Trình bầy tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối Doanh nghiệp yếu kém

trong doanh nghiệp và nhất là bầu không khí trong doanh nghiệp đó là điều mà nhiều nhà quản lý quan tâm.Chính vì thế, môn Tâm lý trong quản lý kinh doanh đã được đưa vào chương trình đào tạo các chuyên ngành thuộc ngành: Quản trị kinh doanh nhằm ứng dụng các thành tựu tâm lý vào việc phân tích và thiết kế các chính sách, vào việc giải quyết quan hệ giữa người với người. Trong tiểu luận: “Trình bầy tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối doanh nghiệp yếu kém” em đã trình bầy hai vấn đề: - Điều phối hoạt động của doanh nghiệp - Bầu không khí tập thể doanh nghiệp Do trình độ có hạn cho nên trong tiểu luận nàykhông tránh khỏi thiếu sót, sơ sài. Kính mong sự chỉ bảo chân tình của thầy. Em xin chân thành cảm ơn! mục lục Lời mở đầu Chương I Điều phối hoạt động của doanh nghiệp I. Nội dung và phương pháp điều phối hoạt động của doanh nghiệp. 3 I.1. Khái niệm 3 I.2. Nội dung và phương pháp điều phối 3 II. Nguyên nhân và tổn thất do việc điều phối hoạt động 4 doanh nghiệp yếu kém. II.1. Lập kế hoạch 4 II.2. Giao nhiệm vụ cụ thể cho các tập thể, cá nhân 5 II.3. Điều kiện làm việc, vật chất, kỹ thuật cần thiết cho cá nhân, 7 tập thể hoàn thành công việc II.4. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, 9 hoàn thành các công việc. II.5. Quá trình kiểm tra, đánh giá 10 II.6. Khen thưởng, phạt 11 Chương II Bầu không khí tập thể doanh nghiệp I. Khái niệm 14 I.1. Khái niệm tập thể 14 I.2. Khái niệm bầu không khí 14 II. Các yếu tố tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể 14 II.1. Bố trí, phân công công việc 15 II.2. Mâu thuẫn lợi ích 16 II.3. Xúc phạm nhau 17 II.4. Lây lan tâm lý 18 II.5. Ngoài ra còn có một số yếu tố khác cũng gây ra ô nhiễm 19 bầu không khí trong doanh nghiệp Tài liệu tham khảo chương I Điều phối hoạt động của doanh nghiệp I. Nội dung và phương pháp điều phối hoạt động của doanh nghiệp I.1. Khái niệm Điều phối là việc điều hành (vận hành), phối hợp tất cả các hoạt động bộ phận trong tổ chức đã được thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch định. Điều phối giữ một vai trò to lớn trong quản lý. Điều phối làm cho các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp được phối hợp nhịp nhành và tiến hành nhanh hơn, ít tốn thời gian công sức hơn đem lại năng suất, chất lượng cao hơn. I.2. Nội dung và phương pháp điều phối a/Điều phối là thực hiện các công việc sau: - Lập kế hoạch tiến độ trong nghiên cứu khoa học, kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh doanh, kế hoạch tác chiến trong lực lượng vũ trang, kế hoạch điều hành trong giao thông, vận tải… - Giao nhiệm vụ cụ thể cho các tập thể, cá nhân. - Đảm bảo điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc. - Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ. - Kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá nhân. b/Để đảm bảo hoạt động điều phối có hiệu quả, phải đáp ứng các yêu cầu: - Bám sát mục đích, mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, thời hạn, sản lượng đã được hoạch định, nhất trí thông qua. - Giảm thiểu trục trặc, trở ngại và khắc phục chúng nhanh chóng, ít tốn kém nhất. - Tạo được các điều kiện, tiên đề cho tái sản xuất mở rộng, cho phát triển hiệu quả trong tương lai, không rơi vào tình trạng : “bóc ngắn cắn dài”, chỉ cốt thành tích trước mắt mà gây hậu quả sau này. Người đảm nhiệm, thực hiện công tác điều phối phải là người còn trẻ, khoẻ, được đào tạo chính quy, có hiểu biết sâu và rộng, năng động, sáng tạo, có khả năng “ tuỳ cơ ứng biến ” một cách linh hoạt. c/ Nguyên tắc điều phối - Nguyên tắc thống nhất chỉ huy khẳng định mỗi người cấp dưới chỉ chịu sự ra lệnh của một người cấp trên.Người quản lý không được lẫn lộn giữa việc xem ai là người ra quyết định và ai là người thực hiện quyết định và mỗi người cấp dưới cần phải biết ai là người ra lệnh và họ phải báo cáo với ai. - Nguyên tắc vô hướng khẳng định một dây xích rõ ràng và không bị đứt quãng. Các nhiệm vụ phải được phân cấp rõ ràng, không có sự trùng lặp hay chia cắt việc bổ nhiệm – chỉ định. - Nguyên tắc khẩu độ quản lý khẳng định rằng số người chịu sự quản lý trực tiếp của một người quản lý nào đó phải được giới hạn, vì một người quản lý không thể kiểm tra, giám sát một số quá lớn những người thuộc cấp II. Nguyên nhân và tổn thất do việc điều phối hoạt động doanh nghiệp yếu kém. II.1. Lập kế hoạch Lập kế hoạch là quá trình lựa chọn trước hoạt động, các yếu tố cho hoạt động và phương thức (phương pháp, cách thức) tiến hành hoạt động. Lập kế hoạch điều độ (kế hoạch lịch) giúp ta làm một công việc nào đó, nhỏ hoặc lớn, một cách mau chóng nhất, mà ít mệt nhất, đạt được hiệu quả cao nhất. Lập kế hoạch là một công việc rất quan trọng vì nếu không có kế hoạch trước, các hoạt động sẽ không được dự tính trước, không được lên phương án trước thì khó khăn không tập trung được các nguồn lực, không lỗ lực tối đa, các điều kiện không được chuẩn bị tốt. Mặt khác, nếu như việc lập kế hoạch không đúng, không hợp lý hay không nêu bật lên được mục tiêu, mục đích cũng như các chiến lược cụ thể thì sẽ gặp rất nhiều trục trặc, khó khăn trong việc điều phối các hoạt động trong doanh nghiệp, - Gây nhiều lãng phí về thời gian, tiền của. - Các nguồn lực và tiềm năng không được sử dụng một cách có hiệu quả - Không tạo ra được nhiều hàng hoá và dịch vụ phù hợp nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng cũng như không đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội. - Việc phát triển vốn, việc tái sản xuất mở rộng, nguồn thu của doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn. - Đặc biệt năng suất lao động và chất lượng sản phẩm không cao. Vì thế, để có cơ sở, căn cứ (tiền đề) cần thiết cho việc lập kế hoạch cần nghiên cứu công phu từng mặt như: - Những cơ hội, nguy cơ, sức ép mà ta nên hoặc phải có hành động ứng phó trong tương lai gần hoặc tương lai xa (làm rõ sự cần thiết phải tiến hành hành động đó). - Sẽ có những ai cùng tham gia hoạt động ứng phó như ta, cùng với ta, họ có gì ưu thế hoặc thất thế so với ta... - Khả năng đáp ứng, ứng phó tối đa của ta về số lượng, chất lượng, giá cả và cả mốc thời gian Có như thế thì việc điều phối và quản lý của các nhà lãnh đạo mới có hiệu quả trong việc phát triển vốn, việc tái sản xuất mở rộng và nguồn thu của doanh nghiệp ngày càng nhiều. II.2. Giao nhiệm vụ cụ thế cho các tập thể, cá nhân. Khi gặp một công việc nào đó, mà một người làm không nổi nếu như ta chia ra cho nhiều người làm một lúc hoặc một người làm trong nhiều lúc thì chắc chắn rằng công việc đó sẽ được giải quyết một cách dễ dàng. ở trong các doanh nghiệp cũng vậy, một công việc nào đó nếu chỉ có người lãnh đạo làm là chính, mà các nhân viên không đồng tâm hiệp lực thì công việc đó rất khó khăn để thành công. Chính vì vậy, các doanh nghiệp nên biết cách phân nhỏ công việc vừa để tiến hành chuyên môn hoá thực hiện, vừa thực hiện song song (nếu có) các phần việc nên năng suất lao động, chất lượng sản phẩm chóng đạt cao, chu kỳ sản xuất giảm. Tuy nhiên, khi giao nhiệm vụ cho người hay một tập thể người thì ta phải giao một cách hợp lý, hài hoà và khoa học. Tính hợp lý ở đây thể hiện là phải lựa người hay một nhóm người làm mà giao công việc nhằm đạt được hiệu quả tối đa của năng lực họ mà không đi ngược nhu cầu tâm lý và sinh lý của mỗi người. Mỗi một cá nhân, do bẩm sinh – di truyền và do quá trình đào luyện trước khi tham gia lao động cụ thể, sẽ có mức trội (sở trường về hiểu biết và thành thạo kinh nghiệm) khác nhau ở các mặt của khả năng lao động. Phân công, bố trí họ vào đúng việc và có được một tập thể người bổ sung mặt mạnh cho nhau, có được sự đồng bộ các mặt mạnh là điều rất cần thiết. Nếu như điều phối kém để cho việc phân công “đứng ngồi không đúng chỗ” trước hết sẽ làm hại cho bản thân người đó, sau đó sẽ làm hại cho công việc, cho sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Rất nhiều trường hợp, lúc đầu khi mới hợp tác với nhau cũng đặt ra những quy định rõ ràng, nhưng dần về sau, mỗi người bắt đầu có những tính toán riêng từ những sự đóng góp nhiều ít của mỗi thành viên, họ sợ rằng vai trò của họ trong các quyết sách giảm sút sẽ dẫn tới việc phân chia lợi nhuận thiệt thòi hoặc lo lắng vị trí của mình thấp kém hơn người khác, thậm chí còn nghi ngờ những người cùng hợp tác với mình sẽ mưu cầu lợi ích riêng mà lấy đi tài sản chung. Nhưng sự không rõ ràng trong vai trò và hành vi làm cho họ nhúng tay vào mọi việc, kể cả những việc không thuộc chức trách của mình, kết quả dẫn tới công việc hàng ngày bị trượt dốc. Đây là một trong những thách thức lớn nhất đối với người lãnh đạo bởi vì chừng nào các nhu cầu cơ bản chưa được thoả mãn chừng đó người lao động không hoàn toàn tập trung cho công việc. Nhu cầu là điều kiện cần để có động cơ hoạt động. Mà động cơ là hiện tượng, quá trình có trước hoạt động của con người. Nó là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của sự tham gia hoạt động và của sự tích cực sáng tạo. Nó là nhân tố số một của sự thành công hay thất bại. Phân công lao động một cách khoa hoc tức là công việc phù hợp với từng cá nhân, từng tập thể, khả năng cũng như trình độ, không phân biệt đối xử thì không những cung cấp tư kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và sử dụng lực lượng lao động một cách có hiệu quả mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng công việc và toàn bộ công việc với chi phí thấp, đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao sản phẩm cho khách hàng. Do đó, khi phân công lao động cần đặc biệt chú ý: - Nhu cầu sinh sống, nhu cầu thu nhập, động cơ lao động của con người. - Khả năng lao động nói chung, khả năng hoàn thành các thao tác lao động (cả thao tác cơ và thao tác tâm lý trí não) trong trường hợp, công việc cụ thể và khả năng chịu đựng các yếu tố vệ sinh môi trường nơi công việc diễn ra. - Những sở thích cũng như thói quen bền vững của cá nhân trong tập thể. - Giao nhiệm vụ theo khả năng lao động, cùng với việc đãi ngộ theo lao động, không những cho phép tốt nhất khả năng lao động đã có mà còn có tác dụng làm cho người lao động tích cực, hăng hái, chủ động tạo ra khả năng trong lao động. - Công việc và nhiệm vụ giao cho họ, phải phù hợp, phải thúc đẩy sự phát triển cá tính để họ phát huy hết sở trường của mình, mang lại cho họ cảm giác thành công trong sự nghiệp, để nhân viên được tự do, hoạt động sáng tạo. II.3. Điều kiện làm việc, vật chất, kỹ thuật cần thiết cho cá nhân, tập thể hoàn thành công việc Việc nghiên cứu quá trình lao động đã cho thấy, nếu chỉ quan tâm đến quan hệ người – người thì chưa đủ mà chúng ta cần quan tâm đến cả môi trường, điều kiện làm việc cả về vật chất lẫn tinh thần. Cần trang bị thêm cho họ những điều kiện, vật chất, kỹ thuật cơ bản nhất, cần thiết nhất để các cá nhân, tập thể có thể hoàn thành được công việc được giao. Có như thế tinh thần làm viêc, không khí nơi làm việc mới được thoải mái, giúp cho con người thêm phấn chấn hăng say bắt tay vào làm việc. Nhưng: - Nếu như bố trí máy móc, trang thiết bị không hợp lý, không thuận tiện cho thao tác của người lao động, làm người lao động phải thực hiện nhiều thao tác thừa sẽ làm cho họ bị mệt mỏi, căng thẳng thần kinh, làm bầu không khí lao động trong tập thể bị căng thẳng, nặng nề, ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng công việc. - Cung cấp trang thiết bị công nghệ không tốt, không đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và an toàn lao động, vệ sinh môi trường ảnh hưởng đến sức khoẻ và tuổi thọ của người lao động, đến năng suất lao động, dễ xảy ra rủi ro trong quá trình làm việc - Phân bố ánh sáng không hợp lý, không khoa học sẽ gây ra nhiều sai sót. Nếu ánh sáng chung tốt sẽ làm giảm sai sót (nhất là đối với công việc, đòi hỏi độ chính xác cao), làm giảm sự mệt mỏi và giảm tần số tai nạn lao động, tiết kiệm được chi phí cho các phế phẩm do thiếu ánh sáng gây ra. Chính vì vậy, trong quá trình quán lý các nhà lãnh đạo cần phải điêu phối sao cho các điều kiện về vất chất kỹ thuật cho người lao động phải: - Đảm bảo mọi điều kiện để con người làm việc trong một tư thế phù hợp để duy trì được khả năng lao động, tránh được những ảnh hưởng có hại. - Đảm bảo khả năng thay đổi tư thế trong quá trình làm việc. - ấn định không gian làm việc, bố trí dụng cụ chỉ báo và các bộ phận điều khiển trong phạm vi các vùng thị giác và vùng hoạt động của tay được xác định bằng các chỉ số đo đạc. - Bố trí các thiết bị, dụng cụ, phương tiện đo đạc, các vật liệu, tư liệu kỹ thuật ở những nơi cố định, thường xuyên và càng gần người công nhân càng tốt để giảm bớt khoảng cách phải dịch chuyển trong quá trình thực hiện các thao tác. - Phòng làm việc: phải có không khí điều hoà, đủ ánh sáng, không ô nhiễm, và thiết bị, dung cụ đầy đủ…để nhân viên có điều kiện phát huy hết khả năng làm việc. - Trang thiết bị, máy móc hiện đại, đầy đủ, và phù hợp với chức năng công việc (máy vi tính, điện thoại, fax, photocopy,…). II.4. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc là việc làm cần thiết đối với mỗi người quản lý trong công cuộc đưa doanh nghiệp của mình ngày càng tiến xa hơn nữa. Trong tâm lý tiềm ẩn của mỗi người đều hy vọng “mình có thể đứng ở vị trí ưu việt hơn người khác” và người quản lý thông minh cần phải biết điểm này mà khơi dậy ở mỗi cá nhân những tiềm lực sẵn có và tạo điều kiện để họ phát huy những sáng tạo, phát minh hay đem lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng như cho xã hội. Khi các nhà quản lý nếu như “quản lý nhẹ tay” chức năng nay chắc chắn sẽ đem lại cho doanh nghiệp những tổn thất không nhỏ. Một trong những biểu hiện chúng ta vẫn hay thường gặp là nhân viên cảm thấy chán nản mệt mỏi khi lúc nào cũng phải làm một công việc hay không biết làm gì khi không có người hướng dẫn làm đó. Từ đó dễ sinh ra việc các thành viên của xưởng cũng không có tinh thần làm việc, không vắng mặt thì đến muộn vê sớm, bỏ việc, chốn giờ. Hàng hoá luôn giao chậm cho khách hàng so với thời hạn ký hợp đồng, phẩm chất, chất lượng sản phẩm thì ngày càng tồi. Tất nhiên, việc làm này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế, sau khi giao công việc, nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân người quản lý phải theo dõi, giám sát, hướng dẫn, đôn đốc, động viên kịp thời các cá nhân, bộ phận. Luôn sát sao với công việc này nhưng cũng không quá khắt khe, chặt chẽ khi bắt lỗi – những lỗi không đáng để bắt đó vì như thế dễ gây mích lòng giữa nhân viên và người quản lý khi đó khó có thể có được bầu không khí “trong lành” trong doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp đi lên được. II.5. Quá trình kiểm tra, đánh giá Kiểm tra là qua trình xem xét, phát hiện những sai lệch so với những gì đã hoạch định, đã thiết kế để kịp thời xử lý, điều chỉnh. Các nhà quản lý cũng như nhân viên cấp dưới đều có thể mắc sai lầm.Nếu như chúng ta không phát hiện và sửa chữa kịp thời các sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng làm cho các hoạt động của các bộ phận không theo đúng kế hoạch đề ra ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động của doanh nghiệp. Quá trình kiểm tra tạo ra căn cứ, bằng chững cụ thể, rõ ràng phục vụ cho việc hoàn thiện các quyết định trong quản lý. Bên cạnh đó, kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án, tính tối ưu của cơ cấu quản lý, tính phù hợp của phương pháp mà cán bộ quản lý đã và đang sử dụng để đưa tổ chức tiến tới mục tiêu của mình.Đồng thời kiểm tra góp phần đôn đốc và thực hiện với kế hoạch cao.Trong thực tế hiện nay, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như mong muốn. Khi đó, kiểm tra cho phép chủ động phát hiện, sửa chữa các sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi kế hoạch của doanh nghiệp được thực hiện theo đúng kế hoạch đề ra. Và cũng nhờ kiểm tra, các nhà quản lý cũng có thể biết được những yếu tố nào ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp, những yếu tố nào cản trở bước đi của doanh nghiệp. Do vậy, những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá để trở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp.Kiểm tra giúp cho các tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường, nắm được bức tranh toàn cảnh của môi trường và có những phản ứng thích hợp trước các vấn đề, cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới quản lý hoạt động, phương thức tiến hành hoạt động nói chung. Kiểm tra giúp nhà quản lý bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh nghiệp. Để quá trình kiểm tra, đánh giá tốt cần: - Có chuẩn mực cần thiết và phải được trình bày dễ hiểu, dễ sử dụng. - Có sự cunng cấp số liệu kịp thời, đầy đủ về tất cả các lĩnh vực, các mặt, các khâu hoạt động. - Có phương pháp, trình độ đánh giá phối hợp, tổng hợp mức độ hoàn thành công việc với các kết quả trong các tờ trình báo cáo, với các biểu đồ diễn tả tình hình tài chính, cơ bản tổ chức. - Loại trừ được những số liệu không cần thiết. Điều này đòi hỏi phải có sự xét duyệt kỹ, vì sự đánh giá cần thiết của các dữ kiện, các con số trong một đơn vị bộ phận và trong toàn bộ tổ chức. - Tiến hành đồng bộ hoạt động, phát hiện sai lệch, xem xét nguyên nhân và xử lý nếu cần thiết. II.6. Khen thưởng, phạt Thưởng và phạt là hai biện pháp mà nhà quản lý dùng để động viên, cảnh báo mọi người. Hai biện pháp này hỗ trợ, bù đắp cho nhau, nếu khéo vận dụng sẽ đạt được hiệu quả ngoài sức tưởng tượng. Trong khen thưởng, có khen thưởng về vật chất và khen thưởng về tinh thần, vật chất và tinh thần bổ sung cho nhau Khi tiến hành khen thưởng, phải biết cách kết hợp hài hoà giữa hai hình thức vật chất và tinh thần, không chỉ thiên về một hình thức, phải dựa trên cơ sở không ngừng đáp ứng nhu cầu về vật chất (bao gồm cả nội dung lẫn hình thức khen thưởng). Để không ngừng nâng cao ý thức giác ngộ, phấn đấu trở thành những người lao động xuất sắc của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp có nhiều thành viên có hoàn cảnh, tâm lý khác nhau cho nên khi khen thưởng ta phải áp dụng nhiều hình thức khác nhau để làm sao phát huy tối đa điểm mạnh của việc khen thưởng.Khi thưởng, phạt nên: - Khen thưởng, phạt không đúng người, đúng việc. - Khen thưởng, phạt không công minh, rõ ràng. - Khen thưởng bừa bãi, tràn lan làm mất đi giá trị phần thưởng và ý nghĩa vốn có của nó... Tuy nhiên, trong thực tế hiện nay tại các doanh nghiệp vẫn còn tông tại hiện tượng khen thưởng không đúng người, đúng việc, hay chưa kịp thời. Tất cả các điều trên làm mọi người không thoải mái, tỵ nạnh nhau, ghanh ghét nhau, thậm chí trở thành kẻ thù của nhau, làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của doanh nghiệp. Đồng thời, việc phạt vẫn còn “nương tay” nhất là cho những người có địa vị cao, “con ông cháu cha” , không công minh đúng tội nên dẫn đến tình trạng nhân viên coi thường cán bộ, sống không hoà hợp. Tóm lại, để điều phối tốt thì khi tác động đến con người, nhà lãnh đạo phải tìm cách, biết cách kích thích, tạo ra động cơ hoạt động đúng và mạnh cho họ để họ tích cực sáng tạo trong công việc, gắn bó bền lâu với doanh nghiệp. Muốn vậy cần phải: - Tìm hiểu, nhận biết các nhu cầu nhất là các nhu cầu cơ bản. - Đảm bảo cho họ công việc luôn có nội dung phong phú đến mức họ thực sự nỗ lực để hoàn thành. - Đảm cho họ được sống và làm việc trong bầu không khí tập thể thoải mái, chân tình. - Đảm bảo môi trươìng lao động không nguy hiểm và độc hại ít nhất. - Đảm bảo cho họ được đào tạo nâng cao và thăng tiến khi có cơ hội - Đảm bảo cho họ được phân chia thành quả chung công bằng, thoả đáng. - Đảm bảo cho họ được tiếp xúc với công nghệ và phương pháp quản lý hiện đại... Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần: - Giao thiệp với cấp dưới để hiểu họ không nên tách biệt họ quá. - Người cấp dưới có ý kiến gì mới, phải chăm chú lắng nghe, không được thờ ơ, lấy cớ bận mà không tiếp họ. - Nếu ý đó hay nên tuyên dương, khen ngợi họ, để họ tiếp tục phát huy. Nếu ý đó chưa hay thì nên khuyến khích để họ có động lực làm tốt hơn. - Tôn trọng người lao động, động viên khích lệ kịp thời làm cho họ thấy được sự quan tâm giúp đỡ của cơ quan. - Tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những nhân viên trong doanh nghiệp. Nghiên cứu xây dựng và tạo ra các chương trình đồng bộ tạo động lực cho người lao động như : - Chương trình suy tôn nhân viên : tuyên dương hay tặng bằng khen cho người lao động trước sự chứng kiến của toàn bộ người lao động trong tổ chức. - Chương trình khuyến khích nhân viên : tham gia vào quá trình ra quyết định. Tuy nhiên, cá nhân viên đó phải có năng lực tham gia như trí thông minh, kiến thức chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và văn hoá của tổ chức phải ủng hộ cho sự tham gia của nhân viên. Ngoài ra, các nhà quản lý cũng nên giáo dục nhân viên về truyền thống triết lý, quan điểm kinh doanh… Chương II Bầu không khí tập thể doanh nghiệp I.Khái niệm I.1. Khái niệm tập thể Tập thể là một tập hợp nhiều người lao động được tổ chức chặt chẽ nhằm những mục đích chung, có những mục tiêu và nhiệm vụ thống nhất, có sự nhất chí về tư tưởng, chính trị đạo đức, có kỷ luật lao động tập thể, tự giác, có sự lãnh đạo thống nhất từ trên xuống dưới, có sự quản lý chặt chẽ về mọi mặt của quá trình lao động sản xuất và sinh hoạt tập thể. Và như vậy thì “tập thể lao động cơ sở” không chỉ là trung tâm của hoạt động kinh tế mà còn là trung tâm của đời sống xã hội và tinh thần của người lao động. Tập thể là cộng đồng người cùng nhau làm việc và sinh sống, là môi trường giáo dục và rèn luyện cá nhân về mọi mặt, là cơ sở hình thành bản chất xã hội của con ngưòi, là điều kiện giúp cho cá nhân phát triển toàn diện, dần trở thành con người hoàn chỉnh. I.2. Khái niệm bầu không khí tập thể Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp là trạng thái tâm lý xã hội( trạng thái quan hệ giữa người với người) trong tập thể. II. Các yếu tố tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể Trong thực tế, mối quan hệ giữa con người với con người trong xã hội nói chung hay trong một tập thể nào đó nói riêng thì rất phong phú và đa dạng..Không khí quan hệ giữa người với người phải là bầu dưỡng khí, bằng không con người sẽ chìm ngập trong u uất bực bội, bùng nổ. Trạng thái quan hệ giữa người với người trong tập thể có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất, chất lượng lao động, đến sức khỏe và tuổi thọ của các thành viên. Bầu không khí tập thể là sự tương tác của nhiều yếu tố, sự va chạm của các cá nhân có đặc điểm tâm lý khác nhau trong khi trao đổi, bàn bạc thảo luận với nhau về những vấn đề của cuộc sống, về tiêu chuẩn đề bạt, đánh giá người, về phương pháp thực hiện công việc, về phân chia lợi nhuận, về đánh giá thành tích... Trạng thái quan hệ giữa người với người có thể là tốt đẹp, bình thường, mâu thuẫn hay thậm chí là căng thẳng.Nếu như mối quan hệ giữa người với người trong tập thể tốt đẹp, bầu không khí làm việc trong tập thể thoải mái, mọi người tôn trọng nhau, luôn giúp đỡ nhau khi cần Ngược lại, mối quan hệ giữa người với người trong tập thể căng thẳng, thiếu đi tình đoàn kết, tinh thần hợp tác, thân ái sẽ là những chất phế thải làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của doanh nghiệp. Khi đó, mọi người làm việc trong bầu không khí chẳng mấy vui vẻ. Các nhà tâm lý đã khẳng định rằng đó là do hai nguyên nhân: mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm nhau. Bầu không khí tập thể chỉ tốt đẹp ở những nơi mà : - Đặt người đúng vị trí hay đúng công việc, kể cả đối với cán bộ lãnh đạo. - Không để xảy ra tình trạng xung đột lợi ích. - Không ai xúc phạm ai trong quan hệ trong quan hệ, trong xử thế. Làm sao để có được bầu không khí quan hệ xã hội trong sạch, nhiều yếu tố tích cực là câu hỏi vô cùng to lớn. Giải quyết được vấn đề này là tạo được một xung lực cực kỳ cơ bản và to lớn và sẽ đem lại lợi ích kinh tế – xã hội đáng kể. Chính vì vậy cần phải khắc phục tình trạng điều phối yếu kém làm ô nhiễm bầu không khí. Thực tế cho thấy rằng các mối quan hệ đó trong doanh nghiệp chưa thực sự tốt đẹp, thậm chí gây ra ô nhiễm bầu không khí tập thể của doanh nghiêp là do một số nguyên nhân sau: II.1. Bố trí, phân công công việc Trong quá trình quản lý mà bố trí người không đúng việc để người kém, người không có năng lực, trình độ lãnh đạo người tài giỏi, người có năng lực, có trình độ ( tức là phân công lao động không hợp lý) thì không thể có bầu không khí vui vẻ, thoải mái và quan hệ hoà hợp được. Biết giao đúng người đúng việc, phải tin tưởng và không nghi ngại họ. Vì vậy: - Đối với những người có chí hướng, dày công mày mò sáng tạo nên tìm và khen ngợi điểm riêng có, cái mới mà họ đã sáng tạo được và khuyến khích họ thêm thay bằng cách chê bai, phủ định thành quả lao động của họ để khơi dậy những tiềm năng sẵn có của họ. - Đối với người mới làm việc nên chỉ bảo hướng dẫn họ một cách tận tuỵ, khuyến khích, khích lệ họ hơn không nên lấy trí tuệ, lấy kinh nghiệm của mình làm mốc để trách cứ họ. - Đối với cấp dưới đã thất bại hay rơi vào tình trạng sa sút, dễ gục ngã vẫn có thể giao cho họ một số công việc để làm hoặc an ủi động viên họ kịp thời nếu không họ sẽ cảm thấy mất hết tín nhiệm, làm tổn thương đến lòng tự trọng của họ - Khi vì một lý do nào đó không tiếp tục sử dụng ai đó nên đảm bảo cho họ những đãi ngộ hơn cả quy định và nói với họ rằng: chúng tôi rất biết ơn anh (chị) vì đã giúp chúng tôi giải quyết thành công nhiều công việc quan trọng, khi nào có công việc chúng tôi dứt khoát không quên mời anh (chị). II.2. Mâu thuẫn lợi ích Trong một tập thể, khi để xảy ra tình trạng mâu thuẫn lợi ích ví như người này “hời”, người khác bị “thiệt thòi” là để xảy ra cảnh “tước đoạt”, “chiếm dụng” của nhau, hay thưởng phạt không công minh, không đúng người không đúng việc, để xảy ra tình trạng người này tị nạnh người kia thì cũng không có được bầu không khí tốt đẹp, vui vẻ. Cho nên: - Dù cấp dưới chỉ tiến bộ chút ít cũng không quên việc biểu dương đồng thời có thể công khai biểu dương những thành tích trước đây của họ mà các đồng sự còn chưa biết. - Phải biết khen thưởng kịp thời và hợp lý cả về vật chất lẫn tinh thần làm sao cho người được khen thưởng thấy tự hào, vui vẻ và người chưa được khen thưởng cần phải nỗ lực cố gắng hơn nữa. - Thấy cấp dưới có những biểu hiện xấu xa, vi phạm kỷ luật cần phải có biện pháp nghiêm minh ngăn chặn kịp thời, không chậm trễ nhất định không thể nể tình riêng. Khi quản lý cần phải “thưởng theo công, khen theo sức, nếu gương người tài, phạt kẻ ác, người kém” để tạo bầu không khí làm việc hoà hợp, vui vẻ và giúp đỡ lẫn nhau. II.3. Xúc phạm nhau Tuy đã đặt người đúng việc và đã đảm bảo công bằng lợi ích nhưng trong quan hệ ứng xử để xảy ra hiện tượng không tôn trọng nhau giữa cấp trên với cấp dưới và giữa các nhân viên với nhau thậm chí đến mức xúc phạm nhau thì làm sao có thể có được bầu không khí tập thể tốt đẹp. Ai cũng có quan điểm, ý kiến của mình. Chỉ trích, oán trách người, buộc lỗi cho người hay áp đặt ý của mình cho người khác là không nên và không bao giờ được. Làm cho người khác im đi trong tranh luận không có nghĩa là thắng, mà chỉ là sự xúc phạm, dẫn họ tới việc phản kháng lại. Vì thế, để hiểu người, tha thứ và khen ngợi con người thì phải có tâm hồn cao cả, trình độ và sức tự chủ mạnh mẽ mới có được. Trong khi giao tiếp với người khác thường có một số việc không thông cảm với nhau, có cá tính, tâm tình, ý thích , yêu cầu không giống nhau, có những nhận thức khác nhau nên trong đánh giá sự việc sinh ra mâu thuẫn va chạm, lúc này ta cần phải tôn trọng ý kiến của người khác, tìm ra lập trường chung. Mặt khác, hãy biết tác động vào thể diện, tình cảm cao thượng của con người, biết kích thích được trực quan và óc tưởng tượng của con người để phát huy tính sáng tạo trong công việc. Người lãnh đạo phải biết vận dụng tốt hai phương pháp trách cứ và tình cảm. Quá khắt khe với cấp dưới sẽ làm cho nhân viên thiếu tình cảm, không biết thông cảm và nảy sinh tâm lý chống đối, tiêu cực lẫn không muốn làm tốt công việc được giao.Cho nên đừng bao giờ ra lệnh mà hãy dùng câu hỏi để khuyên bảo nhân viên cũng như khi nói đến sai lầm của ai hãy trở thành đồng minh sai lầm của người đó. Nếu quá tình cảm thì sẽ làm cho người lãnh đạo thành mềm yếu, thiếu sự uy nghiêm cần thiết, cấp dưới sẽ không mang hết sức làm theo mệnh lệnh hay chỉ thị thậm chí còn làm ngơ. Trong quá trình quản lý, người lãnh đạo phải làm sao để các mối quan hệ giữa con người với nhau được hài hoà, làm sao để “trên thuận, dưới hoà”, “trong ấm ngoài êm”. II.4. Lây lan tâm Lây lan tâm lý là hiện tượng phổ biến nhất thường xảy ra trong tập thể lao động. Đó là sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, từ nhóm này sang nhóm khác trong tập thể lao động trước một vấn đề, một sự việc một hiện tượng nào đó nẩy sinh trong khoảng thời gian nhất định. Sự lan truyền tâm lý có khi gây ra những ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với trạng thái tình cảm chung của tập thể và qua đó có thể ảnh hưởng xấu hoặc tốt đến kết quả hoạt động của mỗi thành viên cũng như của cả tập thể. Nếu đó là những tác nhân tích cực, gây được cảm giác hồ hởi kích thích được tình yêu lao động hăng say công tác của mọi người thì kết quả của sự lây lan cảm xúc đó sẽ tạo được bầu không khí phấn khởi, lành mạnh trong tập thể và nâng được năng suất, chất lượng công việc của thành viên cũng như của tập thể. Nếu đó là những tác nhân tiêu cực gây ra cảm xúc nặng nề, ủ rũ, buồn chán cho mọi người thì kết quả lao động sản xuất của mọi người và tập thể sẽ ngược lại. Chính vì vây, người lãnh đạo phải làm sao để sự lây lan cảm xúc trong doanh nghiệp phải lành mạnh như thế mới đem lại được lợi ích cao cho doanh nghiệp và cho xã hội. Đồng thời cũng phải chú ý đến những cảm xúc tiêu cực trong tập thể để kịp thời có những biện pháp phù hợp để ngăn chặn sự lây lan và trong những trường hợp cần thiết áp dụng những biện pháp cứng rắn để loại bỏ những mầm mống cảm xúc tiêu cực đó. II.5. Ngoài ra còn có một số yếu tố khác cũng gây ra ô nhiễm bầu không khí trong doanh nghiệp 1) Sự khác nhau đáng kể về hoàn cảnh kinh tế – xã hội, vị trí địa lý nơi những người lao động trong tập thể sinh trưởng. Trong một tập thể, có thể có nhiều cá nhân đến từ nhiều vùng miền khác nhau: xuôi,miền ngược, trung du, miền núi...._.