Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP trong giai đoạn 2005-2008

MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG Hình 1: Doanh thu của Bắc Việt GROUP (2005-2008) 30 Hình 2: Lợi nhuận của Bắc Việt GROUP (2005-2008) 31 Hình 3: Tỷ trọng doanh thu của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33 Hình 4: Tỷ trọng lợi nhuận của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33 Bảng 1: Doanh thu và lợi nhuận của Bắc Việt GROUP giai đoạn 2005-2008 30 Bảng 2: Doanh thu và lợi nhuận của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài nghiến cứu: Cùng với sự phát triển của công ty thì việc đa dạng hóa sản phẩm là tât yếu vì khi đa dạng hóa sản phẩm tự bản thân mình doanh nghiệp đã tạo được khả năng cạnh tranh cao trên thị trường, điều cốt yếu để công ty có thể tồn tại và phát triển. Trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng hiện nay, xu hướng đa dạng hóa đang dần trở thành xu hướng khách quan. Nhu cầu thị trường về các loại sản phẩm rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường xuyên thay đổi nên doanh nghiệp phải thích nghi với sự thay đổi đó. Nâng cao của đời sống người tiêu dùng sẽ làm xuất hiện nhiều nhu cầu mới từ đó tạo ra nhiều cơ hội sản xuất, kinh doanh mới rất có tiềm năng. Thêm vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật khiến cho vòng đời của sản phẩm ngắn lại khiến cho doanh nghiệp phải có hướng đi mới nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển. Hiện tại, Bắc Việt GROUP đang áp dụng chiến lược đa dạng hóa theo chiều dọc, đa dạng hóa sản phẩm dựa trên một mặt hàng cơ sở là sắt thép. Tuy nhiên khi đa dạng hóa theo chiều dọc, tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty đều liên quan đến một mặt hàng, cụ thể ở đây là sắt thép. Nếu thị trường có biến động hoặc mặt hàng đó có sự thay đổi về giá bán (sắt thép bị rớt giá), công ty có thể phải chịu nhưng thiệt hại vô cùng lớn. Ví dụ trong đợt khủng hoảng kinh tế cuối năm 2008, các dự án đầu tư đều bị ngừng lại. Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh là sản xuất ra tư liệu sản xuất, vốn đầu tư rất lớn nên ngành thép nói chung và Bắc Việt GROUP nói riếng chịu ảnh hưởng trực tiếp, nhanh chóng và vô cùng nặng nề bởi đợt khủng hoảng kinh tế này. Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, các hoạt động đầu tư gần như bị ngưng lại, hoạt động sản xuất kinh doanh của Bắc Việt GROUP do đó cũng bị ngừng trệ, vì vồn đầu tư lớn lại chủ yếu là vay từ ngân hàng nến khi không thể duy trì sản xuất kinh doanh, chưa nói đến việc giá thép rơi tự do từ 19.000 VNĐ/Kg xuống có lúc còn 7000VNĐ/Kg, thì ngay lãi suất ngân hàng cũng đã là một gánh nặng lớn cho các doanh nghiệp thép. Rõ ràng chiến lược chỉ đa dạng hóa dựa trên một mặt hàng ban đầu là thép đã không còn phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay. Trước tình hình này, yêu cầu tìm ra giải pháp về chiến lược cho công ty là vô cùng bức thiết, vì có giải quyêt được các vấn đề về mặt chiến lược thì công ty mới có thể tiếp tục tồn tại và phát triển. 2. Mục đích nghiến cứu: Hiện tại Bắc Việt GROUP đang thực hiện tương đối tốt chiến lược đa dạng hóa dựa trên một sản phẩm chủ đạo là sắt thép. Công ty luôn đặt mục tiêu đạt được lợi nhuận cao, liên tục phát triển về quy và mở rộng về lĩnh vực. Tuy nhiên trong giai đoạn cuối năm 2008, kết quả kinh doanh của công ty không được khả quan cho lắm. Vậy làm thế nào để Bắc Việt GROUP có thể tiếp tục hoạt động tốt trong tương lai? Đề tài hi vọng sẽ tìm ra nguyên nhân của tình trạng khó khăn của Bắc Việt và đề xuất một số giáp pháp khắc phục nhằm giúp công ty hoạt động có hiểu quả hơn. 3. Kết cấu của đề tài Để trả lời câu hỏi chính của đề tài, ta phải trả lời 3 câu hỏi: Thứ nhất, đâu là cơ sở lý thuyết để hoạch định chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP? Thứ 2, tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP hiện tại ra sao? Nguyên nhân của những khó khăn đang gặp phải? Và cuối cùng, đâu là giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Bắc Việt GROUP? Kết cấu dự kiến: Chương I: Lý thuyết chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp Chương II: Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP trong giai đoạn 2005-2008 Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Bắc Việt GROUP 4. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu Đề tài này sẽ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP. Với cơ sở lý thuyết từ lý thuyết về chiến lược kinh doanh cùng những tài liệu thực tế thu thập được ở cơ sở thực tập, đề tài này sẽ làm sáng tỏ những vấn đề tồn tại trong chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP và đưa ra những giải pháp hoàn thiện nó để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. 5. Những đóng góp của đề tài Tìm ra nguyên nhân về mặt chiến lược của việc làm ăn không hiệu quả của công ty, đề xuất giải pháp khắc phục để công ty có thể hoạt động tốt hơn trong tương lai. Chuyên đề thể hiện ý kiến cá nhân với hi vọng góp một phần hết sức nhỏ bé vào việc thực hiện đa dạng hóa sản phẩm của Công ty cơ khí Hà Nội. Tuy nhiên, do khả năng còn hạn chế, lý luận còn sơ đẳng, nhiều vấn đề chưa được nêu ra hết, công tác khảo sát, nghiên cứu phương án không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong sự giúp đỡ của thầy cô giáo đề tài của em được hoàn thiện hơn. Qua bài viết này, cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển, đặc biệt là cô giáo - Thạc sỹ Nguyễn Thị Hoa đã quan tâm, tận tình hướng dẫn em hoàn thiện đề tài. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I: LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP I. Khái luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1- Khái niệm Xét về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế, xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ 20, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và quản lý chiến lược đã thực sự được khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Hiện cón khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầu đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giáp pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. Có thể nói, tư tưởng chiến lược đã thay đổi và hoàn thiện dần, đặc biệt trong 4 thập kỷ vừa qua. Lúc đầu xuất hiện các mô hình, các phương pháp đánh giá thời cơ, cơ hội ... để tìm các phương án sử dụng hợp lý vào sản xuất kinh doanh. Tiến đến việc xuất hiện các phương pháp dài hạn quản lý thực hiện các mục tiêu kinh doanh từ các nỗ lực hoàn thiện quản lý sản xuất nội bộ, khai thác nguồn lực nội sinh gắn với nguồn lực bên ngoài. Sau đó, các nỗ lực hoàn thiện tư tưởng chiến lược lại hướng vào phát triển thị trường và chiến lược Marketing. Ngày nay, việc nghiên cứu hoàn thiện tư tưởng chiến lược đang hướng tới nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt được để vận dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trường hoạt động mới, đầy biến động. Cùng với sự biến đổi của tư tưởng chiến lược là quá trình tìm tòi một khái niệm chiến lược hoàn chỉnh. Song mọi nỗ lực còn đang ở phái trước và quan niệm phổ biến được tạm thời chấp nhận cho đến nay. 1.2- Vai trò Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược kinh doanh vẫn khẳng định được vai trò của nó trên các mặt: Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luậ cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không gắn được với dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong cái toàn bộ. Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu - triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế, phần lớn các sai lầm, trả giá về đầu tư, về nghiên cứu - triển khai ... có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. Cải thiện căn bản tình hình vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính. 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung Trong pham vi chiến lược kinh doanh và phat triển doanh nghiệp các đaực trưng được quan niệm tương đối đồng nhất. Các đặc trưng cơ bản bao gồm: Chiến lược xây dựng các mục tiêu và phương pháp phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối lâu dài ( 3 năm, 5 năm, thậm chí dài hơn ...). Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trương kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trường. Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm “ kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế”, “ kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp”... Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khung khổ chiến lược ban đầu phác thảo với hình ảnh kinh doanh sẽ diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có. Soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh. Mỗi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược, đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất trong công ty. Đặc trưng này được ước định bởi: Thứ nhất là tháp quản trị viên và thang quyền lực tương ứng trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. Thứ hai là việc đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Trong thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp ( chủ sở hữu: Doanh nhân, đại hội cổ đông...) và những người được ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề trọng yếu nhất của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn, thực hiện dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên. không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp. Tuy cách thức tiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơ bản là đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình. Quy trình 3 bước để hoạch định chiến lược doanh nghiệp: Bước 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin lấy thông tin từ môi trường kinh doanh, từ nội bộ doanh nghiệp... làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như: Ma trận EFE: ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ma trận hình ảnh của các đối thủ cạnh tranh. Ma trận IFE: ma trận các yếu tố nội bộ Bước 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội, đe dọa,... của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,... của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích cơ thể được sử dụng ở đây là: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) Ma trận Boston (BCG)( Boston Consulting Group) Ma trận các yếu tố bên trong/ bên ngoài (I/E) Ma trận chiến lược chính Bước 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên. Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp vừa được thảo luận cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Nhiều chiến lược trong số những chiến lược này thường sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham gia phân tích và lựa chọn chiến lược. Bất cứ chiến lược bổ sung nào xuất phát từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp có thể được thảo luận và thêm vào bảng danh sách các chiến lược khả thi có khả năng thay thế. Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thế thay thế. Kỹ thuật này chính là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( Quatitative Strategic Planning Matrix - QSPM). II. Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1. Chiến lược tổng hợp cấp công ty 1.1- Chiến lược tăng trưởng: 1.1.1- Chiến lược tăng trưởng nội bộ Về thực chất, doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân ( tự đầu tư phát triển). Theo mô hình này chiến lược được triển khai chậm nhưng thường phát triển bền vững. Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh cũ, mà còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ. 1.1.2- Tăng trưởng hợp nhất Chiến lược này thực hiện bằng cách sát nhập 2 hoặc nhiều cơ sơ sản xuất kinh doanh một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược. 1.1.3- Tăng trưởng qua thôn tính Mô hình chiến lược này được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. 1.1.4- Tăng trưởng thông qua liên doanh và liên kết kinh tế Mô hình chiến lược này phát triển rất phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược tăng trưởng qua liên kết được thực hiện giữa 2 hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân. Liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở các tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng cường thêm sức mạnh, tăng thị phần... 1.2- Chiến lược ổn định Chiến lược ổn định được áp dụng cho các doanh nghiệp: hoạt động trong các ngành chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường quá cao so với phạm vi hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu, đi sâu vào chuyên môn hóa phục vụ thị trường hẹp hay gặp các biến động bất thường trên thị trường Trong điều kiện doanh nghiệp tham gia kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, khi áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các lĩnh vực, ngành hàng đều ổn định, không tăng trưởng. 1.3- Chiến lược cắt giảm(Chiến lược rút lui) Chiến lược cắt giảm được triển khai khi doanh nghiệp ở vào vị trí hoàn toàn bất lợi, chưa có cơ hội nào thoát khỏi. Tất nhiên, vị trí này chỉ xảy ra trong một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. Dù ở phạm vi nào, thì áp dụng chiến lược rút lui vẫn để lại các hậu quả nặng nề. Có 3 phương hướng chủ yếu để triển khai chiến lược rút lui: Nghiên cứu chuyển hướng kinh doanh, tìm sản phẩm và thị trường khác thay thế, áp dụng khi doanh nghiệp gặp khó khắn nghiêm trọng đối với một vài loại sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh. Thu hẹp quy mô kinh doanh bằng việc bán bớt 1 hoặc một số cơ sở cho đơn vị khác để tập trung củng cố các cơ sở kinh doanh còn lại. Giải thể doanh nghiệp áp dụng khi doanh nghiệp không còn cơ hội cứu vãn. Đậy là tình huống bất lợi và để lại nhiều hậu quả nhất. 2. Chiến lược của các bộ phận kinh doanh Trong thực tế chỉ có các bộ phận kinh doanh có tính độc lập tương đối mới là một đơn vị xây dựng và thực thi chiến lược bộ phận. Đối với các bộ phận kinh doanh nhỏ, có thể áp dụng các mô hình chiến lược sau - Chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách ( phân đoạn thị trường thích hợp) - Chiến lược phân hóa sản phẩm cao - thị trường ngách - Chiến lược kết hợp (Chi phí thấp - phân hóa cao - thị trường ngách) Đối với các đơn vị kinh doanh độc lập, quy mô lớn có thể áo dụng các mô hình chiến lược: - Chiến lược chi phí thấp, tập trung khai thác ưu thế quy mô, thị phần để khăng định thế mạnh chi phí thấp - Chiến lược phân hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu cao cấp, - Chiến lược kết hợp ( chi phí thấp - phân hóa sản phẩm). 3. Chiến lược sản phẩm 3.1- Chiến lược Chuyên môn hóa  Để đảm bảo kinh doanh ổn định, xác lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường mọi doanh nghiệp đều phải xác định hướng sản phẩm chuyên môn hóa. Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, chiến lược chuyên môn hóa có thể phát triển theo 3 hướng để tạo lợi thế cạnh tranh trê thị trường: Thứ nhất là chiến lược chi phối bằng chi phí. Đặc trưng của hướng chiến lược này là chi phí cá biệt trên một đơn vị sản phẩm thấp do tăng khối lượng sản xuất và do các ưu thế của chuyên môn hóa đưa lại Thứ hai là chiến lược khác biệt hóa, nhằm theo hướng tạo và cung cấp một lọa sản phẩm độc đáo cho thị trường Thứ ba là chiến lược chia nhỏ hay hội tụ, được thực hiện thông qua việc tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Tính chất đặc biệt có thể biểu hiện ở nhóm khách hàng, một đoạn của gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng... 3.2- Chiến lược Đa dạng hóa  Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế doanh nghiệp. 3.2.1- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau, phù hợp với công nghệ và Marketing. Chiến lược này cho phép tạo thêm các sản phẩm mới từ sản phẩm hiện đang sản xuất để từ đó tiết kiệm được nguyên liệu, trang thiêt bị công nghệ, nhân công, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chút ít các lợi thế của doanh nghiệp như thừa nguyên vật liệu chính phụ, các phế liệu sản xuất được sản phẩm mới, công suất của máy móc thiết bị thừa, nhân công nhàn rỗi, công nghệ như cũ hoặc cải tiến chút ít. Hoặc là dựa trên khả năng về kinh nghiệm tiếp thị các mặt hàng gia dụng thông qua các kênh tiêu thụ. Nhiều quản trị gia cho rằng khi xuất hiện các tình huống sau đây thì nên thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: - Khi các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành sản xuất một loại sản phẩm dịch vụ tăng trưởng chậm - Khi sản xuất thêm các sản phẩm, dịch vụ mới có liên hệ vơi sản phẩm, dịch vụ hiện có làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp. - Khi đưa ra sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao. - Khi đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới làm tăng doanh thu ở thời vụ có thể cân bằng những đỉnh cao nhất và thống nhất ở doanh thu. - Khi các sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm. - Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh. 3.2.2- Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang Đa dạng hóa theo chiều ngang là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Nghĩa là cung các sảm phẩm mới về mặt công nghệ không có liên quan gì đến sản phẩm hiện đang sản xuất. Chiến lược này không rủi ro bằng chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. Vì một doanh nghiệp đã quen thuộc với các khách hàng hiện tại của mình. Nguyên nhân của sự hình thành chiến lược này là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bất kỳ sản phẩm gì đều dẫn đến bão hòa, suy thoái, cầu sẽ giảm, làm giảm doanh thu, giảm lợi nhuận vì vậy buộc doanh nghiệp phải đưa ra loại sản phẩm mới mà thị trường chưa có hoặc thế hệ sản phẩm mới để tạo khúc thị trường mới hoặc tăng quy mô thị trường hiện có. Ban quản trị cần xem xét xem doanh nghiệp có đủ khả năng thực hiện được chiến lược này thành công hay không. Như trình độ công nghệ có đủ khả năng sản xuất sản phẩm mới hay không, có đủ nguồn lực để đáp ứng cho sản xuất sản phẩm mới chưa, và các hoạt động Marketing đã chuẩn bị tốt thị trường, sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mãi hay chưa. Nếu các yếu tố này chưa chín muồi thì sẽ thất bại trong thực thi chiến lược này. Nhiều nhà quản trị gia cho rằng, khi các tình huống xuất hiện sau đây thì thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản phẩm theo chiều ngang: - Khi kinh doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ hiện có tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ - Khi doanh nghiệp cạnh tranh một ngành có tính cạnh tranh cao - Khi kênh phân phối của công ty có thể sử dụng để dựa vào thị trường những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có. - Khi những sản phẩm mới có kiểu doanh thu không có tính tuần hoàn so với những sản phẩm hiện có của công ty. 3.2.3- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp là chiến lược thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện đang sản xuất kinh doanh. Khi thực hiện đang dạng hóa chiều ngang và đa dạng hóa đồng tâm tỏ ra kém hiệu quả, không làm cho doanh nghiệp tăng trưởng được, thì doanh nghiệp phải tiến hành tìm thêm thị trường mới để tìm công nghệ mới sản xuất sản phẩm mới. Đa dạng hóa hỗn hợp tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các sản phẩm có tính thời vụ cao nghĩa là chỉ bán mạnh ở một thời kỳ nào đó, khi thời kỳ đó hết thì sản phẩm không bán được hoặc bán ít, gây khó khăn cho việc tăng trưởng. Đa dạng hóa hỗn hợp cũng có đòi hỏi các doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực thực hiện, có đủ năng lực để quản trị ngành mới. Thực hiện đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn dẫn đến suy giảm lợi nhuận trước mắt; thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi dự báo chính xác, nếu dự báo không chính xác sẽ dẫn đến bị động trong sản xuất kinh doanh... Nhiều quản trị gia cho rằng khi các tình huống xuất hiện sau đây, thì áp dụng chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: - Doanh thu và lợi nhuận giảm sút - Khi doanh nghiệp có đầy đủ các tài nguyên để cạnh tranh thành công ở ngành kinh doanh mới. - Khi doanh nghệp mua một cơ sở sản xuất mới cơ hội để đầu tư. - Khi có sự phối hợp tài chính giữa doanh nghiệp mua và doanh nghiệp bán. - Khi sản phẩm của công ty hiện tại bị bão hòa 3.3- Chiến lược liên kết sản phẩm. 3.3.1- Liên kết theo chiều dọc ngược chiều Liên kết theo chiều dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sưk kiểm soát đối với nguồn cung ứng nguyên liệu. Nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nha cung ứng yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu chính phụ, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động. Đề hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng, chủng loại, và thời gian phục vụ cho sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. 3.3.2- Liên kết theo chiều dọc thuận chiều Chiến lược liên kết theo chiều dọc thuận chiều là chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền ở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối hàng hóa. 3.3.3- Liên kết theo chiều ngang Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty như hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giưa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực. Chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP mà cụ thể là chiến lược đa dạng hóa đồng tâm dựa trên một mặt hàng cơ sở ban đầu là sắt thép. Bắc Việt lựa chọn chiến lược này từ năm 2004, dựa trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công ty ở thời điểm đó. Các yếu tố bên ngoài: Thời điểm năm 2004 là thời điểm mà Việt Nam đang có chính sách mở rộng đầu tư cũng là thời điểm mà nước ta đang chuẩn bị gia nhập WTO. Các khu công nghiệp mọc lên như nấm, các cơ sở sản xuất được dựng lên ở khắp nơi. Nhu cầu dành cho ngành thép ở thời điểm đó và dự báo trong thời gian tiếp theo là rất lớn. Đặc biệt, vì nhu cầu đầu tư cho các cơ sở sản xuất lớn nên nhu cầu về nhà xưởng được dựng bằng kết cấu thép là rất lớn. Tại thời điểm đó các ngân hàng cũng đẩy mạnh cho vay đầu tư theo chỉ thị của chính phủ. Các yếu tố bên trong: Sau 4 năm hoạt động và phát triển, Bắc Việt đã có đủ đội ngũ cán bộ công nhân viên có năm lực và kinh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh sắt thép. Đồng thời, sau 1 khoảng thời gian hoạt động thành công, công ty cũng có được uy tín và một tiềm lực tài chính đủ để đảm bảo cho các ngân hàng có thể cho vay đầu tư. Cũng vì lẽ đó mà doanh nghiệp muốn đầu tư vào một hoạt động sản xuất kinh doanh khác để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên. nguồn lực của doanh nghiệp vẫn chưa đủ để thực hiện đầu tư dàn trải trên nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là có những lĩnh vực tuy nhìn thấy rõ tiềm năng nhưng công ty không thể đầu tư do thiếu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực đó cũng như tiềm lực tài chính không cho phép. Trong quá trình hoạt động, công ty đã có được một số máy móc thiết bị phục vụ cho chế biến thép như các loại máy sấn, đột, cắt, hàn... cùng đội ngũ công nhân có kinh nghiệm để vận hành các loại máy này. Sau khi phân tích những yếu tố bên trong và bên ngoài, xem xét các điểm mạnh - yếu và cơ hội - thách thức, ban lãnh đạo công ty đã đi đến quyết định thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dự trên một mặt hàng cơ sở là sắt thép mà cụ thể là thành lập và đưa vào hoạt động công ty Kết cấu thép Bắc Việt nhằm thực hiện mục tiêu phát triển, mở rộng công ty. Đi đến quyết định này do lãnh đạo công ty nhận thấy Bắc Việt đang ở trong các tình huống tốt nhất nên áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: - Công ty muốn đầu tư mở rộng sản xuất nhưng nguồn lực có giới hạn - Khó có thể đầu tư mở rộng sản xuất sản phẩm hiện có do khó cạnh tranh - Sản xuất thêm các sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh nhờ tận dụng các lợi thế như nguyên vật liệu dư thừa, máy móc nhàn rỗi,... qua đó tăng doanh thu cho doanh nghiệp - Nhà thép tiền chế là sản phẩm có tính cạnh tranh cao, thị trường cho sản phẩm mới là rất lớn. - Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh, đủ sức đảm đương nhiệm vụ quản lý khi thực hiện đa dạng hóa Chương II: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BẮC VIỆT GROUP I- Tổng quan Bắc Việt GROUP 1. Lịch sử hình thành Công ty thép Bắc Việt thành lập ngày 6/03/2000, địa chỉ số 53 Đức Giang, Long Biên, Hà Nội, với số lao động liên tục trong năm đầu tiên là 20 người (trực tiếp 14 người, gián tiếp 6 người) với phương thức kinh doanh chủ yếu là thương mại và môi giới thương mại, buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, ( chủ yếu là máy móc thiết bị, sắt thép , kim khí vật liệu xây dựng, hàng thủ công mỹ nghệ) Sau bảy năm hoạt động kể từ ngày thành lập công ty đến nay, từ 1công ty ban đầu, Thép Bắc Việt đã mở rộng ra thành Bắc Việt GROUP với 7 công, từ chỗ chỉ có 20 cán bộ công nhân viên, công ty đã phát triển lớn mạnh với 400 lao động ký hợp đồng chính thức và đóng bảo hiểm xã hội, nếu tính cả lực lượng lao động thời vụ thì con số lên đến 1000 người. Đã có hàng trăm công trình trên hầu hết các khu công nghiệp của cả nước đã tín nhiệm và sử dụng sản phẩm của công ty thông qua các công ty xây dựng uy tín nhất tại Việt Nam. Các giải thưởng chất lượng tiêu biểu của công ty: - Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2005 - Cúp vàng sản phảm uy tín chất lượng trên mạng thương hiệu Việt Nam 2005. - Giải thưởng cúp vàng ISO năm 2005 - Chứng chỉ tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 tháng 2 năm 2004 - Các bằng khen của Bộ trưởng bộ thương mại, Ủy ban hợp tác kinh tế quốc tế, của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội, Tổng cục thuế, Trung Ương Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh, Hội Doanh nghiệp trẻ Việt Nam về thành tích hoạt đông sản xuất kinh doanh, hoạt động xuât nhập khẩu, đống góp thuê cho thành phố và các hoạt động phong trào xã hội. 2. Các loại hình kinh doanh - Sản xuất thép tấm, lá , hình sảm xuất thép cán và cơ khí. - Sản xuất nhà thép tiền chế, thiết bị nâng hạ, thiết bị tàu thuỷ. - Kinh doanh thương mại, mạng phân phối, logistics và nội thất văn phòng. - Xây dựng, tư vấn thiết kế xây dựng. - Kinh doanh bất động sản và đầu tư. 3. Các thành viên và quá trình phát triển của Bắc Việt GROUP 3.1- Các thành viên: Hiện tại, Bắc Việt GROUP gồm 7 thành viên chính thức mỗi thành viên hoạt động trong một lĩnh vực khác nhau nhưng nhìn chung đều có ít nhiều liên quan và hỗ trợ được lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh. Hai thành viên chủ chốt nhất hiện tại là Công ty cổ phần thép Bắc Việt và công ty cố phần thép Bắc Việt - Vinashin là nhưng công ty đem lại phần lớn doanh thu và lợi nhuận cho Bắc Việt. Còn lại, hầu hết các công ty đều là công ty mới thành lập và đi vào hoạt động chưa lâu, nhưng cũng hoạt động tương đối tốt và góp phần vào sự phát triển chung của Bắc Việt GROUP. Tên công ty Địa chỉ Lĩnh vực hoạt động Công ty cổ phần thép Bắc Việt 53 Đức Giang - Hà Nội Xuất nhập khẩu, sản xuất và kinh doanh thép tấm, lá... Công ty cổ phần thương mại Bắc Việt 109/53 Đức Giang - Long Biên - Hà Nội Kinh doanh thươngmaij phân phối nội thất văn phòng Công ty cổ phần thép Bắc Việt - Vinashin Km7 - Quốc lộ 18 - Xã Phương Liễu - Quế Võ - Bắc Ninh Sản xuất thép tiền chế, thiết bị tàu thủy Công ty T.N.H.H nội thất Bắc Việt 422 Điện._.