Tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần nhôm Đô Thành

c chủng loại sản phẩm khác nhau đến tay người tiêu dùng đúng lúc, đúng nơi họ cần. Hoạt động phân phối, phát triển và quản lý kênh phân phối đóng vai trò ngày càng quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong một nền kinh tế mà sự chuyên môn hoá giữa lĩnh vực sản xuất và phân phối ngày càng cao và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng lưu thông mà còn giúp doanh nghiệp thoả mãn thực sự nhu cầu thông qua hàng loạt các hoạt động sau khi sản xuất và nắm bắt thông tin thị trường. Từ đó mà điều chỉnh chính sách thích hợp. Quản lý kênh phân phối giải quyết vấn đề liên quan đến thiết kế kênh phân phối, bên cạnh những kênh truyền thống, ngày nay còn xuất hiện kênh phân phối hiện đại với sự hỗ trợ của thiết bị kĩ thuật. Thiết kế, chọn lựa và phối hợp các kênh phân phối như thế nào để sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất về mặt không gian và thời gian, đó là những quyết định mang tính chiến lược. Bên cạnh việc thiết kế kênh, nhà quản trị kênh phải tổ chức, xây dựng các chính sách để hỗ trợ và duy trì các thành viên trong kênh, hạn chế tối đa các xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong kênh. Công ty cổ phần Đô Thành là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh nhôm thanh định hình. Sản phẩm của công ty thuộc mặt hàng công nghiệp cho nên việc thiết kế và quản lý kênh phân phối sẽ khác với hàng tiêu dùng. Việc thiết kế hệ thống kênh phân phối phù hợp với đặc điểm sản phẩm và điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty sẽ tạo ra và duy trì khả năng cạnh tranh lâu dài cho công ty. Nhận thấy tầm quan trọng đó của việc tổ chức và quản lý kênh phân phối nên chúng tôi tiến hành đề tài: “Tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần nhôm Đô Thành” 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Tìm hiểu công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần nhôm Đô Thành và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý kênh phân phối tại công ty để tăng hiệu quả tiêu thụ và nâng cao thu nhập cho doanh nghiệp và người lao động. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hoá cơ sở lý luận về tổ chức kênh phân phối sản phẩm và quản lý hệ thống kênh phân phối. - Tìm hiểu tình hình tổ chức kênh phân phối, hoạt động quản lý kênh phân phối của công ty - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối tại công ty - Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần nhôm Đô Thành – Khu công nghiệp Phú Thị - Gia Lâm – Hà Nội PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN, CƠ SỞ THỰC TIỄN 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Một số vấn đề lý luận về kênh phân phối 2.1.1.1 Khái niệm Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tuỳ theo quan điểm sử dụng. + Theo quan điểm của nhà sản xuất: kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. + Theo quan điểm của nhà trung gian: kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng. + Theo quan điểm của chức năng phân phối: kênh phân phối là một hệ thống hậu cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định. + Theo quan điểm của chức năng quản trị: kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Chúng ta chú ý đến định nghĩa này ở bốn đặc trưng sau: * Kênh phân phối là tổ chức quan hệ: đề cập đến chức năng đàm phán của các thành viên trong kênh. * Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài: kênh phân phối chỉ tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, việc tổ chức kênh sẽ liên quan đến việc quản lý giữa các tổ chức hơn là nội bộ doanh nghiệp. * Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động: các hoạt động này bao gồm định hướng phát triển kênh ban đầu đến quản lý hoạt động hàng ngày của kênh. * Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngài để quản lý các hoạtt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó: kênh phân phối tồn tại là nhằm đạt được các mục tiêu phân phối trong các mục tiêu hoạt động Marketing. Khi có sự thay đổi hay điều chỉnh các mục tiêu phân phối, các yếu tổ trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách thức quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi theo. Các khái niệm trên cho thấy kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực để thiết lập một hệ thống phân phối, thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối với môi trường bên ngoài nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng nhất và hiệu quả nhất. 2.1.1.2 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing thể hiện như sau: Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu: Việc thoả mãn nhu cầu của thị trường là bản chất của hoạt động marketing. Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sản phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Đây là phân đóng góp của hoạt động phân phối. Hoạt động phân phối còn giúp công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá cả, dịch vụ hậu mãi…nhằm thoả mãn nhiều hơn nhu cầu thị trường. Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giúp các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với thị trường. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp công ty đứng vững trên thương trường. Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và sự bùng nổ về thông tin, các công cụ khác của marketing – mix như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mại… có thể dễ bị các đối thủ bắt chước và mô phỏng, thế nhưng việc xây dựng và giữ vững một hệ thống phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện một sớm một chiều. Trong trường hợp này các công ty tập trung nỗ lực vào hoạt động phân phối như một công cụ canh tranh nhằm tạo ra một lợi thế lâu dài cho công ty. Mặt khác, khi có sự thay đổi từ các thành tố của marketing – mix đòi hỏi chính sách phân phối phải thay đổi theo cho thích hợp: chẳng hạn nếu công ty quyết định tung một sản phẩm mới ra thị trường, chính sách định giá cho sản phẩm mới, một chương trình thông tin về sản phẩm mới phải được thực hiện. Như vậy mục tiêu và chính sách phân phối cũng phải thay đổi theo cho thích hợp. 2.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối Các nhà sản xuất, các trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) cũng như các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối: - Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại, thông tin về đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích kiên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuân lợi trong quá trình trao đổi hàng hoá. - Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hoá và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian. - Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các mối quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng. - Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hoá, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn. - Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. - Lưu thông hàng hoá: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hoà cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau. - Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh. - Chấp nhận rủi ro: Khi mua sản phẩm từ các nhà sản xuất các trung gian phải chấp nhận những rủi ro có thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan nhue: sự thay đổi thị hiếu người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển lưu kho, dự trữ hoặc những bất trắc khi cung cấp tín dụng cho khách hàng hay rủi ro về tình hình kinh tế. Đó là các chức năng chính của kênh phân phối. Vấn đề đặ ra là các chức năng trên cần phải được thực hiện mà là ai sẽ thực hiện các chức năng đó. Nhà sản xuất có thể thực hiện hết các chức năng trên, tuy nhiên nó sẽ phân tán khả năng và nguồn lực của họ, đồng thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên. Việc chuyển giao các chức năng này cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hoá cao hơn có hiệu quả hơn. Tuỳ theo tình hình thị trường mà công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao các chức năng này cho các nhóm người khác. 2.1.1.4 Phân loại kênh phân phối sản phẩm dịch vụ - Kênh trực tiếp: là kênh phân phối không sử dụng các trung gian hàng hóa vận động di chuyển thẳng từ người sản xuất đến người tiêu dùng. - Kênh gián tiếp: là kênh phân phối có sự tham gia của các thành phần trung gian. Ở loại kênh này, hàng hóa được chuyển qua một số lần thay đổi quyền sở hữu từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tùy thuộc vào số lượng các khâu trung gian mà hình thành nên kênh phân phối dài, ngắn khác nhau. + Kênh phân phối ngắn: là loại kênh phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người sử dụng sản phẩm hoặc có người sử dụng, người mua trung gian nhưng không có nhiều trung gian xen kẽ giữa khách hàng và doanh nghiệp. + Kênh phân phối dài: là kênh phân phối có sự tham gia của nhiều loại, nhiều cấp trung gian như: đại lý cấp I, đại lý cấp II, người bán buôn, người bán lẻ… Tùy thuộc vào điều kiện cũng như ngành nghề kinh doanh của mỗi doanh nghiệp để quyết định tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp mình theo loại kênh nào. 2.1.1.5 Cấu trúc kênh phân phối Có nhiều cách thức để đưa sản phẩm ra thị trường. Tuỳ thuộc vào việc doanh nghiệp chọn một cấu trúc kênh nào. Ta có khái niệm về cấu trúc kênh như sau: Cấu trúc kênh được hiệu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bố cho họ. Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau: nhiệm vụ và các hoạt động mà các trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng, số lượng của mỗi loại trung gian. * Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng: Có các loại cấu trúc kênh phân phối như sau: + Kênh cấp zero (kênh trực tiếp): nhà sản xuất bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng. Hình thức bán có thể qua nhân viên bán hàng của nhà sản xuất bán đến từng nhàm bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất, hoặc qua các hình thức hiện đại như bán hàng tự động, bán qua mạng internet, email, điện thoại. Ví dụ: bánh tươi, bảo hiểm, dịch vụ quà tặng, nước hoa. + Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý (đối với hàng công nghiệp). Ví dụ: xe hơi, vỏ xe + Kênh hai cấp: có hai cấp trung gian. Trong thị trường hành tiêu dùng, thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kĩ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà bán buôn. Ví dụ: rượu, bia, máy tính, hàng điện tử + Kênh ba cấp (kênh dài suốt): thường có đầy đủ các thành phần trung gian tham gia như nhà đại lý – môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Ví dụ: báo chỉ, thực phẩm, chất tẩy rửa. Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng được minh hoạ ở hình sau: Người tiêu dùng Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Trung gian Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Kênh cấp 0 Kênh cấp 1 Kênh cấp 2 Kênh cấp 3 Sơ đồ 1: Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng * Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp: Do tính chất đặc thù của sản phẩm công nghiệp, kênh phân phối sản phẩm công nghiệp thường ngắn hơn các kênh cho sản phẩm tiêu dùng, bởi vì số lượng người sử dụng sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung về mặt địa lý và thường mua với số lượng lớn. Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp được minh hoạ ở hình sau: Người tiêu dùng Nhà sản xuất Nhà phân phối công nghiệp Nhà sản xuất Người tiêu dùng Đại diện của nhà SX hay chi nhánh BH Nhà sản xuất Người tiêu dùng Đại diện của nhà SX hay chi nhánh BH Nhà sản xuất Nhà phân phối công nghiệp Người tiêu dùng Kênh A Kênh B Kênh C Kênh D Sơ đồ 2: Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp + Kênh A: là kênh trực tiếp do người sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiệm toàn bộ chức năng của kênh. Kênh này được áp dụng trong trường hợp người mua có nhu cầu với quy mô lớn và đã xác định rõ, đòi hỏi nỗ lực đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có đơn giá cao và yêu cầu trợ giúp dịch vụ… + Kênh B: là kênh gián tiếp gồm một số trung gian phân phối công nghiệp để tiếp cận với những người tiêu dùng công nghiệp. + Kênh C: là kênh gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như lực lượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùng công nghiệp. + Kênh D: là kênh gián tiếp gồm cả đại lý và người phân phối công nghiệp. Nhà sản xuất sử dụng các đại lý để tiếp xúc với những người phân phối công nghiệp qua đó bán sản phẩm cho những người tiêu dùng công nghiệp Yếu tố then chốt để thiết lập một cất trúc kênh phân phối là nhà sản xuất phải xác định làm thế nào để các chức năng Marketing cần thiết được thực hiện một cách có hiệu quả nhất. Các biến số nào đó như giá cả, số khách hàng phục vụ, tính phức tạp của sản phẩm có thể xem như là yếu tố hướng 2.1.1.6 Các dòng chảy trong kênh Trong một kênh phân phối có các dòng lưu chuyển sau: - Dòng sản phẩm: thể hiện sự di chuyển của sản phẩm về không gian, thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng. Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tải tới các nhà phân phối sỉ, sau đó sản phẩm tiếp tục tới các cửa hàng bán lẻ để đến tay người tiêu dùng. - Dòng thương lượng: thể hiện sự tác động qua lai của các chức năng mua và bán liên quan đến quyề sở hữu sản phẩm. Các công ty vận tải không tham gia vào dòng lưu chuyển này do họ không tham gia vào chức năng đàm phán. Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh. - Dòng sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Các công ty vận tải cũng không tham gia dòng lưu chuyển này do họ không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyến sản phẩm. - Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất. - Dòng thông tin: thể hiện sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như: số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh toán… Các công ty vận tải cũng tham gia vao dòng lưu chuyển này. - Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông của nhà sản xuất cho các thành viên của kênh dưới các hình thức: quảng cáo, chào hàng, khuyến mại trung gian, tuyên truyền… Các công ty vận tải cũng không tham gia vào dòng lưu chuyển này mà thay thế là các đại lý quảng cáo, họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. 2.1.1.7 Các loại trung gian trong kênh phân phối Nhà sản xuất là người khởi nguồn cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ. Đó là các công ty sản xuất với nhiều quy mô khác nhau nhưng cùng một mục tiêu là thỏa mãn nhu cầu thị trường. Tuy vậy hầu hết các công ty sản xuất đều không có điều kiện thuận lợi để phân phối sản phẩm của mình trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà thường là thông qua trung gian. Có các loại trung gian dưới đây có khả năng tham gia vào hệ thống kênh phân phối trên thị trường: * Người bán buôn Người bán buôn là những người mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức cá nhân khác. Người bán buôn có vai trò quan trọng trên thị trường. Sự phát triển sản xuất càng cao phân công lao động càng sâu thì vai trò của bán buôn càng gia tăng. Người bán buôn thường có khả năng lớn về vốn, có khả năng cung cấp tín dụng tài chính và có thể chi phối các quan hệ thị trường lớn. Người bán buôn thường giao dịch chủ yếu với doanh nghiệp hơn là giao dịch với người tiêu dùng. Những giao dịch của người bán buôn thường lớn và phân phối trên khu vực thị trường rộng. Họ có sức đẩy hàng hóa ra thị trường, chi phối hoạt động của các trung gian bán lẻ gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhà sản xuất. Đối với nhà sản xuất, phân phối hàng hóa qua người bán buôn sẽ được một số lợi ích như: Thứ nhất, đối với những người sản xuất nhỏ, nguồn tài chính bị hạn chế không có khả năng bán hàng trực tiếp thì phân phối hàng hóa thông qua người bán buôn doanh nghiệp có thể được trợ giúp về mặt tài chính, không cần quan tâm đến hoạt động phân phối. Thứ hai, ngay cả những nhà sản xuất có đủ khả năng về vốn cũng vẫn muốn sử dụng vốn đó mở rộng sản xuất hơn là thực hiện các hoạt động bán buôn. Thứ ba, trong hoạt động bán buôn, người bán buôn cũng thu được hiệu qua cao hơn nhờ quy mô hoạt động lớn, lượng khách hàng giao dịch đông và kĩ năng được chuyên môn hóa. Thứ tư, những người bán lẻ nhiều mặt hàng thường muốn mua hàng từ người bán buôn hơn là trực tiếp từ người sản xuất. Tuy nhiên, khi sử dụng người bán buôn cần phải chú ý rằng người bán buôn ít tiếp cận với khách hàng tiêu dùng cuối cùng, ít năng động và thông tin phản hồi thu được là các thông tin thứ cấp. Do đó ngoài khả năng chi phối trên thị trường, người bán buôn thường có xu hướng độc quyền mua đối với nhà sản xuất. * Người bán lẻ Hoạt động bán lẻ bao gồm tất cả các hoạt động phân phối hàng hóa dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng, nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, phi thương mại. Cùng với sự tồn tại của người bán buôn là sự có mặt của người bán lẻ trên thị trường. Người bán lẻ tuy không có quy mô lớn, không có khả năng về vốn nhưng ngược lại họ có những phương tiện bán hàng đa dạng, hệ thống cửa hàng phong phú như cửa hàng tổng hợp, siêu thi… Người bán lẻ thường xuyên tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng, nắm bắt đươc nhu cầu, thị hiếu và thói quen mua hàng của khách hàng. Do hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng mà khả năng thích ứng những nhu cầu của người bán lẻ cao hơn người bán buôn hay các loại trung gian khác và họ thường năng động hơn trong hoạt động bán hàng. Do đặc điểm của hoạt động bán lẻ, người bán lẻ phải cung cấp hàng hóa đa dạng do đó khả năng an toàn trong kinh doanh thường cao hơn người bán buôn. Người bán lẻ có xu hướng xây dựng các cửa hàng tổng hợp, các siêu thị. Khi đã có quy mô kinh doanh bán lẻ, người bán lẻ thường muốn thoát khỏi sự chi phối của người bán buôn bằng cách trực tiếp tìm kiếm, hợp tác với người sản xuất. * Đại lý Đại lý có thể là những người đại diện cho bên mua, bên bán, đại lý bán buôn hay đại lý bán lẻ. Thông thường đại lý hoạt động dưới tên của người mà họ đại diện, do đó họ thực hiện chức năng mua hộ hay bán hộ sản phẩm hàng hóa, cũng không chịu rủi ro khi kinh doanh hàng hóa đó. Quy mô kinh doanh của các đại lý thường nhỏ. Lợi nhuận của đại lý được tính bằng phần trăm hoa hồng mà bên bán hoặc bên mua phải trả cho đại lý, phần trăm này được quy định trong các hợp đồng đại lý. Khác với người bán buôn và người bán lẻ, đại lý không có quyền quyết định đến giá bán sản phẩm hàng hóa. Đai lý có quy mô nhỏ chỉ có quyền thay mặt cho nhà sản xuất, người bán hoặc người mua…trên thị trường. Do đó khả năng cạnh tranh của đại lý không lớn và tính năng động trong kinh doanh ít. * Người mô giới Do hoạt động mua bán trên thị trường diễn ra rất phức tạp, người bán buôn, người bán lẻ, đại lý không thể nào nắm bắt hết nhu cầu trên thị trường và nắm hết các nguồn hàng hóa có khả năng cung ứng, cũng như sự vận động của chúng. Một tầng lớp trung gian thứ tư ra đời có nhiệm vụ tìm kiếm nhu cầu thị trường, lựa chọn các nguồn cung ứng hợp lý để thỏa mãn nhu cầu thị trường, lựa chọn các nguồn cung ứng hợp lý để thỏa mãn nhu cầu đó. Đó là trung gian mô giới. Chức năng chủ yếu của người môi giới là xúc tiến việc mua bán hàng hóa trên thị trường làm cho cung cầu trên thị trường gặp nhau. Người môi giới chỉ có nhiệm vụ tìm kiếm người mua và người bán chứ không trực tiếp tham gia canh tranh mua bán trên thị trường. Cũng giống như đại lý, người mô giới không có quyền sở hữu về hàng hóa, do vậy họ cũng không phải gánh chịu rủi ro trong việc kinh doanh hàng hóa đó và cũng không có quyền quyết định đến hàng hóa. Những nỗ lực xúc tiến mua bán của người môi giới được trả bằng hoa hồng từ cả hai phía người mua và người bán. Với sự phát triển của hoạt động phân phối, ngày nay việc sử dụng các thành phân trung gian trong phân phối làm cho hàng hóa lưu thông trên thị trường nhanh hơn, nhiều hơn. Để nhanh chóng đưa hàng hóa ra thị trường, người bán buôn, người bán lẻ, mô giới hay đại lý đều sử dụng tối đa khả năng về vốn, thiết bị, kinh nghiệm của mình làm cho hoạt động bán trên thị trường sôi động. 2.1.1.8 Phương thức phân phối * Phân phối độc quyền Phân phối độc quyền là chiến lược được nhà sản xuất (nhà cung cấp) sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình, khi họ muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ phục vụ do người bán thực hiện. Trong chiến lược này, người sản xuất giữ quyền chọn người phân phối gồm những người tin tưởng được giao toàn quyền bán trong một vùng nào đó, ngược lại những đại lý độc quyền đó đảm bảo không bán những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất, đồng thời tạo điều kiện dễ dàng kiểm tra mạng lưới phân phối để có thể động viên phát triển việc bán sản phẩm. * Phân phối chọn lọc Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn những người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có độc quyền về lãnh thổ. Chiến lược này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chiến lược phân phối chọn lọc. Ưu điểm của chiến lược phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ tốt với trung gian được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung bình. Phân phối chọn lọc cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với chiến lược phân phối đại trà. * Phân phối đại trà Phân phối đại trà là chiến lược được nhà sản xuất vận dụng nhằm đưa ra sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều nhà trung gian càng tốt. Chiến lược này được áp dụng cho các loại hàng hóa tiêu dùng thông thường như: thực phẩm, nước ngot, bánh kẹo… Vì với các sản phẩm này, người tiêu dùng sẵn sàng chọn mua một sản phẩm khác thay thế nếu địa điểm mua hàng không thuận lợi. Do vậy nhà sản xuất phải phân phối đại trà với cường độ lớn để có thể bao phủ được thị trường. 2.1.2 Tổ chức kênh phân phối 2.1.2.1 Tổ chức (thiết kế) kênh phân phối Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mói hoặc cải tạo kênh phân phối đã có trên thị trường. Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing – Mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến. Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định. Mặt khác, công tác thiết kế kênh phải được tiến hành thường xuyên bởi nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu qủa hơn. Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm và cho tới khi các kênh phân phối này vận hành thực sự. Một công ty đưa ra quyết định thiết kế kênh khi: - Đưa sản phẩm mới ra thị trường, hệ thống kênh phân phối hiện tại không đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm này. - Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay đổi của môi trường kinh doanh - Khởi sự một hoạt động mới (thành lập công ty) - Có sự thay đổi từ các trung gian - Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty Khi tiến hành thiết kế kênh, trải qua các bước sau: Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các mục tiêu đinh lượng cũng như định tính (các mục tiêu định lượng thường bao gồm: chi phí cho hoạt động kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…). Một khi mục tiêu đã được xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với muẹc tiêu đã đề ra và mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh gía và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng dụng trong thực tế. Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh như vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt động khuyếch trương… Trên cơ đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thành viên. Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể. Nhiệm vụ chính của bước này là xác định cho được kích thước của kênh (chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh). Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc kênh dự kiến. Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào. Đồng thời đánh giá mức độ phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định. Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu. Dựa trên cơ sở kênh phân phối đã phác hoạ cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn một hoặc một số kênh hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí thấp nhất. Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh. Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối phù hợp, vấn đề đặt ra là phải tìm ra các trung gian phân phối phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của kênh. Do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận. 2.1.2.2 Cơ sở để lựa chọn kênh phân phối Vấn đề quan trọng đặt ra đối với doanh nghiệp là lựa chọn kênh phân phối thích hợp cho sản phẩm của mình. Trong một số kênh phân phối đã phát triển qua nhiều năm và trở thành kênh truyền thống. Tuy nhiên không phải kênh truyền thống nào cũng luôn hoạt động có hiệu quả. Trong nhiều trường hợp phải lựa chọn kênh phân phối mới có hiệu quả hơn. Còn đối vơi kênh phân phối sản phẩm chưa có sản phẩm có sẵn trên thị trường thì tất yết phải thực hiện lựa chọn kênh. Những cơ sỏ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho sản phẩm là: - Trước hết là mục tiêu phân phối của kênh sẽ định rõ kênh phân phối vươn tới thị trường nào và với mục tiêu nào? Những mục tiêu có tể là định mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian. Các mục tiêu được xác lập phụ thuộc mục tiêu của Marketing – Mix và chiến lược tổng thể của công ty. - Đặc điểm người tiêu thụ cũng là yết tố quan trọng ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh. Khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua thường xuyên từng lượng nhỏ thì kênh cũng dài. - Một yếu tố khác chi phối đến việc thiết kế kênh là đặc điểm sản phẩm. Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kênh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. Những hàng hoá không tiêu chuẩn cần bán trực tiếp, các sản phẩm giá trị đơn vi cao thường do lực lượng bán của đơn vị bán chứ không qua trung gian. - Ngoài ra thiết kế kênh phải tính đến đặc điểm của trung gian như: có những loại trung gian nào trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các trung gian có khả năng khác nhau trong việc quảng cáo, lưu kho. Khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng. - Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi những kênh cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể lựa chọn kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với những nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của người cạnh tranh. Nhìn chung cạnh tranh càng mạnh thì sản xuất càng cần những kênh kiên kết chặt chẽ. - Đặc điểm công ty cũng là căn cứ quan trọng khi thiết kế kênh phân phối. Quy mô của công ty sẽ quyết đinh quy mô thị trường và khả năng của công ty tìm được các trung gian thích hợp . Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào . Dòng sản phẩm của công ty có ảnh hưởng đến kiểu kênh . Ví dụ : Dòng sản phẩm càng đồng nhất thì kênh càng thuần nhất . Chiến lược của công ty khác nhau thì kênh sử dụng cũng khác nhau - Cuối cùng phải tính đếnh đặc điểm môi trường . Khi nền kinh tế suy thoái , nhà sản xuất thường sử dụng những kênh ngắn và bỏ những dịch vụ không cần thiết làm giá ._.bán tăng . Những quy định dàng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh . Luật pháp ngăn cản việc thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và độc quyền Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên , doanh nghiệp còn phải dựa vào những tiêu chuẩn chi tiết và hiệu quả đó là : - Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối - Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh - Tổng chi phí phân phối - Sự linh hoạt của kênh Do các đặc tính của sản phẩm , môi trường bán hàng , nhu cầu kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi . Sự bao phủ thị trường của hệ thống kênh phân phối được xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi đến phân phối độc quyền Trong khi lựa chọn kênh phân phối doanh nghiệp phải ra quyết định liên quan đến mức độ điều khiển trong kênh mong muốn . Mức độ điều khiển kênh tỉ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh . Khi sử dụng các kênh gián tiếp , nhà sản xuất phải từ bỏ một số yêu cầu điều khiển việc tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường Khi lựa chọn kênh phải tính tới tổng chi phí phân phối của cả hệ thống kênh , bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộc vào nhau , mục tiêu của doanh nghiệp là phải tối ưu hoá hoạt động của cả hệ thống . Một kênh phân phối có tổng chi phí phân phối vật chất nhỏ nhất sẽ được chọn Vấn đề cuối cùng cần đặt ra xem xét là tính đến mức độ linh hoạt của kênh . Điều này xuất phát từ yêu cầu của nhà sản xuất cần phải thích ứng với những thay đổi của thị trường đang diễn ra nhanh chóng . Ví dụ như : nếu nhà sản xuất có mối quan hệ làm ăn dài hạn , quan hệ hợp đồng độc quyền vơi những người bán lẻ thì khả năng thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của người mua và sự di chuyển dân cư sẽ bị hạn chế . Nói chung tương lai càng không chắc chắn bao nhiêu thì càng không nên chọn các kênh có cam kết lâu dài 2.1.2.3 Tuyển chọn các thành viên kênh Giống như việc tuyển nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh quyết định rất lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Việc tuyển chọn thành viên kênh là việc làm thường xuyên và cần thiết ngay cả khi không thay đổi cấu trúc kênh. Mức độ tuyển chọn thành viên của kênh phụ thuộc vào chiến lược phân phối đại trà, độc quyền hay chọn lọc. Các bước cơ bản của quá trình lựa chọn thành viên kênh như sau: - Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng. - Dùng tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh. - Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh. * Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Những nguồn quan trọng nhất để tìm kiếm các thành viên kênh xứng đáng như sau: - Lực lượng bán hàng theo khu vực - Nguồn thương mại - Các trung gian phân phối hiện có - Khách hàng - Quảng cáo - Hội nghị thương mại - Các nguồn khác Lực lượng bán hàng theo khu vực: Khi cần bổ sung hoặc thay đổi thành viên kênh phân phối, nhà quản trị kênh nên thu thập thông tin cần thiết qua lực lượng bản hàng sẵn có của doanh nghiệp trong địa bàn khu vực đó để tìm kiếm trung gian tiềm năng. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp theo khu vực có điều kiện tốt nhất để biết các thành viên tiềm năng tại khu vực đó hơn những người khác trong doanh nghiệp. Các nguồn thương mại: các thông tin từ các hiệp hội thương mại, chi nhánh, các tạp chí thương mại, các công ty có sản phẩm liên quan hoặc tương tự là các thông tin có giá trị về các trung gian tiềm năng của kênh mà doanh nghiệp mong muốn. Các trung gian phân phối hiện có: Các nguồn thông tin điều tra trực tiếp từ các trung gian phân phối dòng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp là thông tin khá chính xác về thành viên tiềm năng. Các khách hàng: Khách hàng của các trung gian thương mại là một nguồn thông tin về thành viên kênh tiềm năng. Có thể thấy rằng rất nhiều khách hàng nhiệt tình đóng góp ý kiến trung thực về các trung gian thương mại. Các quảng cáo: qua các loại quảng cáo của các tạp chí thương mại về các trung gian bán buôn và bán lẻ, doanh nghiệp sẽ có một lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn. Hội nghị thương mại: Thông thường hàng năm các hiệp hội thương mại thường tổ chức các hội nghị thương mại bán buôn và bán lẻ. Qua hội nghị đó các doanh nghiệp có thể tiếp cận được các trung gian thương mại điển hình để bổ sung vào lực lượng thành viên tiềm năng của kênh. Các nguồn thông tin khác: như phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, các nhà bán buôn bất động sản địa phương, danh bạ điện thoại hoặc những trang vàng, các nhà tư vấn độc lập. * Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn Sau khi thu thập được một danh sách các thành viên tiềm năng của kênh, doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn lựa chọn phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Một số tiêu chuẩn lựa chọn cơ bản: - Điều kiện tín dụng và tài chính: hầu hết các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian để quyết định là các thành viên của kênh - Sức mạnh bán hàng: hầu hết các công ty đã chú trọng khả năng bán hàng của các trung gian. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán. - Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất đều thấy cần xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của trung gian: các sản phẩm có thể cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm. Đa số các nhà sản xuất khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian có kinh doanh dòng sản phẩm cạnh tranh. Nhiều nhà sản xuất thích các trung gian bán các sản phẩm tương hợp nhau, đó là các sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của họ. Các trung gian bán các sản phẩm được ưa chuộng được đánh giá cao, bởi vì nhờ các sản phẩm đó họ có thể cung cấp cho người tiêu dùng một hỗn hợp sản phẩm tốt hơn. Cuối cùng là nhà sản xuất thường tìm các trung gian bán các loại sản phẩm có chất lượng tương đương hoặc tốt hơn sản phẩm của họ. Nhà sản xuất không muốn đánh đồng sản phẩm của họ với sản phẩm kém chất lượng hoặc sản phẩm vô danh. - Danh tiếng: nếu hình ảnh của trung gian không đạt đến mức mà nhà sản xuất đặt ra cho sản phẩm của mình, thì người sản xuất sẽ có đủ lý do để không chấp nhận trung gian đó làm thành viên của kênh. Vì họ luôn có quan điểm nếu trung gian tồi bán sản phẩm của họ thì có thể gây bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất. - Chiếm lĩnh thị trường: sự thích ứng của trung gian trong việc chiếm lĩnh vùng địa lý mà người sản xuất muốn đạt tới gọi là chiếm lĩnh thị trường. Nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng lấn vùng nhau giữa các trung gian. Nhìn chung nhà sản xuất đều cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường để tránh hiện tượng lấn vùng. - Hoạt động bán: thông thường các nhà sản xuất sẽ tìm các dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để đánh giá về hiệu quả hoạt động của họ. - Khả năng quản lý: một thành viên kênh sẽ không có giá trị nếu chất lượng quản lý của nó tồi và đó cũng là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh. Tuy vậy xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó. Một trong những yếu tố chính là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. - Quan điểm, thái độ: Thái độ là cái đưa tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên sự khởi đầu tốt đẹp. Yếu tố đó quan hệ mật thiết với thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm cho nhà sản xuất. - Quy mô: Đôi khi trung gian tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động. Tổ chức và quy mô càng lớn thì doanh số của nhà sản xuất càng cao. * Thuyết phục trung gian tiềm năng làm thành viên của kênh Quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều, không chỉ các nhà sản xuất tuyển chọn mà các trung gian ở cấp độ bán buôn, bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn được tổ chức tốt cũng thấy rằng họ cũng có quyền lựa chọn những người mà họ đại diện bán. Nhà sản xuất, trừ các nhà sản xuất đã có uy tín, tiếng tăm lớn, không thể chờ đợi các trung gian có chất lượng tự đứng vào đội ngũ để trở thành viên của kênh. Vì vậy các nhà sản xuất cần phải thuyết phục để các trung gian thấy rằng nếu tham gia vào kênh thì họ sẽ được lợi ích gì, nhà sản xuất sẽ có sự hỗ trợ gì. Những vấn đề mà các trung gian thường quan tâm là: - Dòng sản phẩm có mang lại lợi nhuân tốt hay không - Có sự trợ giúp về quảng cáo xúc tiến bán hàng không - Có sự trợ giúp về quản lý không - Các chính sách bán buôn có được công bằng và quan hệ hữu nghị không.bán ở cấp độ bán buôn, bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn được tổ chức 2.1.3 Quản lý kênh phân phối Do kênh phân phối thực chất là một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên đều phụ thuộc vào những người khác, đều giữ một vai trò nhất định và đều có những kì vọng nhất định vào người khác. Vì vậy quản quản lý kênh phân phối là một chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối là toàn bộ các công việc điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên kênh để thực hiện mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. 2.1.3.1 Đánh giá các thành viên kênh Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung gian để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể không ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ. Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh. - Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên: + Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử. + So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh. + Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước. Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp. - Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi: + Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu? + Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào - Biểu hiện cạnh tranh ở các thành viên: nhà quản lý cần xem xét các biểu hiện cạnh tranh ở các thành viên kênh trên các mặt: + Cạnh tranh từ phía những người trung gian khác + Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh - Thái độ của các thành viên: Thái độ của các thành viên đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá thường xuyên và đúng mức như các tiêu chuẩn khác. Thông thường thì nhà sản xuất ít quan tâm đến việc đánh giá thái độ của các thành viên khi việc phân phối được tiến hành tốt, chỉ khi doanh số của nhà sản xuất thấp hơn nhiều so với sự mong đợi thì nhà sản xuất mới quan tâm đến yếu tố thái độ. Khó khăn của việc đánh giá thái độ của các thành viên là ở chỗ vấn để chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng. Vì vậy người quản lý kênh cần sử dụng các thông tin từ lực lượng bán hàng để nắm bắt và định hướng kịp thời thái độ của các thành viên kênh. 2.1.3.2 Khuyến khích động viên các thành viên trong kênh phân phối Nhà quản trị cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên nhu cầu thực tế của các thành viên trong kênh. Vì vậy quản lý kênh phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết. - Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao. - Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên. - Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường. Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Các nhà sản xuất phải để cho các thành viên kênh thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh. Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, mong muốn của các trung gian là cần thiết. Nhà sản xuất phải thường xuyên khuyến khích, động viên các trung gian. Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật quản lý. 2.2 Cơ sở thực tiễn 2.2.1 Tình hình phân phối sản phẩm ở một số doanh nghiệp trên thế giới Tại Mỹ, các công ty lớn thường có hệ thống phân phối riêng và tự làm tất cả các khâu: nghiên cứu, sản xuất, tiếp thị, phân phối, nhập khẩu… Các tập đoàn và công ty lớn có tác động mạnh đến chính sách của Chính phủ. Các công ty vừa và nhỏ vận động xung quanh hệ thống thị trường và được Chính phủ hỗ trợ. Do đó các công ty vừa và nhỏ thường nhập khẩu hàng hoá và bán theo một số cách thức sau: Phân phối trực tiếp xuống các cửa cửa hàng bán lẻ: Hầu hết các loại hàng hoá như trang sức, quần áo, đồ chơi, mỹ nghệ, tạp hoá đều có thể bán trực tiếp cho các nhà bán lẻ thông qua các nhà nhập khẩu. Cách bán hàng này rất có hiệu quả khi hàng hoá có nhu cầu mạnh và có lợi nhuận cao. Bán hàng cho nhà phân phối: các nhà phân phối thường có hệ thống phân phối rộng khắp một khu vực hoặc nằm trong nhóm ngành công nghiệp nào đó. Họ có khả năng bán hàng nhanh chóng trong thời điểm ngắn. Nhưng qua cách này, người bán phải chia sẻ bớt lợi nhuận của mình cho các nhà phân phối. Bán qua đường bưu điện qua Internet, qua catalogue, buổi tiệc bán  hàng, qua cuộc trưng bày hàng hoá trên các kênh qua các truyền hình là hình thức mới và phải có hàng tức thời và bán theo giá công bố: với những sản phẩm nhỏ và giá trị không lớn có thể bán theo cách này qua một số trung gian bán buôn. Cách này có lợi là bán hàng theo diện rất rộng và không phải qua khâu trung gian phân phối hay bán buôn. Một trong những đặc điểm lớn của hệ thống kênh phân phối là hình thức nhượng quyên kinh doanh. Hoạt động nhượng quyền kinh doanh (franchising) được coi là khởi nguồn tại Mỹ, vào giữa thế ký 19, lần đầu tiên trên thế giới, nhà sản xuất máy khâu Singer ký cho thực hiện hợp đồng nhượng quyền kinh doanh. Hiện nay, hoạt động nhượng quyền đã có mặt tại 160 nước trên thế giới với tổng doanh thu lên tới 18,3 tỷ USD năm 2000. Hệ thống phân phối của tại Nhật Bản tương đối phức tạp, cần huy động nhiều nhân công, bộ máy cồng kềnh. Sự phức tạp của hệ thống phân phối làm tăng chi phí và đó cũng là lý do khiến cho giá thành hàng hoá bán tại Nhật cao hơn rất nhiều so với các thị trường khác trên thế giới. Thập kỷ vừa qua là thời kỳ khó khăn của ngành phân phối, do sự đòi hỏi của khách hàng và việc nhận thức của các giới chức Nhật Bản về sự cần thiết tăng tính hiệu quả của nền kinh tế, một số thay đổi đã được thực hiện một cách nhanh chóng. Tuy vậy, hệ thống phân phối truyền thống vẫn còn tồn tại, nó vẫn tiếp nhập khẩu cũng như là dịch vụ tục không chỉ là sự cản trở của nền kinh tế trong nước mà nó là một hàng rào khó vượt qua nổi đối với các hàng hoá Khoảng một nửa lượng mua của người tiêu dùng Nhật Bản được thực hiện tại các cửa hàng nhỏ gọi là "Mom and Pob" Stores. Và, thông thường, các cửa hàng này không bán các hàng nhập ngoại. Trên thực tế, một mặt, các cửa hàng này có mối quan hệ mật thiết với các nhà sản xuất trong nước bao gồm cả các ưu đãi về tài chính, sự tài trợ về cơ sở hạ tầng, sự hậu thuẫn trong công tác thị trường (Quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, khuyến mại..). Mặt khác, các cửa hàng nhỏ này không có đủ diện tích cần thiết để dự trữ một lượng lớn hàng hoá, không có đủ tiềm lực tài chính để đầu cơ các mặt hàng đắt tiền hoặc theo đơn đặt hàng. Trong những năm gần đây, sự chững lại của nền kinh tế đất nước đã gây cho các chủ cửa hàng loại nhỏ này không ít khó khăn. Số lượng các cửa hàng nhỏ giảm dần đi, trong khi đó, các cửa hàng tự phục vụ, các cửa hàng giảm giá và các siêu thị mọc lên như nấm. Bên cạnh đó, các nhà bán lẻ tồn tại được trong thời kỳ khó khăn và ngày càng làm ăn có hiệu quả đã góp phần giảm bớt sự phiền toái trong hệ thống phân phối đồng thời làm cho giá cả của các hàng hoá tiêu dùng nhập ngoại có tính cạnh tranh hơn. Hàng nhập khẩu thường được bán trong các cửa hàng lớn, các cửa hàng bách hoá, các cửa hàng giảm giá…Trong kỷ nguyên mới, sẽ diễn ra việc mua bán tại các cửa hàng bán lẻ chuyên biệt, với các mặt hàng nhập khẩu của các hãng nổi tiếng. Hiện nay các đại gia phân phối lớn đã vào Việt Nam gồm Metro, Big C, Parkson. Các tập đoàn phân phối hàng đầu thế giới khác như Wal-Mart (Mỹ) và Carrefour (Pháp), Lotte Shopping (Hàn Quốc), Tesco (Anh), Dairy Farm (Singapore) sắp tới sẽ vào Việt Nam. Trong số đó Wal-Mart là đối thủ đáng gờm nhất bởi doanh thu hàng năm của tập đoàn này lớn gấp 3 lần GDP của Việt Nam. Người ta cho rằng khi Wal-Mart đặt địa điểm ở đâu, thì trong vòng bán kính 3 km sẽ không còn một cửa hiệu bán lẻ nào tồn tại nổi Theo thống kê, tại thị trường nội địa, kênh phân phối hiện đại (thông qua hệ thống siêu thị) mới chỉ chiếm 16%, còn lại kênh phân phối truyền thống như chợ, các tiệm tạp hóa, cửa hàng bán sỉ, bán lẻ... chiếm khoảng 84%. Khảo sát của Bộ Thương mại, kênh phân phối hiện đại với các siêu thị hiện đại mới xuất hiện ở 30/64 tỉnh thành chủ yếu là các thành phố lớn, nhưng quy mô chưa lớn, trình độ quản lý, công nghệ, thiết bị kỹ thuật và phương thức kinh doanh chưa theo được chuẩn mực quốc tế. Cơ sở hậu cần bán lẻ như cảng, kho, vận chuyển còn thiếu đồng bộ. Nhìn sang hệ thống phân phối truyền thống với số lượng gần 300.000 cửa tiệm tạp hóa và khoảng 2.000 chợ phân bố trên cả nước thì "bộ mặt" chung là hàng hóa lộn xộn không theo một tiêu chuẩn, trật tự nào. Theo khảo sát, tốc độ tăng trưởng của kênh phân phối hiện đại tại Việt Nam vào khoảng 4%/năm. Dự tính, sau 10 năm nữa hệ thống phân phối hiện đại sẽ chiếm hơn 50% trên thị trường, bằng với Trung Quốc và Thái Lan. Hiện naycông ty bánh kẹo kinh đô đã phát triển một hệ thống kênh phân phối sâu rộng, bao gồm các cửa hàng Bakery, các siêu thị, các đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Hệ thống phân phối của công ty đã vươn rộng tới 28 tỉnh, thành phố, huyện, xã phía Bắc với hơn 13.000 điểm bán và 46 nhà phân phối. Riêng năm 2006, số điểm bán hàng của công ty tăng hơn 30% so với năm 2005. Đây chính là cơ sở nền tảng để công ty tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất trong các giai đoạn tới. Giải pháp để cạnh tranh với các doanh nghiệp phân phối nước ngoài là tập trung liên kết xây dựng mạng lưới các siêu thị, trung tâm thương mại hiện đại trong cả nước với một nguồn lực tài chính mạnh. Đấy chính là lý do 4 nhà phân phối hàng đầu của Việt Nam đã bắt tay nhau thành lập một doanh nghiệp phân phối lớn. Theo thông báo, VDA sẽ có vốn đầu tư 1.500 tỷ đồng trong giai đoạn I (từ 3/2007- 10/2008) để xây dựng cơ sở hạ tầng thương mại phục vụ trên toàn quốc, xây dựng hệ thống tổng kho với các trang thiết bị hiện đại tập trung thu mua và XNK. Giai đoạn II (từ 11/2008 - 10/2011) đầu tư tiếp 3.000 - 6.000 tỷ đồng xây dựng các đại siêu thị, trung tâm phân phối bán buôn, nhượng quyền kinh doanh, tham gia thị trường chứng khoán, mua bán, sáp nhập các doanh nghiệp để tạo thành tập đoàn phân phối số 1 Việt Nam và đầu tư ra nước ngoài. 2.2.2 Hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhôm của một số doanh nghiệp trong nước Nhôm và hợp kim của nhôm có trọng lượng riêng nhỏ, cơ tính tốt, có thể biến dạng nóng và nguội rất tốt. Nhiều loại hợp kim nhôm có khả năng chịu ăn mòn tốt. Nhìn chung tất cả các hợp kim nhôm không từ tính và có độ dẫn điện, dẫn nhiệt tốt. Do có nhiều ưu điểm nên nhôm và hợp kim của nó được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau như: Ngành thiết bị công nghiệp, giao thông vận tải, xây dựng và trang trí nội thất... ở khắp mọi nơi trên thế giới. Ở Việt Nam hiện nay việc sử dụng các sản phẩm, đồ dùng bằng nhôm hợp kim đã trở nên phổ biến và ngày càng tăng, mặt khác vật liệu gỗ ngày càng khan hiếm cũng dẫn tới sự lên ngôi của nhôm trong lĩnh vực xây dựng nhà ở, trang trí nội thất. Qua 15 năm xây dựng và phát triển, ngành công nghiệp sản xuất nhôm định hình đã có những bước trưởng thành vượt bậc. Từ việc nhập khẩu các sản phẩm của nước ngoài vào những năm 1990, đến nay trong cả nước đã có hàng chục cơ sở sản xuất công nghiệp, không chỉ đáp ứng cho nhu cầu xã hội ngày càng tăng mà còn hướng tới xuất khẩu. Các nhà máy sản xuất nhôm lớn ở nước ta hiện nay như Tungkuang, Tungshin, Sông Hồng, Thành Long, nhà máy nhôm Đông Anh… Trong đó công ty cố phẩn Đô Thành góp phần không nhỏ vào sự phát triển chung của ngành. Hiện nay, sản phẩm nhôm thanh định hình chủ yếu được bán qua mạng lưới đại lý các cấp. Khối lượng sản phẩm mà nhà máy bán trực tiếp cho khách hàng chỉ chiếm một lượng nhỏ. Một số chiến lược về kênh phân phối mà các doanh nghiệp này đang áp dụng như: Công ty cổ phần Tungkuang, việc phân phối của công ty chủ yếu thông qua chi nhánh, đại lý được thiết lập trải khắp các tỉnh miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Áp dụng giá bán sỉ cho các chi nhánh, tổng đại lý. Hệ thống phân phối của vùng miền áp dụng khung giá quy định và chiết khấu giảm giá theo số lượng tiêu thụ cho các đại lý thứ cấp. Áp dụng khung giá linh hoạt đối với các công trình nhôm kính tùy theo quy mô và phương thức thanh toán. Nhà máy nhôm Đông Anh, áp dụng hình thức phân phối qua các cửa hàng của công ty và các đại lý. Riêng đối với công ty cổ phần Đô Thành dựa vào đặc điểm sản xuất và điều kiện kinh doanh của mình công ty đã chọn hệ thống kênh phân phối cho riêng mình là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp thông qua đại lý. PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 3.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty cổ phần nhôm Đô Thành với tên giao dịch: Do Thành Company limited Tên viết tắt: DT CO.LTD Công ty cổ phần nhôm Đô Thành được thành lập ngày 02/05/1994 theo giấy phép số 044090/GP-UB do UBTP Hà Nội cấp. Công ty đặt tại KCN vừa và nhỏ Phú Thị, Gia Lâm, Hà Nội. Điện thoại: 043.678.5445 Fax: 043.678.5456 Email: Dothanhco@vnn.vn Với loại hình kinh doanh sản xuất và thương mại. Những ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm: - Chủ yếu là sản xuất nhôm thanh định hình và vật liệu ngành nhôm. - Sản xuất vật liệu xây dựng (cửa kính, khung nhôm) - Sản xuất sản phẩm cơ khí(chủ yếu sản xuất đồ gia dụng bằng Inox) - Buôn bán hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng. - Đại lý mua, bán và ký gửi hàng hoá. - Vận chuyển khách du lịch. - Thăm dò, khai thác và chế biến tài nguyên (khoáng sản). Do quy mô vẫn còn hạn chế nên hiện nay công ty chỉ đi vào sản xuất nhôm thanh định hình là chủ yếu. Những ngày đầu mới thành lập, công ty chỉ có một vài cửa hàng phân phối các sản phẩm nhôm thanh định hình nhập khẩu, việc kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn. Bằng tất cả lòng quyết tâm và kiên định theo ý tưởng “Cam kết về chất lượng và đem lại sự tiện lợi cho người tiêu dùng” công ty CP nhôm Đô Thành đã từng bước khắc phục khó khăn, khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Hà Nội và sau đó là thị trường của khắp các tỉnh thành trên cả nước. Từ năm 2004 sau khi dự án xây dựng nhà máy nhôm Đô Thành hoàn thành, Công ty CP Đô Thành bắt đầu trở thành một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các loại nhôm thanh định hình cao cấp với hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế và hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước. Với ba phân xưởng sản xuất và một phân xưởng đóng gói gồm: - Phân xưởng đùn ép nhôm thanh định hình chất lượng cao - Phân xưởng anode xử lý bề mặt thanh nhôm bằng phương pháp Anode hoá. - Phân xưởng cơ khí, sản xuất và gia công khuôn mẫu, gia công cơ khí. Với hệ thống thiết bị hiện đại và đồng bộ, được bố trí khoa học, đảm bảo cho nhà mày vận hành đạt công suất 2400tấn/năm. Hiện nay, công ty vừa cho xây dựng xong một hệ thống kho hàng mới có diện tích 2000m2 tại Cổ Bi, Gia Lâm, Hà Nội để có thể tăng năng lực sản xuất của nhà máy. 3.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 3.1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý. Công ty cổ phần Đô Thành là một công ty có quy mô vừa do đó việc tổ chức bộ máy hoạt động của công ty tương đối đơn giản. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty TNHH Đô Thành được biểu diễn qua sơ đồ sau: Hội đồng thành viên Giám đốc Phó giám đốc phụ trách sản xuất Phó giám đốc phụ trách kinh doanh Phòng TCKT Phòng KD Phòng Kĩ thuật PX Đùn ép PX Mạ PX Cơ khí Phòng HCQT Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức của công ty 3.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ: * Hội đồng thành viên: Gồm các thành viên của công ty, là cơ quan quyết định cao nhất, quyết định chiến lược phát triển của công ty, kế hoạch kinh doanh, tăng giảm vốn điều lệ, quyết định phương thức đầu tư,dự án đầu tư… * Giám đốc: Quyết định phương hướng kế hoạch, dự án sản xuất kinh doanh, quyết định hợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết, phân chia lợi nhuận… * Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Chịu trách nhiệm chỉ đạo kế hoạch sản xuất kinh doanh, kiểm tra giám sát các mặt công nghệ, sản phẩm, quy cách sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ hàng hoá theo các hợp đồng. * Phó giám đốc phụ trách sản xuất: Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch được giao đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng, đạt năng suất cao. Đề xuất các phương án quản lý, tuyển dụng nhân lực, mua sắm trang thiết bị, điều động tài sản, phương tiện vận tải, vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất….. * Phòng hành chính quản trị: Tham mưu cho ban giám đốc công ty về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh, bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty. Tuyển dụng nhân sự, hợp đồng lao động, quản lý hồ sơ, lý lịch của cán bộ công nhân viên. Quản lý lao động, tiền lương, làm thủ tục xét hết thử việc, nâng lương cho CBCNV theo quy định. Xử lý các công văn giấy tờ, sổ sách hành chính, công tác lưu trữ tài liệu, công tác giữ gìn trật tự trị an khu vực * Phòng kinh doanh: Nắm bắt xử lý các thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh, tham mưu cho giám đốc về công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh các mặt hàng truyền thống. Xây dựng kế hoạch bán hàng, tiêu thụ sản phẩm, công tác Marketting, tiếp thị sản phẩm, mở rộng thị trường Báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty hàng tháng, quý, năm trình lên giám đốc. Soạn thảo các hợp đồng kinh tế, nhận các đơn đặt hàng Nghiên cứu thị trường, dự báo các nhu cầu khách hàng, chủng loại mặt hàng cần ưu tiên để chủ động đề xuất phương án kinh doanh. Lập kế hoạch dự trù mua sắm vật tư phục vụ cho sản xuất Làm báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh, điều hành hoạt động của tổ lái xe, bốc xếp… * Phòng Tài chính Kế toán: Tổ chức hạch toán kế toán về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nước. Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của công ty. Ghi chép, phản ánh kịp thời, chính xác, có hệ thống diễn biến nguồn vốn, vốn vay, giải quyết các laọi vốn phục vụ cho việc huy động vật tư, nguyên liệu, hàng hoá cho sản xuất kinh doanh . Theo dõi công nợ,phản ánh và đề xuất kế hoạch thu chi tiền mặt và các hình thức thanh toán khác, thực hiện thanh toán nội bộ và thanh toán thuế. Làm các báo cáo số liệu kế toán định kì về công nợ, nhập xuất tồn, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh... Thủ quỹ thực hiện các nghiệp vụ thu chi, nhập xuất tiền mặt theo quy định, khi có đầy đủ chứng từ. * Phòng kĩ thuật: Là phòng chuyên môn giúp cho ban giám đốc với chức năng nhiệm vụ: Quản lý hồ sơ, tài liệu về máy móc thiết bị công nghệ, triển khai chế thử sản phẩm mới. Kiểm tra theo dõi, giám sát về chất lượng sản phẩm, quy trình công nghệ và bảo quản trang thiết bị. Tổ chức công tác sửa chữa sự cố mấy móc, lạp kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng định kì toàn bộ dây chuyền, hệ thống điện nước. * Các phân xưởng: phân xưởng đùn ép, phân xưởng mạ, phân xưởng cơ khí. Các phân xưởng này tổ chức sản xuất đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất được giao đúng tiến độ, kế hoạch, đúng chất lượng. Đồng thời bảo đảm an toàn cho con người, máy móc, tài sản chung, không ngừng phát huy sáng kiến, cải tiến kĩ thuật nhằm tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất. 3.1.3 Tình hình lao động của công ty Qua bảng số liệu cho thấy tình hình lao động của công ty cổ phần nhôm Đô Thành tăng dần qua các năm. Cụ thể tổng số lao động năm 2006 là 185 người, năm 2007 tăng 5 người so với năm 2006 tức là tăng 2.7%. Đến năm 2008 tăng lên 210 người, tăng 20 người tương ứng với tăng 10.5% so với năm 2007. Số lao động của công ty liên tục tăng qua 3 năm cho th._.tiện 4.3.4.1 Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL Việc tìm ra nhu cầu và khó khăn của các ĐL do các nhân viên thị trường thuộc phòng Kinh doanh phụ trách. Các nhân viên thị trường cố gắng tìm hiểu xem các ĐL cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, Các ĐL đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán các sản phẩm của Công ty. Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các ĐL được thực hiện do các nhân viên thị trường tìm hiểu trực tiếp các ĐL thông qua trao đổi với các ĐL khi các nhân viên này đi thị trường hoặc theo sự phản hồi của các ĐL về phòng kinh doanh của Công ty. Công ty cũng có thể tìm hiểu nhu cầu khó khăn của ĐL thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động của ĐL hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Việc thu thập thông tin từ các ĐL xem yêu cầu và khó khăn của họ là gì trong các vấn đề như: Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng Các khó khăn chủ yếu của các ĐL của Công ty thường là các khó khăn do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hoá, có nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu vẫn là do nhu cầu xây dựng. Khi nhu cầu xây dựng, mua sắm nhà cửa giảm thì nhu cầu về sản phẩm nhôm thanh định hình cũng giảm. Một nguyên nhân khác nữa là do sự biến động giá cả sản phẩm. Khi giá nguyên liệu đầu vào (là billet) tăng làm cho giá đầu ra tăng. Khi giá tăng thì sản phẩm tiêu thụ chậm hơn. Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của doanh nghiệp và giúp đỡ hỗ trợ các doanh nghiệp giải quyết các khó khăn. 4.3.4.2 Giúp đỡ và khuyến khích các ĐL CTCP nhôm Đô Thành đã có những nỗ lực đáp ứng và giúp đỡ các ĐL giải quyết khó khăn của họ. Sự hỗ trợ này đã làm cho các ĐL hoạt động tích cực, năng động và có hiệu quả hơn góp phần không nhỏ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Quyền lợi của các ĐL là được công nhận là nhà phân phối và tiêu thụ sản phẩm do Công ty cổ phần nhôm Đô Thành cung cấp bằng hợp đồng và giấy chứng nhận ĐL của Đô Thành; được hỗ trợ và hướng dẫn các thủ tục pháp lý cần thiết trong việc đăng ký kinh doanh sản phẩm do Đô Thành cung cấp; được tạo mọi điều kiện nhằm hỗ trợ, giúp đỡ nhiều mặt trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh thông qua các chính sách hỗ trợ của Công ty. Các chính sách khuyễn khích hỗ trợ ĐL của công ty cụ thể như: Chính sách giá và chiết khấu đối với sản phẩm của Công ty cung ứng. Giá bán của công ty được xác tính theo hai hình thức là bán đại lí và bán lẻ. Giá bán luôn được báo trước với khách hàng, nếu có sự thay đổi công ty sẽ báo trước ít nhất 3 ngày để các đại lý kịp thời có sự điều chỉnh cho phù hợp với kế hoạch bán hàng. Tuy nhiên, cũng như rất nhiều các doanh nghiệp khác, việc định giá bán của công ty Đô Thành luôn phức tạp vì nó còn phụ thuộc rất nhiều yếu tố khác như thị trường tiêu thụ, nguyên liệu đầu vào (đặc biệt là thời gian gần đây giá nguyên liệu liên tục biến động không có lợi cho các nhà sản xuất). Như chúng ta đã biết có rất nhiều phương pháp định giá khác nhau, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng, tuỳ theo từng mục tiêu và chiến lược phát triển của các giai đoạn khác nhau mà công ty áp dụng cách xác định giá và mức giá phù hợp. Hiện nay công ty có 2 loại đại lý tiêu thụ sản phẩm là đại lý cấp I và bán lẻ. Đại lý cấp I áp dụng mức giá bán buôn còn đại lý bán lẻ sử dụng mức giá bán lẻ. Điều đáng chú ý là Công ty không áp dụng phương pháp địa lý trong tính giá bán của sản phẩm. Trong bán hàng đối với các đại lý cùng cấp Công ty sử dụng chính sách một giá, tức là các đại lý cùng cấp với nhau sẽ có cùng mức giá với nhau không kể là đại lý đó ở gần hay xa. Việc áp dụng mức giá chung như trên tạo thuận lợi rất lớn cho Công ty trong tiêu thụ hàng hoá. Nó tạo cho đại lý tâm lý công bằng trong bán hàng không lo các đại lý giống nhau sẽ hại nhau, đồng thời tạo cho khách hàng yên tâm mua hàng của công ty. Mặc dù Công ty áp dụng mức giá giống nhau đối với các đại lý cùng cấp nhưng Công ty không quản lý giá bán ra cho dân của các đại lý. Trong địa phận quản lý của nhân viên bán hàng và thị trường, trong trường hợp nếu sự biến động giá giữa các đại lý bất lợi cho Công ty thì họ sẽ có cách điều chỉnh hợp lý như nâng giá hoặc giảm giá bằng cách phân tích thuyết phục đại lý để nhằm kích thích sự giảm giá hoặc tăng giá của đại lý khác từ đó đưa thị trường trở lại ổn định và kích thích mua hàng. Để khuyến khích các đại lý tiêu thụ hàng cho mình, Công ty thực hiện chiết khấu cho đại lý 1,5% trên tổng giá trị và được trừ ngay trên hoá đơn (nếu đại thanh toán tiền trong vòng 03 ngày kể từ ngày giao hàng). Trong nhiều trường hợp, với các đại lý “ruột” thì Công ty cho phép các nhân viên bán hàng linh hoạt trong quy định về số ngày thanh toán của đại lý. Việc đưa ra mức chiết khấu khá cao và ổn định trong thời gian dài như trên tạo sự ổn định thị trường góp phần thành công trong tiêu thụ của Công ty. Đồng thời việc chiết khấu này khuyến khích các đại lý thanh toán ngay, giúp cho công ty thu hồi vốn nhanh để quay vòng vốn, tránh tình trạng ứ đọng vốn. Như vậy chính sách chiết khấu này đều có lợi cho cả hai bên, cả công ty và cả đại lý. Chính sách hỗ trợ vận chuyển * Nếu việc vận chuyển do công ty đảm nhận: - Đối với các đại lý ở khu vực nội thành: mua hàng với khối lượng 1 tấn trở lên sẽ được miễn phí cước vận chuyển. - Đối với các đại lý ở khu vực ngoại thành: mua hàng với khối lượng 3 tấn trở lên sẽ được miễn phí cước vận chuyển. * Nếu việc vận chuyển do đại lý đảm nhận thì công ty sẽ hỗ trợ vận chuyển như bảng 9: Bảng 9: Mức hỗ trợ vận chuyển cho ĐL Số lượng Mức hỗ trợ (đồng/kg) Từ 1 đến 3 tấn 300 Từ 3 đến 5 tấn 500 Từ 5 đến 10 tấn 700 Từ 10 đến 30 tấn 1200 (Nguồn: Phòng kinh doanh ) Chi phí vận chuyển được trừ vào giá trị tiền hàng trên phiếu xuất kho. Chính sách hỗ trợ mở rộng thị trường: Các đại lý cấp I khi có kế hoạch mở rộng, phát triển thị trường đều nhận được sự hỗ trợ tác nghiệp miễn phí của công ty như sau: - Tặng biển biển quảng cáo có hình logo Công ty và hình ảnh các sản phẩm mẫu - Hỗ trợ nhân lực tư vấn sản phẩm đến các đại lý cửa hàng cấp dưới - Cho phép nợ 60 – 70% tổng công nợ hiện có trong vòng một tháng từ ngày mở rộng thị trường. Chính sách thưởng Bên cạnh đó Công ty còn có chính sách thưởng cho các đại lí rất ưu đãi, đây là một chiến lược tiêu thụ sản phẩm lâu dài của Công ty và rất có hiệu quả. - Thưởng định kỳ: + Thời gian tính thưởng: định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng cho ĐL. + Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức hoàn thành khoán sản lượng. + Cách tính thưởng như sau: Bảng 10. Hệ số tính thưởng cho ĐL Mức độ hoàn thành khoán sản lượng Hệ số thưởng (% doanh thu ĐL) 100% - 105% 1,0% 105% - 110% 1,5% Trên 110% 2,0% (Nguồn: Phòng kinh doanh) + Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng để đánh giá hoạt động của các ĐL tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này Phòng kinh doanh dựa kết quả hoạt động của các ĐL để phân loại các loại thưởng như: ĐL có doanh số cao nhất, ĐL doanh thu ổn định, ĐL khuyến khích tiêu thụ, ĐL giữ vững thị trường… mức thưởng thay đổi theo tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong từng năm. - Ngoài ra công ty cũng nhắc nhở các đại lý trong các trường hợp sau: + Khi đại lý không đảm bảo tiêu thụ số lượng nhôm đã kí kết trong hợp đồng đại lý. + Xâm phạm thị trường của các đại lý khác như đại lý ở Thái Bình lại tiêu thụ ở Hưng Yên, sẽ làm phá vỡ mạng lưới tiêu thụ mà công ty đã xây dựng. + Đại lý thanh toán chậm, thường thì các đại lý mới kí hợp đồng với công ty phải trả tiền ngay chuyến giao hàng lần 1, 2. Thanh toán theo phần trăm: 30% hoặc 40%. Công ty cho nợ 15-30 ngày nếu trả chậm công ty sẽ cắt hợp đồng. Nếu các vi phạm trên kéo dài thì công ty sẽ huỷ hợp đồng đại lý. Như vậy, với chính sách giá khá linh hoạt và các chính sách hợp lý cho các đại lý, Công ty đã khuyến khích các ĐL hoạt động tích cực hơn, góp phần không nhỏ trong việc giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với các ĐL, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài, giữ vững và mở rộng thị trường. 4.4 Đánh giá hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối 4.4.1 Ưu điểm Hệ thống phân phối của Công ty đã được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm của công ty và đặc điểm của sản phẩm. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã thiết lập, Công ty đã đạt được những thành công không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Hệ thống kênh phân phối rộng khắp tuy chỉ mới có ở 18 tỉnh thành trên cả nước nhưng cũng đã đảm bảo cho công ty có thị phần ổn định và vững chắc trên thị trường. Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên cùng có lợi với các ĐL. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh của công ty khá chặt chẽ và hợp lý. Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, tránh được các xung đột giữa các ĐL. Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng khắp và có chiều sâu. Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng của Công ty trong thời điểm hiện tại. Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, khuyến khích ĐL thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao. 4.4.2 Nhược điểm Mặc dù Công ty đã tổ chức đựơc một hệ thống phân phối khá hoàn chỉnh nhưng trong số các ĐL còn không ít các ĐL yếu, không đạt được các mức khoán sản lượng theo thoả thuận với Công ty. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường, nắm bắt thông tin còn hạn chế. Trên thị trường miền Trung và đặc biệt là miền Nam, hệ thống phân phối của Công ty còn rất thiếu và yếu trong khi đây là những thị trường đầy tiềm năng. Nguyên nhân là công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được thúc đẩy mạnh mẽ trên các khu vực thị trường này. Hiện nay công ty chưa có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Các hoạt động xúc tiến của công ty còn yếu, các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hầu như rất hiếm. Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của Công ty cũng chưa được quan tâm một cách thích đáng. Hiện nay công ty chưa có một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Công ty mới chỉ đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh thông qua doanh số bán hàng hàng tháng mà các đại lý gửi lên mà chưa quan tâm đến các khía cạnh khác như mức độ hợp tác, khả năng thanh toán,… Việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối với 52 ĐL cấp I của Công ty hiên nay còn nhiều hạn chế, giữa các ĐL còn sự cạnh tranh về thị trường tiêu thụ. Trước những hạn chế trên đòi hỏi Công ty cần phải đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh, có như vậy Công ty mới xây dựng được một hệ thống kênh phân phối đủ mạnh để đáp ứng cho sự phát triển lâu dài của Công ty trong tương lai. 4.5 Định hướng và một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối 4.5.1 Định hướng Để Đô Thành đi vào hoạt động đáp ứng tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, nhằm đạt được những mục tiêu tăng trưởng và các chỉ tiêu kế hoạch SXKD những năm tới, Công ty xây dựng một số phương hướng cơ bản sau: - Tăng cường công tác tiếp thị, marketing nhằm giữ vững và phát triển thị trường trong cả nước cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, tiếp cận tìm bạn hàng nước ngoài để xuất khẩu sản phẩm - Phát triển, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp và quản lý bán hàng. Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tính linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến thị trường và tăng cường hơn nữa mối quan hệ với các ĐL để tạo hệ thống kênh phân phối vững chắc, đẩy mạnh tiêu thụ. - Phát triển hệ thống kênh phân phối một cách khoa học vững chắc cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Công ty tiếp tục duy trì lợi thế của các hoạt động tiêu thụ ở thị trường miền Bắc truyền thống, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở thị trường miền Trung và Nam hơn nữa bằng cách mở thêm số lượng ĐL ở 2 khu vực này. - Triệt để tiết kiệm trong qui trình SXKD, giảm tỉ lệ hao hụt nguyên nhiên vật liệu, phấn đấu giảm chi phí sản xuất trên cơ sở nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, rà soát, chỉnh lý các định mức kinh tế kỹ thuật cho phù hợp. Mở rộng khai thác các nguồn cung ứng vật tư, tạo điều kiện lựa chọn tốt hơn về chủng loại, chất lượng và giá cả. Tìm biện pháp giảm hợp lý chi phí đầu vào, thực hiện phương châm khai thác tận gốc, tiết kiệm tối đa chi phí tiếp nhận vận chuyển, nâng cao hiệu quả cung ứng vật tư, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm. Đảm bảo tốt vệ sinh công nghiệp, vệ sinh thực phẩm và an toàn thiết bị, con người trong sản xuất. - Tiếp tục nghiên cứu cải tiến thiết bị công nghệ và tiếp thu công nghệ mới nhằm nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm. 4.5.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần Đô Thành 4.5.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp. Nó có vai trò thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ thiết lập chiến lược phát triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Kết quả nghiên cứu tốt hay không sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch sản xuất. Có nghiên cứu chính xác nhu cầu thị trường doanh nghiệp mới có những quyết định đúng đắn cho thị trường sản phẩm của mình. Thực tế ở Công ty Đô Thành, công tác nghiên cứu thị trường chưa mang tính chuyên môn hoá cao, thông tin còn chưa chính xác (thông tin chủ yếu được thu thập qua các ĐL tiêu thụ) vì vậy chưa ra được các dự báo mang tính đón đầu. Vì sự phát triển lâu dài, Công ty cần phải thường xuyên đẩy mạnh nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường. Để công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường đạt kết quả cao, Công ty cần thu thập thông tin xung quanh các nội dung sau: - Đối với thị trường người mua, Công ty còn cần nắm bắt các thông tin như ngoài Công ty ra khách hàng của Công ty còn mua hàng của ai với số lượng bao nhiêu? Cần biết được vì sao khách hàng mua hàng của Công ty và vì sao khách hàng mua hàng của Công ty khác. - Các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Các thông tin này cần cụ thể, kịp thời và chính xác. Trước đây Công ty mới chỉ nắm bắt được thông tin như: số lượng các đối thủ cạnh tranh đang có mặt trên thị trường, tình hình tài chính và khối lượng bán của họ, Công ty cần phải nắm thêm các thông tin khác như các thông tin về chính sách giá cả, chính sách phân phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng trả cho các của hàng ĐL, các chương trình khuyến mại. Từ đó Công ty xây dựng cho mình các chính sách phân phối phù hợp khoa học, duy trì và tạo ưu thế của kênh phân phối trong cạnh tranh. - Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn và xây dựng một hệ thống kênh phân phối khoa học phù hợp với đối tượng khách hàng nâng cao hiệu quả tiêu thụ, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kỳ giai đoạn. Đối với các đối tượng mua hàng là cá nhân, gia đình mua hàng vì mục đích tiêu dùng, nhóm đối tượng này rất khác nhau về tuổi tác giới tính, thu nhập trình độ văn hoá, sở thích … đã tạo nên sự phong phú về nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong việc mua sắm và sử dụng hàng hoá. Để tiếp cận với đối tượng tiêu dụng này, Công ty cần phải nắm bắt được các khu vực địa bàn đang có nhu cầu tiêu dùng lớn, đặc biệt là những khu vực mà người lao động có thu nhập cao. Các quyết định mua hàng của nhóm khách hàng này thường mang tính cá nhân do đó Công ty cần tìm ra biện pháp Marketing hợp lý nhất để kích thích khách hàng mua hàng. Đối với khách hàng là tổ chức các nhóm khách hàng mua hàng với khối lượng nhiều hoặc thường xuyên thì Công ty có thể giảm giá hoặc vận chuyển đến tận nơi mà không tính cước vận chuyển. Do đặc điểm kênh phân phối mà công ty đã lựa chọn là phân phối hàng hoá của Công ty chủ yếu thông qua hệ thống ĐL nên Công ty không nhất thiết phải thành lập một phòng chuyên trách về nghiên cứu thị trường (phòng Marketing, phòng nghiên cứu thị trường) như các công ty khác mà Công ty có thể giao công việc nghiên cứu thị trường cho phòng kinh doanh đảm nhiệm. Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường Công ty cần chỉ đạo phân giao nhiệm vụ cụ thể cho cán bộ nhân viên của phòng. Hàng năm công ty nên có chính sách đào tạo, cho nhân viên tham dự các lớp học giao tiếp, đào tạo đội ngũ nhân viên nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn. 4.5.2.2 Mở rộng kênh phân phối tới các thị trường Miền Trung và Miền Nam Hiện nay, hệ thông phân phối của Công ty tại thị trường Miền Trung và Miền Nam còn thiếu và yếu. Cả hai thị trường miền Trung và miền Nam chỉ mới có 14 ĐL cấp I của Công ty chỉ bằng 27% số lượng ĐL của Công ty trong khi miền bắc có tới 38 ĐL cấp I chiếm 73% số lượng ĐL của công ty. Sản lượng sản phẩm tiêu thụ sản phẩm của hai thị trường này cũng rất khiêm tốn so với thị trường miền Bắc cũng như so với nhu cầu thị trường. Do vậy, thị trường miền Trung và miền Nam lại là thị trường rất tiềm năng, hứa hẹn về nhu cầu tiêu dùng. Việc phát triển hệ thống kênh phân phối ở hai thị trường này là một chiến lược cần thiết trong chiến lược của Công ty cho sự phát triển lâu dài trong tương lai. Đây là công việc mà công ty cần gấp rút triển khai trước khi các đối thủ khai thác mạnh vào hai thị trường này. Để phát triển hệ thống kênh phân phối ở thị trường này Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa Công tác nghiên cứu thị trường trên hai thị trường này. Việc phát triển hệ thống kênh phân phối tại hai thị trường này càng nhanh sẽ giúp cho Công ty có được vị thế vững chắc trên thị trường, tăng nhanh thị phần công ty. Để có thể thực hiện phát triển hệ thống kênh phân phối trên hai thị trường này một cách thuận lợi, Công ty cần đẩy manh các hoạt động tiếp thị quảng cáo nhằm nhanh chóng giới thiệu về công ty, sản phẩm tới người tiêu dùng, xây dựng hình ảnh trong lòng người tiêu dùng. 4.5.2.3. Quản trị và kiểm soát có hiệu quả hệ thống kênh phân phối Khi một khu vực thị trường tập trung quá nhiều ĐL có thể dẫn đến sự canh tranh gay gắt giữa các ĐL, làm giảm hiệu quả hoạt động của các ĐL,, đồng thời khiến khách hàng mất tin tưởng vào sản phẩm của Công ty. Công ty cần tổ chức phân bổ lại lực lượng ĐL ở các khu vực thị trường cho hợp lý vừa đảm bảo bao trùm được thị trường mục tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ, vừa đảm bảo dễ quản lý, dễ kiểm tra. - Đối với các ĐL cấp I: kiểm tra ra soát lại khả năng kinh tế và tình hình bán hàng của ĐL, cũng như sự nhiệt tình và tích cực làm thị trường của ĐL đối với sản phẩm của Công ty. Cần phải dứt khoát chấm dứt hợp đồng đối với các ĐL có doanh số thấp và làm việc không hiệu quả mà lại thiếu sự nhiệt tình đối với Công ty. - Đối với ĐL cấp II: Công ty cần xây dựng, mở rộng, khai thác và thiết lập một mạng lưới cấp II bao quát toàn bộ thị trường, kiểm soát chặt chẽ tình hình bán hàng của các ĐL để đánh giá sức mua, sức tiêu thụ sản phẩm của Công ty tới tay người tiêu dùng tránh tình trạng hàng tồn kho lâu ngày dưới ĐL mới quy hồi về Công ty. Công ty cần tìm hiểu các ĐL cấp II có khả năng bán hàng đem lại hiệu quả cao cũng như tiềm lực kinh tế mạnh để sẵn sàng thay thế các ĐL cấp I làm ăn không hiệu quả. - Xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể đánh giá các thành viên của kênh. Việc đánh giá chính xác thành viên kênh sẽ giúp công ty đánh giá được sức mạnh của kênh phân phối. Đồng thời, việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh còn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh. Bởi vậy cần phải xây dựng các phương pháp đánh giá chính xác, công bằng đối với các thành viên trong kênh. Với mục tiêu là ổn định và phát triển thị trường, việc điều chỉnh chính sách quản lý kênh phù hợp với thị trường sẽ tạo ra sự hợp tác chặt chẽ giữa các ĐL với Công ty, thúc đẩy được doanh thu và sản lượng hàng tháng, trên cơ sở xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ theo từng vùng thị trường. Hiện nay công ty có bán hàng trực tiếp tại xưởng, công ty nên có kế hoạch mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đẩy nhanh công tác tiêu thụ hàng hoá, đồng thời tiếp cận trực tiếp với khách hàng nắm rõ nhu cầu của họ. 4.5.2.4 Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến Trong giai đoạn thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, việc quảng cáo giữ một vai trò quan trọng. Nhờ quảng cáo mà sản phẩm được nhiều người biết đến, vì thế bán được nhanh và nhiều hơn, trên quy mô rộng hơn. Thông qua quảng cáo thương hiệu của sản phẩm, hình ảnh của doanh nghiệp thu hút được nhiều khách hàng. Vì vậy, quảng cáo góp phần quan trọng thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm. Trong thời gian qua ở Công ty, hoạt động quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức, đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Vì vậy, hoạt động này cần phải được tăng cường trong thời gian tới. 4.5.2.5 Hoàn thiện chính sách tiêu thụ của Công ty Mục tiêu của Công ty luôn là ổn định và phát triển thị trường, vị vậy việc điều chỉnh chế độ chính sách phù hợp với thị trường sẽ tạo ra sự hợp tác chặt chẽ giữa ĐL với Công ty, thúc đẩy được doanh thu và sản lưởng tiêu thụ, trên cơ sở xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo vùng thị trường cụ thể từng tháng, từng quý, từng năm... Công ty cần đa dạng hoá sản phẩm theo hướng phát triển hệ thống danh mục sản phẩm. Mặc dù hiện nay Công ty đã xây dựng được một hệ thống danh mục sản phẩm với hơn 400 chủng loại sản phẩm khác nhau, nhưng trước sự biến động không ngừng của nhu cầu thị trường và sự phát triển với tốc độ chóng mặt của các đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi Công ty phải tạo cho mình những sản phẩm mới, khác biệt có thể đem lại khả năng cạnh tranh cao. Việc thực hiện tốt chính sách sản phẩm sẽ làm cho sản phẩm của Công ty sẽ đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng cả về hình thức lẫn chất lượng. Nhờ vậy, cầu thị trường về sản phẩm của Công ty sẽ tăng lên nhanh chóng, khi sản phẩm của Công ty hấp dẫn được người tiêu dùng việc hợp tác làm ăn của các ĐL với Công ty trở lên mặn mà hơn, các quy định của Công ty sẽ có giá trị hơn qua đó việc tổ chức và quản lý hệ thống phân phối của Công ty trở nên dễ dàng hơn. 4.5.2.6. Xây dựng nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực quản lý kênh Để tổ chức và quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả tốt thì Công ty không thể không xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cho công tác tổ chức và quản lý kênh. Nhân lực luôn là yếu tố quyết định và quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Việc xây dựng nguồn nhân lực cho việc quản lý kênh đòi hỏi Công ty phải có kế hoạch tuyển dụng cụ thể đảm bảo việc tuyển chọn được những nhà quản lý kênh hiệu quả có trình độ đáp ứng nhu cầu của công việc. Nguồn tuyển chọn của Công ty chủ yếu từ bên ngoài Công ty bởi các phòng ban của Công ty đã được bố trí sắp xếp hợp lý. Với nguồn nhân lực ngoài Công ty Công ty có thể tuyển từ sinh viên các trường đại học khối kinh tế trong các chuyên ngành quản trị kinh doanh hoặc Marketing, việc tuyển chọn cần được thực hiện chặt chẽ qua các vòng lựa chọn kỹ lưỡng, nguồn cán bộ được tuyển chọn này có ưu điểm là năng động, sáng tạo. Tuy nhiên, họ lại còn thiếu kinh nghiệm thị trường do vậy Công ty cần có chương trình đào tạo về thị trường và giúp họ hiểu về công ty hơn. Công ty cũng có thể tuyển chọn các nhà quản lý đã từng làm việc cho các công ty khác, đây là những người đã có kinh nghiệm thị trường, họ nhanh chóng thích nghi hơn với công việc. PHẦN V: KẾT LUẬN 5.1 Kết luận Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì tiêu thụ sản phẩm là một khâu hết sức quan trọng, bởi kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ phản ánh chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tiêu thu sản phẩm lại phụ thuộc chủ yếu vào việc tổ chức hệ thống kênh phân phối. Trong những năm qua bằng nỗ lực của chính mình Công ty cổ phần nhôm Đô Thành đã tìm được chỗ đứng trên thị trường nhôm định hình trong nước, tạo uy tín với người tiêu dùng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú, tạo được công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Thông qua mạng lưới kênh phân phối của mình Công ty đã đưa sản phẩm của mình đến hầu hết các miền của tổ quốc phục vụ nhu cầu xây dựng, mua sắm nhà cửa. Mạng lưới phân phối của Công ty đã được định hình khá hoàn chỉnh. Đồng thời Công ty cũng đã có những chính sách tích cực trong việc khuyến khích các thành viên kênh. Đây là cơ sở để các thành viên kênh hoạt động tích cực và hợp tác chặt chẽ với công ty hơn, góp phần vào việc đẩy mạnh công tác tiêu thụ và nâng cao thị phần của công ty. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng không tránh khỏi những hạn chế cần khắc phục trong khâu tổ chức cũng như quản lý. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần thực hiện các biện pháp nhằm khắc phục các hạn chế đó để có thể hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối. Từ đó duy trì, củng cố khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. 5.2 Khuyến nghị 5.2.1 Đối với Nhà nước - Xây dựng môi trường pháp lý rõ ràng, nhất quán, ổn định tạo môi trường sản xuất, kinh doanh lành mạnh, bình đẳng, hạn chế độc quyền và chống các hành vi gian lận thương mại. - Cần có chính sách toàn diện giúp cho doanh nghiệp phát triển. Mở rộng quyền tự chủ kinh doanh của doanh nghiệp, trước hết là trong lĩnh vực xác định giá cả, quảng cáo, quản lý nhân sự, quản lý tài chính tiền lương, chế độ khuyến khích, thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện. Xoá bỏ các trở ngại về thủ tục hành chính quan liêu, phiền hà, tăng cường tính minh bạch. - Xây dựng chiến lược dài hạn để có một lực lượng lao động và cán bộ quản lý có trình độ cao, thích ứng với đòi hỏi của hội nhập kinh tế quốc tế. - Nhà nước cần đưa ra mức thuế phù hợp để khuyến khích ngành sản xuất và kinh doanh nhôm phát triển, như giảm thuế nhập khẩu đối với các loại nguyên liệu dùng sản xuất để các công ty Việt Nam có khả năng cạnh tranh với các công ty nước ngoài. - Nhà nước cần nhanh chóng hoàn thiện hệ thống thông tin kinh tế và dự báo thị trường, để các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời. 5.2.2 Đối với công ty - Công ty cần tiếp tục chủ động trong khâu đầu vào để có được lợi thế trong giá bán đối với các đối thủ cạnh tranh. - Mở rộng các thị trường và mở thêm các đại lí cấp 1 trên các thị trường mới. - Đào tạo và củng cố đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên thị trường và điều tra thị trường. Tr­êng ®¹i häc n«ng nghiÖp hµ néi khoa kÕ to¸n vµ qu¶n trÞ kinh doanh › ¶ š B¸o c¸o Thùc tËp TèT NGHIÖP §Ò tµi “Tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần nhôm Đô Thành” Gi¸o viªn h­íng dÉn : T.S ph¹m thÞ minh nguyÖt Sinh viªn thùc hiÖn : Ph¹m thÞ Hång m©y Líp : QTKD – K50 Hµ Néi - 2009 Môc lôc PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 32 3.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 32 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 32 3.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 33 3.1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý. 33 3.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ: 34 3.1.3 Tình hình lao động của công ty 36 3.1.4. Tình hình tài sản của công ty 38 3.1.5 Tình hình nguồn vốn của công ty 41 3.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 43 3.2 Phương pháp nghiên cứu 45 3.2.1 Phương pháp chung 45 3.2.1.1 Phương pháp duy vật biện chứng 45 3.2.1.2 Phương pháp duy vật lịch sử 45 3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 45 3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 46 3.2.3.1 Phương pháp phân tích số liệu 46 3.2.3.2 Phương pháp so sánh 46 PHẦN IV: KẾT QUẢ THẢO LUẬN VÀ NGHIÊN CỨU 47 4.1 Môi trường kinh doanh của công ty 47 4.1.1 Môi trường chính trị xã hội 47 4.1.2 Môi trường kinh tế: 47 4.1.3 Môi trường luật pháp 48 4.1.4 Môi trường công nghệ 48 4.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 48 4.2.1 Các sản phẩm của công ty 48 4.2.2 Tình hình sản xuất của công ty 49 4.2.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty 49 4.2.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty 52 4.2.4 Thị phần của công ty trên thị trường 54 4.3 Tình hình tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty 56 4.3.1 Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối 56 4.3.1.1 Các nhân tố bên trong 56 4.3.2.2 Các nhân tố bên ngoài 58 4.3.2 Cấu trúc kênh phân phối của công ty 60 4.3.3 Tuyển chọn các thành viên kênh 62 4.3.4 Khuyến khích các thành viên kênh 65 4.3.4.1 Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL 65 4.3.4.2 Giúp đỡ và khuyến khích các ĐL 66 4.4 Đánh giá hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối 70 4.4.1 Ưu điểm 70 4.4.2 Nhược điểm 71 4.5 Định hướng và một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối 72 4.5.1 Định hướng 72 4.5.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần Đô Thành 73 4.5.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 73 4.5.2.2 Mở rộng kênh phân phối tới các thị trường Miền Trung và Miền Nam 75 4.5.2.3. Quản trị và kiểm soát có hiệu quả hệ thống kênh phân phối 76 4.5.2.4 Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến 77 4.5.2.5 Hoàn thiện chính sách tiêu thụ của Công ty 77 4.5.2.6. Xây dựng nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực quản lý kênh 78 PHẦN V: KẾT LUẬN 79 5.1 Kết luận 79 5.2 Khuyến nghị 79 5.2.1 Đối với Nhà nước 79 5.2.2 Đối với công ty 80 Danh môc b¶ng Bảng 1: Tình hình lao động của công ty 37 Bảng 2: Tình hình tài sản của công ty 40 Bảng 2: Tình hình tài sản của công ty 42 Bảng 4: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 44 Bảng 5: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua 3 năm của công ty 51 Bảng 6: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên các thị trường 53 Bảng 7: Thị phần của công ty trên thị trường 55 Bảng 8: Hệ thống ĐL phân phối của CTCP Đô Thành 62 Bảng 9: Mức hỗ trợ vận chuyển cho ĐL 68 Bảng 10. Hệ số tính thưởng cho ĐL 69 ._.