Tuyển dụng nhân lực tốt là 1 trong yếu tố quan trọng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

yển dụng luôn là vấn đề quan trọng. Để hiểu biết rõ thêm về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp, nên em đã chọn đề tài nghiên cứu là “Tuyển dụng nhân lực tốt là một trong yếu tố quan trọng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức”. Em chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Ngọc Quân đã giúp đỡ em rất nhiều để em có thể hoàn thành đề tài môn học này. Tuy đã rất cố gắng nhưng chắc chắn vẫn còn nhiều thiếu sót, tôi mong sự góp ý của tất cả mọi người có quan tâm đến đề tài này. Chương I: Những lý luận chung về tuyển dụng. I- Các khái niệm. I.1- Khái niệm về tuyển dụng. - Khái niệm: tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. - Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của công ty. I.2- Khái niệm về tuyển mộ. - Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. - Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển chọn. - Trong thực tế sẽ có người có trình độ cao nhưng không được tuyển chọn do họ không biết được các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng sẽ không đạt được các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. I.3- Khái niệm về tuyển chọn. - Khái niệm: Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. - Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng nhất. Quá trình tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt giúp cho các tổ chức có những con người con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. II- Yêu cầu và các nguyên tắc tuyển dụng. II.1- Các yêu cầu về tuyển dụng. Tuyển dụng nhân viên vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của sản xuất, công việc trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu sau: - Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn cần thiết phù hợp với công việc cần tuyển dụng, có thể làm việc đạt được với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển dụng những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. - Tuyển dụng những người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ mình được giao. Nếu tuyển không kĩ, tuyển sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến tuyển không đúng ngừơi và có thể sẽ gây thiệt hại lớn cho Doanh Nghiệp cũng như cho xã hội. II.2- Các nguyên tắc của tuyển dụng. Tuyển dụng được tiến hành theo nguyên tắc sau: - Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp, chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc để làm căn cứ tuyển dụng. - Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu ngừơi xin việc, các câu hỏi thường do doanh nghiệp đề ra. - Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp (phòng quản trị nhân lực) và người xin việc. - Căn cứ vào kiểm tra sức khỏe, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn. Do đó việc xem xét lại nguồn nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng nguồn nhân lực, chuẩn bị cho nhu cầu trong hiện tại cũng như trong tương lai. Khi lập kế hoạch tuyển dụng và bố trí, bộ phận quản lý phải làm rõ những mục tiêu chung. Phải có những cách khác nhau để giải thích dõ các nhu cầu của doanh nghệp. Trách nhiệm tuyển mộ, thuê mướn và sắp xếp người lao động thường được giao cho phòng quản trị nhân lực. Những người giám sát thi tuyển hoặc những người trưởng phòng ban lựa chọn theo các phương pháp đã được xây dựng một cách tốt nhất. Tuy nhiên, trong những tổ chức nhỏ, nó được giao cho những người đứng đầu của bộ phận có nhu cầu về nhân lực. III- Các bước trong tuyển dụng. Con người là nguồn lực quan trọng trong tổ chức vì vậy sự thành công luôn gắn với sự thận trọng trong tuyển chọn. Tuyển chọn đúng người đúng việc là điều hết sức quan trọng sau đây là một số bước trong quá trình tuyển dụng: Bước 1: Xác định công việc. Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng bằng việc xác định rõ công việc và các kĩ năng cần thiết. Phân tích công việc tạo ra bản mô tả công việc trong đó nêu các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần tuyển và bản yêu cầu chuyên môn trong đó quy định những kiến thức, kỹ năng và trình độ cần thiết để thực hiện công việc. Hai tài liệu này sẽ định hướng cho quá trình tuyển tụng tới bước lựa chọn cuối cùng. Các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn đều được sử dụng để soạn thảo thông báo tìm người. Thông báo tìm người này có thể sử dụng để quảng bá trong nội bộ hoặc ra bên ngoài. Thông tbáo tìm người mô tả các nhiệm vụ và các yêu cầu chính đối với vị trí cần tuyển. Thông báo này nên nêu rõ các yêu cầu tối thiểu và loại kĩ năng hay chuyên môn bất kỳ nào mà nếu có một ứng viên sẽ được thích ứng hay ưu tiên các ứng viên khác. Một số doanh nghiệp đưa thêm vào thông báo tìm người các thông tin về tiền lương và phúc lợi. Thông báo tìm người cũng phải hướng dẫn cho người xin việc về việc nhận mẫu đơn xin việc và ngày hết hạn nộp hồ sơ. Bước 2: Tìm kiếm. Một chương trình tuyển dụng thành công gắn với việc thuê đúng người với thời gian chờ đợi tối thiểu. Có nhiều nguồn tuyển dụng tiềm năng, một số nguồn có chi phí cao hơn các nguồn khác. Điều quan trọng là phải xem xét loại hình vị trí cần tuyển cũng như thời gian sẵn có để lựa chọn biện pháp tìm kiếm/tuyển dụng. Một số biện pháp tìm kiếm phổ biến là: Thông báo tuyển dụng nội bộ, do nhân viên giới thiệu, quảng cáo, internet… Bước 3: Sơ tuyển. Mục tiêu của sơ tuyển là loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp có một số lượng lớn các ứng viên dự tuyển. Sơ tuyển có thể bao gồm: - Xem xét và nghiên cứu lý lịch: Không phải tất cả các bản lý lịch đều trình bày các thông tin chính xác. Bên cạnh các bản lý lịch chính xác, hãy chuẩn bị tinh thần tiếp nhận một số bản lý lịch được phóng đại thiếu chính xác và thậm chí gian lận. Cũng đề cập tới vấn đề này báo điện tử ra ngày 12 tháng 10 năm 2007 đã trích lời của chị Thiên Trang, phó giám đốc công ty NetViet, một doanh nghiệp chuyên về tuyển dụng đã đưa ra những lời khuyên về một bộ hồ sơ chuyên nghiệp mà người tuyển dụng nên làm. Theo chị, “các ứng viên nên tự viết đơn xin việc và sơ yếu lý lịch, nó sẽ nêu được phong cách của bạn trước nhà tuyển dụng. Trong đơn xin việc các ứng viên phải nêu được điểm mạnh điểm yếu cụ thể, mục tiêu phấn đấu của mình thật rõ ràng và ngắn gọn. Riêng trong phần sơ yếu lý lịch, ngoài những thông tin cá nhân, trình độ học vấn, hãy liệt kê tất cả các hoạt động mà bạn từng tham gia, kể cả những công việc làm thêm khi còn là sinh viên. Những điều này sẽ giúp các nhà tuyển dụng phần nào hình dung được bạn là người năng động”. Đó là những chú ý đối với ứng viên còn đối với nhà tuyển dụng thì khi đọc bản lý lịch, hãy tìm xem nhưng bản lý lịch không rõ hay không nhất quán để xem xét kĩ hơn. Những điểm cần xem xét là: Lịch sử làm việc không rõ ràng, Các khoảng trống lớn trong công việc, thay đổi công việc liên tục, thay đổi liên tục trong định hướng nghề nghiệp, các quản lý cẩu thả, lý lịch không có thư đính kèm, hình ảnh giống nhau… - Phỏng vấn sơ bộ các ứng viên: Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa ứng viên và nhà tuyển dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục quan hệ với ứng viên đó hay không. Nếu thấy không phù hợp thì loại bỏ ngay sẽ giảm được lãng phí cho tổ chức trong khâu sau. Một số doanh nghiệp còn tổ chức phỏng vấn chuyên sâu với những người đã qua đợt phỏng vấn thứ nhất. - Kiểm tra/trắc nghiệm các kĩ năng: Đôi khi các doanh nghiệp có thể sử dụng biện pháp trắc nghiệp ứng viên về một số vấn đề như: trắc nghiệm nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực... - Thẩm tra: Kiểm tra các thông tin do ứng viên cung cấp để đảm bảo tính chính xác của các thông tin được cung cấp và quan sát các đặc điểm thói quen làm việc của ứng viên. Bước 4: Phỏng vấn. Là quá trình giao tiếp bằng lờI (thông qua câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Phương pháp này sẽ khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Mục tiêu của cuộc phỏng vấn là : thu thập thông tin về người xin việc, đề cao công ty, để cung cấp thông tin cho người xin việc, thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp... Một số loại phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng. Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành theo đúng trình tự, phải chuẩn bị kĩ về nghiệp vụ phỏng vấn. Sau phỏng vấn là lập hồ sơ. Bước 5: Tuyển chọn. Sử dụng một quy trình và các tiêu chuẩn thống nhất cho phép bạn so sánh các ưu điểm của các ứng viên khác nhau và với các đòi hỏi của vị trí cần tuyển. Bạn có thể dùng nhiều người phỏng vấn để hỏi các ứng viên của một vị trí cần tuyển và bạn so sánh các ứng viên trong khoảng thời gian kéo dài. Ngai khi chỉ có một hoặc hai ứng viên thì cũng nên làm như vậy. Thông tin về ứng viên được lựa chọn sẽ giúp bạn lập kế hoạch đào tạo và phát triển họ trong tương lai. Trước khi phỏng vấn, bạn phải lập phiếu cho điểm ứng viên đối với vị trí cần tuyển. Sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc, nêu ra các đắc điểm và kĩ năng mà bạn cho là cần thiết cho vị trí cần tuyển. Phiếu điểm này sẽ bao gồm các đặc điểm cụ thể mà bạn cần tìm kiếm trong các lĩnh vực như: Trình độ học vấn, kinh nghiệm, các kỹ năng kỹ thuật hoặc thủ công, các kỹ năng giao tiếp, cá tính, mức chịu đựng căng thẳng, khả năng học hỏi, mức thành thạo ngôn ngữ… Khi lập phiếu điểm, hãy chú ý tới độ tin cậy và mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà bạn đã chọn. Độ tin cậy đề cập tới sự nhất quán của việc đánh giá, thường là theo thời gian và theo những người đánh giá khác nhau. Còn mức độ phù hợp là mức độ tương ứng của những điểm số trong bài kiểm tra hoặc một cuộc phỏng vấn với kết quả công việc thực tế. Chưa có những nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các kĩ thuật tuyển chọn mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam áp dụng để tìm xem những phương pháp tuyển chọn nào có trình độ phù hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu suất làm việc một cách tương đối chính xác. Các doanh gnhiệp lớn có thể tự nghiên cứu về mức độ phù hợp, nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài – ví dụ như của các trường đại học và các cơ quan nghiên cứu - để có các biện pháp tuyển chọn phù hợp nhất. Lưu ý rằng bạn đang tìm kiếm những năng lực hiện tại và cả tiềm năng tương lai. Hãy bao gồm các tiêu chuẩn về phẩm chất lãnh đạo, mức độ nhiệt tình cao và độ chín chắn về tình cảm. Hãy tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm” trong hiên tại và “sẽ làm” trong tương lai. Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở các ứng viên là: Tướng mạo, khả năng sẵn sàng làm việc, trình độ học vấn, trí thông minh, kinh nghiệm trong lĩnh vực đang xem xét, kiến thức về sản phẩm, điều kiện thể lực, sức khỏe…Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét ở ứng viên là: đặc điểm tiêu biểu, tính ổn định, mức thành thật của tinh thần sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với công việc, tính kiên định, khả năng thích ứng, sự trung thành, tính tự lực…Khi bạn đã phỏng vấn và cho điểm tất cả các ứng viên, hãy sử dụng thông tin này cùng với các kết quả thu được từ tất cả các phương pháp khác để làm cơ sở cho việc lựa chọn nhân viên mới của mình. Bước 6: Mời nhận việc. Khi tất cả các quy trình lựa chọn đã hoàn thành và đã tìm ra ứng viên phù hợp, hãy mời họ nhận việc thông qua một lá thư hoặc gặp mặt trực tiếp. Nhiều doanh nghiệp lựa chọn và mời ứng viên trở lại để thảo luận lần cuối cùng. Lần này họ sẽ chính thức thể hiện lời mời làm việc và cho ứng viên có hội được hỏi và chấp nhận lời mời đó. Trong một số trường hợp, thường là các vị trí cao, có thể phải thương thuyết về các điều kiện và tổ chức các cuộc gặp gỡ tiếp theo. Trong tất cả các trường hợp, điều quan trọng đối với trưởng phòng nhân sự là phải xác định rõ ràng các điều kiện tối đa (thù lao và phúc lợi) đối với vị trí cần tuyển. Phân tích tiền lương nêu ra các nguyên tắc chỉ đạo. Thư mời làm việc nên nêu rõ các điều kiện làm việc (tiền lương, ngày bắt đầu và các phúc lợi khác đã thỏa thuận) và mọi điều kiện chẳng hạn như phải qua kỳ khám sức khỏe của doanh nghiệp. Thư này phải có cả lời chúc mừng và thể hiện niềm vui của doanh nghiệp về mối quan hệ mới. Ngoài ra, điều quan trọng là phải thông báo cho các ứng viên không thành công. Hãy chuẩn bị thư theo mẫu chuẩn cho các ứng viên không được vào vòng phỏng vấn và chuẩn bị thư có tính cá nhân hơn cho các ứng viên đã được dự phỏng vấn nhưng không được chọn. Sau này, bạn có thể xem xét những người này cho các vị trí khác trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay một số doanh nghiệp chỉ thông báo kết quả tuyển dụng cho nhứng người đã được tuyển chọn còn những người không trúng tuyển thì thường phải chủ động tìm tới công ty để xem kết quả. Bước 7: Hoàn thành các thủ tục tuyển dụng. Đối với nhân viên mới, mỗi tổ chức khác nhau sẽ có các quy trình thủ tục riêng cho mình. Tuy nhiên, các tổ chức đều có thể phải hoàn thành bốn quy trình chung sau đây: - Yêu cầu khám sức khỏe. Đa số các công ty yêu cầu các nhân viên phải trải qua kỳ khám sức khỏe như một điều kiện tuyển dụng. - Hoàn tất hồ sơ nhân viên. Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, bạn cần có một hồ sơ từ một nhân viên mới. Hồ sơ này có thể bao gồm: + Các yêu cầu cơ bản: Lý lịch, Các điều kiện chứng minh thông tin cá nhân. + Các giấy tờ khác: Y bạ/giấy khám sức khỏe, bản sao hộ khẩu thường trú, bản sao giấy đăng ký kết hôn (nếu đã kết hôn), bản sao giấy khai sinh, bản sao học bạ, bằng cấp và các chứng chỉ đào tạo khác, giấy xác nhận xếp hạng và thứ bậc chuyên môn (nếu quy định phải có giấy phép), xác nhận thời gian làm việc của cơ quan trước đây, báo cáo thuế thu nhập, mã số thuế, số bảo hiểm xã hội, giấy phép của công an, ảnh. - Chuẩn bị hồ sơ từ phía doanh nghiệp. Chuẩn bị tất cả hồ sơ cần thiết của doanh nghiệp như: Hợp đồng lao động, sổ chấm công, thẻ ra vào. - Thảo luận các điều kiện lao động. Bạn nên thảo luận các điều khoản lao động với ứng viên và đảm bảo rằng hợp đồng lao động đầy đủ, được kí kết và các tài liệu khác được sắp xếp có trật tự. Bạn sẽ cần phải chuẩn bị các điều khoản khác nhau cho nhân viên. Các điều khoản này bao gồm: Các quy định về trang phục, chứng minh thư, cẩm nang nhân viên, bản mô tả công việc, dụng cụ thiết bị làm việc, các quy trình an toàn, mức thu nhập, định hướng nhân viên… Bước 8: Định hướng và theo dõi nhân viên mới. Khi đã chọn ứng viên và người đó đã chấp nhận lời mời làm việc của bạn, phải có thêm một bước nữa để đảm bảo rằng nhân viên bắt đầu làm việc tốt tại doanh nghiệp đó là bước “định hướng nhân viên”. Mục đích của quá trình định hướng nhân viên là giúp đỡ các nhân viên mới: + Hiểu rõ hơn về những công việc của họ và các kỳ vọng của doanh nghiệp. + Cảm thấy rằng họ hiểu rõ doanh nghiệp và là một bộ phận của doanh nghiệp. + Cảm thấy được chào đón và được đánh giá cao. Quá trình này không những hữu ích đối với nhân viên mới mà còn đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích. Quá trình định hướng có thể giúp các nhân viên mới bắt đầu công việc một cách nhanh chóng hơn và hòa hợp dễ dàng vào các hoạt động của doanh nghiệp. Định hướng có thể được thực hiện một cách chính thức, bắt đầu khi nhân viên bắt tay vào việc và tiếp tục cho đến hết giai đoạn làm việc đầu tiên. Danh mục các hoạt động định hướng nhân viên: + Tóm tắt cho các nhân viên mới về lịch sử doanh nghiệp, các mục tiêu, chính sách, quy định và quy trình của doanh nghiệp. + Bản sơ đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp , giúp họ biết được vị trí của mình ở đâu trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. + Một cuốn sổ tay đơn giản, viết khúc triết, có thể tiết kiệm được khá nhiều thời gian trả lời các câu hỏi chung của nhân viên. + Hãy cung cấp cho nhân viên bản Mô tả công việc của họ và cho họ cơ hội để đặt các câu hỏi về những nhiệm vụ và trách nhiệm phải làm. Nói tóm lại quá trình định hướng giúp các nhân viên mới hiểu rõ các mục tiêu của doanh nghiệp, gặp gỡ đồng nghiệp và biết được người ta kỳ vọng gì ở họ trong các vị trí công việc mới. IV- Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. IV.1- Môi trường bên trong. - Chính sách tuyển dụng nhân viên của công ty. Các chính sách này tùy thuộc chiến lược dùng người của công ty. Ví dụ như một chính sách ưu tiên nhằm phát triển thị trường của công ty thì những ứng viên có học về các ngành Marketing, năng động trong công việc, có khả năng ngoại giao tốt sẽ được ưu tiên hơn. - Phẩm chất luôn là yếu tố quan trọng. Yếu tố phẩm chất có thể chia ra làm nhiều phạm trù, nó phụ thuộc vào nhà quản trị cần loại phẩm chất gì ở người tuyển dụng, việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc. Những người bị loại không có nghĩa là phẩm chất họ xấu, không sử dụng được, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất cũng như đòi hỏi của công việc mà doanh nghiệp đang cần. Khả năng của con người chỉ có thể phát huy tốt nếu bố trí họ làm những công việc thích hợp với họ. - Bầu không khí văn hóa của công ty. Một công ty có bầu không khí làm việc năng động…chắc chắn sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng, và nhất là năng động và có sáng kiến. - Công đoàn. Việc tuyển dụng còn chịu những phản ứng của công đoàn, phản ứng đó chỉ xảy ra nếu cấp quản trị tuyển dụng không bình đẳng, phân biệt đối xử… Điều này chưa xảy ra tại Việt Nam nhưng trong tương lai, điều này chắc chắn sẽ xảy ra. IV.2- Môi trường bên ngoài. - Nền kinh tế. Nếu nền kinh tế lâm vào tình trạng suy thoái, bất ổn, có chiều hướng đi xuống thì công ty một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Trong tình hình như vậy việc tuyển dụng thêm người là hết sức khó khăn, chính vì vậy công ty phải có những chính sách thích hợp để giữ chân, đồng thời thu hút những người có tài. Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển ổn định, công ty sẽ có nhu cầu tăng lợi nhuận, đồng nghĩa với việc mở rộng quy mô sản xuất, chính vì vậy công ty sẽ tuyển dụng thêm lao động. - Dân số: Nước ta là một trong những nước có số dân đông, khoảng hơn 83 triệu người, trong đó số người trong độ tuổi lao động tăng từng năm. Theo thời báo kinh tế năm 2006 – 2007, trang 33 có nêu “Bình quân thời kỳ 2001 – 2006 tăng 971,1 nghìn người, trong đó năm 2006 là 893,4 nghìn người. Năm 2006 có tổng số lao động là 43.436,1 nghìn người, trong đó Nông - Lâm - Thuỷ sản có 24.172,3 nghìn người (chiếm 55,7% tổng số lao động), Công nghiệp – Xây dựng có 8.296,9 nghìn người (chiếm 19,1% tổng số lao động), Dịch vụ có 10.966,9 nghìn người (chiếm 25,2% tổng số lao động). Tuy nhiên tỷ lệ lao động thất nghiệp và thiếu việc làm còn lớn. Đối với những nước đang phát triển một trong những đặc điểm chung và lớn nhất là có số lao động đông, số lao động thiếu việc làm còn nhiều, trong khi quy mô kinh tế còn nhỏ, nên việc giải quyết việc làm để sử dụng hết số lượng lao động có tầm quan trọng hàng đầu để tăng trưởng kinh tế, giải quyết các vấn đề xã hội do thất nghiệp và thiếu việc làm tạo ra. Nước ta cũng là một nước đang phát triển, đứng thứ 2 trên thế giới về tăng GDP khoảng trên 7% (sau Trung Quốc). Tháng 11 năm 2006 nước ta ra nhập thành công tổ chức thương mại thế giới WTO, các nhà đầu tư đã bắt đầu đầu tư vào nước ta, trước tình hình đó nhu cầu về lao động là rất lớn. Tuy nhiên, lao động nước ta thiếu trình độ, kỹ năng. Tình trạng này cũng dẫn đến phụ nữ đi làm ngày càng đông (lực lượng lao động nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội). - Luật pháp nhà nước cũng có ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của công ty. Chẳng hạn nhà nước yêu cầu phải ưu tiên tuyển chọn thanh niên xuất ngũ. Trong trường hợp này công ty phải ưu tiên tuyển chọn các thanh niên xuất ngũ nếu họ có cùng trình độ, và hội tụ các điều kiện bằng các ứng viên khác. - Đối thủ cạnh tranh. Nếu thị trường hiện nay đang khan hiếm một loại chuyên viên kỹ thuật nào đó, một đằng công ty không thể áp dụng kỹ thuật tuyển chọn như khi áp dụng đối với các ứng viên theo thông lệ, công ty phải “chụp lấy” cơ hội tuyển chọn này ngay nếu không đối thủ cạnh tranh sẽ có thể tuyển dụng mất và do đó sẽ không có được chuyên viên như ý muốn. V- Nguồn tuyển dụng. V.1- Trong nội bộ. Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối với những người đnag làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển dụng những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đnag đảm nhận là ta đã tạ ra được những động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết họ biết sẽ có cơ hôi được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đầy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tuyển gấp một người nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Nó nhằm cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một công việc nào đó. Cũng có thể tuyển dụng qua sự giới thiệu của nhà quản lý vì họ sẽ hiểu nhân viên của mình, biết được người nào có năng lực trong công việc mà công ty cần tuyển. - Ưu điểm của nguồn này là: : Đây là những người đã quen thuộc với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất của nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. - Nhược điểm của nguồn này là: + Khi đề bạt những người làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” nhóm này thường có những biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo…Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. + Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng gnuồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. + Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. V.2- Ngoài nội bộ. - Nguồn tuyển dụng ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: + Những sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (cả trong và ngoài nước). + Những nguười đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ. + Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. - Ưu điểm của nguồn này là: + Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. + Những người này thường có những cách nhìn mới về tổ chức. + Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. - Nhược điểm của nguồn này là: + Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ tốn thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. + Nếu chúng ta thương xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. + Nếu chúng ta đã tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. VI- Các phương pháp tuyển dụng lao động. Có hai phương pháp tuyển dụng cơ bản, thông dụng đó là phương pháp tuyển mộ và phương pháp tuyển chọn. VI.1- Phương pháp tuyển mộ. VI.1.1- Các nguồn bên trong. - Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài tổ chức. Tuy nhiên nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn (xem lại phần V.1). - Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: + Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi tới tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin thông báo về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. + Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. + Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, qua trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan káhc đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. VI.1.2- Các nguồn bên ngoài. - Nguồn bên ngoài: là bao gồm tất cả những ứng viên được tuyển bên ngoài tổ chức, để đảm bảo nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức. Sau đây là một số nguồn chính: + Bạn bè của nhân viên. Các công nhân làm việc trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Điều đó dễ hiểu vì các công nhân thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè mình vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc. Đó là trường hợp khách sạn Omni tại TP.HCM. Tuyển mộ theo lối này có khả năng dẫn tới việc thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu công ty giải thích cho mỗi công nhân hiểu được nguyên nhân tại sao bạn bè hoặc họ hàng của họ không được nhận, và chỉ ra trách nhiệm của bản thân họ với những người thân đó. + Nhân viên cũ. Nhiều trường hợp một số công nhân đang có thế đứng tốt tại công ty, lại rời bỏ công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc ở hãng mới này, họ thấy rằng công việc mới đó lại kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi, họ muốn quay lại tổ chức. Theo quan niệm của chúng ta, chúng ta thường coi rẻ những người này vì nhiều lý do như là “đứng núi này trông núi nọ”, là người không đáng tin cậy… Tuy nhiên rất nhiều công ty ở các nước phát triển đã khám phá ra rằng những người trở về làm việc lại là những công nhân làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thựuc hơn là trước kia họ làm tại đây. Tuy nhiên, việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ khi nào họ muốn, và một khi trở lại họ không bị mất mát gì. Nhà quản trị luôn luôn phải thận trọng, tránh để công nhân có tư tưởng như thế. + Ứng viên tự nộp đơn xin việc. Những người tự ý đến văn phòng công ty để nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện vì công ty không đăng quảng cáo. Trong trường hợp này công ty nên sử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi cần tuyển thêm người. Tuy nhiên, không phải bất cứ ứng viên tự nguyện nào cũng là loại người công ty cần tuyển. + Nhân viên của các hãng khác. Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nước, của các trung tâm nghiên cứu… là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo – dù là ngắn hạn – và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. Phương pháp này rất phổ biến ở phương tây, nhất là ở Mỹ vì công nhân viên được tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn. Ở đây không có vấn đề tuyển dụng suất đời như ở nước Nhật Bản. Cách tuyển dụng theo kiểu naà thường bị các người Nhật cho là “trái quy tắc” thậm chí còn được coi là trái luân thường đạo lý vì đã cướp các nhân viên được đào tạo từ các hãng đang cạnh tranh cùng ngành. Ngoài ra họ cũng sợ các hãng này “trả đũa”. Trong việc bố trí những người này vào tổ chức, các công ty thường hết sức thận trọng, mục đích để bảo vệ nhân viên “riêng” của m._.