Triết lý kinh doanh của Toyota

i trò của nó đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Do nghiên cứu trong một thời gian ngắn, không tránh khỏi sơ xuất, mong các thày cô cho ý kiến đánh giá để bài tập của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Phần A Khái luận chung về triết lý doanh nghiệp Khái niệm triết lý kinh doanh I.1 Khái niệm triết lý kinh doanh Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh thông qua con đường trải nghiệm,suy ngẫm,khái quát hóa của các chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh Kinh doanh là một lĩnh vực hoạt động và nghề nghiệp đầy khó khăn và phức tạp,thường xuyên biến đổi …vì vậy triết lý kinh doanh rất phong phú và có nhiều loại khác.Có thể phân loại triết lý kinh doanh theo hai tiêu chí cơ bản 1-Lĩnh vực hoạt động nghiệp vụ chuyên ngành,kinh doanh được chia thành nhiều chức năng công đoạn khác nhau.Do vậy có các triết lý về sản xuất,marketing,quản lý chất lượng hàng hóa… 2-Quy mô chủ thể kinh doanh,quy mô tổ chức người:triết lý áp dụng cho các cá nhân,triết lý cho tổ chức kinh doanh,triết lý áp dụng cho cả hai chủ thể trên Tóm lại,triết lý doanh nghiệp là lý tưởng,là phương châm hành động,là hệ giá trị và là mục tiêu của doanh nghiệp chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh,nhằm làm cho doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. I.2 Nội dung và hình thức của triết lý doanh nghiệp Các văn bản triết lý kinh doanh được kết cấu thành nhiều phần khác nhau,tựu chung lại,gồm ba phần nôi, dung chính như sau: 1-sứ mệnh và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp:Đây là phần nội dung có tinh khái quát cao,giàu tính triế học.Sứ mệnh kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại”của doanh nghiệp,còn gọi là quan điểm,tôn chỉ,tín điiều nguyên tắc,mục đích kinh doanh của doanh nghiệp.Sứ mệnh là phát biểu của doanh nghiệp mô tả doanh nghiệp là ai,doanh nghiệp làm những gì,làm vì ai và làm như thế nào 2-Phương thức hành động(triết lý quản lý).Phương thức hành động của mỗi doanh nghiệp có tính đặc thù cao,song cái chung là hệ thống các giá trị và biện pháp quản lý của doanh nghiệp a-Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp là những niềm tin căn bản thường không được nói ra của những người làm việc trong doanh nghiệp.Bao gồm:Những nguyên tắc của doanh nghiệp,lòng trung thành và cam kết,hướng dẫn những hành vi ứng xử mong đợi b-Các biện pháp và phong cách quản lý.Tổ chức,quản lý của mỗi doanh nghiệp là nhiệm vụ trung tâm và có vai trò quyết định tới việc thực hiệ sứ mệnh và các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.Tuy nhiên các sách lược quản lý đều bao gồm 3 nội dung cơ bản là:quản trị sản xuất,quản trị marketing,quản trị nhân lực.Trong đó quản trị nhân lực được coi là nguồn lực phát triển quan trọng nhất. 3-Các nguyên tắc tạo ra một phong cách ứng xử giao tiếp và hoạt động kinh doanh đặc thù của doanh nghiệp.Doanh nghiệp tồn tại nhờ một môi trường kinh doanh nhất định,trong đó nó có những quan hệ với xã hội bên ngoài.Vì vậy vấn đề có tính sống còn của nó là duy trì các mối quan hệ xả hội để phục vụ công viêc kinh doan và nhằm tạo môi trường thuận lợi và nguồn lực phát triển của doanh nghiệp.Cho nên các doanh nghiệp ít nhiều đều đưa ra những nguyên tắc chung hướng dẫn giải quyết mối quan hệ giữa doanh nghiệp và xã hội. I.3Vai trò của triết lý doanh nghiệp 1-Triết lý doanh nghiệp là cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp,tạo ra phương thức phát triển bền vững của nó.Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở đảm bảo cho một doanh nghiệp kinh doanh có văn hóa và bằng phương thức này,nó có thể phát triển một cách bền vững. 2-Triết lý doanh nghiệp là công cụ định hướng,là cơ sở để quản lý chiến lược của doanh nghiệp.Triết lý kinh doanh là một lực lượng hướng dẫn,tạo sức mạnh to lớn cho thành công của doanh nghiệp.Triết lý kinh doanh có vai trò: a-Thiết lập tiếng nói chung hoặc môi trường của doanh nghiệp b-Nội dung triết lý kinh doanh rõ ràng là điều kiện hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả c-Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực của tổ chức 3-Triết lý doanh nghiệp là một phương tiện để giáo dục phát triển nguồn nhân lực và tạo ra phong cách làm việc đặc thù của doanh nghiệp Như vậy,vai trò của triết lý doanh nghiệp có thể so sánh với bất cứ nguồn lực nào khác của doanh nghiệp như vốn,tài sản hoặc công nghệ.Kiểm nghiệm thực tế thành công của các doanh nghiệp,các nhà lãnh đạo đã chỉ ra rằng triết lý doanh nghiệp có vai trò vô cùng to lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Phần B Triết lý kinh doanh của Toyota và vai trò của nó dối với sự phát triển của doanh nghiệp Có thể nói rất hiếm các doanh nhân Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của doanh nhân trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh của doanh nhân trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát biểu, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nhân trong cả một thời kì phát triển rất dài. Thông qua triết lí kinh doanh doanh nhân tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến doanh nhân . Hơn nữa các doanh nhân Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh , nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của doanh nhân . Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: "Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước" và " kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng". Doanh nghiệp Honđa: "Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và - Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề . Hay công ty Sony: "Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta"... Các khái niệm về Lean production, còn gọi là Lean manufacturing đã được các nhà sản xuất xe hơi tại Nhật suy nghĩ và ứng dụng vào đầu thập kỹ 1950, trong đó, nổi bật là sự ứng dụng thành công các khái niệm này vào tổ chức sản xuất của Tập đòan Toyota thông qua một hệ thống tổ chức sản có tên là TPS (Toyota Production System: hệ thống tổ chức sản xuất của Toyota). Việc ứng dụng các khái niệm của Lean được đánh giá là đạt đến mức thành công mỹ mãn là vào những năm 1980, tức là sau gần 30 năm kiên trì thực hiện. Tuy nhiên, mãi đến những năm 1990 thế giới mới biết đến hệ thống này một cách khá đầy đủ thông qua việc nghiên cứu của nhiều nhà nghiên cứu Âu Mỹ. Sự áp dụng chậm trễ này của thế giới bên ngòai nước Nhật một phần do sự khép kín tương đối của nền công nghiệp Nhật; phần khác, do sự khác biệt lớn về văn hóa giữa người Nhật và các nước phương Tây. Thí dụ như để chuyển ngữ các khái niệm mà người Nhật dùng rất phổ biến như Kanban, Kaizen, Jidoka... trong họat động của Lean, phương Tây đôi khi chưa có từ tương đương mà phải dùng nhóm từ tương đượng để diễn tả để cho người đọc hiểu hoặc thậm chí sử dụng luôn tiếng bản ngữ. Hơn nữa, do cách suy nghĩ khác nhau nên người phương Tây vẫn cảm giác có gì ngược chiều trong việc ứng dụng Lean vào điều hành sản xuất, thí dụ cách tổ chức sản xuất theo khái niệm sản xuất kéo (pull) thay vì đẩy (push) như hầu hết các nhà máy Âu Mỹ vẫn thường làm và đặc biệt khi mà phía Hoa kỳ đã phát triển những ý tưởng về hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning: Lập kế họach nguồn lực cho nhà máy) để ứng dụng công nghệ thông tin vào việc phát huy khả năng điều hành sản xuất theo “hệ thống đẩy”. Nhưng với sự thành công quá lớn của Toyota, buộc các nhà nghiên cứu phải tìm cho ra được các vấn đề cốt lõi của Lean để ứng dụng vào việc tổ chức sản xuất, trước hết là trong lãnh vực sản xuất xe hơi. Các nhà sản xuất xe hơi Âu Mỹ cũng đã đạt được nhiều kết quả lớn trong việc ứng dụng Lean và đến nay, nhiều lãnh vực sản xuất khác như chế biến gỗ, thực phẩm, điện tử…tóm lại là Lean đã có thể áp dụng vào hầu hết các lãnh vực sản xuất. 1-Giảm sai sót vào hao hụt: Đây là mục tiêu đầu tiên của Lean, điều này thọat nghe qua tưởng rằng đây chỉ là mục tiêu chất lượng đơn thuần, nhưng không phải vậy, việc giảm sai sót và hao hụt góp phần rất lớn vào tăng năng suất cho nhà máy. Thử nghĩ, các sai sót trong điều hành, trong thao tác của công nhân, trong thực hiện qui trình sẽ cản trở như thế nào trong việc vận hành sản xuất? Từ đó cho thấy rằng việc giảm sai sót hao hụt đúng là một mục tiêu quan trọng cho việc tăng năng suất nhà máy. 2-Giảm thời gian của chu kỳ sản xuất. Điều này khá dễ hiểu vì rút ngắn chu kỳ sản xuất đồng nghĩa với tăng vòng quay sản phẩm. Nhưng hiện nay, một số nhà máy vẫn còn mơ hồ giữa hai khái niệm “chu kỳ sản xuất” và “thời gian chế tạo sản phẩm”. Một số ngành có chu kỳ sản xuất dài hơn thời gian chế tạo một sản phẩm, thí dụ như ngành may mặc, do sản xuất theo bó mà mỗi bó thường có hơn 10 sản phẩm. Để giảm chu kỳ sản xuất, trước hết phải tìm cách để rút thời gian của chu kỳ sản xuất xuống thấp hơn thời gian chế tạo sản phẩm. Thí dụ, sau khi bấm giờ, thời gian chế tạo một chiếc ghế là 4 giờ. Qui trình sản xuất được bố trí cho 10 công nhân, có nghĩa là mỗi ngày làm việc 8 giờ sẽ có 20 chiếc ghế được sản xuất và nếu không cần đến Lean, sau 4 giờ đầu tiên, chiếc ghế thứ nhất sẽ hòan thành. Tuy nhiên, nếu thực hiện Lean, chiếc ghế đầu tiên sẽ xuất hiện ở cuối dây chuyền dưới 4 giờ và mỗi ngày sẽ có hơn 20 chiếc ghế được sản xuất ra. 3-Giảm thiểu mức tồn đọng Mục tiêu này đôi lúc làm cho một số nhà sản xuất khó chịu vì Lean khuyên phải giảm tối đa số tồn đọng, trong khi đó hầu hết các nhà máy đền muốn có lượng gối đầu lớn để bảo đãm sản xuất liên tục. Họ không biết rằng để gối đầu về nguyên liệu, gối đầu giữa các công đọan và kể cả gối đầu thành phẩm đã đem đến một sự lãng phí về vốn vô cùng lớn; không những thế, tồn đọng còn làm cho việc kiểm sóat chất lượng qua các khâu sản xuất trở nên hết sức khó khăn tạo ra nhiều sai sót, hao hụt như đã nêu trong mục tiêu đầu tiên. 4-Tăng năng suất lao động Để tăng hiệu quả sản xuất, phải tăng năng suất thì quá dễ hiểu, nhưng không phải dễ làm! Điều mà Lean yêu cầu phân biệt là năng suất lao động chỉ có được khi nhà máy phân định được kết cấu của lao động, đó là:+Họat động tạo nên giá trị, thí dụ khi ta cưa một sản phẩm, hành động cưa là một việc tạo nên giá trị; hoặc là khi ta ủi một sản phẩm thì hành động dùng bàn ủi rà vào các chi tiết cho phẳng là phần tạo nên giá trị.+Họat động không tạo nên giá trị nhưng cần thiết, thí dụ khi ta lắp gỗ vào giá để cưa vào tháo sản phẩm ra sau khi cưa, tương tự, khi ta đặt áo lên bàn ủi và lấy áo ra để lên giá sau khi ủi xong; tất cả đều không tạo nên giá trị nhưng lại rất cần thiết cho công việc tạo nên giá trị. Dù vậy, theo Lean các họat động này  cần phải được giảm thiểu tối đa vì nó không tạo nên giá trị.+Họat động không tạo nên giá trị và không cần thiết, thí dụ khi lắp gỗ để cưa không chính xác phải lắp lại, việc sắp xếp các cây gỗ kích thước cách biệt nhau, trước khi lắp phải lựa chọn; hoặc để áo lẫn vào nhau, khi ủi phải phân lọai lại…Theo Lean, tất cả những họat động lọai này phải được lọai bỏ ngay trong sản xuất. 5-Tận dụng công suất thiết bị và không gian của nhà máy: Có bao giờ bạn tự hỏi rằng nhà máy mình có hệ số sử dụng thiết bị bình quân là bao nhiêu phần trăm trong một năm hoặc một quí? Những máy nào có hệ số sử dụng cao nhất và thấp nhất? Tại sao? Tương tự như vậy, không gian nhà máy đã sử dụng ra sao, có thật hợp lý chưa? Tất cả những điều đó cần được người điều hành nhà máy hết sức quan tâm, đặc biệt trong thời buổi tất đất tất vàng này. 6-Tăng tính linh họat và mềm dẽo Bạn có bao giờ xác định được một cách khá chính xác thời gian chuyển đổi từ một mã hàng này sang một mã khác. Nếu có xác định thời gian này, bạn có theo dõi là lần chuyển đổi sau sẽ được rút ngắn hơn hay cũng như lần trước? Tính linh họat sẽ giúp cho nhà máy bạn sản xuất được nhiều mẫu mả trong một kỳ sản xuất (một quí, một tháng hoặc thậm chí một tuần). 7-Tăng đầu ra: Mục tiêu sau cùng của Lean là phải tăng được đầu ra, nếu không làm được điều này, tất cả những họat động khác chỉ là hình thức và vô nghĩa, nói khác đi là không có hiệu quả. Như vậy, với việc xác định những mục tiêu đã nêu, chúng ta thấy các nước Âu Mỹ dùng từ “Lean production” hay tiếng Việt của chúng ta gọi là “Sản xuất tinh gọn” đã nói lên khá đúng về các mục tiêu mà Toyota từng đeo đuổi hàng chục năm qua mà bây giờ họ vẫn chưa có điểm dừng. Với những mục tiêu nêu trên, ta hình dung rằng một nhà máy có hiệu quả trong giai đọan hiện nay phải là một nhà máy sản xuất đến đâu dứt điểm đến đấy, sản phẩm dỡ dang rất ít, tỷ lệ hư hỏng thấp, không có tồn đọng, năng suất cao, thời gian chuyển đổi mẫu mả ngắn và sản phẩm ra liên tục với tốc độ tăng dần…Chính những điều này đã làm cho Toyota trở thành nhà sản xuất xe hơi số một trên thế giới cả về lượng đầu ra, giá thành hạ, lợi nhuận cao. Và như vậy, nếu gọi Lean là một thứ triết lý về sản xuất là hòan tòan có cơ sở, khó mà gán cho nó cái tên là một phương pháp hay một phương thức vì Lean đem lại cho người ứng dụng một mục tiêu gần như vô hạn. Có thể nói Toyota là một trong số ít những công ty ứng dụng thành công triết lý kinh doanh Lean mà triết lý Kaizen là chủ đạo.Cho nên khi nói Toyota là nói tới Kaizen_bí quyết sự thành công của Toyota “Kaizen”, trong tiếng Nhật có thể hiểu đơn giản là “cải tiến không ngừng”. Mỗi công nhân trong nhà máy lúc nào cũng thấy các thao tác vận hành công việc đơn giản một cách bất ngờ. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo liên tục được áp dụng. Chẳng hạn việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe, thay vì phân loại theo đặc tính. Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, người ta cũng có thể thấy ý tưởng “kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt để. Hãy lấy xe chở hàng làm ví dụ. Trước đây Toyota thường phải chi một khoản không nhỏ cho loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó người ta phát hiện ra: có thể tự chế tạo loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ. Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tính ra tiết kiệm được gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này xem ra chỉ như muối bỏ bể so với ngân sách khổng lồ của tập đoàn, tuy nhiên nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối thủ Mỹ không thể nào theo nổi. “Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota” - Dutch Mandel, Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định. “Nó là văn hóa mà người Nhật đã đem tới nước Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”. Chính ưu thế tiết kiệm chi phí đã đẩy doanh thu của Toyota chạm mức kỷ lục trong năm tài khóa 2006. Tuy nhiên, đừng vì thế mà hy vọng công ty mở tiệc ăn mừng. “Không phải Toyota làm ngơ trước thành công vượt trội của mình, mà bởi với họ, thành tích đó xem ra vẫn còn nhỏ bé” - Chad Buckner, giám đốc kỹ thuật trong phân xưởng sơn cho hay. Thêm nữa, “Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để” - theo John Robinson, giám đốc bộ phận lắp ráp. “Đó là lý do vì sao không cứ gì quản lý, ngay cả 1 công nhân “quèn” cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót”. Đó là một trong những cách Toyota khuyến khích nhân viên hết mình vì công việc, và là một trong vô vàn cách giúp “ông lớn” này vươn tới đỉnh cao quyền lực trong đế chế xe hơi. Thành công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy trình sản xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau.  Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào.  Toyota coi việc quan sát quá trình sản xuất và phát hiện những lỗi phát sinh quan trọng hơn là giải quyết các sai lầm khi chúng đã xảy ra. Vì thế, có chuyện một lãnh đạo cao cấp người Mỹ của Toyota đã phải trải qua 12 tuần thực tế "mắt thấy, tay làm" tại cơ sở sản xuất trước khi chính thức nhận ghế ngồi trong văn phòng. Vị lãnh đạo mới này đã buộc phải quan sát kỹ một dây chuyền để tìm hiểu những việc tưởng chừng như nhỏ nhặt nhất: tại sao máy móc bị hỏng, vị trí ngồi của nhân viên như thế nào, tiếng ồn trong lao động... Từ đó, ông này phải đưa ra những thay đổi, có thể chỉ đơn giản là đổi vị trí của một công tắc để công nhân trong dây chuyền không vô tình chạm phải khi máy chạy, hay thay đổi vị trí các giá linh kiện nhằm giảm thời gian đi lại và mang vác...  Đó là nguyên tắc bất di bất dịch thứ nhất mang lại sức mạnh của Toyota.  Nguyên tắc thứ hai là những thay đổi mà lãnh đạo Toyota muốn đưa ra phải được coi là thử nghiệm. Nguyên tắc này giúp những người liên quan luôn có câu hỏi: Liệu còn giải pháp nào tốt hơn giải pháp hiện có không? Nguyên tắc thứ ba là công nhân và quản lý phải tiến hành các thử nghiệm càng nhiều càng tốt. Tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi dần trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn để đảm bảo các sai lầm nếu xảy ra sẽ không quá lớn. Nguyên tắc thứ tư là người quản lý chỉ đóng vai trò giúp nhân viên tiến hành công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết.  Kết luận Với một hệ thống triết lý kinh doanh rõ ràng,đầy đủ và mang tính thực tiễn cao mà trong đó triết lý “Kaizen”-“cải tiến không ngừng” là nòng cốt, Toyota không ngừng lớn mạnh và đã vươn lên là công ty đứng đầu thế giới về sản xuất ôtô,vượt cả general motors và ford motors. Bài học Toyota là bài học điển hình về một triết lý kinh doanh mạnh.Việt Nam gia nhập WTO,vừa là thuận lợi nhưng đồng thời là những thách thức to lớn đối với mỗi doang nghiệp,vì vậy để tìm một chỗ đứng ở Việt Nam cũng như trên thế giới đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng một triết ly kinh doanh đúng đắn và vững mạnh Tài liệu tham khảo 1-Bài giảng vản hóa kinh doanh 2-Internet ._.