Tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN

ngày càng gay gắt, nếu các doanh nghiệp không biết làm mới mình thì sớm muộn cũng sẽ bị đào thải. Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó, các doanh nghiệp cần phải biết phát huy một cách hiệu quả mọi nguồn lực của mình. Để tiến hành một qua trình sản xuất kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp phải hội tụ đủ 3 yếu tố: Lao động, đối tượng lao động, tư liệu lao động. Trong đó, lao động được coi là nhân tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự là những khâu cơ bản của công tác quản trị nhân sự, nó cung cấp đầu vào cho quá trình này. Bởi vậy việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và bố trí luôn là một vấn đề được mọi doanh nghiệp quan tâm. Công ty Viễn thông liên tỉnh cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất được bố trí vào những vị trí phù hợp nhất với yêu cầu công việc, Công ty cũng cần xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng. Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế, được sự hướng dẫn tận tình của cô Định, cùng các cán bộ trong Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN, tôi đã lựa chọn đề tài “Tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Mục tiêu của đề tài: Nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty Viễn thông liên tỉnh và đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN. Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty Viễn thông liên tỉnh trong vòng 5 năm trở lại đây. Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành đề tài này, tác giả phải kết hợp sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau đây: Phương pháp thu thập số liệu, tư liệu, tài liệu để khái quát tình hình hoạt động của Công ty Viễn thông liên tỉnh. Phương pháp phân tích thống kê, mô tả để đánh giá, làm rõ phần thực trạng. Phương pháp chuyên gia, tham khảo ý kiến các nhà quản lý, cán bộ làm việc lâu năm trong lĩnh vực Quản trị nhân lực. ... Kết cấu của đề tài: Gồm 3 chương: Chương I: Tổng quan về Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty VTN Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty VTN CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG LIÊN TỈNH - VTN 1.1 Giới thiệu về Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty VTN 1.1.1.1 Giới thiệu đôi nét về Công ty VTN Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam có tên tiếng Anh là VIETNAM POSTS & TELECOMMUNICATIONS - VNPT, được thành lập theo quyết định số 249/TTg ngày 29/05/1995 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở tách chức năng nhiệm vụ của Tổng cục Bưu điện, nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao. VNPT là một trong tổng số 18 Tổng công ty mạnh của Nhà nước được thành lập theo quyết định 91/TTg của Thủ tướng chính phủ, thành lập trên cơ sở liên kết nhiều đơn vị thành viên cơ mối liên hệ gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, cung ứng, cung cấp các dịch vụ chuyên ngành Bưu chính - Viễn thông nhằm tăng cường khả năng kinh doanh của các đơn vị thành viên và thực hiện nhiệm vụ của chiến lược phát triển kinh tế xã hội trong từng thời kỳ. Công ty Viễn thông liên tỉnh là một tổ chức kinh tế, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, là một doanh nghiệp thuộc kết cấu hạ tầng, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích trong lĩnh vực viễn thông, cùng với các đơn vị thành viên khác trong dây truyền công nghệ Bưu chính - Viễn thông liên hoàn thống nhất trong cả nước và có mối liên hệ mật thiết với nhau. Công ty có tên giao dịch quốc tế là VIETNAM TELECOMS NATIONAL, viết tắt là VTN và được chính thức thành lập ngày 31/03/1990 theo quyết định số 340/TCCB - LĐ của Tổng cục Bưu điên trên cơ sở sát nhập một số đơn vị chuyên ngành viễn thông. Công ty được thành lập lại theo quyết định số 421/QĐ - TCCB ngày 09/09/1996 của Tổng cục Bưu điện. Công ty được Tập đoàn giao quyền quản lý vốn và tài sản tương ứng với nhiệm vụ kinh doanh và phục vụ của đơn vị. Chịu trách nhiệm về việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh và phục vụ đã được Tập đoàn giao để góp phần bảo toàn và phát triển tổng số vốn do Tập đoàn quản lý, Công ty có con dấu, được mở tài khoản tại ngân hàng và được chủ động trong việc tổ chức, quản lý, kinh doanh và phục vụ theo phân cấp của Tập đoàn. Trụ sở chính của Công ty đặt tại số 57A Huỳnh Thúc Kháng - Đống Đa - TP Hà Nội. 1.1.1.2 Các giai đoạn phát triển của Công ty Sau gần 20 năm xây dựng và phát triển, Công ty Viễn thông liên tỉnh tự hào là một trong những Công ty đi đầu trong lĩnh vực viễn thông đường trục tại Việt Nam, với 4 nút chuyển mạch liên tỉnh đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, sử dụng công nghệ hiện đại như mạng viễn thông thế hệ mới NGN, hệ thống truyền dẫn hiện đại sử dụng công nghệ SDH (viba, cáp quang), DWDM với dung lượng tuyến trục lên đến 20Gb/s… Các giai đoạn phát triển của Công ty Viễn thông liên tỉnh (VTN) gắn liền với quá trình cập nhật những công nghệ mới: Giai đoạn 1990 - 1993: Các tuyến cáp quang, tổng đài liên tỉnh đầu tiên được đưa vào hoạt động Từ năm 1989 trở về trước, mạng lưới viễn thông liên tỉnh chủ yếu là các đường dây trần, các thiết bị truyền dẫn là những máy tải ba (tải sóng) 1 đường, 3 đường, và cao nhất là 12 đường cùng với hệ thống dây trần bằng đồng còn có hệ thống viba RVG và DM của Đức, các thiết bị truyền dẫn trên đều thuộc thế hệ cũ analog. Trước nhu cầu của thời kỳ đổi mới phát triển của ngành Bưu Điện và của đất nước, năm 1990 Công ty Viễn thông liên tỉnh trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập trên cơ sở sát nhập các trung tâm viễn thông khu vực. Năm 1990, tuyến viba 34Mb/s Hà Nội - Hải Dương - Quảng Ninh được đưa vào hoạt động. Năm 1992, các tổng đài liên tỉnh đầu tiên Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh được đưa vào hoạt động, hình thành mạng lưới viễn thông quốc gia cấp I. Tháng 8/1993, tuyến cáp quang đầu tiên dọc theo Quốc lộ I được đưa vào khai thác: 34Mb/s Hà Nội - TP.Hồ Chí Minh. Tháng 10/1993, thiết bị viba số băng thông rộng đầu tiên đưa vào khai thác: Siemens 140Mb/s Hà Nội - Đà Nẵng, tuyến ATFH 140Mb/s Đà Nẵng - TP.Hồ Chí Minh. Tháng 12/1993, mở tuyến viba Hà Tiên - Phú Quốc nối liền thông tin giữa đất liền và hải đảo. Giai đoạn 1993 - 1996: Số hoá mạng viễn thông trên toàn quốc Tháng 12/1993, mạng thông tin liên tỉnh được số hoá 53/53 tỉnh thành của cả nước. Ngày 30/04/1995, thông tuyến Viba băng thông rộng từ Lạng Sơn đến Cà Mau (kỷ niệm 20 năm giải phóng Miền Nam) Tháng 7/1995, hoàn thành Hệ thống đồng bộ Quốc gia. Giai đoạn 1996 - nay: Tích cực sử dụng công nghệ hiện đại, hình thành xa lộ thông tin quốc gia Tháng 11/1996, tuyến cáp quang trục Bắc Nam 2,5 Gb/s sử dụng công nghệ hiện đại SDH Hà Nội - TP.Hồ Chí Minh được đưa vào khai thác, tạo ra một xa lộ thông tin Quốc gia với dung lượng đường thông lớn hơn 30.000 kênh thoại. Năm 1998, xây lắp và đưa vào khai thác chính thức 5 tuyến cáp quang, thực hiện chủ chương cáp quang hoá mạng truyền dẫn liên tỉnh trên hầu hết các tỉnh thành trong cả nước. Năm 1999, triển khai thi công 27 công trình phát triển mới, nâng cấp mở rộng dung lượng cho mạng truyền dẫn và tổng đài liên tỉnh. Năm 2000, hàng loạt công trình cáp quang và viba đã hoàn thành và đưa khai thác và đang tiếp tục triển khai thi công như: Cáp quang TP. Hồ Chí Minh - Cần Thơ, Hà Nội - Thái Nguyên - Bắc Cạn, Hà Nội - Việt Trì - Yên Bái - Tuyên Quang, TP.Hồ Chí Minh - Buôn Mê Thuột, Gia Lai - Đắc Lắc… 1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ Tổ chức xây dựng, quản lý và vận hành khai thác kinh doanh, phục vụ mạng lưới dịch vụ viễn thông liên tỉnh, cho thuê kênh viễn thông liên tỉnh, cho thuê đương truyền tín hiệu hình, làm đầu mối kết nối giữa mạng viễn thông các tỉnh trong cả nước với nhau và với cửa ngõ Quốc tế. Tư vấn, khảo sát thiết kế, xây lắp chuyên ngành viễn thông, thông tin liên lạc. Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư thiết bị chuyên ngành viễn thông. Bảo trì các thiết bị chuyên ngành viễn thông, thông tin liên lạc. Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi pháp luật cho phép và thực hiện các nhiệm vụ Tập đoàn giao. Đảm bảo thông tin viễn thông liên tỉnh, phục vụ sự chỉ đạo của các cơ quan Đảng và Chính quyền các cấp, phục vụ công tác PCBL, các yêu cầu đời sống kinh tế xã hội và sản xuất kinh doanh theo quy định của Tập đoàn. 1.1.3 Bộ máy tổ chức Công ty có 6 đơn vị trực thuộc là: Văn phòng Công ty: Có trụ sở chính tại số 57A Huỳnh Thúc Kháng, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội, là bộ phận đầu não điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổ chức bộ máy Văn phòng boa gồm các phòng chức năng của Công ty: Phòng Đầu tư-Xây dựng Cơ bản Phòng Hành chính Quản trị Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ Điều hành Phòng Kế hoạch-Kinh doanh Phòng Kế toán Thống kê Tài chính  Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động Phòng Tổng hợp- Thi đua Trung tâm viễn thông khu vực I: Quản lý mạng lưới viễn thông khu vực phía Bắc và Bắc trung bộ, có trụ sở đóng tại 97 Nguyễn Chí Thanh, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội. Trung tâm viễn thông khu vực II: Quản lý mạng lưới viễn thông khu vực Phía Nam, Nam Trung bộ và Lâm Đồng, có trụ sở tại số 137 Pasteur, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh. Trung tâm viễn thông khu vực III: Quản lý mạng lưới viễn thông khu vực miền Trung và Tây Nguyên, có trụ sở đóng tại số 4 Ông Ích Khiêm, Thành phố Đà Nẵng. Ban quản lý dự án: phụ trách xây dựng các công trình thông tin, có trụ sở đóng tại số 57A Huỳnh Thúc Kháng, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội. Trung tâm thanh khoản: thu thập, xử lý số liệu, tính cước kết nối, đối soát số liệu và thanh toán với các đơn vị trong và ngoài ngành, có trụ sở đóng tại số 57A Huỳnh Thúc Kháng, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội. Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Viễn thông liên tỉnh CÔNG TY VIỄN THÔNG LIÊN TỈNH KHỐI CHỨC NĂNG KHỐI SẢN XUẤT KHỐI XDCB Phòng TCCB - LĐ Phòng ĐT - XDCB Phòng HCQT Phòng THTĐ Phòng KTTK - TC Phòng KTNV - ĐH Phòng KH - KD Trung tâm VTKV I Trung tâm VTKV II Trung tâm VTKV III Trung tâm thanh khoản Ban Quản lý dự án Các phòng chức năng Các đơn vị sản xuất: Đài, tuyến, xưởng, trạm... 1.1.4 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty 1.1.4.1 Đặc điểm đội ngũ lao động của Công ty Mặc dù Công ty mới thành lập từ năm 1990 nhưng tiền thân của nó là các Trung tâm viễn thông có từ thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước. Vì vậy, đội ngũ lao động của Công ty có độ tuổi trung bình cao, có nhiều công lao đóng góp cho sự nghiệp phát triển của Ngành Bưu điện. Về giới tính, tỉ lệ lao động Nam chiếm chủ yếu (hơn 2/3) do đặc thù của Công ty là một đơn vị chuyên ngành viễn thông, phân bố khắp cả nước, hoạt động qua nhiều địa hình phức tạp như núi cao, vùng sâu, vùng xa... 1.1.4.2 Đặc điểm thị trường Hoạt động kinh doanh của công ty là cung cấp các dịch vụ viển thông liên tỉnh đáp ứng nhu cầu thông tin liên tỉnh cho các ngành, nhân dân; phục vụ sự chỉ đạo của Đảng và Chính phủ. Do đặc thù kinh doanh dịch vụ viễn thông nên đối tượng dịch vụ hay khách hàng của công ty nói riêng và của toàn ngành nói chung là tương đối đa dạng. Khách hàng ở đây là các ngành trong ngành kinh tế có nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông liên tỉnh, các ngành hoạt động có liên quan đến dịch vụ viễn thông, nhu cầu thông tin của toàn xã hội. Hiện nay với hơn 84 triệu dân nhưng công ty mới chỉ khai thác được một phần nhỏ trên thị trường (khoảng trên 10 triệu dân). Do đó, thị trường tiềm năng của công ty vẫn còn rất rộng lớn, cần phải tăng cường khai thác trong tương lai. 1.1.4.3 Đặc điểm về tổ chức sản xuất Công ty có phạm vị hoạt động trải rộng khắp cả nước, nên Công ty tổ chức lao động theo ba vùng miền Bắc - Trung - Nam. Đặc điểm sản xuất đối với lao động công nghệ là phải đảm bảo thông tin thông suốt 24/24 giờ, 365 ngày, theo quy luật không đều, khối lượng các sản phẩm thông tin từng giờ trong ngày, trong tuần, tháng; nhiều, ít, chủ yếu do khách hàng sử dụng thông tin quyết định, nhưng khi có yêu cầu sử dụng thông tin thì chất lượng đòi hỏi phải nhanh chóng, chính xác, an toàn, do đó thời gian sản xuất bao gồm thời gian thực tế làm việc và thời gian thường trực. 1.1.4.4 Cơ sở vật chất và trang thiết bị Cùng với sự đổi mới và phát triển của ngành bưu điện, VTN đã được lãnh đạo ngành quan tâm tăng tốc độ đầu tư xây dựng nhiều công trình mới, đồng bộ cải tạo, mở rộng và nâng cấp cấu hình mạng lưới. VTN luôn tận dụng tối đa, khai thác triệt để các trang thiết bị được trang bị trên mạng lưới; phối hợp chặt chẽ với các Bưu điện tỉnh, thành phố giám sát và cập nhật lưu lượng đường thông, đáp ứng yêu cầu thông tin kịp thời. Năm 1994, VTN phát triển được 1.762.000 km kênh cáp quang thì đến năm 2007 đã đạt 135.799.590 km kênh, tăng 77 lần. Cùng với đó, sản lượng điện thoại tăng trưởng mạnh, bình quân tăng 35% mỗi năm trong vòng 10 năm qua. Với toàn ngành Bưu điện, bước đi quan trọng là đổi mới công nghệ, mạnh dạn đi tắt, đón đầu xây dựng một mạng lưới bưu chính viễn thông Việt Nam hiện đại, đồng bộ, tương đồng với các nước tiên tiến trong khu vực và trên thế giới. VTN là một tập thể đi đầu trong việc đổi mới công nghệ, có nhiều thành tích trong việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật để xây dựng và phát triển mạng lưới thông tin quốc gia. Các kỹ thuật mới như kỹ thuật số, kỹ thuật SDH với mạng cáp quang dung lượng lớn và công nghệ ATM đều được cập nhật và triển khai đầu tiên trên mạng lưới viễn thông liên tỉnh. Công tác đầu tư, đổi mới công nghệ của Công ty đã được hoạch định đúng hướng và nhanh chóng phát huy hiệu quả. Từ hệ thống Viba số đầu tiên AWA với dung lượng 2x30 kênh thoại, ngày nay VTN đã có hệ thống thông tin cáp quang 2,5 Gb/s với dung lượng trên 30.000 kênh thoại. Từ chỗ chưa có tổng đài đến nay đã có 6 tổng đài liên tỉnh. 1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2004 - 2008 Với sự phấn đấu làm việc hết mình của tập thể hơn 2.000 CBCNV Công ty Viễn thông liên tỉnh, sự chỉ đạo tận tình và quan tâm của Tập đoàn, cho nên kết quả sản xuất kinh doanh vài năm gần đây đã có những bước phát triển đáng kể, luôn hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề ra. Điều đó được thể hiện qua bảng biểu kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2004 – 2008: Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu kinh tế quan trọng giai đoạn 2004 - 2008 Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 1. Doanh thu (Trđ) 509.056 594.639 702.845 813.079 938.430 2. Vốn kinh doanh (Trđ) 530.242 584.055 639.242 702.055 793.285 - Vốn lưu động (Trđ) 218.730 247.532 278.730 300.532 348.258 - Vốn cố định (Trđ) 311.512 336.523 360.512 401.523 445.027 3. Tổng số lao động bình quân (người) 1.950 2.030 2.090 2.200 2.435 4. Thu nhập bình quân/tháng (Trđ) 2,38 2,40 2,65 2,90 3,20 5. Tổng thu nhập (Trđ) 63.005 74.420 90.005 106.420 131.490 6. Nộp ngân sách (Trđ) 33.225 35.146 38.225 41.146 44.290 7. Lãi, lỗ (Trđ) 37.251 44.386 53.183 63.419 72.894 8. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh 0.07 0.076 0.083 0.091 0.092 (Nguồn: Báo cáo tài chính các năm từ 2004 đến 2008) Về doanh thu: Năm 2005 tăng 85,6 tỉ đồng (tương ứng với 16,7%) so với năm 2004, năm 2006 tăng 108,2 tỉ đồng (tương ứng 18,2%) so với năm 2005, năm 2007 tăng 110,3 tỉ đồng (tương ứng 15,7 %) so với năm 2006, năm 2008 tăng 125,3 tỉ đồng (tương ứng 15,4 %) so với năm 2007. Điều này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông của Công ty là tương đối tốt và được duy trì trong một thời gian dài. Hình 1.2: Doanh thu của Công ty Viễn thông liên tỉnh giai đoạn 2004- 2008 Về lợi nhuận: Cùng với sự tăng lên về doanh thu, lợi nhuận của Công ty cũng có những sự tăng trưởng đáng kể. Năm 2005 tăng 7,2 tỷ đồng (tương ứng 19,4%) so với năm 2004, năm 2006 tăng 8,8 tỷ đồng so với năm 2005, năm 2007 tăng 10,2 tỷ đồng (tương ứng 19,2%) sơ với năm 2006 , năm 2008 tăng 9,5 tỷ đồng (tương ứng 15%) so với năm 2006. Nhìn chung lợi nhuận của Công ty tăng khá ổn định, Công ty luôn làm ăn có lãi trong 5 năm qua. Hình 1.3: Lợi nhuận của Công ty VTN giai đoạn 2004- 2008 So với các đơn vị khác, Công ty VTN có tỷ xuất lợi nhuận trên doanh thu khá cao (năm 2006 là 16,2%, năm 2007 là 15,5% và năm 2008 là 16%). Về thu nhập bình quân của CBCNV trong Công ty: Ta thấy thu nhập bình quân của CBCNV trong Công ty dần được cải thiện qua các năm. Cụ thể năm 2004 thu nhập bình quân của CBCN là 2,38 triệu đồng/tháng thì đến năm 2008 thì con số này đã tăng lên là 3,2 triệu đồng/tháng. Có thể nói đây là một nỗ lực rất lớn của ban lãnh đạo Công ty, nằm trong chủ trương nâng cao chất lượng đời sống cho CBCNV trong Công ty. Với mức lương hiện như vậy thì CBCNV trong công ty đã có thể yên tâm làm việc, phấn đấu hết sức mình nhằm đạt được mục tiêu Công ty đã đề ra. Hình 1.4: Thu nhập bình quân của người lao động tại Công ty VTN giai đoạn 2004 - 2008 Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty đều tăng qua các năm, chứng tỏ rằng Công ty đang trên đà phát triển. khối lượng sản phẩm dịch vụ tăng nhanh, một phần do tăng nhu cầu của thị trường viễn thông trong nước và quốc tê, một phần là do năng lực phát triển mạng lưới viễn thông gia tăng. Công ty không ngừng đổi mới công nghệ viễn thông một cách nhanh chóng và đã phát huy hiệu quả. Tuy nhiên tốc độ tăng doanh thu bình quân qua bốn năm có xu hướng giảm, điều này cho thấy sức ép cạnh tranh từ các công ty viễn thông trong và ngoài ngành đã tác động làm giảm doanh thu và thị phần các dịch vụ viễn thông của Công ty. Bên cạnh việc mở rộng mạng lưới viễn thông, hằng năm Công ty vẫn cần tuyển dụng lao động, tăng cường lao động cho các đơn vị và đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động, điều này đã gây sức ép đến công tác quản trị của Công ty, đòi hỏi Công ty cần phải nâng cao công tác quản trị và kinh doanh của mình. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BỐ TRÍ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG LIÊN TỈNH - VTN 2.1 Tổng quan về lao động tại Công ty Trong một công ty, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất quyết định các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật,…Do vậy quản lý và sử dụng lao động là công việc có vị trí quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Việc nghiên cứu và phân tích quá trình quản lý, sử dụng lao động trong công ty là hết sức cần thiết. 2.1.1 Cơ cấu lao động Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty trong giai đoạn 2006 - 2008 Đơn vị: Người Các chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số LĐ TT% Số LĐ TT% Số LĐ TT% Tổng số LĐ 2.090 2.200 2.435 Theo tính chất LĐ LĐ trực tiếp LĐ gián tiếp Theo giới tính LĐ nam LĐ nữ Theo độ tuổi Dưới 30 tuổi Từ 30 -45 tuổi Trên 45 tuổi 1.630 460 1.420 670 1.183 531 376 78 22 67,94 32,06 56,6 25,4 18,0 1.707 493 1.502 698 1.340 532 328 77,57 22,43 68,26 31,74 60,9 24,2 14,9 1.862 672 1.681 853 1.517 606 312 76,52 23,48 69,03 30,97 62,3 24,9 12,8 (Nguồn : Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động) Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN cũng đã chú trọng đến vấn đề này trong thời gian qua, hàng năm công ty luôn có bản theo dõi về lao động, trong đó chỉ rõ về số lượng lao động, trình độ lao động, độ tuổi, kết cấu lao động... Năm 2006 tổng số lao động của Công ty là 2090 người nhưng đến năm 2007 đã là 2100 tăng 10 người tương ứng tăng 0.5%. Và đến năm 2008 tổng số lao động là 2435 người, tăng thêm 335 người so với năm 2007 tương ứng với tốc độ tăng 15,95%. Như vậy, qua chỉ tiêu tổng số lao động ta thấy qua 3 năm gần đây công ty đã thực hiện được mục tiêu mở rộng quy mô, tạo công ăn việc làm cho hơn 300 lao động. Cụ thể về sự thay đổi của lao động như sau : Cơ cấu lao động theo tính chất lao động : Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Lao động trực tiếp : Là loại lao động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của công ty. Do đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty là bưu chính viễn thông mà đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp lớn hơn. Cụ thể : Năm 2006 tổng số lao động trực tiếp là 1.630 người chiếm 78% trong tổng số lao động, đến năm 2007 tăng lên 1.707 người và tỷ trọng lúc này giảm xuống còn 77,29%. Năm 2008 tăng 155 người so với năm 2007 tương ứng tăng 9,08%, tỷ trọng chiếm 76,52%. Như vậy, mặc dù chiếm tỷ trọng lớn nhưng tỷ trọng của lao động trực tiếp lại giảm dần qua các năm. Lao động gián tiếp : Chiếm tỷ trọng khá nhỏ trong tổng số lao động của công ty, số lượng lao động này cũng được bổ sung hàng năm và tỷ trọng của nó cũng tăng dần trong thời gian vừa qua. Cụ thể : Năm 2006 số lao động này là 460 người chiếm tỷ trọng 22%, đến năm 2007 tăng thêm 33 người tương ứng tăng 7,17%, chiếm tỷ trọng 22,71% trong tổng số lao động. Đến năm 2008 tăng 179 người so với năm 2006 tương ứng tăng 36,3%, tỷ trọng lao động gián tiếp lúc này chiếm 23,48% trong tổng số lao động. Như vậy, hiện nay công ty đang có xu hướng sắp xếp lại cơ cấu lao động để hình thành một cơ cấu tối ưu, bộ phận lao động gián tiếp được sắp xếp theo hướng gọn nhẹ, phù hợp, đúng chức năng, giảm bớt những vị trí không cần thiết. Xét theo giới tính : Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty VTN Lao động nam : Qua bảng số liệu ta thấy tỷ trọng lao động nam nhiều hơn tỷ trọng lao động nữ, điều này là hợp lý bởi nó phụ thuộc vào tính chất công việc. Lĩnh vực hoạt động của công ty phần lớn là các công việc phù hợp với nam giới. Các công việc này đòi hỏi số lượng lớn lao động nam. Cụ thể : Năm 2006 số lao động nam là 1.420 người, chiếm tỷ trọng 67,94%, đến năm 2007 là 1.502 người tăng 82 người, tương ứng tăng 5,77%. Đến năm 2008, số lao động nam là 1.681 người, tăng 179 người so với năm 2007, tương ứng tăng 11,9%, tỷ trọng của lao động nam lúc này là 69,03%. Như vậy số lao động nam của công ty ngày càng tăng lên cả về số lượng lẫn tỷ trọng, điều đó chứng tỏ công ty đã chú trọng vào việc tuyển dụng những lao động phù hợp với tính chất công việc. Lao động nữ : Trong 3 năm qua số lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động, chỉ bằng một nửa số lao động nam. Cụ thể : Năm 2006 công ty có 670 lao động nữ chiếm khoảng 32,06% tổng số lao động. Đến năm 2007 tăng lên thành 698 người, tăng 28 người so với năm 2006 tương ứng với tốc độ tăng 4,18%. Đến năm 2008 tổng số lao động nữ tăng thêm 56 người so với năm 2007, tương ứng với tốc độ tăng 8,02% chiếm 31,74% tổng số lao động. như vậy số lao động nữ tuy tăng lên qua các năm nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm, điều này phù hợp với đặc trưng ngành nghề của công ty. Xét theo độ tuổi : Hình 2.3: Cơ cấu lao động xét theo độ tuổi của Công ty Viễn thông liên tỉnh - VTN Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng số lao động, cụ thể: năm 2006 là 1.183 người chiếm 56,6%, sang năm 2007 tăng thêm 157 người, tương ứng tăng 13,27%. Đến năm 2008 tổng số lao động này là 1.517 người, so với năm 2006 tăng 177 người, tương ứng với tốc độ tăng 13,2%, chiếm 62,3%. Số lao động từ 30 đến 45 tuổi: Cũng có sự biến động qua các năm nhưng mức biến động rất nhỏ. Năm 2006 số lao động này là 531 người chiếm tỷ trọng 25,4%, năm 2007 là 532 người tương ứng tỷ lệ 24,2%, đến năm 2008 là 606 người chiếm tỷ trọng 24,9%. Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong các nhóm tuổi. Cụ thể : Năm 2006 tổng số có 376 người chiếm 18% tổng số lao động của công ty, năm 2007 là 328 người tương ứng với tỷ lệ 14,9%, và năm 2008 là 312 người chiếm tỷ lệ 12,8% trong tổng số lao động. Qua bảng số liệu về cơ cấu lao động của công ty Viễn thông liên tỉnh giai đoạn 2006 - 2008 ta thấy đội ngũ lao động của công ty đang được trẻ hoá dần qua các năm. Số lượng lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm tuổi. Bên cạnh những người đã có kinh nghiệm lâu năm thì đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ luôn tiềm ẩn một sức sáng tạo rất lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi với điều kiện công việc. Công ty đã chú trọng trong việc khai thác và sử dụng hợp lý đội ngũ lao động này, đây là lực lượng hùng hậu trong quá trình duy trì và tạo dựng sự lớn mạnh của công ty. 2.1.2 Trình độ lao động Bảng 2.2: Trình độ lao động của Công ty trong giai đoạn 2006 - 2008 Đơn vị : Người Các chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số LĐ TT% Số LĐ TT% Số LĐ TT% 1.ĐH và trên ĐH 2.Cao đẳng 3.THCN và bằng nghề 798 588 594 40,3 29,7 30 924 713 563 42 32,4 25,6 1096 828 511 45 34 21 (Nguồn : Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động) Qua bảng 04 ta có thể thấy chất lượng lao động của công ty Viễn thông liên tỉnh hiện nay là tương đối cao, qua mỗi năm chất lượng lao động lại được nâng lên, điều này phù hợp với sự phát triển của công ty trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Cụ thể : Số lao động có trình độ đại học và trên đại học: Năm 2006 là 842 người chiếm tỷ trọng 40,3% trong tổng số lao động, năm 2007 là 924 người tăng 82 người so với năm 2006 tương ứng tốc độ tăng 9,74%, chiếm tỷ lệ 42%. Đến năm 2008 số lao động này là 1096 người, tăng 172 người so với năm 2007 tương ứng tốc độ tăng 18,6%, chiếm tỷ lệ 45% trong tổng số lao động của công ty. Điều này chứng tỏ công ty ngày các chú trong vào việc nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên , và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới có trình độ để hiện đại hoá lực lượng lao động của mình. Hình 2.4: Trình độ lao động tại Công ty VTN Số lao động có trình độ cao đẳng: chiếm một tỷ trọng tương đối lớn và cũng ngày một tăng lên. Năm 2006 số lao động này là 621 người, tương ứng với tỷ lệ 29,7%, năm 2007 là 682 người so với năm 2006 tăng thêm 61 người, tương ứng tốc độ tăng 9,82%, chiếm tỷ lệ 31%. Sang năm 2008 thì con số này là 828 người tăng thêm 146 người so với năm 2007 tương ứng tốc độ tăng 21,4%, chiếm tỷ lệ 34% trong tổng số lao động của công ty. Số lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp và bằng nghề: Chiếm một tỷ lệ ngang bằng với số lao động có trình độ cao đẳng, tuy nghiên tỷ trọng số lao động này đang có xu hướng giảm xuống. cụ thể : Năm 2006 số lao động này là 627 người, chiếm 30% tổng số lao động của toàn công ty, năm 2007 là 594 người, so với năm 2006 giảm bớt 33 người tương ứng với tốc độ giảm 5,26%, chiếm tỷ lệ 27%. Đến năm 2008 số lao động chỉ còn 511 người, giảm 83 người hay 13,97% so với năm 2007, chiếm tỷ lệ 21%. 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng lao động ở Công ty VTN Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố sống còn đối với một doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân sự là khâu đầu tiên cơ bản của quá trình tổ chức lao động, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các hoạt động khác nên trong một doanh nghiệp công tác tuyển dụng luôn được chú trọng. Mỗi doanh nghiệp có thể thực hiện tuyển dụng nhân sự theo một quy trình riêng tuỳ thuộc vào điều kiện thực tế, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp đó. Công ty Viễn thông liên tỉnh cũng không nằm ngoài quy luật đó, để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc, Công ty cũng cần xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng. Trong những năm gần đây, hoà cùng xu thế biến động và phát triển chung của nền kinh tế, VTN đã không ngừng nỗ lực vươn lên để đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh mới, Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Một điều tất yếu của việc phát triển quy mô kinh doanh là phải tuyển thêm những lao động có đủ năng lực và trình độ để đáp ứng được yêu cầu của công việc trong tình hình mới. 2.2.1 Kết quả tuyển dụng Theo tính chất lao động: Trong năm 2008, Công ty đã tuyển thêm 235 người, tăng 15 người so với năm 2007, tương ứng tăng 6,8%, bao gồm 191 lao động trực tiếp và 44 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp được tuyển dụng tăng thêm 59 người so với năm 2007, tương ứng tăng 45%, trong khi đó số lao động gián tiếp được tuyển dụng giảm 44 người so với năm 2007, hay 50%. Như vậy, số lao động trực tiếp được tuyển dụng năm sau luôn cao hơn năm trước, trong khi đó số lao động gián tiếp lại theo chiều hướng ngược lại. Theo độ tuổi: Trong 3 năm trở lại đây, trong tổng số lao động được tuyển dụng của Công ty, số lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm một tỷ trọng lớn và tăng dần qua các năm. Điều này cho thấy một dấu hiệu tích cực đó là đội ngũ lao động của Công ty đang không ngừng được trẻ hoá, hoàn toàn phù hợp với xu hướng phát triển của ngành Viễn thông. Trong khi đó, số lao động trên 45 tuổi đang ngày một giảm xuống, đội ngũ lao động này đang dần dần được thay thế bằng một đội ngũ lao động trẻ, năng động và giàu óc sáng tạo. Theo giới tính: Trong thời gian qua số lượng lao động nam được tuyển dụng luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn so với lao động nữ. Năm 2006, tuyển được 148 lao động nam và 59 lao động nữ. Sang năm 2007, trong số 220 lao động được tuyển dụng có 157 lao động nam tăng 6% và 63 lao động nữ tăng 7 % so với năm 2006. Năm 2008, Công ty tuyển dụng thêm 179 lao động nam tăng 22 người và 56 lao động nữ giảm 7 người so với năm 2007. Theo trình độ: Đội ngũ lao động được tuyển dụng có trình độ ngày càng cao, số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học và cao đẳng không ngừng tăng lên qua các năm, còn số lao động có trình độ THCN và dạy nghề có xu hướng giảm xuống. Trong năm 2006, trong số 207 lao động được tuyển có 90 người có trình độ đại học và trên đại học, 138 người có trình độ cao đẳng và số lao động có trình độ THCN và dạy nghề giảm 21 người. Theo chiều hướng tương tự, trong năm 2007 số lao động có trình độ đại học và trên đại học được tuyển là 126 người, cao đẳng là 125 người, THCN và bằng nghề giảm 31 người. Và đến năm 2008, số lao động trình độ đại học và trên đại học được tuyển là 172 người , cao đẳng là 115, THCN và bằng nghề tiếp tục giảm 52 người. Qua kết quả tuyển dụng của Công ty VTN trong giai đoạn 2006 - 2008, ta thấy chất lượng nguồn nhân lực không ngừng được nâng lên, thể hiện qua trình độ lao động ngày một cao, tuổi đời được trẻ hoá, duy trì được một cơ cấu lao động theo giới tính môt cách hợp lý. Điều này là phù hợp với xu thế phát triển của một doa._.nh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông ngày nay. Bảng 2.3: Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty VTN Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 So sánh 06/07 So sánh 07/08 Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % Số lao động tuyển dụng 207 220 235 13 6,3 15 6,8 Theo tính chất LĐ LĐ trực tiếp LĐ gián tiếp Theo độ tuổi Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 45 tuổi Trên 45 tuổi Theo giới tính Nam Nữ Theo trình độ LĐ ĐH và trên ĐH Cao đẳng THCN và bằng nghề 105 102 187 31 -11 148 59 90 138 -21 132 88 219 29 -28 157 63 126 125 -31 191 44 257 44 -66 179 56 172 115 -52 27 -14 32 -2 -17 9 4 36 -13 -10 26 -14 17 -6 154 6 7 40 -9 -48 59 -44 38 15 -38 22 -7 46 -10 -21 45 -50 17 52 136 14 -11 37 -8 68 (Nguồn : Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động) 2.2.2 Quy trình tuyển dụng Để có nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu đòi hỏi đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu, chiến lược kinh doanh thì điều đó trước tiên phụ thuộc vào công tác tuyển dụng. Cũng giống như rất nhiều doanh nghiệp, Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN cũng đặc biệt chú trọng đến công tác này. Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức, nó quyết định hiệu quả sử dụng của các nguồn lực khác hay nói cách khác, nó quyết định sự thành bại của một tổ chức. Khi một nhân viên không đủ trình độ được tuyển dụng một cách thiếu thận trọng, anh ta có thể trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp. Như vậy, nếu các hoạt động tuyển dụng không được thực hiện tốt thì doanh nghiệp sẽ không có được một đội ngũ nhân sự có đủ khả năng, trình độ để có thể đáp ứng được các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo cho việc tuyển dụng có cơ sở khoa học và thực tiễn qua đó có thể lựa chọn được những người có đủ phẩm chất cần thiết đáp ứng được những yêu cầu công việc của Công ty. VTN đã áp dụng quy trình tuyển dụng nhân sự bao gồm 6 bước sau : 2.2.2.1 Định danh công việc có nhu cầu tuyển dụng Hằng năm, sau khi Ban giám đốc đưa ra quyết định về chiến lược kinh doanh của Công ty trong những năm tiếp theo thì Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động sẽ tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Vào đầu năm, các phòng ban sẽ nhận được công văn đề nghị đánh giá nhu cầu nhân lực. Trưởng các phòng ban sẽ xem xét và đánh giá nhu cầu nhân lực của đơn vị mình. Trong quá trình đó người phụ trách đơn vị phải xem xét khả năng của các nhân viên trong đơn vị để đánh giá xem có cần tuyển thêm người hay không ? cần bao nhiêu và cần cho vị trí nào ? yêu cầu về kỹ năng, trình độ... Khi có nhu cầu cần bổ sung nhân sự, trưởng các bộ phận đưa ra các yêu cầu tuyển dụng và trình Giám đốc xem xét và quyết định. Sau khi phê duyệt, Giám đốc sẽ giao cho Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động chuẩn bị và lập kế hoạch tuyển dụng. Từ việc phân tích công việc và theo đề xuất của trưởng các bộ phân, Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động xem xét để đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, năng lực làm việc, kinh nghiệm..., chuẩn bị các nội dung thông báo tuyển dụng. Tuỳ từng yêu cầu của công việc, sự cấp bách và vị trí của công việc mà bộ phận tổ chức cán bộ tiến hành lựa chọn thời gian, địa điểm thích hợp. Với từng đối tượng lao động khác nhau có sự đòi hỏi về trình độ, tay nghề hoàn toàn khác nhau. Do đó, với một công việc cụ thể việc tuyển dụng lao động từ nguồn nào là một vấn đề luôn được Công ty chú ý tới nhằm lựa chọn những lao động thật sự phù hợp với công việc và làm sao cho chi phí tuyển dụng là thấp nhất. Đối với bản kế hoạch tuyển dụng : Yêu cầu của công việc là ổn định nên Công ty đã xây dưng bản yêu câu công việc thật cụ thể về năng lực, trình độ, kinh nghiệm... Với những yêu cầu công việc khác nhau Công ty sẽ có cách giải quyết khác nhau. 2.2.2.2 Xác định nguồn tuyển dụng Để tuyển dụng nhân sự trong thời gian qua Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN đã sử dụng cả hai nguồn là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài Công ty Nguồn tuyển dụng bên trong Công ty Trong những năm vừa qua, Công ty đã áp dụng nguyên lý tuyển dụng “chỉ dùng các biện pháp quảng cáo tuyển dụng nhân viên bên ngoài và quan hệ tiếp xúc với các ứng viên bên ngoài sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên trong nội bộ xem có phù hợp với vị trí còn trống hay không?”. Nghĩa là Công ty luôn có chính sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp. Để thực hiện chính sách này Công ty luôn có bảng theo dõi kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong quá trình làm việc. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các cấp lãnh đạo trong công ty cũng dễ dàng đề bạt cho một số người một cách khách quan. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các nhà quản trị trong công ty rất dễ dàng trong việc thuyên chuyển nhân viên. Trong việc đề bạt nhân viên, công ty quan tâm chủ yếu tới tài năng và thành tích của nhân viên đó. Điều này sẽ khuyến khích mọi người kể cả những người trẻ tuổi mà có thực tài. Bên cạnh đó nhờ có hệ thống hồ sơ một cách khoa học, nhà quản trị cũng áp dụng biện pháp kỷ luật cách chức, giáng chức đối với những trường hợp thiếu khả năng, không chịu học hỏi, nâng cao trình độ… Nguồn tuyển dụng bên trong cũng phát huy tác dụng trong trường hợp Công ty đang tìm gấp một người vào một vị trí nào đó mà không có thời gian thì Công ty sẽ ra thông báo trong nội bộ để tuyển người. Như vậy, Công ty luôn tạo cho người lao động cơ hội để được thăng tiến, do đó họ sẽ gắn bó hơn với Công ty. Công ty cũng đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc nên kết quả thu được khá chính xác. Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ đã giúp Công ty tiết kiệm được một khoản chi phí cho công tác tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng bên ngoài Công ty Khi nguồn bên trong không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng thì Công ty mới tìm kiếm nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp. Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết Công ty có sự ưu tiên đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty, đây là nguồn tuyển dụng hiện được Công ty rất quan tâm. Những người lao động có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn của công viêc được giới thiệu và tham gia dự tuyển. nguồn này có ưu điểm là người lao động có thể hoà nhập nhanh chóng vời công việc của Công ty, có ý thức tự vươn lên. Công ty VTN thường tuyển dụng nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí, rút ngắn được thời gian hội nhập với môi trương làm việc của Công ty qua người thân của họ. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của Công ty cũng có thể là các ứng viên nộp hồ sơ tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng, Công ty tiến hành công bố tuyển dụng như thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng hay các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động. 2.2.2.3 Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào bản yêu cầu tuyển dụng đã được Ban giám đốc phê duyệt, Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động ra thông báo tuyển dụng. Nội dung chính của thông báo phải đảm bảo 2 nội dung : Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị trí tuyển dụng. công ty thường sử dụng các loại thông báo chủ yếu là thông báo trên bảng tin tại doanh nghiệp và thông báo ra bên ngoài, thường là thông báo gửi đến văn phòng giới thiệu việc làm của các báo, các phương tiện thông tin đại chúng. Nội dung một thông báo thường bao gồm các nội dung : Tên công ty, địa chỉ của Công ty, yêu cầu trình độ chuyên môn đối với người dự tuyển, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, kinh nghiệp, thời gian nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ. Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN Định danh công việc cần tuyển dụng Xác định nguồn tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Phỏng vấn Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới 2.2.2.4 Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Trưởng phòng Tổ chức cán bộ - Lao động làm nhiệm vụ này, tiến hành tiếp nhận và xử lý hồ sơ của các ứng viên, so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếu chưa đủ thì đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của Công ty thì hồ sơ xin việc bao gồm : đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo, giấy khai sinh, giấy chứng nhận sức khoẻ. Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động sẽ tiến hành kiểm tra và lựa chọn các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó Phòng Tổ chức cán bộ - LĐ lên kế hoạch cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn hay thi tuyển với ứng viên. 2.2.2.5 Phỏng vấn Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động kết hợp với bộ phận tuyển dụng lên kế hoạch phỏng vấn. Thông thường trong trường hợp Công ty cần tuyển dụng lao động ngắn hạn hay công nhân trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp phỏng vấn sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ. Việc phỏng vấn chỉ do trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải phỏng vấn sâu, bởi tính chất công việc có yêu cầu cao đối với người lao động. Thành phần phỏng vấn của Công ty bao gồm : Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng Chuyên gia, cán bộ kỹ thuật có liên quan Ban giám đốc (nếu cần) Trưởng phòng Tổ chức cán bộ (nếu cần) Hội đồng phỏng vấn do Giám đốc Công ty quyết định thành lập. Để thuận lợi cho phỏng vấn, Công ty sử dụng những mẫu phỏng vấn được soạn sẵn trong từng trường hợp cụ thể. Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp với từng ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn của Công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng, và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng tạo điều kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông qua quá trình phỏng, vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như : tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với Công ty. Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong cuộc họp, và đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Kết thúc quá trình này, cán bộ Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động sẽ trình bày các kết quả đánh giá về ứng cử viên lên Giám đốc. 2.2.2.6 Quyết định thử việc và ra quyết định tuyển dụng Dựa vào kết quả đánh giá ứng viên mà Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động đã trình lên, Giám đốc sẽ đưa ra quyết định nhận hay không nhận ứng viên vào làm việc tại công ty. Cuối cùng Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động có trách nhiệm thông báo cho các ứng viên đã trúng tuyển và những người không trúng tuyển được biết. Tuy nhiên đây cũng chưa phải là quyết định tuyển dụng cuối cùng của Giám đốc. Ứng viên được thông báo trúng tuyển nhưng chưa thực sự được tuyển, ứng viên còn phải qua một giai đoạn thử thách nữa đó là thử việc. Phòng Tổ chức cán bộ soạn thảo và trình Giám đốc ký quyết định thử việc cho người lao động mới trúng tuyển. Thời gian thử việc tuỳ thuộc vào vị trí công viêc mà người lao động sẽ đảm nhân. Trong một số trường hợp được Giám đốc phê duyệt thời gian thử việc có thể được rút ngắn hoặc không thực hiện. Trong trường hợp công ty tuyển dụng ngoài kế hoạch, Giám đốc đã có ý kiến với Phòng Tổ chức cán bộ và những bộ phân liên quan thì Phòng Tổ chức cán bộ bỏ qua các bước trên và bắt đầu thực hiện từ bước thử việc. Sau khi người lao động hết thời hạn thử việc : Người lao động làm báo cáo tự đánh giá kết quả công việc, sau đó gửi cho Trưởng bộ phận. Trưởng bộ phận nhận xét kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển lên Phong Tổ chức cán bộ trình lên Giám đốc. Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc, gồm : Chất lượng công việc Mức độ hoàn thành công việc Kiến thức Khả năng giao tiếp Ý thức tập thể (sự cộng tác) Tính tự giác Tính chủ động, sáng tạo trong công việc Giám đốc đưa ra ý kiến chỉ đạo ký hợp đồng đối với người được tuyển theo quy định của Luật Lao động. thời hạn của hợp đông tuỳ thuộc vào nhu cầu công việc và khả năng của người lao động đảm nhiệm. Phòng Tổ chức cán bộ soạn thảo hợp đồng lao động theo mẫu của Luật Lao động trên cơ sở ý kiến chỉ đạo của Giám đốc. Hợp đồng lao động sau khi đã có chữ ký của người lao đông và Giám đốc sẽ được lưu tại Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động 1 bản và người lao động giữ 1 bản. 2.2.2.7 Hội nhập nhân viên vào môi trường làm việc Công tác hội nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc luôn được công ty coi trọng. Đây là bước khởi đầu để nhân viên mới tạo đà phát triển trong tương lai. Trong quá trình thử việc nhân viên mới được Công ty trang bị đầy đủ những kiến thức về Công ty: Về lịch sử hình thành, kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chưc, những khó khăn thuận lợi, các vấn đề bảo vệ và bảo mật, các chính sách về lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, cơ sở vật chất... Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về Công ty, nhân viên mới sẽ được hội nhập về chương trình chuyên môn. Trong giai đoạn này, bộ phận nhân sự sẽ trang bị cho nhân viên những thông tin về các chức năng của bộ phận, phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục chính sách và thủ tục hiện hành. Nhân viên mới được đi thăm quan các nơi liên quan đến công việc. Đặc biệt Trưởng bộ phận giới thiệu nhân viên mới với các đồng nghiệp. Tiến trình hội nhập này tạo cho nhân viên mới yên tâm, thoải mái không bị lạc lõng. Công ty yêu cầu nhân viên cũ phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới làm việc để tránh những điều đáng tiếc xảy ra như : nhân viên mới bỏ việc, gây thiệt hại cho Công ty. Để nhân viên mới có thể làm quen với công việc thực tế, Công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm, trong đó nhân viên mới được một nhân viên mới có kinh nghiệm lâu năm trong công việc hướng dẫn. Tuy nhiên, nhân viên mới vẫn được giao việc để thích ứng với công việc trong thực tế. Thông qua sự chỉ dẫn của người đã có kinh nghiệm, nhân viên mới có thể giảm thiểu những sai sót trong quá trình làm việc. Với quá trình thử việc như vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào công việc ổn định, rút ngắn thời gian thử việc. Nhân viên mới nhanh chóng được Công ty giao cho công việc mới đúng với khả năng của họ. Tuy nhiên, vẫn còn có một số trường hợpvì một lý do nào đó mà nhân viên mới bỏ việc. 2.3 Tình hình bố trí lao động tại Công ty Việc thực hiện công tác bố trí lao động một cách khoa học có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Lựa chọn được một phương pháp bố trí lao động hợp lý không những nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc. 2.3.1 Bố trí lao động theo chức năng Là sự tách riêng các hoạt động lao động thành các chức năng lao động nhất định căn cứ vào vai trò, vị trí của từng chức năng lao động so với quá trình sản xuất kinh doanh. Phân công lao động theo chức năng tạo nên cơ cấu lao động chung cho toàn Công ty. Chất lượng hoạt động của cơ cấu tổ chức lao động này phụ thuộc vào việc phân chia quyền hạn, nhiệm vụ giữa các bộ phận chức năng thực hiện các mối liên hệ chức năng, việc tổ chức thông tin và xử lý thông tin, đồng thời phụ thuộc vào chất lượng của lao động được thu hút và bố trí trong các bộ phận chức năng. Để đánh giá mức độ hợp lý của sự bố trí lao động theo chức năng, ta sẽ xem xét sự phân chia chức năng, tình hình thực hiện các chức năng đó của từng bộ phận. Bảng 2.4: Tình hình bố trí lao động theo chức năng tại Công ty Đơn vị: Người Chức năng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số LĐ TT% Số LĐ TT% Số LĐ TT% Lao động quản lý 250 12 286 13 343 14 Công nhân sản xuất trực tiếp 1.509 73 1.584 72 1.751 72 Công nhân phục vụ 331 15 330 15 341 14 Tổng 2.090 100 2.200 100 2.435 100 (Nguồn : Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động) Về lao động quản lý: Giám đốc : Quản lý theo chế độ thủ trưởng. Có trách nhiệm tiếp nhận và quản lý, sử dụng các nguồn vốn tài sản, lao động, chịu trách nhiệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, về việc làm và đời sống của cán bộ công nhân viên. Mặt khác, Giám đốc còn đảm nhận trách nhiệm ban hành các hệ thống định mức kỹ thuật, tài chính phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty. Các Phó giám đốc : Là những người trực tiếp giúp việc cho Giám đốc, phụ trách các mảng công việc đã được phân công và được uỷ quyền quyết định trong phạm vi đã được Giám đốc uỷ nhiệm. Phòng Đầu tư-Xây dựng Cơ bản: Thiết kế, dự toán, theo dõi và quyết toán các công trình được xây dựng của Công ty. Phòng Hành chính Quản trị Thực hiện tham mưu, thu thập tiếp nhận, tổng hợp ý kiến của các Bộ phận khác cung cấp cho lãnh đạo Công ty. Trực tiếp trợ giúp cho việc điều hành, quản trị của ban lãnh đạo Công ty thông qua các công việc cụ thể như: Xây dựng chương trình kế hoạch công tác quý, tháng, tuần và tổ chức triển khai các kế hoạch đó. Cung cấp, bố trí, quản lý các phương tiện thiết bị dụng cụ để đảm bảo sử dụng có hiệu quả. Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ Điều hành Chịu trách nhiệm về kỹ thuật mạng lưới thông tin chất lượng các đường tuyến cáp quang, thiết kế và giám sát thi công hệ thống truyền tải thông tin nội vùng của các đơn vị thành viên. Quản lý về truyền dẫn chuyển mạch các trạm HOST, trạm Viba. v.v… Phòng Kế hoạch-Kinh doanh Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của Tổng công ty. Trên cơ sở kế hoạch của các phòng, của các đơn vị thành viên tổng hợp và xây dựng kế hoạch tổng thể của Tổng công ty bao gồm các lĩnh vực: Sản xuất kinh doanh, tài chính, lao động, xây dựng và đầu tư, và các kế hoạch liên quan đến hoạt động của Công ty. Tham khảo ý kiến của các phòng có liên quan để phân bổ kế hoạch sản xuất kinh doanh và các kế hoạch khác của Công ty trình Giám đốc. Dự báo thường xuyên về nhu cầu của thị trường viễn thông trong phạm vi toàn quốc nhằm phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Phòng Kế toán Thống kê Tài chính Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty trong lĩnh vực quản lý các hoạt động tài chính - kế toán, trong đánh giá sử dụng tài sản, tiền vốn theo đúng chế độ quản lý tài chính của Nhà nước. Trên cơ sở các kế hoạch tài chính và kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên xây dựng kế hoạch tài chính của toàn Tổng công ty. Tổ chức theo dõi và đôn đốc các đơn vị thực hiện kế hoạch tài chính được giao. Tổ chức quản lý kế toán (bao gồm đề xuất tổ chức bộ máy kế toán và hướng dẫn hạch toán kế toán). Kiểm tra việc hạch toán kế toán đúng theo chế độkế toán Nhà nước ban hành đối với kế toán các đơn vị thành viên nhất là các đơn vị hạch toán phụ thuộc.  Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động Quản lý hồ sơ của cán bộ, công nhân viên. Thực hiện các chính sách đối với người lao động, tuyển dụng, bố trí, điều động lao động. Lập kế hoạch tiền lương, xây dựng hệ thống định mức, đơn giá tiền lương, kiểm tra đôn đốc thực hiện các quy chế được ban hành. Thực hiện xây dựng các phương án tổ chức sản xuất, điều chỉnh, cân đối lao động phù hợp với nhiệm vụ đề ra. Phòng Tổng hợp- Thi đua Tập hợp thông tin về mọi mặt hoạt động của các bộ phận trong Công ty; xây dựng, đôn đốc, theo dõi việc thực hiện kế hoạch hàng năm, hàng tháng; phát hiện các tồn tại, vướng mắc trong công tác của các đơn vị để đề xuất kịp thời với Lãnh đạo Công ty biện pháp khắc phục. Xây dựng các quy định thi đua khen thưởng trong phạm vi nội bộ Công ty; kết hợp với các đơn vị tổ chức phong trào thi đua trong toàn ngành. Công nhân sản xuất trực tiếp: Bao gồm hai bộ phận chính là bộ phận tổng đài và dây-máy-cáp (D - M - C) Tổng đài : Đây là bộ phận sản xuất có tính chất đặc thù, vừa mang tính chất gián tiếp vừa mang tính chất trực tiếp. Gián tiếp ở chỗ đó là nhân viên tổng đài không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng mà chỉ tiếp xúc thông qua điện thoại. Nhân viên tổng đài phải chịu trách nhiệm giám sát hoạt động và bảo dưỡng thường xuyên thiết bị tổng đài. Mỗi nhân viên khi trực tổng đài phải có tinh thần trách nhiệm cao và khả năng xử lý công việc độc lập với hiệu quả cao và chính xác tuyệt đối. Mỗi công việc dù nhỏ đến đâu cũng đòi hỏi sự chính xác cao nếu không có thể gây ra những thiệt hại đối với khách hàng và dẫn tới uy tín của Công ty có thể bị ảnh hưởng. Mỗi tổng đài được bố trí ở những địa điểm khác nhau nằm ở nhiều địa bàn trải đều trên tất cả mọi miền đất nước và hoạt động liên tục 24/24 giờ, nhằm đảm bảo cho mạng lưới viễn thông liên tỉnh hoạt động liên tục, không bị gián đoạn. Nên đặc thù của việc bố trí này là khó có thể tổ chức họp mặt đông đủ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các tổng đài khác nhau trong cùng một thời điểm. Những đặc điểm này đã gây ra những khó khăn nhất định cho công tác quản lý nhân sự, từ việc lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên, đến việc tổ chức những hoạt động đoàn thể. Bộ phận D - M - C : Đây là lực lượng sản xuất đông đảo nhất của Công ty VTN. Các tổ D - M - C là lực lượng sản xuất, vận hành được bố trí, làm việc rải khắp tất cả các địa bàn hoạt động của Công ty. Trực tiếp đảm nhiệm việc duy trì, bảo dưỡng, lắp đặt hệ thống cơ sở vật chất (hệ thống cáp quang, máy móc .v.v). Công nhân D - M - C phải làm việc trực tiếp ngoài trời để đảm bảo thông tin liên lạc được thông suốt. Do vậy, công việc của họ gặp rất nhiều khó khăn, phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên, thường xuyên phải di chuyển và làm việc theo yêu cầu công việc cụ thể từng ngày. Đặc điểm trên cũng gây rất nhiều khó khăn cho công tác quản trị nhân sự. Để có thể quản lý tốt đối tượng này, Công ty đã có nhiều sự thay đổi, cải tiến trong phương pháp quản lý. Cụ thể, Công ty đã quy định giờ làm việc cụ thể, tăng cường các biện pháp thưởng phạt nhằm nâng cao ý thức tự giác, tinh thần trách nhiệm của công nhân đối với công việc. Đặc biệt, do tính chất công việc phải làm việc trong những điều kiện khó khăn nên đòi hỏi công nhân D - M - C phải có sức khoẻ tốt, được trạng bị đầy đủ bảo hộ lao động, tuyệt đối chấp hành các quy định an toàn khi làm việc. Chính những thay đổi theo hướng tích cực đó đã tạo ra những hiệu quả tốt đối với Công ty và người lao động, đồng thời cũng bước đầu khắc phục được những hạn chế của việc bố trí lao động. 2.3.2 Bố tri lao động theo công nghệ (nghề) Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau, tuỳ theo tính chất, đặc điểm công nghệ để thực hiện chúng. Việc đánh giá tính hợp lý của phân công lao động theo nghề dựa trên một số cơ sở nhất định. Ở đây trước hết xem xét đến việc bố trí lao động có đúng với ngành nghề đào tạo hay không. Sự phân công lao động theo nghề trước hết phải đảm bảo phù hợp giữa ngành nghề mà người lao động được đào tạo và ngành nghề trong sản xuất. Bảng 2.5: Bố trí lao động theo ngành nghề tại Công ty VTN năm 2008 Đơn vị: Người Công việc phân công Nghề đào tạo Viễn thông Chế tạo máy Điện tử CNTT Cơ khí Vận hành máy Viễn thông 137 CNTT 81 127 Điện tử 132 92 ChÕ t¹o m¸y 158 95 114 C¬ khÝ 126 173 102 Vận hành máy 161 218 (Nguồn : Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động) Qua bảng 2.5, ta thấy tại Công ty Viễn thông liên tỉnh vẫn tồn tại tình trạng bố trí lao động không đúng với ngành nghề được đào tạo. Cụ thể, số lao động làm việc không đúng ngành nghề của Công ty trong năm 2008 là 771 người, chiếm 41,4% tổng số lao động trực tiếp của Công ty. Đây là một tỷ lệ tương đối lớn, mặc dù công việc mà người lao động đảm nhận khá tương đồng với ngành nghề được đào tạo (CNTT và Viễn thông; Cơ khí, chế tạo máy và vận hành máy), tuy nhiên điều này cũng tạo ra nhiều khó khăn cho người lao động trong việc thực hiện công việc. Hơn nữa, nó cũng khiến cho Công ty phải mất nhiều thời gian và chi phí để có thể đào tạo, bồi dưỡng để người lao động có thể bắt nhịp được với công việc không phải chuyên môn của mình. Tình trạng có nhiều lao động làm việc không đúng với ngành nghề được đào tạo cho chúng ta thấy những hạn chế của công tác tuyển dụng lao động, cụ thể là công tác lập kế hoạch tuyển dụng. Điều này làm cho doanh nghiệp trở nên bị động trong việc đáp ứng nhu cầu lao động cho những vị trí, công việc cần lao động. Việc không nắm được nhu cầu chính xác khiến cho Công ty phải tuyển dụng những lao động làm việc không đúng ngành nghề. 2.4 Đánh giá về công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN 2.3.1 Ưu điểm Công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự của Công ty trong thời gian qua đã đạt đựoc những kết quả đáng mừng: Công tác thu hút, tuyển chọn tại Công ty được quản lý một cách chặt chẽ, rõ ràng và chi tiết về trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn cũng như nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động trong Công ty. Về quy trình tuyển dụng: Mặc dù chưa được hoàn thiện nhưng quy trình tuyển dụng của Công ty khá bài bản và khoa học. Điều này giúp cho công ty chọn lọc được các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu công việc. Nhờ quá trình tuyển dụng tốt mà trong thời gian qua Công ty luôn đảm bảo đầy đủ số lượng nhân viên đáp ứng yêu cầu của công việc. Về việc xác định nhu cầu tuyển dụng: Công ty luôn căn cứ vào chi tiết bản mô tả công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người thông qua trưởng các bộ phận để xác định về số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển. Do vậy mà công ty luôn có những quyết định nhanh chóng, kịp thời với nhu cầu thực tế, đảm bảo cho mọi hoạt động được thông suốt. Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng của Công ty cũng khá đa dạng, ngoài nguồn bên trong, Công ty cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngoài, đặc biệt có sự ưu tiên cho những người thân của những nhân viên trong Công ty. Điều này có ưu điểm là nhân viên mới dễ hoà nhập vào môi trường mới, cách làm việc và kinh nghiệm làm việc cũng có thể dễ dàng học hỏi được từ những người thân của họ. Mặt khác, với sự đảm bảo của nhân viên cũ, thì công ty cũng có thể tin tưởng vào những nhân viên mới. Nguồn tuyển dụng đa dạng cũng giúp cho Công ty thu hút và lựa chọn được nhiều ứng cử viên, từ đó Công ty có nhiều cơ hội để tuyển dụng nhân sự từ trong số ứng viên đó. Việc ưu tiên tuyển dụng nội bộ cũng có nhiều ưu điểm: Người lao động trong Công ty sẽ càng thêm gắn bó do Công ty luôn tạo cho họ cơ hội thăng tiến, thể hiện hết bản thân mình. Việc tuyển dụng cũng giảm bớt được chi phí, lao động từ nguồn nội bộ đã qua đào tạo, họ có tay nghề, có kinh nghiệm, có sự hiểu biết về Công ty, do đó họ sẽ dễ dàng thích nghi với công việc, môi trường làm việc mới. Phỏng vấn: Để có được những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức, phẩm chất phù hợp với đặc điểm của công việc, Công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra một cách khoa học Công ty đã lập ra hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền như Giám đốc, Trưởng các phòng ban, Trưởng phòng TCCB - Lao động. Những người này có kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng nên có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác nhất. Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong tuyển dụng: Theo đúng Bộ luật lao động của cũng như những quy định của Nhà nước về lao động, việc làm. Điều này cũng giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng viên được đầy đủ hơn, chính xác hơn và tránh được những nhầm lẫn không đáng có. Để có thể đạt được những kết quả như trên là do các cấp lãnh đạo trong Công ty đã có sự quan tâm thích đáng đến quá trình tuyển dụng lao động. Cơ cấu tổ chức bộ máy ngày càng được hoàn thiện, góp phần vào việc đưa ra những quy định đúng đắn về quy chế tuyển dụng, đào tạo, quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận trong Công ty, cũng như quyền hạn và trách nhiệm của người lao động. Công ty đã tạo dựng cho mình một hình ảnh và uy tín tốt đối với khách hàng, đối với các cơ quan Nhà nước. Chính vì vậy, Công ty đã có nhiều thuận lợi trong việc tìm kiếm và thu hút lao động. 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1 Những hạn chế Bên cạnh những điểm tích cực, công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty vẫn còn một số hạn chế: Chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành là một chủ trương đúng đắn của Công ty, tuy nhiên việc thực hiện trong thực tế còn nhiều bất cập. Công ty gặp khó khăn trong việc tìm kiếm những lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ tốt. Mặt khác, Công ty cũng ít quan tâm đến nguồn lao động từ các cơ sở đào tạo. Công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty chưa thực sự ăn khớp với nhau, điều này làm giảm hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Nhược điểm này thể hiện qua việc có bộ phận thì vẫn thiếu, có bộ phận lại dư thừa lao động. Căn cứ cho công tác tuyển dụng và bố trí lao động chưa được chuẩn bị một cách kỹ lưỡng. Nhiều khi Công ty còn buông lỏng khâu này, khiến cho việc thực hiện còn nhiều lúng túng. Nhu cầu tuyển dụng thường được phát sinh một cách bất ngờ, khiến cho doanh nghiệp chậm chạp trong việc đáp ứng, khiến cho nhu cầu không được đáp ứng một cách đầy đủ, làm giảm hiệu quả sử dụng lao động. Hiện nay, ở Công ty số lượng lao động có trình độ thấp còn chiếm một tỷ lệ không nhỏ, điều này khiến cho công tác bố trí lao động gặp nhiều khó khăn. Để họ có thể đảm nhiệm được công việc được giao, Công ty phải dành một khoản chi phí không nhỏ để đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ. 2.3.2.2 Nguyên nhân của những tồn tại Công ty quá chú trọng vào việc đánh giá chất lượng ứng viên thông qua hồ sơ, mà thực tế nhiều khi hồ sơ không phản ánh hết hoặc phản ánh không chính xác trình độ cua các ứng viên. Công ty chưa đổi mới công tác tuyển dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất như trắc nghiệm chỉ số chuyên môn, trắc nghiệm thông minh, cá tính... Trong một số trường hợp khi thực hiện công việc, Công ty phải tuyển chọn thêm lao động tại các trung tâm viễn thông khu vực, do điều kiện thời gian nên Công ty có thể phải tuyển những ứng viên không đủ tiêu chuẩn và từ đó sẽ dẫn đến các hậu quả như phải đào tạo lại, phát triển lại, làm tăng chi phí dành cho tuyển dụng. Các hệ thống chính sách, chế độ của công ty còn chưa hoàn thiện, thêm vào đó sự phối kết hợp giữa các phòng ban trong quá trình thực hiện công việc còn chưa nhất quán, điều này cũng gây khó khăn cho công tác tuyển dụng. Công ty chưa chú ý đến nguồn tuyển dụng từ các cơ sở đào tạo là nơi cung ứng rất nhiều lao động có năng lực. Đội ngũ lao động tuyển dụng trong công ty có tuổi đời còn thấp, họ còn quá trẻ, tuy đội ngũ lao động này có ưu điểm là năng động, nhạy bén trong công việc, tuy nhiên họ lại chưa ._.