan điểm, đường lối của Đảng, có ý thức tổ chức kỷ luật, cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư, giữ gìn sự đoàn kết trong Đảng, gắn bó với quần chúng, được quần chúng tín nhiệm. Như vậy, tiêu chuẩn chung của người cán bộ lãnh đạo gồm ba mặt cơ bản : phẩm chất chính trị thể hiện ở ý chí, lòng trung thành với sự nghiệp của Đảng và nhân dân ; đạo đức cách mạng thể hiện qua lối sống lành mạnh ; trình độ, năng lực thể hiện bằng khả năng hoàn thành và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được giao. Nói một cách khác, đó là phẩm chất và năng lực, hoặc đức và tài của người cán bộ lãnh đạo. §Ó đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, vấn đề nâng cao năng lực của người lãnh đạo cần tập trung vào những nội dung cơ bản sau đây : - Về chuyên môn, xem trọng chiều rộng hơn chiều sâu. Người lãnh đạo nắm chuyên môn để đưa ra quyết sách, chủ trương, để chỉ huy, điều hành và kiểm tra công việc, chứ không phải để làm một chuyên gia trên lĩnh vực đó. Vì vậy, năng lực chuyên môn của người lãnh đạo là tư duy định hướng, là nhận thức vừa về chiều rộng vừa về chiều sâu. Thực tiễn đã cho thấy, nhiều trường hợp bố trí một chuyên gia rất giỏi chuyên môn vào vị trí lãnh đạo đã không thật sự thành công như mong muốn. - Về tổ chức và điều hành, người lãnh đạo cần có năng lực tốt, nắm bắt được những đổi thay trong lĩnh vực mình quản lý thể hiện ở một số tố chất sau đây : ứng xử linh hoạt với sự vận động của nền kinh tế thị trường, không cứng nhắc, không bảo thủ ; nắm bắt được phương hướng phát triển của kinh tế tri thức để tranh thủ, tận dụng những lợi thế cho đất nước ; kiên quyết trong việc ra quyết định. Để có quyết định đúng, cần có nhiều phương án lựa chọn và tranh thủ trí tuệ của tập thể cũng như sự chỉ đạo của cấp trên, không chủ quan, độc đoán. Khi xét thấy, đã ra quyết định đúng thì kiên quyết chỉ đạo thực hiện thành công, tránh hoài nghi, do dự. Điều này trong một mức độ nhất định thuộc vào năng lực chuyên biệt và bản tính của từng người, cho nên phải lựa chọn bố trí đúng người vào vị trí thì công việc mới thành công. - Về khả năng sử dụng bộ máy và người dưới quyền cùng khả năng động viên quần chúng. Người lãnh đạo giỏi là người có khả năng và biết cách tập hợp quần chúng, bố trí, sử dụng bộ máy, sắp xếp những cá nhân vào những vị trí thích hợp, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận và tài năng, thế mạnh của từng người để thực hiện tốt mục tiêu được hoạch định. Bởi vậy, người lãnh đạo phải biết phối hợp hoạt động của các cá nhân thành một thể thống nhất để phát huy cao độ sức mạnh của cá nhân và tập thể, của bộ phận và toàn thể, làm cho các nhân tố chủ quan và khách quan, vật chất và tinh thần được khai thác ở mức độ cao nhất, đem lại hiệu quả cho công tác lãnh đạo. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo Học tập ở trường, lớp và trong trường đời là công việc suốt đời của con người. Học tập bao gồm hai quá trình : giáo dục đào tạo và tự giáo dục đào tạo. Quá trình giáo dục được thực hiện ở bậc phổ thông nhằm trang bị những kiến thức cơ bản nhất định để nhận thức thế giới. Còn đào tạo là quá trình trang bị những kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp, chuyên môn để bước vào cuộc sống. Đào tạo có nhiều dạng : học nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học và trên đại học. Nó là sự nối tiếp của quá trình giáo dục. Quá trình đào tạo được phân ra thành đào tạo và đào tạo lại. Bồi dưỡng chính là quá trình đào tạo lại, là quá trình nâng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp nhằm trang bị thêm cho con người những tri thức mới và cập nhật với thực tiễn. Vì vậy, sau quá trình đào tạo, các cán bộ, nhất là cán bộ lãnh đạo phải liên tục được bồi dưỡng để tiếp cận với thực tế và nâng cao khả năng tác nghiệp. Từ đó, họ có khả năng biến quá trình giáo dục đào tạo thành quá trình tự giáo dục đào tạo một cách kiên trì, bền bỉ suốt đời theo phương châm suốt đời học tập. ViÖt Nam ®ang b­íc vµo thÕ kû 21, nÒn kinh tÕ n­íc ta ®ang trªn ®µ ph¸t triÓn. Víi chñ tr­¬ng më réng cña §¹i héi §¶ng VII, cïng víi qu¸ tr×nh chuyÓn dÞch c¬ cÊu kinh tÕ tõ chÕ ®é bao cÊp sang kinh tÕ thÞ tr­êng ®· gÆt h¸i ®­îc nh÷ng kÕt qu¶ cao trong c«ng cuéc c«ng nghiÖp ho¸ vµ hiÖn ®¹i ho¸ §Êt N­íc. Cïng b­íc vµo giai ®o¹n míi, khi yªu cÇu ®æi míi, héi nhËp vµ ph¸t triÓn ®ßi hái ë møc ®é cao, ngµnh C«ng nghiÖp tiÕp tôc ra søc phÊn ®Êu thùc hiÖn thµnh c«ng chiÕn l­îc ®æi míi, hiÖn ®¹i ho¸, t¨ng tèc vµ ph¸t triÓn cña ngµnh, ®Ó ngµnh ®i lªn bÒn v÷ng, ®ãng gãp tÝch cùc vµo sù nghiÖp x©y dùng vµ b¶o vÖ tæ quèc. §Ó ngµnh C«ng nghiÖp ®¹t ®­îc thµnh tùu rùc rì h¬n, c«ng t¸c s¶n xuÊt ®¹t hiÖu qu¶ kinh tÕ cao th× viÖc c¸n bé qu¶n lý c«ng nghiÖp ¸p dông nh÷ng ph­¬ng ph¸p qu¶n lý ho¹t ®éng lµ mét c«ng cô kh«ng thÓ thiÕu ®­îc trong d©y chuyÒn s¶n xuÊt. Ngµy nay tr×nh ®é khoa häc kü thuËt ®ang ph¸t triÓn c¸c ngµnh s¶n xuÊt còng ®­îc ph¸t triÓn trªn qui m« lín. Vµ nhu cÇu cÊp thiÕt cña con ng­êi rÊt ®a d¹ng vµ phøc t¹p mµ s¶n phÈm cña ngµnh chóng ta lµ nh÷ng s¶n phÈm vËt chÊt phôc vô kh¸ch hµng. Do ®ã ®ßi hái chiÕn l­îc ngµy cµng cao, cã nh­ vËy míi ®em l¹i hiÖu qu¶ kinh tÕ phï hîp víi t×nh h×nh c¸ch m¹ng míi, néi dung vµ tÝnh chÊt cña c¸c lo¹i c«ng viÖc mµ c¸n bé qu¶n lý s¶n xuÊt c«ng nghiÖp ph¶i ®¶m nhiÖm vµ hoµn thµnh gåm nh÷ng néi dung c¬ b¶n sau ®©y : Tất cả các doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sản xuất ra hàng hoá hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Nhiệm vụ của người chủ đồng thời là người điều hành doanh nghiệp là tập hợp các nguồn và tổ chức các hoạt động cần thiết nhằm sản xuất ra hàng hoá hay cung cấp dịch vụ đó. PhÇn I Nh÷ng néi dung vµ tÝnh chÊt c¸c lo¹i c«ng viÖc mµ c¸n bé qu¶n lý s¶n xuÊt c«ng nghiÖp ph¶i ®¶m nhiÖm, hoµn thµnh A. §Æt vÊn ®Ò : Lµm thÕ nµo qu¶n lý doanh xÝ nghiÖp cã hiÖu qu¶ lµ c©u hái tr¨n trë cña nhiÌu «ng chñ, bµ chñ vµ gi¸m ®èc c¸c xÝ nghiÖp hiÖn nay trªn thÕ giíi. HiÖn nay trªn thÕ gi¬i, c¸c xÝ nghiÖp, nhÊt lµ c¸c xÝ nghiÖp cña c¸c n­íc c«ng nghiÖp ph¸t triÓn, ®ang sö dông phæ biÕn m« h×nh qu¶n lý gäi lµ” m« h×nh n¨ng lùc” ®­îc ®¸nh gi¸ lµ rÊt cã hiÖu qu¶. Cïng víi sù ph¸t triÓn s¶n xuÊt, kinh doanh hËu c«ng nghiÖp, ngay tõ thËp kû 80 thÕ kû 20, c¸c xÝ nghiÖp ph­¬ng t©y ®Òu nghiªn cøu ph­¬ng thøc qu¶n lý xÝ nghiÖp hiÖn ®¹i, trong ®ã cã qu¶n lý theo “m« h×nh n¨ng lùc”. T¹i Trung Quèc, nh÷ng xÝ nghiÖp liªn doanh ë vïng Hoa B¾c ®· thÝ ®iÓm thùc hiÖn vµ hiÖu qu¶ rÊt tèt, nªn ngµy cµng nhiÒu xÝ nghiÖp ë ®Þa ph­¬ng kh¸c còng ¸p dông theo. “ M« h×nh n¨ng lùc” lµ xem xÐt kh¶ n¨ng chñ yÕu cña l·nh ®Ëo, c«ng nh©n viªn c¸c c­¬ng vÞ c«ng t¸c kh¸c nhau còng nh­ nh÷ng hµnh vi t­¬ng øng cña hä trong c¸c c­¬ng vÞ nµy, tõ ®ã x¸c ®Þnh n¨ng lùc chñ yÕu cña hä còng nh­ nh÷ng møc ®é thµnh thôc ®Ó hoµn thµnh c«ng viÖc cÇn thiÕt theo yªu cÇu ®· giao cho hä ®¶m nhiÖm. M« h×nh nµy cã n­íc gäi lµ “ m« h×nh tè chÊt” hay “ m« h×nh tin cËy”. XÝ nghiÖp cÇn ph¶i cã kh¶ n¨ng c¹nh tranh c¬ b¶n cña m×nh trªn thÞ tr­êng. §ã chÝnh lµ c¬ së vµ nguån gèc ®Ó xÝ nghiÖp lu«n giµnh ®­îc ­u thÕ trong c¹nh tranh. §Ó thùc hiÖn ®­îc kh¶ n¨ng c¹nh tranh chñ yÕu th× c¸n bé l·nh ®¹o, c«ng nh©n viªn xÝ nghiÖp còng ph¶i cã kh¶ n¨ng c¹nh tranh t­¬ng øng. Kh¶ n¨ng chñ yÕu nµy lµ sù tæng hîp cña nh÷ng tri thøc, kü n¨ng, phÈm chÊt cã thÓ quan s¸t nhËn biÕt ®­îc víi kh¶ n¨ng tæ chøc t¹o ra søc m¹nh c¹nh tranh. BiÖn ph¸p thùc hiÖn : HiÖn nay ph­¬ng ph¸p t­¬ng ®èi phæ biÕn lµ “D.I.D” nghÜa lµ ph¸t hiÖn-s¾p ®Æt-giao viÖc (discover – install – delivery). Trong giai ®o¹n ph¸t hiÖn th× tr­íc tiªn ng­êi l·nh ®¹o ph¶i lµm râ môc tiªu, nghiÖp vô hiÖn nay ®èi víi c«ng t¸c s¶n xuÊt, c«ng t¸c qu¶n lý nguån nh©n lùc còng nh­ khung tæ chøc cña xÝ nghiÖp, quan niÖm gi¸ trÞ vµ v¨n ho¸ xÝ nghiÖp. Ng­êi l·nh ®¹o xÝ nghiÖp cÇn x¸c ®Þnh ®­îc chiÕn l­îc nghiÖp vô vµ ¶nh h­ëng cña chiÕn l­îc nµy ®èi víi hÖ thèng qu¶n lý s¶n xuÊt, hÖ thèng qu¶n lý nguån nh©n lùc. Tõ ®ã c¸n bé l·nh ®¹o xÝ nghiÖp x©y dùng kÕ ho¹ch båi d­ìng, ®µo t¹o. Kh©u then chèt nhÊt trong kh©u ph¸t hiÖn lµ x¸c ®Þnh ®­îc “d¹ng n¨ng lùc” thÝch hîp ®èi víi xÝ nghiÖp, x¸c ®Þnh râ chiÕn l­îc mµ môc tiªu ph¸t triÓn s¶n xuÊt cña c«ng ty, tõ ®ã x¸c ®Þnh ®iÓm cÇn tËp trung n¨ng lùc chñ yÕu cña c«ng ty vµo ®ã. Trong giai ®o¹n s¾p ®Æt ph¶i x¸c ®Þnh râ kh¶ n¨ng tæng thÓ, kh¶ n¨ng tõng cÊp, so¹n th¶o ra m« h×nh kh¶ n¨ng cña xÝ nghiÖp. Sau ®ã ®èi chiÕu, ®¸nh gi¸ tõng ®iÓm víi tõng c¸n bé c«ng nh©n s¶n xuÊt ®Ó sö dông, ph¸t huy tèt nhÊt kh¶ n¨ng cña tõng ng­êi. Kh©u then chèt trong giai ®o¹n nµy lµ x¸c ®Þnh râ kh¶ n¨ng thùc thi, ®¸nh gi¸ nh÷ng ho¹t ®éng cã hiÖu qu¶, thÓ hiÖn cô thÓ cña n¨ng lùc chñ yÕu vÒ lÜnh vùc nµo. Giai ®o¹n giao viÖc lµ g¾n kÕt kÕ ho¹ch ®­a ra víi c«ng t¸c qu¶n lý nh©n lùc cña tõng ng­êi, ¸p dông réng r·i cho nh÷ng ng­êi qu¶n lý c¸c kh©u s¶n xuÊt kinh doanh vµ nh÷ng ng­êi trùc tiÐp lµm viÖc trªn tuyÕn mét, kÞp thêi kiÓm tra kÕt qu¶ vµ rót kinh nghiÖm.Trong giai ®o¹n nµy ®iÒu quan träng lµ ph¶i båi d­ìng tèt nghiÖp vô vµ c«ng t¸c qu¶n lý cho c¸n bé qu¶n lý ë c¸c tuyÕn s¶n s¶n xuÊt. T×m hiÓu t©m lý c¸c nh©n viªn khi thùc hiÖn vµ khuyÕn khÝch ®éng viªn hä m¹nh d¹n lµm theo yªu cÇu vµ nhiÖm vô ®­îc giao. §ång thêi «ng chñ hoÆc gi¸m ®èc c«ng ty ph¶i xem xÐt hiÖu qu¶ thùc sù trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn m« h×nh nµy. §Ó t×m hiÓu s©u h¬n vÒ vÊn ®Ò nµy ta ph¶i hiÓu mét sè néi dung sau : B. Néi dung vµ tÝnh chÊt c¸c lo¹i c«ng viÖc mµ c¸n bé qu¶n lý s¶n xuÊt ph¶i ®¶m nhiÖm hoµn thµnh I. Qu¶n lý s¶n xuÊt c«ng nghiÖp. Nỗ lực có ý thức của người chủ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm soát cả quá trình sản xuất liên tục ra hàng hoá và dịch vụ với các chi phí, thời gian, chÊt l­îng vµ sè l­îng thÝch hîp. Qu¶n lý s¶n xuÊt chØ lµ mét trong c¸c chøc n¨ng kh¸c cña viÖc qu¶n trÞ doanh nghiÖp. ChÝnh v× vËy, qu¶n lý s¶n xuÊt c«ng nghiÖp ph¶i hoµ nhÊt víi c¸c chøc n¨ng qu¶n lý c¬ b¶n nh­ Marketing, tµi chÝnh, vµ tæ chøc nh©n sù. ViÖc ph¸t triÓn c¸c chøc n¨ng vÒ qu¶n lý s¶n xuÊt sÏ gióp ng­êi qu¶n lý SXCN TiÕt kiÖm ®­îc chi phÝ trong s¶n xuÊt vµ sÏ thu ®­îc nhiÒu lîi nhuËn h¬n N©ng cao n¨ng suÊt vµ s¶n l­îng. Gi¶m thêi gian l·ng phÝ b»ng viÖc h¹n chÕ c¸c c«ng viÖc kh«ng cÇn thiÕt C¶i tiÕn c¸c tiªu chuÈn vµ chÊt l­îng cña s¶n phÈm §¹t ®­îc môc tiªu b¸n hµng. II. HÖ thèng s¶n xuÊt Hệ thống sản xuất thể hiện cách chế biến các nguyên liệu chính nhằm làm ra một sản phẩm mới.Chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào các nguyên liệu chính, trang thiết bị và kỹ năng của người s¶n xuÊt. Có 3 loại hệ thống sản xuất: S¶n xuÊt theo ®¬n ®Æt hµng : trong ®ã ng­êi c¸n bé qu¶n lý s¶n xuÊt cña doanh nghiÖp ph¶i x¸c ®Þnh râ s¶n xuÊt hµng theo ®¬n ®Æt hµng cô thÓ cña kh¸ch. ChÝnh v× vËy mµ khi kh«ng cã ®¬n ®Æt hµng, doanh nghiÖp sÏ ngõng s¶n xuÊt. S¶n xuÊt liªn tôc : trong ®ã ng­êi c¸n bé qu¶n lý s¶n xuÊt cña doanh nghiÖp ph¶i x¸c ®Þnh râ doanh nghiÖp s¶n xuÊt hµng ho¸ ®Ó dù tr÷ trong kho tr­íc khi nhËn ®­îc ®¬n ®Æt hµng cña kh¸ch (cã nghÜa lµ doanh nghiÖp vÉn s¶n xuÊt ngay c¶ khi kh«ng cã kh¸ch hµng t¹i mét thêi ®iÓm nhÊt ®Þnh nµo ®ã). KÕt hîp c¶ s¶n xuÊt theo ®¬n ®Æt hµng vµ s¶n xuÊt liªn tôc : lµ sù kÕt hîp c¶ hai hÖ thèng nãi trªn tuú thuéc vµo khèi l­îng hîp ®ång. Ghi chú: Sự lựa chọn hệ thống sản xuất của chủ doanh nghiệp là quyết định mang tính chiến lược. Sự lựa chọn này chủ yếu dựa vào nhu cầu liên tục và ổn định cho một sản phẩm nhất định, sự dao động của nhu cầu theo mùa vụ đối với sản phẩm và quá trình sản xuất hay còn gọi là qui trình biến đổi. Cách bố trí dây chuyền sản xuất Một doanh nghiệp có cách bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý là : tiết kiệm thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và giảm số lượng phế liệu . tạo ra một môi trường làm việc an toàn hơn cho công nhân . giảm tối đa sự di chuyển nguyên vật liệu . Cách bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý có đặc điểm như sau : phần lớn máy móc và dụng cụ được sắp xếp ổn định giảm tối đa sự di chuyển của công nhân trong quá trình sản xuất có những chỗ nhất định để làm kho chứa nguyên vật liệu và thành phẩm III. KÕ ho¹ch kinh doanh Làm kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh thành công, nên được thực hiện trên cơ sở đã tính toán đến rủi ro trong kinh doanh. V× vậy ng­êi c¸n bé qu¶n lý s¶n xuÊt c«ng nghiÖp nªn lµm lµ có một kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch kinh doanh thực tế giúp cho hä nhìn rõ hơn các cơ hội và yếu kém- rủi ro- của hä một cách rõ ràng. Trong phần tài chính, ng­êi qu¶n lý phải tính rủi ro vào phần thu được lợi nhuận hoặc phần lỗ. Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành công khi biến những chiến lược này thành kết quả hoạt động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều công ty, lãnh đạo thường chú trọng nhiều vào việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt. Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém: ThiÕu sù liªn minh chiÕn l­îc ë mçi cÊp.. §Ó biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình. Ph©n bæ nguån lùc bÊt hîp lý. Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. Duy tr× c¸c biÖn ph¸p kÐm hiÖu lùc. Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành công chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm ®¹t được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến. §Ó tránh khỏi những sai lầm trên, lãnh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ xây dựng và thông báo về chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ động thực hiện công việc. Nói cách khác, họ cần xác định rõ các quá trình chính trong việc tạo ra và cung cấp giá trị cho khách hàng, nhận biết được những khía cạnh nào của các quá trình góp phần đáng kể vào việc đạt được mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực hiện những thay đổi và cải tiến các quá trình. 1. Một kế hoạch kinh doanh là gì? Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị bằng tài liệu viết tay do cá nhân chủ doanh nghiệp mô tả một cách thực tế về mục đích và các mục tiêu của kinh doanh, cùng các bước và tài chính cần thiết để đạt được mục đích đó. Đồng thời kế hoạch này cũng được xem như là một "đề xuất", một "quảng cáo" hoặc một "kế hoạch của một trò chơi". Kế hoạch kinh doanh thường được sắp xếp theo 4 chức năng chính trong kinh doanh như Marketing, sản xuất hoặc dịch vụ, tổ chức, tài chính. ĐÆt ý tưởng kinh doanh của c¸n bé qu¶n lý hoặc việc kinh doanh hiện nay của c¸n bé qu¶n lý s¶n xuÊt trên giấy dưới hình thức một kế hoạch kinh doanh, chấp nhận sự cam kết, nghiên cứu và một loạt các công việc nặng nhọc. 2. C¸c môc tiªu cña mét kÕ ho¹ch kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh của bạn có thể chứng minh tính khả thi của ý tưởng kinh doanh của bạn trong việc khởi sự doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện có của bạn. Nếu kế hoạch kinh doanh của ng­êi qu¶n lý s¶n xuÊt không được chuẩn bị kỹ càng trên giấy, thì chắc chắn nó không thể trở thành hiện thực nơi thương trường. Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị tốt có thể giúp ng­êi qu¶n lý quyết định khởi sự một doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện tại của bạn.MÆt kh¸c nã cã thÓ gióp c¸n bé qu¶n lý c«ng nghiÖp nªn dõng hoÆc tiÕp tôc c«ng viÖc kinh doanh kh«ng cã tÝnh hiÖn thùc cao. Chủ doanh nghiệp thường sử dụng kế hoạch kinh doanh của họ như một kế hoạch hành động, đó là một kế hoạch trực tiếp thực hiện các việc kinh doanh của họ. Giống như thiết kế một ngôi nhà, kế hoạch của ng­êi qu¶n lý s¶n xuÊt nói cho ng­êi qu¶n lý s¶n xuÊt rõ cái gì hä nên chuẩn bị và khi nào thực hiện. Rất nhiều chủ doanh nghiệp sử dụng kế hoạch kinh doanh cho việc bắt đầu hoạt động và giai đoạn mở rộng các hoạt động. Nhờ đó ng­êi qu¶n lý s¶n xuÊt sẽ tiếp tục theo các mục tiêu và ngân sách tài chÝnh đã định. Kế hoạch kinh doanh của ng­êi qu¶n lý s¶n xuÊt là một tài liệu đầy thuyết phục cho việc xây dựng ngân sách. Một kế hoạch kinh doanh là một điều kiện tiên quyết để đàm phán với một đối tác kinh doanh tiềm năng hoặc các nhà đầu tư khác. Để vay được tiền, nó là một tài liệu tác động mạnh nhất tới ngân hàng khi bạn đề nghị vay tiền. Nếu ng­êi qu¶n lý s¶n xuÊt muốn gia tăng hoặc vay càng nhiều tiền hơn thì kế hoạch kinh doanh của bạn càng phải cần thận, kỹ càng hơn. 3. Chñ ®Ò vµ c¬ cÊu mét chiÕn l­îc kinh doanh. Có rất nhiều sự lựa chọn khác nhau trong việc hình thành cơ cấu kế hoạch kinh doanh. Tất cả sự lựa chọn sẽ bao gồm 4 lĩnh vực cơ bản của kinh doanh - Marketing, sản xuất, tổ chức, tài chính. 3.1. Tãm t¾t thùc thi 3.1.1.§èi t­îng 3.1.2.NhiÖm vô 3.1.3.MÊu chèt c¬ b¶n ®Ó thµnh c«ng 3.2. Tãm t¾t kinh doanh 3.2.1 QuyÒn së h÷u c«ng ty 3.2.2. Tãm t¾t khëi sù doanh nghiÖp M« t¶ lÞch sö cña dù ¸n – s¶n phÈm, thÞ tr­êng, ®Þa ®iÓm, h×nh thøc ph¸p lý, kÕ ho¹ch thùch hiÖn vµ kÕ ho¹ch tµi chÝnh. 3.2.3. C¸c s¶n phÈm vµ dÞch vô Tãm t¾t s¶n phÈm vµ dÞch vô ®­îc chµo b¸n/cung cÊp 3.2.4. VÞ trÝ cña c«ng ty vµ c¸c ®iÒu kiÖn thuËn lîi §Þa ®iÓm cña doanh nghiÖp lµ yÕu tè cÇn thiÕt ®Ó gi¶m gi¸ c¸c chi phÝ hoÆc t¨ng c¸c c¬ héi cña c¸c kh¸ch hµng dõng ch©n t¹i doanh nghiÖp ®Ó xem c¸c s¶n phÈm hoÆc yªu cÇu c¸c dÞch vô cña c«ng ty. Cã mét sè yÕu tè quan träng ®Ó xem xÐt ®Þa ®iÓm còng nh­ tiÕp cËn nguån nguyªn liÖu th«, tiÕp cËn thÞ tr­êng vµ c¸c kªnh ph©n phèi, c¸c ph­¬ng tiÖn s½n cã ®Ó vËn chuyÓn, hiÖu qu¶ vµ gi¸ lµnh nghÒ rÎ. 3.3. C¸c s¶n phÈm vµ c¸c dÞch vô 3.3.1 M« t¶ s¶n phÈm vµ dÞch vô M« t¶ v¾n t¾t vÒ s¶n phÈm, kÝch cì, mµu s¾c, h×nh d¸ng vµ hµng lo¹t c¸c s¶n phÈm ®­îc chµo b¸n hoÆc ®Æc ®iÓm cña dÞch vô ®uîc cung cÊp. Giíi thiÖu c«ng dông, nh÷ng lîi Ých, dï ®ã lµ mét s¶n phÈm/dÞch vô míi hoÆc ®· cã. 3.3.2 So s¸nh sù c¹nh tranh X¸c ®Þnh c¸i g× sÏ lµm cho s¶n phÈm/dÞch vô trë thµnh ®éc nhÊt trªn thÞ tr­êng. LiÖu ®ã sÏ lµ mét s¶n phÈm cã chÊt l­îng tèt h¬n nh÷ng s¶n phÈm ®ang cã mÆt hiÖn nay hay gi¸ c¶ sÏ lµ mét sù kh¸c biÖt ®¸ng kÓ lµm cho s¶n phÈm b¸n ra ®­îc dÔ dµng h¬n ? Nh÷ng ®Æc ®iÓm sÏ lµm cho s¶n phÈm kh¸c víi s¶n phÈm cña c¸c ®èi thñ c¹nh tranh cã thÓ lµ g× 3.3.3. Ên phÈm qu¶ng c¸o chµo hµng 3.3.4. T×m nguån X¸c ®Þnh c¸c nguån kh¸c nhau vÒ nguyªn liÖu th« vµ nh©n c«ng vµ kh¶ n¨ng s½n cã trong n¨m nh»m môc ®Ých b¶o ®¶m cho sù s¶n xuÊt liªn tôc. Dù tÝnh nh÷ng vÊn ®Ò cã thÓ x¶y ra víi c¸c nguån vµ t×m kiÕm c¸c gi¶i ph¸p. 3.3.5. C«ng nghÖ X¸c ®Þnh trang thiÕt bÞ m¸y mãc cÇn thiÕt ®Ó s¶n xuÊt vµ dù tÝnh nh÷ng chi phÝ chÝnh x¸c. Nh×n chung viÖc nµy sÏ tèt h¬n nhiÒu nÕu b¾t ®Çu x©y dùng víi quy m« võa ph¶i, b¾t ®Çu tõ mét toµ nhµ nhá hoÆc thËm chÝ thuª ®Þa ®iÓm vµ cã trang thiÕt bÞ m¸y mãc cÇn thiÕt tèi thiÓu. Chu kú sö dông cã Ých cña m¸y mãc vµ c¸c trang thiÕt bÞ ph¶i ®­îc xem xÐt trong phÇn nµy, cã tÝnh ®Õn khÊu hao. 3.3.6.C¸c s¶n phÈm vµ dÞch vô trong t­¬ng lai. 4. Ph©n tÝch thÞ tr­êng. 4.1. Tãm t¾t 4.2. Ph©n ®o¹n thÞ tr­êng M« t¶ hoµn c¶nh ®Þa lý( ®ã lµ n¬i mµ hÇu hÕt c¸c s¶n phÈm ®­îc b¸n ra) vµ nhãm môc tiªu cô thÓ trong d©n sè thuéc khu vùc ®ã. 4.3. Ph©n tÝch ngµnh 4.3.1. C¸c thµnh viªn tham gia ®Õn ngµnh X¸c ®inh kh¸ch hµng môc tiªu râ rµng, cã thÓ còng nh­ c¸c tÝnh c¸ch cña hä vµ hå s¬ vÒ tuæi t¸c, giíi tÝnh, thu nhËp, thùc tiÔn mua hµng, c¸c kªnh tiªu dïng, c¸ch sèng vµ thÞ hiÕu nh»m môc ®Ých ®¶m b¶o r»ng s¶n phÈm cÇn thiÕt phï hîp víi nhu cÇu vµ còng nh­ nh÷ng mong muèn cña hä. NÕu hä lµ c¸c tæ chøc kh¸c hoÆc c¸c doanh nghiÖp khèi l­îng tiªu dïng cña hä vµ tiÕn hµnh t¹o ra quyÕt ®Þnh trong viÖc mua s¶n phÈm vµ thanh to¸n còng nªn ®­îc xem xÐt ®Õn. 4.3.2. C¸c kiÓu ph©n phèi Lùa chän kªnh ph©n phèi ®¹t kÕt qu¶ nhÊt vÒ s¶n phÈm/dÞch vô xem xem s¶n phÈm/dÞch vô nªn ®­îc trùc tiÕp b¸n cho c¸c kh¸ch hµng hay b¸n th«ng qua trung gian. 4.3.3. C¸c kiÓu c¹nh trang vµ mua hµng 4.3.4. c¸c ®èi thñ c¹nh tranh chÝnh M« t¶ nh÷ng ®èi thñ c¹nh tranh hiÖn cã mÆt trong khu vùc thÞ tr­êng, ®iÓm m¹nh, ®iÓm yÕu, tÇm quan träng cña hä ®èi víi doanh nghiÖp cña g­êi c¸n bé qu¶n lý. 4.4. Ph©n tÝch thÞ tr­êng 5. ChiÕn l­îc vµ viÖc thùc hiÖn. 5.1. Tãm t¾t 5.2. ChiÕn l­îc marketing H×nh thµnh chiÕn l­îc marketing nghÜa lµ lËp kÕ ho¹ch phï hîp, c©n ®èi vµ hîp nhÊt chiÕn l­îc s¶n phÈm cña doanh nghiÖp, chiÕn l­îc gi¸ c¶, chiÕn l­îc ph©n phèi vµ chiÕn l­îc qu¶ng c¸o. §©y lµ sù cÇn thiÕt cho mét doanh nghiÖp míi nh»m môc ®Ých b­íc vµo thÞ tr­êng x¸c ®Þnh vµ c¹nh tranh nhiÒu h¬n lµ c¸c doanh nghiÖp hiÖn cã. 5.2.1. ThÞ tr­êng môc tiªu vµ ph©n ®o¹n thÞ tr­êng 5.2.2. ChiÕn l­îc gi¸ c¶ Lùa chän chiÕn l­îc gi¸ c¶ thÝch hîp míi v× ®©y lµ yÕu tè quan träng nhÊt cho sù thµnh c«ng cña doanh nghiÖp 5.2.3. ChiÕn l­îc hç trî Qu¶ng c¸o lµ sù cÇn thiÕt ®Ó hÊp dÉn vµ thuyÕt phôc ng­êi mua ®Ó mua s¶n phÈm cña doanh nghiÖp vµ kh«ng mua cña c¸c ®èi thñ c¹nh tranh cña c«ng ty nh»m môc ®Ých ®¹t ®­îc nh÷ng doanh thu dù tÝnh. Hç trî b¸n hµng nãi chung ®­îc chia thµnh qu¶ng c¸o, hç trî b¸n hµng, Ên phÈm vµ b¸n hµng cho c¸c c¸ nh©n. CÇn ph¶i xem xÐt kü ng©n s¸ch chi cho hç trî trong kÕ ho¹ch kinh doanh. 5.2.4. ChiÕn l­îc ph©n phèi X¸c ®Þnh ng­êi trung gian tiÒm n¨ng ®Ó liªn hÖ nh»m môc ®Ých ®¹t ®­îc doanh thu chØ tiªu. 5.2.5. Ch­¬ng tr×nh marketing 5.3. ChiÕn l­îc b¸n hµng 5.3.1. Dù b¸o b¸n hµng Dù tÝnh doanh thu chØ tiªu trong th¸ng vµ hµng n¨m trªn c¬ së tèi thiÓu lµ 5 n¨m tiÕp theo. §©y lµ mét yÕu tè chÝnh cña kÕ ho¹ch kinh doanh. Thùc tÕ hîn, ®ã lµ sù chÝnh x¸c h¬n nh÷ng dù tÝnh kh¸c cã thÓ. 5.3.2. KÕ ho¹ch b¸n hµng 5.4. Liªn minh c¸c chiÕn l­îc 5.5. DÞch vô vµ hç trî M« t¶ dÞch vô phô ®­îc chµo b¸n cïng c¸c s¶n phÈm/dÞch vô chÝnh nh»m tho¶ m·n c¸c nhu cÇu kh¸c cña kh¸ch hµng. 5.6. C¸c ®iÓm mèc quan träng. Có thể nói, hoạch định chiến lược có hiệu quả đòi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính đó là quá trình, biện pháp và tinh thần trách nhiệm. Bước 1: Xác định và thông hiểu các quá trình chính   Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các tổ chức cần đạt được mức độ tuyệt hảo trong những lĩnh vực hoạt động của mình và các lĩnh vực này phải luôn gắn kết với mục tiêu chiến lược đã đề ra. Một kế hoạch chiến lược có hiệu quả tập trung vào việc tạo ra bước cải tiến quan trọng đối với doanh nghiệp và khách hàng và hầu hết được gắn với hoạt động của thị trường. Kế hoạch này đòi hỏi phải có sự phân bổ hợp lý về nguồn lực, việc chọn lựa những quá trình cần cải tiến,  các biện pháp đo lường sự thành công của những nỗ lực đó và người chịu trách nhiệm thực hiện cải tiến quá trình. Các tổ chức tiến hành thực hiện chiến lược thông qua những quá trình. Đôi khi điều này được gọi là "sự phân phối giá trị" hay những quá trình kinh doanh "chính". Hầu hết các tổ chức kinh doanh đều có từ ba đến sáu quá trình chính và các doanh nghiệp cùng ngành thường có các quá trình chính tương tự nhau. Kinh nghiệm cho thấy, các tổ chức/doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về khách hàng, dành chiến thắng hay chịu thất bại trên thương trường cũng đều thông qua những quá trình này. Do đó, khả năng và năng lực của quá trình trở thành những điểm mấu chốt trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và cần phải được chú trọng để thực hiện các hoạt động cải tiến qua đó biến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực. Biết cách xác định đồng thời mô tả được những quá trình là bước quan trọng đầu tiên để đưa ra quyết định một cách sáng suốt về việc thực hiện chiến lược. Khi đã xác định được điểm mấu chốt của mối quan hệ giữa chiến lược và quá trình thì các tổ chức mới có thể tập trung ưu tiên các hoạt động cải tiến của mình trên cơ sở các chiến lược đã đề ra, đồng thời xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể để cải tiến những lĩnh vực quan trọng mang tính chiến lược. Trong nhiều trường hợp, các hoạt động cải tiến này sẽ mang lại và nâng cao những năng lực mới cho các quá trình chính. Nhưng chúng cũng có thể tạo nên những thay đổi của quá trình hỗ trợ. Quá trình hỗ trợ không liên quan một cách trực tiếp tới khách hàng bên ngoài, tuy nhiên, chúng cung cấp những thông tin quan trọng, nguồn lực và sự hỗ trợ cho các quá trình kinh doanh chính và để đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội bộ cách hiệu quả các tổ chức phải thường xuyên đánh giá những quá trình này. Bước 2: Xây dựng phương pháp phù hợp W. Edwards Deming đã từng nói việc đo lường các quá trình làm việc không chỉ có thể thực hiện được mà nó còn mang tính bắt buộc. Đặc biệt, điều này thực sự đúng đối với việc thực hiện một chiến lược. Cách duy nhất để doanh nghiệp đảm bảo được sự liên kết giữa hoạt động cải tiến và mục tiêu đạt được là bằng việc đo lường mức độ hiệu quả của các quá trình thông qua chiến lược đã đề ra. Một số yếu tố đo lường có thể bao gồm: Các mục tiêu tài chính: doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt được mục tiêu. Những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, như về thời gian đáp ứng, độ chính xác và chất lượng. Các mục tiêu quá trình góp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Khi đã thiết lập những mục tiêu về hiệu quả hoạt động, nhóm cải tiến có thể bắt đầu phát triển năng lực quá trình cần thiết nhằm đáp ứng cho những mục tiêu mới. Việc xác định, đánh giá và đo lường những năng lực quá trình giúp các doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra những thay đổi có ảnh hưởng thực sự mang tính chiến lược và tránh lãng phí nguồn lực vào những hoạt động cải thiện không có định hướng. Bước 3: Xây dựng tinh thần trách nhiệm đối với những sự thay đổi Việc liên kết những yếu tố chiến lược với các quá trình chính cho phép doanh nghiệp biến chiến lược của mình thành những hoạt động cụ thể mà mỗi phòng ban và chức năng cần thực hiện. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần định rõ chiến lược ở mức chi tiết trước khi thông báo tới toàn tổ chức. Việc thông báo chiến lược theo quá trình góp phần đẩy mạnh sự liên kết giữa chiến lược và các hoạt động của mỗi phòng ban chức năng. Chỉ khi tất cả nhân viên hiểu chiến lược một cách rõ ràng, họ mới xác định được những việc cần làm và trách nhiệm của mình đối với công việc. Mục tiêu cuối cùng đối với tất cả mọi người là phải nhận thức được trách nhiệm của mình trong việc thực hiện quá trình và nâng cao sự huy động và chú trọng hợp tác để mang lại những cải tiến quá trình có tầm quan trọng chiến lược. Huy động sự tham gia của mọi người vào việc xây dựng các phương pháp và thu thập dữ liệu về thực hiện quá trình là nhằm hướng tới xây dựng ý thức trách nhiệm của cán bộ nhân viên. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều cách khác nhau để nâng cao tinh thần đối với công việc và đảm bảo việc thực hiện có chất lượng. Một là thông qua việc quản lý hiệu quả của các hoạt động cải tiến, kể cả những ghi nhận đóng góp và khen thưởng về tài chính và phi tài chính. Các cá nhân ở mọi cấp độ cần được đánh giá về hiệu quả đáp ứng mục tiêu quá trình và mức độ đóng góp của họ vào sự thành công của chiến lược. Hai là, lãnh đạo doanh nghiệp có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên thông qua việc đưa ra những quyết định quản lý dựa trên các dữ liệu và quá trình đồng thời thể hiện niềm tin vào những phương pháp cải tiến quá trình. Hãy cùng nhau tạo ra một nền văn hoá tổ chức mà ở đó mọi người đều hiểu được tầm quan trọng của quá trình đối với chiến lược và nhận thức được giá trị của việc cải tiến không ngừng-. IV. KiÓm so¸t qu¸ tr×nh s¶n xuÊt. ViÖc kiÓm so¸t qu¸ tr×nh s¶n xuÊt bao gåm : # Duy tr× hiÖu qu¶ tèi ®a trong qu¸ tr×nh s¶n xuÊt b»ng c¸ch kiÓm so¸t c¸c yÕu tè ®Çu vµo quan träng nhÊt bao gåm : ®¶m b¶o sù lu©n chuyÓn liªn tôc cña nguyªn vËt liÖu. kiÓm so¸t khèi l­îng phÕ liÖu. t×m ra c¸c ph­¬ng ph¸p kh¸c nhau nh»m n©ng cao n¨ng suÊt cña c«ng nh©n ®¶m b¶o c¸c m¸y mãc, trang thiÕt bÞ lu«n ®­îc s¾p xÕp trËt tù. # Lu«n b¶o ®¶m viÖc s¶n xuÊt diÔn ra theo ®óng kÕ ho¹ch ®· ®Ò ra. NÕu viÖc s¶n xuÊt kh«ng ®óng theo kÕ ho¹ch ®ã th× hoÆc lµ ph¶i ®iÒu chØnh l¹i kÕ ho¹ch hoÆc lµ ph¶i ®¸nh gi¸ l¹i hÖ thèng s¶n xuÊt nh»m ph¸t hiÖn ra nh÷ng trôc trÆc hay nguyªn nh©n lµm ngõng trÖ s¶n xuÊt. V. KiÓm tra chÊt l­îng s¶n phÈm. Kiểm tra chất lượng sản phẩm có nghĩa là phát hiện và sửa chữa nguyên nhân gây ra phế phẩm , các phế phẩm và các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn và thông số kỹ thuật của sản phẩm. Hệ thống kiểm tra chất lượng phải bao gồm 2 phương pháp: sửa và phòng. Mục đích của phương pháp sửa là loại ra các phế phẩm trong giai đoạn cuối của quy trình sản xuất để bảo đảm chỉ có các sản phẩm đạt tiêu chuẩn đã đặt ra mới đến tay khách hàng. Mục đích của phương pháp phòng là xác định những nguyên nhân gây ra phế phẩm tại các thời điểm hay các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất nhằm giảm tối đa số lượng phế phẩm trong suốt quá trình sản xuất. Việc kiểm tra chất lượng... Làm cho khách hàng hài lòng . Duy trì được một lư._.