Vai trò của người lãnh đạo (Công ty Trung Nguyên)

gười khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả.Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là: + Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức độ cao nhất + Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên thực hiện. + Hỗ trợ -động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong công việc. + Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc + Làm gương trong mọi sự thay đổi + Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho nhân viên. trên các nội dung sau: - Tầm nhìn Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng đưa ra mục tiêu đó. - Chủ trương Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.- Sự tin cậy Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sự nhất quán và kiên định. - Sự bình dị Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình. - Bình tĩnh Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như "Chúng ta có thể giải quyết việc này". - Rõ ràng Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp. - Tự chủ Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn" mình để trở thành những người không phải là họ. Lãnh đạo là hướng dẫn hoặc chỉ đạo một quá trình hoạt động: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến hành vi hoặc quan điểm của người khác. Tất cả chúng ta cần trở thành lãnh đạo mà không cần phải quan tâm đến chức danh hay vai trò của chúng ta. Điều này sẽ bắt đầu bằng việc tự lãnh đạo chính mình và dần dần gây ảnh hưởng.Quá trình trở thành lãnh đạo cũng giống như quá trình trở thành một con người hoàn thiện: Sự phát triển lãnh đạo là sự phát triển cá nhân. Cho dù cuối cùng lãnh đạo là những hoạt động “bên ngoài” nhưng nó phải được bắt đầu từ “bên trong”. Tất nhiên, sẽ có những bước cơ bản trong quá trình trở thành lãnh đạo. Nhưng cuộc hành trình phát để phát triển cá nhân là quá trình chúng ta tự tìm cho mình một con đường riêng. Mỗi người sẽ cần những điều kiện khác nhau để tạo ra sự khác biệt. Khi phải đối mặt với những rào cản hoặc thất bại, những người có thể vượt qua những nghịch cảnh, biến chúng thành cơ hội và học tập kinh nghiệm từ đó mới là những người thực sự thành công. Trọng tâm và phạm vi lãnh đạo được định dạng bằng 3 câu hỏi tất yếu: Tôi định đi đến đâu (tầm nhìn của tôi). Tôi tin tưởng vào cái gì (nguyên tắc và giá trị) và tại sao tôi tồn tại (mục đích và nhiệm vụ của tôi) Thêm vào đó, lãnh đạo nghĩa là chịu trách nhiệm cho những lựa chọn của chúng ta trong cuộc sống. Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng sống là quá trình tích lũy, rằng lựa chọn sẽ quyết định hoàn cảnh nhiều hơn cơ hội. Lãnh đạo phải loại bỏ những con "virus đổ lỗi" - những người luôn cho rằng "tất cả là lỗi của họ và tôi chẳng thể làm gì hơn". Việc lãnh đạo không chỉ là việc chúng ta làm mà còn đánh giá chúng ta là người như thế nào : Con người chúng ta thế nào sẽ điều khiển hành động của chúng ta. Lãnh đạo thực sự sẽ xuất phát từ bên trong. Sự đáng tin cậy dựa trên sự trung thực, chính trực và tin tưởng. Hãy thật thà với chính mình bằng cách thu thập những ý kiến phản hồi về hành vi cá nhân của chúng ta, đảm bảo rằng nó phù hợp với giá trị và nguyên tắc của chính mình. Tình yêu và sự đam mê với công việc sẽ khuyến khích khả năng lãnh đạo trong mỗi người. Những người thành công là những người vượt qua sự hoài nghi, chán nản, luôn phấn đấu để giành được những ước mơ và mong muốn của họ. Cho dù ở nhà hay ở nơi làm việc, người lãnh đạo tăng lực cho người khác để họ tự tìm thấy động cơ. Nhà lãnh đạo hiệu quả là người có khả năng tăng lực cho người khác bằng lòng đam mê và sự đánh giá của họ. Họ gắn kết trái tim và trí óc của mọi người. Họ gắn kết những người có liên quan và và tham gia. Họ chủ động nuôi dưỡng văn hoá nhóm, chứ không bằng làm gì đó. Thế giới luôn vận động và biến đổi, tuy vậy ai cũng có thể áp dụng những nguyên tắc lãnh đạo và trở thành lãnh đạo, cho dù vai trò của chúng ta trong xã hội là gì đi nữa. Nói tóm lại : Lãnh đạo là người dẫn dắt, điều động và chịu trách nhiệm của một tổ chức, lãnh đạo chưa hẳn là một ông chủ vì lãnh đạo đưa ra đường lối, hoạch định chiến lược, đối nội, đối ngoại của một tổ chức.Cho nên lãnh đạo phải rất tài ba và mềm mõng, quyết đoán.Nếu mình làm lãnh đạo thì mọi cử chỉ hành động là tấm gương cho cấp dưới, luôn nghĩ đến sự tồn vong của tổ chức mình hoạt động và phải thường xuyên hoàn thiên học vấn, tri thức để phát triển tổ chức mình lãnh đạo.Lãnh đạo là một quá trình tạo ảnh hưởng: Khả năng để thúc đẩy người khác làm một việc gì đó, tin vào một điều gì đó và hành động theo một phương pháp nhất định. Phong cách lãnh đạo là mô hình cư xử bạn sử dụng khi bạn cố gắng tạo ra những ảnh hưởng của mình lên các nhân viên. 2)Lãnh đạo chiến lược là gì? Lãnh đạo chiến lược : là những người có khả năng phân chia các ý tưởng hoặc các mục tiêu đầy tham vọng thành nhiều giai đoạn dễ thực hiện nhất. Họ có tư duy sáng suốt và có khả năng tập trung cần thiết để có thể tìm kiếm các phương tiện nhằm hoàn thành ý tưởng, tìm kiếm cách thức thực hiện đúng đắn và họ có khả năng thuyết phục những người khác chấp nhận kế hoạch của mình. Các nhà lãnh đạo chiến lược có khả năng chứng tỏ được năng lực đương đầu với công việc khó khăn. Họ có thể giúp người khác hiểu được rằng những gì bất khả thi đều có thể thực hiện được. Tuy nhiên, cũng giống như các nhà lãnh đạo tiên phong, họ ít tham gia vào việc thực thi nhiệm vụ và thích dành phần việc này cho người khác. Các nhà lãnh đạo chiến lược mang lại tầm nhìn , định hướng và mục tiêu phát triển , tạo môi trường cho sự phát triển của tổ chức. Điều này cũng tạo ra những ý tuởng mới cho ,tạo động lực phát triển trong tương lai.Nhà lãnh đạo chiến lược không phải là người quản lý, điều hành các chiến lược kinh doanh vi mô.Hơn thế , họ là người cung cấp một mái che an toàn mà trong đó tổ chức sẽ được họ chèo lái theo những chiến lược đúng đắn và tạo ra giá trị cho tổ chức. Nói tóm lại, lãnh đạo chiến lược có nhiệm vụ trả lời 2 câu hỏi: What: (Cái gì) Bằng cách đem lại tầm nhìn và định hướng , tạo dựng môi trường phát triển cho tổ chức. How: Bằng cách chỉ ra một sơ đồ cho tổ chức mà sơ đồ này thể hiện toàn bộ tiềm năng thành công của chiến lược, như chỉ ra lợi nhuận mà tổ chức có thể đạt được , quyết định xem tổ chức sẽ nên làm gì ,những yêu cầu đối đối với tổ chức trong việc thể hiện diện mạo của mình ,và những kiểu liên kết nào thì có ích , bên cạnh đó là việc định nghĩa những phương tiện như(văn hoá của tổ chức ,các chuỗi giá trị của tổ chức , phương thức làm việc tập thể hoặc theo nhóm ….) cần có để đạt đựợc những mục tiêu của tổ chức. Sự khác nhau giữa lãnh đạo chiến lược và lãnh đạo theo cấp bậc hoặc lãnh đạo điều hành hay lãnh đạo theo nhóm chính là la lãnh đạo chiến lược nhấn mạnh vào việc chịu trách nhiệm trong việc đạt được sự cân bằng đúng đắn giữa tổng thể (Ví dụ :Mong muốn của tổ chức hay của từng bộ phận ,những thành phần có chức năng rộng lớn hay những thành phần có vai trò nhỏ hơn như :nhóm hoặc các cá nhân. 3)Vai trò của lãnh đạo trong bối cảnh kinh tế: a)Các thách thức: Có rất nhiều rào cản chặn lối đi của con người trên hành trình trở thành lãnh đạo, mà vô tình hay cố tình không nhận ra, chúng sẽ phá hoại hoàn toàn những nỗ lực của chúng ta. Có người cho rằng, rào cản lớn nhất trên con đường trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại chính là sự ích kỷ. Các nhà lãnh đạo độc đoán thường khăng khăng, hoặc là cách làm của họ, hoặc là không có cách nào hết. Họ từ chối lắng nghe những lời khuyên hoặc phê bình của người khác. Trong khi đó, những nhà lãnh đạo vĩ đại xem vai trò của họ như một cơ hội để phục vụ. Họ là những người bênh vực cho những người mà họ đại diện và cố gắng cải thiện công việc của mọi người. Những nhà lãnh đạo vĩ đại không mong đợi những khác phục vụ họ, thay vào đó, họ tìm cách làm thế nào để không lạm dụng và làm đổ vỡ niềm tin của mọi người. Một nhà lãnh đạo mang lại những điều tốt nhất cho cả tổ chức, chứ không phải cho riêng họ. Nhiều người rất dễ bị khuất phục trước những tiêu chuẩn do người khác đặt ra, nhưng các nhà lãnh đạo phải làm những điều mà họ nói. Nghĩa là, nếu nhà lãnh đạo thử thách mọi người để họ làm việc năng suất hơn, ông ta cũng phải thể hiện nỗ lực của mình. Nếu ông ta nói nhân viên không nên làm việc quá sức, thì chính ông ta phải dành thời gian để nghỉ ngơi. Nhân viên luôn nhìn lãnh đạo như là một chuẩn mực về đạo đức, lòng nhiệt tình, sự đam mê... Ngoài hai rào cản chính đó còn rất nhiều rào cản mang tính chất cá nhân khác như: * Thiếu các mục tiêu cá nhân rõ ràng và hướng đi để đạt được mục tiêu. Lẽ ra, mục tiêu phải được viết ra chứ không chỉ lởn vởn trong đầu.* Không hiểu rõ về điểm mạnh và điểm yếu của mình.* Thiếu sự rộng lượng: không chia sẻ ý tưởng, thời gian, sự khuyến khích, sự kính trọng, lời khen và lời nhận xét phản hồi cho người khác.* Luôn là người đi sau, đứng từ xa thăm dò và lưỡng lự trước mọi quyết định. * Luôn tập trung và những điều mà những người khác không thể làm tốt chứ không tập trung vào việc phát huy những điểm mạnh của họ.* Thiếu sự chủ động trước mọi vấn đề. Không đưa ra được giải pháp hay gợi ý cho các vấn đề khó khăn đang gặp phải. * Không chịu trách nhiệm về việc học tập và phát triển cá nhân. Bên cạnh đó, cũng có những rào cản thuộc về tổ chức mà về cơ bản, chúng vẫn do cách lãnh đạo và quản lý chi phối. Đó là: * Cấu trúc bó hẹp, đóng kín, khoá chặt mọi người ở bên trong. * Văn hoá tổ chức khuyến khích chỉ chú ý đến những điều tầm thường, nhạt nhẽo. * Không phát hiện được những biểu hiện phân biệt và lạm dụng tình dục công sở. * Mơ hồ về trách nhiệm * Không nhận ra sự khác biệt giữa thống trị và quản lý, giữa chính sách và thực hiện cũng như vai trò và trách nhiệm liên quan. * Không có kế hoạch phát triển nhân viên lâu dài. * Không xem con người là tài sản quý nhất của tổ chức. * Không biết cách dung hoà sự đa dạng và khác biệt trong cùng một tổ chức. * Không gần gũi, thân thiện, hành vi của lãnh đạo không hợp với lời nói. * Hoạt động của tổ chức trì trệ, không có sự luân phiên và mở rộng công việc. * Thiếu những định hướng chính thức và rõ ràng cho thành công. Do vậy, trong vai trò lãnh đạo, việc xác định và đặt ra các chiến lược đương đầu với những rào cản cá nhân cũng quan trọng ngang với việc xác định và đương đầu với các rào cản chung của tổ chức.Dưới đây là dự báo về : b) Quyết định định hướng chiến lược (quản lý chiến lược) : Nhà lãnh đạo là người định hướng: Truyền đạt mục tiêu tổng thể của tổ chức để mọi người hiểu. Gắn mọi người với các mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm để hỗ trợ những mục tiêu rộng hơn. Nếu bạn là lãnh đạo một đơn vị, công việc của bạn là đảm bảo công sức và ưu tiên của nhóm được gắn với định hướng chiến lược của tổ chức. Lãnh đạo phải hiểu và đánh giá chính xác vai trò tác động của đội ngũ quản lý trong công ty.  Đội ngũ lãnh đạo tốt cùng với một chính sách phù hợp để phát hiện những nhân tố có ích sẽ giúp đảm bảo sự phát triển vững bền của doanh nghiệp.  Khi lãnh đạo dành thời gian để nghiên cứu báo cáo, xác định mục tiêu và khen thưởng đúng lúc, họ sẽ thúc đẩy họat động của doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến công việc của từng nhân viên. Bên cạnh đó, lãnh đạo cũng là người đặt nền móng niềm tin, truyền đạt những giá trị và văn hóa của doanh nghiệp.  Lãnh đạo là người tiên phong hướng hoạt động công ty đi đúng hướng.  Định hướng văn hóa công ty cần thời gian thế nhưng lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất đến văn hóa và phong cách ứng xử trong doanh nghiệp. Giao tiếp và truyền đạt: Kết nối mọi người Doanh nghiệp thường quên đi vai trò của giao tiếp và truyền đạt trong hoạt động công ty.  Thế nhưng giao tiếp là chìa khóa quan trọng nhất trong việc định hình phong cách và văn hóa của doanh nghiệp.  Phương thức lãnh đạo nói về đội ngũ quản lý sẽ đặt ra chuẩn mực giao tiếp trong công ty.  Một doanh nghiệp có hệ thống giao tiếp mạnh sẽ ổn định trong hoạt động và dễ dàng định hình văn hóa doanh nghiệp. So sánh: Một phương thức đầy triển vọng Hãy xác định và so sánh những nguyên nhân khiến một lãnh đạo đạt được thành công và từ đó rút ra những phương pháp đúng đắn.  Nhân viên quản lý mới cần được so sánh và lựa chọn kĩ càng vì họ là người nắm giữ vị trí quyết định trong kinh doanh.  Vai trò quyết định của họ thể hiện qua việc định hướng chiến lược kinh doanh, đưa ra khen thưởng và giúp nhân viên thích ứng trong công việc.  Đánh giá và khen thưởng Sự thật là khen thưởng mang lại kết quả vượt qua sự mong đợi.  Nếu bạn không kết hợp việc đánh giá và so sánh trong các lĩnh vực như phát triển nhân lực hay đẩy mạnh sản xuất thì đội ngũ quản lý sẽ không chú ý đến những vấn đề trên.  Nếu một đánh giá đúng vai trò của người quản lý, họ sẽ có cơ hội thành công rất lớn trong công cuộc xây dựng đội ngũ quản lý vững mạnh.  Khen thưởng không phải là bỏ ra một số tiền nhất định mà no phải xuất phát sự thừa nhận và phải có kĩ năng khen thưởng phù hợp trong từng trường hợp. Mọi nhà quản lý đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm như sau: a - Nhóm vai trò quan hệ với con người Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm: - Khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả. - Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị,  - Vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự , tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc, - Vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức. - Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác. b - Nhóm vai trò thông tin - Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho nhà quản trị thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức.  - Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. - Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách: + Thứ nhất, nhà quản lý truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thể sử dụng những thông tin này; + Thứ hai, nhà quản lý giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những người có thể sử dụng thông tin một cách hiệu quả nhất. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thông tin cho nội bộ thì vai trò phát ngôn phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như kế hoạch, chính sách, kết quả hoạt động của tổ chức. Do đó, nhà quản lý tìm kiếm thông tin trong vai trò giám sát, truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định. c - Nhóm vai trò quyết định Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnh hưởng đến tổ chức. Có 4 vai trò mô tả nhà quản lý là người quyết định. - Vai trò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở điểm gốc của mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới. - Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt với những biến cố bất ngờ, những khó khăn không lường trước được. Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức. Cuối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà quản lý. Trong các cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải là một chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao. Làm ăn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết thành công trong thương lượng với đối tác. c)Duy trì và phát triền năng lực cốt lõi: Thời điểm cần phải đổi mới là khi thành công trên thị trường cạnh tranh. Sau khi đã thử vô số các giải pháp, các nhà lãnh đạo công ty hiện đang chấp nhận sự đổi mới trong toàn doanh nghiệp như là nguyên tắc hoạt động chủ yếu cũng giống như trước đây họ đã tuân theo những nguyên tắc về chất lượng, lập kế hoạch và quản lý. Rõ rang vai trò của nhà lãnh đạo trong việc duy trì và phát triển năng lực cốt lõi của tổ chức đóng vai trò then chốt để định hướng và chèo lái con thuyền tổ chức phát triển và đi đúng hướng.Vậy cụ thể các nhà lãnh đạo cần làm gì để hoàn thành tốt vai trò này?Chúng ta sẽ cùng đi sâu vào xem xét và đưa ra các hoạt động cụ thể họ cần làm cũng như vai trò quan trọng của họ trong việc duy trì, phát huy cái cũ nhưng có ích đồng thời phát triển , đào sâu cái mới. Dĩ nhiên, sự đổi mới không phải là nguyên tắc mới mẻ ở hầu hết các tổ chức. Nhưng những phương thức cũ kỹ thậm chí được sử dụng trong những thập kỷ 80 và 90 đã không còn phù hợp nữa. Các cuộc thử nghiệm đã được áp dụng cho tất cả các công ty mà bắt đầu lại quá trình tạo dựng tương lai, bởi vì “phương thức kinh doanh thông thường” đã không cho những kết quả mong muốn. Có 4 phương pháp chính hiệu quả để đạt được thành công cũng như nâng cao vị thế và vai trò của họ trong tổ chức bao gồm: Nguyên tắc 1: Phương pháp tiếp cận đổi mới của công ty phải toàn diện Trong khi hầu hết các công ty hàng năm phải mất hàng triệu thậm chí hàng tỉ đô la cho việc nghiên cứu, thì những sự thành công trong việc đổi mới của họ về sơ đẳng lại xảy ra một cách ngẫu nhiên. Và trong khi khả năng may mắn luôn đóng một vai trò trong sự đổi mới, thì hầu hết các công ty lại tiếp cận quá trình đổi mới của họ thành từng phần một theo kiểu ngẫu nhiên mà không toàn diện. Điều này có thể đem lại kết quả ngược với dự tính như đối với hãng Gillette. Để tiếp tục có được những thành quả, một con số nhỏ các hãng đang tăng lên thực hiện tiến hành đổi mới bằng việc nâng cao trách nhiệm trong mua bán, trong quá trình hoạt động và nguồn nhân lực mà chỉ dành cho sự phát triển sản phẩm mới hay marketing. Nó không chỉ là thời kỳ nhằm vào giai đoạn quảng cáo và marketing của công ty, mà nó phải là một phần trong chuỗi ADN của tổ chức. Sự liên kết bền chặt này với công cuộc đổi mới được coi như năng lực nòng cốt đã không cản trở công ty khỏi việc có được những sự khởi động có quy mô nhỏ hơn với tư cách là một phần của chiến lược phát triển. B&D (buy and develop) đang nhanh chóng chiếm vị thế của R&D (research and develop) như là một phần của quá trình tiếp cận toàn diện của công ty. Nhưng sự tăng trưởng thông qua những gì có được hoàn toàn không thay thế cho việc cam kết đổi mới phát triển nội bộ nếu nó có kết quả tốt đẹp. Điều duy nhất tách bạn khỏi đối thủ cạnh tranh của mình đó là kỹ năng, tri thức, sự cam kết và khả năng đổi mới nhân viên của bạn. Để chiến thắng trong cạnh tranh, mỗi công ty phải nỗ lực cung cấp cho khách hàng sự đảm bảo có giá trị cao hơn những gì mà bạn đề nghị ngày hôm qua. Để chiến thắng, các công ty phải đáp ứng được những nhu cầu đang tăng lên gần đây nhất của khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ được thiết kế đẹp, và mẫu mã kinh doanh phù hợp với những nhu cầu đó. Họ phải áp dụng công nghệ mới nhằm làm giảm chi phí kinh doanh và tính đến tốc độ tăng trưởng lớn hơn. Vì những lý do này, sự đổi mới không thể bị cản trở ở một hay hai phòng ban hoặc chỉ được áp dụng cho đội ngũ làm việc ưu tú. Thay vào đó, nó phải toả khắp toàn bộ công ty và chứa đựng những sản phẩm mới, dịch vụ mới, tiến trình mới, chiến lược mới, mẫu mã kinh doanh mới và sự theo đuổi thị trường mới. Nhìn chung nó phải toàn diện. Nguyên tắc 2: Sự đổi mới phải bao gồm việc tìm kiếm liên tục theo hệ thống và có tổ chức cho những cơ hội mới Bạn và công ty của bạn áp dụng những biện pháp gì để nhận ra sự thay đổi có thể báo hiệu sự sụp đổ, nếu không có hành động thích hợp hay nếu chúng bùng nổ? ở những doanh nghiệp mà tạo cho sự đổi mới một năng lực chủ chốt, hệ thống và phương thức thực hiện cụ thể được sử dụng để thúc đẩy sự hiểu biết sâu hơn về thay đổi công nghệ và xã hội. Hãng Delphi Thermal Systems, chi nhánh của Delphi Automotive, có hội đồng tư vấn về tương lai. Hãng Eastman Chemical ở Kingsport đã hình thành một lối suy nghĩ nhằm theo dõi những xu hướng và đặt ra những câu hỏi mở như: Những sự phát triển này có ý nghĩa gì đối với chúng ta? Chúng ta có thể lợi dụng chúng như thế nào? Mối đe doạ trong phạm vi nhận thức cần phải xử lý là gì nếu như chúng ta chuyển sự thay đổi này thành cơ hội? Trong khi trước đây những câu hỏi như là tầm nhìn của ban lãnh đạo, thì bây giờ nhịp độ thay đổi đòi hỏi sự tham gia rộng hơn.Việc hình thành các đội tìm kiếm cơ hội cho phép mọi người từ tất cả các bộ phận trong công ty tự nguyện tham gia. Ngoài những dữ liệu tích luỹ đơn thuần, những đội như thế này có thể rất hữu ích trong việc tìm kiếm cơ hội tiềm ẩn, và trong “những giả thiết mang tính chất đột kích” mà không cần sự thăm dò từ các phòng ban. Ở các đội này, sự sáng tạo là rất có giá trị và được phát huy thoải mái. Công cuộc đổi mới thành công có ý nghĩa hơn cả những ý tưởng đang ấp ủ. Nghĩa là có thể đề xuất những giải pháp mới lạ đó và bảo vệ chúng để trở thành những kết quả cụ thể nhằm tạo ra giá trị khách hàng hữu hình, cải thiện các tiến trình, và xây dựng những cơ hội mới. Đòi hỏi phải có sự sáng tạo và niềm đam mê ngay từ lúc đầu và trong từng giai đoạn để xử lý tình trạng quan liêu và trì trệ. Từ sự cải thiện nhỏ nhất tới loại sản phẩm có tính chất “sống còn của công ty”, thì những ý tưởng đều phụ thuộc vào sự cam kết của mọi người quyết thực hiện được mục đích. Những hội đồng tư vấn về tương lai, hay đôi lúc được gọi là ”đội ngũ cơ hội SWAT” sẽ không bảo đảm bạn là người đề xuất đầu tiên ở bất cứ xu hướng nào hay việc bạn nhận thấy sự gián đoạn. Những gì mà họ sẽ làm là cung cấp một hệ thống cảnh báo sớm cho trí tưởng tượng, sự đổi mới, tính sáng tạo và mơ ước để trở thành một phần kết cấu của tổ chức nơi mà trước đây những yếu tố đó không hề tồn tại. Rồi sau đó là tiếp tục giữ vững đà tăng trưởng, duy trì lòng nhiệt tình trong công việc. Nguyên tắc 3: Các tổ chức phải huy động chất xám của mọi người trong tiến trình đổi mới Hiện nay, một bộ phận lớn các tổ chức không khuyến khích các nhân viên của họ đôỉ mới. Thực tế, họ thậm chí chẳng khiến họ phải nghĩ ngợi nữa.Nhiều công việc thực sự được tạo ra để xoá bỏ yếu tố cùng chung suy nghĩ và không chỉ cả sự tiếp nhận mức độ công việc. Để rồi khi đang trong cuộc khủng hoảng, các nhân viên đột nhiên được yêu cầu phải sáng tạo, phải ”suy nghĩ thoát khỏi khuôn khổ” , và sự quản lý không thu được kết quả gì. Trong nền kinh tế đổi mới, tính sáng tạo ngủ quên này phải được đánh thức. Khả năng tự do quyết định vấn đề của mọi người và tạo ra những cơ hội trở thành yếu tố tối thượng để tồn tại. Giảng giải cho mọi người làm thế nào để “vận hành hệ thống“ trong tổ chức, và để giữ những ý tưởng của họ hướng tới những giải pháp có tính thực thi đang nhanh chóng trở thành công việc thực sự của các phòng đào tạo. Ngoài hệ thống gợi ý hiếm khi được sử dụng cho những ý tưởng tiết kiệm chi phí, hầu hết các công ty đều không có phương pháp tổ chức nhằm kích thích hay thu lượm những ý tưởng hay từ nguồn giá trị nhất của họ đó là nhân công. Không chỉ có vậy, các công ty cũng nên tiến hành đổi mới liên tục toàn doanh nghiệp. Nguyên tắc 4: Công ty phải liên tục thúc đẩy việc cải thiện xu hướng chung cho sự đổi mới Để đánh gía tình hình chung trong công ty của bạn hãy tự hỏi những câu hỏi như sau: điều gì sẽ xảy ra đối với những người có ý tưởng sáng tạo khác thường trong công ty của bạn? điều gì sẽ diễn ra khi ai đó thất bại? Có bao nhiêu người nói với nhân viên của mình rằng: ”Chúng tôi muốn các bạn đón nhận lấy thử thách và chúng tôi muốn những ý tưởng đổi mới đang trào dâng ở phía trước. Vả lại chúng tôi cũng muốn bạn tạo nên những con số của mình và không muốn bất cứ sự thất bại đáng hổ thẹn nào cả”. Thật không may, chỉ có nửa sau của đoạn thông điệp là được nghe thấy còn nửa đầu thì bị bỏ ngoài tai. Có thêm những việc phải thực hiện đó là “hoạt động đổi mới” được ban lãnh đạo xem xét như thế nào - tầm quan trọng của nó, vai trò nó nắm giữ trong ý thức tập thể của tổ chức, và quan điểm của mọi người về cách cư xử mà ban lãnh đạo thực sự mong đợi. Xu hướng chung là ”sự cảm nhận trong bầu không khí” mà bạn có được khi thăm một công ty. Xu hướng chung đó được tạo ra bằng những phương pháp, tiến trình và những phần thưởng. Nếu xu hướng chung thích hợp cho sự đổi mới, bạn sẽ cảm nhận rằng mọi người sẽ hăng say làm việc vì sự tiến bộ của tổ chức, tiến tới một mốc lịch sử mà chưa bao giờ đạt đến; nói cách khác sự tiến bộ hướng tới một mục đích cụ thể, liệu đó có phải là một sản phẩm mới, một hình mẫu kinh doanh mới, hay việc mở ra một thị trường mới. Tổ chức có xu hướng đổi mới thích hợp là một tổ chức cung cấp phạm vi cho mọi người cộng tác trong các nhóm, đội, chi nhánh, và phòng ban mà không có ranh giới hay nỗi lo sợ. Vì công cuộc đổi mới thực sự là một quá trình giải quyết vấn đề, nên mạng lưới thông thường này không thể bị giới hạn ở những nguồn bên trong Thế kỷ mới hứa hẹn mang lại thêm những sự thay đổi, phức tạp hơn và cạnh tranh hơn. Sự mong đợi của khách hàng và thị trường phố Wall sẽ tiếp tục tăng lên. Nhưng đối với những công ty và những nhà lãnh đạo biết chú trọng tăng cường năng lực nòng cốt sẽ chẳng có gì phải sợ cả, và họ sẽ đạt được mọi thứ d)Phát triển nhân viên: Lãnh đạo kỳ vọng gì ở nhân viên? Khi người lãnh đạo và nhân viên làm việc ăn ý cùng nhau, họ sẽ tạo nên những hiệu quả không ngờ và những nguồn lợi nhuận lớn. Tuy nhiên, trong thực tế không có nhiều tài liệu nói về những kỳ vọng của người lãnh đạo đối với nhân viên và ngược lại, để có thể tạo nên sự phối hợp ăn ý đó. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới thường nói lên rất nhiều về thành công của một công ty. Khi họ cùng làm việc ăn ý, họ sẽ tạo ra những kết quả tốt và mang lại lợi nhuận lớn. Tuy nhiên, trong khi rất nhiều sách báo chỉ ra những gì mà một người lãnh đạo phải làm, thì có rất ít bài viết nói về những kỳ vọng mà người lãnh đạo đặt ra đối với cấp dưới. Để thúc đẩy hiệu quả mối quan hệ giữa lãnh đạo và các nhân viên trong công ty ,người lãnh đạo cần thoả thuận với nhân viên để họ có thể hoàn thành tốt trách nhiệm được giao bao gồm: Ví dụ, bạn là một người có trách nhiệm báo cáo trực tiếp và cần phải đưa ra những ý kiến sáng tạo. Lãnh đạo của bạn cần nghe chúng, bởi vì cho dù đó là những ý kiến nghe có vẻ kỳ quặc thì đôi khi nó cũng có thể làm nên những thành công rực rỡ.  Là một lãnh đạo được người ta kỳ vọng phải nói với các nhân viên rằng: Kinh doanh sẽ đi theo hướng nào? Tại sao? Và họ được lợi gì khi hoàn thành tốt công việc? Sự rõ ràng này sẽ giúp cho mọi người hiểu được phần công việc của mỗi cá nhân tác động tới tổng thể hoạt động của doanh nghiệp như thế nào. Khi mỗi cá nhân hoàn thành tốt công việc dành cho vị trí của mình trong mối quan hệ “người lãnh đạo – nhân viên” thì doanh nghiệp và chính bản thân các nhân viên đều được hưởng lợi Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo chỉ ra những kỳ vọng đặt ra đối với cả hai bên như sau: a)Đối với nhân viên cấp dưới : Phải tham gia: Nếu bạn là người quản lý, hãy chỉ xuất hiện khi một người không thực hiện được những cam kết của anh ta, khi những mâu thuẫn cá nhân nảy sinh và sự khủng hoảng xảy ra. Và hãy trực tiếp thông báo những tin xấu cho cấp trên cao hơn của mình.Cộng tác: Vượt qua sự khác biệt giữa bạn và những người khác để làm việc một cách hiệu quả cho dù bạn thực sự không thích họ.Đưa ra những sáng kiến: Đừng ngần ngại đưa ra ý kiến mới, tuy đó có thể là những ý tưởng bột phát lướt qua trong trí óc. Hãy nói nó ra và bạn sẽ thăng tiến nhanh hơn những người chỉ giữ im lặng.Phát triển những nhân viên dưới quyền của bạn: Hãy tích cực quan tâm tới sự phát triển của nhân viên như cách bạn đã cố gắng phát triển bản thân. Hãy phê bình và động viên nhân viên đúng lúc theo cách riêng của bạn. Hãy tham gia trực tiếp vào các đánh giá kết quả công việc và đưa ra những ý kiến thẳng thắn, hữu ích và cụ thểThực tế: Hãy thường xuyên đọc và xem tin tức để biết được điều gì xảy ra trên thế giới có thể tác động trực tiếp đến nhân viên dưới quyền, thị trường và đối thủ cạnh tranh của bạn? Bạn cũng nên tìm hiểu những gì đang xảy ra đối với khách hàng: Họ đang thay đổi như thế nào? Các đối thủ cạnh tranh thay đổi ra sao? Các sự kiện cũng như những công nghệ mới ảnh hưởng gì đến chiến lược kinh doanh? Mối quan hệ với khách hàng là tài sản quý báu của công ty: Hãy biết trân trọng họ! Chủ động phát triển bản thân: Trau dồi kiến thức thường xuyên và tìm kiếm cơ hội phát triển, không nhất thiết phải bằng cách đi học mà có thể đọc sách báo nói về những ý kiến, phát minh và con người mới. Lắng nghe và yêu cầu người lãnh đạo nhận xét về năng lực của mình và biết chấp nhận những thách thức. Hãy luôn chủ động trong công việc: Nên cư xử lạc quan, tích cực trong những hoàn cảnh khó khăn. Bạn cần duy trì khả năng khuyến khích và tạo cảm hứng cho những nhân viên của mình trong bất cứ hoàn cảnh nào. b)Đối với một người lãnh đạo: Xác định những mục tiêu cụ thể mà nhân viên cần thực hiện: Chỉ ra những mục tiêu cuối cùng bạn mong muốn các nhân viên hoàn thành (cả với tư cách tập thể lẫn tư cách cá nhân).Đưa ra những chuẩn mực bạn áp dụng làm thước đo hiệu quả công việc của họ trong thời gian nhất định. Bạn sẽ giúp họ quyết định nên đầu tư thời gian và công sức vào đâu để có được kết quả tốt nhất. Hãy luôn sẵn sàng: Nếu bạn mong muốn nhân viên của bạn luôn có những thông tin cập nhật và báo cáo cho bạn một cách kịp thời, thì hãy luôn có mặt khi họ cần bạn. Đừng cáu giận khi họ thông báo cho bạn một tin xấu. Đối xử cô._.ng bằng với các nhân viên: Bạn cần đảm bảo những nhân viên duới quyền mình biết rõ về hệ thống thưởng phạt lương bổng và họ xứng đáng được thưởng cho mọi công việc cụ thể mà họ đã đóng góp để hoàn thành tốt công việc mà bạn đã đề ra. Phương pháp đào tạo và phát triển đúng đắn:Không phải nhà quản lý nào cũng thực hiện tốt việc phát triển sự nghiệp cho cấp dưới của mình.Một số nhà quản lý bỏ qua cơ hội xây dựng nguồn nhân lực hiệu quả trong tầm kiểm soát của mình vì họ hoặc không xem đây là một phần công việc của mình hoặc vô tình quên mất nhiệm vụ này do họ luôn phải ở trong guồng quay hối hả của việc kinh doanh.Thế nhưng công việc chính của nhà quản lý là tạo ra kết quả thong qua nhân viên nên rõ rang việc tăng khả năng thực hiện công việc của nhân viên mang một ý nghĩa vô cùng quan trọng.Những nhà quản lý biết đánh giá khả năng cũng như xây dựng kế hoạch phát triển nhân viên một cách nghiêm túc chắc chắn sẽ có nhiều khả năng thu hút người tài giỏi, góp phần củng cố động lực và chuẩn mực làm việc cao,duy trì được tinh thần liên tục phát triển.Việc phát triển bắt đầu từ sự thông hiểu mong muốn và năng lực chuyên môn hiện tại của nhân viên. Càng hiểu nhiều về nhân viên, bạn càng hiệu quả trong việc thúc đẩy, huấn luyện và phát triển nhân viên. Đó là lí do vì sao mà trong một nền kinh tế toàn cầu cạnh tranh, các tổ chức đều tìm cách tăng doanh thu và giảm bớt chi phí. Một số tổ chức tin rằng cách dễ dàng nhất để làm việc này là cắt giảm ngân sách đào tạo nhân viên. Tuy nhiên, những tổ chức có tầm nhìn chiến lược lại có cách làm khác: không ngừng phát triển nhân sự của mình, đặc biệt là các lãnh đạo.Một khi bạn đã thành công với phát triển một hay hai lãnh đạo, đây là lúc để bạn bắt đầu nhân rộng chương trình. Hãy bắt đầu đưa thông tin về chương trình đào tạo cho những nhân viên tiềm năng trong các buổi phỏng vấn. Nhiều tổ chức nhỏ đã sử dụng phương thức này để thu hút nhân tài, vì nếu không các nhân viên tiềm năng sẽ chuyển sang làm việc tại các tổ chức lớn hơn. Hãy nói cho các ứng viên biết bạn sẵn lòng đầu tư vào họ để biến họ trở thành một nhà lãnh đạo tương lai như thế nào. Những người giỏi trong môi trường công ty nhỏ và vừa luôn có nhu cầu tự phát triển và hoàn thiện mình. Họ sẽ vô cùng ấn tượng nếu biết rằng bạn muốn đầu tư vào họ. Hãy rút ra những tố chất thành công của các nhân viên hiện thời trong tổ chức và chú ý tới những nhân viên thể hiện tốt. Hãy chỉ ra cho các nhân viên biết rằng mục tiêu của bạn là giúp họ hoàn thiện tối đa. Tuy nhiên phải cẩn thận, đừng tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt, trong đó một người chiến thắng đồng nghĩa với người khác bị thất bại. e)Phát triển văn hóa tổ chức và đạo đức nghề nghiệp: Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp và đạo đức nghề nghiệp trong môi trường cạnh tranh: Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó. Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu Á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và kinh tế thế giới.Một nhà lãnh đạo giỏi sẽ biết mình cần phải làm gì để xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên những cơ sở sau: Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân. Khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người: 1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. 3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có. 4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. 5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử. 6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. 7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành? 8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp. 9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. 10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp. 11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới. Văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề lớn, quyết định sự trường tồn phát triển của doanh nghiệp, nó không chỉ đơn thuần là hình thức bên ngoài, hành vi ứng xử thông thường. Phải có cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp và các bước cơ bản để xây dựng nó. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn hoặc chỉ thay đổi trang trí…, mà đòi hỏi sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo, sự thấu hiểu nỗ lực của tất cả các thành viên, sự kiên định bền bỉ hàng chục năm trời. 4)Yêu cầu với nhà lãnh đạo chiến lược : a)Mười phẩm chất cần có đối với lãnh đạo : Lãnh đạo doanh nghiệp lớn của nhà nước là một trong những nghề quan trọng nhất thế giới. Đây luôn là là một nghề khó và dường như càng ngày càng trở nên khó hơn. Những người đã và đang là những vị chủ chốt của công ty cũng thường gặp nhiều khó khăn trở ngại lớn: thời gian họ trụ lại vị trí này càng ngày càng ngắn hơn. Cuộc cạnh tranhđối với các tài năng lãnh đạo cũng khốc liệt hơn trước kia vì giờ đây các công ty tư nhân đã hoàn toàn bìnhn đẳng với khu vực Nhà nước. Nếu đánh giá các vị lãnh đạo mà chỉ dựa vào mức lương thì rõ rang xã hội đang rất thiếu những người có đủ phẩm chất để làm được công việc này. Sau đây là danh sách mười phẩm chất cần có ở một người lãnh đạo tài giỏi: 1. Một nền tảng đạo đức vững chắc :Nếu người lãnh đạo có những tính cách không nên có thì công ty của họ cũng bị lung lay. Các tính cách này không đến mức làm công ty phá sản, nhưng sẽ làm công ty sẽ bị mất đi những tài năng thực sự: những người tốt không muốn làm việc cho các công ty có người lãnh đạo tồi về nhân cách. 2. Khả năng đưa ra các quyết định "khó chịu" :Nhiều khi người lãnh đạo phải quyết định dựa trên một cơ sở thông tin mơ hồ. Người lãnh đạo phải giải quyết thật nhanh các y6eu cầu trái ngược nhau mà không nắm chắc thực tế diễn ra như thế nào. Điều này đòi hỏi những kẻ lớn gan. Còn những người không dám gây đau đớn, không dám chấp nhận nguy cơ “them thù”, hay những người cần bằng chứng rõ rang trước khi quyết định thì không nên đứng ở vị trí này. 3.Tập trung là phẩm chất cần thiết để đưa ra các quyết định khó chịu trên. Lãnh đạo một công ty lớn và giải quyết nhanh chóng hàng loạt các vấn đề phức tạp là một thách thức trí tuệ lớn. Rút ra điều cốt yếu từ một đống hỗn độn là điều tối cần thiết để có thể đưa ra được một chiến lược hiệu quả. Để co thể vượt qua những tiếng la ó phản đối và ánh mắt săm soi của công chúng, người lãnh đạo phải có một bản lĩnh để tập trung vào điều thực sự quan trọng mà không bị phân tâm trước những phản ứng của công chúng. 4.Tham vọng. Những người lãnh đạo giỏi nhất là những người có cái đầu chứa đầy tham vọng về quyền lực, những người muốn tạo ra được một cái gì đó còn tồn tại lâu hơn chính bản thân họ. Điều này khác với mong muốn làm nổi bật bản thân. Tham vọng này tạo ra một động lực và nỗi ám ảnh không ngừng về việc phải thực hiện xuất sắc các nhiệm vụ của mình – đây là những tố chất cần thiết của người lãnh đạo.  5.Kỹ năng giao tiếp tốt là một yêu cầu tương đối mới - kết quả của sự xâm nhập ngày càng tăng của thế giới bên ngoài như các phương tiện truyền thông, giới phê bình, các cổ đông, các tổ chức bảo vệ mmôi trường. Tất cả đều đòi hỏi một nhà lãnh đạo công ty phải có khả năng thuyết phục cao - điều này không phải lúc nào cũng có nghĩa là nói sự thật. Việc khuyến khích động viên một lực lượng lao động đông đảo cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải có năng khiếu trình bày một viễn cảnh sang sủa sao cho thật thuyết phục. Một người không có khả năng làm người khác tin tưởng sẽ khó có thể đảm nhận được công việc này. 6. Khả năng đánh giá con người : đây cũng là một yếu tố cần thiết của người lãnh đạo, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về chất xám. Phán đoán xem ai sẽ là người làm việc hiệu quả nhất trong vị trí nào là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo. Giống như rất nhiều khía cạnh khác của loại nghề nghiệp đỉnh cao này, việc phán đoán đòi hỏi người lãnh đạo phải huy động cả trực giác lẫn kinh nghiệm của bản thân. 7. Giỏi phát triển nhân tài là một phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo. Người ta thường học được nghệ thuật lãnh đạo từ một cố vấn dày dạn kinh nghiệm chứ không phải từ một cuốn sách hay. Vì vậy, một người lãnh đạo có tài không chỉ cần phát hiện nên sử dụng những năng khiếu nào của một cá nhân cụ thể mà còn phải là một giáo viên giỏi có khả năng truyền đạt được kỹ năng của mình cho những người xung quanh (đồng thời khuyên khích những người khác cũng truyền đạt kinh nghiệm cho các đồng nghiệp của họ). Đó là một phương pháp hữu hiệu để tạo ra những người lãnh đạo ở các cấp khác nhau trong bất kỳ một tổ chức nào. 8.Tự tin: Việc tập hợp và sử dụng nhân tài đòi hỏi bạn phải có khả năng làm việc với những người làm công việc của họ giỏi hơn bạn làm công việc của mình, bạn phải hướng dẫn và độn viên họ. Người lãnh đạo nào ghen tỵ với nhânv iên của mình sẽ không xây dựng được lòng trung thành nơi họ. Lòng tự tin còn cho phép người lãnh đạo thừa nhận điểm yếu của mình và yêu cầu giúp đỡ mà không cảm thấy sợ bị chỉ trích hoặc cảm thấy mình thiếu năng lực. Những nhà lãnh đạo thành công là những người có thể nói “tôi không biết phải làm gì tiếp theo” mà không làm mất đi sự tôn trọng của đồng nghiệp. 9. Khả năng thích nghi: sẽ là phẩm chất vô giá khi vận rủi tới. Vượt qua được vận rủi đòi hỏi con người phải có bản lĩnh và tính linh hoạt. Khả năng này được thể hiện ở việc phát hiện ra một thay đổi nào đó trên thị trường, trong thái độ của công chúng hay trong môi trường chính trị, thể hiện ở việc vạch ra một phươn ghướng hoàn toàn khác ngay cả khi phải rũ bỏ một ý kiến mà cấp trên của mình đã rất nhiệt tình đồng ý. Jeffrey Sonnenfeld, giáo sư thuộc DH Yale đã liệt kê các cách thức để biến điều không may mắn thành may mắn, trong đó quan trọng nhất là khả năng định hình lại một vấn đề sao cho khi nhìn từ một số khía cạnh nào đó, vấn đề khó khăn đó có vẻ giống như một sự thành công. 10. Duyên dáng không phải là một phẩm chất được dạy trong các khóa dạy Quản trị Kinh doanh nhưng rất ít người có thể trở thành lãnh đạo khi thiếu phẩm chất này - tất nhiên yếu tố này cần một chút may mắn trời cho. Các phẩm chất này cần thiết cho việc lãnh đạo bất kỳ một doanh nghiệp nào nhưng đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp thương mại Nhà nước. Cách thức lãnh đạo công ty sẽ quyết định sự thịnh vượng của công ty, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng công ty. Để đối phó với các vụ scandal và phá sản trong hai năm vừa qua, chính phủ các nước đã nhanh chóng siết chặt các quy định về điều hành công ty. Điều này không có gì xấuvì điều hành tốt không thể bảo đảm cho công việc chạy nhưng ít nhất nó cũng đưa ra các công cụ để giải quyết tình trạng quản lý yếu kém. Trao nhiệm vụ và phương tiện để thực hiện nhiệm vụ cho Ban giám đốc là điều rất nên làm. Tất cả những điều này đều góp phần củng cố lại niềm tin của công chúng  b)Những kỹ năng cần có của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp toàn cầu: Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, xóa đi các rào cản giữa các quốc gia và biến thế giới thành một thị trường duy nhất. Các doanh nghiệp, lớn cũng như nhỏ, đều có cơ hội để trở thành một đối thủ cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Khi đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có những kỹ năng nhất định để điều hành một công ty có phạm vi hoạt động vượt ra khỏi biên giới quốc gia mình, đủ sức cạnh tranh với các công ty khác trên toàn cầu. Có rất nhiều kỹ năng mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp toàn cầu có hiệu quả cần phải có, nhưng có thể tóm tắt thành những kỹ năng sau đây: 1. Nhạy cảm về văn hóa. Phẩm chất đầu tiên và có lẽ cũng là quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo toàn cầu là sự nhạy cảm về văn hóa và khả năng bước ra khỏi nền văn hoá của mình để thích nghi với nền văn hóa của những người khác. Các nhà lãnh đạo toàn cầu không ngại dành thời gian để tìm hiểu điều gì nên làm và không nên làm trong văn hóa của người khác và tôn trọng những điều đó. Sự nhạy cảm về văn hóa đóng vai trò rất quan trọng trong việc lãnh đạo những người đến từ các nền văn hóa khác nhau, bởi vì kiểu quản lý, lãnh đạo rập khuôn sẽ không tạo được sự thuyết phục từ thuộc cấp đến từ những nền văn hóa khác nhau. Để có được sự nhạy cảm đó, nhà lãnh đạo phải có khả năng tìm hiểu con người ở các nền văn hóa khác nhau đứng ở giác độ của họ. Việc hiểu và chấp nhận các nền văn hóa khác nhau sẽ tạo ra cho nhà lãnh đạo một ưu thế lớn để cạnh tranh trên các thị trường toàn cầu. 2. Khả năng quản lý một đội ngũ nhân viên đa dạng. Hiện nay, hầu hết các tổ chức đều có sử dụng nhiều nhân viên thuộc các sắc tộc, văn hóa, tôn giáo và địa vị xã hội khác nhau. Nếu không quản lý tốt sự đa dạng này, xung đột nội bộ rất có thể xảy ra. Một nhà lãnh đạo toàn cầu có hiệu quả, vì vậy, không chỉ cần phải tự học cách làm việc với những nhóm nhân viên đa dạng mà còn phải giúp các nhóm nhân viên như vậy làm việc đoàn kết, phối hợp với nhau nhằm đạt được những mục tiêu chung của tổ chức. Một trong những làm là tổ chức các khóa huấn luyện về sự đa dạng (diversity training), mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc hòa hợp bằng cách hướng dẫn mọi người cách làm việc và ứng xử với những đồng nghiệp có nền tảng về văn hóa, sắc tộc, tôn giáo khác với mình. 3.Khả năng thích nghi và tính sáng tạo . Thay đổi là một thực tế khắc nghiệt mà các doanh nghiệp luôn phải chạy theo và tìm cách đối phó. Một nhà lãnh đạo toàn cầu có hiệu quả phải có khả năng thích nghi cao trước những thay đổi nhanh chóng của thế giới xung quanh và phải có óc sáng tạo để theo kịp với những thay đổi. Một ví dụ về tính thích nghi cao là hệ điều hành máy vi tính Windows của Microsoft. Hệ điều hành này hiện có 24 ngôn ngữ khác nhau, từ Anh, Đức, Nhật, Hoa,Hàn Quốc, Ả Rập, Do Thái, Tây Ban Nha, Pháp, Ý, Thụy Điển, Hà Lan, cho đến Brazil, Na Uy, Đan Mạch, Nga, Thổ Nhĩ Kỳ… Hãy hình dung phần mềm này đang có chỗ đứng như thế nào trên thế giới nếu Bill Gates quyết định chỉ làm một phiên bản duy nhất là tiếng Anh? 4. Khả năng quản lý hiệu quả và lợi nhuận. Khả năng sinh lợi và hiệu quả sản xuất kinh doanh là hai tiêu chí hàng đầu mà một nhà lãnh đạo nói chung cần phải quản lý tốt. Làm kinh doanh tất yếu phải hướng đến lợi nhuận và làm sao để đầu ra càng nhiều đồng thời giảm thiểu đầu vào, tức tìm cách đạt hiệu quả tối đa. Đây là một thử thách ngày càng lớn đối với tất cả các doanh nghiệp trên thế giới, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay. Nhà lãnh đạo phải thực hiện mọi nỗ lực để làm cho doanh nghiệp của mình sinh lợi và tăng trưởng thay vì bị lỗ lãi và dần dần biến ra khỏi thị trường 5. Khả năng duy trì sự tồn tại lâu dài và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp là những thực thể cần phải được tồn tại và phát triển lâu dài. Để điều đó xảy ra, nhà lãnh đạo lớn của các doanh nghiệp toàn cầu phải xây dựng được một tổ chức tốt khi mình còn đương nhiệm mà còn phải đảm bảo rằng tổ chức đó vẫn tiếp tục tồn tại và phát triển khi mình rời khỏi chức vụ. Vì mục đích này, các nhà lãnh đạo tốt phải là những người biết phát triển đội ngũ những người kế thừa. Họ không ngại nhường lại vị trí cho những người tuy trẻ nhưng có tài năng thật sự. Họ làm điều này thông qua việc thường xuyên đào tạo, dẫn dắt thuộc cấp và giúp họ “tỏa sáng”. Chương 2:Thực tiễn 1)Tổng quan về doanh nghiệp Giới thiệu sơ lược về Trung Nguyên : Ra đời vào giữa năm 1996 -Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7, công ty truyền thông bán lẻ Nam Việt và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng. Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc. Lịch sử hình thành và phát triển: • 16/06/1996: Khởi nghiệp ở Buôn Ma Thuột (Sản xuất và kinh doanh trà, cà phê ) • 1998:Trung Nguyên xuất hiện ở TP.HCM bằng khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên. • 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến Nhật Bản • 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền tại Singapore và tiếp theo là Campuchia, Thái Lan • 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời • 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển • 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600 quán cà phê tại VN, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm • 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3,000tấn/năm. Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Chính thức khai trương khu du lịch văn hóa Trà Tiên Phong Quán tại Lâm Đồng. Phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế bằng các quán cà phê Trung Nguyên tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Ucarine, Mỹ, Ba Lan.• 2006: Đầu tư và xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7Mart lớn nhất Việt Nam và xây dựng, chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh phát triển nhượng quyền ở quốc tế. Ra mắt công ty truyền thông bán lẻ Nam Việt và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) có trụ sở đặt tại Singapore. Tầm nhìn và sứ mạng: Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục. Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt. Giá trị cốt lõi: 1. Khơi nguồn sáng tạo 2. Phát triển và bảo vệ thương hiệu\ 3. Lấy người tiêu dùng làm tâm 4. Gầy dựng thành công cùng đối tác 5. Phát triển nguồn nhân lực mạnh 6. Lấy hiệu quả làm nền tảng 7. Góp phần xây dựng cộng đồng Định hướng phát triển Trung Nguyên sẽ trở thành một tập đoàn gồm 10 công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực trồng, chế biến, xuất khẩu cà phê, kinh doanh bất động sản, chăn nuôi và truyền thông trong năm 2007. Hiện nay tập đoàn đã bao gồm các công ty: Công ty Cổ Phần TM&DV G7 (G7Mart), Công ty Vietnam Global Gateway (VGG), Công ty bán lẻ truyền thông Nam Việt và các công ty sản xuất cà phê… Tập đoàn có mục tiêu phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa thông suốt, bao gồm khoảng 100 nhà phân phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành từ nay đến 2010, song lĩnh vực chủ đạo của Tập đoàn Trung Nguyên vẫn là mặt hàng cà phê. Công ty cổ phần Trung Nguyên và công ty Cổ phần TM&DV G7 (G7Mart) đang ráo riết chuẩn bị lộ trình lên sàn giao dịch chứng khoán tại Việt Nam và Singapore Ngoài ra, Trung Nguyên sẽ xây dựng một trung tâm cà phê thế giới như một thiên đường cà phê thế giới tại Buôn Ma Thuột, dự án đã bắt đầu được khởi động trong năm 2007. 2)Chân dung nhà lãnh đạo Tuổi trẻ với những giấc mơ không trẻ: Chứng kiến cảnh cha bị bệnh nặng, chỉ cần 2 triệu đồng chữa trị mà vay mượn cả đại gia đình cũng không đủ, cậu con trai 16 tuổi - Đặng Lê Nguyên Vũ đã thề với lòng: “Một ngày nào đó mình sẽ thay đổi cuộc sống của cả đại gia đình này! Những năm 1990, thầy cô và các sinh viên Trường Đại học Tây Nguyên không ai không biết đến Đặng Lê Nguyên Vũ, chàng sinh viên khoa Y với nhiều ước mơ và hoài bão vượt ra phạm vi đất nước. Nhận ra ngành Y không thể đáp ứng được ước mơ và tham vọng của mình, năm thứ ba đại học, anh quyết định nghỉ học và đón xe vào thành phố Hồ Chí Minh để tìm kiếm cơ hội. Ra đi với hành trang duy nhất là tên và địa chỉ của một người chú chưa từng biết mặt, anh tự hứa sẽ không trở về nhà cho đến khi sự nghiệp vững vàng. Nhận được nhiều lời khuyên chân thành và bổ ích từ người chú, Đặng Lê Nguyên Vũ đồng ý trở lại trường vài ngày sau đó. Tuy vậy, trong anh vẫn luôn nung nấu ý tưởng kinh doanh. Là nước xuất khẩu cà phê thứ 2 thế giới nhưng hình ảnh cà phê của Việt Nam không hề được biết đến. Cà phê Buôn Ma Thuột là một trong những loại ngon nhất thế giới nhưng thực tế có được công nhận? Nhận thức như vậy, Đặng Lê Nguyên Vũ quyết định nghiên cứu, tìm tòi, học hỏi. Anh muốn chế biến ra loại cà phê ngon nhất và xuất khẩu ra thị trường quốc tế. Tham vọng lớn lao ấy thôi thúc chàng sinh viên Y đến cháy bỏng. Trình bày suy nghĩ với bạn bè để tìm sự chia sẻ, nhưng anh chỉ nhận được sự giễu cợt và cho là “thằng điên hạng nặng” với những ý tưởng vượt xa tầm với. Cả trường đại học chỉ vài ba người là chịu nói chuyện với anh. Tuy nhiên, Đặng Lê Nguyên Vũ vẫn tìm được ba người cộng sự học cùng lớp có chung bầu nhiệt huyết, nhưng họ hứa chỉ giúp anh trong chặng khởi đầu chứ không theo con đường kinh doanh đó. Không ngần ngại, Đặng Lê Nguyên Vũ bắt tay thực hiện ý tưởng của mình. Anh cùng các bạn tranh thủ ngày chủ nhật, lặn lội tìm đến các thương gia cà phê nổi tiếng ở khắp các tỉnh thành năn nỉ, thuyết phục họ truyền nghề. Cứ vậy, anh tích lũy được vốn kiến thức sâu rộng về cà phê. Tháng 8 năm 1996, Cửa hàng Cà phê Trung Nguyên được ra đời. Với số vốn ban đầu hầu như không có gì và chiếc xe đạp cũ, anh đạp xe đi khắp nơi thu mua cà phê về rang, xay và bỏ cho các quán. Nhiều người trong nghề đã cười nhạo khi thấy tất cả hoạt động của Trung Nguyên từ khâu rang, xay đến chế biến… chỉ được thực hiện trong gian nhà gỗ vỏn vẹn 2,8m2. Họ cho rằng anh khó có thể theo kịp để mà cạnh tranh với họ. Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ vẫn vững tin vào lựa chọn của mình. Anh khẳng định: “Chỉ 6 tháng sau Trung Nguyên sẽ phát triển bằng một doanh nghiệp có thâm niên 10 năm tại thành phố này”. Quả thực 6 tháng sau đó, cái tên Cà phê Trung Nguyên đã phát triển hơn cả một doanh nghiệp có thâm niên 20 năm tại thành phố Buôn Mê. Sự đón nhận nhiệt tình và nhanh chóng của người tiêu dùng đã tạo nên một hiện tượng Trung Nguyên trên mảnh đất năng động và đầy cạnh tranh ấy. Vì vậy khi tốt nghiệp đại học năm 1997, Đặng Lê Nguyên Vũ đã tích luỹ được một số vốn kha khá, đủ để tiếp tục đầu tư cho các bước tiếp theo.  Con đường dẫn tới thành công Thành công của Trung Nguyên ở Nhật Bản đã thực sự giúp nó nhảy vọt. Đến nay, thương hiệu Trung Nguyên đã có mặt ở Nhật Bản, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc và Cộng hòa Séc. Cà phê rang Trung Nguyên cũng có mặt trong siêu thị và các cửa tiệm ở Mỹ, Đức, Đông Âu, Pháp và Nga. Hiện Đặng Lê Nguyên Vũ đang triển khai các hợp đồng nhằm tìm kiếm thị phần cho Cà phê Trung Nguyên tại 15 nước như Đức, Úc, Canada, Đài Loan, Malaysia, Philippin… Không chỉ tấn công thị trường quốc tế với mặt hàng cà phê rang, Đặng Lê Nguyên Vũ thực sự gây kinh ngạc cho các nhà doanh nghiệp khi anh cho tung ra sản phẩm cà phê hòa tan mang tên G7 vào tháng 11-2003 vừa qua. Tên gọi cà phê hòa tan G7 trong ý tưởng của anh là một cái tên dễ tiếp cận quốc tế nhưng không mang tính vọng ngoại mà mang sứ mạng chinh phục, chiếm lĩnh thị trường 7 nước phát triển. G7 chính thức đối đầu với các đại gia nước ngoài về cà phê hòa tan bằng “Ngày hội cà phê hòa tan G7” tại Dinh Thống Nhất. Cuộc thử sản phẩm đem đến kết quả khá thú vị: 89% người tham gia chọn cà phê hòa tan G7 là sản phẩm yêu thích, và chỉ có 11% chọn nhãn hiệu cà phê hòa tan Nescafe. Đây thật sự là một cuộc chiến, nhưng điều quan trọng hơn của Trung Nguyên không phải là kết quả cuộc thử mà là sự khơi dậy về ý chí quật c._.