Tổng hợp nghiệp vụ quản trị tại Công ty Dệt 8/3

ý của Công ty. Mặt khác qua phân tích kinh doanh sẽ giúp cho các Công ty tìm ra các biện pháp tăng cường các hoạt động kinh tế và quản lý Công ty nhằm huy động mọi khả năng tiềm tàng về tiền vốn, lao động, đất đai... của Công ty vào quá trình sản xuất kinh doanh. Được sự hướng dẫn của Trần Mạnh Hùng và sự giúp đỡ của Ban giám đốc và các phòng ban trong Công ty Dệt 8/3 em đã cố gắng hoàn thành báo cáo thực tập tổng hợp của mình. Qua Báo cáo này, em đã có được cái nhìn tổng quan về các mặt của quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Điều này giúp em có định hướng đúng đắn trong việc lựa chọn “Chuyên đề thực tập tốt nghiệp” của mình. Song, do thời gian thực tập còn hạn chế nên em chưa thể đi sâu vào phân tích từng vấn đề cụ thể của Công ty. Đồng thời, không thể tránh khỏi những sai xót trong bài báo cáo của mình, em rất mong nhận được sự đóng góp của Thầy Cô. Phần i Quá trình hình thành và phát triển của Công ty I.Giới thiệu chung về Công ty Dệt 8/3 Tên Công ty : Công ty Dệt 8-3 Địa chỉ : 460 Minh Khai quận Hai Bà Trưng thành phố Hà Nội Điện thoại : 04.8624460 Fax : 84-4-8624463 Công ty Dệt 8-3 nằm trên một khu đất rộng 24 ha phía Nam thành phố Hà Nội. Phạm vi hoạt động của Công ty bao gồm: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ Sợi, vải và sản phẩm may mặc. Thực hiện các công việc phụ trợ khác liên quan đến việc sản xuất và phân phối sản phẩm Nhập khẩu (hoặc mua lại thị trường trong nước nếu có sẵn) các nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm Trực tiếp hoặc gián tiếp xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài hoặc cung cấp các sản phẩm như nguyên liệu chính cho các cơ sở in nhuộm hoặc may mặc trong nước để sản xuất các sản phẩm xuất khẩu có giá trị Trực tiếp hoặc gián tiếp tiêu thụ sản phẩm trên thị trường trong nước hoặc cung cấp các sản phẩm như là nguyên liệu thay thế hàng nhập khẩu cho các cơ sở nhuộm hoặc may mặc để sản xuất các sản phẩm tiêu thụ nội địa có giá trị cao. Ii. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Đầu năm 1959, Chính phủ nước Việt Nam dân chủ cộng hoà ra quyết định thành lập Nhà máy liên hiệp Sợi-Dệt-Nhuộm ở Hà Nội trong bối cảnh miền Bắc xây dựng Chủ nghĩa xã hội nên được sự giúp đỡ rất lớn của Trung Quốc. Năm 1960, Nhà máy được chính thức đưa vào hoạt động xây dựng với đội ngũ CBCNV bước đầu khoảng 1000 người. Nhà máy vừa tiến hành xây dựng, vừa tiến hành lắp đặt thiết bị máy móc. Năm 1963 dây chuyền sản xuất sợi được đưa vào sử dụng. Những sản phẩm đầu tiên đã góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng XHCN ở miền Bắc lúc bấy giờ. Ngày 8-3-1965 Nhà máy Dệt cắt băng khánh thành và để kỷ niệm ngày quốc tế Phụ nữ 8-3, Xí nghiệp Liên hiệp Sợi-Dệt-Nhuộm được đổi tên thành Liên hiệp Dệt 8-3 với đội ngũ CBCNV lên tới 5278 người. Sau khi thành lập, Nhà máy có nhiệm vụ thực hiện sản xuất theo các chỉ tiêu Nhà nước giao. Theo công suất thiết kế, Nhà máy có hai dây chuyền sản xuất chính: Dây chuyền sản xuất sợi bông và Dây chuyền sản xuất vải, bao tải Đay. Nhà máy được chia làm 4 phân xưởng sản xuất chính là Sợi, Dệt, Đay cùng các phân xưởng sản xuất phụ trợ là động lực, cơ khí, thoi suốt. Trong những năm 1965-1975, miền Bắc chịu chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ, nên việc vận chuyển nguyên liệu phục vụ cho sản xuất gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục tình trạng này, Nhà máy đã chuyển phân xưởng đay xuống Hưng Yên thành lập nên nhà máy Tam Hưng để gần với nguyên vật liệu thuận lợi cho sản xuất. Năm 1969, trên mặt bằng nhà máy thuộc phân xưởng đay, Bộ Công nghiệp đã cho xây dựng dây chuyền kéo sợi chải kỹ 1800 cụm sợi thuộc xí nghiệp Sợi I của xí nghiệp Sợi hiện nay. Sau khi dây chuyền khánh thành đã tăng công suất của nhà máy lên rất nhiều lần, góp phần không nhỏ vào công cuộc xây dựng đất nước. Đến năm 1985, với sự chuyển đổi hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Nhà máy mở rộng sản xuất: Lắp đặt thêm hai dây chuyền may và thành lập phân xưởng may để khép kín chu kỳ sản xuất từ bông đến may. Tháng 12/1990, Nhà máy sát nhập 2 phân xưởng sợi A và B thành phân xưởng Sợi II. Sau gần 4 năm sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Nhà máy đã phát huy tốt vai trò của mình, đứng vững và phát triển thích nghi với cơ chế sản xuất mới. Cuối năm 1991, theo quyết định của Bộ Công nghiệp để phù hợp với tình hình chung của toàn Công ty, Nhà máy Dệt 8-3 đổi tên thành Liên hiệp Dệt 8-3. Tháng 7/1994, để thích hợp hơn nữa với việc sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, Bộ Công nghiệp đã quyết định đổi tên Nhà máy liên hiệp Dệt 8-3 thành Công ty Dệt 8-3, tiến hành sắp xếp đăng ký lại Công ty Nhà nước theo quyết định 338. Cho đến nay, Công ty Dệt 8-3 vẫn thuộc loại hình Công ty Nhà nước hoạt động trong khuôn khổ Luật Công ty Nhà nước. Đây là một Công ty lớn, là một thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam. Với cương vị như vậy, Công ty Dệt 8-3 chịu sự điều hành trực tiếp của Công ty về các mặt sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, Công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập và tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty Dệt may Việt Nam đã tạo điều kiện cho Công ty vươn ra thị trường nước ngoài về xuất nhập khẩu và mua nguyên vật liệu. Về mặt liên doanh liên kết hiện nay Công ty vẫn chưa có một liên doanh nào trong và ngoài nước. Năm 1989-1991 nhà máy đầu tư thêm một số thiết bị và cải tạo xí nghiệp sợi B bằng nguồn vốn ấn Độ (20.000.000 Rupi), 20 máy Dệt CT của Liên Xô, 30 máy Dệt của Hàn Quốc, cải tạo máy Dệt 1511M khổ hẹp cũ của Trung Quốc, đưa khổ vải từ 0,9m lên thành 1,25m. Đến năm 2000 Công ty Dệt 8-3 đầu tư nâng cấp và mở rộng 19 máy Dệt hiện đại của Thụy Sĩ, máy mài vải của Đài Loan nâng năng lực Xí nghiệp may lên 3 lần (xấp xỉ 500 máy may). Công ty Dệt 8-3 là một nhà máy Dệt vải hoàn tất từ khâu kéo sợi đến khâu Dệt, nhuộm, in công suất thiết kế là hơn 35 triệu mét vải thành phẩm một năm. Năm 1990 vốn cố định từ 18,3 tỷ đồng lên 30,8 tỷ đồng (năm 1991). Công ty Dệt 8-3 là một Công ty lớn, số công nhân năm 1999 gần 3300 công nhân, tổng tài sản của năm 2001 là 321,690 tỷ đồng và Công ty có 8 xí nghiệp thành viên. Công ty Dệt 8-3 đã góp phần vào sự ổn định, phát triển của thị trường Dệt may Việt Nam qua hơn 30 năm nhất là thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường. Công ty đã hai lần được công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt may Việt Nam, được Nhà nước trao tặng huân chương lao động hạng ba. Công ty cũng đã giành được nhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm tiêu dùng trong cả nước, đã tạo được hàng ngàn công ăn việc làm cho người lao động góp phần vào việc ổn định xã hội. Với tất cả những gì đạt được trong hơn 30 năm, Công ty Dệt 8-3 đã và sẽ khẳng định vị thế của mình trong ngành Dệt may Việt Nam. IIi. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 1. Chức năng: Công ty Dệt 8-3 là Công ty Nhà nước có chức năng sản xuất kinh doanh và cung ứng cho thị trường các sản phẩm Dệt, may, sợi, nhuộm in hoa đảm bảo các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nước đặt ra đáp ứng thị trường nội địa, phục vụ xuất khẩu được người tiêu dùng chấp nhận. 2. Nhiệm vụ: Đóng góp vào sự phát triển của ngành Dệt may và nền kinh tế quốc dân. Sự phát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành Dệt may Việt Nam phát triển. Điều này thể hiện ở các hoạt động như chuyển giao công nghệ mới, xâm nhập vào thị trường quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho Công ty. Bình ổn thị truờng của các Công ty Nhà nước khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường. Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn vị thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam thực hiện chính sách quản lý thị trường của Nhà nước như bình ổn giá cả, quản lý chất lượng sản phẩm, chống hàng giả, hàng nhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các Công ty địa phương về nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong những lúc khó khăn. Mở rộng, phát trển thị trường trong và ngoài nước. Chú trọng phát triển mặt hàng xuất khẩu qua đó mở rộng sản xuất tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội. Bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước giao, thực hiện nghĩa vụ đóng góp vào ngân sách Nhà nước. Hiện nay Công ty Dệt 8-3 đã tiến hành hạch toán độc lập, Nhà nước chỉ cấp lượng vốn nhỏ khoảng 20% phần còn lại Công ty phải tự huy động từ nguồn khác. Iv. Kết quả hoạt Động sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt 8-3 trong thời gian qua Biểu 1: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 1998-2001 Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 2001 So sánh 01/00 (%) 1.Tổng doanh thu Trđ 168960 181476 192212 233000 121,2 Trong đó: 2.Doanh thu XK Trđ 5113 7370 12300 18324 149,0 3.Lợi nhuận - 10112 12172 15177 22300 146,9 4.Sản phẩm chủ yếu - Sợi toàn bộ Tấn 5000 5320 5719 6073 106,2 - Sợi bán - 2252 2947 4520 4820 106,6 - Vải mộc 1000m 11531 10085 11000 11313 102,8 - Vải thành phẩm - 11854 11068 11676 14218 121,8 - Vải XK - 2028 2536 2000 2500 125,0 - Sản phẩm may 1000c 253 312 430 500 116,3 5.Tổng số lao động Người 3452 3233 3225 3150 97,7 6 Thu nhập BQ 1000đ 450 520 650 700 107,7 Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung là khá tốt. Doanh thu luôn tăng theo từng năm, các chỉ số cũng không ngừng tăng lên, các sản phẩm sợi, vải, sản phẩm may đều tăng nhưng ở mức không cao. Lợi nhuận năm 2001 tăng 146,9% so với năm 2000 về số tuyệt đối tăng 7.123 triệu đồng. Tốc độ tăng lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng doanh thu, điều này cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty đang tăng lên. Nhưng hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty, để có thể tồn tại và phát trển thì Công ty phải xác định cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với khả năng và tiềm lực của mình. PHần II Công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty I. Đặc điểm về công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty Trong nền kinh tế thị trường, công nghệ là yếu tố quyết định cho sự phát triển của sản xuất kinh doanh, là cơ sở để Công ty khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Công nghệ và đổi mới công nghệ là động lực, là nhân tố phát triển trong các Công ty. Đổi mới là yếu tố, là biện pháp cơ bản giữ vai trò quyết định để Công ty giành thắng lợi trong sản xuất kinh doanh. Công nghệ lạc hậu sẽ tiêu hao nguyên vật liệu nhiều hơn, chi phí nhân công và lao động nhiều hơn, công nghệ lạc hậu khó có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của con người. Nền kinh tế hàng hoá thực sự đề ra yêu cầu bức bách, buộc các Công ty muốn tồn tại và phát triển, muốn có vị trí vững chắc trong quá trình cạnh tranh đều phải gắn khoa học sản xuất với khoa học kỹ thuật và coi chất lượng sản phẩm là vũ khí sắc bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường và là phương pháp có hiệu quả tạo ra nhu cầu mới. Ngành Dệt may là một trong những ngành có công nghệ tương đối phức tạp. Muốn sản xuất ra một mét vải thành phẩm từ các nguyên liệu đầu vào như bông, xơ phải trải qua nhiều quy trình và mỗi quy trình lại gồm nhiều công đoạn, giai đoạn khác nhau. Trong mỗi quy trình lại đòi hỏi áp dụng các lĩnh vực khoa học khác nhau nên sự kết hợp hài hoà đồng bộ của các dây truyền sản xuất là rất quan trọng đối với Công ty. Trong những năm qua, Công ty dệt 8/3 luôn xác định đúng đắn tầm quan trọng của công nghệ sản xuất trong tiến trình phát trển của mình. Công ty đã không ngừng đổi mới công nghệ, cải tạo nâng cấp máy móc thiết bị, nâng cao nhận thức, tay nghề và trình độ của công nhân để thích ứng tốt với sự phát triển của công nghệ hiện đại. Việc đầu tư, nâng cấp máy móc thiết bị, với những máy dệt, máy may hiện đại của Đài Loan, Hàn Quốc, Nga, Thụy Sỹ…trong những năm gần đây đã cho thấy hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Biểu 2: Quy trình công nghệ toàn bộ của công ty dệt 8/3 Hoàn tất Dệt vải Kéo sợi May Nhập kho Biểu 3: tổng quan về quy trình công nghệ kéo sợi Cung Chải Ghép Thô Nhập kho Sợi thành phẩm Đánh ống Sợi con Đậu Xe Cấp dệt Biểu 4: tổng quan về quy trình công nghệ Dệt vải Sợi con Đánh ống Mắc sợi dọc Sợi ống Hồ sợi dọc Đánh suốt ngang Xâu go Dệt vải Nhập kho Sợi con dạng suốt ngang Kiểm tra phân loại Vải mộc xuất xưởng Biểu 5: tổng quan về quy trình công nghệ hoàn tất vải Vải mộc Đóng kiện Khâu lật Đốt lông Vải trắng ủ, nấu,tẩy Vải mộc In hoa Làm bóng Nhuộm, chưng, hấp, giặt Văng Vải thành phẩm Đóng kiện, đánh cuộn Gấp, phân loại Nhập kho Biểu 6: tổng quan về quy trình công nghệ may Hoàn thiện (là, gấp, đóng thùng) Nhập kho May Cắt Vải Giặt sau may II. Đánh giá trình độ Công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty Công ty Dệt 8/3 là một Công ty sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải và các sản phẩm may mặc phục vụ cho người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Công nghệ sản xuất của Công ty là chuyên môn hoá theo kiểu liên tục. Các nguyên liệu được xử lý theo từng bước công nghệ khác nhau và được kết hợp lại để cho ra sản phẩm cuối cùng. Công nghệ, máy móc thiết bị được Công ty đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức phong phú... nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Quy trình công nghệ sản xuất gia công sản phẩm của Công ty là một quy trình khép kín xuất phát từ khâu nguyên vật liệu cho tới sản phẩm cuối cùng là sợi vải và hàng may mặc. Quy trình công nghệ của Công ty được bố trí chia nhỏ hợp lý tạo thành những bộ phận , xí nghiệp thành viên phối hợp chặt chẽ và ăn khớp với nhau. Những dây truyền kéo sợi, Dệt vải, hoàn tất vải, may được tổ chức khoa học và sản xuất đạt năng suất và hiệu quả cao. Trình độ công nghệ sản xuất gia công của Công ty được đánh giá là tốt và tiên tiến. Phần iii Cơ cấu sản xuất của công ty dệt 8/3 I. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất của Công ty Công ty Dệt 8/3 là một Công ty lớn vì vậy các bộ phận sản xuất được phân chia dựa trên nguyên tắc về chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mỗi bộ phận. Cơ cấu sản xuất của Công ty Dệt 8/3 được tổ chức phân chia thành những bộ phận sản xuất chính, phụ, phụ trợ và phục vụ sản xuất. Bộ phận sản xuất chính bao gồm các dây chuyền sản xuất Sợi – Dệt –Nhuộm – May của các Xí nghiệp tương ứng. Xí nghiệp Sợi gồm XN sợi A, XN sợi B, XN sợi II với tổng diện tích 22.000 m2, 1650 công nhân với nhiệm vụ sản xuất sợi để bán và cung cấp cho bộ phận Dệt. Xí nghiệp Dệt với diện tích 14.600 m2, 800 công nhân với nhiệm vụ sản xuất vải mộc dùng để xử lý hoàn tất bán hoặc bán vải mộc. Xí nghiệp Nhuộm có diện tích 14.800 m2, 350 công nhân với nhiệm vụ đóng kiện vải mộc bán hoặc nhuộm sợi, nhuộm vải, in hoa, tẩy trắng vải cho may hoặc bán. Xí nghiệp may với 500 máy may và 500 công nhân (đi một ca), nhiệm vụ may các sản phẩm để bán và phục vụ xuất khẩu. Bộ phận sản xuất phụ bao gồm những bộ phận nhỏ nằm trong các xí nghiệp Sợi, Dệt, Nhuộm và may.Bộ phận này tận dụng những phế liệu của bộ phận sản xuất chính hoặc tận dụng những khả năng dư thừa của sản xuất chính để chế tạo, sản xuất ra sản phẩm phụ.Ví dụ trong xí nghiệp May của Công ty có bộ phận tận dụng vải để may vỏ gối, vỏ chăn, khăn… Biểu 7: Tổng quan về Cơ cấu sản xuất của Công ty Dệt 8/3 Xí nghiệp sợi Nguyên liệu (Bông) Nhập kho sợi thành phẩm Bán Sợi thành phẩm Xí nghiệp dệt Nhập kho vải mộc Bán Vải mộc Xí nghiệp nhuộm Nhập kho vải hoàn tất Bán Vải hoàn tất Xí nghiệp may Nhập kho SP cuối cùng Bán Sản phẩm may II. Đánh giá về cơ cấu sản xuất của Công ty Cơ cấu sản xuất của Công ty mang tính dây chuyền và liên tục, các bộ phận hoạt động nhịp nhàng ăn khớp với nhau tạo nên một cơ cấu chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đầu vào cho đến sản phẩm cuối cùng là hàng may mặc. ở cuối mỗi khâu hay mỗi bộ phận sản phẩm có thể được tiêu thụ hoặc được chuyển tiếp đến các khâu, bộ phận tiếp theo để sản xuất. Điều này vừa tạo nên sự độc lập vừa tạo nên sự liên kết giữa các khâu, bộ phận, xí nghiệp với nhau. Cơ cấu sản xuất của Công ty đã phát huy được tính phối hợp giữa các bộ phận, xí nghiệp với nhau tăng tính hiệu quả sản xuất của xí nghiệp nói riêng và của Công ty nói chung. Đồng thời tạo sự thống nhất về chỉ huy, điều hành và kiểm soát từ Ban giám đốc Công ty. Tuy nhiên, với cơ cấu sản xuất của Công ty hiện nay đòi hỏi phải có sự điều hành giám sát thường xuyên liên tục từ Ban lãnh đạo. Chỉ một sơ suất trong công tác kiểm tra giám sát sẽ gây ra sự gián đoạn trên dây chuyền và làm ảnh hưởng tới tiến trình sản xuất của cả xí nghiệp, Công ty. Như vậy, để qúa trình sản xuất diễn ra bình thường và có hiệu qủa thì công tác chỉ huy, điều hành, kiểm soát phải tốt. Muốn vậy, Công ty phải có một bộ máy tổ chức quản lý gọn nhẹ, hợp lý và hoạt động hiệu quả. Phần iV Bộ máy tổ chức quản lý của công ty dệt 8/3 I. Đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Để thích ứng với cơ chế thị trường luôn luôn biến động, với phạm vi hoạt động tương đối rộng… Công ty đã lựu chọn cho mình một hình thức tổ chức phù hợp để thực hiện tốt các mục tiêu, nhiệm vụ được giao, nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cao nhất, Công ty Dệt 8/3 đã thực hiện mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng - một hình thức được áp dụng phổ biến trong các Công ty nhà nước hiện nay. Trong cơ cấu này chức năng được chuyên môn hoá hình thành các phòng ban. Các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc trong phạm vi chức năng của mình. Những quyết định ở các phòng ban chỉ có ý nghĩa với phòng ban đó khi đã thông qua Tổng Giám đốc hoặc được Tổng Giám đốc uỷ quyền. Trong cơ cấu này, Ban giám đốc trực tiếp chỉ đạo tới các cơ sở sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, do đó tình hình sản xuất kinh doanh tại từng Xí nghiệp, cơ sở, đơn vị được nắm bắt và phản hồi kịp thời, chính xác lên cơ quan quản lý cao nhất, góp phần ra những quyết định chính xác, nhanh chóng. Các phòng ban là những bộ phận chức năng tham mưu giúp Ban giám đốc quản lý điều hành Công ty có hiệu quả hơn. Mệnh lệnh từ Ban giám đốc được truyền trực tiếp đến từng cơ sở, đồng thời giúp các cơ sở có sự hỗ trợ lẫn nhau, giúp đỡ nhau và thống nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh. ii. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bất kỳ Công ty nào đều có bộ máy tổ chức quản lý với chức năng nhiệm vụ cụ thể để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mình. Công ty Dệt 8/3 đã thành lập bộ máy tổ chức quản lý như sau: Tổng Giám Đốc biểu 8: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Dệt 8/3 PTGĐ TC-LĐ PTGĐ Kỹ thuật PTGĐ Điều hành SX-KD Phòng Bảo Vệ QS Phòng Kế Toán TC Phòng Xuất Nhập Khẩu Phòng Tổ Chức HC Phòng Tiêu Thụ T.Tâm TN&KT Chất Lượng (KCS) Phòng Kỹ Thuật XN D- vụ XN May XN Nhuộm XN Dệt XN Sợi II XN Sợi B XN Sợi A Sợi A XN Cơ điện Các ca sản xuất Ngành, Tổ Công nhân SX Tổ sản xuất 1.Ban Giám đốc: gồm 1 Tổng Giám đốc và 3 Phó Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc: là người nắm quyền hành cao nhất chịu trách nhiệm điều hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty, chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ba Phó Tổng Giám đốc có nhiệm vụ cố vấn, trợ giúp cho Tổng giám đốc trong công tác chỉ huy, điều hành và quản lý Công ty. Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật: có nhiệm vụ chỉ huy theo sự phân công của Tổng giám đốc về mặt kỹ thuật, công nghệ sản xuất hoặc cố vấn cho Tổng giám đốc trong việc đưa ra quyết định có liên quan đến máy móc thiết bị Phó Tổng Giám đốc Điều hành Sản xuất kinh doanh: là người có quyền điều hành tương đương Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật chịu trách nhiệm về sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Phó Tổng Giám đốc TC-LĐ: là người có quyền tương đương với hai Phó Tổng Giám đốc trên phụ trách việc đào tạo lao động và an ninh trật tư trong Công ty. 2. Các Phòng ban - chức năng, nhiệm vụ Phòng Kỹ thuật: có nhiệm vụ xây dựng các định mức, quản lý toàn bộ các định mức kinh tế kỹ thuật, các chỉ tiêu kỹ thuật của toàn Công ty. Phòng Kế hoạch tiêu thụ: có nhiệm vụ sử dụng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Trực tiếp triển khai mục tiêu, chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty, căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết với khách hàng và nguồn lực của Công ty, sau đó trình lên Tổng giám đốc. Phòng Tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lương, bảo hộ lao động, hành chính quản trị, giải quyết chế độ công nhân viên chức. Phòng Kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất được duyệt, phòng này chịu trách nhiệm hạch toán thu chi, lãi lỗ. Phòng Xuất nhập khẩu: phụ trách xuất khẩu sang các nước khác sản phẩm của Công ty, đồng thời cũng chịu trách nhiệm nhập dây chuyền công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới bao gồm máy móc thiết bị phụ tùng và nguyên vật liệu phục vụ trực tiếp và gián tiếp cho sản xuất cũng như hoạt động khác của Công ty. Trung tâm thí nghiệm và Kiểm tra chất lượng (KCS): có chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra tiêu thụ. Đồng thời là nơi thí nghiệm chất lượng sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. Phòng Bảo vệ: Do yêu cầu thực tiễn của Công ty về mặt quy mô cũng như thời gian làm việc (24 giờ một ngày đêm) phòng có chức năng đảm bảo an ninh cho Công ty, phòng chống cháy nổ. 3. Các Xí nghiệp thành viên Các Xí nghiệp Sợi A, B và Sợi II: với chức năng, nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng sợi để cung cấp sợi cho xí nghiệp Dệt và bán ra thị trường. Xí nghiệp Dệt: có chức năng trực tiếp dệt các loại vải theo đơn đặt hàng. Cung cấp các loại vải mộc cho Xí nghiệp nhuộm và các đơn vị thi công. Xí nghiệp Nhuộm: Đây là khâu hoàn tất các sản phẩm vải như làm bóng, nhuộm màu, in hoa… để cung cấp cho dây chuyền may, tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Xí nghiệp May: có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng may mặc tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, gia công theo đơn đặt hàng về may. Xí nghiệp Cơ điện: chịu trách nhiệm điện sinh hoạt và sản xuất, đồng thời sản xuất các chi tiết, phụ tùng cơ khí phục vụ cho việc sửa chữa thiết bị máy móc trong Công ty. Xí nghiệp Dịch vụ: chịu trách nhiệm phục vụ ăn uống cho công nhân viên. Thực hiện công tác mặt bằng và xây dựng nhỏ trong Công ty. * Ta thấy trong bộ máy tổ chức quản lý của Công ty, Tổng Giám đốc là người có quyền hành cao nhất. Tổng giám đốc có quyền quyết định các vấn đề quan trọng như: duyệt mẫu mã, định giá sản phẩm, điều chỉnh cơ cấu sản xuất… Như vậy, vai trò của người đứng đầu Công ty có ý nghĩa rất quan trọng. Việc vạch ra đường lối chủ trương của Ban lãnh đạo Công ty có ý nghĩa sống còn và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Phần V Hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển Công ty I. ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát trển doanh nghiệp 1. Môi trường kinh tế và môi trường ngành : Môi trường kinh tế quốc dân : Môi trường kinh tế : Môi trường kinh tế là môi trường có liên quan trực tiếp đến thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 8/3, nó quyết định những đặc điểm chủ yếu của thị trường như: dung lượng, cơ cấu, sự phát triển trong tương lai của cầu, của cung, khối lượng hàng hoá và giá trị hàng hoá trao đổi trên thị trường . Một số nhân tố kinh tế quan trọng ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược của Công ty : + Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, tài chính. + Sự phân bổ và phát triển của lực lượng sản xuất. + Sự phát triển của sản xuất hàng hoá. + Thu nhập quốc dân. + Thu nhập bình quân đầu người. Môi trường văn hoá xã hội, dân cư. a. Văn hoá xã hội : Các nhân tố văn hoá xã hội gắn liền với lịch sử phát triển của từng bộ phận dân cư và sự giao lưu giữa các bộ phận dân cư khác nhau. Các nhân tố này ảnh hưởng đến thị hiếu tập quán tiêu dùng của dân cư. Trong số các nhân tố văn hoá xã hội phải kể đến : - Phong tục tập quán , truyền thống văn hoá xã hội , tín ngưỡng . Các giá trị xã hội . Sự đầu tư của các công trình, các phương tiện thông tin văn hoá . Các sự kiện văn hoá , hoạt động văn hoá môi trường b. Dân cư: Dân cư có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành cung cầu trên thị trường, đồng thời nó có khả năng ảnh hưởng đến sự cung ứng hàng hoá trên thị trường một các gián tiếp thoong qua sự tác động của nó. Các nhân tố dân cư bao gồm: Dân số và mật độ dân số. Sự phân bổ của dân cư trong không gian. Cơ cấu dân cư ( độ tuổi , giới tính…). Sự biến động của dân cư. Trình độ của dân cư . Môi trường pháp lý. Môi trường pháp lý ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường thông qua việc quy định, kiểm soát các quá trình, các hoạt động và các mối quan hệ thị trường. Đồng thời nó còn có thể hạn chế hoặc khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường. Cụ thể của môi trường pháp lý đó là: - Tình hình chính trị, an ninh. - Các quy định, tiêu chuẩn, điều lệ. - Hệ thống thể chế pháp luật. - Các chế độ chính sách kinh tế xã hội. - Các nhân tố pháp lý khác. Môi trường khoa học công nghệ: Đây là môi trường có vai trò quan trọng, có ý nghĩa quyết định trong cạnh tranh của Công ty bởi nó ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện trên các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh. Những ảnh hưởng của khoa học công nghệ cho ta thấy được các cơ hội và thách thức cần phải được xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh. Những phát minh mới về khoa học công nghệ làm thay đổi nhiều tập quán và tạo xu thế mới trong tiêu dùng và cho ra nhiều sản phẩm mới. 1.2 Môi trường ngành 1.2.1 Sự cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành: Ngành Dệt may là một trong những ngành trọng điểm được nhà nước chú trọng đầu tư, cộng với sự điều tiết của thị trường đã làm cho số lượng Công ty Dệt may trong những năm gần đây tăng vọt. Điều đó có nghĩa là tình hình cạnh tranh trong ngành càng trở nên khó khăn và khốc liệt hơn. Vì vậy, Công ty nào cũng phải đưa ra những chiến lược thị trường riêng cuả mình để đảm bảo vị trí cũng như lợi ích cho Công ty mình. Một số công cụ cạnh tranh : - Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. Cạnh tranh về giá bán. Cải tiến phương thức bán hàng. Cải tiến về dịch vụ sau bán hàng. Quảng cáo khuyếch trương sản phẩm. Cung cấp sản phẩm kịp thời đúng lúc. 1.2.2 Khách hàng a. Khách hàng truyền thống. Khách hàng truyền thống là những khách hàng có mối hệ tương đối lâu dài với Công ty. Giữa Công ty và họ đã có sự hiểu biết khách hàng khá kỹ về nhau và tin tưởng nhau ở một mức độ nhất định. Đối với Công ty Dệt 8/3 việc tăng cường, củng cố quan hệ với khách hàng truyền thống luôn là mục tiêu, nhiệm vụ của toàn Công ty trong hiện tại và trong tương lai. b. Khách hàng mới. Khách hàng mới là những khách hàng có sự hiểu biết ít về Công ty, về sản phẩm của Công ty. Do vậy giữa Công ty và khách hàng mới chưa thiết lập được mối quan hệ bền vững. Khi nghiên cứu sự ảnh hưởng của nhân tố khách hàng đến sự phát triển thị trường, Công ty cần phải xem xét trên các khía cạnh sau : Thu nhập của khách hàng. Giá cả hàng hoá có liên quan. Giá cả của hàng hoá mà Công ty đã, đang và sẽ sản xuất, tiêu thụ. Thị hiếu của người tiêu dùng. Kỳ vọng của người tiêu dùng. 1.2.3 Mặt hàng thay thế. Trong những năm gần đây, Công ty luôn tìm tòi để đưa ra các mặt hàng thay thế, mặt hàng có khả năng thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Trong nền kinh tế thị trường, mặt hàng thay thế ra đời là một đòi hỏi tất yếu nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường ngày càng biến động nhanh theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng cao cấp hơn. Các mặt hàng thay thế tạo thuận lợi cho Công ty và mang lại thế mạnh cạnh tranh so với các đối thủ khác. Tuy nhiên, đối với các mặt hàng bị thay thế vẫn có thể được phát triển theo hai hướng sau : - Đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cao chất lượng hàng hoá để cạnh tranh bình đẳng với các mặt hàng thay thế. - Tìm kiếm và rút về phân đọan thị trường thích hợp hay thị trường “ngách”. - Xem xét, nghiên cứu về mặt hàng thay thế là điều kiện, tiền đề để Công ty đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. 2. Phân tích và dự báo nội bộ Công ty 2.1 Phân tích và dự báo nguồn nhân lực. Mục đích của việc phân tích, dự báo nguồn nhân lực trong Công ty là nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả nhất. Trong Công ty Dệt 8/3 các nguồn lực về tiền mặt, năng lực sản xuất, tiềm lực nghiên cứu, công nhân, kỹ sư, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu vẫn còn hạn chế ở các mức độ khác nhau. Để phục vụ tốt cho sản xuất và bảo đảm đủ các nguồn lực hợp lý trong thực hiện chiến lược Công ty đã tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình. Do đó, việc đánh giá, phân tích, dự báo tổng quát các nguồn lực luôn là công việc thường xuyên liên tục của Công ty. Trước khi thực hiện chiến lược của mình Công ty cần xác định các nguồn lực cần thiết. Nếu thiếu nguồn lực nào thì phải có biện pháp điều chỉnh kịp thời để đảm bảo số lượng và chất lượng các nguồn lực. Như vậy, phân tích và dự báo nguồn lực trong nội bộ Công ty đòi hỏi mỗi bộ phận mỗi phòng ban trong Công ty phải có ý thức xác định đánh giá nguồn lực của bộ phận mình nói riêng và của toàn Công ty nói chung. Cụ thể : - Ban giám đốc : Nhiệm vụ lớn đối với những người lãnh đạo trong Công ty là làm thế nào để nhân viên hiểu được một cách tốt nhất những ý đồ mục tiêu mà lãnh đạo đặt ra. Điều đó đòi hỏi Ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích và động viên công nhân viên làm việc với tinh thần hăng say. Khi đó sẽ tạo ra sáng kiến trong đội ngũ nhân viên. Đối với người lãnh đạo, yêu cầu hàng đầu là phải có khả năng quản lý tốt, có trình độ cao để phân tích và dự báo nguồn lực ở cấp vĩ mô nhằm đưa ra những quyết định quan trọng cho Công ty. Để lãnh đạo tốt công tác quản lý trong Công ty thì lãnh đạo phải là người có bản lĩnh, có tính quyết đoán cao đồng thời là người có nhiều kinh nghiệm. - Đội ngũ cán bộ quản lý trực tiếp : Ngoài yêu cầu về khả năng quản lý còn đòi hỏi họ có trình độ chuyên môn cao. Người quản lý chủ chốt phải có khả năng ra quyết định và sự hiểu biết cần thiết để phát huy vai trò chủ chốt của mình. - Đội ngũ ._.cán bộ quản lý gián tiếp, đốc công công nhân: Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp là những người chịu sự chỉ đạo của các cấp trên và có trách nhiệm đôn đốc cấp dưới. Đội ngũ công nhân là những người sản xuất trực tiếp đòi hỏi họ phải có trình độ chuyên môn nhất định phù hợp với vị trí và công việc mà họ nắm giữ. Đội ngũ cán bộ quản lý gián tiếp, đốc công công nhân phải hoạt động ăn khớp với nhau để cùng thực hiện kế hoạch hay quyết định của cấp trên. 2.2 Phân tích khả năng tổ chức. Khả năng tổ chức của Công ty có hiệu quả hay không thể hiện ở việc Công ty có thực hiện được chiến lược kinh doanh của mình hay không? Hình thức và cơ cấu của Công ty có phù hợp với ngành nghề kinh doanh hay không? Để giải quyết những câu hỏi trên là việc giải đáp được vấn đề tổ chức của Công ty như thế nào và khả năng tổ chức của Công ty hiện thời ra sao ? 2.3 Phân tích nguồn lực vật chất và tài chính Nguồn lực vật chất và tài chính của Công ty bao gồm nhiều yếu tố khác nhau, cụ thể: - Đường vận chuyển nguyên vật liệu : Đây là yếu tố cố định thuộc cơ sở hạ tầng của nhà nước, Công ty chỉ có thể lợi dụng điểm mạnh của nó bằng cách chọn những khu vực cung ứng nguyên vật liệu thuận tiện đối với Công ty - Quảng cáo là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh. - Nhãn hiệu hàng hoá : đây là một yếu tố độc quyền của Công ty hay một hãng. Nhãn hiệu hàng hoá là uy tín của Công ty và nguồn gốc xuất xứ của hàng hoá . - Hệ thống quản lý của Công ty. - Uy tín của Công ty: là tài sản vô hình của Công ty. - Hệ thống các thông tin: Về người tiêu dùng, về thị trường. - Hệ thống kiểm tra. - Các chi phí : Khi quá trình sản xuất kết thúc ta có thể xác định được tổng chi phí và từ đó tính được giá thành sản phẩm, giá thành sản phẩm là cố định trong quá trình tiêu thụ. Trong quá trình tiêu thụ hàng hoá thường phát sinh những chi phí mới như chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo, chi phí yểm trợ Marketing. Những chi phí này Công ty không thể dùng lợi nhuận để bù đắp mà Công ty dùng lợi nhuận tăng thêm do việc chi phí Marketing làm tăng doanh số bán hàng để bù đắp. - Sự tín nhiệm của khách hàng: là điều kiện tiền đề để Công ty nâng cao vị thế của mình trong lòng khách hàng. Đồng thời là động lực thúc đẩy Công ty tìm khách hàng mới và gây sự tín nhiệm nơi họ. - Chính sách phân phối : trong nền kinh tế thị trường, các Công ty phải tự tổ chức mạng lưới tiêu thụ, bán hàng. Việc tổ chức các kênh bán hàng phù hợp sẽ góp phần làm cho Công ty dễ dàng tiếp xúc với khách hàng. Chi phí cho phân phối sẽ đạt được hiệu quả trong việc tăng doanh số bán hàng bởi vì khách hàng có thể mua sản phẩm của Công ty đúng thời điểm mà họ mong muốn. - Quy mô Công ty ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề thu lợi nhuận của Công ty thông qua các giai đoạn phát triển của sản phẩm. Nếu Công ty đang phát triển trong giai đoạn một, giai đoạn chiếm lĩnh thị trường, thì khi đó nhu cầu của khách hàng ở một mức độ nhỏ. Vì vậy Công ty cũng cần phát triển sản xuất ở quy mô nhỏ. Còn nếu phát triển ở quy mô lớn thì Công ty sẽ bị ứ đọng hàng hoá và vì thế sẽ mất khả năng thu lợi nhuận. Trong hai giai đoạn tiếp theo, giai đoạn phát triển và chín muồi, Công ty cần phải mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu tối đa của người tiêu dùng về sản lượng. Nếu trong giai đoạn này Công ty sản xuất với quy mô nhỏ thì sẽ xảy ra trường hợp cung nhỏ hơn cầu. để khắc phục Công ty có thể điều chỉnh bằng các cách sau: + Tăng giá để làm giảm cầu, khi đó có thể làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty đối với mạng lưới phân phối hàng hoá + Công ty bán giá như cũ, cách này sẽ làm Công ty bỏ lỡ phần lợi nhuận lẽ ra Công ty thu được. + Tăng quy mô sản xuất của Công ty để đáp ứng nhu cầu thị trường. Đây được coi là giải pháp tối ưu và được nhiều Công ty áp dụng. Khi sản phẩm ở giai đoạn suy vong thì khi đó Công ty sẽ thu hẹp sản xuất, hạn chế đầu tư mà chỉ tập trung khai thác những nguồn lực sẵn có và đề ra chiến lược phát triển sản phẩm mới hoặc sản phẩm thay thế. - Tổng hợp môi trường : Công ty phải tổng hợp môi trường kinh doanh của mình, phải xem xét môi trường nào tác động nhiều nhất và biện pháp khắc phục, hạn chế ảnh hưởng tiêu cực của môi trường. - Nguồn tài chính: nguồn tài chính trong Công ty gồm 3 yếu tố cơ bản sau: + Vốn: bao gồm vốn cố định và vốn lưu động. + Chi phí : các Công ty thường tìm cách hạ thấp chi phí để góp phần giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. + Lợi nhuận: là mục tiêu cuối cùng và quan trọng nhất đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ Công ty nào. - Khả năng dự đoán : Công ty phải dự đoán được khả năng tiêu thụ sản phẩm hay dự đoán chiến lược mà mình đưa ra cho có lợi nhất và dễ thực hiện nhất. - Sự hỗ trợ của nhà nước: Nhà nước thường hỗ trợ các Công ty bằng các chính sách hay bằng cách tạo điều kiện cho vay vốn. - Nguồn nhân lực: Nhân lực là một trong những yếu tố đầu vào của Công ty, do vậy Công ty cần phải liên tục nâng cao yếu tố đầu vào bằng cách: trả lương cao để thu hút nguồn nhân lực, tăng tiền lương để đảm bảo đời sống cho người lao động, tạo điều kiện cho công nhân viên yên tâm sản xuất. Đào tạo bổ sung, nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động. II. Công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty Dệt 8/3: 1.Phân tích môi trường cạnh tranh của Công ty: Tác động của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Bất cứ một Công ty nào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều chịu tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Mức độ tác động của các yếu tố đó lên mỗi Công ty là khác nhau. Các yếu tố này có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp tuỳ theo từng ngành từng lĩnh vực của hoạt động sản xuất kinh doanh . Đối với Công ty Dệt 8/3 có thể nêu ra một số tác động của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như sau: - Tỷ giá hối đoái : Nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài, nên chính sách tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến giá đầu vào của Công ty. Khi đó giá bán sản phẩm sản xuất sẽ tăng và làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Mặt khác tỷ giá hối đoái cũng có ảnh hưởng đến sức mạnh cạnh tranh của hàng xuất khẩu của Công ty trên thị trường quốc tế. - Tỷ lệ lãi suất: Với đặc điểm của Công ty Dệt 8/3 là vốn vay chiếm tỷ lệ lớn. Vì thế, chính sách lãi suất của nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp đến giá bán sản phẩm của Công ty. Hàng năm Công ty phải trả lãi vay ngân hàng một số tiền lớn nên có ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. - Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế : Hiện nay mức tăng trưởng của nền kinh tế nước ta tương đối cao. Đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc cũng tăng lên. Nó mở ra cơ hội cho ngành Dệt may nói chung và Công ty Dệt 8/3 nói riêng. - Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô: Nước ta là nước có dân số tương đối cao khoảng 80 triệu người nên cầu tiêu thụ hàng may mặc tương đối lớn, đây là cơ hội mà Công ty cần nắm bắt. Nhưng một phần dân số nước ta có xu hướng chuộng hàng ngoại, nhất là hàng may mặc vì vậy đã làm giảm thị trường tiêu thụ sản phẩm Dệt may nội địa và làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường gay gắt hơn. Ngoài những yếu tố kể trên còn một số nhân tố tác động khác như : Tỷ lệ lạm phát, quan hệ giao lưu quốc tế, yếu tố chính trị, pháp luật…cũng ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tác động của môi trường vi mô: Hiện nay thị trường tiêu thụ mặt hàng Dệt may của Công ty chủ yếu là ở nội địa. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng có những đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm nhưng với giá cả phải chăng. Trong những năm gần đây, mặt hàng của Công ty chủ yếu được tiêu thụ bởi số khách hàng truyền thống như : Dệt vải công nghiệp, Dệt 19/5, các Công ty tư nhân, Quốc phòng, May Đức Giang…lượng tiêu thụ hàng năm của những khách hàng này không ổn định thậm chí còn có xu hướng giảm qua các năm. Mặt khác, việc tìm kiếm khách hàng mới đối với Công ty còn nhiều hạn chế. Có thể nói rằng sức ép từ phía khách hàng đối với Công ty là không nhỏ, do trên thị trường có nhiều Công ty sẵn sàng cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng với chất lượng và giá cả cạnh tranh. Vì vậy, khách hàng hoàn toàn có thể đặt mua ở các Công ty khác. Đây thực sự là một nguy cơ mà Công ty phải đối mặt và cần khắc phục. - Về đối thủ cạnh tranh của Công ty: Do yêu cầu gia nhập ngành Dệt may đòi hỏi Công ty phải bỏ ra lượng vốn lớn để đầu tư máy móc thiết bị , dây truyền công nghệ …Mặt khác, ngành Dệt may là một ngành thu lợi nhuận không cao. Chính vì vậy nó hạn chế các Công ty khác tham gia vào ngành. Điều này cho thấy áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đối với các Công ty trong ngành và Công ty Dệt là tương đối nhỏ. - Về sản phẩm thay thế : các sản phẩm thay thế mặt hàng Dệt của Công ty là các loại sợi và vải không được sản xuất từ nguyên liệu bông xơ như: vải len, vải da, tơ tằm, vải bò…Nhưng các sản phẩm Dệt may hiện nay chủ yếu là sử dụng bông làm nguyên liệu đầu vào, nên áp lực của sản phẩm thay thế đối với Công ty Dệt 8/3 là nhỏ. - Cuối cùng là áp lực cạnh tranh của các Công ty trong ngành: Để tồn tại và phát triển Công ty ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với các Công ty trong ngành như: Dệt vải công nghiệp, Dệt 19/5, Dệt Minh Khai, Dệt may Hà Nội… Trong các Công ty trên, không có Công ty nào đủ mạnh để chi phối toàn ngành. Thêm vào đó, các máy móc thiết bị của ngành Dệt rất khó có thể chuyển sang sử dụng trong các ngành khác nên rào cản rút lui khỏi ngành lớn. Chính vì vậy sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt hơn. Để có thể tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, Công ty Dệt 8/3 cần phải đề ra các chiến lược kinh doanh hợp lý. 2.Những cơ hội và thách thức của Công ty Dệt 8/3: Những cơ hội: Công ty Dệt 8/3 được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía Chính phủ và Tổng Công ty Dệt may Việt Nam. Công ty Dệt 8/3 là Công ty Nhà nước và là thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam cho nên Công ty đã được sự hỗ trợ rất lớn về vốn, vay vốn ngân hàng được thuận lợi, các đơn đặt hàng, cung cấp thông tin, hỗ trợ quảng cáo, triển lãm... của Chính phủ và Tổng Công ty. Ngoài ra chính phủ rất chú trọng đến chính sách hỗ trợ xuất khẩu tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty kinh doanh. Thị trường hàng Dệt may Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống. Trong thời gian tới Công ty nên đầu tư thêm một số máy Dệt vải khổ rộng, cung cấp cho các Công ty trong nước khác vì đây là một thị trường có nhiều triển vọng để nhằm nâng cao tốc độ tiêu thụ và doanh thu. Tốc độ phát triển nhanh của thị trường. Để thực hiện mục tiêu chung của ngành là đưa ngành Dệt may cất cánh vào thế kỷ XXI, Tổng Công ty đã có những chiến lược, quyết sách quan trọng, thúc đẩy sự đi lên của ngành. Công ty Dệt 8/3 tận dụng cơ hội đó để cải tiến kỹ thuật, nâng cao trình độ công nghệ tăng năng suất chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú đa dạng của thị trường. Những thách thức: Trong cơ chế thị trường tự do cạnh tranh thì năng lực cạnh tranh của các đối thủ khác tăng lên nhanh chóng làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty kém đi. Điều đó đặt ra cho những Công ty những vấn đề lớn cần giải quyết về chính sách giá cả, phân phối, nguyên vật liệu đầu vào… để tăng sức cạnh tranh sản phẩm của Công ty trên thị trường. Công ty đang phải đối mặt với hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan.... Đây là những hàng hoá trốn thuế nên có sự cạnh trạnh rất “ác liệt” về giá so với các sản phẩm trong nước, gây khó khăn ít nhiều cho các Công ty mà đặc biệt là các Công ty Nhà nước. Vì vậy cần có sự giúp đỡ của Chính phủ, một mặt Công ty cũng phải tự nỗ lực, phấn đấu tiết kiệm trong sản xuất, tận dụng hết năng lực sản xuất sẵn có, công suất máy móc thiết bị... hạ giá thành, đánh bại các đối thủ từ thị trường trong và ngoài nước. Từ những phân tích đánh giá kể trên, có thể tổng hợp được những cơ hội và nguy cơ của môi trường, những điểm mạnh và yếu của Công ty nhằm tăng hơn nữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh . Biểu 9: Những cơ hội và thách thức của Công ty Những cơ hội : - Quy mô thị trường - Tốc độ phát triển thị trường nhanh - Thị trường còn nhiều khoảng trống - Hỗ trợ từ phía Chính phủ Những nguy cơ: - Quá trình tự do hoá thương mại. - Cạnh tranh tăng lên nhanh chóng - Hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan... - Tâm lý ưa dùng hàng ngoại Những điểm mạnh: - Uy tín lâu năm - Mức độ bao phủ thị trường - Tính chủ động trong sản xuất - Kinh nghiệm - Có sự hỗ trợ từ phía Tổng Công ty và Nhà nước Kết hợp điểm mạnh bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài: - Phát triển sản phẩm mới - Hoàn thiện kênh phân phối - Thâm nhập thị trường đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường trong nước Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài: - Tận dụng vốn để đầu tư công nghệ mới - Nâng cao chất lượng sản phẩm - Thực hiện các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến Những điểm yếu: - Trình độ công nghệ lạc hậu - Khả năng thiết kế mẫu mới - Chưa có phòng Marketing - Thị trường nông thôn chưa được đáp ứng Kết hợp điểm yếu bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài: - Tăng cường hợp tác với các Công ty thiết kế mẫu - Mở rộng hệ thống tiêu thụ về thị trường nông thôn và miền núi Kết hợp điểm yếu bên trong với những đe doạ bên ngoài: - Thực hiện các biện pháp Marketing nhằm nâng cao vị thế của Công ty - Thành lập phòng Marketing 3. Hoạch định chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt 8/3 trong thời gian tới - Năm 2002, Công ty hoạch định kế hoạch mục tiêu sản xuất kinh doanh như sau: * Mức tăng trưởng chung là 20%, cụ thể: + Doanh thu: 280 tỷ đồng + Giá trị sản xuất công nghiệp: 270 tỷ đồng. + Kim ngạch xuất khẩu: 22 tỷ đồng. +Thu nhập bình quân/lao động: 850 ngàn đồng. + Sản lượng Sợi tiêu thụ: 14.000 tấn + Sản lượng Vải tiêu thụ: 27.500 m * Đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ của xí nghiệp Sợi B với số vốn trên 35 tỷ đồng. Lắp đặt và đưa vào hoạt động dây chuyền kéo sợi hiện đại của Hàn Quốc với số vốn đầu tư là 1,7 tỷ USD Công suất 3.200 tấn sợi/năm. * Tháng 7/2002 đầu tư mua thêm 200 máy may cho xí nghiệp May nâng tổng số máy may lên 700 máy đáp ứng nhu cầu gia tăng sản phẩm may mặc tiêu dùng và xuất khẩu. * Hoàn thành việc xây dựng xét cấp chứng chỉ ISO – 9002 trong các Xí nghiệp của Công ty. - Song song với kế hoạch cho năm 2002, Công ty Dệt 8/3 cũng xác định cho mình chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2005 với các chỉ tiêu sau: * Mức tăng trưởng trung bình 20 – 25%. + Doanh thu: 540 tỷ đồng + Giá trị sản xuất công nghiệp: 530 tỷ đồng. + Kim ngạch xuất khẩu: 120 tỷ đồng. +Thu nhập bình quân/lao động: 1.500 ngàn đồng. + Sản lượng Sợi tiêu thụ: 30.000 tấn. + Sản lượng Vải tiêu thụ: 52.500 m. * Không ngừng đổi mới thiết bị máy móc, nâng cao chất lượng sản phẩm. Thực hiện tốt chương trình quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO – 9002 trong toàn Công ty. * Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu bổ sung thay thế cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Phần Vi Công tác Quản trị nhân lực trong công ty dệt 8/3 Con người là một trong các nguồn lực sản xuất, con người vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển kinh tế xã hội. Sự thành công hay thất bại trong kinh doanh có liên quan mật thiết đến những vấn đề lợi ích, nghệ thuật quản lý, sự nghiệp đào tạo và lao động sáng tạo, năng lực tiềm tàng trong mỗi con người. Ngày nay, tuy khoa học công nghệ ngày càng có vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh, song việc áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới là điều kiện tiên quyết để nâng cao hiệu quả sản xuất và để thực hiện nhiệm vụ đó không thể không kể đến vai trò quan trọng của con người. Máy móc thiết bị dù có hiện đại đến đâu thì cũng đều do con người sáng tạo ra, đồng thời những máy móc thiết bị đó phải phù hợp với trình độ kỹ thuật, trình độ tổ chức, trình độ sử dụng của con người thì mới mang lại hiệu quả. Bằng lao động sáng tạo của mình, con người đã tạo ra những công nghệ tiên tiến, những thiết bị máy móc hiện đại, những nguyên vật liệu mới…có hiệu quả hơn. Con người trực tiếp sử dụng máy móc thiết bị để tạo ra những kết quả cho Công ty, hiệu quả của quá trình này thể hiện ở việc tận dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, tận dụng nguyên vật liệu nhằm tăng năng suất lao động… Chính vì vậy, việc chăm lo cho đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động được coi là nhiệm vụ hàng đầu của các Công ty hiện nay. Sử dụng tốt nguồn lao động biểu hiện trên các mặt số lượng và thời gian lao động, tận dụng hết trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề của người lao động, ý thức, kỷ luật lao động là một yếu tố hết sức quan trọng làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho Công ty. I. Phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn và trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc là việc đầu tiên cần thiết phải biết của một quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho các vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một quản trị gia không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng chỗ nếu không phân tích công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu đặc điểm của công việc, là tài liệu cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc . Bản mô tả công việc là bản liệt kê các quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm cần phải giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về các phẩm chất cá nhân, các đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực của người thực hiện công việc. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và thù lao lao động. Công ty Dệt 8/3 là một công ty lớn quy mô rộng, quy trình công nghệ bao gồm nhiều dây chuyền, nhiều công đoạn từ nguyên liệu đầu vào là Bông cho tới sản phẩm cuối cùng là hàng may mặc. Phân tích công việc trong Công ty Dệt 8/3 được phân chia theo từng nhiệm vụ chức năng yêu cầu cụ thể của mỗi dây chuyền, mỗi công đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh. Xí nghiệp khác nhau thì công việc có sự khác nhau, Trong mỗi xí nghiệp các công việc cũng có sự khác nhau. Ví dụ trong Xí nghiệp Sợi của Công ty các công việc cụ thể bao gồm: Công nhân đứng máy, Công nhân vận chuyển bốc xếp nguyên liệu và thành phẩm, Công nhân sửa chữa, Cán bộ quản đốc phân xưởng, Nhân viên phục vụ, Cán bộ quản lý và Giám đốc Xí nghiệp. Mỗi công việc, mỗi thành viên trong xí nghiệp có chức năng và nhiệm vụ riêng biệt nhưng lại có sự gắn kết chặt chẽ, mật thiết trong quá trình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp nói riêng và của Công ty nói chung. Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc trong Công ty Dệt 8/3 * Các loại thông tin để phân tích công việc trong Công ty: - Thông tin về tình hình thực hiện công việc của các xí nghiệp trong Công ty: Các thông tin được thu thập trên cơ sở của việc thực hiện công việc như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố thành phần của công việc. - Thông tin về yêu cầu nhân sự trong Công ty: bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các thuộc tính cá nhân và các kiến thức biểu hiện có liên quan đến việc thực hiện công việc. - Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu sản phẩm Sợi, Vải và Hàng may mặc, tiêu chuẩn mức thời gian làm việc và chất lượng công việc mà cán bộ công nhân viên cua Công ty đảm nhiệm. - Thông tin về điều kiện làm việc như: điều kiện vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, vấn đề an toàn lao động trong sản xuất kinh doanh của Công ty... II. Tổ chức tuyển chọn nhân viên Sau khi phân tích công việc, hiểu biết được yêu cầu đặc điểm của công việc, các tiêu chuẩn công việc, việc tiếp theo của một quản trị gia trong quá trình quản trị nhân sự là tuyển chọn nhân viên. Quá trình tuyển chọn nhân viên trong Công ty được tiến hành theo trình tự như sau: 1. Dự báo nhu cầu nhân viên trong Công ty 1.1 Các yếu tố liên quan đến dự báo nhân viên của Công ty Nhu cầu nhân viên: - Khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty - Khả năng tham gia thị trường mới của Công ty -Sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật và tổ chức hành chínhlàm tăng năng suất lao động của Công ty. -Khả năng tài chính và tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên trong Công ty . 1.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên . - Phương pháp phân tích xu hướng: Bắt đầu từ việc ngiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhân viên cho nhu cầu sắp tới . - Phương pháp phân tích hệ số : Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh hoặc một khối lượng sản phẩm, khối lượng hàng hoá bán ra, khối lượng dịch vụ và số lượng nhân viên tương ứng. - Phương pháp phân tích tương quan: Xác định mối quan hệ thống kê giữa hai đại lượng có thể so sánh số lượng nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ đó có thể dự báo được nhu cầu của nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng . - Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên . - Phương pháp đánh giá của các chuyên gia . 2. Tuyển dụng nhân viên 2.1 Công tác chuẩn bị tổ chức tuyển chọn: Việc tổ chức tuyển chọn cần phải xác định được cac văn bản quy định về tuyển chọn nhân viên như: - Tiểu chuẩn nhân viên cần tuyển dụng . - Số lượng , thành phần hội đồng tuyển dụng . - Quyền hạn , trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng . 2.2 Thông báo tuyển dụng : Công ty thông báo tuyển dụng bằng các hình thức sau : - Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng : Báo, đài phát thanh, truyền hình … + Yết thị trước cổng Công ty. + Thông qua văn phòng dịch vụ lao động . - Tiếp theo quảng cáo là thu nhận và nghiên cứu hồ sơ . Mỗi hồ sơ bao gồm : + Đơn xin việc. + Sơ yếu lý lịch cá nhân. + Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp. - Sau khi kiểm tra, phỏng vấn khám sức khoẻ, Công ty sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bản kết quả phỏng vấn tìm hiểu tính nết, sở thích, năng khiếu, tri thức và kết quả khám sức khoẻ của ứng cử viên . - Việc nghiên cứu hồ sơ cần nắm chắc một số thông tin của ứng cử viên bao gồm: + Trình độ học vấn kinh nghiệm trong quá trình công tác. + Khả năng tri thức, mức độ tinh thần . + Sức khoẻ. + Trình độ lành nghề, sự khéo léo chân tay . + Tinh thần, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng . + Kiểm tra, sát hạch, trách nhiệm và phỏng vấn ứng cử viên: đây là bước quan trọng nhằm chọn ra ứng cử viên xuất sắc nhất. Đồng thời nhằm đánh giá các ứng cử viên về các kiến thức cơ bản, khả năng giao tiếp, thực hành hay trình độ lành nghề . + Quyết định tuyển dụng . iii. Những nội dung chính về tuyển chọn lao động trong công ty dệt 8/3 1. Yêu cầu tuyển chọn nhân viên của Công ty Dệt 8/3. - Tuyển chọn những người có trình độ, chuyên môn có thể làm việc độc lập, làm thêm hoặc đi công tác xa. - Tuyển chọn những người có kỉ luật, trung thực với công việc , với Công ty. - Yêu cầu người được tuyển phải có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong Công ty với nhiệm vụ được giao. 2. Những căn cứ để tuyển chọn lao động của Công ty dệt 8/3 - Lí lịch rõ ràng, các giấy tờ như bằng cấp và các chứng chỉ về trình độ chuyên của người xin việc phải được công chứng. - Công ty đưa ra hệ thống câu hỏi và trả lời để kiểm tra năng lực , khả năng, trình độ của người đi xin việc. - Phỏng vấn trực tiếp, công việc này do phòng tổ chức hành chính và phòng kỹ thuật tiến hành. - Công ty sẽ tự kiểm tra sức khoẻ đối với người xin việc. Ngoài ra Công ty cũng sẽ thử tay nghề, trình độ và khả năng chuyên môn của người lao động. - Công ty có chính sách ưu tiên về tuyển dụng với những con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty. 3. Các bước tuyển chọn lao động của Công ty Dệt 8/3 - Công ty Dệt 8/3 luôn thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như : truyền hình, đài phát thanh, báo...về việc tuyển dụng của mình. - Công ty nhận hồ sơ trong vòng 30 ngày kể từ ngày thông báo. Các hồ sơ sẽ được phân loại theo từng công việc, điều kiện lao động cụ thể. - Đối với vị trí xin việc ở các Phòng Kĩ thuật, Tài chính kế toán ...thì sẽ do Phó Tổng Giám đốc TC-LĐ trực tiếp phỏng vấn. - Đối với lao động bình thường hoặc thợ máy sẽ do Phó Tổng Giám đốc Kĩ thuật và Phó Tổng Giám đốc TC-LĐ phỏng vấn. - Hồ sơ nào được nhận (có sự duyệt của Tổng Giám đốc) thì người đó được thử việc hai tháng. Mỗi tháng lương thử việc là 500.000. Người thử việc phải nộp thế chấp một triệu đồng trong hai tháng thử việc. Nếu bỏ việc trong vòng hai tháng thử việc thì Công ty sẽ thu số tiền thế chấp coi như phí đào taọ. - Nếu sau hai tháng thử việc người nộp đơn xin việc được tiếp nhận thì họ sẽ được hoàn trả lại một triệu đồng đặt cọc. - Trong quá trình thử việc người lao động sẽ được hưởng mọi chế độ như nhân viên chính thức trong Công ty. * Công ty Dệt 8/3 đều tuyển dụng lao động hằng năm hoặc định kỳ để bù đắp số lượng công nhân về hưu mất sức, ốm đau, nghỉ chế độ thai sản (nữ). Hơn nữa việc bổ xung lao động của Công ty không những để hoàn thành kế hoạch lao động sản xuất của quý, năm mà còn là một trong những chiến lược của Ban lãnh đạo Công ty nhằm tăng sức trẻ, cải thiện trình độ sản xuất chuyên môn tay nghề của công nhân qua đó tạo điều kiện cho Công ty trong công việc đổi mới công nghệ sản xuất và mở rộng qui mô của Công ty. * Hiện nay tại Công ty Dệt 8/3, việc bố trí lao động và sử lao động rất hợp lí . Tất cả công nhân đều được bố trí phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn của mình. Hơn nữa cơ cấu lao động trong Công ty cũng rất hợp lí, tỷ trọng lao động gián tiếp chiếm 10,1% và tỷ trọng lao động nữ chiếm 70% tổng số lao động của Công ty. Iv. Định mức lao động và năng suất lao động Lao động là một trong ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, nó có vai trò quyết định và chủ động trong quá trình sản xuất. Nếu biết sử dụng tiết kiệm nguồn lao động săn có và đồng thời biết nâng cao năng suất lao động của mỗi người thì sẽ tăng được kết quả sản xuất và không phải mất thêm nhiều chi phí cho lao động. 1.Năng suất lao động : Là chỉ tiêu chất lượng phản ánh số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hay thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm . Năng suất lao động là nhân tố cơ bản ảnh hưởng lâu dài và không có giới hạn đến kết quả sản xuất. Việc nâng cao năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của mọi Công ty . Năng suất lao động được tính theo công thức : Q L W = Trong đó W: năng suất lao động Q: số lượng sản phẩm L: lượng lao động cần thiết để sản xuất ra Q sản phẩm 2.Mức lao động và định mức lao động Mức lao động : là lượng thời gian, lượng nguyên vật liệu , lượng chi phí … tiêu dùng tối đa được sử dụng trong công việc dựa trên khả năng của người lao động hay khối lượng công việc được giao thông qua sự tính toán có khoa học của cán bộ xây dựng định mức lao động . Định mức lao động : là công việc xác định mức lao động cho mỗi công việc mỗi sản phẩm trong sản xuất kinh doanh. Đối với Công ty Dệt 8/3, do quy mô tầm cỡ của Công ty cho nên công tác xác định và xây dựng định mức lao động trong Công ty là qúa trình phức tạp và bao gồm nhiều bước và công đoạn. Cùng với sự phát triển không ngừng của khoa hoc công nghệ, Công ty đã luôn đổi mới, nâng cấp, cải tiến dây chuyền công nghệ. Đồng thời luôn nghiên cứu xây dựng những định mức lao động mới để thích ứng với điều kiện hoàn môi trường kinh doanh mới. Mỗi Xí nghiệp trong Công ty đều căn cứ vào đặc điểm hoàn cảnh cụ thể của mình để xây dựng một định mức lao động riêng phù hợp với tình hình Xí nghiệp mình và góp phần xây dựng định mức lao động chung của Công ty. Ví dụ trong Công ty, Xí nghiệp May là xí nghiệp mới được xây dựng và đi vào vận hành sản xuất. Nhưng những đóng góp của XN May là không nhỏ đối với tiến trình phát triển chung của Công ty. Xí nghiệp đã nghiên cứu và xây dựng cho mình một định mức lao động phù hợp với khả năng và điều kiện của xí nghiệp góp phần nâng cao năng suất lao động của Xí nghiệp nói riêng và của Công ty nói chung. Biểu 10: Định mức lao động cho mặt hàng may mặc chính của Công ty năm 2001 STT Mặt hàng ĐVT Định mức 1 BHLĐ Giờ/cái 0,52 2 áo jacket Giờ/cái 0,70 3 Pijama Giờ/cái 0,63 4 áo sơ mi nam Giờ/cái 0,42 5 Quần âu Giờ/cái 0,40 6 Quần soóc Giờ/cái 0,34 7 Quần đùi thể thao Giờ/cái 0,28 8 Bộ đồ ngủ Giờ/cái 0,35 9 Ga Giờ/cái 0,21 10 Gối Giờ/cái 0,17 11 Khăn bàn Giờ/cái 0,15 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) V. Tình hình lao động và tiền lương tại Công ty Dệt 8-3 1. Đặc điểm về lao động của Công ty Công ty Dệt 8-3 có số lượng lao động khá lớn, trong đó chiếm đa số là lao động nữ ( khoảng 70%). Trước đây, trong cơ chế tập trung bao cấp lực lượng lao động của Công ty từ 6500 đến 7200 người. Nhưng đứng trước yêu cầu và thách thức hiện nay, Công ty buộc phải điều chỉnh cơ cấu lao động, Công ty đã giải quyết về nghỉ mất sức cho 1235 người và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ. Hiện nay, Công ty Dệt 8-3 có một đội ngũ lao động mạnh cả về số lượng và chất lượng lao động. Tổng số lao động trong toàn Công ty là 3150 người ( năm 2001) trong đó có 320 lao động gián tiếp chiếm 10,1% và lao động trực tiếp chiếm 89,9% . Biểu 11: tình hình lao động qua các năm gần đây Năm Tổng số cán bộ công nhân viên (người) Tuổi bình quân LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp Nữ Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % 1999 3233 33.5 355 10.9 2878 89.1 2303 71.2 2000 3225 32.0 345 10.6 2880 89.4 2218 68.8 2001 3150 30.0 320 10.1 2830 89.9 2198 69.8 Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động Công ty liên tục giảm trong những năm vừa qua. Tuổi bình quân của cán bộ công nhân viên của Công ty cũng giảm. Điều này cho thấy chính sách trẻ hoá đội ngũ lao động của Công ty đang đi vào hoạt động có hiệu quả. Đây là chính sách đúng đắn, bởi đội ngũ lao động có sức khoẻ, có kiến thức tốt, năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng nh._.ép kín từ nguyên liệu đầu vào là bông cho tới sản phảm cuối cùng là vải và hàng may mặc. Vì vậy hệ thống kho của Công ty có tính xen kẽ. Nó vừa là nơi tiếp nhận của xí nghiệp này vừa là nơi xuất nguyên liệu cho xí nghiệp kia. Điều này tạo nên tính liên kết liên tục giữa các xí nghiệp Dệt, nhuộm, may và luôn được đảm bảo hoạt động nhịp nhàng ăn khớp với nhau. Bên cạnh đó, Công ty còn có hệ thống kho chứa thành phẩm của các xí nghiệp nhằm cung cấp, điều phối hoạt động sản xuất cho Công ty đồng thời cung cấp sản phẩm ra thị trường tiêu thụ. PHần x Quản trị sản xuất và tác nghiệp trong Công ty dệt 8/3 I.Đặc điểm Công tác quản trị sản xuất và tác nghiệp của Công ty dệt 8/3. Công ty Dệt 8/3 là một trong nhiều tổ chức kinh tế tham gia các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu của thị trường và thu về cho mình một khoản lợi nhuận nhất định. Công ty có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường bên ngoài và có cấu trúc bên trong gồm nhiều phân hệ khác nhau. Để thực hiện mục tiêu của mình, Công ty đã tổ chức tốt các bộ phận cấu thành nhằm thực hiện các chức năng cơ bản. Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của Công ty. Hình thành phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở là yêu cầu thiết yếu để Công ty có thể đứng vững và phát triển trên thị trường. Công ty xác định quản trị tác nghiệp là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành, kiểm soát và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu sản xuất đã đề ra. Yếu tố trung tâm của quản lý sản xuất là quá trình biến đổi. Đó là quá trình chế biến, chuyển hoá các yếu tố đầu vào và hình thành hàng hoá hoặc dịch vụ mong muốn đáp ứng nhu cầu của xã hội. Kết quả hoạt động của Công ty phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản lý quá trình biến đổi này. Tập thể Ban lãnh đạo Công ty Dệt 8/3 luôn xác định đúng đắn tầm quan trọng của công tác Quản trị sản xuất và tác nghiệp của mình. Với phương trâm “Chỉ huy điều hành liên tuc, kiểm tra giám sát thường xuyên” đã và đang phát huy tác dụng trong qúa trình sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt 8/3 trong thời gian qua. Ii. Mục tiêu của công tác quản trị sản xuất và tác nghiệp trong công ty dệt 8/3 - Đảm bảo chất lượng sản phẩm Sợi, vải và hàng may mặc theo đúng yêu cầu của khách hàng. - Rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất sản phẩm, tăng vòng quay của vốn đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. - Xây dựng hệ thống sản xuất của Công ty có độ linh hoạt cao thích ứng tốt với sự biến động của thị trường. Các mục tiêu cụ thể này gắn bó chặt chẽ với nhau tạo ra sức mạnh tổng hợp nâng cao khả năng cạnh tranh can Công ty Dệt 8/3 trên thị trường. iII. Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất và tác nghiệp trong công ty dệt 8/3 Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm của công ty Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm được Công ty xác định là một nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát điểm của quản trị sản xuất. Sau khi tìm hiểu nghiên cứu tình hình thị trường, căn cứ vào kết quả thực hiện tiêu thụ sản phẩm, căn cứ vào sản lượng sản xuất của Công ty so với toàn ngành, Công ty đã đưa ra dự báo nhu cầu sản phẩm trong năm 2002 như sau: Biểu 28: Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm của công ty năm 2002 Mặt hàng Đơn vị Số lượng 1. Sợi toàn bộ Tấn 6950 2. Sợi bán - 5593 3. Vải mộc 1000m 13.507 4. Vải T.Phẩm - 16.268 5. SP may 1000 SP 587 Trong đó: XK - 499 2. Bố trí sản xuất trong Công ty. Bố trí mặt bằng sản xuất là một công việc cần thiết và quan trọng trong công tác quản trị sản xuất và tác nghiệp của Công ty Dệt 8/3. Công ty Dệt 8/3 là một công ty sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải và các sản phẩm may mặc phục vụ cho người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Công nghệ sản xuất của Công ty là chuyên môn hoá theo kiểu liên tục. Các nguyên liệu được xử lý theo từng bước công nghệ khác nhau và được kết hợp lại để cho ra sản phẩm cuối cùng. Công ty Dệt 8/3 với tổ chức sản xuất bao gồm các dây chuyền Sợi-Dệt-Nhuộm - May: Bộ phận Sợi gồm XN Sợi A, XN Sợi B, XN Sợi II với tổng diện tích 22.000 m2, 1650 công nhân với nhiệm vụ sản xuất sợi để bán và cung cấp cho bộ phận dệt. Bộ phận Dệt là XN Dệt với diện tích 14.600 m2, 800 công nhân với nhiệm vụ sản xuất vải mộc dùng để xử lý hoàn tất bán hoặc bán vải mộc. Bộ phận nhuộm có một XN Nhuộm, diện tích 14.800 m2, 350 công nhân với nhiệm vụ đóng kiện vải mộc bán hoặc nhuộm sợi, nhuộm vải, in hoa, tẩy trắng vải cho may hoặc bán. Bộ phận may có một XN May với 500 máy, 500 công nhân (đi một ca), nhiệm vụ may các sản phẩm để bán và phục vụ xuất khẩu. Với mục tiêu là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho dòng di chuyển vật liệu lao động và sản phẩm trong quá trình sản xuất, trên cơ sở tiết kiệm diện tích, thời gian di chuyển của từng yếu tố, Công ty đã căn cứ vào diện tích mặt bằng và quy mô sản xuất của mình để thiết kế và lựa chọn phương án bố trí nhà xưởng, dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị như sau: Biểu 29: Mặt bằng sản xuất của Công ty Dệt 8/3 XN Cơ Điện Kho Nguyên Liệu(Bông-Xơ) Xí nghiệp May Kho Vải Hoàn tất Kho Vải Mộc Xí nghiệp Sợi II Figure 1 Xí nghiệp Dệt Xí nghiệp Nhuộm Xí nghiệp Sợi A Kho thành phẩm cuối cùng Xí nghiệp Sợi B Nơi làm việc của bộ phận quản lý Xí nghiệp Dịch vụ Phòng bảo vệ Cửa hàng gtsp Phòng trực bảo vệ Cổng vào 3. Lập kế hoạch các nguồn lực : Công ty Dệt 8/3 xây dựng kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch tổng hợp về nhu cầu sản xuất từng loại sản phẩm Sợi, vải và hàng may mặc, trên cơ sở đó hoạch định nhu cầu về năng lực sản xuất nói chung và có kế hoạch chi tiết cho việc mua sắm nguyên vật liệu Bông xơ, hoá chất… cần thiết trong từng thời điểm nhằm đảm bảo quá trình sản xuất của Công ty diễn ra thường xuyên liên tục, với chi phí thấp nhất. Nhu cầu về các nguồn lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lượng sản phẩm đã dự báo hoặc đơn hàng trong từng giai đoạn được xác định thông qua việc xây dựng kế hoạch tổng hợp. Chính vì vậy Công ty Dệt 8/3 đã kết hợp các kế hoạch cụ thể riêng lẻ với nhau để tạo nên một kế hoạch tổng hợp phục vụ tốt cho công tác lập kế hoạch các nguồn lực của Công ty. Lượng nguyên vật liệu cần mua trong từng thời điểm của Công ty được xác định bằng phương pháp hoạch định lượng nhu cầu vật tư, chi tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc sản xuất trong từng thời điểm. 4. Điều độ sản xuất : Xét về trình tự các nội dung của quá trình ra quyết định vì đây là bước tổ chức thực hiện nhằm biến các kế hoạch thành hiện thực. Vì vậy, hoạt động này phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của các nội dung thiết kế hoạch định, hệ thống sản xuất bên trên. Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng tuần cụ thể và phân giao công việc theo từng công việc cơ sở, từng bộ phận, từng người lao động trong hệ thống sản xuất. Hoạt động điều độ có quan hệ chặt chẽ với loại hình bố trí quá trình sản xuất. Đặc biệt là các khâu như dự báo, thiết kế sản phẩm, lựa chọn và thiết kế quá trình, đào tạo công nhân. Thực chất điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao các công việc cho từng người, từng nhóm người, từng máy và sắp xếp ký tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn toàn đúng tiến độ đã xác định đúng chế độ trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khă năng sản xuất hiện có của Công ty. Điều độ sản xuất giải quyết tổng hợp các mục tiêu trái ngược nhau như giảm thời gian chờ đợi. 5. Kiểm soát hệ thống sản xuất : Trong chức năng kiểm soát hệ thống sản xuất Công ty xác định hai nội dung quan trọng nhất là kiểm soát chất lượng và quản trị hàng tồn kho. Hàng dự trữ tồn kho luôn là một trong những yếu tố chiếm tỷ trọng chi phí khá lớn trong giá thành sản phẩm của Công ty. Nếu dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đến ứ đọng vốn, giảm hệ số sử dụng và vòng quay của vốn và gây ra phép tắc trong sản xuất do không đủ dự trữ nguyên vật liệu, vì vậy Công ty đã rất quan tâm đến hoạt động quản trị hàng dự trữ . Điều này được đề cập đến với những mô hình cụ thể ứng dụng trong từng trường hợp, hoàn cảnh của Công ty sao cho tìm cho được điểm cân bằng tối ưu giữa chi phí hàng tồn kho và lợi ích của dự trữ tồn kho mang lại. Căn cứ vào tình hình thực tế tiêu thụ và dự trữ của Công ty, Công ty đã đưa ra kế hoạch dự trữ cho năm 2002 như sau: Biểu 6: kế hoạch dự trữ các mặt hàng của Công ty trong năm 2002 Sản phẩm Đơn vị Tồn đầu kỳ Sản xuất trong kỳ Tiêu thụ trong kỳ Tồn kho cuối kỳ Sợi toàn bộ Tấn 200 6950 6930 220 Sợi bán - 150 5593 5563 180 Vải mộc 1000 m 250 13.507 13.497 260 Vải thành phẩm - 370 16.268 16.248 390 SP may 1000 sp 5 587 586 6 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) Quản lý chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang lại ý nghĩa chiến lược của Công ty Dệt 8/3 trong giai đoạn ngày nay. Để sản phẩm sản xuất ra với chi phí sản xuất thấp, chất lượng cao đáp ứng được những mong đợi của khách hàng thì hệ thống sản xuất của Công ty phải có chất lượng cao và thường xuyên được kiểm soát. Ban lãnh đạo Công ty luôn thấy được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm và luôn tiến hành hoạch định, lên kế hoạch cụ thể để triển khai nhằm cải tiến thiết bị máy móc, nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường. Quản lý chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố, các bộ phận trong toàn bộ quá trình sản xuất của Công ty. Trong quản lý chất lượng Công ty Dệt 8/3 cần tập trung giải quyết những vấn đề cơ bản về nhận thức về quan điểm chất lượng và về quản lý chất lượng trong nền kinh tế thị trường.  Phần Xi Quản Trị Marketing của công ty dệt 8/3 I. Thị trường và công tác nghiên cứu thị trường của Công ty. Khi chất lượng cuộc sống được nâng cao thì nhu cầu ăn mặc lại thiên về trang điểm, làm đẹp cho con người và nhu cầu của con người ngày càng phong phú, đa dạng và liên tục thay đổi. Vì vậy nghiên cứu thị trường sẽ cho thấy khả năng cạnh tranh hiện tại của Công ty giúp cho Công ty có thể xây dựng chiến lược thị trườngvà chiến lược sản phẩm thích hợp. Trước kia Công ty sản xuất theo kế hoạch nhà nước giao, làm theo hợp đồng của Liên xô và các nước XHCN. Nguyên nhiên liệu, vật tư do nhà nước cung cấp hoặc nhập theo hợp đồng hai chiều từ các nước XHCN. Sản phẩm làm ra cũng được nhà nước bao tiêu, phân phối cho các xí nghiệp quốc doanh hoặc xuất khẩu. Như vậy, Công ty chỉ đảm nhiệm sản xuất đầy đủ về mặt số lượng, thời gian theo kế hoạch. Công ty hoàn toàn không quan tâm đến đối thủ cạnh tranh . Từ những năm 1986 trở lại đây, Công ty phải tự tìm đầu vào cho sản xuất, tự tìm hiểu thị trường tiêu thụ nên thị trường của Công ty khá đa dạng. Công ty phải thiết lập quan hệ với nhiều bạn hàng và nhà cung cấp trong và ngoài nước. Hiện nay, hoạt động cạnh tranh của Công ty đang gặp nhiều khó khăn do có nhiều đối thủ trong ngành, sản phẩm lại hạn chế về mặt chất lượng, mẫu mã và giá cả… Nguồn cung cấp nguyên liệu của Công ty do nhập khẩu là chính, nhưng tình hình nhập khẩu không ổn định, điều đó tác động trở lại làm cho sản xuất bị động, khó khăn trong việc ký kết hợp đồng với khánh hàng. Về thị trường tiêu thụ, đối với sản phẩm sợi, khu vực phía bắc chiếm 60% giá trị hàng hoá tiêu thụ của Công ty với khách hàng. Chủ yếu: Công ty Dệt vải công nghiệp, Công ty Dệt 19/5, Nhà máy chỉ khâu HN, Công ty Dệt Minh Khai … Khu vực phía nam chiếm 40% giá trị hàng hoá tiêu thụ thông qua các chi nhánh, Công ty trách nhiệm hữu hạn. Với sản phẩm các loại, thị trường nội địa chiến 56% (miền bắc chiếm 55%, miền nam chiếm 45%). Thị trường Trung Quốc chiếm 10% hàng hoá tiêu thụ, thị trường xuất khẩu khoảng 34%. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, Công ty đã gặp khó khăn cả về xuất khẩu lẫn tiêu thụ nội địa. Công ty đã chỉ đạo xuống từng cấp cơ sở nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra, tìm hiểu nguồn thị trường trong và ngoài nước, đảm bảo xuất khẩu, liên tục ổn định, khai thác tốt các thiết bị hiện có, từng bước tăng trưởng tỷ trọng sản phẩm. Nhờ đó Công ty đã đạt được những kết quả nhất định. II. Công tác Marketing của Công ty. 1.Công tác lập kế hoạch tiêu thụ . 1.1. Chính sách sản phẩm: - Đối với sản phẩm sợi: Đây là mặt hàng truyền thống của Công ty. Loại sản phẩm này rất quan trọng vì nó là nguyên liệu để dệt vải cuả Công ty và là sản phẩm để bán ra thị trường. Nhu cầu về may mặc đòi hỏi nhiều loại sợi, sợi có tốt thì vải mới bền, mịn đẹp và mầu nhuộm đều không phai. Trước kia, công ty dệt 8/3 chỉ sản xuất các loại sợi theo thiết kế ban đầu, đến nay Công ty đã sản xuất được nhiều mặt hàng với nhiều chủng loại khác nhau. Song song với công tác điều tra nghiên cứu thị trường, công ty luôn chú trọng nâng cao năng suất lao động, cải tiến thiết bị máy móc để cho ra những sản phẩm sợi có chất lượng cao, giá thành hợp lý, đáp ứng những yêu cầu khắt khe của khách hàng. Biểu 17: Một số mặt hàng sợi chủ yếu của Công ty dệt 8/3 STT Mặt hàng STT Mặt hàng 1 Ne42cotton 10 20 PES 2 Ne32 11 32/PC83/17 3 Ne32N 12 20 PC83/17 4 21Ncotton 13 40/2 COT CKD 5 20Pe 14 32/2 COT CKD 6 32 cotton 15 20 COT CKD 7 20 cotton 16 16COT CK 8 20A10N 17 32 COT 9 45PE 18 Ne 20 PC 67/33 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) - Đối với sản phẩm dệt: Những năm gần đây, Công ty đã thay thế dần sản phẩm dệt thô bằng những sản phẩm dệt có chất lượng, nguyên liệu chính để sản xuất ra vải dệt chính là những loại sợi có chất lượng của Công ty đang chiếm ưu thế trên thị trường. Những sản phẩm dệt này được cung ứng cho các Công ty may và tung ra thị trường , đặc biệt là thị trường phía nam với thành phố Hồ Chí Minh nơi có gần 7 triệu dân và tập trung nhiều nhà máy, công ty may. Đây được đánh giá là thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp dệt may.  Biểu 18: các sản phẩm vải chủ yếu của công ty Dệt 8/3 STT Tên vải Khổ vải(m) STT Tên vải Khổvải(m) 1 Chéo 5146 1,57 12 Nỉ 3415 carô 0,85 2 Chéo 5438 1,57 13 Nỉ 3415 màu 0,85 3 Chéo 2030 1,57 14 Láng 7140 0,9 4 Chéo 6842 0,81 15 GPK 3422 1,54 5 Chéo chun 3455 1,6 16 Get 21335 1,59 6 Phin 3925-1 0,9 17 C10 1,61 7 Phin 3925 0,9 18 C11 1,61 8 Katê 7640-3A 0,98 19 C12 1,61 9 Katê 3721 1,25 20 Gapcô 7648 1,7 10 Katê 7640-3G 1,66 21 Poreline 6850 1,4 11 Katê 7640-3B 0.80 22 Si 7635 .25 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) Công ty đã sử dụng các biện pháp nghiên cứu thị trường như: thăm dò thị trường, quan sát mỗi sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng, xu hướng mốt trên thế giới để tìm ra nhu cầu...Bên cạnh đó, Công ty đã khống chế tỷ lệ hàng không đạt chất lượng xuất khẩu, hàng phế phẩm và đàm phán với khách hàng để tiêu thụ sản phẩm với giá hợp lý. Đối với sản phẩm nội địa Công ty đã có sản phẩm rõ ràng. Chỉ sản xuất sản phẩm khi biết rõ khả năng tiêu thụ của nó hoặc làm theo đơn đặt hàng của những khách hàng trong nước. Do vậy Công ty đã đáp ứng được những gì khách hàng đang tìm kiếm và mong muốn. - Đối với hàng may mặc. Công ty đã thăm dò thị trường bằng cách tạo nên các kiểu mẫu theo mẫu trên thị trường. Sau đó Công ty tiến hành sản xuất với lượng nhất định và tung ra thị trường với mục đích tìm hiểu sự phản ứng của khách hàng và sẽ nhận được sự phản hồi từ phía nhân viên tiếp thị lành nghề của Công ty. Từ đó Công ty đưa ra quyết định có sản xuất tiếp hay không, nếu sản phẩm tiếp thì số lượng là bao nhiêu? Mỗi sản phẩm được đựng trong một túi PE và được đóng trong các hòm catton để vận chuyển đến các cửa hàng bán lẻ. Đối với khác hàng mua lượng lớn Công ty sẽ cho bao gói bằng bao PP và giao theo lô, theo kiện nguyên đai. Để thuận tiện cho người tiêu dùng Công ty cho phép các nhân viên bán hàng sử dụng loại túi sách tay mỏng để đựng hàng cho khác khi mua ở các cửa hàng bán lẻ. 1.2. Chính sách giá cả. Trong cơ chế hiện nay, giá cả là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến cạnh tranh và khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Vì vậy, Công ty đã luôn xây dựng một mức phù hợp với thị trường nhằm đạt được doanh thu lớn nhất, phát triển sản xuất đồng thời có chi phí thấp nhất để thu được lợi nhuận trong kinh doanh. Công ty đã áp dụng những hình thức đặt giá.Tuy nhiên so với các sản phẩm cùng loại, cùng chất lượng thì sản phẩm của Công ty khó được chấp nhận vì mẫu mã không được ưa chuộng trong khi giá cả Công ty cũng xấp xỉ với hàng của doanh nghiệp khác. ở Công ty Dệt 8/3 hiện có 3 loại sản phẩm chủ yếu bán ra trên thị trường đó là các sản phẩm về sợi, các sản phẩm về vải và các sản phẩm quần áo may mặc, ngoài ra Công ty còn sản xuất các sản phẩm khác như vải bò, khăn bông, vỏ chăn ,vỏ gối… Mỗi loại sản phẩm lại có nhiều chủng loại và có các tiêu chuẩn pha trộn khác nhau trong sản xuất. Do chủng loại đa dạng như vậy nên Công ty có nhiều cách xác định giá khác nhau. Công ty đã tập hợp thành các bước xác lập giá như sau : - Xác định mục tiêu đặt giá. - Xác định nhu cầu đối với sản phẩm. - Xác định chi phí. - Xác định giá và chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Lựa chọn phương thức đặt giá. Biểu 19: Giá bán một số mặt hàng may mặc chính của Công ty năm 2001 Mặt hàng Đvt Số lượng Giá I Hàng xuất khẩu 480.000 USD A. Hàng FOB cái 310,000 1. BHLĐ cái 50,000 4,1 2. Quần âu trẻ em cái 40,000 3,2 3. áo sơ mi nam cái 50,000 3,3 4. Quần âu cái 20,000 4,5 5. Quần soóc cái 50,000 3,0 6. Quần đùi thể thao cái 100,000 1,1 B. Hàng gia công cái 170,000 1. áo jacket cái 30,000 3,2 2. Pijama cái 70,000 1,6 3. áo sơ mi cái 30,000 1,5 4. Quần âu cái 20,000 1,2 5. Quần soóc cái 20,000 1 II. Hàng nội địa cái 67,000 Đồng 1. áo sơ mi cái 20,000 45,000 2. Quần đùi người lớn cái 10,000 12,000 3. Bộ đồ ngủ cái 5,000 25,000 4. Quần âu cái 10,000 65,000 5. Ga cái 5,000 60,000 6. Gối cái 3,000 18,000 7. Khăn bàn cái 4,000 18,000 8. BHLĐ cái 10,000 50,000 Tổng cộng 547,000 (Nguồn phòng: Kế hoạch - Tiêu thụ) Công ty cũng biến đổi giá rất linh hoạt chứ không cứng nhắc áp dụng một kiểu. Công ty hiện đã và đang áp dụng một số chính sách: + Giá phân biệt, giảm giá dựa theo khối lượng và khả năng thanh toán. + Giá phụ thuộc vào sản phẩm mà Công ty có chính sách giá theo thời vụ. + Tuỳ theo đối tác khác hàng mà có sự ưu tiên và giảm giá. + Tuỳ theo từng khu vực. + Điều chỉnh giá theo sự lên xuống của cung cầu thị trường. + Điều chỉnh giá theo nguyên vật liệu, vật tư và các khoản thuế. 1.3. Chính sách phân phối và tiêu thụ. Việc tiêu thụ sản phẩm đạt kết quả nào còn phụ thuộc rất lớn vào tổ chức mạng lưới tiêu thụ chúng. Mạng lưới tiêu thụ được tổ chức cụ thể như thế nào lại phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty Dệt 8/3 là doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may, vì thế để tăng cường tiêu thụ sản phẩm Công ty đã sử dụng hai loại kênh phân phối là kênh phấn phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp vào quá trình phân phối của mình (Biểu 7). * kênh phân phối trực tiếp, Công ty đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Những sản phẩm này thường là sản phẩm sợi, khăn và sản phẩm dệt nội địa. Người tiêu dùng của các sản phẩm sợi, vải dệt là các nhà máy, Công ty trong ngành dệt may. Người tiêu dùng của các sản phẩm khăn và quần áo may mặc dệt nội địa là mọi tầng lớp nhân dân. Họ có thể mua ngay tại Công ty hay tại các cửa hàng, kiôt, quần trưng bày và giới thiệu của Công ty. * Với kênh phân phối giản tiếp, Công ty thường bán các sản phẩm của mình cho Công ty TNHH, Công ty chuyên kinh doanh XNK,các nhà môi giới..có điều kiện kinh doanh về số vốn, phương tiện vận tải, kho tàng...phục vụ cho việc dự trữ hàng hoá, chi phối giá cả. Những người tiêu dùng không có điều kiện mua trực tiếp thì có thể mua sản phẩm thông qua các Công ty này. Đối với các nhà may ở các tỉnh phía Bắc thì phương thức vận chuyển chủ yếu của Công ty là vận chuyển bằng ô tô. Còn đối với các tỉnh phía nam Công ty vận chuyển hàng bằng phương tiện đường sắt. Công ty còn tổ chức tiêu thụ qua các đại lý, trung gian áp dụng hình thức trả hoa hồng, tuy nhiên hình thức này được trả các mức khác nhau cho từng loại hình và từng loại sản phẩm. Các đại lý đều phải đặt tiền khoảng 5 triệu đồng khi muốn bán sản phẩm của Công ty các đại lý sẽ được hưởng hoa hồng 3% tính theo doanh số bán ra. Đối với các cá nhân ký hợp đồng uỷ thác được hưởng 1,5% doanh số bán ra. Hàng không bán được có thể trả lại. Công ty còn tổ chức bán hàng theo hình thức ký gửi, Công ty mang hàng đến tận nơi cần bán ký gửi để nhờ bán và chỉ khi nào bán được hàng mới thu tiền. Nhìn chung Công ty thường áp dụng các hình thức bán hàng sau: - Giao tại kho của Công ty. - Bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm, kiốt, quầy hàng. - Bán chuyên trở tới kho người tiêu dùng. - Bán qua các Công ty TNHH, Công ty thương mại, Công ty nước ngoài. - Bán qua các đại lý. - Bán tại hỗ trợ triển lãm. Các hình thức bán hàng này đã đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 1.4. Chính sách xúc tiến bán hàng và phục vụ hậu mãi. Công ty đã áp dụng chính sách này với các hình thức quảng cáo, tham gia hội trợ triển lãm, hội nghị khách hàng. Công ty quảng cáo trên nhiều phương tiện thông tin đại chúng qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, cửa hàng bán buôn và bán lẻ sản phẩm của Công ty ở các nơi. Qua công tác xúc tiến quảng cáo Công ty đã giới thiệu kịp thời về chủng loại và số lượng các mặt hàng mới của Công ty trên thị trường giới thiệu cho khách hàng biết về phương thức giao dịch và tiêu thụ để tránh các sai xót và nhầm lẫn. Nhờ đó mà sản phẩm của Công ty đã tiêu thụ không ngừng trên thị trường. Công ty Dệt 8/3 đã liên tục tham gia các hội chợ triển lãm trong nước Công ty đã luôn danh được huy chương vàng, bạc cho sản phẩm của mình.. Nhờ tham gia vào hội chợ triển lãm Công ty tăng cường mở rộng sản xuất, mở rộng thị thường thông qua các hợp đồng được ký kết. Tham gia hội chợ triển lãm cũng là một cách để người tiêu dùng có thể đánh giá các sản phẩm của Công ty với các sản phẩm cùng loại trên thị trường, thông qua đó Công ty có những cải tiến sản phẩm của mình sao cho nó phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Công ty cũng sử dụng những hình thức thanh toán khác nhau cho các khách hàng của mình. Các hình thức thanh toán trước, trong và sau khi bán hàng đều được sử dụng, bán hạ giá với những sản phẩm lỗi thời, sai sót, tồn kho… Với các giao dịch thương mại quốc tế, vì những người bán hàng là những người dễ chịu rủi ro hơn cả nên Công ty phải sử dụng những cán bộ có kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh vực xuất khẩu, đảm bảo Công ty được thanh toán đầy đủ thông qua mở L/C, qua các ngân hàng, với đội ngũ có năng lực trách khỏi thiệu thòi trong kinh doanh, nhưng vẫn đảm bảo thoả mái thuận lợi cho khách hàng. 2. Đánh giá chung về công tác Marketing của Công ty. Dệt 8/3 là một Công ty có bề dày truyền thống trong ngành Dệt may Việt Nam. Nhưng hiện nay Công ty đang chịu sự cạnh tranh gay gắt với nhiều đối thủ có lợi thế về năng lực sản xuất, máy móc thiết bị, mẫu mã, chất lượng sản phẩm…cả trong và ngoài nước. Yêu cầu đặt ra là phải phát triển một chiến lược Marketing thích hợp để dần lấy lại vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường sao cho xứng đáng với quy mô và truyền thống của Công ty. Công ty Dệt 8/3 luôn có sự tìm hiểu thị trường nắm bắt các nhu cầu của khách hàng nhằm phục vụ họ một cách tốt nhất và ngày càng hoàn thiện. Căn cứ vào báo cáo bán hàng, báo cáo thu chi, báo cáo về nhân sự, các loại hoá đơn chứng từ…Các cán bộ quản lý sau khi xem xét, tổng hợp sẽ dự báo mức sản xuất và tiêu thụ trong thời gian tới về chủng loại số lượng. Thông tin về thị trường, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh được thu thập từ việc nghiên cứu tìm hiểu thị trường, từ ấn phẩm xuất bản, báo, tạp chí, từ khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh. Công tác này đã và đang được Công ty thực hiện khá hiệu quả. Thông qua mạng lưới bán buôn, bán lẻ Công ty đã nhận được những ý kiến đóng góp bổ ích từ phía khách hàng về sản phẩm của Công ty, những điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cần khắc phục, cải tiến hoàn thiện. Bên cạnh đó, Công ty cử các cán bộ đi tìm hiểu thị trường. Sau thời gian tìm hiểu, các cán bộ luôn đóng vai trò quan trọng và luôn đóng góp những ý kiến bổ ích nhằm giúp Công ty đưa ra những quyết định đúng đắn. Các thông tin thu thập được Công ty tập trung phân tích, đánh giá từ đó rút ra kết luận, giúp Công ty xây dựng những chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh hữu hiệu. Trong những năm gần đây, công tác quảng cáo, tiếp thị đặc biệt được quan tâm chú trọng. Phương tiện quảng cáo được Công ty sử dụng là các tạp chí Dệt may, thư quảng cáo được gửi đến khách hàng tiềm năng. Công ty còn tổ chức quảng cáo bằng việc bán sản phẩm tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. Quảng cáo của Công ty thông qua biểu hiện, biểu tượng của Công ty. Cùng với hoạt động quảng cáo, Công ty còn tiến hành in ấn Catôlô và các tài liệu liên quan gửi đến khách hàng để họ có điều kiện hiểu biết về Công ty. Hàng năm, Công ty tổ chức hội nghị khách hàng nhằm giải đáp những thắc mắc của khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng khách hàng. Đồng thời cũng là dịp để Công ty giới thiệu về sản phẩm mới của mình, thắt chặt mối quan hệ với bạn hàng. Công ty còn quan tâm tham gia các hội chợ triển lãm hàng chất lượng cao nhằm chứng minh sản phẩm của Công ty mình. Đồng thời trao đổi, tìm hiểu đối tác, khách hàng mới và xác định chỗ đứng của mình trên thương trường. Kết luận Trải qua hơn 35 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Dệt 8/3 đã đạt được những thành công đáng khích lệ. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang đi vào quỹ đạo vận hành của nền kinh tế thị trường. Sản phẩm của Công ty đang từng bước khẳng vị thế của mình trên thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý của Công ty luôn được chú trọng nâng cao trình độ quản lý và sự linh hoạt trong kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại Công ty Dệt 8/3 đã giúp em hiểu biết thêm về tình hình sản xuất kinh doanh thực tế tại Công ty. Đồng thời giúp em nắm vững những kiến thức đã được học tại trường. Song thời gian thực tập còn nhiều hạn chế, vì vậy bản báo cáo của em còn nhiều thiếu sót. Vậy em kính mong nhận được sự giúp đỡ của Công ty và đặc biệt là của các thầy cô giáo trong khoa kinh tế để báo cáo của em được hoàn thiện hơn . Em xin chân thành cảm ơn ! Sinh viên Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình : Quản trị tài chính doanh nghiệp -NXB Thống kê 1999. 2. Giáo trình : Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh – NXB Thống kê 1998 3. Giáo trình: Thống kê doanh nghiệp – ĐHKTQD NXB Thống kê 1999 4. Giáo trình: Quản trị Sản xuất và tác nghiệp (ThS: Trương Đoàn Thể) ĐHKTQ - NXB Giáo Dục 2000. 5. Giáo trình : Quản trị Doanh nghiệp - ĐHKTQD - NXB Thống kê 2000. 6. Các tài liệu của Công ty Dệt 8/3. 7. Báo cáo thực của các sinh viên đã thực tập tại Công ty Dệt 8/3. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần I: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 2 I. Giới thiệu chung về Công ty dệt 8/3 2 II. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 2 III. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 5 1. Chức năng 5 2. Nhiệm vụ 5 IV. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dệ 8/3 trong thời gian qua 6 Phần II: Công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty 8 I. Đặc điểm về công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty 8 II. Đánh giá trình độ công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty 12 Phần III: Cơ cấu sản xuất của Công ty Dệt 8/3 13 I. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất của Công ty 13 II. Đánh giá về cơ cấu sản xuất của Công ty 15 Phần IV: Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt 8/3 16 I. Đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 16 II. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 16 Phần V: Hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển Công ty 20 I. ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp 20 II. Công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty Dệt 8/3 27 Phần VI: Công tác quản trị nhân lực trong Công ty Dệt 8/3 33 I. Phân tích công việc 34 II. Tổ chức tuyển chọn nhân viên 35 III. Những nội dung chính về tuyển chọn lao động trong Công ty Dệt 8/3 37 IV. Định mức lao động và năng suất lao động 39 V. Tình hình lao động và tiền lương tại Công ty Dệt 8/3 41 VI. Các hình thức kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động trong Công ty 46 PhầnVII: Công tác quản trị kỹ thuật trong Công ty Dệt 8/3 49 I. Quản trị chất lượng 49 II. Quản trị chất lượng ở Công ty Dệt 8/3 51 III. Quản trị máy móc thiết bị 58 Phần VIII: Công tác quản trị tài chính trong Công ty Dệt 8/3 62 I. Quản trị vốn cố định, vốn lưu động 62 II. Nguồn tài trợ Công ty 66 III. Doanh thu, lợi nhuận 67 IV. Phân tích báo cáo tài chính Công ty 69 Phần IX: Công tác quản trị vật tư kỹ thuật trong Công ty Dệt 8/3 75 I. Công tác mua sắm, dự trữ vật tư kỹ thuật 75 II. Công tác cấp phát và sử dụng vật tư trong sản xuất của Công ty 77 Phần X: Quản trị sản xuất và tác nghiệp trong Công ty Dệt 8/3 78 I. Đặc điểm công tác quản trị sản xuất và tác nghiệp của Công ty Dệt 8/3 78 II. Mục tiêu của công tác quản trị sản xuất và tác nghiệp trong Công ty Dệt 8/3 79 III. Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất và tác nghiệp trong Công ty Dệt 8/3 79 Phần XI: Quản trị Marketing của Công ty Dệt 8/3 83 I. Thị trường và công tác nghiên cứu thị trường của Công ty 83 II. Công tác Marketing của Công ty 84 Kết luận 86 Tài liệu tham khảo 87 Nhận xét của giáo viên hướng dẫn Họ và tên sinh viên : đơn vị thực tập : Công ty Dệt 8/3 …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… Hà Nội, Ngày……tháng…….năm 2002. Giáo viên hướng dẫn Trần mạnh hùng ._.