Tình hình thực hiện văn hoá chất lượng tại Công ty Kinh doanh & chế biến than Hà Nội

uy kinh tế vận hành trong cơ chế thị trường. Sau một thời gian học tập lý thuyết tại trường để có thể gắn lý luận với thực tế, kết hợp học ở trường với xã hội, rèn luyện kỹ năng, phương pháp làm việc của nhà quản trị kinh doanh, bước đầu làm quen với phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh thực tiễn, từ đó đưa ra chính kiến các nhân về các vấn đề quan tâm, tiếp cận tìm hiểu hoạt động thực tế để nắm bắt tốt hơn kiến thức chuyên nghành. Sinh viên khoa quản trị kinh doanh được đến các cơ sở để tìm hiểu hoạt động thực tiễn. Quá trình thực tập được chia làm 2 giai đoạn: trong đó giai đoạn một sinh viên cần phải tìm hiểu một cách bao quát nhất về doanh nghiệp, nơi đến thực, giai đoạn hai sinh viên thực hiện báo cáo thực tập chuyên sâu. Sau thời gian 14 tuần thực tập tại Công Ty Kinh Doanh và Chế Biến Than Hà Nội tác giả bài viết nhận thấy vấn đề văn hoá chất lượng tại công ty cần được xem xét, đánh giá một cách chính xác để từ đó có những điều chỉnh, phát huy kịp thời. Trong bài viết không tránh khỏi những thiếu xót em rất mong được sự thông cảm và góp ý kiến của các thầy, cô và các bạn Phần I Tổng quan chung về công ty kinh doanh và chế biến than Hà nội Quá trình hình thành và phát triển. Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội là một trong 10 đơn vị trực thuộc của Công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc, được thành lập vàongày 9/12/1974 theo quyết định số 1878/ĐT - QLKT của bộ trưởng bộ điện than. Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội hoạt động với tư cách pháp nhân không đầy đủ, hạch toán kinh tế phụ thuộc và chịu trách nhiệm bảo toàn, phát triển vốn do Công ty chế biến và kinh doanh than miền Bắc giao, có tài khoản tại ngân hàng nhà nước và được sử dụng con dấu theo mẫu của nhà nước quy định. Nhiệm vụ chính của công ty là hoạt động chế biến và kinh doanh than, chuyên mua than ở mỏ và bán than cho các đơn vị sử dụng than trong địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận. Tên giao dịch: Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội. Cấp quản lý : Công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc. Trụ sở chính : Số 5 - phố Phan Đình Giót - Thanh Xuân - Hà Nội. Điện thoại : 04.8643359 Fax: 04.8641169 Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là tổ chức thu mua, cung ứng đủ than theo kế hoạch cho nhu cầu sử dụng than trên địa bàn các tỉnh: Hà Nội, Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu. Do yêu cầu hoạt động và nhiệm vụ đòi hỏi, công ty đã qua nhiều lần đổi tên: Từ năm 1975 đến 1978 tên Công ty là " Công ty quản lý và phân phối than Hà Nội" trực thuộc Tổng công ty quản lý và phân phối than Bộ Điện Than. Từ năm 1979 đến năm 1981 đổi tên là " Công ty quản lý và cung ứng than Hà nội" trực thuộc Tổng công ty cung ứng than Bộ mỏ và than sau này là Bộ Năng Lượng. Từ năm 1988 công ty có biến động tổ chức theo Quyết định của Bộ Năng Lượng ngày 01/01/1988 sát nhập Xí nghiệp cơ khí vận tải vào Công ty cung ứng than Hà Nội, và thời điểm này số lượng CBCNV của công ty lên tới 735 người. Ngày 30/06/1993 theo chủ trương Nhà nước thành lập lại doanh nghiệp nhà nước. Bộ Năng Lượng đã ra quyết định số 448/ NL - TCCB - LĐ về việc thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước, " Công ty cung ứng than Hà Nội " trở thành " Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội" trực thuộc Tổng công ty chế biến và kinh doanh than Việt Nam. Có nhiệm vụ kinh doanh và sản xuất chế biến than sinh hoạt phục vụ các nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của các hộ tiêu thụ thuộc địa bàn Hà Nội và các vùng phụ cận, các tỉnh Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu. Ngày 10/10/1994 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 563/ TTD thành lập " Tổng công ty than Việt Nam" để chấn chỉnh và lập lại trật tự trong khai thác sản xuất và kinh doanh than, Công ty chế biến và kinh doanh than miền Bắc, công ty chế biến và kinh doanh than Miền Trung, Công ty chế biến và kinh doanh than Miền Nam.Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội là một trong số 10 công ty trực thuộc dưới sự phân cấp và quản lý trực tiếp của công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc. II. Những đặc điểm chủ yếu của công ty kinh doanh và chế biến than hà nội Sản phẩm và thị trường. Sản phẩm: Đ ể tìm hiểu về một công ty trước tiên ta quan tâm đến sản phẩm của công ty đó là cái gì?. Hiện nay công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm theo phương châm đáp ứng đúng, đủ theo yêu cầu của khách hàng. Cơ cấu chủng loại than kinh doanh của công ty gồm 3 nhóm sau: Nhóm 1 - Than cục: Gồm các loại than cục số 2, số 3, số 4, số 5, nhóm này chiếm khoảng 50% trong tổng doanh thu than kinh doanh của công ty. Nhóm 2 - Than cám: Gồm các loại than cám số 3, số 4, số 5, số 6, số 7, nhóm này chiếm tỷ trọng khoảng 35% trong tổng doanh thu than kinh doanh của công ty. Nhóm 3 - Than chế biến: là loại than được công ty chế biến thành than tổ ong và than đóng bánh, nhóm này chiếm khoảng 15% trong tổng doanh thu than kinh doanh của công ty. Bảng 1: Cơ cấu chủng loại hàng hoá kinh doanh than của công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội (số liêụ 6 tháng đầu năm 2003) Đơn vị tính: triệu đồng. Loại than Doanh thu - Than cục 6182,4 - Than cám 4286,6 - Than chế biến 1606,0 Tổng 12075,0 Nguồn: Số liệu kế toán Công ty KD& CB than Hà Nội Qua bảng trên ta có thể miêu tả cụ thể tỷ lệ doanh thu của từng loại than trong tổng doanh thu bán than của Công ty trong 6 tháng đầu năm 2003 qua biểu đồ sau: Biểu 1: Biểu đồ Tỷ lệ doanh thu của từng loại than Ta có thể tìm hiểu các loại than mà Công ty đang chế biến và kinh doanh và địa điểm khai thác thông qua bảng sau: Bảng 2: Danh mục than kinh doanh Công ty KD&CB than Hà Nội. TT Chủng loại than Địa điểm khai thác I. Than cục 1 Than cục số 2 Hòn Gai 2 Than cục số 2 Mạo Khê 3 Than cục số 3 Hòn Gai 4 Than cục số 3 Vàng Danh 5 Than cục số 4 Hòn Gai 6 Than cục số 4 Vàng Danh 7 Than cục số 5 Hòn Gai II. Than cám 1 Than cám số 3 Hòn Gai 2 Than cám số 3 Mạo Khê 3 Than cám số 4 Hòn Gai 4 Than cám số 4 Núi Hồng 5 Than cám số 5 Mạo Khê 6 Than cám số 6 Hòn Gai 7 Than cám số6 Mạo Khê 8 Than cám số 7 Núi Hồng 9 Than cám số 7 Hòn Gai III. Than chế biến 1 Than tổ ong 2 Than đóng bánh Nguồn : phòng kế hoạch kinh doanh. Các chủng loại than Công ty đang kinh doanh đều theo tiêu chuẩn Việt Nam, tiêu chuẩn nghành và các quy định của Tổng công ty than Việt Nam ban hành. Thị trường. Sau khi đã tìm hiểu xong sản phẩm của công ty là cái gì? Thì ta lại đặt ra câu hỏi là thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty là ở đâu? Chuyển sang cơ chế thị trường Công ty KD& CB than Hà Nội không thực hiện chức năng phân phối theo kế hoạch của nhà nước mà phải tự tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm.Cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp đó cần phải lỗ lực hết sức đặc biệt là trong khâu tìm kiếm thị trường, bởi vì ta có thể thấy rằng trong cơ chế thị trường một mặt hàng nhưng có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất. Hơn nữa với sự phát triển của khoa học kỹ thuật số lượng các sản phẩm thay thế là rất lớn. Như vậy ta có thể khẳng định một điều rằng là việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm là hết sức quan trọng Thị trường đầu ra của Công ty KD& CB than Hà Nội tuân theo sự phân vùng địa lý của công ty CB&KD than Miền Bắc. Công ty KD& CB than Hà Nội tiêu thụ than trên địa bàn Hà Nội và các vùng phụ cận như : Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu. Trong điều kiện khai thác các nguồn năng lượng trong nước, khai thác than là đơn giản và có hiệu quả, đầu tư ít hơn so với đầu tư khai thác dầu mỏ, khí đốt, đặc biệt là lợi thế lộ thiên trong đất liền. Do đó giá thành của than sẽ hạ hơn so với một số loại nhiên liệu khác. Vì vậy than là nguồn năng lượng chủ yếu trong sản xuất. Một số nghành tiêu dùng than thường xuyên với số lượng lớn như: Nhiệt điện, phân hoá học, sản xuất giấy, xi măng, luyện kim... Nhu cầu về chủng loại than giữa các nghành này cũng khác nhau ví dụ: nghành luyện gang thép đòi hỏi than cốc. Do nắm được nhu cầu của thị trường do vậy trong những năm qua Công ty KD& CB than Hà Nội đã đáp ứng tốt nhu cầu của một số nghành trên. Nhu cầu than cho sinh hoạt cũng không thể bỏ qua. Giá điện sinh hoạt và giá Gas vẫn còn cao hơn so với giá than. Hơn nữa, nếu dùng Gas hay dùng điện thì đầu tư ban đầu còn cao hơn dùng than, mà thu nhập của nhiều hộ ở ngoại thành các tỉnh, đặc biệt là ở nông thôn, vùng núi, vùng sâu, vùng xa vẫn còn thấp. Như vậy khách hàng của Công ty KD& CB than Hà Nội được chia làm 3 loại: Khách hàng là các tổ chức sản xuất: Các đơn vị sản xuất dùng than như là một nhiên liệu phục vụ sản xuất.Những khách hàng này thường mua than với khối lượng lớn, tương đối ổn định và ký hợp đồng theo năm. Đây là nhóm khách hàng thường tiêu dùng các chủng loại than cục, than cám có chất lượng cao. Có thể nói đây là nhóm khách hàng quan trọng nhất của công ty. Khách hàng là các tổ chức thương mại: Đây là nhóm khách hàng mua sản phẩm của công ty phục vụ mục đích thương mại, ví dụ họ mua than của công ty về bán cho những người tiêu dùng. Nhóm khách hàng này thường tiêu thụ loại than cục số 4, số 5 và than cám các loại. Sản phẩm than mà nhóm khách hàng này đòi hỏi không cao nhưng yếu tố giá cả phải hợp lý. Khách hàng là người sản xuất nhỏ và các hộ gia đình: nhóm khách hàng này tiêu thụ sản phẩm của công ty với số lượng không lớn. Nhưng đây lại là nhóm khách hàng đem lại cho công ty nhiều thế mạnh đó là công ty có thể thu hồi vốn nhanh, đẩy mạnh tốc độ quay vòng của vốn, số lượng mua ổn định. Nhóm khách hàng này thường tiêu dùng than cám và than chế biến. Ngoài việc ta tìm hiểu về các loại khách hàng của công ty, ta có thể tham khảo thị phần của Công ty KD& CB than Hà Nội tại khu vực Hà Nội: Bảng 3: Thị phần than của các doanh nghiệp tại khu vực Hà Nội năm 2002 Tên doanh nghiệp Thị phần (%) Công ty KD& CB than Hà Nội 72 Công ty than Đông Bắc 12 Công ty than Nội Địa 10 Tổng đội TNXP 4 Các hộ cá nhân kinh doanh khác 2 Nguồn: phòng kinh doanh Công ty KD& CB than Hà Nội Qua bảng 2 cho thấy tại địa bàn khu vực Hà Nội thị phần tiêu thụ của công ty chiếm phần lớn hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Ngoài thị trường là khu vực Hà Nội thì công ty còn bán sản phẩm ở một số tỉnh lân cận, ta có thể tìm hiểu tại doanh thu trong tiêu thụ than ở mỗi khu vực chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng doanh thu thông qua bảng sau: Bảng 4: Cơ cấu thị trường theo khu vực địa lý năm 2002 Khu vực Tỷ lệ (%) Hà Nội 63 Hà Tây 19 Lai Châu 8 Sơn La 6 Khu vực khác 4 Nguồn: phòng kế hoạch kinh doanh. Các khu vực thị trường đối với công ty hiện nay, khu vực Hà Nội vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất. Theo bảng 3 khu vực Hà Nội chiếm 63% doanh thu của công ty. Sở dĩ như vậy là vì khu vực Hà Nội tập trung nhiều nhà máy, xí nghiệp lớn tiêu thụ than của công ty như: Công ty gạch Xuân Hoà, Công ty cao su Sao Vàng, Công ty bia Hà Nôi, ... Công ty có lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh đó là: Công ty có thể cung cấp than kịp thời theo yêu cầu của khách hàng, có uy tín để ký hợp đồng bán than dài hạn cho một số đơn vị với khối lượng lớn Ngoài thị trường Hà Nội còn tiêu thu than trên địa bàn một số tỉnh phụ cận như Hà Tây, Lai Châu, Sơn La,...Gần đây lượng than tiêu thụ trên thị trường các tỉnh miền núi như Sơn La, Lai Châu đang giảm mạnh do nhà nước bỏ chính sách trợ giá làm cho giá bán than cao lên. Giá bán than của công ty ở các tỉnh miền núi cao lên là cước phí vận tải cao. Chính vì vậy đỗi với thị trường này, hiện nay công ty chỉ bán ngay tại các trạm, khách hàng tự vận chuyển. Cơ cấu tổ chức. Sau khi tìm hiểu về sản phẩm và thị trường của công ty thì ta cần tìm hiểu xem để Công ty có thể hoạt động được có hiệu quả như hiện nay thì cơ cấu tổ chức quản lý cuả công ty được thực hiện như thế nào: Mô hình tổ chức của công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội. Giám đốc Các phó giám đốc Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng kế toán Phòng tổ chức hành chính ban KCS Các trạm KD & CB than Trạm KD $ CB than Cổ loa Trạm KD $ CB than Sơn Tây Trạm KD $ CB than Ô Cách Trạm KD $ CB than Vĩnh Tuy Trạm KD $ CB than Giáp Nhị cửa hàng Cổ Loa Cửa hàng số 3 Cửa hàng số 2 cửa hàng vĩnh Tuy Cửa hàng số 1 cửa hàng Đông Anh Mối quan hệ chức năng. Mối quan hệ trực tiếp Nguồn: phòng tổ chức hành chính Bộ máy quản lý. Nói đến cơ chế thị trường là nói đến cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, giữa các tổ chức kinh tế ở mọi thành phần và mọi lĩnh vực khác nhau. Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh tế. Muốn tồn tại được thì các doanh nghiệp phải giải được bài toán tổ chức, quản lí doanh nghiệp sao cho có hiệu quả. Công ty KD&CB than Hà Nội sau những trải nghiệp thì cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng trở nên có hiệu quả. Như vậy ta cùng tìm hiều Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty. Đứng đầu tổ chức bộ máy quản lý là giám đốc công ty: là người điều hành cao nhất về các mặt hoạt động của Công ty và chụi trách nhiệm trước giám đốc công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc và Tổng công ty than Việt Nam. Các phòng chức năng (phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng kế toán) đặt dưới sự chỉ đạo, giám sát của giám đốc và các phó giám đốc. Các phòng chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong phạm vi chuyên môn. Hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra chuyên môn nghiệp vụđối với các đơn vị trong công ty. Chức năng cụ thể của từng phòng như sau: Phòng kế hoạch kinh doanh: Tham mưu cho giám đốc về việc lập và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn công ty. Phòng tài chính kế toán: Phụ trách và theo dõi phần tài chính và kế toán toán của công ty. Phòng tổ chức hành chính: tham mưu và giúp giám đốc trong các lĩnh vực như tổ chức nhân sự, giải quyết các đơn từ thắc mắc, khiếu nại, quản lý tiền lương và các chế độ chính sách đối với người lao động. Các trạm trực thuộc: Trong thời kì bao cấp trạm than chỉ là nơi nhập và xuất than theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước, nói cách khác chỉ là " kho than " của Công ty. Chuyển sang cơ chế thị trường, ngoài chức năng trên, trạm than còn là nơi tiến hành công tác chế biến than để phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật mà công nghệ sản xuất của khách hàng đòi hỏi, là nơi trực tiếp bán hàng, trực tiếp theo dõi biến động của thị trường hàng ngày, hàng giờ. Như vậy việc áp dụng cơ cấu quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng vừa phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vửa bảo đảm quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Công nghệ. Công nghệ là yếu tố quan trọng với mỗi doanh nghiệp có tiến hành hoạt động sản xuất. Công ty KD&CB than Hà Nội chủ yếu là mua than ở mỏ đã được phân loại sau đó đem kinh doanh, nhưng tuỳ từng hoàn cảnh cụ thể cũng có đôi lúc Công ty mua than nguyên chưa qua phân loại để về phân loại, một sản phẩm không thể thiếu của Công ty đó là than chế biến. Nói tóm lại để tìm hiểu được công nghệ của Công ty KD&CB than Hà Nội thì ta cần tìm hiểu công nghệ làm than chế biến ( bao gồm than tổ ong, than đóng bánh) và công nghệ phân loại than nguyên. Công nghệ làm than tổ ong. Than cám 6 Nghiền Than cám có kích thước Xấy ép Trộn hạt nhỏ hơn 15 mm Than bùn Phơi khô Nhập kho Trong than cám 6 có một lượng khoảng 15% than có kích thước hạt to do đó sẽ làm cho khâu ép than gặp trở ngại, hơn nữa có thể gây hại máy ép, vì vậy ta phải nghiền để được các hạt than có kích thước đều nhau. Khi có được than cám có kích thước hạt như nhau, trộn than cám đó với than bùn theo tỉ lê 50:50, sử dụng máy trộn. Do đặc điểm của sản xuất than là nặng do đó nếu làm thủ công bằng tay thì sẽ dẫn tới năng suất lao động không cao mà trộn than lại không đều. sau khi trộn xong chuyển sang ép, dùng máy để ép. Tiếp theo là xếp lên giá và đem xấy khô và đem phơi ngoài nắng. Công nghệ làm than bánh. Than cám 6 Nghiền Than cám có kích thước Xấy Quay Trộn hạt nhỏ hơn 15 mm Than bùn Phơi khô Nhập kho Tương tự như công nghệ làm than tổ ong, công nghệ làm than bánh cũng tương tự nhưng thay khâu ép than của làm than tổ ong bằng khâu quay tức là: sau khi có được hỗn hợp than bùn và than cám ta đưa vào máy quay tròn để đạt được những bánh than quả bàng. Xàng trên 50 Xàng Công nghệ phân loại than. Than nguyên than có kích thước Xàng trên 35 khai hạt trên 50 mm Than có kích thước hạt (35,50) mm Xàng trên 15 Than có kích thước hạt (15,35) mm Khi mua than ở mỏ là than nguyên khai thì than đó có lẫn cả than cục và than cám, Công ty thực hiện quá trình phân loại, máy xàng có 3 lớp xàng: lớp thứ nhất có mắt xàng 50 mm thì tất cả những cục kích thước lớn hơn 50 mm được loại ra, còn lại xuống lớp xàng thứ hai có mắt xàng 35 mm tất cả những cục có kích thước lớn hơn 35 được loại ra, xuống lớp xàng thứ ba có kích thước mắt xàng 15 mm tất cả những cục có kích thước lớn hơn 15 mm được loại ra, còn lại là than cám. Nguồn nhân lực. Đặc điểm về lao động. Muốn cho một tổ chức hoạt động được tốt thì một yếu tố quyết định tới sự thành công đó là yếu tố con người. Như vậy ta cùng đi vào tìm hiểu đặc điểm lao động của Công ty KD&CB than Hà Nội. Cơ cấu về lao động của công ty được thể hiện qua bảng sau Bảng 5: Cơ cấu lao động của Công ty KD&CB than Hà Nội. TT Đơn vị Tổng số Đại học, cao đẳng Trung cấp Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Văn phòng công ty 28 13 46,4 06 21,4 2 Trạm Vĩnh Tuy 26 06 23,0 07 26,9 3 Trạm Giáp Nhị 57 14 24,5 20 35,1 4 Trạm Ô Cách 8 02 25,0 02 25 5 Trạm Cổ Loa 14 04 28,5 01 7,1 6 Trạm Sơn Tây 11 03 27,2 0 0 Tổng Cộng 144 42 29,2 36 25,0 Nguồn: Báo cáo tổ chức nhân sự Công ty KD&CB than Hà Nội Biểu 2: Biểu đồ tỉ lệ CBNV trong công ty Trong toàn bộ công ty cán bộ có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp chiếm 54,2% như vậy ta có thể nói rằng đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn. Ta có thấy được số lượng lao động của từng lĩnh vực thông qua bảng: Báo cáo tình hình cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty KD&CB than Hà Nội (được đặt tại phần tài liêụ tham khảo). Tại công ty số lượng cán bộ tốt nghiệp đại học khối kinh tế chiếm 32 người chiếm 22,2%, số lượng cán bộ kỹ thuật là 8 người tương ứng 5,5%. Ta thấy rằng với đặc thù sản xuất, kinh doanh của công ty là mua than tại mỏ sau đó chế biến và đưa ra thị trường, hoặc mua than đã được phân loại sẵn ỏ mỏ sau đó đem kinh doanh ví dụ than cám và than cục, cũng có trường hợp mua than chưa qua tuyển để về phân loại, trong đó hoạt động chế biến than chiếm tỷ lệ thấp hơn cả. Do vậy hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp là tiến hành hoạt động thương mại là chính bởi vậy ta thấy số lượng cán bộ tốt nghiệp khối kinh tế nhiều hơn so với khối kỹ thuật là hợp lý. 4.2. Đánh giá đề bạt, bố trí sử dụng lao động. Muốn cho một bộ máy quản lý và sản xuất tại một doanh nghiệp được hoạt động tốt thì vấn đề đặt ra là làm sao bố trí, đề bạt người lao động phù hợp với khả năng, sở trường của người lao động từ đó người lao động sẽ cố gắng, tích cực phát huy sáng kiến trong công việc. Nói chung trong toàn bộ công ty thì việc bố trí chức vụ phù hợp với trình độ bởi muốn đề bạt một người nào đó ở một chức danh công việc nhất định thì công ty phải tuân theo nội dung tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm cán bộ của Công ty CB&KD than Miền Bắc. Cán bộ công nhân viên văn phòng là những người có trình độ chuyên môn và nhiều kinh nghiệm trong công tác sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy trong những năm qua Công ty luôn đạt vượt mức những chỉ tiêu về sản lượng tiêu do công ty chế biến và kinh doanh than Miền Bắc giao. Nguồn nguyên liệu. Để cho hoạt động sản xuất kinh doanh có thể tiến hành được thì một yếu tố không thể thiếu được đó là nguyên liệu. Như vậy ta cùng tìm hiểu nguồn nguyên liệu của Công ty KD&CB than Hà Nội là gì?. Sản phẩm của Công ty là: than cục, than cám và than chế biến. Do vậy nguồn nguyên liệu của công ty là than ở các mỏ. Theo quy định của Tổng công ty than Việt Nam, các công ty kinh doanh và chế biến than có nhiệm vụ tiêu thụ than cho các đơn vị trong nghành than. Do vậy Công ty KD&CB than Hà Nội chỉ được mua than của các mỏ trong Tổng công ty. Ta có thể tìm hiểu lượng than mà công ty đã nhập của từng mỏ trong năm 2002 Bảng 6: Thị trường đầu vào của Công ty KD&CB than Hà Nội trong năm 2002 TT Tên đơn vị Sản lượng (tấn) Tỷ lệ (%) 1 Công ty than Quảng Ninh 37.980 21,1 2 Công ty than Uông Bí 6.300 3,5 3 Công ty than Đông Bí 13.860 7,7 4 Công ty than Nội Địa 4.680 2,6 5 Mỏ than Hà Tu 52.740 29,3 6 Mỏ than Cọc Sáu 25.380 14,1 7 Mỏ than Khe Chàm 6.300 3,5 8 Mỏ than Cao Sơn 19.440 10,8 9 Mỏ than Đèo Nai 4.860 2,7 10 Mỏ than Giáp Khẩu 4.572 2,54 11 Mỏ than Hà Lầm 3.960 2,2 Tổng 180.072 100 Nguồn: phòng kế toán Công ty KD&CB than Hà Nội Biểu 3: Sản lượng mua vào của công ty tại từng nhà cung cấp Qua biểu trên ta thấy Công ty nhập than nguyên liệu nhiều nhất là ở Mỏ than Hà Tu, sau đó là Công ty than Quảng Ninh, Mỏ than Cọc Sáu, Mỏ than Cao Sơn. Công ty nhập than nguyên liệu ở Mỏ than Khe Chàm và công ty than Uông Bí là ít nhất. Xí nghiệp gạch Xuân Hoà là đơn vị tiêu thụ nhiều than nhất của công ty. Mà chất lượng than ở Mỏ than Hà Tu là phù hợp với yêu cầu kỹ thuật về than của Xí nghiệp gạch Xuân Hoà. Hơn nữa chất lượng than ở Mỏ than Hà Tu và Công ty than Quảng Ninh có chất lượng ổn định, giá cả thấp hơn, có thể thanh toán chậm. Nói chung Mỏ than Hà Tu, Công ty than Quảng Ninh tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho Công ty KD&CB than Hà Nội khi mua than. Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm qua. Ta thấy rằng việc phân tích tình hình sản xuất trong những năm gần đây là một yếu tố rất quan trọng bởi vì thông qua đó ta có thể phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh và xu hướng biến động của các nhân tố đó, để những nhân tố nào có lợi cho kinh doanh ta có thể phát huy, những nhân tố nào làm giảm hiệu quả thì ta có thể khắc phục bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt (trong trườn hợp không thể bỏ được trong hoạt động kinh doanh ). Như vậy trong điều kiện cụ thể ở Công ty KD&CB than Hà Nội ta hãy cùng phân tích tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm qua. 6.1 Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh trong năm 2000 - 2002. Sau khi tìm hiểu những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh ta cần đi vào phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty để thấy rõ những yếu tố ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh và biện pháp khắc phục những khâu yếu của quá trình kinh doanh. Bảng 7: kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty KD&CB than Hà Nội trong năm 2000 - 2002. Đơn vị tính: đồng TT Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1 Tổng doanh thu 31.071.772.420 45.229.225.712 51.241.440.167 2 Các khoản phải trừ 0 0 0 3 Doanh thu thuần 31.071.772.420 45.229.225.712 51.241.440.167 4 Giá vốn hàng bán 27.565.401.490 40.602.655.419 46.509.294.000 5 Lợi tức gộp 3.506.370.930 4.626.570.293 4.732.146.167 6 Chi phí bán hàng 3.384.914.449 438.076.674 4.549.944.887 7 Lợi tức thuần từ KD 121.456.481 188.493.619 182.201.280 8 Lợi nhuận HĐ tài chính 30.316.670 28.371.931 32.262.107 9 Lợi nhuận hoạt động BT 51.428.570 14.181.817 15.977.821 Nguồn: phòng kế toán Công ty KD&CB than Hà Nội Năm 2002 Công ty KD&CB than Hà Nội đã nộp ngân sách 197975072 đ Bảng 8: Chênh lệch KQSXKD giữa các năm TT Chỉ tiêu Chênh lệch (đồng) Tỷ lệ (%) 2001và 2000 2002 và 2001 2001/ 2000 2002/ 2001 1 Tổng doanh thu 14.157.453.292 6.012.214.455 145,56 113,29 2 Các khoản phải trừ 0 0 3 Doanh thu thuần 14.157.453.292 6.012.214.455 145,56 113,29 4 Giá vốn hàng bán 13.037.253.929 5.906.638.581 146,81 114,54 5 Lợi tức gộp 1.120.199.363 105.575.874 131,94 102,28 6 Chi phí bán hàng 1.053.162.225 111.868.213 131,11 102,5 7 Lợi tức thuần từ HĐKD 67.037.138 -6.292.339 155,19 96,66 8 Lợi nhuận HĐ tàichính -1.944.739 3.890.176 90,58 113,71 9 Lợi nhuận HĐBT -37.246.753 1.796.004 27,57 112,66 Nguồn: phòng kế toán Công ty KD&CB than Hà Nội. Trong năm 2001, 2002 tốc độ tăng của giá vốn hàng bán cao hơn tốc độ phát triển của doanh thu thuần và tổng doanh thu. Đây là xu hướng không tốt , làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy cần xem xét nguyên nhân làm tăng giá vốn hàng bán. Năm 2001 tăng giá vốn hàng bán là do nguyên nhân: Công ty có những thời điểm phải nhập than nhiều ở mỏ có giá cao. Ta xét: 100 đ doanh thu thuần thì các chỉ tiêu như lợi tức gộp, chi phí bán hàng, giá vốn hàng bán, lợi nhuận còn lại trước thuế chiếm bao nhiêu qua bảng sau: Bảng 9: Báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2000 đến năm 2002 Đơn vị tính: đồng TT Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1 Giá vốn hàng bán 88,71 89,77 90,76 2 Lợi tức gộp 11,28 10,22 9,23 3 Chi phí bán hàng 10,89 9,81 8,87 4 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 0,39 0,416 0,355 Nguồn: Phòng kế toán. Trong 3 năm 200, 2001, 2002 giá vốn hàng bán trong 100 đ doanh thu thuần liên tục tăng. Năm 2000 giá vốn hàng bán trong 100 đ doanh thu thuần là 88,71đ đến năm 2001 là 89,77đ năm 2002 là 90,76đ. Do đó hiệu quả đạt thấp hơn. Lợi tức gộp cũng giảm dần , mặc dù chi phí bán hàng từ 2000 đến 2002 đều giảm nhưng năm 2002 mức độ giảm của chi phí bán hàng không bù đắp được lượng tăng lên của tăng giá vốn hàng ban. Cho nên lợi nhuận còn lại trước thuế năm 2002 trong 100 đ doanh thu giảm chỉ còn 0,355 đ . Tình hình tồn kho hàng hoá. Bảng 10: Tình hình tồn kho năm 2000 - 2002. Đơn vị: tấn. Chủng loại Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tổng số 13.392 12.890 18.624 1. Than cục 15 - 518 - Than cục số 1 - - - - Than cục số 2 2 - - - Than cục số 3 6 - 16 - Than cục số 4 4 - 112 - Than cục số 5 3 - 390 2. Than cám 12.211 1.890 18.089 - Than cục số 3 1000 2.205 2.101 - Than cục số 4 1.057 902 1.390 - Than cục số 5 937 1.321 3.672 - Than cục số 6 4.835 3.885 4.458 - Than cục số 7 4.382 4.577 5.378 3. Than chế biến 103 - 17 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh. Qua bảng 10 ta thấy than tồn kho năm 2001 giảm so với năm 2000 đó là do trong những năm gần đây nhiều doanh nghiệp bung ra kinh doanh than, những chủ phương tiện cũng kinh doanh than, do đó để tránh ứ đọng vốn công ty đã không mua than nhiều để dự trữ trong kho như trước mà căn cứ vào nguồn than đã ký hợp đồng tiêu thụ để lập kế hoạch mua than từ đầu nguồn. Vì vậy hầu hết các năm sản lượng bán ra vượt sản lượng mua vào, chính điều này đã góp phần làm giảm sản lượng than tồn kho. 7. Vốn và quản lý tài chính. Mỗi doanh nghiệp muốn tiến hành được hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải có vốn, nhưng khi đã có vốn rồi thì phải xét xem cơ cấu vốn có hợp lý không. Ta cùng phân tích xem cơ cấu vốn tại Công ty KD&CB than Hà Nội có hợp lý không. Bảng 11: Tình hình vốn của Công ty KD&CB than Hà Nội (2000- 2002). Cơ cấu vốn Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 I. Theo tài sản 12.629.943.251 11.011.039.373 11.822.736.705 - TSCĐ 11.842.340.866 10.264.047.530 11.822.736.705 - TSLĐ 787.602.385 746.991.843 934.871.736 II. Theo nguồn vốn 12.629.943.251 11.011.039.373 11.822.736.705 - Vốn chủ sở hữu 2.883.184.548 2.842.574.006 3.030.453.899 - Nợ phải trả 9.746.758.703 8.168.456.367 8.792.282.806 Nguồn: phòng kế toán. Nguồn vốn năm 2002 hơn năm 2001 là 811.697.332 đ tương ứng tăng 7,37%. Nguồn vốn chủ sở hữu năm 2002 tăng so với năm 2001 là 187.879.893 đ tương ứng tăng 6,6%. Nhưng tỷ trọng cơ cấu vốn nguồn vốn chủ sở hữu năm 2001 lại giảm so với năm 2000 về số tuyệt đối nguồn vốn chủ sở hữu năm 2000 hơn năm 2001 là 40.610.542 đ, năm 2002 trong cơ cấu vốn, tỉ trọng nguồn vốn chủ sở hữu bằng với năm 2001nhưng về số tuyệt đối năm 2002 tăng so với năm 2001 là 187.879.893 đ. Nợ phải trả năm 2002 tăng so với năm 2001 là 623.826.439 đ, tăng so với năm 2001 là 7,63%. Thông qua những phân tích trên ta thấy rằng doanh nghiệp đã tăng cường chiếm dụng vốn, xét trong kết quả kinh doanh thì lợi nhuận hoạt động kinh doanh là dương tức là có lãi như vậy ta có thể kết luận rằng việc tăng cường chiếm dụng vốn của doanh nghiệp là có thể chấp nhận được. Tài sản cố định mà doanh nghiệp mua đều bằng nguồn vốn của mình do đó ta có thể thấy khả năng tài chính của doanh nghiệp vẫn đảm bảo. 8. Chiến lược và kế hoạch kinh doanh Một doanh nghiệp muốn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì vấn đề được đặt ra là cần phải có được chiến lược và kế hoạch kinh doanh cụ thể, từ đó có hướng phấn đấu. Nhưng để đặt ra được chiến lược kinh doanh hợp lý cần có những căn cứ để xây dựng sao cho phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của doanh nghiệp. Vậy những căn cứ để xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty CB&KD than Hà Nội là gì?. Việc xác định mục tiêu kinh doanh của công ty là hết sức quan trọng, bởi nó cho những nhà hoạch định chiến lược biết họ cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó. Với Công ty KD&CB than Hà Nội mục tiêu kinh doanh là: Mở rộng thị trường: Chuyển sang cơ chế thị trường Công ty cần phải tự tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm, muốn cho sản lượng tiêu thụ được cao thì phải có thị trường rộng lớn. Mục tiêu quan trọng của Công ty than Hà Nội là chiếm lĩnh những thị trường tiêu thụ than lớn như: khu vực Hà Nội, những doanh nghiệp sản xuất Công nghiệp sử dụng than làm chất đốt, những làng nghề thủ công như: Gốm bát tràng, ... Đồng thời chiếm lĩnh những thị trường tiềm năng: cũng có thể tại một số thị trường hiện tại chưa tiêu thụ nhiều sản phẩm của công ty nhưng trong thời gian tới thị trường đó sẽ tiêu thụ nhiều sản phẩm, Công ty cần phải xâm nhập dần vào thị trường đó làm cho người tiêu dùng có thói quen tiêu dùng sản phẩm của công ty. Tối đa hoá lợi nhuận: Công ty than Hà Nội thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn do Công ty CB&KD than Miền Bắc giao, do vậy để đảm bảo cho cuộc sống của CBCNV của Công ty thì mục tiêu quan trọng là phải tối đa hoá lợi nhuận. Tăng sản lượng tiêu thụ: Công ty cần tăng sản lượng tiêu thụ để có thể dần dần gây ảnh hưởng tới thị trường tiêu thụ sản phẩm than, gây được uy tín trong thị trường. Giải quyết hàng tồn kho: Đặc điểm của kinh doanh và chế biến than đó là cần phải có một lượng hàng nhất định trong kho để có thể đáp ứng yêu cầu của khách._. hàng kịp thời. Tuy nhiên, cần phải giảm được lượng hàng tồn kho để tránh được sự giảm giá, kém phẩm chất than. 9. Hoạt động Marketing. Chìa khoá để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của doanh nghiệp là doanh nghiệp phải xác định đúng những nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu từ đó tìm mọi cách đảm bảo sự thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng những phương thức có ưu thế hơn so với đối thu cạnh tranh. Để làm được những điều đó thì cần phải tìm hiểu những công việc của hoạt động Marketting. Trong phạm vi giới hạn của bài viết tác giả xin giới thiệu những hoạt động cơ bản của công tác Marketing tại Công ty KD&CB than Hà Nội. Tổ chức vận chuyển. Thời gian giao hàng và cước phí vận chuyển là một trong những vấn đề cần phải xem xét trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm. Muốn nâng cao uy tín trên thương trường trước tiên Công ty cần phải giao hàng đúng hẹn theo hợp đồng. Vì vậy Công ty KD&CB than Hà Nội luôn giữ mối quan hệ mật thiết với các chủ phương tiện, so sánh cước phí của các chủ phương tiện khác nhau để tìm phương thức vận tải hữu hiệu nhất. Đối với những khách hàng ở những nơi không có phương tiện giao thông đường sắt và đường thuỷ hay những khách hàng mua với số lượng nhỏ thì công ty áp dụng phương án vận tải bằng đường bộ, chấp nhận chi phí vận tải bỏ ra cao hơn. Mức chi phí vận chuyển mà công ty áp dụng đối với đường sắt là từ 40 - 45 nghìn đồng/ tấn, còn đối với phương tiện vận tải đường bộ từ 50 - 55 nghìn đồng/ tấn hoặc có cao hơn một chút tuỳ thuộc vào địa điểm giao hàng. 9.2. Các chính sách chủ yếu. a. Chính sách giá cả. Các công ty muốn đứng vững trên thị trường cần phải xác định mức giá hợp lý để có thể thu hút được khách hàng. Ngoài vấn đề chất lượng, Giá bán cũng quyết định khách hàng có mua sản phẩm của công ty hay không. Để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường thì việc giảm giá bằng cách hợp lý hoá các khâu của quá trình chế biến, kinh doanh từ đó có thể tiết kiệm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Công ty luôn cố gắng giảm giá cho khách hàng tiêu thụ với số lượng lớn. Hiện nay công ty đang áp dụng một số chính sách ưu đãi nhằm tạo sự hấp dẫn, thu hút khách hàng, khuyến khích khách hàng tập trung mua than của công ty với khối lượng lớn. Cụ thể: Đối với khách hàng tiêu thụ than có khối lượng lớn trên 1000tấn/ năm công ty giảm gia 2000đ/tấn giá bán tại thời điểm giao hàng. Nếu khách hoàn thành tiến độ tiêu thụ theo hợp động thì công ty khuyến mãi 1% giá trị lô hàng lấy trong đợt đó. Đối với khách hàng tiêu thụ than của công ty lần đầu thì căn cứ vào sản lượng tiêu thụ, nếu khách tiêu thụ từ 500 tẩn trở lên thì công ty giảm giá 1000đ/ tấn so với giá tại thời điểm giao hàng. Quảng cáo và giới thiệu sản phẩm. Chuyển sang cơ chế thị trường các doanh nghiệp tăng cường quảng bá sản phẩm. Công ty KD&CB than Hà Nội cũng trong guồng quay đó, Công ty thường xuyên có cán bộ nghiệp vụ tới giới thiệu sản phẩm tới những doanh nghiệp có sử dụng sản phẩm than, hoặc đưa nhân viên về những làng nghề truyền thống như: gốm Bát tràng để giới thiệu sản phẩm, hoặc đến giới thiêu sản phẩm với những chủ lò sản xuất gạch,... Công tác thanh toán. Hầu hết các công ty phải lựa chọn cho mình một hay nhiều phương thức thanh toán thích hợp cho khách hàng mua sản phẩm cũng như có lợi cho công ty vẫn đảm bảo đủ vốn để hoạt động sản xuất kinh doanh bình thường. Cũng nhờ có sự phát triển của hệ thống tài chính - ngân hàng mà công tác thanh toán ở doanh nghiệp hiện nay được thực hiện rất đơn giản và thuận tiện cho khách hàng. Có nhiều phương thức thanh toán giữa công ty với khách hàng là các doanh nghiệp ,với khách hàng là người tiêu dùng cá nhân. Những phương thức đó là: Thanh toán bằng tiền mặt: là phương thức thanh toán phổ biến thường được sử dụng để tính toán cho những đơn hàng có giá trị nhỏ. Thanh toán bằng chuyển khoản, séc ,hối phiếu: là phương thức thanh toán cho nhau thông qua hệ thống tài khoản tại các ngân hàng. Đây là phương thức thanh toán hiện đại được sử dụng phổ biến trong công tác thanh toán hiện nay. Đánh giá chung về tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội: Với sự cố gắng của tất cả các thành viên trong Công ty về mặt tài chính trong ba năm trở lại đây lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh đều tăng, đó là điều kiện tích cực để đầu tư vào chiều sâu. Công ty đã luôn chú trọng đến công tác tài chính kế toán thống kê, kiểm toán nội bộ, đã xây dựng được nề nếp, ý thức chấp hành chế độ, chính sách, qui định của nhà nước, của tổng công ty về công tác tài chính kế toán thống kê. Từ đó công tác tài chính kế toán đã đảm bảo được những yêu cầu đặt ra, tài sản tiền vốn được bảo toàn, không có công nợ khó đòi, công tác thu chi tài chính không có sai phạm pháp luật, cán bộ đã tham mưu cho lãnh đạo công ty trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật, tuy mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận được đặt ra nhưng không có nghĩa là Công ty đạt mục tiêu đó bằng mọi cách vượt qua những chuẩn mực đạo đức kinh doanh. Công ty đã có biện pháp tích cực để giảm chi phí, giảm tối đa công nợ hàng bán giám sát chặt chẽ công nợ hàng tháng, hàng quý và có kế hoạch điều hành thu hồi công nợ đối với từng khách hàng. Công tác báo cáo quyết toán, báo cáo thống kê, thông tin đảm bảo chính xác kịp thời và thực hiện đúng theo các quy định của nhà nước, Tổng công ty về mẫu biểu, thời gian nộp báo cáo. Do đặc điểm của loại hình chế biến và kinh doanh than là phải quan trọng công tác an toàn lao động, phòng chống bão lụt, phòng cháy chữa cháy: Công ty dã triển khai thực hiện tốt các công tác về an toàn lao động, phòng chống bão lụt và phòng cháy chữa cháy. Ngay từ đầu năm Công ty đã có đủ phương án kịp thời và đã tiến hành phổ viến và kiểm tra an toàn lao động cho CBCNV, tất cả các nơi làm việctừ kho than đến các phân xưởng đều có nội qui, quy trình vận hành máy móc thiết bị, công tác nhập xuất than qua kho, bốc xếp than. Trong ba năm 2000, 2001, 2002 toàn công ty không để xảy ra một tai nạn nào, không có vụ cháy nổ nào, không có thiệt hại do boã lụt, đảm bảo an toàn hàng hoá, kho tàng, nhà cửa người... Tiền lương là giá trị lao động của lao động của người lao động: nó không những là nguồn thu nhập chủ yếu để tái tạo sức lao động mà còn để người lao động làm nghĩa làm nghĩa vụ nuôi gia đình, chăm sóc cha mẹ, con cái, làm nghĩa vụ với xã hội và hơn nữa là tích luỹ để lo cho tương lai. Do đó tiền lương còn là cơ sở để người lao động thể hiện trách nhiệm, nhân cách và vị trí xã hội của mình trong Công ty. Khi tiền lương và phân phối được tiến hành công bằng sẽ thúc đầy người lao động tích cực cống hiến cho Công ty. Trong kinh doanh thì việc phải hoàn thành kế hoạch cấp trên giao kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn được vốn, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước là nhiệm vụ quan trọng. Song việc quan tâm đến đời sống của CBCNV cũng là một nhiệm vụ mà Công ty luôn xác định là phải đảm bảo công ăn việc làm và nâng dần thu nghập cho CBCNV. Công ty đã ban hành quy chế trả lương kịp thời và phù hợp theo nguyên tắc trả lương theo hiệu quả kinh doanh có tỷ lệ khuyến khích cho những người, tập thể có thành tích thực hiện vượt mức giao khoán. Do vậy, mức lương bình quan tháng của CBCNV đã được nâng lên từ 1.050.000 đồng/người /tháng năm 2001 lên 1.250.000 đồng/người /tháng năm 2002. Ngoài tiền lương công ty thực hiện tốt chế độ ăn giữa ca, và các chế độ chính sách khác của nhà nước đối với người lao động. Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho CBCNV từ đó phát hiện bệnh tật và có các biện pháp tổ chức nghỉ ngơi, điều dưỡng, hỗ trợ vật chất để CBCNV yếu tăng cường sức khoẻ và điều trị kịp thời. Các quy định, cơ chế quản lý được nghiên cứu, ban hành và tổ chức thực hiện đúng với chế độ chính sách của đảng và nhà nước, quy chế của tổng công ty và phù hợp với điều kiện cụ thể của công ty, quy định rõ quyền lợi và trách nhiệm vủa từng người ở từng cương vị công tác. Trước khi triển khai thực hiện, các biện pháp quản lý đều được phổ biến quán triệt cho CBCNV. Tổ chức sát sao việc thực hiện các quy định đã ban hành; khen thưởng kịp thời các cá nhân, tập thể thực hiện tốt, phát hiện và có biện pháp ngăn chặn kịp thời; kiên quyết sử lý cá nhân, tập thể có vi phạm. Do vậy trong năm qua toàn công ty quản lý tốt tiền, hàng; không có vụ việc tham nhũng, tiêu cực nào xảy ra. Ngoài ra công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ cũng được Công ty quan tâm thường xuyên, nhằm đào tạo nâng cao trình độ nhận thức kinh doanh phải luôn gắn với pháp luật, gắn với thực tế. Công ty đã đảm bảo cử đầy đủ cán bộ đi học các lớp do tổng công ty mở học theo các chuyên để: Đọc và kiểm tra báo cáo tài chính để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và nâng cao nghiệp vụ kế toán trạm. Công ty đã thực hiện tốt công tác quản lý cán bộ cụ thể như sau: Việc bổ nhiệm cán bộ đều có thời hạn và căn cứ vào quy hoạch, tiêu chuẩn về năng lực, trình độ, tuổi đời và kiểm tra sức khoẻ trước khi bổ nhiệm. Tăng cường lấy phiếu thăm dò trước khi bổ nhiệm cán bộ. Đã triển khai đánh giá, nhận xét cán bộ hàng năm theo quy chế quản lý cán bộ. III..Quản lí chất lượng. Quản lý chất lượng là hệ thống các hoạt động, các biện pháp (hành chính, tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tâm lý). Quản lý chất lượng là nhiệm vụ của tất cả mọi người, mọi thành viên trong Doanh nghiệp, là trách nhiệm của tất cả các cấp, nhưng phải được lãnh đạo cao nhất chỉ đạo. Muốn cho sản phẩm có được chỗ đứng trên thị trường thì hoạt động quản lý chất lượng phải tốt. Như vậy ta cùng tìm hiểu thực tiễn hoạt động quản lý chất lượng tại Công ty KD&CB than Hà Nội. Cơ cấu của bộ máy quản lý chất lượng. Công ty KD&CB than Hà Nội thực hiện tổ chức cơ cấu của bộ máy quản lý chất lượng như sau: Giám đốc Các phó giám đốc Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán Ban KCS Các trạm KD&CB than Sự tương tác giữa các quá trình: Phê duyệt Tạo sản phẩm Quản lý nguồn lực Trách nhiệm của lãnh đạo Yêu cầu của khách hàng + (-) Đo lường, phân tích, cải tiến Chú thích: Dòng thông tin. Hoạt động gia tăng giá trị (-) Không phê duyệt (+) Phê duyệt Nguồn: phòng kế hoạch kinh doanh. Ta thấy trong sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý chất lượng của công ty gồm tất cả các phòng, và ban KCS nằm dưới sự quản lý của phòng kế hoạch kinh doanh. Theo đánh giá của ban lãnh đạo Công ty tất cả các phòng ban đều tham gia vào quản lý chất lượng, bởi chất lượng được hình thành ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh, chức năng của từng phòng ban ta đã nêu ở phần II, trong phần này ta đi sâu vào tìm hiểu nhiệm vụ, chức năng của ban KCS: Ban KCS: quản lý chất lượng than đầu vào, chất lượng than thành phẩm và sản phẩm do Công ty chế biến. Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty. Hệ thống quản lý chất lượng là tổ chức, là công cụ, là phương tiện để thực hiện mục tiêu và các chức năng quản lý chất lượng. Hệ thống chất lượng yêu cầu phải có hệ thống văn bản như sau: Các công bố dạng văn bản về chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng Sổ tay chất lượng. Các thủ tục dạng văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn này. Các tài liệu cần có của tổ chức để đảm bảo việc lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm soát có hiệu lực quá trình. Đối chiếu với các yêu cầu trên tại Công ty KD&CB than Hà Nội: ban lãnh đạo Công ty đã tuyên truyền sâu rộng trong nhân viên là phục vụ tốt nhất yêu cầu của khách hàng, khi khách đến giao dịch sẽ thấy có khẩu hiệu đó được gián trên tường tại phòng giao dịch của công ty. Nhìn chung những thành tựu đạt được trong hoạt động quản lý chất lượng tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội: Công ty đã thực hiện đầy đủ những quy định trong phân loại than theo tiêu chuẩn than Việt Nam, đảm bảo trung thực trong việc phân loại than ta có thể lấy ví dụ: cũng là loại than cục 2a nhưng đặc điểm kinh tế kỹ thuật của than cục 2a được khai thác ở Núi Hồng khác với than được hai thác ở Mạo Khê ( Ta có thể tham khảo ở mục chỉ tiêu chất lượng). Công ty đã đảm bảo chất lượng trong khâu giao hàng: khi khách hàng đặt mua hàng tại Công ty loại than nào thì Công ty thực hiện giao hàng theo đúng loại than đó. Trong khâu bảo quản than tại các trạm Công ty có những kho đảm bảo độ thoáng tránh để than giảm phẩm cấp chất lượng. Những kho chứa than có những quy định riêng: than cục được chứa ở loại kho khác với kho chứa than cám hoặc kho chứa than chế biến. Trong quản lý chất lượng Công ty đã tăng cường cung cấp những dịch vụ kèm theo sản phẩm: khi khách hàng có những thắc mắc về sản phẩm Công ty cố gắng cử cán bộ giải đáp thắc mắc của khách hàng trong thời gian nhanh nhất. Nếu khách hàng đến mua hàng tại Công ty chưa hiểu hết những đặc tính của sản phẩm cán bộ công ty sẵn sàng hướng dẫn những thuộc tính kỹ thuật của từng loại than ví dụ như: độ tro khô, độ ẩm toàn phần, chất bốc khô, lưu huỳnh chung khô, trị số toả nhiệt. Các chức năng cơ bản của quản lý chất lượng như: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng kiểm tra, kiểm soát, chức năng kích thích, chức năng điều chỉnh, điều hoà, phối hợp thì Công ty đã thực hiện khá tốt chức năng kiểm tra, kiểm soát. Công ty tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng như yêu cầu, có sự so sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sai lệch. Chức năng kích thích cũng được Công ty thực hiện tốt: Công ty có áp dụng chế độ thưởng phạt về chất lượng đối với người lao động ví dụ: bất kì ai có sáng kiến trong việc hoàn thiện sản phẩm đều được lãnh đạo biểu dương khen thưởng kịp thời. Và những thành tích đó sẽ được ghi nhận vào thành tích cuối năm của từng người và có biểu dương những cá nhân xuất sắc trong việc đóng góp ý kiến cải tiến chất lượng của Công ty vào cuối năm. Công ty tiến hành các biện pháp kinh tế, tổ chức, kỹ thuật, chính trị, tư tưởng, hành chính nhằm thực hiện kế hoạch đã định. Vào ngày truyền thống của Công ty ban lãnh đạo thường tuyên truyền rõ mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty, đồng thời Công ty giao cho trưởng phòng soạn thảo rõ bản mô tả công việc cho từng thành viên từ đó mỗi thành viên ý thức được công việc mình phải làm. Công ty tổ chức tốt chương trình đào tạo và giáo dục cần thiết đối với những người thực hiện kế hoạch mỗi khi có những thay đổi về chính sách quản lý của nhà nước hay tổng công ty. Mọi thành viên trong Công ty đều cố gắng làm tốt công việc được giao. Phần II: Tình hình thực hiện văn hoá chất lượng tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội Khái niệm văn hoá. Cho đến nay khái niệm Văn hoá đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới và trong nước đề cập. Cùng với thời gian khái niệm văn hoá ngày càng được mở rộng phạm vi ý nghĩa. Với góc nhìn, cách tiếp cận và ý kiến khác nhau trên từng lĩnh vực nên văn hoá có rất nhiều định nghĩa. Có thể nói văn hoá là một thuật ngữ đa nghĩa, được xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau. Văn hoá có mặt trong hoạt động của con người, điều đó có nghĩa là trong hoạt động xã hội của con người đều có khía cạnh văn hoá của nó. Nói đến văn hoá là nói đến cái gắn bó mật thiết, sâu sắc, máu thịt với con người mà nếu thiếu nó, cuộc sống con người trở nên vô nghĩa và mất phương hướng. Như vậy văn hóa thấm sâu vào mọi lĩnh vực hoạt dộng của con người, biểu hiện trình độ của xã hội, văn minh của xã hội, văn hiến của quốc gia. Người viết: "vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn hoá, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hoá. Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn". Với Công ty KD &CB than Hà Nội văn hoá thấm sâu vào hành động, cách nghĩ của mỗi thành viên, mọi người trong công ty có ý thức trong việc xây dựng một nền văn hoá riêng, muốn xây dựng được một nền văn hoá tốt với doanh nghiệp thì trước tiên mọi thành viên trong công ty đã nhận thức được rằng từng cá nhân cũng phải xây dựng được cho mình một nét văn hoá riêng, đó là một điều rất đáng quý tại Công ty KD&CB than Hà Nội. Theo tác giả bài viết với tầm bao quát lớn, phải thấy văn hoá là đổi mới, đổ mới là văn hoá. Nói một cách hình tượng, đổi mới phải bắt nguồn và bắt rễ từ mảnh đất văn hoá, truyền thống văn hoá dân tộc, tinh hoa văn hoá của thời đại, bài học của thực tiễn... Từ mảnh đất văn hoá đó, sự nghiệp đổ mới bao quát mọi ngày càng mở rộng và phát triển theo chiều cao và bề sâu, như vậy sự nghiệp đổi mới sẽ là vườn hoa trái đa dạng vô cùng". Theo C.Mác và Ph.Anghen và cho rằng lao động sáng tạo là cội nguồn, khởi điểm của văn hoá. Từ đó ông đi đến định nghĩa về văn hoá như sau: "Văn hoá là toàn bộ sáng tạo của con người, tích luỹ lại trong quá trình hoạt động thực tiễn - xã hội, được đúc kết thành hệ thống giá trị và chuẩn mực xã hội, biểu hiện thông qua vốn di sản văn hoá và hệ thống ứng xử văn hoá của cộng đồng người. Hệ giá trị xã hội là một thành tố cốt lõi làm nên bản sắc riêng của một cộng đồng xã hội, nó có khả năng chi phối đời sống tâm lý và mọi hoạt động của những con người sống trong cộng đồng doanh nghiệp ấy". Văn hoá là một khái niệm liên quan chặt chẽ đến con người, là sự phát huy các năng lực bản chất con người, nên văn hoá có mặt ở bất cứ hoạt động nào của con người, dù đó là những hoạt động trên các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội hay cách cư xử, giao tiếp... thậm chí cả trong công tác xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Khái niệm văn hoá hay bị đồng nhất với khái niệm học vấn và khái niệm văn minh. Sự đồng nhất này được biểu hiện rất rõ trong cuộc sống hàng ngày và trong các văn bản pháp quy. Giữa văn hoá và học vấn có sự giống nhau và khác nhau nhất định. Trình độ học vấn có thể là chìa khoá để mở mang trí tuệ và tâm hồn, nghĩa là có thể vươn tới trình độ văn hoá. Nhưng đó mới chỉ là điều kiện, là khả năng. Trong thực tế vẫn tồn tại hiện tượngcó người đạt trình độ văn hoá cao, nhưng trong lối sống, cách cư xử vẫn bị coi là thiếu văn hoá nếu anh ta sống tha hoá, thiếu tình người,... Văn minh đồng nghĩa với văn hoá khi người ta so sánh văn minh với bạo tàn. Nhưng thực tế, văn minh được dùng để chỉ trình độ phát triển của một xã hội, cộng đồng nào đó trong một thời điểm lịch sử nhất định như văn minh nông nghiệp... Như vậy văn hoá là toàn bộ đời sống tinh thần của con người và xã hội; là sự tổng hoà của con người và xã hội; là sự tổng hoà của mọi giá trị tinh thần do con người tạo ra. Môi trường tự nhiên là cái nôi đầu tiên nuôi sống con người, thì văn hoá là cái nôi thứ hai, môi trường thứ hai để con người sinh ra và lớn lên. Môi trường văn hoá đóng vai trò cực kỳ quan trọng và tác động trực tiếp tới việc hình thành nhân cách, đạo đức, lối sống, lương tâm, trí tuệ, khả năng phát huy sáng tạo... của con người. Như vậy, văn hoá có một số nội dung cơ bản sau đây: Văn hoá là thuộc tính bản chất của con người, chỉ có ở loài người và do con người sinh ra. Văn hoá là dấu hiệu chỉ đặc điểm nhân văn của con người, nó hiện diện trong tất cả các mối quan hệ, trong hoạt động và trong sản phẩm của con người. Đối với một cộng đồng xã hội, văn hoá thường thể hiện ra như một lối sống, một kiểu ứng xử riêng biệt và tương đối ổn định; được di truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác. Yếu tố cốt lõi của văn hoá một cộng đồng người là hệ giá trị và chuẩn mực xã hội, thể hiện như là bản sắc của cộng đồng, nó có chức năng điều tiết hành vi của các thành viên, tạo nên sự thống nhất hành động trong cộng đồng xã hội ấy. Văn hoá là một hệ thống được định hình và phát triển trong quá trình lịch sử, bao gồm nhiều yếu tố hợp thành như hệ giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các chuẩn mực xã hội; nó mang tính ổn định bển vững và có khả năng di truyền qua nhiều thế hệ; " là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội". Tóm lại, văn hoá là toàn bộ sáng tạo của con người, là những biểu hiện cơ bản của con người trong quá trình sinh tồn và phát triển, văn hoá là thuộc tính của con người, là làm cho cuộc sống của con người trỏ nên tốt đẹp hơn. Văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là sức mạnh cốt lõi, là cội nguồn của con người snág tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, là lối sống, kiểu ứng xử và hành động của con người cùng với hệ thống các giá trị của cộng đồng người, mà hạt nhân là các giá trị chân - thiện - mỹ. Do đó, chức năng giáo dục là chức năng lớn nhất, bao trùm nhất của văn hoá. Đó chính là việc định hướng xã hội, hướng lý tưởng, đạo đức và hành vi của con người vào điều hay, lẽ phải, theo đúng chuẩn mực xã hội. Mỗi một doanh nghiệp như một cộng đồng xã hội thu nhỏ nó cũng bao gồm nhiều mối quan hệ, chính vì vậy những vấn đề của văn hoá xã hội thì trong doanh nghiệp cũng bao gồm những vấn đề đó. Trong Công ty Kinh Doanh và Chế Biến than Hà Nội mọi thành viên cần phải tạo cho mình một nét văn hoá riêng, cùng nhau tạo nên một nền văn hoá riêng biệt khác với những doanh nghiệp khác, mọi thành viên đều cố gắng có những "hành động đẹp" trong công việc hàng ngày. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng. Nếu như với nền kinh tế của nước ta vào những năm trước đây thì nhu cầu của con người chỉ dừng lại ở mức ăn no, mặc ấm thì ngày nay nhu cầu của con người phải là ăn ngon mặc đẹp do vậy chất nhu cầu vấn đề chất lượng sản phẩm được đưa ra ngày càng cấp thiết. Nhưng vấn đề chất lượng sản phẩm được nhìn nhận dưới nhiều góc độ, có thể là dưới góc độ nhà quản lý, người sản xuất và người tiêu dùng,... Mỗi doanh nghiệp để có được vị trí, thương hiệu trên thương trường vấn đề đặt ra là doanh nghiệp cần có một nền văn hoá chất lượng tốt. Như vậy để có thể tìm hiểu được về văn hoá chất lượng được thực hiện như thế nào tại Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội vấn đế đặt ra đối với tác giả bài viết đó là quan niệm của tác giả về vấn đề văn hoá chất lượng tại công ty và thực tế vấn đề văn hoá chất lượng đã được thực hiện ở Công ty ra sao. Vấn đề đặt ra là để có thể hiểu được thế nào là văn hoá chất lượng thì cần phải hiểu được thế nào là chất lượng. Trong nền kinh tế thị trường có nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng sản phẩm. Những khái niệm chất lượng này gắn bó chặt chẽ với các yếu tố cơ bản của thị trường như nhu cầu, cạnh tranh, giá cả,... Có thể gọi chúng dưới một nhóm chung là quan niệm "chất lượng theo thị trường". Xuất phát từ người tiêu dùng, chất lượng được định nghĩa là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng. Để doanh nghiệp có thể tồn tại được trên thị trường thì vấn đề trước tiên là sản phẩm phải tiêu thụ được, vào thời kỳ nhà nước ta quản lý kinh tế theo chế độ kế hoạch hoá tập trung công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội nhận chỉ tiêu của cấp trên có sẵn nơi tiêu thụ, có sẵn nguồn hàng để cung cấp, do vậy ta có thể nói rằng vấn đề tìm kiếm thị trường là chưa được phát triển, nhưng ngày nay với quy chế quản lý kinh tế của nhà nước ta thay đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, thì vấn đề đặt ra với công ty đó là làm sao phải tìm được khách hàng tiêu thụ sản phẩm ổn định và tìm được nơi cung cấp hàng trung thành và giá hạ, điều đó buộc mọi thành viên trong công ty từ người quản lý đến những người trực tiếp sản xuất cần phải có trách nhiệm với công việc mình đang làm. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong mọi khâu của quá trình sản xuất. Ngày nay người ta thường nói đến chất lượng tổng hợp bao gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ sau khi bán và chi phí bỏ ra để đạt được mức chất lượng đó. Quan niệm này đặt chất lượng sản phẩm trong mối quan hệ chặt chẽ với chất lượng của dịch vụ, chất lượng các điều kiện giao hàng và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực. Nhất là với đặc điểm sản phẩm của công ty là than, chất đốt rẻ tiền. Đặc điểm sản phẩm của công ty là sản phẩm qua sàng tuyển và sản phẩm qua chế biến. Mặc dù là chất đốt rẻ tiền nhưng với nhu cầu của con người ngày càng cao do vậy yêu cầu của khách hàng ngày càng khắt khe. Hơn nữa thị trường tiêu thụ than cũng hết sức phức tạp đối thủ cạnh tranh của công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội cũng rất nhiều ngoài những công ty trực thuộc tổng công ty Than còn có các doanh nghiệp tư nhân buôn bán than trôi nổi trên thị trường, các doanh nghiệp tư nhân này có những lợi thế nhất định đó là cơ chế quản lý linh hoạt, có thể mua than qua khai thác trái phép do đó có giá thành hạ hơn. Từ những vấn đề nêu trên để hiểu thế nào là chất lượng sản phẩm cũng rất quan trọng để từ đó có được một nền văn hoá chất lượng tốt tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội. Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường thường nói đến chất lượng tổng hợp bao gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ sau khi bán và chi phí bỏ ra để có được mức chất lượng đó. Với sự phát triển của kinh tế thị trường và sự phát triển của khoa học kỹ thuật như ngày nay, nói chung sản phẩm của các doanh nghiệp trong nghành sản xuất than có mặt bằng chất lượng là như nhau theo quy định của nghành vấn đề đặt ra đối với chất lượng sản phẩm đó là dịch vụ đi kèm . Với công ty KD&CB than Hà Nội sản phẩm của công ty tuân theo quy định của nghành than lợi thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong nghành đó là thời gian giao hàng đúng hẹn, cơ chế thanh toán linh hoạt, khả năng chăm sóc khách hàng sau khi mua là tốt, ngoài ra đó còn là thái độ phục vụ của nhân viên trong doanh nghiệp đối với khách hàng. Tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội vấn đề con người được đánh giá là trọng tâm của mọi hoạt động bởi theo quan điểm của những người quản lý tại công ty thì chỉ khi nào có được một đội ngũ những người lao động có ý thức với công việc mình đang làm và sẵn sàng đóng góp công sức của mình vào công việc chung. Vào đầu quý công ty thường có những buổi tổng kết kết quả kinh doanh và hướng trọng tâm nhiệm vụ của từng bộ phận trong thời gian sắp tới, hướng tới đào tạo nhân viên có ý thức trách nhiệm trong công việc. Theo lãnh đạo của công ty thì chất lượng sản phẩm được hình thành ở mọi khâu của quá trình sản xuất, quá trình tạo nên chất lượng sản phẩm không chỉ dừng lại ở khâu giao hàng cho khách mà nó còn được hình thành ngay cả sau khi giao hàng cho khách, hoạt động chăm sóc khách hàng sau bán là một yếu tố rất quan trọng bởi đây cũng chính là một trong những ưu điểm của công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội. Đặc điểm về khách hàng tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội đó là khách hàng tiêu thụ với số lượng lớn, những doanh nghiệp công nghiệp, làm sao giữ được khách hàng trung thành đó là điều rất quan trọng với công ty. Thông qua quá trình nghiên cứu thực tế tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội tác giả bài viết có tổng kết và đưa đưa ra bảng chỉ tiêu đánh giá chất lượng than tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội, thông qua đây ta có thể tiếp cận tốt hơn về văn hoá chất lượng tại một công ty kinh doanh và chế biến than Bảng 12: chỉ tiêu đánh giá chất lượng than TT Chỉ tiêu Không thoả mãn Thoả mãn Rất thoả mãn 1 Trị số toả nhiệt 2 Lưu huỳnh chung khô 3 Độ ẩm toàn phần 4 Cỡ hạt 5 Tỷ lệ dưới cỡ khi giao nhận 6 Tỷ lệ tạp chất 7 Độ tro khô 8 Tỷ lệ các chất độc hại 9 Tính thẩm mỹ của than chế biến 10 Đảm bảo của khâu vận chuyển 11 Mức hao phí nguyên liệu trên một đvsp 12 Mức độ đảm bảo của kho bãi 13 Thời gian trả lời khiếu nại của khách hàng 14 Thực hiện đúng theo hợp đồng 15 Trình độ của nhân viên cung cấp dịch vụ 16 Sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm, thân thiện của nhân viên phục vụ 17 Sự sốt sắng sẵn sàng cung cấp dịch vụ của nhân viên 18 Lỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng 19 Thiết bị, phương tiện thiết bị phục vụ 20 Số lượng khách hàng thường xuyên của công ty 21 Số lượng khách hàng quan tâm đến sản phẩm của công ty 22 Tỉ lệ những khiếu nại của khách hàng được công ty trả lời trực tiếp Như vậy vấn đề chất lượng sản phẩm không chỉ dừng lại ở việc quan tâm đến phần cứng của sản phẩm mà với sự phát triển của nền kinh tế phần mềm của sản phẩm được đánh giá là lợi thế cạnh tranh quan trọng mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được. Sở dĩ tác giả bài viết khẳng định điều đó bởi vì những lí do như sau: Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật các doanh nghiệp trong nghành sản xuất sản phẩm có tính năng, tác dụng về cơ bản là giống nhau, vấn đề lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp còn lại là những thuộc tính vô hình, đó là thương hiệu của sản phẩm, đó là phần mềm của sản phẩm, chỉ có những thuộc tính vô hình của sản phẩm là các doanh nghiệp không thể bắt trước nhau được. Đặc biệt trong nghành sản xuất than nói chung các doanh nghiệp phải thực hiện phân loại và chế biến than theo quy định của nghành, vấn đề còn lại để tạo lợi thế cạnh tranh đó là uy tín, đó là những gì mà công ty cung cấp cho khách hàng sau bán hàng, với công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội thì đó là quá trình chăm sóc, theo dõi quá trình sử dụng sản phẩm, có sự hỗ trợ kịp thời về kỹ thuật khi khách hàng gặp khó khăn khi sử dụng sản phẩm, ngoài ra còn là sự quan tâm và lắng nghe ý kiến của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng, là sự quan tâm tới khách hàng, công ty thường xuyên thu thập thông tin về nhu cầu của khách hàng. Qua đó có thể tìm được hợp đồng tiêu thụ l Thông thường, các doanh nghiệp kinh doanh với mục đích lớn nhất là thu được lợi nhuận, để có thể tồn tại và mở rộng doanh nghiệp, nhưng một vấn đề đặt ra với rất nhiều doanh nghiệp hiện nay đặc biệt với những doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động như những công ty kinh doanh và chế biến than đó là không phải bằng mọi cách đạt được lợi nhuận mà bỏ qua lợi ích của người lao động. Điều đó đặt ra vấn đề cần hiểu như thế nào cho đúng về văn hoá chất lượng. Việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào việc tạo ra chất lượng. Đó là sứ mạng phát triển con người, đem lại sự giàu có, hạnh phúc cho mọi người, đem lại sự giàu có, hạnh phúc cho mọi người, sự phồn vinh và vững mạnh của đất nước, sự ._.h. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng bậc nhất, quyết định sự thành bại trong sản xuất kinh doanh. Quan hệ nội bộ tạo ra nội lực. Đó là nguyên nhân bên trong, nguyên nhân trực tiếp dẫn đến kết quả của mọi hoạt động. Vậy nên quan hệ nội bộ cần được xem xét trước tiên. Quan hệ này được hiểu theo 2 nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa hẹp. - Nghĩa hẹp được hiểu là các mối quan hệ trong nội bộ cơ quan Công ty và các đơn vị trực thuộc. - Nghĩa rộng được hiểu là các mối quan hệ mật thiết giữa Công ty với cấp trên và các tổ chức chính trị- xã hội trong toàn ngành ở những phạm vi có liên quan. Công ty chỉ như là bộ chỉ huy, còn các trạm trực thuộc mới là các đơn vị tác chiến, hợp chúng lại mới thành một đội quân hoàn chỉnh - Công ty CB & KD than Hà Nội - giám đốc là tổng chỉ huy. Công ty là nhân tố chủ yếu dẫn tới mọi thành bại trong sự nghiệp SXKD của mình. Song, sự lãnh đạo của cấp trên, sự tác động của các mối quan hệ xã hội rộng rãi trên địa bàn. Công ty hoạt động, cũng đóng vai trò hết sức to lớn và quan trọng. Những vấn đề chung trong công tác quản lý con người: Con người là một thực thể tự nhiên và xã hội, có tư tưởng, tình cảm, tính tình cho ai được. Nhưng tâm lý con người lại hoạt động theo quy luật chung. Nếu người chỉ huy nắm được những quy luật đó, vận dụng sự hiểu biết vào việc quản lý sử dụng con người, thì có thể thống nhất được họ thành một khối, tạo nên sức mạnh tập trung. Tâm lý chung của người lao động Việt Nam hiện nay là: Được tôn trọng, bình đẳng về nghĩa vụ quyền lợi, được dánh giá đúng về năng lực và hiệu quả công tác, được quan tâm đúng mức đến đời sống vật chất… Từ đó hình thành những nguyên tắc chung trong công tác quản lý sử dụng con người (hay còn gọi là chính sách nhân sự) sau đây: 1. Quản lý sử dụng con người với phương châm thành tâm, tín nhiệm: Để thực hiện tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty, việc quan trọng bậc nhất của giám đốc là làm sao cho tất cả CBCNV thấu suốt nhiệm vụ và ai cũng thật tâm mong muốn cho các mục tiêu đó trở thành hiện thực. Để làm việc đó, trước hết GĐ phải thực hiện tốt công tác quản lý sử dụng con người theo phương trâm thành tâm, tín nhiệm vì các lý do sau đây: Thành tâm, tín nhiệm làm cho ai cũng thấy mình có vai trò quan trọng đối với công việc chung của công ty nên hăng hái làm việc. Thành tâm, tín nhiệm làm cho mối quan hệ giữa GĐ và CBCNV trở nên gần gũi, dễ hiểu nhau. Khi đã "quân biết ý tướng, tướng hiểu lòng quân" thì việc khó mấy cũng trở nên dễ dàng. Lấy thành tâm, tín nhiệm để huy động trí tuệ tập thể. Khuyến khích mọi người tư duy sáng tạo, đóng góp ý kiến cho công việc chung. Trên cơ sở những ý kiến tập hợp được, GĐ - với tư cách của người có quyền quyết định tối cao đưa ra ý kiến kết luận cuối cùng. Cho nên, khi thảo luận công việc đặc biệt là những vấn đề chiến lược, phương án SXKD, tính toán hiệu quả sản xuất kinh doanh, cơ chế hoạt động càng có nhiều ý kiến đưa ra thì càng tốt, kể cả những ý kiến trái với ý kiến của GĐ. Như thế, mọi khía cạnh của vấn đề mới đều được xới lên, mổ xẻ, xem xét tới tận cùng. Tạo điều kiện cho GĐ suy xét toàn diện, đưa ra được quyết định đúng đắn, chính xác. Quản lý và sử dụng con người với phương châm thành tâm, tin tưởng sẽ tạo ra cho cán bộ công nhân viên lao động có khí thế, nhiệt tình, hăng say; có tinh thần trách nhiệm, ý thức xây dựng, năng động, sáng tạo và đạt hiệu quả rất cao. 2. Quan tâm và thực hiện công bằng lợi ích vật chất của người lao động. Quan tâm thích đáng đến lợi ích vật chất của người lao động có các tác dụng kích thích họ lao động tích cực và sáng tạo. Thực hiện công bằng quyền lợi trong CBCNV góp phần xây dựng lên khối đoàn kết thực sự trong công ty. Quan tâm và thực hiện công bằng lợi ích vật chất thể hiện tập trung nhất trong phân phối ăn chia. Đây là vấn đề rất phức tạp, hết sức nhạy cảm, thường là nguyên nhân xảy ra nhiều sự rắc rối trong doanh nghiệp do đó phân phối ăn chia phải hết sức thận trọng. Bảo đảm thật sự khách quan, công bằng, hợp lý, công khai rõ ràng. Mọi CBCNV đều biết rất rõ rằng nếu lãnh đạo không quyết việc phân phối thì họ sẽ chẳng có được quyền lợi, nếu lãnh đạo quyết dù đúng hay sai họ đều có quyền khoanh tay đứng ngoài cuộc. Việc thưởng, phạt (khen thưởng và kỷ luật - liên quan đến danh dự và lợi ích vật chất của người lao động) là đòn bẩy quan trọng để huy động tính tích cực của CBCNV. Trong khen thưởng và kỷ luật, cần phải bảo đảm sự công bằng và khách quan thì mới phát huy tác dụng; nếu không sẽ có tác động ngược lại. Như vậy việc quan tâm tới lợi ích vật chất của người lao động có tác động mạnh mẽ tới tư tưởng, tình cảm người lao động. Nếu thực hiện tốt sẽ có tác động kích thích lao động sáng tạo, đạt hiệu quả cao. Nếu thực hiện không tốt sẽ có tác dụng ngược lại. Đây là một vấn đề khoa học, hết sức phức tạp và nhạy cảm. 3. Chọn người nhiệm chức. Việc "chọn người nhiệm chức" là mấu chốt thành bại của sự nghiệp, nó đòi hỏi một trình độ học vấn uyên thâm mới thực hiện tốt được: Người chỉ huy có nghệ thuật dùng người cao cường thì mới nhìn thấy các thế năng khác nhau tiềm ẩn trong những con người khác nhau để xếp vào những vị trí thích hợp khác nhau, mà tạo nên sức mạnh ưu thế của tổ chức mình. Nếu người chỉ huy không phát hiện ra sở trường riêng của mỗi người mà xếp nhầm vị trí thì không phát huy được ưư điểm thậm chí có tác dụng ngược lại. Bố trí đề bạt người chỉ huy trong công ty cần dựa vào năng lực thực tế làm việc, hiệu quả công việc đó là điều quan trọng quyết định thành, bại trong kinh doanh. Với công ty KD & CB than Hà Nội - một doanh nghiệp Nhà nước - trong thời gian bao cấp vẫn chưa thực hiện tốt được vấn đề này vậy cần phải đưa ra những tiêu chuẩn trong công việc cụ thể với những người lãnh đạo. Để có được một nền văn hoá chất lượng tốt, vấn đề được đặt ra đó là cần có được một người lãnh đạo tốt, tức là có sự nhạy bén trong công việc, nắm bắt được tốt vần đề. Tư duy của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn tới phong cách làm việc của nhân viên. Tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội vấn đề này cần được chú trọng hơn. Phong cách lãnh đạo của người quản lý sẽ quyết định hiệu quả của công việc. Với sự phát triển của kinh tế thị trường mọi thông tin là rất quan trọng do vậy vấn đề người lãnh đạo cũng cần phải có một cơ chế quản lý nhân viên linh hoạt, vấn đề người lãnh đạo cần phải đưa ra đó là hiệu quả của công việc. Để xây dựng và luôn luôn duy trì được đội ngũ cán bộ có năng lực và phẩm chất tốt thì không những chỉ chăm lo tới số lượng những cán bộ đương chức, mà còn chú ý xây dựng đội ngũ cán bộ dự bị kế cận từng chức danh, để có nguồn cán bộ tốt sẵn sàng thay thế khi cần thiết. Việc làm này cần công khai hoá và giao việc để tập điều hành theo chức danh cán bộ dự kiến. Trong việc sử dụng cán bộ cần coi trọng tính kế thừa không thể đốt cháy giai đoạn để vừa tận dụng được những kinh nghiệm của những cán bộ đã từng trải, vừa phát huy được tính năng động, sáng tạo của số cán bộ trẻ. Đây là áp dụng quy luật tiếp thu và đào thải là một khoa học thực sự. 4. Một số phương pháp chuyên môn sử dụng trong công tác quản lý: Quản lý đơn vị bằng văn bản pháp lý: Nhà nước chỉ quản lý xã hội bằng luật. Ban giám đốc công ty than Hà Nội chỉ có thể quản lý tốt các trạm than bằng các văn bản pháp lý(điều lệ, quy định, quy chế,..). Để cho các văn bản đó thực sự có hiệu lực, phát huy tác dụng cần phải bảo đảm các yếu tố sau: Mọi quy định ban hành không được trái với quy định của nhà nước, quy định của cơ quan quản lý cấp trên, quy định của các cơ quan nhà nước có liên quan ở địa phương. Xây dựng văn hoá chất lượng Xây dựng tác phong làm việc, cách thức giao tiếp, không khí lao động, trao đổi thông tin chính trị - kinh tế - văn hoá… sao cho khoa học văn minh lịch sự… tất cả những điều đó tạo nên phong cách văn hoá chất lượng của công ty. Trình độ văn hoá chất lượng còn thể hiện qua việc bài trí trang thiết bị văn phòng tiện sử dụng mà có giá trị thẩm mỹ cao và luôn thoáng mát sạch sẽ; không lẫn lộn khu làm việc với khu giải trí vui chơi. Công văn gửi đi các nơi phải được soạn thảo và ban hành đúng thể thức, có chất lượng cao cả vè nội dung lẫn hình thức thể hiện. Điều này phản ánh khá tập trung trình độ văn hoá chất lượng của công ty. Một nội dung vừa là mục tiêu vừa là hiệu quả tạo đà hướng tới mục tiêu cao hơn. Đó là xây dựng ý thức tốt trong CBCNV. Xây dựng ý thức tốt, dần dần loại bỏ những thói quen không tốt ở mọi người là 2 mặt của một vấn đề, cần phải được tiến hành thường xuyên, bền bỉ trong thời gian dài. Bởi vì hành vi lần đầu như mạng nhện, hành vi lặp đi lặp lại đã thành thói quen thì như dây chão. Nếu không kiên trì, liên tục sửa chữa thì không thể xoá bỏ được những thói quen không tốt trong mỗi chúng ta. ý nghĩa của việc xây dựng văn hoá và phong cách công ty là: Tạo ra niềm tự hào, tự tin, thống nhất ý chí và hành động của tập thể CBCNV công ty, Do đó, lao động sẽ có năng suất và chất lượng cao. Giám đốc có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc xây đựng văn hoá, phong cách công ty; để lại bóng dáng, dấu ấn sâu đậm nhất trong đời sống tinh thần, tình cảm của CBCNV và những người có quan hệ thường xuyên tiếp xúc. III. Phương pháp và nghệ thuật ứng xử trong quan hệ với cấp trên và cấp dưới: 1. Phương pháp và nghệ thuật ứng xử trong quan hệ với cấp dưới: 1.1. Phương pháp mệnh lệnh trong công tác quản lý: Phương pháp chủ yếu sử dụng trong việc điều chỉnh quan hệ hành chính với cấp dưới là phương pháp mệnh lệnh. Mệnh lệnh là tín hiệu khởi đầu của mọi hoạt động. Mệnh lệnh của Giám đốc hoặc phó giám đốc ban hành thường có tác động đến sự vận hành của toàn Công ty. Nếu các mệnh lệnh đó không được cấp dưới thực thi, thì đó là biểu hiện của sự thiếu kỷ cương, sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động SXKD của Công ty. Kéo dài tình trạng này thì uy tín của Giám đốc hoặc phó Giám đốc sẽ bị suy giảm và hiệu lực chỉ huy sẽ không duy trì được nữa. Nếu mệnh lệnh của lãnh đạo hoàn toàn đúng, phù hợp với " lòng dân" thì họ vui mừng và sẵn sàng mang hết sức mình để góp phần vào việc biến mệnh lệnh đó thành hiện thực. Nhưng nếu mệnh lệnh đó là sai, hoặc mệnh lệnh đúng nhưng họ chưa nhận thức được; thì có thể một số người hoặc đơn vị có sự phản ứng; thì ta phải bình tĩnh xem xét; nếu sai thì sửa, nếu họ chưa hiểu thì giải thíchtrong phạm vi mức độ cho phép. Nhưng với hành vi chống đối có ý thức thì phải có thái độ nghiêm khắc. Sử dụng phương pháp mệnh lệnh một cách đúng đắn và hữu hiệu còn thể hiện tài năng và bản lĩnh của người lãnh đạo. Một giám đốc thực quyền, quyết đoán trong mọi công việc không sợ những lời bóng gió thì bản thân giám đốc phải thực sự là người có năng lực, có tư cách đàng hoàng, chuẩn mực. Ngoài ra, để mệnh lệnh của giám đốc phó giám đốc được thực thi nghiêm túc trong mọi trườnghợp thì phải xây dựng nội quy rõ ràng nhằm qui định và cụ thể hoá trình tự ban hành và thi hành mệnh lênh, với các bước cơ bản như sau: - Trước khi ra một quyết định quant trọng, hãy tháo luận một cách dân chủ; lãnh đạo phải biết thận trọng, lắng nghe ý kiến của cấp dưới; bình tĩnh nghiên cứu kĩ lưỡng những ý kiến khác nhau của họ, xem các ý kiến đó được xuất phát từ động cơ nào? Cái gì đúng? Cái gì sai? Có như vậy mới chọn lọc được những điều hay lẽ phải phục vụ cho công việc chung . Khi vấn đề đã được quyết định, thì tất cả mọi người trong doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành mệnh lệnh, phải hướng vào việc sản xuất kinh doanh của công ty. 1.2. Nghệ thuật ứng xử của giám đốc trong một số trường hợp đặc biệt: a. Khi gặp phải một số thử thách đặc biệt khó khăn: Trong công tác lãnh đạo, giám đốc thường phải xử lý nhiều quan hệ phức tap, có khi gặp phải những vấn đề hóc búa đặc biệt khó khăn mà chưa tìm được biện pháp nào khả dĩ có thể giải quyết tốt được. Trước những thử thách gay go đó, giám đốc phải hết sức bình tĩnh, tỏ rõ bản lĩnh vững vàng của mình, không một chút tỏ ra nao núng, chỉ nghĩ đến vai trò trụ cột của mình trước sự thành bại của doanh nghiệp, thì mới có thể tìm ra được kế sách để giải quyết; thậm chí chính vào thời điểm ngặt nghèo đó, ở một vị giám đốc bản lĩnh cao cường có thể xuất hiện những diệu kế làm đảo ngược vấn đề để"biến nguy thành an ", " biến bại thành thắng ". b. Trả lời trong cuộc đối thoại. Vấn đề quan trọng nhất đối với giám đốc là khi giải quyết công việc phải đặc biệt quan tâm đến luật pháp và chế độ. Đây là nhân tố quan trọng để vững tâm và tự tin khi trả lời chấp vấn. Để có ưu thế nhất khi bước vào bất kì một cuộc đối thoại nào kể cả những cuộc đối thoại bất lợi hoặc bản thân mình không muốn; thì giám đốc cũng phải hết sức bình tĩnh tỏ ý thiện cảm với họ. c. Khi mâu thuẫn nội bộ xảy ra trong doanh nghiệp Ngăn ngừa xảy ra mất đoàn kết, đặc biệt là hiện tượng gây bè phái để chia rẽ nội bộ là biện pháp tích cực nhất nhưng một khi chuyện đó đã xảy ra thì GĐ phải đích thân can thiệp để giải quyết ổn thoả, càng sớm càng tốt. Để có biện pháp giải quyết hiệu quả cao nhất, đương nhiên GĐ phải xem xét sự việc một cách thấu đáo, tìm đúng nguyên nhân gây ra tình trạng mất đoàn kết đó. Sự mất đoàn kết nội bộ thường do nhiều nguyên nhân gây ra, có nhiều đối tượng liên quan vì thế, GĐ cần phân loại nguyên nhân để tìm cách loại bỏ những nguyên nhân chính; phân loại đối tượng, có kết luận và xử lí chính xác, minh bạch, công bằng về những hành vi đúng, sai của các đối tượng trong vụ việc. Trường hợp xảy ra quan hệ căng thẳng giữa GĐ với cấp dưới thì GĐ phải thực sự khách quan đặt mình vào vị trí cấp dưới để xem xét sự việc. Nếu thấy mình có lỗi thì nhận lỗi điều này càng làm tăng uy tín của lãnh đạo trước toàn thể CBCNV. Nếu cấp dưới có lỗi thì gặp riêng phân tích giúp họ nhận ra sai lầm để sửa chữa với tinh thần thiện chí, bảo vệ tương lai cho họ; Không đem lòng trù dập, ức hiếp họ. d. Cần lưu ý các dạng cán bộ cấp dưới khi quan hệ. Tính cách của CBCNV rất đa dạng. Xong có thể phân chia thành mấy dạng sau: Cấp dưới thông minh hơn mình, đó là một điều may mắn đáng tự hào; Cấp dưới không biết tôn trọng, vị nể cấp trên; Cấp dưới coi thương cấp trên. Để sử dụng tốt những cán bộ cấp dưới có tư cách khác nhau nêu trên GĐ cần tìm hiểu kỹ từng con ngươì theo quan điểm biện chứng: không có con người hoàn toàn tốt và cũng không có con người hoàn toàn xấu. Từ nhận xét đúng đắn về mỗi cán bộ, GĐ có căn cứ để sử dụng và phát huy mặt tích cực, hạn chế và loại trừ mặt tiêu cực ở họ; nhằm phục vụ cho lợi ích chung của công ty. 2. Phương pháp và nghệ thuật quan hệ với cấp trên. Trong lãnh đạo sản xuất kinh doanh có những vấn đề thuộc quyền quyết định của cấp trên mà GĐ phải xin ý kiến trực tiếp. Muốn làm tốt việc này, GĐ cần phải nẵm một số nguyên tắc sau: Nội dung các vấn đề cần xin ý kiến phải được chuẩn bị chu đáo, thuyết trình phải mạch lạc chặt chẽ lôgíc và dễ hiểu. Chọn đúng người có khả năng ủng hộ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty để xin ý kiến; tìm hiểu tâm lý và tác phong làm việc của lãnh đạo cần gặp, để chọn thời điểm thích hợp đặt vấn đề và phương pháp thuyết trình phù hợp. Không nên xin ý kiến cấp trên về quá nhiều vấn đề trong cùng một lúc. Tuy nhiên trường hợp có nhiều vấn đề không trì hoãn được thì GĐ nên bắt đầu từ vấn đề đơn giản trước. Khi làm việc với thủ trưởng cấp trên cần lưu ý tính tính cách, năng lực của từng thủ trưởng để có phương pháp làm việc phù hợp. Những kinh nghiêm tập thể của doanh nghiệp có được khi xử lý các vấn đề chung. Chúng được tuyên truyền và thông hiểu trong toàn công ty, và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm và giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách, cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với ban lãnh đạo, kinh nghiệm trong việc tiếp nhận những thay đổi ... Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác. Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương ttrình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một nghành, của những khoá đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân veiên ở doanh nghiệp khác tham gia... Thông thường là: ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng... Sau một thời gian các giá trị này trởi thành "tập quán" chung cho toàn doanh nghiệp. Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác. Đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham dự những khoá đào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là người nước ngoài... Ví dụ người lao động phương Tây có thể học được tinh thần làm việc tập thể của người Nhật, người ả rập học hỏi thói quen đúng giờ của người Mỹ… Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại. Việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức.Ví dụ khi chưa có nhân viên này, doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu mại của khách hàng trong vòng24h (thói quen của nhân viên mới )... Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng. Các nhân viên khác cũng noi gương đó, dẫn đến hình thành nên nét văn hoá mới trong nghiệp. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là ngững người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm trên để đạt đưọc hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hoá hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp. Để có thể có được một nền văn hoá chất lượng tốt những thành viên trong doanh nghiệp cần phải phát huy tinh thần doanh nghiệp. 2.1. Tinh thần doanh nghiệp tạo ra những nhà doanh nghiệp mới: Sức mạnh của một nền kinh tế là do hệ thống các doanh nghiệp của nó quyết định. Và cái quyết định sự phát triển của các doanh nghiệp lại do đội ngũ những con người ở đó - những con người tràn đầy tinh thần doanh nghiệp - quyết định. Trong thể chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu, do không công nhận sản xuất hàng hoá và thị trường, nên những nhà lãnh đạo công ty không thực hiện được đúng chức năng cần tìm kiếm thị trường. Trong thể chế đó, các giám đốc doanh nghiệp Nhà Nước đều là "cán bộ", được Nhà nước bổ nhiệm. Họ là những công chức hành động theo lệnh của cấp trên. Trong các xí nghiệp sản xuất, họ điều hành theo lệnh; trong các xí nghiệp cung ứng vật tư, hàng hoá, họ là người ban phát vật tư, hàng hoá theo lệnh. Không có động lực nào thúc đẩy họ kinh doanh, không có niềm khát khao nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh, không có động lực học tập để nâng cao trình độ nghiệp vụ và quản lý. Thang lương của họ được xếp theo qui mô của xí nghiệp, qui mô của xí nghiệp càng to lương càng cao, nâng bậc lương theo thâm niên, "đến hẹn lại lên", bất kể tình hình sản xuất - kinh doanh của xí nghiệp mình phụ trách diễn ra như thế nào. Họ là những con người không chịu trách nhiệm vật chất về lỗ, lãi, thất thoát vật tư, hàng hoá và trên thực tế họ không thực sự tiến hành hạch toán kinh tế. Họ chỉ biết giao nộp đủ sản phẩm, nếu thấy không hoàn thành thì lại xin điều chỉnh. Trong thể chế ấy người có tài cũng như người bất tài, người có năng lực cũng giống như người không có năng lực, có khi người có năng lực kém thì lại được đề bạt, lên chức, lên lương nhanh hơn, đã làm thui chột động lực phấn đấu của người khác. Chúng ta cần khẳng định rằng trong xã hội truyền thống: tinh thần doanh nghiệp ở người Việt Nam tồn tại như một dự trữ tiềm năng, thể hiện ra ở sự thông minh, sáng tạo, nhanh nhạy, dũng cảm, sống thích ứng nhanh với ngoại cảnh. Nhưng thể chế chính trị của xã hội phong kiến đã không tạo ra những điều kiện nhằm giải phóng năng lực cá nhân, do đó, tinh thần doanh nghiệp đã không được khơi dậy và phát huy. 2.2. Tinh thần doanh nghiệp với sự ra đời và phát triển của doanh nghiệp: Hiện nay trên thị trường, doanh nghiệp thắng cuộc là doanh nghiệp có ý chí mạnh hơn và được chuẩn bị tốt hơn về vốn liếng, về qui trình công nghệ, về kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh. Suy cho cùng, các doanh nghiệp ấy đã thể hiện rõ nét văn hoá kinh doanh và tinh thần doanh nghiệp. Việc khơi dậy và phát huy tinh thần doanh nghiệp đã hình thành việc ngày càng phải phát huy văn hoá chất lượng. Đây là cuộc vận động lớn, được coi như tầm nhìn xa cho hàng Việt Nam chất lượng cao, cổ vũ cho lòng tự hào dân tộc, thúc đẩy tiêu dùng và sản xuất - kinh doanh hàng Việt Nam. Việc làm này có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình khơi dậy và phát huy tinh thần doanh nghiệp, đẩy mạnh xúc tiến thương mại; là cách tiếp cận hiện đại về chất lượng hàng Việt Nam, thúc đẩy và nâng cao sức cạnh tranh của hàng Việt Nam. Thông qua hội chợ, người tiêu dùng Việt Nam và cả nước ngoài được tiếp cận trực tiếp với các loại hàng hoá và được tư vấn đầy đủ. Công ty cần có tham dự các hội chợ triển lãm để có thể giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng, có nhiều mặt hàng đã chen chân vào thị trường kkhu vực và thế giới và ngày càng khẳng định mình. Tóm lại: quá trình khơi dậy và phát huy tinh thần doanh nghiệp đã đem lại kết quả cơ bản là tạo ra được tác phong làm việc riêng có của công ty. Đó là những nhà doanh nghiệp thực thụ theo đúng nghĩa. Chính họ đã tạo ra môi trường sản xuất - kinh doanh lành mạnh, thúc đẩy kinh tế phát triển. Họ chính là mẫu người kinh tế Việt Nam - những con người tràn đầy tinh thần doanh nghiệp mà xã hội ta đang tìm kiếm. Bằng hoạt động sản xuất - kinh doanh, đội ngũ những nhà doanh nghiệp này toẩ sáng những nét văn hoá mới - văn hoá kinh doanh Việt Nam. Bởi vì, văn hoá với nghĩa đích thực của nó ở nơi nào và khi nào mà bản thân con người, trong toàn bộ sự phong phú các biểu hiện sống của mình trở thành chủ thể, khách thể và sản phẩm của hoạt động lao động. Với họ, tinh thần doanh nghiệp là một giá trị văn hoá không thể thiếu, nó định hướng cho toàn bộ hoạt động sản xuất - kinh doanh của họ, của doanh nghiệp, của cộng đồng doanh nghiệp, đồng thời, của văn hoá kinh doanh Việt Nam. Như vậy có thể nói: tinh thần doanh nghiệp và một tầm nhìn lâu dài là hai yếu tố có vai trò cực kỳ quan trọng cho sự hình thành đội ngũ các nhà doanh nghiệp đích thực và một hệ thống doanh nghiệp hùng hậu. IV. Giải quyết vấn đề tạo môi trường làm việc năng động, đạt năng suất cao. Công ty cần phát động các phong trào chất lượng trong công ty, một phong trào chất lượng được rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hiện nay là phong trào 5S, cụ thể nội dung phong trào đó như sau: Đây là một chương trình với sự tham gia của toàn bộ tổ chức huy động con người cải tiến môi trường làm việc với mục đích cuối cùng là nâng cao năng suất. 5S được cấu thành bởi 5 yếu tố: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng. Sàng lọc là việc phân loại các đồ vật thành 2 loại: những thứ cần thiết và những thứ không cần thiết. Loại bỏ những đồ vật không cần thiết . Sắp xếp: là việc sắp xếp các đồ vật theo trật tự để đảm bảo hiệu năng trong quá trình sử dụng. Đối với những đồ vật cần dùng thì sắp xếp ngăn nắp theo các yêu cầu sau: Yêu cầu lớn nhất là đảm bảo hiệu năng khi sử dụng cụ thể là: tuỳ theo tần số sử dụng mà ta sắp xếp ở gần hay xa nơi làm việc. Sạch sẽ: là việc vệ sinh mọi chỗ tại nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà, máy móc, thiết bi. Vấn đề này rất cần thiết trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm than được bán ra. Săn sóc: là việc luôn săn sóc để giữ nơi làm việc luôn được sạch sẽ thông qua việc thực hiện sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ. Sẵn sàng: là việc tạo cho mọi người có thói quen tự giác làm việc tốt và luôn tuân thủ nghiêm ngặt những quy định tại nơi làm việc. Ta có thể đưa ra kế hoạch cụ thể cho việc thực hiện chương trình 5S như sau: Thời điểm thực hiện phát động phong trào 5S: có thể phát động phong trào tốt nhất vào thời điểm tổng kết cuối quý 2, chuẩn bị kế hoạch sản xuất cho quý 3 năm 2004 bởi thông qua tổng kết cuối quý mọi thành viên trong công ty sẽ thấy được hết những ưu nhược điểm của công việc mình đã thực hiện để có thể đưa ra được kinh nghiệm thực hiện chương trình 5S tốt hơn, đặc biệt thực hiện tổng kết cuối quý sẽ có thưởng cuối quý đây cũng là động lực để nhân viên trong công ty tích cực đóng góp công sức của mình cho sự vững mạnh và trưởng thành của công ty. Chi phí thực hiện: Công ty có thể đứng ra mời các giảng viên tại các trường đại học có đào tạo về quản lý chất lượng hoặc mời chuyên viên tư vấn tại các trung tâm tư vấn về quản lý chất lượng tham gia khoá đào tạo về nội dung của chương trình 5S. Khóa học có thể tiến hành trong 4 buổi: 2 buổi giành cho đào tạo cán bộ quản lý, 2 buổi đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất. Chi phí thực hiện cho việc đào tạo này: chi phí cho thuê cán bộ đào tạo là 5 triệu đồng. Chi phí cho việc in tài liệu phục vụ giảng dạy là 1 triệu đồng, chi phí cho quá trình tạm ngừng sản xuất là 2 triệu đồng. Quá trình in tài liệu giảng dạy cần phải có mô tả thực tế và cụ thể cho đối tượng là công nhân sản xuất trực tiếp. Nếu làm tốt các công việc trên công ty sẽ thu được lợi ích rất lớn đó là ý thức và tác phong làm việc cũng như việc tăng năng suấtl lao động, thành quả thu được công ty sẽ nhận được trong suốt quá trình hoạt động về sau: lớn hơn so với chi phí 8 triệu đồng bỏ ra. Kết luận Qua quá trình thực tế tại Công ty KD&CB than Hà Nội em đã hiểu được nhiều hơn về những vấn đề đã được học tại giảng đường đại học. Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường vấn đề tạo ra được văn hoá chất lượng trong kinh doanh là hết sức cần thiết nhất là với những doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động như Công ty KD&CB than Hà Nội, nó tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bài viết của em đã giải quyết được những quan niệm của các thành viên trong công ty về văn hoá chất lượng cũng như đánh giá được tình hình thực tế vấn đề này diễn ra như thế nào tại công ty từ đó đưa ra được những giải pháp giúp cho nền văn hoá chất lượng tại công ty ngày càng phát triển hơn. Trong thời gian thực tập em đã được sự hướng dẫn nhiệt tình, chu đáo của cô giáo: Bùi Thanh Tâm, đồng thời trong quá trình thực tập em đã được sự chỉ bảo, giúp đỡ tận tình của các cô, chú cán bộ Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội. Các cô, chú đã giúp em hiểu được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty hơn nữa còn cho em biết những kỹ năng, kinh nghiệm trong kinh doanh và những giao tiếp, ứng xử trong công việc, mà đó là những bài học rất quý giá mà các cô, chú đã đúc rút được trong nhiều năm. Quá trình thực tập đã cho em thấy những kiến thức lý thuyết được học ở trường sẽ được vận dụng như thế nào vào trong thực tiễn. Em xin chân thành cám ơn tinh thần trách nhiệm và lòng nhiệt tình của cô giáo: Bùi Thanh Tâm cùng sự giúp đỡ của cô, chú cán bộ Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội đã giúp em hoàn thành bài Báo cáo thực tập tổng hợp. Tài liệu tham khảo Tạp chí Cộng sản các số 20 (tháng 10 năm 1996), số 10 (tháng 5 năm 1999), số 13 ( tháng 7 năm1996), số 8 (năm 1994),... Báo tạp chí than Việt Nam số 47-2001, số67-2002, số 62,63- 2001,..., Thời báo kinh tế Sài gòn số 14- 2002, số19- 2002, số 26- 2002, số 47- 2002,... Giáo trình Marketing lý luận và nghệ thuật ứng xử trong các doanh nghiệp- GS. Vũ Đình Bách- TS. Lương xuân Quỳ- Nhà xuất bản giáo dục. Điểm sáng các doanh nghiệp Thủ Đô mới- ban tuyên giáo thành uỷ Hà Nội- Nhà xuất bản sự thật- 1999 Các báo cáo tổng kết SXKD của Công ty KD&CB than Hà Nội. Tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng các số năm 2003, 2004. TS. Lê văn Tâm - Quản trị doanh nghiệp - Nhà xuất bản thống kê - 2002 GS. TS. Nguyễn Đình Phan)Quản trị chất lượng trong các tổ chức (Nhà xuất bản Giáo dục, Quản lý chất lượng (Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Trung tâm đào tạo) John Oakland, Quản lý chất lượng đồng bộ ( Nhà xuất bản thống kê 1994) Một số tài liệu khác Mục lục Lời nói đầu 1 Phần I : tổng quan chung về công ty kinh doanh và chế biến than hà nội 2 I. Quá trình hình thành và phát triển 2 II. Những đặc điểm chủ yếu của công ty kinh doanh và chế biến Than Hà Nội 3 1. Sản phẩm và thị trường 3 1.1. Sản phẩm 3 1.2. Thị trường 6 2. Cơ cấu tổ chức 8 2.1. Mô hình tổ chức của công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội 9 2.2. Bộ máy quản lý 10 3. Công nghệ 11 3.1. Công nghệ làm than tổ ong 11 3.2. Công nghệ làm than bánh 12 3.3. Công nghệ phân loại than 13 4. Nguồn nhân lực 13 4.1. Đặc điểm về lao động 13 4.2. Đánh giá đề bạt, bố trí sử dụng lao động 15 5. Nguồn nguyên liệu 15 6. Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm qua 18 6.1. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh trong năm 2000 - 2002 18 6.2. Tình hình tồn kho hàng hoá 20 7. Vốn và quản lý tài chính 21 8. Chiến lược và kế hoạch kinh doanh 23 9. Hoạt động Marketing 24 9.1. Tổ chức vận chuyển 25 9.2. Các chính sách chủ yếu 25 III. Quản lý chất lượng 29 1. Cơ cấu của bộ máy quản lý chất lượng 29 2. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty 30 Phần II: Tình hình thực hiện văn hoá chất lượng tại công ty kinh doanh và chế biến than hà nội 33 I. Khái niệm văn hoá 33 1. Lớp thứ nhất 43 2. Lớp thứ hai 44 3. Lớp thứ ba 45 A1. Với người Lãnh đạo 47 A2. Đối với nhân viên 53 II. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa chất lượng 56 1. Văn hoá dân tộc 56 2. Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể 57 3. Sự phân cấp quyền lực 57 4. Tính cẩn trọng 57 III. Những tồn tại và nguyên nhân 58 PHần III. Giải pháp xây dựng nền văn hoá chất lượng vững mạnh tại công ty kinh doanh và chế biến than hà nội 63 I. Giải quyết tồn tại trong lớp thứ nhất 63 II. Giải quyết các quan hệ nội bộ 65 1. Quản lý sử dụng con người với phương châm thành tâm, tín nhiệm 66 2. Quan tâm và thực hiện công bằng lợi ích vật chất của người lao động 67 3. Chọn người nhiệm chức 67 4. Một số phương pháp chuyên môn sử dụng trong công tác quản lý 68 III. Phương pháp và nghệ thuật ứng xử trong quan hệ với cấp trên và cấp dưới 70 1. Phương pháp và nghệ thuật ứng xử trong quan hệ với cấp dưới 70 1.1. Phương pháp mệnh lệnh trong công tác quản lý 70 1.2. Nghệ thuật ứng xử của giám đốc trong một số trường hợp đặc biệt 71 2. Phương pháp và nghệ thuật quan hệ với cấp trên 72 2.1.Tinh thần doanh nghiệp tạo ra những nhà doanh nghiệp mới 74 2.2. Tinh thần doanh nghiệp với sự ra đời và phát triển của doanh nghiệp 75 IV. Giải quyết vấn đề tạo môi trường làm việc năng động, đạt năng suất cao 76 Kết luận 79 Tài liệu tham khảo 80 ._.