Ứng dụng Marketing mix tại Trung tâm bán lẻ Viettel

anh của doanh nghiệp. 10 CÁC THAM SỐ CƠ BẢN CỦA MARKETING – MIX TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. 12 Tham số sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 12 Quan niệm về sản phẩm của doanh nghiệp. 12 Ứng dụng tham số sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 14 Các quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm. 14 Quyết định về marketing sản phẩm mới. 15 Ứng dụng marketing – mix trong chu kỳ sống của sản phẩm 16 Tham số giá trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 18 Khái niệm giá. 18 Ứng dụng tham số giá trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 18 Các chính sách định giá thường áp dụng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 18 Các phương pháp tính giá của doanh nghiệp. 20 Tham số phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 22 Bản chất và tầm quan trọng của kênh phân phối. 22 Ứng dụng tham số phân phối hàng hóa trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 23 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối. 23 Tổ chức và điều khiển kênh phân phối. 25 Tham số xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 26 Khái quát về xúc tiến hỗn hợp. 26 Ứng dụng tham số xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động kinh doanh. 27 Quảng cáo. 27 Khuyến mại. 28 Marketing trực tiếp. 29 Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác. 29 CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX CỦA DOANH NGHIỆP. 30 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 30 Các yếu tố thuộc tiềm lực của doanh nghiệp. 32 CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MARKETING – MIX CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. 34 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. 34 Quá trình hình thành và phát triển của trung tâm bán lẻ Viettel. 34 Chức năng, nhiệm vụ của trung tâm bán lẻ Viettel. 35 Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ phòng ban trung tâm. 36 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trung tâm bản lẻ Viettel. 36 Nhiệm vụ, chức năng các phòng ban trung tâm 36 Ban giám đốc. 36 Các phòng, ban trực thuộc trung tâm. 37 Thực trạng hoạt động kinh doanh của trung tâm bán lẻ Viettel. 40 Khái quát về tình hình thị trường điện thoại di động Việt Nam. 40 Các yếu tố tác động tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 43 Đặc điểm về lao động. 43 Các nhà cung ứng. 44 Đối thủ cạnh tranh hiện tại. 45 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. 48 Thực trạng hoạt động kinh doanh của trung tâm trong thời gian qua. 50 Tình hình thực hiện doanh thu. 51 Tình hình thực hiện sản lượng. 52 Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực địa lý năm 2007. 54 Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo giá 55 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MARKETING – MIX TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. 56 Tham số sản phẩm. 56 Chiến lược sản phẩm của trung tâm bán lẻ Viettel. 56 Dịch vụ bảo hành sản phẩm. 58 Danh mục sản phẩm của trung tâm. 58 Tham số giá. 60 Chính sách giá của trung tâm bán lẻ Viettel. 61 Các phương pháp định giá. 62 Tham số phân phối. 63 Cấu trúc kênh phân phối. 63 Tổ chức hệ thống kênh phân phối. 65 Tuyển chọn các thành viên kênh. 66 Tổ chức quản lý hệ thống phân phối bán lẻ. 68 Tham số xúc tiến hỗn hợp. 70 Hệ thống chăm sóc khách hàng. 71 Hoạt động quảng cáo. 72 Hoạt động khuyến mại. 73 Quan hệ công chúng. 76 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ỨNG DỤNG MARKETING – MIX TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. 78 Đánh giá theo những tiêu thức định lượng. 78 Những mặt tích cực trung tâm đã đạt được trong ứng dụng marketing – mix. 80 Những hạn chế còn tồn tại. 81 Nguyên nhân của những tồn tại. 83 CHƯƠNG III. BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG MARKETING – MIX TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. 85 MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. 85 Phân tích cơ hội và thách thức của trung tâm bán lẻ Viettel trong thời gian tới. 85 Mục tiêu của trung tâm bán lẻ Viettel trong thời gian tới. 87 BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG MARKETING – MIX TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. 89 Các biện pháp về tổ chức quản lý. 89 Các biện pháp về công tác quản lý. 89 Các biện pháp về nhân sự. 90 Các biện pháp về xây dựng bản sắc văn hóa. 91 Các biện pháp về hoạt động nghiệp vụ marketing. 91 Các biện pháp về hoạt động phân đoạn, định vị thị trường. 91 Các biện pháp về xây dựng kế hoạch marketing. 92 Các biện pháp về tăng cường ứng dụng các tham số marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel. 92 Các biện pháp liên quan đến sản phẩm. 92 Các biện pháp về chính sách giá. 94 Các biện pháp về chính sách phân phối. 94 Các biện pháp về chính sách xúc tiến hỗn hợp. 97 ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN CÁC BIỆN PHÁP. 100 Điều kiện về phía trung tâm bán lẻ Viettel và Tổng công ty viễn thông Quân đội. 100 93 Điều kiện về phía các tổ chức, cơ quan có liên quan. 100 KẾT LUẬN 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ I. BẢNG Bảng 2.1. Lượng thuê bao điện thoại di động Việt Nam 2008 và dự tính 2009 42 Bảng 2.2. Tổ chức lao động của trung tâm bán lẻ Viettel. 43 Bảng 2.3 . Thị trường đầu vào của trung tâm. 45 Bảng 2.4. Đối thủ cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel 46 Bảng 2.5. Tổng hợp các chỉ tiêu thực hiện trong thời gian qua 50 Bảng 2.6. Số lượng siêu thị và năng suất bán bình quân ngày. 53 Bảng 2.7. Tình hình tiêu thụ sẩn phẩm theo khu vực địa lý 54 Bảng 2.8. Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo giá 55 Bảng2.9: Những sản phẩm bán chạy nhất tháng 11/2008 57 Bảng2.10 . Danh mục một số sản phẩm điện thoại di động của trung tâm bán lẻ Viettel. 59 Bảng 2.11. Bảng giá bán lẻ sản phẩm điện thoại di động của trung tâm bán lẻ Viettel và một số đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội 61 Bảng 2.12. Kết quả hoạt động kinh doanh theo các thành viên kênh phấn phối. 65 Bảng 2.13. Các thành viên kênh của trung tâm bán lẻ Viettel năm 2007. 67 Bảng 2.14. Chi phí hỗ trợ các thành viên kênh. 69 Bảng 2.15. Tổng hợp các chi phí xúc tiến hỗn hợp của trung tâm bán lẻ Viettel. 70 Bảng.2.16. Chi phí quảng cáo của trung tâm trong thời gian qua. 73 Bảng 2.17. Cơ cấu giải thưởng chương trình khuyến mại của trung tâm bán lẻ Viettel. 75 Bảng 2.18. Tổng hợp chi phí quan hệ truyền thông của trung tâm bán lẻ Viettel 76 Bảng 2.19. Hiệu quả hoạt động marketing của trung tâm bán lẻ Viettel qua các tiêu thức định lượng 78 Bảng 3.1 . Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2009 88 II. BIỂU Biểu 2.1. Thị phần mạng điện thoại di động Việt Nam quý I/2008. 41 Biểu 2.2. Tình hình thực hiện doanh thu 51 Bi ểu 2.3. Cơ cấu doanh thu năm 2008 52 Bi ểu 2.4. Tình hình thực hiện sản lượng 52 Biểu 2.5. Cơ cấu sản lượng năm 2008 53 Biểu 2.6. Cơ cấu sản lượng điện thoại di động của trung tâm bán lẻ Viettel theo hãng 60 Biểu 3.1. Kế hoạch sản lượng, doanh thu năm 2009. 89 III. HÌNH Hình 1.1. Các công cụ cơ bản của marketing - m ix 12 Hình 1.2. Ba cấp độ cấu thành sản phẩm 13 Hình 1.3. Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm 16 Hình 1.4. Sơ đồ kênh phân phối của doanh nghiệp .21 Hình.1.5. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter 32 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trung tâm bán lẻ Viettel 36 Hình 2.2. Cảnh mua sắm tại siêu thị của Thế giới di động. 47 Hình 2.3. Cảnh mua sắm tại siêu thị của Công ty Cổ phần Viễn Thông A 47 Hình 2.4. Cấu trúc kênh phân phối của trung tâm bán lẻ Viettel 64 Hình2.5. Mặt tiền một siêu thị điện thoại di động của trung tâm bán lẻ Viettel tại Hà Nội 66 Hình 2.6. Mô hình vận động hàng hóa và thông tin của trung tâm bán lẻ Viette 68 Hình 2.7. Cảnh làm việc tại cửa hàng đa dịch vụ của Viettel. 71 Hình 2.8. Hoạt động khuyến mại của trung tâm bán lẻ Viettel. 77 LỜI MỞ ĐẦU Ngày 11/1/2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO) sau hơn 11 năm đàm phán, đặt dấu mốc quan trọng trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Việc gia nhập WTO đã mang đến những làn gió mới, động lực mới thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển. Trong năm 2007 nền kinh tế đạt mức tăng trưởng cao 8,4%/ năm, thu hút sự quan tâm của giới đầu tư trong và ngoài nước, hành lang pháp lý cho phát triển kinh tế thương mại ngày càng minh bạch và thông thoáng hơn. Thị trường viễn thông tiếp tục đạt được những bước tiến vượt bậc, hỗ trợ đắc lực cho các ngành kinh tế khác cùng phát triển đồng thời cải thiện vị trí trong bảng xếp hạng viễn thông Châu Á, được coi là một trong những thị trường hấp dấn nhất trong khu vực và trên thế giới. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông, các nhà sản xuất điện thoại di động cũng không ngừng đưa ra các dòng sản phẩm mới với nhiều tính năng, công dụng, mẫu mã để phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngày càng có nhiều sự xuất hiện của các doanh nghiệp kinh doanh điện thoại di động tại Việt Nam với hàng loạt showroom, siêu thị và cửa hàng bán lẻ điện thoại di động làm cho thị trường kinh doanh điện thoại di động ngày càng trở nên sôi động và cạnh tranh khốc liệt hơn, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Đặc biệt khi thế giới đang bị bao phủ một bức tranh ảm đạm do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ lớn nhất trong vòng 30-40 năm qua, khiến hàng loạt các ngân hàng, doanh nghiệp bị phá sản, các nền kinh tế lớn trở nên điêu đứng, người tiêu dùng e ngại và thắt chặt chi tiêu đã và đang gây ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trên toàn thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh điện thoại di động Việt Nam nói riêng. Trung tâm bán lẻ Viettel thuộc Công ty Thương mại và xuất nhập khẩu Viettel, Tổng Công ty viễn thông Quân đội được thành lập từ năm 2006, là một thành viên mới trong lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động nhưng với những bước đi đúng đắn, cùng với việc tận dụng những lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, trung tâm đã vươn lên thành một trong những nhà kinh doanh bán lẻ điện thoại di động lớn nhất Việt Nam với trên 80 siêu thị và 500 cửa hàng. Tuy bước đầu đã đạt được những thành tựu nhất định nhưng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh phân phối điện thoại di động buộc lãnh đạo trung tâm phải đưa ra các biện pháp tổng hợp đảm bảo sự phát triển bền vững của trung tâm. Sau một thời gian thực tập tại trung tâm, với sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Hoàng Minh Đường cùng với sự giúp đỡ của các cán bộ trung tâm, em đã định hình được công việc và thực trạng kinh doanh cũng như hoạt động marketing của trung tâm bán lẻ Viettel. Đứng trước tình hình thị trường khó khăn và những nguy cơ tiềm ẩn, vai trò của hoạt động marketing ngày càng trở nên quan trọng và bức thiết hơn. Vì thế em chọn đề tài “ Đẩy mạnh ứng dụng marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel” làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập của mình. Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng hoạt động marketing mix của trung tâm bán lẻ Viettel để từ đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động marketing- mix và đưa ra các biện pháp khắc phục. Phạm vi nghiên cứu của bài viết này chỉ giới hạn trọng việc nghiên cứu sự ứng dụng marketing – mix trong một doanh nghiệp cụ thể, đó là trung tâm bán lẻ Viettel. Kết cấu bài viết được chia làm 3 chương như sau: Chương I. Lý luận chung về marketing – mix trong doanh nghiệp. Chương II. Phân tích thực trạng ứng dụng marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel. Chương III. Biện pháp đẩy mạnh ứng dụng marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel. CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING - MIX TRONG DOANH NGHIỆP TỔNG QUAN VỀ MARKETING. Khái niệm marketing. Kể từ khi xuất hiện cho đến nay, thuật ngữ “ marketing” đã có nhiều cách giải thích, nhiều khái niệm khác nhau về nó. Sự khác nhau không chỉ ở mức độ chi tiết mà còn cả việc phản ánh nội dung cơ bản của marketing. Sự khác nhau khi giải thích thuật ngữ marketing phản ánh quá trình phát triển, hoàn thiện nội dung mà thuật ngữ này hàm chứa, phản ánh quan điểm khác nhau của các tác giả khi nghiên cứu cũng như ở lĩnh vực khác nhau mà nó được vận dụng. Tuy nhiên dù xem xét khái niệm marketing ở khía cạnh nào, lĩnh vực nào thì bản chất của marketing vẫn không thay đổi, đều nhằm mục tiêu hướng đích. Đó là tiêu thụ được sản phẩm thông qua cố gắng thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận. Vì vậy, trong phạm vi chuyên đề này ta chỉ xét một cách chung nhất khái niệm marketing hiện đại của E.J.Mc Carthy như sau: “ Marketing là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của một tổ chức thông qua việc đoán trước các nhu cầu của khách hàng hoặc người tiêu thụ để điều khiển các dòng hàng hóa dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu từ nhà sản xuất tới các khách hàng hoặc người tiêu thụ” Vai trò của marketing đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu xuyên suốt và chủ yếu nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào kinh doanh trên thị trường là đảm bảo lợi nhuận thu về tối đa nhất có thể, đảm bảo được vị thế và sự an toàn của mình trên thị trường. Marketing với vai trò quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, lấy thị trường – nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc cho mọi quyết định kinh doanh đã góp phần tạo ra cơ hội lớn nhất để tiêu thụ sản phẩm. Vai trò của marketing có thể khái quát dưới các nội dung sau: Liên kết người sản xuất và người tiêu dùng: do có sự cách biệt về không gian và thời gian giữa người sản xuất với người tiêu dùng làm cho quá trình sản xuất, tiêu dùng bị gián đoạn. Sản xuất sẽ khó có khả năng đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng về chất lượng, chủng loại, thời điểm. Marketing với hệ thống thông tin và các công cụ của mình đã nghiên cứu nắm bắt nhu cầu khách hàng, đưa sản phẩm đến tay khách hàng đầy đủ, đồng bộ, kịp thời… Khuyến khích sự phát triển ra cái mới: cạnh tranh ngày càng gay gắt là một xu hướng tất yếu trong hoạt động kinh doanh, cạnh tranh tạo ra sự phát triển. Do đó các doanh nghiệp muốn tồn tại và không bị đào thải ra khỏi thị trường bắt buộc phải đầu tư nghiên cứu, đổi mới sản phẩm, tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, marketing là một công cụ đắc lực để doanh nghiệp phát triển cái mới một cách hợp lý và phù hợp với nhu cầu khách hàng. Đáp ứng đầy đủ và đồng bộ các nhu cầu của khách hàng: sản xuất chỉ tạo ra sản phẩm vật chất, hữu hình và chỉ để thỏa mãn nhu cầu cốt lõi của khách hàng. Tuy nhiên ngoài nhu cầu cốt lõi, dịch vụ đi kèm lại là một trong những đặc điểm quan trọng kéo khách hàng đến với doanh nghiệp và là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Marketing với các hoạt động của mình trong quá trình đưa sản phẩm ra thị trường đã đưa vào thêm cho sản phẩm những giá trị dịch vụ, giá trị gia tăng đảm bảo đáp ứng đầy đủ và đồng bộ các nhu cầu của khách hàng. Liên kết các chức năng khác của doanh nghiệp: Marketing phản ánh một chức năng cơ bản của kinh doanh, giống như chức năng sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực, kế toán, cung ứng vật tư. Những chức năng này đều là những bộ phận tất yếu về mặt tổ chức của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự khác biệt giữa chức năng của marketing và các chức năng khác đó là marketing tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp nên marketing phải có nhiệm vụ kết nối các chức năng khác nhằm đảm bảo sự thống nhất hữu cơ nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, marketing vừa chi phối và vừa bị chi phối bởi các chức năng khác. Do đó, khi xây dựng chiến lược marketing, đề ra các mục tiêu chiến lược các nhà quản trị marketing phải đặt các nhiệm vụ, mục tiêu marketing trong mối tương quan, ràng buộc với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. CÁC THAM SỐ CƠ BẢN CỦA MARKETING – MIX TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. Marketing hỗn hợp hay còn gọi là marketing – mix là một hệ thống đồng bộ các công cụ có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động và chinh phục khách hàng. Marketing – mix gồm 4 tham số cơ bản sau: Sản phẩm : Product Giá cả : Price Phân phối : Place Xúc tiến : Promotion Hình 1.1 . Các công cụ cơ bản của marketing – mix Tham số sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quan niệm về sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm là gì? Sản phẩm là tham số đầu tiên trong hệ thống các tham số marketing – mix. Việc hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp là một trong những nhiệm vụ quan trọng của hệ thống marketing – mix, có ảnh hướng lớn đến khả năng tiêu thụ ( bán hàng) và khai thác cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng việc mô tả sản phẩm một cách chính xác và đầy đủ vẫn thường bị các doanh nghiệp xem nhẹ hoặc do thói quen hoặc do chưa hiểu rõ về tầm quan trọng của nó dẫn đến những hạn chế khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Trên thực tế có rất nhiều cách xem xét sản phẩm, mỗi cách có ưu nhược điểm riêng, phương pháp riêng tùy thuộc vào mục đích tiếp cận của doanh nghiệp. Trong phạm vi đề tài này ta chỉ xem xét sản phẩm dưới góc độ người tiêu dùng cuối cùng: “ Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng” Cấp độ các yếu tố cấu thành đơn vị sản phẩm. Thông thường một sản phẩm của doanh nghiệp thường có ba cấp độ cơ bản là: sản phẩm theo ý tưởng, sản phẩm hiện thực và sản phẩm bổ sung. Hình 1.2. Ba cấp độ cấu thành sản phẩm Cấp độ sản phẩm theo ý tưởng: sản phẩm theo ý tưởng có chức năng trả lời câu hỏi sản phẩm này thỏa mãn những điểm lợi ích cốt yếu nhất mà khách hàng sẽ theo đuổi là gì? Đó chính là giá trị mà doanh nghiệp sẽ bán cho khách hàng. Cấp độ sản phẩm hiện thực: đó là những yếu tố phản ánh sự có mặt trên thực tế của hàng hóa và phân biệt hàng hóa của các doanh nghiệp với nhau. Những yếu tố đó bao gồm: các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, các đặc tính, bố cục bề ngoài, đặc thù, tên nhãn hiệu cụ thể và đặc trưng của bao gói... Cấp độ sản phẩm bổ sung: đó là những yếu tố như: tính tiện lợi cho việc lắp đặt, những dịch vụ bổ sung sau khi bán, những điều kiện bảo hành và điều kiện hình thức tín dụng…tạo ra sự hoàn chỉnh cho sản phẩm cung ứng cho khách hàng. Phân loại sản phẩm của doanh nghiệp. Có thể phân loại sản phẩm của doanh nghiệp thành: hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp như sau: Hàng tiêu dùng: là những hàng hóa người tiêu dùng mua để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cho người tiêu thụ cuối cùng. Hàng tiêu dùng thường được chia ra thành hàng thông dụng, hàng lâu bền, hàng đặc biệt và hàng ít được biết đến. Hàng công nghiệp( tư liệu sản xuất): Tư liệu sản xuất là những hàng hóa được mua để thỏa mãn nhu cầu của các doanh nghiệp hay tổ chức. Có thể chia chúng thành các loại như: đất đai, nhà xưởng, văn phòng, thiết bị, phụ tùng linh kiện và bán thành phẩm, nguyên vật liệu chính, vật liệu và hàng hóa bổ sung… Ứng dụng tham số sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm. Định nghĩa chủng loại và danh mục sản phẩm. Chủng loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng, hay thông qua cùng những kiểu tổ chức thương mại, hay trong khuôn khổ cùng một dãy giá. Danh mục sản phẩm là tập hợp tất cả các chủng loại sản phẩm và các đơn vị sản phẩm cho một người bán cụ thể đem chào bán cho người mua. Quyết định về danh mục và chủng loại sản phẩm. Quyết định về chủng loại sản phẩm: mỗi doanh nghiệp thường có các cách thức lựa chọn chủng loại sản phẩm khác nhau, những lựa chọn này tùy thuộc vào mục đích mà doanh nghiệp theo đuổi. Thông thường doanh nghiệp có thể phát triển chủng loại sản phẩm hay bổ sung mặt hàng cho chủng loại sản phẩm. Quyết định về danh mục sản phẩm: dựa trên các thông số đặc trưng cho danh mục sản phẩm ta có thể đưa ra các chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm: Mở rộng tổng số chủng loại sản phẩm, mở rộng tổng số những mặt hàng thành phần làm phong phú danh mục sản phẩm. Phát triển bề sâu của danh mục sản phẩm bằng cách nâng tổng số các đơn vị sản phẩm cụ thể trong từng mặt hàng riêng của mỗi chủng loại sản phẩm. Mức độ hài hòa của danh mục sản phẩm: phản ánh mức độ gần gũi của sản phẩm thuộc các nhóm chủng loại sản phẩm Quyết định về marketing sản phẩm mới. Khái quát về sản phẩm mới. Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh, doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển được nếu chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến chương trình phát triển sản phẩm mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín ngày càng tăng. Theo quan điểm marketing, sản phẩm mới có thể là những sản phẩm mới về nguyên tắc, sản phẩm mới cải tiến từ các sản phẩm hiện có hoặc những nhãn hiệu mới do kết quả nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm của công ty. Các giai đoạn thiết kế và marketing sản phẩm mới. Thiết kế sản phẩm mới là việc làm cần thiết nhưng có nhiều mạo hiểm. Để hạn chế rủi ro, các doanh nghiệp cần tuân thủ các giai đoạn hình thành sản phẩm mới của doanh nghiệp. Thông thường các giai đoạn này bao gồm các bước như: Hình thành ý tưởng à Lựa chọn ý tưởng à Soạn thảo và thẩm định dự án về sản phẩm mới à Soạn thảo chiến lược marketing cho sản phẩm mới à Thiết kế sản phẩm mới à Thử nghiệm trong điều kiện thị trường à Triển khai tung sản phẩm mới ra thị trường. Ứng dụng marketing – mix trong chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm là gì? Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi của doanh số tiêu thụ kể từ khi sản phẩm được tung ra trên thị trường cho đến khi nó phải rút lui khỏi thị trường. Chu kỳ sống của sản phẩm có thể được xem xét cho từng mặt hàng cụ thể, từng nhóm chủng loại, thậm chí từng nhãn hiệu sản phẩm. Sự tồn tại chu kỳ sống sản phẩm là hiển nhiên, hy vọng về sự tồn tại lâu dài với doanh số cao đối với một sản phẩm, chủng loại sản phẩm hoặc nhãn hiệu sản phẩm là chính đáng. Nhưng hy vọng đó chỉ đạt được khi công ty biết được sự diễn biến của chu kỳ sống, đặc điểm của nó đồng thời có những điều chỉnh chiến lược marketing thích hợp. Các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm. Đối với từng sản phẩm, nhóm chủng loại hoặc nhãn hiệu sản phẩm có thể có số lượng và độ dài từng giai đoạn khác nhau. Nhưng dạng khái quát về mặt lý thuyết thì chu kỳ sống của sản phẩm có bốn giai đoạn: giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường, giai đoạn phát triển, giai đoạn chín muồi và giai đoạn suy thoái. Hình 1.3 . Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Giai đoạn tung ra thị trường( giai đoạn giới thiệu): Sản phẩm mới được tung ra thị trường nên số lượng tiêu thụ tăng lên một cách chậm chạp do có nhiều người chưa biết, chưa có nhiều đối chứng trong tiêu thụ và công ty có thể phải chịu lỗ hoặc lãi rất ít do chi phí ban đầu cao mà sản phẩm bán ra chưa đủ bù đắp. Trong giai đoạn này các doanh nghiệp thường sử dụng: giá hớt váng để thu lợi nhuận cao, động viên khuyến khích các trung gian marketing, tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán tạo sự hiểu biết về sản phẩm và những lợi ích của nó. Ưu tiên nhắm tới những người tiên phong và người khuyến khích tiêu dùng. Giai đoạn phát triển. Sản phẩm bán ra tăng lên nhanh chóng và có thể đạt đến điểm cực đại, chi phí xúc tiến giảm, lợi nhuận thu được cao do khách hàng đã quen thuộc và ưa chuộng sản phẩm. Tuy nhiên sự thành công của sản phẩm sẽ dẫn đến sự quan tâm của đối thủ cạnh tranh và sản phẩm nhái. Biện pháp marketing trong giai đoạn này là: sản xuất hàng loạt, đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường cải tiến kỹ thuật, tiêu chuẩn hóa sản phẩm để dễ dàng mở rộng bán ra; giữ nguyên mức giá hoặc giảm chút để thu hút khách hàng, tồn kho dự trữ lớn đảm bảo nguồn tiếp tế; tạo ra sự ưa thích cao nhất của đa số khách hàng, sử dụng mạnh những phương tiện thông tin đại chúng, thay đổi chút thông điệp quảng cáo để kích thích khách hàng. Giai đoạn bão hòa( chín muồi): Doanh số bán tăng chậm và giảm dần do sản phẩm đã đến hầu hết các khách hàng, cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đối thủ cạnh tranh và sản phẩm tương tự. Biện pháp marketing cho giai đoạn này là: phân biệt sản phẩm, cải biến, thay đổi một số yếu tố, đặc điểm của sản phẩm; cạnh tranh mạnh về giá; tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống kênh phân phối và tìm thị trường mới và củng cố lòng trung thành đối với nhãn hiệu bằng sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng hay tăng cường thuyết phục, khuyến mại. Giai đoạn suy thoái: Doanh số và lợi nhuận giảm rõ rệt bởi nhu cầu tiêu thụ giảm, cạnh tranh và chi phí tăng cao, nguy cơ bị thua lỗ lớn. Biện pháp marketing cho giai đoạn này là: giảm bớt các mặt hàng xét thấy không còn hiệu quả; giảm giá nhưng đôi khi có thể tăng giá tùy theo điều kiện thực tế; chọn lọc và chuyên môn hóa, sử dụng quy tắc vàng 20/80 và giảm bớt các chi phí đến mức thấp nhất. Tham số giá trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khái niệm giá. Giá cả mang nhiều tên gọi khác nhau, trong nghiên cứu kinh tế, giá được hiểu là“ sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa”. Trong kinh doanh và quản trị giá, giá cả được mô tả một cách đơn giản và cụ thể hơn: “ Giá là khoản tiền bỏ ra để đổi lấy một món hàng hay một dịch vụ” . Tuy nhiên trọng phạm vi nhất định để phục vụ cho chuyên đề ta chỉ xem xét giá cả dưới khía cạnh giá của người bán ( của doanh nghiệp thương mại): “ Giá phản ánh khoản thu nhập mà người bán muốn đạt được do nhường quyền sở hữu, sử dụng sản phẩm và dịch vụ của mình cho người mua. Giá càng cao thì người bán càng có lợi vì vậy người bán luôn tìm cách đưa ra giá cao nhất trong khả năng có thể để thu được lợi nhuận cao nhất” Ứng dụng tham số giá trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các chính sách định giá thường áp dụng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chính sách về sự linh hoạt của giá. Chính sách về sự linh hoạt của giá phản ánh cách thức sử dụng mức giá như thế nào đối với các đối tượng khách hàng. Doanh nghiệp phải lựa chọn giữa chính sách một giá và chính sách giá linh hoạt. Đó là việc đưa ra một hay nhiều mức giá đối với tất cả các khách hàng trong cùng điều kiện và khối lượng mua. Tuy nhiên mỗi chính sách lại có ưu, nhược điểm riêng đòi hỏi doanh nghiệp cần có những đánh giá cẩn thận để lựa chọn chính sách đúng đắn. Chính sách về mức giá theo chu kỳ sống của sản phẩm. Chính sách giá này thường được đưa ra để lựa chọn mức giá cho các sản phẩm mới hoàn toàn hoặc các sản phẩm mới thâm nhập thị trường. Mức giá cụ thể (cao hay thấp) có thể ảnh hướng lớn tới thời gian cần thiết để vượt qua giai đoạn xâm nhập thị trường và khả năng bán hàng ở các giai đoạn tiếp theo do mức độ hấp dẫn của cạnh tranh và sản phẩm thay thế. Tùy theo điều kiện cụ thể, có thể lựa chọn các chính sách khác nhau như: chính sách giá hớt váng, chính sách giá xâm nhập, chính sách giá giới thiệu, chính sách giá theo thị trường… Chính sách giá theo chi phí vận chuyển. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, sản phẩm phải được vận chuyển đến địa điểm sử dụng theo yêu cầu của họ. Để thực hiện điều đó, doanh nghiệp phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định. Do đó, việc tính toán chi phí vận chuyển vào giá công bố một cách linh hoạt và đúng đắn sẽ tạo ra cơ hội tốt hơn cho bán hàng và cạnh tranh của doanh nghiệp trên một số khu vực thị trường. Các mức giá dựa trên chính sách về chi phí vận chuyển thường được tính theo: giá giao hàng theo địa điểm, giá giao hàng theo vùng, giá giao hàng đồng loạt và giá giao hàng hấp dẫn. Trong đó các doanh nghiệp lựa chọn những chính sách phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn nhất định. Chính sách hạ giá và chiếu cố giá. Chính sách hạ giá: trên cơ sở giá công bố và sự thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng đến giá, doanh nghiệp tiến hành giảm giá nhằm bán được hàng và đáp ứng các mục tiêu kinh doanh. Có nhiều trường hợp khác nhau cần xem xét để quyết định giảm giá như: hạ giá theo khối lượng nhằm khuyến khích mua nhiều, hạ giá theo thời vụ, hạ giá theo thời hạn thanh toán, hạ giá tiêu thụ hàng tồn kho… Chính sách chiếu cố giá: chính sách chiếu cố giá thực chất là chính sách giảm giá nhưng có kèm theo điều kiện đưa ra bởi ngưởi bán như: giúp người bán thực hiện một việc gì đó hay được cho thêm một cái gì đó ngoài hàng hóa đã mua. Các chính sách chiếu cố giá doanh nghiệp thường áp dụng dưới dạng: tiền chênh lệch dành cho quảng cáo, tiền chênh lệch kích thích bán hàng, thu hồi sản phẩm cũ bán sản phẩm mới hay tặng vé xổ số, phiếu thưởng, hiện vật… Các phương pháp tính giá của doanh nghiệp. Phương pháp tính giá theo chi phí. Phương pháp tính giá này được thực hiện trên hai yếu tố cơ bản: chi phí bình quân trên một sản phẩm và lợi nhuận dự kiến của doanh nghiệp. Hầu hết các nhà bán buôn, bán lẻ đều tính giá công bố của mình dựa trên cơ sở cộng thêm “ khoản tăng giá” vào giá trị hàng mua để có giá bán: Pm là một đại lượng dễ xác định( qua hóa đơn mua) và thường phụ thuộc vào thị trường, điều quan trọng là xác định Ktg. Ktg bao gồm hai bộ phận chính: chi phí( chi phí cố định và chi phí biến đổi_không tính giá trị hàng hóa mua) và lợi nhuận kỳ vọng. Để xác định Ktg có thể tính toán một cách chi tiết theo công thức: Tính Ktg qua lãi gộp( tổng chênh lệch). Lãi gộp hay tổng chênh lệch thường được xác định qua các số liệu thực hiện kỳ báo cáo theo công thức: Từ khoản chênh lệch và số lượng bán ra, ta có Ktg theo công thức : Tính Ktg theo % tăng giá “ tiêu chuẩn”: doanh nghiệp thương mại có thể xác định giá công bố theo các khoản tăng giá để hình thành như một tập quán trong hệ thống buôn bán trên thị trường bằng cách đưa ra một khoản % tăng giá nào đó để xác định giá bán của mình. Các khoản tăng giá ở các mức độ khác nhau từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ có thể hình thành nên một “ chuỗi tăng giá” trong quá trình lưu thông hàng hóa. Chuỗi này cũng là cách xác định giá dễ thực hiện trong các doanh nghiệp. Phương pháp tính giá theo định hướng nhu cầu. Tính giá theo giá trị sử dụng( theo giá trị nhận thức được) của sản phẩm: Khách hàng mua hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ, khách hàng không đánh giá hàng hóa theo chi phí mà người bán đó bỏ ra, họ đánh giá giá trị hàng hóa theo khả năng đáp ứng của hàng hóa cho nhu cầu của mình. Giá hàng hóa cao hay thấp và có chấp nhận nó hay không tùy thuộc vào nhận thức của họ về giá trị của món hàng và sự cân bằng giá với giá trị hàng mà họ nhận được. Đặt giá theo giá trị tâm lý: tâm lý khách hàn._.g có ảnh hưởng rất lớn tới quyết định mua sắm của họ. Hình ảnh về giá rẻ hay chất lượng tốt của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp có tác động lớn đến tâm lý mua hàng của khách hàng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các cách thức đặt giá như: đặt giá lãnh đạo, đặt giá mồi, đặt giá theo nhóm sản phẩm hay đặt giá theo uy tín của sản phẩm… Tính giá theo mức độ chấp nhận giá của khách hàng: đây còn gọi là phương pháp tính giá ngược. Để định giá, người ta không xuất phát từ sản phẩm doanh nghiệp đang kinh doanh mà sẽ áp dụng mức giá bán lẻ hiện tại hoặc mức giá dự kiến khách hàng sẽ chấp nhận để kinh doanh. Tham số phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chất và tầm quan trọng của kênh phân phối. Khái niệm kênh phân phối. Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Các thành viên tham gia vào kênh phân phối được gọi là các trung gian thương mại, có nhiều loại trung gian thương mại và mỗi loại có các chức năng khác nhau như: nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý và các môi giới… Vai trò của kênh phân phối. Vai trò cơ bản nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thông qua thực hiện các chức năng như nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuyếch trương, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập các mối quan hệ, hoàn thiện hàng hóa…giúp cho các trung gian thương mại trong kênh phân phối có thể bán hàng hóa và dịch vụ hiệu quả hơn các nhà sản xuất nhờ tối thiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi ích nhiều hơn so với nó tự làm lấy. Các loại kênh phân phối. Kênh phân phối của doanh nghiệp bao gồm các kênh cơ bản sau đây: Kênh phân phối trực tiếp: ( kênh 1 trong hình vẽ 1.4 ): doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hóa. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp ( kể cả lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp và đại lý có hợp đồng) trực tiếp bán hàng đến tận người sử dụng sản phẩm. Kênh phân phối gián tiếp( bao gồm kênh 2 và 3): là dạng kênh phân phối trong đó doanh nghiệp bán hàng của mình cho người sử dụng phải thông qua các người mua trung gian( các nhà bán buôn và bán lẻ) mà không trực tiếp bán hàng cho người sử dụng sản phẩm. Kênh phân phối hỗn hợp: ( kênh 4): đây là phương pháp lựa chọn kênh trên cơ sở sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tự mình tổ chức bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian. Hình 1.4. Sơ đồ kênh phân phối của doanh nghiệp. Ứng dụng tham số phân phối hàng hóa trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lựa chọn và quản lý kênh phân phối. Lựa chọn và xây dựng kênh phân phối. Vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp là lựa chọn được kênh phân phối thích hợp cho các sản phẩm của họ. Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn các kênh phân phối khác nhau để đưa sản phẩm của họ đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho sản phẩm, doanh nghiệp có thể dựa vào các căn cứ dưới đây để lựa chọn: Những mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào... Từ đó mới có thể lựa chọn được cấu trúc kênh và cách quản lý hiệu quả. Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: những yếu tố cần xem xét về đặc điểm của khách hàng là: quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng. Khách hàng càng ở phân tán về địa lý thì kênh càng dài, nếu khách hàng mua thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài. Mật độ khách hàng trên một đơn vị diện tích càng cao càng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Đặc điểm của sản phẩm: những sản phẩm dễ hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. Những hàng hóa không có tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp… Đặc điểm của các trung gian thương mại: nhà quản lý cần xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ từ đó có thể lựa chọn loại trung gian thích hợp cho sản phẩm của mình. Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của họ để tạo ra sự khác biệt, nhằm tăng sức cạnh tranh… Khả năng, nguồn lực và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp cũng như các yếu tố ảnh hưởng của môi trường marketing cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động lựa chọn kênh phân phối của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối. Sau khi lựa chọn các kênh phân phối, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chúng một cách hiệu quả để phục vụ cho các mục tiêu của doanh nghiệp, đảm bảo cho dòng vật chất cũng như thông tin được trôi chảy, thuận lợi, hợp lý và có hiệu quả. Nội dung chủ yếu của quản lý kênh phân phối là: Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động : các doanh nghiệp cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Sử dụng các công cụ marketing – mix khác trong quản lý kênh: doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối, phải gắn các quyết định về sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh tạo ra sự hợp tác của các thành viên kênh, thúc đẩy họ hoạt động theo chiến lược phân phối của doanh nghiệp. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá hoạt động của các kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụ họ cung cấp. Tổ chức và điều khiển kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối xác định các luồng dịch chuyển của hàng hóa trong lưu thông. Nhưng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn phụ thuộc vào vấn đề hàng hóa được phân phối như thế nào trên các kênh đó. Để đảm bảo cho quá trình dịch chuyển của hàng hóa hiện vật một cách thuận lợi, hợp lý và có hiệu quả còn cần phải giải quyết các vấn đề về phân phối hiện vật. Phân phối hiện vật là quá trình điều phối,vận chuyển và dự trữ hàng hóa dưới dạng hiện vật vào các kênh phân phối của doanh nghiệp. Nội dung gồm có: Điều phối hàng hóa vào các kênh phân phối: xác định các kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung cấp hàng hóa cho các kênh phân phối của doanh nghiệp. Cần phải xác định danh mục hàng hóa vận động trong kênh, khối lượng hàng hóa và từng loại hàng hóa trong kênh, thời gian xuất phát, dịch chuyển hàng hóa trong kênh, nguồn hàng và địa điểm giao nhận… Lựa chọn phương án vận chuyển hàng hóa trong kênh: cần phải lựa chọn các phương án vận chuyển hàng hóa trong kênh cho phép đáp ứng tốt các yêu cầu về thời gian, địa điểm và chi phí trong bán hàng... Lựa chọn dự trữ trong kênh phân phối: cố gắng thỏa mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bớt chi phí dự trữ tối đa, tăng vòng quay của vốn. Phương án dự trữ phải được xác định đúng về địa điểm, danh mục, khối lượng...từ đó có thể căn cứ vào sản phẩm và hệ thống kênh để tổ chức dự trữ. Tham số xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khái quát về xúc tiến hỗn hợp. Khái niệm xúc tiến hỗn hợp Xúc tiến là một tham số của marketing hỗn hợp. Xúc tiến có nguồn gốc từ tiếng Anh: PROMOTION. Trong thực tế có nhiều khái niệm khác nhau về xúc tiến hỗn hợp, tùy theo lĩnh vực và mục đích nghiên cứu. Một các chung nhất ta có thể hiểu xúc tiến hỗn hợp theo giáo trình “ Lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh” của Khoa Marketing của trường Đại học Kinh tế Quốc dân như sau: “ Xúc tiến hỗn hợp là các biện pháp và nghệ thuật mà các nhà kinh doanh dùng để thông tin về hàng hóa, tác động vào người mua, lôi kéo người mua về phía mình và các biện pháp hỗ trợ cho bán hàng.” Vai trò của xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động kinh doanh Xúc tiến hỗn hợp là một trong bốn tham số quan trọng có thể kiểm soát được trong hoạt động marketing của doanh nghiệp. Nhờ có hoạt động xúc tiến, các doanh nghiệp có thông tin tốt về khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh. Qua đó doanh nghiệp có hướng đổi mới kinh doanh, đầu tư công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh. Xúc tiến hỗn hợp là công cụ hữu hiệu trong công việc chiếm lĩnh thị trường và tăng tính cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Thông qua các hoạt động xúc tiến, các doanh nghiệp tiếp cận được với thị trường tiềm năng, cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các hoạt động xúc tiến sẽ tạo ra hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trước con mắt của khách hàng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ đó mà không ngừng tăng lên. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. thông qua hoạt động xúc tiến, các doanh nghiệp sẽ có điều kiện để nhìn nhận về ưu nhược điểm của hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp mình để từ đó có thể đưa ra quyết định kịp thời, phù hợp. Xúc tiến làm cho bán hàng trở nên dễ dàng và năng động hơn, đưa hàng hóa vào kênh phân phối một cách hợp lý, kích thích hiệu quả của lực lượng bán hàng. Xúc tiến hỗn hợp là công cụ hữu dụng giúp cho cung và cầu gặp nhau, đặc biệt nhờ nghệ thuật của xúc tiến, hoạt động này kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh. Thông qua hoạt động xúc tiến, doanh nghiệp không chỉ bán được nhiều hàng mà còn góp phần làm thay đổi cơ cấu chi tiêu, hướng dẫn thị hiếu khách hàng. Giúp doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp và sản phẩm trong lòng công chúng. Ứng dụng tham số xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động kinh doanh. Quảng cáo. Quảng cáo là những hình thức truyền thông không trực tiếp, phi cá nhân, được thực hiện thông qua các phương tiện truyền tin phải trả tiền và các chủ thể quảng cáo phải chịu chi phí. Ngày nay, quảng cáo đang trở thành phổ biến và là công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhất của các doanh nghiệp. Để hoạt động quảng cáo của doanh nghiệp có hiệu quả cao, cần phải nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình truyền thông và ra những quyết định kịp thời, đảm bảo cho các hoạt động quảng cáo theo một quy trình thống nhất. Các quyết định cơ bản trong hoạt động quảng cáo gồm: Xác định mục tiêu quảng cáo: Bước đầu tiên cần phải xác định mục tiêu quảng cáo. Mục tiêu quảng cáo sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt động quảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định về thị trường mục tiêu, về việc định vị sản phẩm hàng hóa của công ty trên thị trường và về marketing mix, về kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. Xác định ngân sách quảng cáo: căn cứ vào mục tiêu quảng cáo của doanh nghiệp để xác định ngân sách quảng cáo. Cần chú ý tới việc phân bổ ngân sách truyền thông cho quảng cáo và các hoạt động truyền thông khác. Quyết định nội dung truyền đạt: nội dung của quảng cáo phải đảm bảo hấp dẫn, độc đáo và đáng tin đối với khách hàng để từ đó có thể truyền đạt thông điệp cần thiết và đầy đủ nhất đối với sự cảm nhận của khách hàng. Quyết định phương tiện quảng cáo: căn cứ vào mục tiêu quảng cáo, đối tượng quảng cáo và đối tượng nhận tin để lựa chọn phương tiện quảng cáo cho phù hợp. Thông thường có các phương tiện quảng cáo cơ bản như: các phương tiện thông tin đại chúng( báo, tạp chí, tivi, radio,…), quảng cáo trực tiếp, quảng cáo tại nơi bán hàng, qua internet hay qua các biểu ngữ, bảng biểu… mỗi phương tiện quảng cáo có ưu và nhược điểm riêng, do đó các doanh nghiệp cần sử dụng kết hợp các phương tiện quảng cáo để đạt kết quả một cách tối ưu. Đánh giá chương trình quảng cáo: sau khi tiến hành các hoạt động quảng cáo, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình quảng cáo thông qua các chỉ tiêu định tính và định lượng như: doanh số, lợi nhuận, số lượng khách hàng, cảm nhận của khách hàng… Khuyến mại. “Khuyến mại là hành vi thương mại của thương nhân nhằm xúc tiến việc bán hàng, cung ứng dịch vụ trong phạm vi kinh doanh của thương nhân bằng cách dành những lợi ích nhất định cho khách hàng.” Khuyến mại là một công cụ khá quan trọng trong hệ thống các công cụ xúc tiến, nó là hình thức bổ sung của quảng cáo. Thông qua các hoạt động khuyến mại, doanh nghiệp có thể kích thích khách hàng tiến tới hành vi mua sắm, thu hút thêm những người dùng thử mới và tăng cường sức cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh.. Các hình thức khuyến mại chủ yếu gồm có: giảm giá, phân phát hàng mẫu miễn phí, phiếu mua hàng, trả lại một phần tiền, phần thưởng cho các khách hàng thường xuyên, phần thưởng, tặng vật phẩm mang biểu tượng quảng cáo… Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp thường linh hoạt sử dụng kết hợp các biện pháp khuyến mại cho phù hợp với mục đích và hoàn cảnh. Marketing trực tiếp. Marketing trực tiếp là việc bán hàng trực tiếp không qua trung gian, là một hệ thống tương tác trong đó sử dụng một hoặc nhiều phương tiện quảng cáo để tác động vào khách hàng tiềm năng tạo nên phản ứng đáp lại của khách hàng hay một giao dịch mua hàng tại một địa điểm bất kỳ nào. Marketing trực tiếp sử dụng các phương tiện quảng cáo trả lời trực tiếp để bán hàng và tìm hiểu về một khách hàng cụ thể đã được nhập vào cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ với khách hàng. Doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ marketing trực tiếp như: marketing bằng catalog, bằng thư trực tiếp, quan điện thoại, trực tiếp trên truyền hình, đài truyền thanh, tạp chí, báo hay marketing, bán hàng qua hệ thống mạng internet bằng phương thức thương mại điện tử. Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác. “Quan hệ công chúng là những quan hệ với quần chúng nhằm tuyên truyền tin tức tới các giới dân chúng khác nhau ở trong và ngoài nước như: nói chuyện, tuyên truyền, quan hệ với cộng đồng, đóng góp từ thiện…” Các hoạt động khuyếch trương khác có thể có như: hoạt động tài trợ, hoạt động họp báo, tạp chí của công ty, tổ chức sự kiện... Công chúng là một nhóm người có quan tâm, ảnh hưởng hiện tại hay tiềm ẩn đến khả năng thành công của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu của mình, là một lực lượng có thể thúc đẩy hoặc gây cản trở tới quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Do vậy, tìm cách thu hút sự ủng hộ của công chúng là nhiệm vụ quan trọng của quan hệ công chúng để tạo ra uy tín của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện những mục tiêu đề ra. CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX CỦA DOANH NGHIỆP. Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. “ Môi trường kinh doanh là những lực lượng trên bình diện xã hội rộng lớn. Nó tác động đến quyết định marketing của các doanh nghiệp trong toàn ngành, thậm chí trong toàn bộ nền kinh tế và do đó nó ảnh hưởng đến cả các lực lượng thuộc môi trường marketing vi mô” Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các môi trường sau: Môi trường nhân khẩu. Nhân khẩu tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Tiếp cận nhân khẩu – dân số theo những góc độ khác nhau đều có thể trở thành những tham số ảnh hưởng tới quyết định marketing của doanh nghiệp bởi các tham số khác nhau của nhân khẩu đều có thể tạo ra sự khác biệt không chỉ về quy mô mà còn cả đặc tính nhu cầu. Các yếu tố thuộc môi trường này cần quan tâm như: quy mô và tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số, tình trạng hôn nhân và gia đình, tốc độ đô thị hóa… Môi trường kinh tế. Nhu cầu của thị trường – khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng mua sắm của họ và thu nhập của họ, cũng như cơ cấu chi tiêu của họ. Một nền kinh tế phát triển, năng động sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố quan trọng của môi trường này có thể kể đến như: tiềm năng của nền kinh tế, các thay đổi về cấu trúc, cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, hoạt động ngoại thương, tỷ giá hối đoái và khả năng chuyển đổi của đồng tiền nội tệ, tỷ lệ thất nghiệp… Môi trường chính trị - pháp luật. Sự ổn định của môi trường chính trị là một trong những điều kiện tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra môi trường hoạt động cho doanh nghiệp và cũng là một trong những yếu tố tạo ra sự hấp dẫn của thị trường đối với các doanh nghiệp muốn đầu tư. Các yếu tố cơ bản thuộc môi trường này gồm có: sự ổn định chính trị xã hội, quan điểm và định hướng phát triển của chính phủ, sự đồng bộ và công bằng của hệ thống pháp luật… Môi trường văn hóa. Con người sống trong bất kỳ xã hội nào cũng mang bản sắc văn hóa tương ứng với xã hội đó. Bản sắc khác nhau sẽ hình thành nên các quan điểm khác nhau về các giá trị và chuẩn mực. Thông qua quan niệm về giá trị chuẩn mực đó, văn hóa ảnh hưởng đến các quyết định của người tiêu dùng. Do vậy, tìm hiểu môi trường văn hóa là một yêu cầu tất yếu của các doanh nghiệp trước khi đưa sản phẩm của mình ra thị trường đó. Môi trường khoa học công nghệ. Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp nói chung và hoạt động marketing nói riêng, ảnh hưởng tới sự ra đời của sản phẩm mới, sản phẩm thay thế và thị hiếu tiêu dùng mới của người tiêu dùng. Một số khía cạnh cần quan tâm đối với môi trường khoa học công nghệ là: cơ sở hạ tầng khoa học công nghệ; trình độ trang thiết bị kỹ thuật công nghệ; khả năng nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong nền kinh tế… Môi trường địa lý – sinh thái: Tham gia vào quá trình xác định cơ hội và khả năng khai thác cơ hội kinh doanh còn có các yếu tố thuộc môi trường địa lý và sinh thái. Đặc biệt trong thời đại ngày nay khi vấn đề về môi trường sinh thái không còn là vấn đề của một quốc gia nữa mà là vấn đề cấp bách mang tính toàn cầu. Một số yếu tố thuộc môi trường này có thể kể đến như: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết, tính chất mùa vụ; các vấn đề về cân bằng sinh thái, ô nhiễm môi trường… Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh trong ngành nào cũng không thể tồn tại độc lập mà tồn tại trong mối quan hệ tác động qua lại với các lực lượng xung quanh. Theo lý thuyết các lực lượng cạnh tranh của doanh nghiệp của M.Porter, môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp gồm có năm lực lượng cạnh tranh chính: Hình.1.5. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter Có năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh hiện tại, người mua, người cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Sức mạnh cũng như khả năng thỏa hiệp của các lực lượng này phụ thuộc vào các yếu tố như: loại sản phẩm ( có sản phẩm thay thế hay không), số lượng doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường, sức hấp dẫn của thị trường, các rào cản gia nhập và rút lui khỏi thị trường, khả năng thỏa hiệp của khách hàng và nhà cung ứng… các yếu tố này càng cao thì sức cạnh tranh của các lực lượng này càng mạnh. Các yếu tố thuộc tiềm lực của doanh nghiệp. Tiềm lực của doanh nghiệp phản ánh các yếu tố mang tính chủ quan và dường như có thể kiểm soát được ở một mức độ nào đó mà doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác lợi thế và thu lợi nhuận. Tiềm lực tài chính. Là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối( đầu tư) có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh thông qua các chỉ tiêu: vốn chủ sở hữu, vốn huy động, tỷ lệ tái đầu tư và lợi nhuận, giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường, khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn, các tỷ lệ về khả năng sinh lợi… Tiềm năng con người. Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là trung tâm của mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Đánh giá và phát triển tiềm năng con người trở thành một nhiệm vụ ưu tiên mang tính chiến lược trong kinh doanh. Tiềm lực vô hình. Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại thông qua khả năng“ bán hàng gián tiếp của doanh nghiệp”, tác động tới sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Các nội dung cần quan tâm là: hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường; mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa; uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp, bản sắc văn hóa của doanh nghiệp … Trình độ tổ chức quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu chung. Vì vậy hoạt động của từng bộ phận, chức năng, nghiệp vụ có ảnh hưởng rất lớn tới việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Do đó việc xây dựng và hoàn thiện tổ chức quản lý đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Trình độ trang thiết bị kỹ thuật, cơ sở vật chất, công nghệ. Ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất, chi phí, giá thành và chất lượng hàng hóa được đưa ra đáp ứng khách hàng. Liên quan đến mức độ thỏa mãn nhu cầu, khả năng cạnh tranh, lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác của doanh nghiệp trên thị trường. Mục tiêu, khả năng kiên định theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp và những người tham gia kiểm soát, quản lý doanh nghiệp. CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MARKETING – MIX CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. Quá trình hình thành và phát triển của trung tâm bán lẻ Viettel. Trung tâm bán lẻ Viettel có tiền thân là trung tâm kinh doanh điện thoại di động thuộc Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, là một trong ba trung tâm của Công ty ( trung tâm xuất nhập khẩu, trung tâm kinh doanh dự án và trung tâm kinh doanh điện thoại di động) thuộc Tổng Công ty viễn thông Quân đội (Viettel). Là một thành viên trẻ trong đại gia đình Viettel nhưng trung tâm bán lẻ Viettel đã nhanh chóng khẳng định vai trò và tầm quan trọng của mình, đóng góp không nhỏ đối với sự phát triển của Công ty Thương mại và xuất nhập khẩu Viettel, cũng như Tổng Công ty viễn thông Quân đội. Sự hình thành và phát triển của trung tâm có thể khái quát qua các thời điểm sau: 12/1/2006, trung tâm kinh doanh điện thoại di động thuộc Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel được thành lập theo quyết định số 11/2006/QĐ-BQP. Trung tâm có trụ sở chính tại C8 – Biệt thự nhà vườn – Trung Hòa – Thanh Xuân – Hà Nội. 1/5/2006, trung tâm đã chính thức khai trương Siêu thị điện thoại Viettel tại Tòa nhà Trung tâm thương mại VKO – Ngọc Khánh_ siêu thị đầu tiên trong hệ thống kênh bán hàng của trung tâm, chính thức phân phối các sản phẩm điện thoại di động và phụ kiện trên thị trường Việt Nam. 2007, trung tâm chính thức trở thành nhà phân phối trực tiếp của 2 hãng điện thoại nổi tiếng Nokia và Samsung góp phần chủ động nguồn hàng và giảm chi phí kinh doanh. 18/12/2008,trung tâm chính thức phân phối điện thoại thông minh BlackBerry tại Việt Nam_một dòng máy smart phone rất nổi tiếng thu hút được nhiều sự chú ý từ các doanh nhân và những người yêu công nghệ với gói cước Pushmail kết hợp với Viettel Telecom. Bắt đầu từ 1/2009, trung tâm mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang các sản phẩm điện tử viễn thông khác để phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng như : Ipod, Laptop…và xây dựng mục tiêu trở thành nhà bán lẻ thiết bị điện tử viễn thông hàng đầu Việt Nam. 1/1/2009 trung tâm kinh doanh điện thoại di động thuộc Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel chính thức mang tên “Trung tâm bán lẻ Viettel” thể hiện rõ định hướng chiến lược của trung tâm về việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang các sản phẩm khác ngoài điện thoại di động với mục tiêu trở thành nhà bán lẻ thiết bị điện tử viễn thông lớn nhất Việt Nam. Chức năng, nhiệm vụ của trung tâm bán lẻ Viettel. Chức năng: Trung tâm bán lẻ Viettel thuộc Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel là đơn vị trực tiếp chỉ đạo, tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh máy điện thoại di động và phụ kiện trên toàn bộ hệ thống kinh doanh điện thoại di động Viettel. Nhiệm vụ. Là một trung tâm thuộc Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Tổng Công ty viễn thông Quân đội, trung tâm bán lẻ Viettel không những phải thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh đơn thuần mà còn phải thực hiện các nhiệm vụ với tư cách là một đơn vị quân đội. Cụ thể trung tâm phải thực hiện như: Nhiệm vụ kinh doanh: Xây dựng các chiến lược, kế hoạch kinh doanh theo định hướng phát triển của Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel và Tổng Công ty viễn thông quân đội Viettel. Đảm bảo sự phát triển của đơn vị. Đồng thời phải tiến hành xây dựng bộ máy tổ chức, triển khai thực hiện các kế hoạch kinh doanh, kiểm tra, đánh giá và đề xuất với cơ quan cấp trên về việc sử dụng các nguồn lực. Nhiệm vụ quản lý: Quản lý và vận hành hoạt động của trung tâm theo đúng pháp luật Nhà nước, quy định của quân đội, Tổng Công ty và Công ty, đảm bảo thực hiện các mục tiêu kinh tế, chính trị, quốc phòng. Nhiệm vụ chính trị: Xây dựng trung tâm trở thành một đơn vị vững mạnh toàn diện về chính trị, tư tưởng, tổ chức theo chỉ đạo của Đảng ủy, Ban Giám đốc Công ty và Tổng Công ty. Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ phòng ban trung tâm. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trung tâm bản lẻ Viettel. Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trung tâm bán lẻ Viettel. (Nguồn: trung tâm bán lẻ Viettel) Nhiệm vụ, chức năng các phòng ban trung tâm Ban giám đốc. Giám đốc trung tâm. Chỉ huy, điều hành, quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh điện thoại di động của trung tâm bán lẻ Viettel. Trực tiếp theo dõi, chỉ đạo phòng Hành chính – Tổng hợp, phòng Tài chính, hệ thống siêu thị trên toàn quốc. Phó giám đốc phụ trách Kinh doanh. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc trung tâm về công tác tổ chức và quản lý các hoạt động mang tính chiến lược kinh doanh của trung tâm: nghiên cứu thị trường, PR, quảng cáo, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trực tiếp theo dõi, chỉ đạo phòng Mua hàng và điều hành mọi hoạt động của phòng Kế hoạch kinh doanh. Phó giám đốc phụ trách bán hàng. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc trung tâm về công tác tổ chức và quản lý các hoạt động kinh doanh điện thoại di động, phụ kiện của các siêu thị trực thuộc hệ thống siêu thị trung tâm. Trực tiếp theo dõi, chỉ đạo ban Kho và Giao nhận, điều hành mọi hoạt động của phòng Bán lẻ. Phó giám đốc trung tâm phía Nam. Thừa ủy quyền của Giám đốc trung tâm điều hành các hoạt động kinh doanh của các đơn vị thuộc trung tâm tại khu vực phía Nam. Các phòng, ban trực thuộc trung tâm. Phòng Hành chính – Tổng hợp. Công tác Tổ chức lao động – hành chính. Công tác Tổ chức – lao động: Tổ chức, bố trí sắp xếp theo mô hình, tổ chức biên chế, định biên nhân sự của trung tâm. Xây dựng quy chế tiền lương, thưởng, chế độ, chính sách đối với người lao động, quản lý duy trì nề nếp, kỷ luật lao động của trung tâm. Công tác Hành chính Triển khai thực hiện công tác văn thư lưu trữ. Duy trì trật tự, chế độ nề nếp, nội quy quy định lễ tiết tác phong của trung tâm. Tổ chức mua và quản lý vật tư, trang thiết bị văn phòng và triển khai thực hiện kế hoạch bảo vệ, kế hoạch phòng cháy chữa cháy, kế hoạch huấn luyện quân sự trung tâm. Công tác Kế hoạch – Tổng hợp: Tổng hợp kế hoạch của các phòng, ban trực thuộc trung tâm. Đôn đốc thực hiện, kiểm tra, giám sát, đánh giá tổng hợp quá trình thực hiện của các bộ phận, báo cáo Giám đốc trung tâm, lập báo cáo tổng hợp kết luận giao ban tuần và báo cáo nhiệm vụ đột xuất khác. Phòng Tài chính. Xây dựng kế hoạch quản lý thu, chi tài chính. Đảm bảo chi phí thường xuyên cho các hoạt động của trung tâm. Hướng dẫn về mặt thủ tục tài chính cho các bộ phận thuộc trung tâm. Đánh giá, thẩm định hiệu quả các chương trình các kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tham gia thẩm định giá nhập hàng, giá bán sản phẩm. Theo dõi và đôn đốc thu hồi công nợ, tiến độ thanh toán. Quản lý, lưu trữ hồ sơ, chứng từ kế toán, lập các báo cáo tài chính theo yêu cầu. Phòng Kế hoạch kinh doanh. Ban sản phẩm. Xây dựng chiến lược kinh doanh. Phân tích lựa chọn sản phẩm để bán, xác định giá bán của sản phẩm trên hệ thống, cụ thể hóa giá bán sản phẩm theo từng chủng loại, khu vực, thời điểm. Xây dựng, chịu trách nhiệm triển khai thực hiện các chương trình khuyến mại, chăm sóc khách hàng và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Kiểm soát đơn đặt hàng của phòng Bán hàng, đề xuất phương án xử lý hàng tồn, hàng trôi, hàng bảo hành. Ban PR. Xây dựng kế hoạch truyền thông quảng cáo, xây dựng thương hiệu, tổ chức thực hiện, giám sát quá trình thực hiện các kế hoạch truyền thông và quảng cáo… Thu thập, tổng hợp các thông tin của đối thủ cạnh tranh và các hãng cung cấp sản phẩm làm cơ sở cho việc lập kế hoạch quảng cáo truyền thông. Tổng kết, báo cáo kết quả thực hiện các chương trình PR, khuyến mại. Ban kế hoạch. Tổng hợp thông tin thị trường kinh doanh điện thoại di động( về đối thủ cạnh tranh, thị trường, bán hàng trên kênh Viettel…) từ đó xây dựng các chỉ tiêu bán hàng cụ thể và tổng hợp báo cáo từng ngày để đánh giá và tìm ra nguyên nhân, đưa ra giải pháp kịp thời. Phòng Bán lẻ. Nhận, xây dựng và phân bổ chỉ tiêu bán hàng. Thu hồi, điều chuyển hàng hóa. Tối ưu hóa cấp phát và giao nhận hàng hóa đảm bảo hiệu quả vòng quay vốn và giảm lượng hàng tồn. Hướng dẫn, chỉ đạo, tổng hợp nhu cầu và tiến hành đặt hàng. Đảm bảo hàng hóa phục vụ cho công tác bán hàng và xác nhận việc cấp hàng cho các siêu thị, cửa hàng. Theo dõi, đôn đốc tiến độ hàng về. Phòng Mua hàng. Đặt mua hàng theo đơn đặt hàng của phòng Kế hoạch kinh doanh và phòng Bán buôn. Thu thập, tổng hợp thông tin về các hãng sản xuất và các nhà phân phối sản phẩm làm cơ sở cho việc tiến hành đặt hàng. Nhận đơn đặt hàng, xác định nhà cung cấp hàng, lập kế hoạch đặt hàng. Báo giá, bảo vệ kế hoạch đặt hàng và tiến hành đặt hàng, theo dõi đôn đốc tiến độ nhập hàng. Lập bảng theo dõi công nợ, theo dõi quá trình thanh toán. Ban Kho và Giao nhận. N._.sâu, rộng trên toàn quốc, phấn đấu mục tiêu trở thành nhà bán lẻ thiết bị vật tư viễn thông số một trên toàn quốc. Doanh thu năm 2009 đạt mức 1650 tỷ đồng, tăng 12% so với dự kiến thực hiện năm 2008 và gấp hơn 2,6 lần năm 2007. Trong đó doanh thu tại siêu thị tỉnh chiếm tỷ trọng lớn 50,86%, doanh thu của siêu thị tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh chiếm 36,92%, doanh thu tại cửa hàng chiếm 10,07%, doanh thu của sản phẩm khác chiếm 2,15%. Sản lượng cả năm đạt 2,118 triệu máy, chiếm 25% – 30% thị phần thị trường điện thoại di động, tăng trưởng khoảng 20%- 30% so với năm 2008. Trên 80% số siêu thị có sức bán trên điểm hòa vốn. Tăng thêm 56 siêu thị nâng tổng số siêu thị trên toàn kênh là 150 siêu thị đồng thời thành lập tổ phát triển siêu thị riêng. Phát triển các siêu thị kiểu mẫu tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh làm tiền đề cho việc phát triển hình ảnh các siêu thị của trung tâm trong lòng khách hàng. Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang kinh doanh các sản phẩm phụ kiện và các sản phẩm viễn thông khác như : laptop, máy nghe nhạc, USB… Mục tiêu kế hoạch năm 2009 của trung tâm bán lẻ Viettel có thể được tóm tắt trong bảng các chỉ tiêu kế hoạch sau: Bảng 3.1 . Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2009 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2009 % so với 2007 (%) % so với 2008 (%) 1 Doanh thu Triệu đồng 1 650 000 263,27 112,00 1.1 Doanh thu bán máy ĐT DD “ 1 614 500 257,60 124,84 1.2 Doanh thu ĐT DD giá rẻ “ - - - 1.3 Doanh thu sản phẩm khác “ 35 000 - - 2 Sản lượng Máy 2 118 500 381,55 117,92 2.1 Sản lượng bán máy ĐT DD “ 2 118 500 381,55 151,69 2.2 Sản lượng ĐT DD giá rẻ “ - - - 3 Chi phí Triệu đồng 1 621 925 254,41 111,17 3.1 Chi phí vốn “ 1 526 250 256,34 109,84 3.2 Chi phí bán hàng “ 95 675 227,07 137,80 4 Lợi nhuận gộp “ 123 750 394,90 147,91 5 Lợi nhuận trước thuế “ 28 075 360,03 197,21 (Nguồn : Trung tâm bán lẻ Viettel) Biểu 3.1 . Kế hoạch sản lượng, doanh thu năm 2009. BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG MARKETING – MIX TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL. Từ thực trạng phân tích ở trên trong việc ứng dụng các tham số marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel và nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội , nguy cơ của trung tâm. Trung tâm bán lẻ Viettel có thể tham khảo các biện pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng các tham số marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel như sau: Các biện pháp về tổ chức quản lý. Các biện pháp về công tác quản lý. Bộ máy tổ chức quản lý là một yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Xây dựng được một bộ máy quản lý tốt sẽ giúp cho quá trình ra quyết định của các cấp quản lý được dễ dàng, dòng thông tin lưu chuyển giữa trung tâm và các thành viên kênh dễ dàng hơn, xác định rõ chức năng và trách nhiệm của các phòng ban chức năng… góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như hiệu quả của công tác tổ chức quản lý, trung tâm nên thực hiện một số biện pháp như sau: Thành lập bộ phận chuyên trách về định giá cho sản phẩm: với quy mô ngày càng mở rộng, số lượng siêu thị và cửa hàng ngày càng tăng mà trung tâm lại có chính sách định giá phân biệt theo vùng. Hoạt động quản lý các hãng sản phẩm của trung tâm tập trung vào các cán bộ ở ban Sản phẩm thuộc phòng Kế hoạch kinh doanh, các cán bộ này đưa ra các quyết định về các yếu tố để bán được sản phẩm đạt doanh số kế hoạch, do đó việc bao gồm cả hoạt động định giá sẽ khiến hoạt động của các cán bộ trong ban này quá phức tạp và nhiều lúc có sự trùng lặp chức năng với bộ phận Lập kế hoạch và bộ phận PR. Thành lập Ban sản phẩm mới: khoa học công nghệ trên thế giới thay đổi không ngừng. Đặc biệt là sản phẩm điện thoại di động, các nhà sản xuất nổi tiếng liên tục đưa ra các sản phẩm mới với nhiều tính năng. Việc nắm bắt các sản phẩm mới, xác định phản ứng của thị trường trước những sản phẩm mới được tung ra để từ đó đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm mới đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng là một yêu cầu tất yếu để phát triển. Đặc biệt sau khi Bộ Bưu chính viễn thông công bố các nhà trúng tuyển giấy phép kinh doanh dịch vụ mạng 3G, và lộ trình thực hiện của các nhà mạng thì việc xác định xu hướng tiêu dùng và các dòng sản phẩm phù hợp trong thời gian tới lại càng trở nên bức thiết hơn bao giờ hết. Thành lập phòng marketing: như đã phân tích ở trên ta đã thấy hoạt động marketing là cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Trong thời gian qua hoạt động marketing của trung tâm tuy đã đạt được những đóng góp đáng kể cho hoạt động bán hàng của trung tâm, tuy nhiên chưa đáp ứng được kỳ vọng của ban lãnh đạo trung tâm. Đồng thời phòng Bán lẻ của trung tâm lại có một số chức năng thuộc mảng của Ban sản phẩm cũng như của ban PR bên phòng Kế hoạch kinh doanh vì vậy trung tâm nên tách bộ phận đang thực hiện chức năng phân bổ chỉ tiêu, điều chuyển hàng hóa, đặt hàng sang ban Sản phẩm và ban Kế hoạch của phòng Kế hoạch kinh doanh, chuyển bộ phận thực hiện các hoạt động hỗ trợ bán hàng cùng với ban PR của phòng Kế hoạch kinh doanh thành lập phòng Marketing thực hiện các hoạt động phát triển thương hiệu, nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường và các hoạt động hỗ trợ bán hàng…phân bố các bộ phận cùng chức năng vào một phòng đảm bảo hoạt động hiệu quả tránh sự trùng lặp chức năng giữa các bộ phận… Thành lập ban phân tích phát triển và hỗ trợ kinh doanh tại điểm bán hàng: đặc thù kinh doanh của trung tâm là quản lý hệ thống các kênh phân phối điện thoại di động trên toàn quốc với trung tâm quản lý tập trung tại Trung Hòa – Hà Nội, việc đưa ra các biện pháp hỗ trợ bán hàng của trung tâm quản lý trong nhiều trường hợp không kịp thời hoặc phải cử cán bộ từ trung tâm trực tiếp xuống cơ sở hỗ trợ sẽ gây tốn kém và lãng phí nguồn lực… Các biện pháp về nhân sự. Cải cách chế độ tiền lương, thưởng: Xây dựng hệ thống KPI và cơ chế trả lương gắn liền với kết quả kinh doanh, có tính cạnh tranh với các doanh nghiệp khác để giữ chân các cán bộ giỏi và giàu kinh nghiệm. Đào tạo, huấn luyện. Phối hợp với các hãng Nokia, Samsung trong việc đào tạo, kiểm tra nhân viên bán hàng và thay đổi phương thức đào tạo theo hướng của Tổng Công ty ( đưa ra yêu cầu, cung cấp tài liệu và thực hiện kiểm tra, xử lý…) Nâng cao chất lượng đội ngũ trưởng siêu thị và nhân viên bán hàng. Tuyển dụng thêm các cán bộ để đáp ứng các nhu cầu mở rộng kinh doanh. Các biện pháp về xây dựng bản sắc văn hóa. Có thể xây dựng hình ảnh của trung tâm bằng nhiều cách như các hoạt động ngoại khóa như: giao lưu văn nghệ, thể thao giữa các khối, các siêu thị trong khu vực, xây dựng bài hát truyền thống, khẩu hiệu truyền thống của trung tâm… để nhân viên trung tâm đi đến đâu là các tổ chức, khách hàng biết đấy là nhân viên của trung tâm bán lẻ Viettel… Các biện pháp về hoạt động nghiệp vụ marketing. Các biện pháp về hoạt động phân đoạn, định vị thị trường. Trung tâm nên tập trung phân đoạn khách hàng theo các tiêu thức như: tuổi, thu nhập. Đầy là hai tiêu thức phản ánh khá rõ về sự thay đổi nhu cầu về sản phẩm điện thoại di động và mang những đặc trưng tiêu dùng riêng. Theo tuổi: có thể phân đoạn thành các lứa tuổi như từ 15 đến 25 tuổi, từ 26 đến 40 tuổi, từ 40 đến 55 tuổi và trên 55 tuổi. Nhóm tuổi từ 15 đến 25 tuổi là những người trẻ, yêu thích công nghệ, thích sự đổi mới, thích những sản phẩm nhiều chức năng nhưng giá cả không quá cao và sự thay đổi điện thoại mới diễn ra nhanh hơn. Nhóm tuổi từ 26 đến 40 là nhóm tuổi đã có thu nhập, sự thay đổi điện thoại di động của họ diễn ra chậm hơn và thường mua các sản phẩm điện thoại cao và trung cấp để thể hiện địa vị của họ. Các nhóm tuổi từ 40 đến 55 và trên 55 có nhu cầu không cao về điện thoại di động và họ thường hướng tới những sản phẩm chỉ để thỏa mãn nhu cầu nghe gọi là chính. Do đó trung tâm nên tập trung vào hai phân đoạn chính là từ 15 đến 26 và từ 25 đến 40 tuổi để đưa ra các sản phẩm và chính sách marketing phù hợp. Theo thu nhập: có thể phân đoạn theo các khách hàng có thu nhập cao, vừa và thấp. Những khách hàng có thu nhập cao thường hướng tới các sản phẩm sang trọng, có thương hiệu nổi tiếng như Vertu, Nokia…, còn những khách hàng có thu nhập vừa và thấp thường hướng tới những sản phẩm có giá tương đối và trung bình phù hợp với nhu cầu của họ. Các biện pháp về xây dựng kế hoạch marketing. Trung tâm cần xây dựng các kế hoạch về các chương trình marketing, dự tính ngân sách dành cho hoạt động marketing hàng năm để đảm bảo hoạt động marketing phục vụ cho việc hoàn thành mục tiêu chung của trung tâm, thể hiện tầm nhìn chiến lược của trung tâm về thương hiệu, về địa vị và hình ảnh trong lòng khách hàng. Các cán bộ marketing cần kết hợp với các cấp lãnh đạo, các bộ phận trong trung tâm cùng các siêu thị, cửa hàng để đưa ra các kế hoạch marketing phù hợp và khả thi. Các biện pháp về tăng cường ứng dụng các tham số marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm. Hiện nay trung tâm kinh doanh chủ yếu tập trung vào sản phẩm là điện thoại di động tại hệ thống các cửa hàng, siêu thị trên toàn quốc. Trước những thay đổi của thị trường, những cơ hội và nguy cơ của thị trường, trung tâm có thể xem xét một số biện pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng tham số sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của trung tâm bán lẻ Viettel như: Mở rộng danh mục sản phẩm: ngoài các sản phẩm điện thoại di động hiện nay trung tâm đã và đang tiến hành bước đầu kinh doanh các sản phẩm phụ kiện như: thẻ nhớ, pin, xạc, tai nghe… hay các sản phẩm mới như: Ipod, USB… Tuy nhiên như chúng ta thấy xã hội càng phát triển, xu hướng chung của người tiêu dùng là đến với những nơi bán sản phẩm có quy mô lớn, chất lượng phục vụ cao và có uy tín, tập trung nhiều loại sản phẩm.. như các siêu thị, trung tâm mua sắm. Cho nên với hệ thống siêu thị lớn đã có và đang được mở rộng, cùng với uy tín lớn của Viettel, trung tâm nên mở rộng đa dạng hóa danh mục các sản phẩm. Trước mắt có thể tập trung vào các hàng điện tử viễn thông như: phân phối linh kiện máy tính , các sản phẩm máy in. Điển hình thành công có thể thấy rõ là Công ty Cổ phần thế giới số Trần Anh đã xây dựng siêu thị hàng viễn thông lớn nhất miền bắc đã là một bước đi đúng đắn trong giai đoạn hiện nay. Chất lượng sản phẩm: đảm bảo kinh doanh hàng chính hãng, 100% mới, không có hàng giả hàng nhái, hàng kém chất lượng và phong phú nhất so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Dịch vụ bảo hành: Hiện nay quy trình bảo hành của trung tâm thường qua các bước: khách hàng gửi máy đến các trung tâm bảo hành( thường là qua đường bưu điện vì hiện nay trung tâm mới có bốn trung tâm bảo hành trên toàn quốc) – các nhân viên bảo hành gửi cho các nhà sản xuất tiến hành sửa chữa rồi trung tâm gửi lại máy cho khách hàng. Quy trình này có thể đáp ứng cho quy mô nhỏ và trước mắt, tuy nhiên về lâu dài và mang tính chiến lược thì khi quy mô lớn và nhiều mặt hàng kinh doanh sẽ tốn nhiều thời gian, chi phí cũng như sự tiện ích của khách hàng. Vì vậy trung tâm nên đầu tư đào tạo và tuyển dụng thêm các kỹ sư bảo hành,thay vì gửi sản phẩm sang các nhà sản xuất có thể cử đi đào tạo theo yêu cầu của nhà sản xuất để tự mình có thể bảo hành sản phẩm, thành lập thêm các trung tâm bảo hành tại những địa điểm tập trung nhiều siêu thị, cửa hàng của trung tâm đảm bảo khách hàng có thể dễ dàng đến trung tâm bảo hành và thời gian, chi phí bảo hành được giảm. Các dịch vụ kèm theo sản phẩm: đảm bảo cung cấp cho khách hàng các dịch vụ đi kèm như: tải nhạc chuông, hình ảnh, trò chơi, phần mềm … theo yêu cầu của khách hàng. Đảm bảo có wifi tại các siêu thị của trung tâm trên toàn quốc. Xây dựng chiến lược sản phẩm: trung tâm cần chú ý hơn cho việc phát triển sản phẩm mới cũng như các biện pháp marketing đối với mỗi dòng sản phẩm, mỗi chu kỳ sống của sản phẩm khác nhau. Đặc biệt đối với dòng sản phẩm chiến lược của trung tâm là dòng sản phẩm có giá bình dân hướng tới người tiêu dùng phổ thông với vòng đời tương đối ngắn, sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện nên trung tâm cần đưa ra các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong thời gian ngắn, tránh tình trạng để hàng tồn kho quá lâu sẽ khó tiêu thụ và ảnh hưởng đến lợi ích của trung tâm. Đàm phán với nhà cung cấp: cần thúc đẩy việc đàm phán với các hãng sản xuất để phân phối trực tiếp đảm bảo chủ động nguồn hàng, giảm chi phí. Tạo các sản phẩm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh: một lợi thế tuyệt đối của trung tâm bán lẻ Viettel khi là thành viên của Tổng công ty viễn thông Quân đội, một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong cả nước. Do đó, trung tâm có thể kết hợp với Viettel Telecom để tạo ra các sản phẩm khác biệt với quan điểm: sản phẩm bán ra bao gồm máy điện thoại và gói dịch vụ theo hướng Bundle hoặc Subsidire tùy theo từng thời điểm thích hợp Các biện pháp về chính sách giá. Để áp dụng hiệu quả hơn tham số giá cả trong hoạt động kinh doanh, trung tâm có thể tham khảo một số các biện pháp như sau: Xây dựng bộ phận chuyên trách về định giá. Xây dựng quy trình định giá thống nhất. Thường xuyên đảm bảo giá bán( chưa tính có khuyến mãi) luôn ≤ 10 -20 nghìn so với đối thủ cạnh tranh. Xây dựng giá bán cá thể hóa đến từng tỉnh. Cập nhật giá bán theo ngày, thay đổi giá bán đột xuất trong vòng một giờ từ khi có phản hồi của thị trường. Bảo đảm mức chênh lệch giữa giá đầu ra và đầu vào bình quân ≥ 10%. Các biện pháp về chính sách phân phối. Hoàn thiện hình ảnh về hệ thống cửa hàng, siêu thị thân thiện nhất: trung tâm cần chú ý nghiên cứu thị hiếu khách hàng, trên cơ sở bản sắc văn hóa của Tổng công ty cũng như trung tâm để xây dựng hình ảnh cửa hàng, siêu thị thân thiện, gần gũi với khách hàng, mang phong cách năng động, trẻ trung tạo được hình ảnh định vị của trung tâm trong tâm trí khách hàng. Cụ thể có thể đưa ra một số biện pháp để xây dựng hình ảnh về các siêu thị, cửa hàng của trung tâm như sau: Có chỗ để xe an toàn, sạch sẽ, nhân viên trông xe lịch sự, ân cần với khách hàng, mặc đồng phục bảo vệ của trung tâm… sẽ tạo sự tin tưởng, thiện cảm của khách hàng trước khi bước vào mua hàng, đây là bước khởi đầu khá quan trọng nhưng cũng là bước ít được các siêu thị, cửa hàng quan tâm. Rất nhiều trường hợp khách hàng đến và bỏ về chính vì lý do thái độ của nhân viên bảo vệ của siêu thị, vì vậy trung tâm cần quan tâm đến vấn đề này và quán triệt xuống các thành viên kênh. Hệ thống các biển hiệu bên ngoài các siêu thị, cửa hàng: biển hiệu phải bắt mắt, lôi cuốn sự chú ý của khách hàng, thể hiện được thông điệp của trung tâm và truyền tải được các thông tin cần thiết cho khách hàng như: chương trình khuyến mại, sản phẩm mới… Tại các siêu thị lớn nên có các nhân viên đón tiếp tại cửa ra vào của siêu thị, chào hỏi và giúp đỡ khách hàng khi khách hàng có yêu cầu, thắc mắc. Màu sắc, ánh sáng bên trong siêu thị: tạo ra những điểm nhấn riêng có trên hệ thống siêu thị, cửa hàng của trung tâm. Trên cơ sở của logo Viettel, màu xanh truyền thống được sử dụng phổ biến tại các siêu thị. Việc phối màu giữa màu xanh và màu trắng tạo ra sự thân thiện, sự gần gũi và cảm giác mát mẻ đồng thời cũng tượng trưng cho hình ảnh người lính làm kinh tế như hình ảnh của Tổng công ty mong đợi. Tận dụng các khoảng trống để đặt các cây cảnh, các chỗ ngồi nghỉ ngơi của khách hàng, có nước phục vụ khách hàng khi khách hàng nghỉ ngơi hoặc có các máy tính tại những khu vực đó phục vụ nhu cầu thông tin của khách hàng và dịch vụ wifi biến các siêu thị của trung tâm không chỉ là nơi mua bán còn có thể là nơi gặp gỡ, trao đổi thông tin giữa những người yêu thích công nghệ. Lực lượng bán hàng: xây dựng hình ảnh người bán hàng chuyên nghiệp, thân thiện và gần gũi với khách hàng. Tổ chức đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho các nhân viên bán hàng tại hệ thống các siêu thị của trung tâm. Các nhân viên bán hàng cần mặc đồng phục của siêu thị, am hiểu kỹ về sản phẩm, nắm bắt tâm lý khách hàng và các cơ hội để“ chốt” quyết định mua của khách hàng đảm bảo khách hàng mua hàng hay không đều được giải đáp cặn kẽ, lịch sự tránh trường hợp không quan tâm tới khách hàng, làm việc riêng hay trả lời qua loa hoặc tỏ thái độ khi khách hàng không mua… chính những thái độ, kỹ năng và cử chỉ của nhân viên bán hàng là yếu tố chính dẫn tới quyết định mua sắm của khách hàng cũng như hình ảnh các siêu thị của trung tâm. Tổ chức xây dựng hệ thống kênh phân phối: trung tâm hiện đã có một hệ thống các siêu thị, cửa hàng khá lớn trên toàn quốc. Do đó trung tâm cần có sự nghiên cứu kỹ lượng và nhìn nhận một cách nghiêm túc vai trò của quy mô các kênh phân phối để đưa ra quyết định phù hợp. Một điểm có thể đưa ra là trước mắt trung tâm cần xem xét về nhu cầu của thị trường, nhìn nhận lại việc mở rộng quy mô theo chiều rộng với số lượng siêu thị khá nhiều và song song với nó là quy mô các siêu thị có đảm bảo yêu cầu cho việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh hay không. Trong tương lai gần, có thể mở rộng bao phủ mạng lưới để lôi kéo khách hàng nhưng trong tương lai xa, trung tâm nên có kế hoạch phù hợp,thay vì tự mình kinh doanh tại các khu vực xa xôi, ít nhu cầu mà tuyển dụng, giao cho các đại lý, cửa hàng đa dịch vụ của Tổng công ty mà nên tập trung mở rộng quy mô hoạt động của từng siêu thị để mỗi siêu thị không chỉ là kinh doanh điện thoại di động mà còn là một trung tâm mua sắm của Viettel. Quản lý các dòng vận động của thông tin, vật chất. đảm bảo cho hoạt động bán hàng và cung ứng hàng hóa được hiệu quả, nhanh chóng đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Ngoài việc sử dụng phần mềm quản lý nội bộ, trung tâm nên có các cuộc trao đổi trực tiếp, cử cán bộ xuống các siêu thị, cửa hàng nắm bắt tình hình thực tế, đảm bảo tính xác thực của thông tin và nhu cầu thực tế của các thành viên kênh. Đơn giản hóa các thủ tục nhập, xuất, đặt hàng đảm bảo giảm chi phí và thời gian chờ đợi, giao hàng. Xây dựng website thương mại điện tử của trung tâm như một thành viên kênh ảo: với xu hướng thương mại điện tử là tất yếu, việc xây dựng lại website một cách khoa học và tiện lợi hơn đối với trung tâm là không thể trì hoãn. Bản thân tôi cũng như một số khách hàng khi tham khảo trên trang web : www.viettelmarket.com.vn của trung tâm đều cảm thấy chưa thỏa mãn yêu cầu về sự cập nhập thông tin, về các thông tin đầy đủ về bản thân cơ quan chủ quản, về dịch vụ cũng như chính sách bảo hành, việc tìm kiếm sản phẩm khá khó khăn và phức tạp. Vì vậy trung tâm nên có cái nhìn đúng đắn và đầu tư tập trung cho kênh ảo này, cần nghiên cứu website của các đối thủ cạnh tranh khác như www.thegioididong.com hay www.vienthonga.com để nhìn nhận ra điểm chưa tốt của mình, từ đó có thể xây dựng và hoàn thiện website đảm bảo việc mua hàng và thanh toán tiện lợi, an toàn cho khách hàng. Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh. Trung tâm cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh để tìm ra các biện pháp kịp thời giải quyết, khuyến khích các thành viên kênh hoạt động. Trong đó cần chú ý các lợi ích họ đạt được về vật chất và tinh thần. Nghiên cứu và xây dựng hệ thống các khoản tiền thưởng, chiết khấu, chương trình thi đua… hấp dẫn để đẩy mạnh hiệu quả hoạt động bán hàng. Hàng năm tổ chức du lịch, giao lưu các thành viên kênh nhân dịp các ngày lễ, tổ chức các dịp liên hoan, giao lưu giữa các thành viên kênh, các lễ tôn vinh các thành viên kênh hoạt động hiệu quả… Bản thân tôi từng hoạt động trong lĩnh vực tư vấn bảo hiểm tại AIG và thấy hàng năm họ tổ chức những lễ tôn vinh cho các đại lý hiệu quả nhất và thấy các nhân viên luôn cố gắng hết mình và mong có tên trong dịp lễ đó, họ không chỉ nhận các phần thưởng về vật chất mà lớn hơn họ được tôn vinh vì những gì đã làm, được công nhận… Vậy tại sao trung tâm bán lẻ Viettel chúng ta không thử tiến hành các hoạt động này. Thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh: cùng với việc khuyến khích các thành viên kênh, trung tâm cần xây dựng các chỉ tiêu đánh giá, chấm điểm hiệu quả hoạt động từ đó đưa ra các biện pháp phạt, nhắc nhở, cắt thi đua... và quan trọng hơn là kịp thời chấn chỉnh lại hoạt động bán hàng, quản lý tại các siêu thị, cửa hàng của trung tâm. Các biện pháp về chính sách xúc tiến hỗn hợp. Hoạt động quảng cáo: đây có lẽ là một trong những hoạt động chưa hiệu quả nhất của trung tâm. Qua một số cuộc điều tra nhỏ trên địa bàn Thành phố Hà Nội, nhiều khách hàng khi chưa tìm hiểu về Viettel cũng không nhận ra được là Viettel có trung tâm kinh doanh điện thoại di động. Đó có phải là một dấu hỏi lớn trong hoạt động quảng cáo của trung tâm. Ngoài việc kết hợp với Viettel Telecom để quảng bá các gói cước mới, các dịch vụ khuyến mại mới, trung tâm nên đầu tư một cách hiệu quả hơn cho hoạt động quảng cáo. Một số biện pháp có thể đóng góp cho trung tâm về hoạt động quảng cáo như: Tăng cường quảng cáo trên các trang web thương mại điện tử: đây là một biện pháp tương đối rẻ và khá phổ biến khi mà đa số các giới trẻ và những người doanh nhân thường sử dụng máy tính là công cụ để cập nhật thông tin. Trung tâm có thể sử dụng các banner quảng cáo miễn phí hoặc có thu phí tại một số trang web lớn, các trang web về điện thoại di động, về công nghệ… để quảng cáo về các siêu thị, dẫn đường link tới trang web của trung tâm. Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: tivi là một phương tiện quảng cáo khá phổ biến hiện nay. Hình ảnh Viettel đi sâu vào tâm trí khách hàng cũng nhờ công cụ này, tuy nhiên ta đều thấy quảng cáo của Viettel Telecom chứ chưa thấy các quảng cáo nói về trung tâm bán lẻ Viettel, nói về việc Viettel có hệ thống chuỗi các siêu thị và cửa hàng trên toàn quốc. Vì vậy, trung tâm nên xem xét các vấn đề này khi đưa ra các chiến lược và chương trình quảng cáo phù hợp. Quảng cáo thông qua các biển quảng cáo ngoài trời: đây cũng là phương pháp quảng cáo mà trung tâm nên thực hiện. Có thể xây dựng các biển quảng cáo tại những nơi đông người qua lại, những bến xe bus… để thu hút sự chú ý của khách hàng. Xây dựng các catalog chi tiết về sản phẩm để khách hàng tham khảo và cũng như là một công cụ bán hàng của nhân viên bán hàng để giới thiệu cho khách hàng. Quảng cáo thông qua các tờ rơi, băng rôn, khẩu hiệu trên đường phố: hiệu quả của phương pháp quảng cáo qua tờ rơi có thể có nhiều suy nghĩ khác nhau, tuy nhiên nếu xét trên chi phí và tính số đông thì đây là phương pháp khá hữu hiệu khi hướng tới khách hàng là những học sinh, sinh viên hay những người trẻ tuổi. Hoạt động khuyến mại: khuyến mại là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu, khi mà các sản phẩm đưa ra đều có chất lượng và mẫu mã không khác nhau, có thể cùng một dòng máy thì khuyến mại là một nhân tố quan trọng thứ hai sau giá lôi cuốn khách hàng đến với chúng ta. Đây cũng là hoạt động được trung tâm bán lẻ Viettel rất quan tâm trong thời gian vừa qua và cũng phát huy rất hiệu quả khi lôi cuốn khách hàng đến với các siêu thị cửa hàng với sự tăng trưởng khá cao đối với một doanh nghiệp mới gia nhập ngành. Một số biện pháp đề ra để gia tăng ứng dụng hoạt động khuyến mại vào hoạt động kinh doanh của trung tâm bán lẻ Viettel có thể là: Tổ chức nghiên cứu và xây dựng các chương trình khuyến mại phong phú và hấp dẫn hơn. Ngoài các hình thức như giảm giá, bốc thăm có thưởng, tặng quà đi kèm… vào các dịp lễ tết có thể đưa ra các chương trình quảng cáo nhân dịp các ngày được chú ý khác như: ngày sinh viên nhập trường( nhu cầu sử dụng điện thoại khi đi học xa nhà cũng đáng để quan tâm, chỉ cần đưa ra mức giá và gói cước phù hợp là có thể lôi cuốn được lượng không nhỏ khách hàng này), ngày lễ Valentine( thay vì các hoạt động khuyến mại thông thường có thể đưa ra các hình thức như tặng vé xem film, tặng các đĩa tình ca, tặng vé đi uống café….) và các hoạt động khác. Tiếp tục phối hợp với Viettel Telecom đưa ra các gói cước kết hợp phù hợp, tương tự như gói Sumosim hay gói cước Pushmail khi mua sản phẩm BlackBerry. Phối hợp với các bộ phận quản lý các hãng sản phẩm như Nokia, Samsung, Motorola trong Ban sản phẩm của trung tâm đưa ra các chương trình khuyến mại nhằm tiêu thụ sản phẩm mới, sản phẩm tồn kho… Hoạt động quan hệ công chúng PR: có thể sử dụng các biện pháp cụ thể để đẩy mạnh ứng dụng hoạt động PR như: Tách biệt bộ phận PR riêng chuyên trách về hoạt động PR. Tuyển dụng thêm cán bộ hoạt động PR. Với số lượng cán bộ ít ỏi trong ban PR thuộc phòng Kế hoạch kinh doanh của trung tâm, lại thực hiện các công việc bao gồm cả marketing thì vấn đề đưa ra bộ phận PR riêng biệt là một yêu cầu tất yếu. Quan hệ với các cơ quan thông tin đại chúng như báo, đài, các tổ chức tại địa phương để tham gia vào các chương trình mang tính từ thiện vào các dịp lễ, tết hay ủng hộ các gia đình nghèo… có thể xây dựng các chương trình cụ thể tùy từng đối tượng. Tăng cường chi phí cho hoạt động phát triển thương hiệu. Do sự phát triển mạnh mẽ của Viettel Telecom đã tạo ra tính hai mặt: một mặt giúp trung tâm có lợi khi mang trong mình thương hiệu Viettel nhưng mặt khác đã bị lu mờ đi hình ảnh của mình về lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động, do đó cần có các chiến lược phát triển thương hiệu riêng có của trung tâm đưa thương hiệu trung tâm bán lẻ Viettel thành một thương hiệu bán lẻ các thiết bị viễn thông lớn nhất Việt Nam. Tổ chức các hoạt động hội nghị khách hàng, giới thiệu về hình ảnh trung tâm. ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN CÁC BIỆN PHÁP. Điều kiện về phía trung tâm bán lẻ Viettel và Tổng công ty viễn thông Quân đội. Về phía trung tâm: cần quán triệt tư tưởng đổi mới trong toàn bộ nhân viên trong trung tâm. Xây dựng và chuẩn bị ngân sách, nhân lực cho hoạt động marketing một cách cụ thể và hợp lý đảm bảo đủ nguồn lực thực hiện các biện pháp nêu trên. Đồng thời bản thân các cấp quản lý ở trung tâm cần phải nhìn nhận rõ vai trò của hoạt động marketing trong kinh doanh- một điểm yếu của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay khi không thấy được vai trò vô marketing mang lại mà chỉ coi marketing là một bộ phận của Phòng kinh doanh trong công ty. Về phía Tổng công ty viễn thông Quân đội: Trong hoạt động kinh doanh cũng như marketing của mình, trung tâm bán lẻ Viettel một mặt phải tự mình thực hiện các kế hoạch của trung tâm, nhưng cũng cần những sự hỗ trợ nhất định từ phía các cơ quan chủ quản. Các hỗ trợ có thể là về tài chính, về nhân sự, về chính sách tham mưu…hay sự phối hợp với Viettel Telecom trong việc đưa ra các gói cước kết hợp giữa viễn thông và điện thoại di động( ví dụ như: Sumo Sim hay dịch vụ Pushmail đối với sản phẩm BlackBerry…) hay hỗ trợ trung tâm trong việc sử dụng các cửa hàng đa dịch vụ của Tổng công ty trên toàn quốc. Điều kiện về phía các tổ chức, cơ quan có liên quan. Về phía các nhà sản xuất cũng như các nhà nhập khẩu phân phối điện thoại di động trong nước: cần có sự hỗ trợ về sản phẩm, giá cả, phân phối, đào tạo nhân viên của trung tâm trong công tác bán hàng, công tác bảo hành… đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của trung tâm diễn ra thuận lợi, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Về khía các cơ quan chức năng nhà nuớc: hoàn thiện chính sách, pháp luật tạo môi trường kinh doanh công bằng lành mạnh cho các doanh nghiệp. Đẩy mạnh hoạt động đấu tranh chống buôn lậu, hàng nhái, hàng giả, hàng chất lượng kém…tạo ra lòng tin cho người tiêu dùng cũng như đảm bảo quyền lợi của các doanh nghiệp. KẾT LUẬN Trung tâm bán lẻ Viettel thuộc Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Tổng Công ty viễn thông Quân đội mới chỉ hoạt động 3 năm nhưng trung tâm đã đạt được những thành tựu khả quan về doanh thu, lợi nhuận đưa mức doanh thu hàng năm đạt trên 1500 tỷ đồng và đặc biệt cơ sở hạ tầng liên tục được mở rộng với một chuỗi hơn 80 siêu thị và trên 500 cửa hàng trên toàn quốc tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Đồng thời từ năm 2009, trung tâm cũng đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh từ kinh doanh điện thoại di động và phụ kiện sang cả phân phối các sản phẩm điện tử khác như : usb, laptop, ipod… với mục tiêu trở thành nhà bán lẻ điện tử viễn thông hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh thế giới đang bước vào thời kỳ khủng hoảng tài chính tiền tệ, người dân và chính phủ thực hiện các biện pháp thắt chặt chi tiêu đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của trung tâm bán lẻ Viettel, đồng thời là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực bán lẻ với các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài. Tuy nhiên, với những kinh nghiệm đạt được, với sự giúp đở từ phía Tổng Công ty và sự nỗ lực của các cán bộ nhân viên, trung tâm bán lẻ Viettel vẫn đang duy trì tốc độ phát triển của mình và khẳng định vị thế của mình bằng các quyết định đúng đằn, mang tính chiến lược và có tầm nhìn xa. Được thực tập tại trung tâm trong thời gian này em sẽ có cơ hội được hoạt động nhiều hơn trong lĩnh vực thương mại, lĩnh vực chuyên ngành của mình, được tìm hiểu bí quyết, kinh nghiệm kinh doanh của cán bộ trung tâm phục vụ cho công việc sau này. Em hy vọng những ý kiến này có thể đóng góp được cho sự phát triển của trung tâm bán lẻ Viettel và cũng là bài kiểm tra đầu vào có chất lượng cho ước mơ trở thành một nhân viên của đại gia đình Viettel. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Hoàng Minh Đường và các cán bộ nhân viên trung tâm bán lẻ Viettel đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Hoàng Minh Đường, PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc(2005), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, Nhà xuất bản Lao động xã hội. Phillip Kotler(2003), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê. PGS.TS Nguyễn Xuân Quang(2007), Giáo trình Marketing thương mại, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. PGS.TS Nguyễn Thị Xuân Hương(2001), Xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại ở Việt Nam- Những vấn đề lý luận và thực tiễn, Nhà xuất bản Thống kê. GS.TS Trần Minh Đạo(2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. Trung tâm bán lẻ Viettel, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 và kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008. Trung tâm bán lẻ Viettel, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 và kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2009. Một số trang web như: www.thegioididong.com; www.vienthonga.com ; www.viettelmarket.com.vn www.vietteltelecom.vn www.mofa.gov.vn ( trang web của Bộ Ngoại giao Việt Nam) www.marketingchienluoc.com www.marketingvietnam.org ._.