Tiêu thụ sản phẩm Dịch vụ mạ kẽm ở Công ty Cổ phần thép Việt Tiến

với hoạt động kinh doanh của công ty là quan trọng nhất. Hoạt động này quyết định trực tiếp đến sự sống còn của công ty. Với mong muốn đem những kiến thức đã được đào tạo ứng dụng vào giải quyết những vấn đề thực tế trong hoạt động tiêu thụ của công ty cổ phần thép Việt Tiến. Em đã viết lên chuyên đề thực tập tốt nghiệp là:” Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở công ty cổ phần thép Việt Tiến”, chuyên đề có ba phần cơ bản như sau: Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠT ĐỘNG THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ Ở DOANH NGHIỆP. Chương II. KHÁI QUÁT VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. Chương III. MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập của mình, mặc dù đã hết sức nỗ lực, cố gắng để có thể thực hiện chuyên đề một cách tốt nhất. Nhưng do kiến thức hạn chế mà trong quá trình thực hiện khó tránh khỏi việc không bị mắc phải các sai lầm thiếu sót. Vì vậy mong thầy, cô và mọi người trong quá trình xem xét có những góp ý để em có thêm kinh nghiệm cho các chuyên đề khác được tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn tới tập thể cán bộ công nhân của công ty cổ phần thép Việt Tiến và đặc biệt là tới thầy giáo hướng dẫn thực tập tốt nghiệp, Ths.TRẦN THĂNG LONG. Mọi người đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian qua để em có thể hoàn thành tốt quá trình thực tập. Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ Ở DOANH NGHIỆP. I. Ý NGHĨA VÀ KHÁI NIỆM CƠ SỞ VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở DOANH NGHIỆP 1.Ý nghĩa của việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm không chỉ là hoạt động tất yếu trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp mà chúng còn có ý nghĩa rất lớn . Đối với doanh nghiệp. -Thúc đẩy tiêu thụ là đẩy mạnh thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, làm tăng cường mối liên hệ giữa nhà sản xuất với khách hàng. Thúc đẩy tiêu thụ góp phần đẩy nhanh việc thực hiện mục đích của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh là sản xuất để bán và thu lợi nhuận, hoàn thành giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp là chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị đồng thời hoàn thành vòng quay của một chu kỳ kinh doanh. -Hoạt động thúc đẩy tiêu thụ khi được thực hiện theo kế hoạch tỷ lệ hàng hóa của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận cao, tăng thêm uy tín và nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp từ đó củng cố và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Thúc đẩy tiêu thụ cũng góp phần củng cố thêm niềm tin của khách hàng với doanh nghiệp do đó tăng khả năng tái tạo nhu cầu của khách hàng với doanh nghiệp. Nó cũng là một biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh. - Việc thúc đẩy tiêu thụ còn đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn bám sát thị trường, nắm rõ nhứng biến động của thị trường, cũng như dự đoán trước được những biến động của thị trường giúp doanh nghiệp chủ động đối phó trước những biến động của thị trường. Đối với khách hàng. -Nếu như không có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ, khách hàng muốn thỏa mãn nhu cầu của mình khách hàng phải tự mình tìm kiếm các nguồn để thỏa mãn nhu cầu. Điều này khiến khách hàng phải bỏ ra rất nhiều thời gian và công sức để có được nguồn thỏa mãn nhu cầu. Đặc biệt là trong điều kiện hiện nay khách hàng đang sống trong nền kinh tế hàng hóa và thời đại bùng nổ thông tin nên việc tìm kiếm những nguồn thỏa mãn lại càng không dễ dàng gì. -Mặt khác, không phải khách hàng nào cũng am hiểu tường tận về sản phẩm và thị trường, về các nguồn thoả mãn nhu cầu, để có thể lựa chọn được phương án tối ưu nhằm thoả mãn nhu cầu của mình. Vì vậy, nếu chỉ có nỗ lực từ phía khách hàng thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc thỏa mãn nhu cầu của mình sao cho tốt nhất. Nhưng sẽ khác đi rất nhiều nếu có thêm sự nỗ lực của doanh nghiệp trong việc tìm đến để đáp ứng các nhu cầu cho khách hàng. Cụ thể, sự nỗ lực của của doanh nghiệp được nhắc tới là hoạt động thúc đẩy tiêu thụ. Khi doanh nghiệp thực hiện các hoạt động để thúc đẩy tiêu thụ thì hàng hóa được đưa đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhanh nhất. - Như vậy nhờ có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ của các doanh nghiệp mà người tiêu dùng có cơ hội được tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng, đồng bộ và được phục vụ một cách văn minh, lịch sự với một chi phí hợp lý hơn khi không có các hoạt động thúc đẩy tiêu thụ. Đối với xã hội. -Thúc đẩy tiêu thụ làm tăng khả năng cho các sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu dùng. Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu dùng tức là xã hội đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp, tính hữu ích của sản phẩm đã được xác lập, gí trị và giá trị sử dụng mới được thực hiện. Lao động của doanh nghiệp mới thực sự là lao động có ích. Như vậy, cũng nhờ có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm mà làm cho lao động của xã hội nhiều khả năng trở thành lao động có ích. Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm còn làm cho các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp được tổ chức một cách hợp lý và tối ưu nhất nên tránh được tình trạng sử dụng lãng phí nguồn lực lao động của xã hội. 2. Lựa chọn khái niệm cơ sở về tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động tiêu thụ đã có từ rất lâu, chúng phát triển theo sự phát triển theo sự phát triển của của các hình thái kinh tế xã hội. Mỗi giai đoạn khác nhau của xã hội quan niệm về hoạt động tiêu thụ lại có những thay đổi cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh thực tế của xã hội. Dưới đây một số khái niệm về tiêu thụ. 2.1. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một phạm trù kinh tế. Hoạt động tiêu thụ được định nghĩa là sự chuyển đổi hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền (H-T) nhằm thỏa mãn nhu cầu của một tổ chức trên cơ sở thoả mãnnhu cầu của khách hàng về một giá trị sử dụng nhất định. Khái niệm này đã nêu lên được bản chất của bán hàng là sự chuyển đổi hình thái giá trị từ hàng hóa sang tiền tệ, mục đích của sự chuyển đổi này nhằm thoả mãn nhu cầu của nhà sản xuất là thu đựơc tiền và nhu cầu của người tiêu dùng là giá trị sử dụng nhất định. Với quan niệm như vậy về bán đã chỉ ra được bản chất chất của tiêu thụ nhưng trong điều kiện hiện nay thì quan niệm về tiêu thụ như vậy sẽ không đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp thành công bởi vì hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp còn cần nhiều hoạt động khác nữa. Định nghĩa về tiêu thụ như vậy chỉ có thể giúp cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp thành công khi kinh doanh trong điều kiện sản phẩm của doanh nghiệp đã được bao tiêu, hay nói cụ thể là khi doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế kế hoạch hóa tập chung. 2.2. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một hành vi. Khi nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một hành vi chúng ta có thể định nghĩa chúng theo hai cách: (1) tiêu thụ là sự chuyển dịch quyền sở hữu hàng hoá cho khách hàng đồng thời thu được tiền hàng hoặc quyền thu được tiền hàng; (2) tiêu thụ hàng hóa là hành vi thương mại theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng hóa cho người mua và nhận tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền và nhận hàng hóa theo thỏa thuận của hai bên. Với quan niệm bán hàng là một hành vi thì dẫn đến việc quan tâm vào một tình huống hay một thương vụ cụ thể nào đó khi tiếp xúc trực tiếp giữa người bán và người mua. người mua và người bán trong trường hợp này sẽ thương lượng về những vấn đề như sản phẩm, dịch vụ, giá cả, phương thức thanh toán…, ký kết hợp đồng, các thao tác trao đổi tiền hàng. Như vậy, bán hàng chỉ đơn thuần là hành động trao đổi những cái cụ thể đã có của người bán và của người mua. Quan niệm bán hàng là một hành vi tức là chúng ta đang thực hiện bán hàng theo nghĩa hẹp, chúng ta chỉ nhấn mạnh đến vai trò của bán hàng cá nhân trong từng tình huống cụ thể mà trên thực tế thì hoạt động bán hàng nó chịu sự ảnh hưởng của cả một quá trình với nhiều yếu tố. 2.3. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một chức năng, là một khâu trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo cách nghiên cứu này thì có thể định nghĩa hoạt động bán hàng của doanh nghiệp như sau: Bán hàng là một khâu mang tính quyết định trong quá trình hoạt động kinh doanh, một bộ phận cấu thành thuôc hệ thống tổ chức và quản lý kinh doanh của doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện các chức năng chuyển hoá hìn thái giá trị của sản phẩm sang tiền tệ cho tổ chức đó. Như vậy theo khái niệm này thì hoạt động tiêu thụ là hoạt động không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ là hoạt động có tầm quan trọng ngang hàng với các hoạt khác hoạt động khác của doanh nghiệp. Nó vừa có sự độc lập tương đối lại vừa chịu chi phối bởi các hoạt động khác của doanh nghiệp. Định nghĩa về tiêu thụ như vậy cho thấy hoạt động tiêu thụ của công ty còn có hàng loạt các phần tử nhỏ hơn chứa trong hoạt động đó. Nội dung của hoạt động tiêu thụ theo quan niệm này trải rộng từ nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược kế hoạch bán hàng, chuẩn bị hàng hóa, các điều kiện để bán hàng… các phần tử này có mối quan hệ mật thiết với nhau, chúng vừa có thể hỗ trợ nhau phát triển lại vừ có thể kìm hãm sự phát triển của nhau. Đây là một quan niệm tương đối đầy đủ và hợp lý so với thực tế hoạt động bán hàng của các doanh nghiệp. 2.4. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một quá trình. Thực chất của quan điểm này là sự mở rộng của quan điểm coi tiêu thụ là một khâu theo quan điểm hệ thống của tư tưởng định hướng marketing. Tiêu thụ là một quá trình thực các hoạt động trực tiếp hoặc gián ở tất cả các cấp, các phần tử trong doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi để biến khả năng chuyển hóa hình thái giá trị của hàng từ hàng sang tiền thành hiện thực một cách có hiệu quả nhất. Như vậy, theo quan điểm này, tiêu thụ không chỉ là nhiệm vụ của từng khâu từng bộ phận trong doanh nghiệp mà là của tất cả các bộ phận. Có quan điểm như vậy là vì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều khâu nhiều bộ phận, trong đó các bộ phận có quan hệ mật thiết với nhau, một yếu tố nào của quá hệ thống bị tác động đều ảnh hưởng đến các yếu tố còn lại. Trong quá trình hoạt động kinh doanh không phải cứ mỗi bộ phận thực hiện tốt chức năng của mình là có thể thành công mà các chức năng đó được thực hiện phải được dưa trên những căn cứ và mục tiêu của của cả hệ thống và các bộ phận khác. Quan điểm coi hoạt động tiêu thụ là một quá trình là quan điểm mới nhất trên thế giới, quan điểm này nó phản ánh đúng với thực tế hoạt động doanh nghiệp và quy luật của tự nhiên là tất cả các sự vật hiện tượng trên thế giới đều có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Tuy nhiên nếu như quan niệm hoạt động bán hàng theo quan điểm này thì sẽ không thấy được vai trò và vị trí cũng như sự ảnh hưởng bộ phận tiêu thụ sản phẩm lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên đây là hệ thống các quan điểm khác nhau về tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp, mỗi quan điểm nó được đưa ra trong một thời kỳ khác nhau gắn với những hoàn cảnh lịch sử nhất định. Cho đến nay, do hoàn cảnh có những thay đổi mà nhiều khái niệm nó không còn chuẩn xác. II. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP. Để đảm bảo xác định được chính các vấn đề trong nội dung của hoạt động tiêu thụ bên cạnh việc đưa ra được một định nghĩa chính sác, chúng ta cần phải biết được những đặc điểm của mặt hàng mà công ty đang tiêu thụ. So với những hàng hóa thông thường khác sản phẩm dịch vụ có những đặc điểm khác biệt cần phải chú ý khi xây dựng nội dung của hoạt động bán hàng. Những sản phẩm dịch vụ thì khác với sản phẩm hàng hóa, những sản phẩm này thường không có tính chất cơ, lý, hóa xác định, do đó mà không thể sử dụng những hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật đã được tiêu chuẩn hóa để đánh giá chất lượng của sản phẩm dịch vụ, mà chúng thường chỉ được đánh giá thông qua sự cảm nhận của người tiêu dùng về sản phẩm bằng các cơ quan cảm giác như nhìn, gửi, nếm, sự hài lòng…hoặc thông qua danh tiếng của công ty, qua tiêu dùng sản phẩm. Các sản phẩm dịch vụ do việc tiêu dùng và sản xuất diễn ra đồng thời. Cho nên, các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ không thể tiến hành sản xuất những sản phẩm với mục đích dự trữ để điều chỉnh tính thời vụ của nhu cầu hay những biến động của thị trường như trong các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa thông thường. Các hoạt động sản xuất sản phẩm dịch vụ thường chỉ xảy ra khi khách hàng có nhu cầu cần được thỏa mãn. Sản phẩm dịch vụ do những đặc tính của mình mà không thể sử dụng những hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật đã được tiêu chuẩn hóa để đánh giá chất lượng cho nên việc đánh giá sản phẩm nào có chất lượng cao hay thấp là do chủ quan của mỗi người. Chất lượng của sản phẩm dịch vụ phụ thuộc vào sự tương tác qua lại giữa người cung cấp và người được thụ hưởng các dịch vụ đó, nếu mức đọ hài lòng của người được cung cấp dịch vụ cao thì sản phẩm dịch vụ đó có chất lượng cao và ngược lại. Những sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng cần phải thuận tiện, kịp thời, thoả mãn sự văn minh lịch sự trong tiêu dùng của khách hàng và chúng thường đòi hỏi mức độ cá biệt hóa sản phẩm theo nhu cầu của người tiêu dùng cao. Sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ cho thấy trong hoạt động bán hàng của các doanh nghiệp bên cạnh việc tuân thủ những quy tắc chung trong nội dung của hoạt động bán hàng thì doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm dịch vụ cần có những sáng tạo và thay đổi sao cho đạt được hiệu quả cao nhất. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ có những nội dung cơ bản như sau: - Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh tìm kiếm cơ hội và nguy cơ. - Xây dựng chiến lược, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. - Chuẩn bị mạng lưới phân phối sản phẩm. - Chuẩn bị lực lượng và cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm. -Tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm. -tổ chức thực hiện nghiệp vụ bán hàng. - Phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh tìm cơ hội và nguy cơ. 1.1. Nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là một hoạt động cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị trường. Hoạt động nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện kể từ khi doanh nghiệp bước vào kinh doanh và duy trì trong suốt thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là một hoạt động nghiệp vụ mà theo đó người nghiên cứu bằng các phương pháp khác nhau tìm kiếm, thu thập những thông tin cần thiết cho công việc nghiên cứu của mình, sau đó sử dụng các phương tiện khác nhau để lưu trữ và sử lý các thông tin nhằm phục vụ cho mục đích của việc nghiên cứu. Các thông tin mà doanh nghiệp cần thu thập, lưu trữ khi nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là các thông tin bên trong và thông tin bên ngoài doanh nghiệp. 1.1.1. Các thông tin bên ngoài doanh nghiệp cần thu thập và lưu trữ trong nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh. Các thông tin về văn hóa xã hội: Trong môi trường văn hóa xã hội doanh nghiệp cần thu thập thông tin về dân số; xu hướng biến động của dân số; hộ gia đình và xu hướng vận động; dân cư và xu hướng biến động; thu nhập và phân bố thu nhập của người tiêu thụ; nghề nghiệp tầng lớp xã hội; dân tộc, chủng tộc, sắc tộc tôn giáo, nền văn hóa,…. Các thông tin về chính trị- luật pháp: Những thông tin về chính trị và luật pháp có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Các thông tin cần thu thập là các yếu tố quan điểm, định hướng mục tiêu phát triển xã hội của Đảng và nhà nước; mức độ hoàn chỉnh của hệ thống luật pháp; thuế và các biện pháp chính sách về thuế; hiệu lực các biện pháp chính sách chính sách đã được áp dụng và triển khai vào thực tế… Các thông tin thuộc kinh tế và công nghệ: Những thông tin của môi trường kinh tế công nghệ nó chi phối rất lớn đến hoạt động và quyết định của doanh nghiệp. Thông tin cần thu thập gồm có: các yếu tố tiềm năng của nền kinh tế; các xu hướng thay đổi về cấu trúc của nền kinh tế; lạm phát và khả năng điều chỉnh lạm phát; tốc độ tăng trưởng kinh tế; cơ sở hạ tầng ký thuật của nền kinh tế; trình độ trang thiết bị kỹ thuật công nghệ của ngành nền kinh tế; khả năng ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn …. Các thông tin về cạnh tranh: Thông tin về môi trường cạnh tranh là thông tin có ảnh hưởng đến những rào cản khi doanh nghiệp ra nhập nghành; về khả năng của doanh nghiệp được tham gia vào các cơ hội kinh doanh được thuận lợi hay khó khăn. Thông tin cần thu thập là thông tin chung về môi trường cạnh tranh; số lượng đối thủ cạnh tranh; hnình thức cạnh tranh của từng đối thủ; ưu điểm nhược điểm của từng đối thủ; chiến lược cạnh tranh của từng đối thủ…. Các thông tin về môi trường địa lý, tự nhiên: Các thông tin cần thu thập trong môi trường này gồm có điều kiện khí hậu thời tiết; mức độ ổn định và vững chắc của hệ thống địa tầng, tính chất mùa vụ của thời tiết; đặc điểm địa hình… Các thông tin về khách hàng: Đây là thông tin quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công và chi phối mội hoạt động của doanh nghiệp. Các thông tin cần được thu thập đối với khách hàng như: Số lượng khách hàng; cách thức mua sắm và hành vi mua sắm; diễn biến tâm sinh lý trong quá trình mua sắm; … 1.1.2. Các thông tin bên trong doanh nghiệp cần thu thập lưu trữ khi nghiên cứu môi trường kinh doanh. Các thông tin về tài chính: Trong yếu tố này cần thu thập một số thông tin về vốn chủ sở hữu; vốn huy động từ bên ngoài; tỷ lệ tái đầu tư từ lưọi nhuận; khả năng thanh toán nợ ngắn hạn; tỷ lệ và khả năng sinh lời… Các thông tin về con người: Trình độ của cán bộ công nhân viên; năng suất và hiệu quả lao động; chiến lược và điều kiện phát triển con người của doanh nghiệp… Các thông tin về tiềm lực vô hình của doanh nghiệp: Chỗ đứng và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường; hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường; vị trí địa lý của doanh nghiệp trên thị trường; uy tín và mối quan hệ xã hội của ban lãnh đạo; sự nổi tiếng của thương hiệu;… Các thông tin về khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của nguồn cung cấp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các thông tin về trình độ và khả năng quản lý của doanh nghiệp. Các thông tin về trình độ trang thiết bị và công nghệ hiệ tại của công ty. Các thôn tin về cơ sở vật chất và kỹ thuật hạ tầng của doanh nghiệp. Các thông tin về sự đúng đắn của mục tiêu và khả năng, sự kiên trì theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp…. Các phương pháp được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu môi trường kinh doanh là phương pháp điều tra tại hiện trường và phương pháp điều tra tại bàn. Mỗi phương pháp khi được sử dụng để phục vụ cho hoạt động nghiên cứu môi trường kinh doanh đều có những ưu nhược điểm riêng, trong quá trình điều tra, tuỳ theo yêu cầu mà người điều tra sử dụng phương pháp phù hợp. Đối với phương pháp nghiên cứu thị trường tại bàn có ưu điểm là chi phí thấp, không cần tốn nhiều thời gian, nguồn thông tin thu thập được là khá phong phú. Tuy nhiên, những thông tin có được từ phương pháp nghiên cứu này thường là những thông tin thứ cấp, chúng thường đã được sử lý để phục vụ cho các cuộc nghiên cứu trước. Chúng thường không còn phản ánh chính xác thực tế của môi trường và thường có một độ trễ nhất định so với biến động của môi trường. Đối với phương pháp nghiên cứu tại hiện trường thì ngược lại so với phương pháp trên. Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường đòi hỏi phải tốn kém một lượng chi phí lớn hơn nhiều so với phương pháp trên, ngoài ra còn tốn kém cả về thời gian và công sức. Nhưng các thông tin mà doanh nghiệp thu được theo phương pháp này thường có chất luợng rất cao, chúng chưa bị sử lý nên phản ánh xác thực các biến động của thị trường, có tính cập nhật cao. Để có được các thông tin theo phương pháp điều tra này doanh nghiệp có thể sử dụng các cách như tổ chức các hội nghị khách hàng, các bảng hỏi để thu thập, khuyến khích các nhân viên bán hàng ghi chép lại các lời phản ánh của khách hàng. Mục đích của nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp là tìm kiếm các cơ hội tiêu thụ và nguy cơ đe doạ đến hoạt động bán hàng của một loại hàng hóa hoặc một nhóm hàng hóa trên một khu vực thị trường nhất định và trong một khoảng thời gian nhất định. 1. 2. Các cơ hội tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các cơ hội bán hàng hấp dẫn của doanh nghiệp có thể xuất hiện dưới nhiều dạng khác nhau: -Xuất hiện dưới dạng phát triển thị trường, doanh nghiệp có thể tăng lượng hàng hoá của mình bán ra bằng cách mang sản phẩm hiện tại của công ty đi tiêu thụ trên thị trường mới. -Cơ hội bán hàng xuất hiện dưới dạng phát triển sản phẩm, tức là doanh nghiệp bằng sự cải tiến của mình làm cho sản phẩm bước sang một chu kỳ sống mới trên thị trường hiện tại. -Xuất hiện dưới dạng gậm nhấm thị trường, tức là bằng một số biện pháp nhiệp vụ nào đó mà doanh nghiệp tăng được khối lượng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp bán ra trên thị trường hiện tại. -Cơ hội xuất hiện dưới dạng đa dạng hóa loại hàng hóa bán ra, tức là doanh nghiệp đã tận dụng cơ hội bán hàng xuất hiện trên thị trường bằng cách cung cấp thị trường loại hàng hóa mới bên cạnh loại hàng hóa truyền thống. 1.3. Các nguy cơ đe doạ khả năng và kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường kinh doanh không chỉ tìm ra những cơ hội tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp mà chúng còn tìm ra những nguy cơ đe doạ doạ đến khả năng và kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1.3.1. Các nguy cơ đe doạ đên từ phía bên ngoài doanh nghiệp. Các nguy cơ đe doạ này có thể là do sự thay đổi chính sách của nhà nước đối với định hướng cho việc phát triển nghành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc sự thay đổi trong chính sách tiêu dùng. Cũng có thể là do đối thủ cạnh tranh đã tìm ra được chiến lược cạnh tranh có hiệu quả từ đó lôi kéo được khách hàng của doanh nghiệp. Nguy cơ cũng có thể là do các tổ chức công chúng, các hội và hiệp hội đưa ra những khuyến cáo, những thông tin bất lợi đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Hay cũng có thể là do hàng hóa của doanh nghiệp bị khách hàng tẩy chay vì một lý do nào đó. 1.3.2. Các nguy cơ đe doạ từ phía bên trong doanh nghiệp. Những sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra không phù hợp với khách hàng. Cho nên không được khách hàng đón nhận. Sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường là đúng nhưng doanh nghiệp lại thực hiện trinh phục và tiếp cận khách hàng không đúng cách. Do ban quả lý có những sai sót trong việc quyết định, định hướng cho hoạt động cung cấp sản phẩm của công ty ra thị trường. Doanh nghiệp không xác định được chính xác thời gian và chi phí cần thiết để chinh phục và thu hút khách hàng dẫn đến không thể theo đuổi được mục tiêu của công ty trên thị trường. Do sự yếu kém của chính đội ngũ bán hàng về khả năng thuyết phục và nghiệp vụ bán hàng dẫn đến không thể chinh phục và lưu giữ được khách hàng cho doanh nghiệp… 2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. 2.1. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm là định hướng cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp trong một thời gian tương đối dài và hệ thống các biện pháp nhằm phân bổ và huy động tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Như vậy, chiến lược tiêu thụ sản phẩm đưa ra cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp một mục tiêu tiêu thụ trong thời gian tương đối dài và các biện pháp sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện được mục tiêu đã đặt ra. Khi xây dựng chiến lược tiêu thụ doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp,vào chiến lược của các bộ phận khác và căn cứ vào kết quả của các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đã xây dựng được chiến lược tiêu thụ sản phẩm hợp lý thì nó đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp giành được những thắng lợi, có thể sử dụng làm căn cứ cho xây dựng kế hoach tiêu thụ của doanh nghiệp. Để xây dựng chiến lược bán hàng doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp khác nhau: Phương pháp từ trên xuống, ưu điểm là đảm bảo cho mục tiêu của doanh nghiệp có được sự thống nhất cao và bám sát với mục tiêu của công ty nhưng chúng lại có nhược điểm thường mang tính áp đặt và không bám sát tình hình thực tế. Phương pháp xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm từ dưới lên, ưu điểm và nhược điểm của nó ngược lại với phương pháp từ trên xuống. Phương pháp kết hợp, phương pháp này có thể khắc phục được nhược điểm của hai phương pháp trên. Tuy nhiên, xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm theo phương pháp kết hợp lại phát sinh nhược điểm mới, để có được chiến lược theo phương pháp này cần tốn nhiều thời gian và chi phí. Trong xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cần lưu ý rằng hoạt động xây dựng chiến lược tiêu thụ chủ yếu dựa trên những dự báo chủ quan. Các dự báo chủ quan có thể chính xác hoặc không. Vì vậy, doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược tiêu thụ doanh nghiệp không nên máy móc áp dụng chiến lược một cách cứng nhắc mà phải áp dụng chúng một cách linh hoạt, trong một số trường hợp nhất định để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải điều chỉnh, thậm chí là thay đổi chiến lược bán hàng cho phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh. 2.2. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là sự cụ thể hóa từng bước phải làm để tiến đến đích dài hạn của chiến lược tiêu thụ. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp còn là cơ sở quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành liên tục, nhịp nhàng theo chương trình đã định. Trong nội dung của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm nó phải phản ánh được các nội dung cơ bản như: Khối lượng hàng bán ra tương đối, khối lượng hàng bán ra tuyệt đối, khối lượng sản phẩm cần phải tiêu thụ trong một khoảng thời gian nhất định, khối lượng sản phẩm tiêu thụ theo cơ cấu thị trường, theo cơ cấu khách hàng, doanh số hàng bán đã giao, doanh số hàng bán đã viêt hóa đơn, đã giao hàng, khách hàng đã nhận được và chấp nhận, khách hàng đã trả tiền đầy đủ…và hàng loạt các chỉ tiêu phản ánh chất lượng của hoạt động tiêu thụ; tổng doanh thu cần thu được, mức lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm, tổng lợi nhuận cần đạt trong kế hoạch; các chỉ tiêu về chi phí, chi phí lưu thông thuần tuý, chi phí lưu thông bổ sung, chi phí cố định biến đổi, chi phí kiểm soát được, không kiểm soát được…. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí lớn. Do đó mà, tuỳ theo khả năng, doanh nghiệp có thể xây dựng đến một mức độ chi tiết nhất định, trong xây dựng cần phải chuẩn xác để đảm bảo thành công. 3. Chuẩn bị mạng lưới phân phối cho sản phẩm của doanh nghiệp. Mỗi công ty dịch vụ khác nhau đều có những phương cách riêng để thành lập hệ thống kên phân phối cho mình, có khi chúng được sử dụng như những công cụ cạnh tranh tiềm năng của doanh nghiệp. Có nhiều cách phân phối dịch vụ đã được áp dụng, có những cách mang lại thành công cho doanh nghiệp, nhưng cũng có những cách đã dẫn đến thất bại cho doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối được sử dụnng trong kinh doanh dịch vụ gồm có các loại sau: Kênh phân phối trực tiếp: Loại hình kênh phân phối trực tiếp nó có hai dạng là kênh phân phối trực tiếp với các hoạt động cung cấp dịch vụ diễn ra tại doanh nghiệp và kênh phân phối trực tiếp mà hoạt động cung cấp dịch vụ được thực hiện ngay tại nhà. Người tiêu dùng Dịch vụ tại nhà Nhà cung cấp dịch vụ Hai hình thức của kênh phân phối trực tiếp này được áp dụng chủ yếu đối với dịch vụ thuần túy. Những dịch vụ mà nó đòi hỏi có mối quan hệ chặt chẽ giữa người cung cấp và khách hàng. Một số loại dịch vụ tiêu biểu cho loại hình kênh phân phối trực tiếp này là, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, chữa bệnh, mỹ viện, nhà hàng; dịch vụ đào tạo, giáo dục,… Với loại kênh phân phối trực tiếp thì đảm bảo cho việc tiếp xúc giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng là ngắn nhất. Nhà cung cấp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nhanh chóng phát hiện ra những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Từ đó, doanh nghiệp đưa ra các quyết định hợp lý với những biến động của khách hàng. Cũng nhờ có phân phối trực tiếp mà doanh nghiệp có thể giảm bớt chi phí trong quá trình vận động của hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, người tiêu dùng có cơ hội được sử dụng những sản phẩm có giá cả phải chăng. Nhưng loại hình kênh phân phối trực tiếp này cũng có những hạn chế, một số loại dịch vụ nếu sử dụng loại hình kênh phân phối trực tiếp sẽ không có hiệu quả, chúng buộc các doanh nghiệp phải quản lý nhiều mối khách hàng, vừa làm công việc của nhà sản xuất và công việc của nhà tiêu thụ. Kênh phân phối gián tiếp: Loại hình kênh phân phối gián tiếp là loại kênh phân phối có sự tham gia của các loại trung gian trong quá trình hàng hóa được vận động từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng. Kênh phân phối gián tiếp gồm có một số loại cơ bản sau: Người tiêu dùng Nhà cung cấp dịch vụ Đại lý môi giới Đại lý bán Đại lý mua Một số dịch vụ lại thích hợp với loại hình kênh phân phối gián tiếp. Các ngành như: hàng không, khách sạn, nghân hàng, bảo hiểm, du lịch…có thể sử dụng các đại lý, văn phòng đại diện ở các đoạn thị trường khác nhau, những người chào hàng. Trong một số loại dịch vụ thì đại lý có thể thay mặt nhà cung cấp thục hiện cung cấp dịch vụ cho khách hàng có nhu cầu, nhưng một số dịch vụ khác thì nhà thì các đại lý chỉ có tác dụng thay mặt nhà phân phối thực hiện các giao dịch đối với khách hàng, còn việc cung cấp dịch cho khách hàng thì buộc phải do các nhà cung cấp dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Việc sử dụng các kênh phân phối gián tiếp, tạo cho các nhà cung cấp tập chung chuyên môn vào hoạt động cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, việc sử dụng trung gian phân phối làm cho các b._.iến động của môi trường kinh doanh được phản ánh đến nhà cung cấp chậm hơn so với kênh phân phối trực tiếp và các phản ánh sự sai lệch của những phản ánh so với thực tế cũng cao hơn. Đối với một số doanh nghiệp lớn thì việc sử dụng kênh phân phối của doanh nghiệp là hỗn hợp của hai loại kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Trong xây dựng kênh phân phối, doanh nghiệp còn phải chú ý đến độ rộng của kênh phân phối. Độ rộng của kênh phân phối chính là số lượng các phần tử và loại phần tử trong mỗi cấp của kênh phân phối. Việc xác định số lượng các phần tử và loại phần tử của mỗi cấp độ trong kênh phân phối. Độ rộng phụ thuộc vào một số các yếu tố cơ bản sau: Cách thức phân nhóm khách hàng của doanh nghiệp; Khối lượng sản pẩm cần tiêu thụ trong kỳ kế hoạch; Mức độ cần thiết và tần suất gặp khách hàng của doanh nghiệp; Tổng khối lượng công việc cần thiêt phải thực hiện ở mỗi cấp của kênh; Thời gian và mối liên hệ cần thiết cho mỗi loại khách hàng. 4. Lực lượng tiêu thụ sản phẩm và cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm. 4.1. Lực lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Phân chia theo mối quan hệ của lực lượng bán hàng đối với doanh nghiệp. Chúng ta có thể chia lực lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thành ba bộ phận cơ bản là: - Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp lại được chia thành hai bộ phận là lực lượng bán hàng tại văn phòng của doanh nghiệp và lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Lực lượng tiêu thụ cơ hữu ở tại văn phòng của doanh nghiệp: Bộ phận bán hàng này có đặc điểm là họ ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mà thường tiếp xúc với khách hàng bằng các phương tiện như điện thoại, fax…và các phương tiện liên lạc khác. Với lực lượng bán hàng này tùy thuộc vào từng doanh nghiệp. Họ có thể được bố trí là lực lượng tiêu thụ chủ yếu và thực hiện các thương vụ tiêu thụ lớn của doanh nghiệp hoặc được bố trí làm lực lượng hỗ trợ cho các lực lượng bán hàng khác của doanh nghiệp. Lực lượng tiêu thụ cơ hữu ở bên ngoài văn phòng của doanh nghiệp: Lực lượng tiêu thụ này là các nhân viên đã được doanh nghiệp bố trí tại các khu vực thị trường địa lý nhất định. Họ hoạt động theo các chức trách và nhiệm vụ được giao bởi doanh nghiệp. Họ có thể là đại diện cho doanh nghiệp và cũng có thể là người trực tiếp thực hiện việc cung cấp các sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng của doanh nghiệp trên địa bàn mình phụ trách. -Lực lượng tiêu thụ là các trung gian phân phối: Lực lượng này chính là các đại lý tiêu thụ có hợp đồng với doanh nghiệp. Lực lượng này không thuộc bộ phận bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp. Họ nhận tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp là dựa trên cơ sở các hợp đồng. Tùy theo nội dung của hợp đồng mà lực lượng tiêu thụ này có thể chỉ bán hàng cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể bán hàng cho nhiều doanh nghiệp khác nhau. Thù lao của lực lượng này cũng tuỳ theo hợp đồng mà được thực hiện theo các cách khác nhau. - Lực lượng tiêu thụ hỗn hợp: Trong thực tế thì không phải hai lực lượng bán tiêu thụ trên có thể phù hợp với bất kỳ một loại dịch vụ nào và không phải không có những nhược điểm. Cho nên, trên thực tế, các doanh nghiệp còn sử dụng một lực lượng tiêu thụ hỗn hợp để khắc phục các nhược điểm của các lực lượng bán hàng kể trên. Phân chia theo nội dung các nghiệp vụ và các chức năng của từng cá nhân trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp gồm các lực lượng cơ bản như sau: - Đối với lực lượng có chức năng chính là quản lý và điều hành gồm có: Giám đốc tiêu thụ cấp doanh nghiệp; Các trưởng phòng tiêu thụ theo: khu vục địa lý, theo nhóm sản phẩm, theo nghành hàng,… Các tổ trưởng, trưởng nhóm bán hàng. - Đối với lực lượng có chức năng chính là thực hiện các hoạt động nghiệp vụ trong tiêu thụ gồm: Người tiếp nhận đơn hàng; Người giao hàng; Người gợi tạo nhu cầu; Kỹ thuật viên; Người chào hàng. 4.2. Cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp. Cơ cấu lực lượng tiêu thụ chính là việc bố trí và sắp xếp để có thể đưa ra được một bộ máy tiêu thụ có hiệu quả và hợp lý nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm và mục tiêu mà việc cơ cấu lực lượng tiêu thụ của doanh nghiệp được thực theo các hình thức khác nhau. Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo tiêu thức vùng địa lý. Giám đốc( Phó giám đốc) phụ trách bán hàng Phòng thị trường miền Bắc Phòng thị trường miền Trung Phòng thị trường miền Nam Các tỉnh ven biển Các tỉnh đồng bằng Các tỉnh miền núi Các tỉnh trung du Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo khách hàng. Giám đốc(Phó giám đốc) phụ trách tiêu thụ Ban phụ trách bán hàng trực tiếp Ban phụ trách khách hàng bán buôn Ban phụ trách khách hàng chính phủ phụ trách khách hàng doanh nghiệp sản xuất phụ trách khách hàng nước ngoài Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo sản phẩm. Giám đốc( Phó giám đốc)phụ trách tiêu thụ Phòng phụ trách nhóm hàng III cấp quốc gia Phòng phụ trách nhóm hàng II cấp quốc gia Phòng phụ trách nhóm hàng I cấp quốc gia Bộ phận phụ trách nhóm hàng I cấp vùng Bộ phận phụ trách nhóm hàng II cấp vùng Bộ phận phụ trách nhóm hàng III cấp vùng Bộ phận phụ trách nhóm hàng III cấp tỉnh Bộ phận phụ trách nhóm hàng I cấp tỉnh Bộ phận phụ trách nhóm hàng II cấp tỉnh Thực tế, các doanh nghiệp thường không thực hiện cơ cấu lực lượng tiêu thụ của doanh nghiệp chỉ bằng một tiêu thức nào riêng biệt mà để nâng cao hiệu của lực lượng tiêu thụ các doanh nghiệp thường kết hợp sử dụng các tiêu thức khác nhau để cơ cấu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Do đó, các mô hình cơ cấu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường có dạng ma trận. 5. Tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. 5.1. Xây dựngvà hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng toàn diện cho sản phẩm của doanh nghiệp. 5.1.1. Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng toàn diện cho sản phẩm dịch vụ. Chất lượng phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận, tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, là sự đánh giá một cách tổng thể về những lợi ích và mức độ thỏa mãn các nhu cầu kỳ vọng của khách hàng trước khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp mang lại cho họ. Có thể xây dựng chỉ tiêu phản ánh chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp một cách định tính theo ba cấp độ sau: Dịch vụ nhận được so sánh Sự mong đợi của khách hàng Mức độ đánh giá Giá trị dịch vụ nhận được > Giá trị mong đợi Rất cao Giá trị dịch vụ nhận được = Giá trị mong đợi Cao Giá trị dịch vụ nhận được. < Giá trị mong đợi thấp Theo giáo trình kinh tế và quản lý các ngành dịch vụ(GS-TS ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO chủ biên) thì chất lượng toàn diện được cấu tạo bởi một loạt các tiêu chuẩn thành phần sau: - Các tiêu chuẩn trước khi thực hiện nghiệp vụ bán hàng: Thông báo hết hàng; Chất lượng của đại diện bán hàng; Chất lượng của đại diện bán hàng: Các cuộc gọi thường xuyên của đại diện bán hàng; Giới thiệu về sản phẩm mới của doanh nghiệp; Đánh giá sản phẩm thường xuyên; Thông báo ngày giao hàng. -Các tiêu chuẩn trong trong nghiệp vụ bán hàng: Tiện lợi trong đơn đặt hàng; Tiếp nhận đơn đặt hàng, các tài khoản tài chính; Trả lời các câu hỏi thắc mắc;Tần xuất giao hàng; Thời gian thực hiện lệnh; Độ tin tưởng của thời gian thực hiện lệnh; Khả năng giao hàng đúng hạn; Khả năng giải quyết các đơn đặt hàng khẩn cấp; hoàn thành đơn đặt hàng; Thông tin về tình trạng của đơn hàng; Khả năng theo dõi đơn đặt hàng; Tỷ lệ phải đặt hàng lại; Thiếu sót khi xếp hàng; Thay thế sản phẩm. - Các yếu tố sau bán hàng:Chính sách của vận đơn; Hàng bị hoàn trả, điều chỉnh; Tỷ lệ hàng hóa vỡ, hỏng; Tình trạng đóng gói;Trang trí bên ngoài. 5.1.2. Hoàn thiện chất lượng dịch vụ toàn diện cho sản phẩm dịch vụ. Để nâng cao được chất lượng toàn diện của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp một cách hiệu quả và hợp lý. Doanh nghiệp phải căn cứ trên ba cơ sở: (1) Trong hiện tại phải luôn nghiên cứu kỹ nhu cầu của người tiêu dùng và trong tương lai phải dự đoán được những biến động của nhu cầu một cách chính xác; (2)Phân chia nhu cầu của khách thành các cấp độ khác nhau, trên cơ sở đó có những tính toán và phân bổ hợp lý giữa doanh thu và chi phí; (3)Tăng cường việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sử lý các hoạt động nghiệp vụ; (4)Đánh giá và đo lường mức độ năng động của các doanh nghiệp trước sự biến động và thay đổi của thị trường. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng mà doanh nghiệp xây dựng phải đảm bảo tính khái quát và toàn diện, phải được xây dựng dựa trên cơ sở hiểu biết chính sác về sản phẩm dịch vụ của mình và nhu cầu của người tiêu dùng. Trong quá trình xây dựng, phải tìm kiếm cho được nhân tố then chốt và quyết định để từ đó đưa ra hệ thống tiêu chuẩn chất lượng hợp lý và ưu việt nhất. Nhằm nâng cao chất lượng cho sản phẩm dịch vụ, các doanh nghiệp ngày càng ứng dụng nhiều máy móc và công nghệ hiện đại vào quá trình cung cấp dịch vụ. Một trong những ứng dụng được các doanh nghiệp sử dụng để nâng cao chất lượng toàn diện cho sản phẩm dịch vụ là hệ thống sử lý đơn hàng tự động. Khi áp dụng hệ thống sử lý đơn hàng tự động vào quá trình bán hàng của công ty sẽ làm tăng khả năng sử lý công việc, tăng năng suất và hiệu quả của hoạt động bán hàng, khách hàng được hài lòng hơn trong tiêu dùng sản phẩm. 5.2. Thực hiện các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp là một bộ phận của hoạt động marketing của doanh nghiệp. Trong đó doanh nghiệp sử dụng các hình thức, cách thức và các biện pháp khác nhau để truyền bá các thông tin về sản phẩm, doanh nghiệp nhằm mục đích tìm kiếm cơ hội bán hàng, xây dựng hình ảnh, niềm tin, chinh phục các khách hàng mà doanh nghiệp kỳ vọng và tạo điều kiện cũng như đẩy mạnh khả năng tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy, các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có thêm cơ hội bán được sản phẩm của mình cho các khách hàng mới, kích thích hiệu quả của lực lượng tiêu thụ. Cũng thông qua các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho lực lượng bán hàng mà doanh nghiệp có thêm một kênh để thu thập các tin tức từ khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh,… Từ đó, giúp cho các quyết định của doanh nghiệp được chính xác và nhanh chóng hơn. Không chỉ có vậy, việc thực hiện các hoạt động xúc tiến và các hoạt động yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp còn cho phép doanh nghiệp nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, tăng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, tăng khả năng chinh phục các thị trường tiềm năng, cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết để chinh phục các khách hàng mới cũng như lôi kéo các khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ còn tạo ra những hình ảnh đẹp về doanh nghiệp từ đó cho phép công ty có cơ hội mở rộng và thiết lập các mối quan hệ mới, tăng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp gồm có nhiều nội dung khác nhau. Trong đó, phải kể đến một số nội dung cơ bản sau: - Quảng cáo: Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện khác nhau để tuyên truyền và giới thiệu về sản phẩm, về doanh nghiệp mà không có sự hiện diện trực tiếp của các yếu tố được quảng cáo và việc tuyên truyền, giới thiệu được riễn ra theo một chiều đi từ nhà sản xuất tới đối tượng nhận tin chứ không có luồng thông tin ngược chiều được truyền đưa trở lại doanh nghiệp trong quá trình quảng cáo. Quảng cáo có nhiều loại khác nhau, tuỳ theo các tiêu thức phân chia mà ở mỗi trường hợp chúng được gọi bằng một cái tên khác nhau và xếp vào một loại riêng. Quảng cáo có thể được đăng trên nhiều phương tiện khác nhau, việc lựa chọn phương tiện nào để đăng quảng cáo phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đối tượng nhận thông tin từ quảng cáo, ngân sách cho quảng cáo, loại sản phẩm, mục tiêu của quảng cáo… -Khuyến mại: Khuyến mại là một nội dung của hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp trong đó doanh nghiệp mong muốn rằng mục tiêu của mình sẽ đạt được thông qua việc giành cho khách hàng một khoản lợi ích lớn hơn thường lệ trên cơ sở căn cứ vào kết quả tính toán và vào những quy định của hệ thống văn bản pháp lý. Việc khuyến khuyến mại của doanh nghiệp thể thực hiện bằn nhiều cách khác nhau: Tặng quà khi mua sản phẩm, tích điểm đổi lấy phần thưởng, quay số trúng thưởng, giảm giá, bốc thăm may mắn, được hưởng một số dịch vụ miễn phí…. -Hội chợ triển lãm: Hội chợ triển lãm là việc thông qua trưng bày và bố trí hàng hóa ở một nơi nhất định để thông tin và giới thiệu trực tiếp đến đối tượng nhận tin về sản phẩm và doanh nghiệp đồng thời giải thích cho những thông tin phản hồi từ đối tượng nhận tin. Việc tham gia vào các hội chợ triển lãm giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp có cơ hội được giới thiệu tới nhiều người hơn, doanh nghiệp có thể củng cố địa vị và hình ảnh của mình trên thị trường… -Quan hệ công chúng: Quan hệ công chúng là việc xây dựng các mối quan hệ với các tổ chức xã hội nhằm tăng thêm sự ủng hộ và hậu thuẫn cho các sản phẩm của doanh nghiệp từ đó góp phần tăng cường khả năng tuyên truyền về những sản phẩm cho doanh nghiệp. Quan hệ công chúng được thực hiện bằng các buổi họp báo, thông qua các buổi nói truyện, các hoạt động xã hội… -Tiếp thị: Tiếp thị là một công cụ được sử dụng để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Tiếp thị có thể được thực hiện bằng việc tổ chức các cuộc hội thảo khách hàng, bằng cách phát tờ rơi, bằng việc tiếp thị trực tiếp đến từng nhà… -Phát triển và hoàn thiện lực lượng tiêu thụ: Để hoàn thiện lực lượng tiêu thụ doanh nghiệp phải không ngừng bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho lực lượng bán hàng, làm tốt các khâu tuyển mộ và tuyển chọn, phân chia một nhiệm vụ chức năng và quyền hạn một cách hợp lý rõ ràng đối với từng vị trí và từng bộ phận. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát nhằm kịp thời phát hiện và điều chỉnh những sai sót chánh những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. 6. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. Thực hiện nghiệp vụ bán hàng là công đoạn của hoạt động tiêu thụ, nó là bước quyết định đến việc doanh nghiệp có thể thực hiện được việc chuyển đổi sản phẩm của doanh nghiệp từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị để kết thúc chu kỳ kinh doanh và hoàn thành mục tiêu của mình hay không. Trong nội dung của nghiệp vụ bán hàng doanh nghiệp cần thực hiện các bước: Thương lượng và đàm phán với khách hàng, ký kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng. Thương lượng và đàm phán các bên đề cập đến những vấn đề về giá cả, điều kiện giao hàng, số lượng, chủng loại, thời hạn thanh toán, các điều kiện bảo dưỡng, bảo hành… -Tùy từng trường hợp mà việc thương lượng và đàm phán với khách hàng có sự tham gia của nhiều người hay của ít người, của nhân viên cấp cao hay nhân viên thông thường, diễn ra trong thời gian ngắn hay dài và ở những địa điểm khác nhau. Việc thương lượng và đàm phán với những khách hàng nhỏ lẻ thường không cần đến sự tham gia của nhân viên cấp cao, số lượng nhân viên tham gia không nhiều, không tốn nhiêu thời gian, nơi thương lượng và đàn phán không cần chú trọng lắm có thể là ngay cửa hàng, nơi giao hàng, hay tại địa điểm cung cấp dịch vụ. Thương lượng và đàm phán với những khách hàng lớn thì ngược lại, phải cần đến nhiều người, sự tham gia của nhân viên cấp cao, thời gian cần nhiều hay ít phụ thuộc vào từng trường hợp cụ thể, địa điểm đàm phán thường được chú ý, chúng thường là các văn phòng, các nơi sang trọng. -Hình thức thương lượng, đàm phán. Sự phát triển của khoa học công nghệ cho phép các bên có nhiều lựa chọn hơn, các bên có thể lựa chọn hình thức thương lượng đàm phán bằng cách gặp mặt trực tiếp hoặc lựa chọn hình thức đàm phán và thương lượng gián tiếp, đàm phán thương lượng thông qua các phương tiện kỹ thuật. Ký kết hợp đồng, đây là bước tiếp theo của bước thương lượng và đàm phán. Việc ký kêt hợp đồng là việc xác nhận về những ràng buộc giữa các bên trong đó có sự bảo đảm về mặt pháp lý đối với các vấn đề mà các bên đã thống nhất được trong quá trình thương lượng và đàm phán. Ký kết hợp đồng cung cấp cơ sở cho việc đánh giá doanh nghiệp có thực hiện đúng cam kết đã thỏa thuận hay không, là cơ sở cho việc giải quyết những tranh chấp và vi phạm giữa các bên khi thực hiện hợp đồng. Tùy từng trường hợp và quy định pháp lý mà việc ký kết hợp đồng được thực hiện và ký kết dười nhiều hình thức khác nhau, ký kết hợp đồng bằng những xác nhận là lời nói, bằng những xác nhận là các văn bản. Việc ký kết có thể được thực hiện bằng cách gặp mặt trực tiếp giữa các bên mà cũng có thể được ký kết thông qua các phương tiện kỹ thuật. Thực hiện hợp đồng là việc doanh nghiệp thực hiện các điều khoản mà các bên đã cam kết. Nó là bước cuối cùng trong việc thực hiện nghiệp vụ bán hàng, ở bước này hàng hóa của doanh nghiệp chính thức bước vào chuyển đổi hình thái giá trị từ hiện vật sang giá trị. Đối với doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm là các dịch vụ thì nó chính là việc thực hiện các hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng theo điều khoản của hợp đồng và nhận tiền công hoặc chứng nhận chấp nhận thanh toán tiền công cho doanh nghiệp từ khách hàng. 7. Phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Việc phân tích, đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cung cấp một cái nhìn tổng quát về tình hình tiêu thụ, giúp doanh nghiệp biết được trong kỳ kinh doanh vừa qua doanh nghiệp có đạt mục tiêu hay không, làm cơ sở cho đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, cung cấp cho doanh nghiệp biết về những yếu tố những nguyên nhân ảnh hưởng đến tiêu thụ. Trong phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp có phân tích và đánh giá tổng quát toàn bộ quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp; phân tích và đánh giá kết quả tiêu thụ. Phân tích và đánh giá tổng quát toàn bộ quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, người phân tích và đánh giá theo một số tiêu thức như: Toàn bộ quá trình thực hiện hoạt động tiêu thụ thực tế của công ty có được thực hiện một cách tuần tự theo như lý thuyết đã vạch ra hay không?. Mức độ và sự tuân thủ của từng khâu từng bước trong thực tế so lý thuyết yêu cầu?. Việc quy định và xây dựng hệ thống lý thuyết như vậy để thực hiện hoạt động tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp đã đầy đủ và khoa học chưa?. Xây dựng một hệ thống lý thuyết như vậy và tuân thủ chúng thì có những ưu nhược điểm gì?. Những khâu những bước nào trong nội dung của hoạt động tiêu thụ đã làm tốt, những khâu , bước nào chưa làm tốt?. Những khâu, bước nào cần bổ sung?. Những gì cần bổ sung ở mỗi khâu và mỗi bước?. Bổ sung chúng bằng cách nào?. Việc bổ sung chúng như vậy tạo thêm được điểm mạnh gì, và có làm xuất hiện thêm điểm yếu gì mới cho doanh nghiệp không?… Phân tích và đánh giá kết quả của hoạt động tiêu thụ. Trong phân tích và đánh giá kết quả tiêu thụ của doanh nghiệp thường sử dụng một số chỉ tiêu: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế, khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế so với lý thuyết; Khối lượng tiêu thụ theo khách hàng; Khối lượng tiêu thụ theo khu vực địa lý; khối lượng tiêu thụ theo kế hoạch và khối lượng tiêu thụ bất thường; thị phần của doanh nghiệp trên thị trường; tỷ lệ hoàn thành kế hoạch; khối lượng trung bình của mỗi đơn đặt hàng; tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng; mức độ hài lòng của khách hàng;… Các phương pháp được sử dụng trong phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Đối với phân tích các phương pháp thường được sử dụng là phương pháp diễn dịch và quy nạp và phương pháp tổng hợp để tìm ra các mối liên hệ, quan hệ nhân quả giữa các hiện tượng thực tế của thị trường với nhau và giữa thực tế thị trường với lý thuyết. Còn đối với đánh giá thì phương pháp chủ yếu được sử dụng là phương pháp thống kê và phương pháp so sánh. Thông qua thống kê và so sánh để doanh nghiệp đưa ra các con số và các kết luận về kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tài liệu được sử dụng để phục vụ cho công tác phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp là: Các phương, kế hoạch đã được xây dựng trong quá trình thực hiện hoạt động tiêu thụ; các mục tiêu, hạn mức, hệ thống các tiêu chuẩn chung và riêng mà công ty đang áp dụng; các báo cáo bán hàng; các sổ nhật ký khách hàng, thông tin từ sự quan sát của nhân viên bán hàng, thông tin từ các bộ phận nghiệp vụ…Các doanh nghiệp thường phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp theo hai hình thức là tự đánh giá( tự mỗi người,mỗi bộ phận đánh giá về mình) và đánh giá khách quan(đánh giá của các bên có liên quan về bên được đánh giá). Trong hai hình thức đánh giá này thì hình thức đánh giá khách quan thường có vai trò quan trọng hơn, thường mang tính quyết định. Chương II.KHÁI QUÁT VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. I. KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 1. Sự ra đời và phát triển của công ty. Từ những điều kiện thuận lợi bên ngoài và những nỗ lực chủ quan của các thành viên năm 2002 công ty cổ phần thép Việt Tiến chính thức được SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ THÀNH PHỐ HÀ NỘI cấp giấy phép thành lập với một số nội dung cụ thể như sau: GIẤY CHỨNG NHẬN ĐĂNG KÝ KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN Số : 0103001633 Đăng ký lần đầu, ngày 29 tháng 11 năm 2002 Đăng ký thay đổi lần thư: 1 ngày 31 tháng 08 năm 2004 1. Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN Tên giao dịch: VIET TIEN STEEL JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: VIET TIEN.,SJC 2. Địa chỉ trụ sở chính: Số 193 Thanh Nhàn, Phường Thanh Nhàn, Quận Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội Điện thoại: 8681060- 6884081 Fax: 6881298 3. Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất, buôn bán thép cán nóng, cán lạnh,thép lá, thép kết cấu, kim loại, máy móc thiết bị; - Mạ thép các loại; - Gia công thu mua cơ kim khí; - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; - Mạ kẽm nhúng nóng, mạ kim loại; - Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cơ sở hạ tầng, đường dây và trạm điện đến 35KV; - Lữ hành nội địa, lữu hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch; - Kinh doanh khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ ăn uống giải khát; - Đào tạo, dạy nghề công nhân kỹ thuật: cơ khí, hóa chất, điện, điện tử, điện lạnh, sửa chữa cơ khí; - Kinh doanh bất động sản; - Cho thuê văn phòng, cửa hàng, siêu thị./ (Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật) 4. Vốn điều lệ: 5000.000.000 đồng(năm tỷ đồng) 5.Danh sách cổ đông sáng lập: TT Tên cổ đông Nơi đăng ký hộ khẩu thương trú đối với các nhân hoặc địa chỉ trụ sở chính đối với tổ chức Số cổ phần 1 NGUYỄN VĂN VIỆT P 36,B3 Tập thể Quynh Lôi, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 31.500 2 NGUYÊN THỊ HẰNG Tập thể Kim Khí Dịch Vụ 1,xã Tam Điệp, huyện Thanh Trì, Hà Nội 1.500 3 LÊ VĂN LAM P7,B3 tập thể Thủ Lệ 2, phường Ngọc khánh, quận Ba Đình, Hà Nội Đã rút 6. Người đại diện theo pháp luật của công ty: Chức danh: Giám đốc Họ và tên: NGUYỄN VĂN VIỆT Giới tính: nam Dân tộc kinh Quốc tịch: Việt Nam Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú : P 36,B3 Tập thể Quỳnh Lôi, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Chỗ ở hiện tại : Số 193 Thanh Nhàn, phường Thanh Nhàn, Quận Hai Bà Trưng, Hà nội. Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội thì ban lãnh đạo công ty mong muốn cũng như định hướng của công ty về lâu dài, công ty sẽ trở thành một doanh nghiệp kinh doanh đa dạng hóa với nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên hiện nay, do sự hạn chế về nguồn vốn cho nên công ty mới chỉ tập trung hoạt động kinh doanh của mình trên hai lĩnh vực:(1) Sản xuất, buôn bán thép cán nóng,cán lạnh, thép lá thép cuộn, thép kết cấu, kim loại; (2) Mạ nhúng nóng các kết cấu thép. Đặc biệt, trong đó phải kể đến dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng của công ty, đây là môt lĩnh vực còn tương đối mới mẻ với các doanh nghiệp việt nam. Nó thể hiện sự nhanh nhạy trong năm bắt nhu cầu và sự mạnh dạn đi vào lĩnh vực kinh doanh mới mẻ của ban lãnh đạo công ty. Kể từ khi thành lập cho đến nay đã được hơn ba năm, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã có được sự phát triển. Hình ảnh của công ty trên thi trường ngày càng được sự quan tâm của khách hàng. Thị phần và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đã tăng lên . 2. Khái quát hoạt động sản xuất của công ty Việt Tiến. 2.1. Khái quát dây chuyền sản xuất mạ kẽm nhúng nóng. Nhà máy sản xuất mạ kẽm nhúng nóng của công ty cổ phần thép Việt Tiến có công suất thiết kế đạt 15000 tấn sản phẩm mỗi năm. Nhà máy đặt tại kho kim khí Huỳnh Cung km3, đường70, huyện Thanh Trì, thành phố Hà Nội. 2.1.1. Khái niệm phương pháp mạ kẽm nhúng nóng. Theo cách hiểu thông dụng, mạ kẽm nhúng nóng là phương pháp phủ một lớp kẽm lên trên bề mặt của các kết cấu thép bằng cách nhúng kết cấu thép vào bể kẽm ở nhiệt độ 435- 4550C. Kết quả là, kẽm sẽ liên kết với thép, tạo ra một loạt các lớp liên kết kẽm-sắt trong quá tình luyện kim và một lớp kẽm nguyên chất phủ lên ngoài cùng, kết cấu thép vì vậy có sức chống cự với cọ sát, xâm thực và mài mòn cao ở môi trường xung quanh. 2.1.2. Thiết bị vận hành quy trình mạ kẽm nhúng nóng. Thiết bị dùng cho công nghệ mạ kẽm nhúng nóng được liệt kê chi theo bảng dưới đây: TT Tên thiết bị Đặc điểm kỹ thuật SL 1 bể nhúng kẽm bằng thép Cacbon thấp, xuất sứ Nhật Bản -Kích thước (KT) trong(DxRxC)= 13000x1200x1500 (mm) -chiều dày = 80 (mm) -khối lượng = 45 tấn 1 2 Lò đốt -Lò được xây bằng gạch chịu lửa và chịu nhiệt có bảo ôn gạch đỏ ống khói, găn truyền nhiệt, ống dỡ sàn, ống lắp bec, gạch đỏ xây bao quanh 1 3 đầu đốt dầu Ecoflam S.P.A (Italy) 2 4 Can nhiệt (Đức) 0-1000 độ C trong buồng lò 0- 600 độ C trong bể mạ 4 2 5 Bơm kẽm nóng chảy 1m3/h - chịu nhiệt cao 2 6 Tec dầu FO 15m khối: bằng thép không dỉ có bộ gia nhiệt và khống chế bơm tự động 2 7 Tec FO trung gian 10m khối bằng thép không rỉ và có bộ khống chế bơm tự động 1 8 Bể tẩy axit KT trong (DxRxC)= 13000x1200x800 (mm) xây gạch có chống thấm và lót Coposit chịu axit và chịu nhiệt 70 độ C 2 9 Bể rửa KT trong (DxRxC)= 13000x1200x800 (mm) KT ngoài = 13400x1400x800 (mm) Xây bằng gạch chống thấm láng xi măng chịu axit 2 10 Bể trợ dung KT trong(DxRxC)= 12000x1200x1500 (mm) Tôn bọc Composit bên trong có gia nhiệt băng hơi nóng dư của lò nhiệt 1 11 Bể thụ động Bể tôn bọc Composit bên trong 1 12 Bơm axit 4 13 cầu trục 5-15 tấn -khẩu độ : 15m ; Tốc độ nâng 8m/phút -Tốc độ chạy ngang: 20m/phút -Tốc độ chạy dọc :17m/phút -Chiều cao nâng hàng : 6m -Pa lăng điện 4 2.1.4. Năng lực và quy trình công nghệ mạ kẽm nhúng nóng. 2.1.4.1. Công suất. -Công suất thiết bị mạ 15000 tấn trên năm. -Khối lượng mạ tối đa cho một mẻ là 2 tấn thép chi tiết. -Khối lượng mạ trung bình cho một mẻ một lần mạ là 1 tấn thép chi tiết. 2.1.4.2công nghệ. Đây là yếu tố tăng khả năng cạnh tranh và tạo dựng chất lượng cho dịch vụ mạ kẽm nhúng nóg của công ty. -Công nghệ lò mạ : Đảm bảo cho kết cấu thép được mạ ở nhiệt độ tiêu chuẩn ổn định từ 440 – 880 độC, đảm bảo độ dày cho lớp mạ. -Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào: Công ty đang sử dụng hai loại kẽm chủ yếu để mạ là: (1) kẽm Hàn Quốc với độ tinh khiết của kẽm là 99,995%, (2) kẽm Nhật Bản pha chế với độ tinh khiết tối thiểu 98,5%. Đây là những nguyên liệu đầu vào có chất lượng cao nhất mà thế giới đang sử dụng, đảm bảo chất lượng cho chi tiết, sản phẩm được mạ bởi công ty Việt Tiến. -Cách pha chế dung dịch tẩy rửa, trợ dung và dung dịch đúng theo tiêu yêu cầu và quy định của các hệ thống tiêu chuẩn hàng đầu thế giới. -Quá trình thực hiện của nhân viên: Đội ngũ nhân viên của công ty đảm bảo vận hành và thực hiện các công đoạn đúng quy trình kỹ thuât về thời gian cũng như trình tự các bước tiến hành, đúng thời gian cần thiết cho việc tẩy rửa và nhúng trong bể mạ. 2.1.4.3. Các bước của quá trình mạ kẽm nhúng nóng. Bước 1 chuẩn bị : Trong giai đoạn này các nhân viên của công ty kiểm tra độ sạch của bề mặt kết cấu cần mạ( kiểm tra độ dỉ xét của kết cấu, dầu mỡ, sơn bám… Nếu hàng mạ dầu mỡ bám thì cần phải đốt cháy bề mặt, nếu hàng mạ bám dầu mỡ cần dùng dung dịch NaOH tẩy sạch bề mặt ); kiểm tra kích thước của chi tiết cần mạ. Bước 2 ngâm axit: Có hai bể ngâm để ngâm tẩy, làm sạch bề mặt kết cấu luân phiên liên tục, đảm bảo đủ thời gian để làm sạch rỉ cho thép mạ. Trước mỗi ca mạ, phụ trách bộ phận ngâm tẩy có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng axit tẩy sao cho đạt nồng độ từ 12- 15% HCl. Sau đó tổ chức xếp thép vào đầy bể, xếp một cách trật tự để lấy dễ dàng. Phụ trách ra quyết định thời gian ngâm từng đợt hàng mạ theo đặc tính của mặt hàng, độ dầy và độ rỉ sét của hàng( thông thường từ 15 –25 phút ). Sau khoảng thời gian này, phụ trách kiểm tra về độ sạch của kết cấu ( sản phẩm được coi là đạt được yêu cầu ở bước này là phải sạch rỉ thép trên bề mặt), trước khi chuyển sang bước tiếp theo. Bước 3 rửa qua nước lã: Đây là bước tiếp theo của bước 2 sau khi ngâm axit song kết cấu sản phẩm cần mạ sẽ được cho qua hai bể nước lã. Bể thứ nhất, dùng nước có áp lực để rửa hết các mùn muối sắt tạo ra trong quá trình ngâm axit. Bể thứ hai, rửa lại bằng nước sạch chảy tràn, vừa rửa vừa kiểm tra. Nếu chưa sạch quay trở lại bước hai ( tiến hành ngâm lại cho sạch rỉ sắt), sau đó lại tiếp tục rửa cho đến khi hết rỉ sắt thì mới chuyển suống bước tiếp theo. Bước 4 nhúng trợ dung : Thép sau khi được làm sạch rỉ được cho vào bể trợ dung nóng ( hỗn hợp muối ZnCl2 và NH4Cl )nhiệt độ 60- 700C. Bước 5 sấy: Việc việc sấy tiến hành trên bể mạ 40-60 giây để thép vừa khô vừa nóng lên khoảng 70- 800C. Bước 6 mạ kẽm: Bể mạ khi trong quá trình mạ luôn được không chế ở nhiệt độ 440- 460oC. Trước khi nhúng và nhắc ra khỏi bể mạ cần phải gạt hết váng sỉ trên mặt thoáng thì mới đảm bảo cho lớp mự bóng và không đọng xỉ. Tốc độ nhúng 1,5- 2m/phút. Khi nhắc ra khỏi bể mạ trong lúc kẽm còn linh động (chưa đông cứng) phải gạt hết kẽm đọng giọt bám trên kết cấu mạ để vừa tăng tính thẩm mỹ vừa giảm bớt lãng phí. Thời gian và nhiệt độ với một số kết cấu thép thông dụng ( tính từ khoảng thời gian kết cấu ngập hoàn toàn dưới lớp kẽm trong bể): TT Kết cấu thép Thời gian nhúng Nhiệt độ 1 Dải hộ lan đường bộ 60-80 giây 445- ._.lặp lại hành vi tiêu dùng dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng của công ty. Công ty nên xây dựng một hệ thống chế độ ưu đãi và khuyến khích cho những khách hàng trung thành trong việc tiêu dùng dịch vụ của công ty. Những chế độ ưu đãi của công ty cho nhóm đối tượng này, có thể là việc ưu tiên thực hiện cung cấp dịch vụ cho những khách hàng đó trước; áp dụng một chế độ giá riêng cho khách hàng là khách hàng truyền thống của công ty. Trong quá trình áp dụng những chính sách ưu đãi về giá cho các khách hàng, công ty cần lưu ý răng những chế độ ưu đãi đó có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty, chúng làm doanh thu của công ty giảm xuống. Vì vậy, khi áp dụng chính sách ưu đãi về giá cho các khách hàng của công ty công ty cần tính toán chính xác. Việc tính toán chính xac giúp công ty đưa ra được một chế độ ưu đãi về giá hợp lý. Mức giảm doanh thu do những ưu đãi về giá nhỏ hơn sự gia tăng của doanh thu được khuyến khích bởi các chế độ ưu đãi về giá của công ty mang lại. 5. Áp dụng các dịch vụ bổ sung bên cạnh dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng. Để ngày càng nâng cao khả năng thoả mãn toàn diện các nhu cầu cho khách hàng và tạo điều kiện cho công ty thêm khả năng tăng thêm lợi nhuận trong kinh doanh dịch vụ bên cạnh những dịch vụ và các hỗ trợ cho khách hàng hiện tại của công ty. Công ty nên áp dụng thêm một số dịch vụ bổ sung khác nữa trong quá trình kinh doanh của mình. Đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng một trong những dịch vụ bổ sung quan trọng đối với khách hàng của công ty là dịch vụ vận tải. Hiện nay công ty nên đưa vào dịch vụ vận tải bổ sung cho dịch vụ chính là mạ kẽm nhúng nóng. Với việc đưa vào khai thác dịch vụ này công ty có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đối với một số khách hàng và cửa hàng khi mang sản phẩm đến mạ tại công ty họ phải thuê các phương tiện vận tải của các doanh nghiệp kinh doanh vận tải hay các doanh nghiệp đó sử dụng phương tiện vận tải của chính mình thì cũng không hiệu quả được bằng việc thuê sử dụng phương tiện vận tải của công. Bởi vì, khi công ty cung cấp thêm dịch vụ vận tải cho khách hàng, công ty có thể tận dụng về tải trọng, thuận tiện trong tuyến đường vận tải mà công ty có thể cùng một lúc thực hiện việc chuyên chở hàng hóa cho nhiều khách hàng khác nhau. Nhưng công ty cần chú ý, đầu tư vào bổ sung này công ty cần phải bỏ ra một khoản chi phí lớn. Do đó để đạt được hiệu quả cao trong việc khai thác thêm dịch vụ bổ sung này công ty cần phải tính toán thật chính xác hàng loạt các vấn đề có liên quan, tránh tình trạng tính toán thiếu chính xác dẫn đến việc đầu tư các phương tiện trang thiết bị thừa hoặc thiếu so với nhu cầu thực tế của khách hàng. Khi đầu tư vào dịch vụ vận tải để bổ sung cho dịch vụ chính là mạ kẽm nhúng nóng công ty cần phải trả lời cho các câu hỏi sau: - Bao nhiêu công ty mỗi lần mang sản phẩm đến mạ mà khối lượng hàng hóa không đủ cho một chuyến xe tải?. - Khối lượng trung bình mỗi lần các công ty mang sản phẩm đến mạ mà không đủ cho một chuyến xe tải?. - Các công ty thường thuộc địa phương nào?. - Quãng đường cần thiết phải vận chuyển các chi tiết và các sản phẩm mạ khi công ty thực hiện dịch vụ vận tải?. - Số lượng các công ty thường phải thuê phương tiện vận tải từ các công ty vận tải để chuyên chở các sản phẩm và chi tiết cần mạ đến công ty mạ?. - Khoảng cách của các doanh nghiệp đó so với công ty là bao xa?. - Đặc điểm của các loại sản phẩm và chi thường phải chuyên chở khi thực hiện dịch vụ vận tải?. Trên cở sở các câu hỏi trên công ty mới tiến hành trả lời cho hàng loạt các câu hỏi khác nữa khi đầu tiến hành đầu tư trang thiết bị và thực hiện dịch vụ vận tải: - Công ty cần xác định mua phương tiện vận tải với trọng tải là bao nhiêu?. - Công ty cần đầu tư bao nhiêu phương tiện vận tải? - Chủng loại phương tiện vận tải cần mua?. - Số lượng cho từng phương tiện vận tải là bao nhiêu?. - Công ty áp dụng giá cước vận tải như thế nào?. - Cách thức tính giá ưu đãi cho từng quãng đường và doanh nghiệp cần thuê dịch vụ vận tải của công ty như thế nào?. - Mức giá ưu đãi trên từng quãng đường là bao nhiêu?. 6. Hoàn thiện hệ thống nghiệp vụ bán hàng và ứng dụng những thành tựu mới của khoa học công nghệ vào hoạt động bán hàng. Trước đây khi nghành công nghệ thông tin chưa phát triển hàng loạt các nội dung của hoạt động tiêu thụ chỉ có thể thực hiện được bằng phương thức truyền thống, chúng vừa tốn nhiều thời gian lại tốn nhiều chi phí dẫn đến hiệu quả không cao. Hiện nay do sự phát triển của ngành công nghệ này, không chỉ giúp cho các doanh nghiệp giảm bớt thời gian và chi phí tăng cao hiệu quả trong quá trình tiêu thụ sản phẩm mà có khả năng thực hiện những công việc mà trước đây chỉ có sự gặp mặt trực tiếp giữa con người với con người mới thực hiện được thì hiện nay đã được cơ giới hóa hóa và tự động hóa theo một chương trình thiết kế trước. Lĩnh vực kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt Tiến là cung cấp dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng, một lĩnh vực kinh doanh không giống như các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khác là có thể thực hiện ngay việc cung cấp dịch vụ thông qua phương tiện truyền thông như cung cấp dịch vụ về âm nhạc, thông tin, điện ảnh, phần mềm ứng dụng…Song sự phát triển mạnh mẽ của nghành công nghệ thông tin đã giúp cho công ty có thể ứng dụng tiến bộ của nghành vào một số nội dung trong quá trình thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trước tiên, sự phát triển của ngành công nghệ thông tin cho phép công ứng dụng tiến bộ của nó vào việc chào hàng trong quá trình bán hàng của công ty. Việc chào hàng bằng công ghệ thông tin giúp cho các chào hàng của công ty đến với các khách hàng của công ty nhanh hơn việc gửi chào hàng bằng đường bưu điện hay các hình thức khác và đỡ tốn kém về chi phí đi lại, ăn ở trong quá trình chào hàng của cán bộ chào hàng. Ngoài ra, việc ứng dụng công nghệ thông tin vào chào hàng giúp công ty giảm bớt nguồn lực con người cần phải huy động để thực hiện việc chào hàng. Bởi vì việc ứng dụng công nghệ thông tin vào chào cho phép một cán bộ chào hàng của công ty một lúc có thể thực hiện chào hàng cho nhiều khách hàng khác nhau. Thứ hai, công ty nên áp dụng tiến bộ của nghành công nghệ thông tin vào việc gửi báo giá cho các khách hàng khi khách hàng yêu cầu. Khi công ty áp dụng hình thức báo giá qua mạng cho khách hàng, khách hàng khi có nhu cầu chỉ việc mô tả những đặc điểm cần thiết đối với từng loại hàng hóa theo hướng dẫn của công ty khách hàng sẽ nhận được báo giá của công ty cho các loại hàng hóa mà khách hàng yêu cầu. Việc áp dụng gửi báo giá qua Internet tạo điều kiện cho khách hàng nhanh chóng nhận được báo giá của công ty, khách hàng không phải tốn kém chi phí và thời gian trong việc lấy báo giá từ đó làm tăng thêm sự hài lòng của khách hàng, tăng thêm khả năng cạnh tranh của công ty. Thứ ba, công ty nên áp dụng những tiến bộ của công nghệ thông tin vào việc tham gia các hoạt động đấu thầu trực tuyến. tham gia đấu thầu bằng hình thức trực tuyến cho phép công ty giảm được các khoản chi phí trong quá trình đấu thầu. Công ty có thể tham gia vào các hội nghị đấu thầu ở ngoài biên giơi lãnh thổ Việt Nam. Khi công ty ứng dụng những tiến bộ của công nghệ thông tin vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm công ty cần chú ý thực tế của cơ sở hạ tầng phục vụ cho nghành công nghệ thông tin của nước ta còn nhiều lạc hậu, cơ sở hạ tầng chưa phát triển kịp với sự phát triển của nhu cầu cho nên tốc độ đường chuyền thấp, thường xảy ra tình trạng quá tải, các hệ thống bảo mật chưa cao, không ít các đối tác của công ty còn chưa quan tâm và chú ý đến việc ứng dụng vào hoạt động của các doanh nghiệp đó. 7. Nâng cao trình độ và chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty. Hiện nay, đội ngũ cán bộ bán hàng của công ty đều có trình độ đại học. Như vậy, là công ty có đội ngũ bán hàng có trình độ chuyên môn nghiệp vụ về bán hàng là khá cao. Tuy nhiên, để bán được sản phẩm cho công ty thì bên cạnh việc cần thiết phải hiểu biết và nắm chắc các nghiệp vụ về bán hàng người bán hàng còn cần phải có sự hiểu biết về sản phẩm, sự hiểu biết về sản phẩm của cán bộ bán hàng có vai trò quan trọng không kém gì so với sự hiểu biết về nghiệp vụ bán hàng. Mặc dù sự hiểu biết về sản có vai trò quan trọng không kém gì so với sự hiểu biết về nghiệp vụ bán hàng nhưng trên thực tế, trong quá trình đào tạo ở các cơ sở đào tạo các cán bộ bán hàng thường chỉ được đào tạo chung về mặt nghiệp vụ bán hàng còn sự hiểu biết về sản phẩm của người bán hàng thường không được đào tạo vì với mỗi sản phẩm khác nhau thì có những đặc điểm khác nhau và chúng là yêu cầu riêng biệt của các công ty. Cho nên để tăng cường hiệu quả cho đội ngũ bán hàng của công ty bên cạnh nghiệp vụ bán hàng đã có của người bán hàng công ty cần trang bị cho họ kiến thức về sản phẩm. Trang bị càng đầy đủ kiến thức về sản phẩm cho đội ngũ cán bộ tiêu thụ sản phẩm của công ty thì càng tăng thêm khả năng thành công cho các các cán bộ tiêu thụ khi thực hiện quá trình tiêu thụ. Đối với lĩnh vực kinh doanh mạ kẽm nhúng nóng thì những kiến thức cơ bản về sản phẩm mà công ty cần tiếp tục trang bị cho đội bán hàng của công ty là: - Kiến thức về cách thức sử dụng các dụng cụ dùng để đo lường và đánh giá độ dày, độ dài, khối lượng về chi tiết mạ. - Kiến thức về tiêu hao nguyên liệu kẽm mạ cho các loại chi tiết khác nhau, cho các sản phẩm có độ dày khác nhau. - Kiến thức đánh giá và nhận định về các điều kiện ban đầu của hàng hóa mà các công ty khác mang đến mạ. -Kiến thức về quy trình, công nghệ của quá trình mạ kẽm nhúng nóng. - những kiến thức về hệ thống tiêu chuẩn được sử dụng đánh giá về chất lượng sản phẩm. - Kiến thức về hệ thống các tiêu chuẩn quốc tế mà nhà nước quy định đối với sản phẩm và các tiêu chuẩn về sản phẩm mà công ty tự nguyện đăng ký tham gia. -Kiến thức về việc kiểm tra đánh giá các sản phẩm mạ, quy định và các bước của quá trình kiểm tra đánh giá. 8. Đẩy mạnh công tác quản lý và xây dựng quan hệ khách hàng. Trong kinh doanh các doanh nghiệp luôn mong muốn có được một tỷ lệ vàng trong kinh doanh, tỷ lệ 80:20. Tỷ lệ này có nghĩa là 20% khách hàng chiếm 80% doanh thu của doanh nghiệp. Để có được một tỷ lệ đó trước tiên công ty cần phải xây dựng được một số lượng khách hàng tuyền thống nhất định. Để có thể xây dựng được một số lượng khách hàng truyền thống công ty cần phải tạo ra được uy tín đối với khách hàng. Muốn tạo được uy tín đối với khách hàng thì công ty cần phải hiểu được khách hàng. Công ty chỉ có thể hiểu được khách hàng khi công có được những thông tin về khách hàng. Những thông tin về khách hàng càng nhiều càng chuẩn xác thì công ty càng dễ ràng hiểu được khách hàng. Khi hiểu được khách hàng dễ ràng cũng giúp cho việc tạo ra được uy tín đối với khách hàng dễ ràng hơn. Một trong những cách giúp cho công ty có thể có được thông tin về khách hàng là phải quản lý và xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng. Khách hàng sẵn sàng chia sẻ những băn khoăn thác mắc của mình với công ty để công ty tư vấn, gợi ý những biện pháp thay thế hay cải tiến cho hiệu quả hơn. IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN CHỨC NĂNG ĐỂ TẠO ĐIỀU KIỆN CHO HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY. 1. Nhà nước cần có những biện pháp cải tiến để nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý hệ thống nguồn cung và giá cả của các loại sắt thép. Lĩnh vực kinh doanh mạ kẽm nhúng nóng của công ty cổ phần thép Việt Tiến tuy không trực tiếp sử dụng đến sắt, thép nhưng sự biến động của mặt hàng này trên thị trường lại ngay lập tức tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty. Bởi vì, sự biến động của sắt, thép trên thị trường nó ảnh hưởng đến các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực gia công chế tạo các sản phẩm từ sắt, thép. Các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này lại chính là những người trực tiếp có nhu cầu đối với dịch vụ mà công ty kinh doanh. Cho nên, khi sắt, thép có những biến động không ổn định thì nhu cầu của các doanh nghiệp đối với công ty cũng có những thay đổi từ đó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Thực tế trong thời gian qua năng lực hiệu quả quản lý của Nhà Nước đôi với ngành thép là không tốt thường xuyên để cho nghành này có những biến động bất thường có hại cho các khách hàng của công ty. Đối với nguồn cung để thị trường trong nước rơi vào tình trạng bị thao túng bởi một số công ty có tiềm lực, đối với giá cả thì không có sự điều chỉnh và quản lý chặt chẽ để cho một số nguồn doanh nghiệp nắm được nguồn cung tự động tăng giá của các loại sắt, thép lên quá cao. Vì vậy, để trong thời gian tới hoạt động kinh doanh của các khách hàng của công ty được được thuận lợi và cũng chính là tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh của công ty. Nhà Nước cần có biện pháp để quản lý chặt chẽ thị trường sắt thép, không để xảy ra tình trạng “sốt nóng” hay “sốt lạnh”. 2. Nhà Nước cần đẩy mạnh việc giải ngân vốn cho các công trình, dự án để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhanh chóng hoàn thành công trình, dự án. Hiện nay, nhiều khi do việc Nhà Nước chậm giải ngân vốn cho các công ty trúng thầu các công trình, các dự án dẫn đến tiến độ thi công các công trình, dự án bị ảnh hưởng. Sự ảnh hưởng của việc giải ngân chậm cho các công ty trong quá trình thực hiện các công trình, dự án đó lại gián tiếp hoặc trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động của công ty cổ phần thép Việt Tiến. Bởi vì, nếu các công trình, dự án đó do công ty trúng thầu thì việc giải ngân chậm khiến cho công ty không có vốn để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách đúng tiến độ. Do đó, trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt Tiến. Cón nếu do các công ty khác trúng thầu thì các công ty chỉ có thể thực hiện được các nhiệm vụ của mình khi có được vốn, việc thực hiện nhiệm vụ của các công ty đó thì mới có thể xuất hiện nhu cầu đối với dịch vụ mà công ty cổ phần thép Việt Tiến kinh doanh. Như vậy cho dù công ty không chúng thầu thì việc giải ngân vốn chậm của Nhà Nước cũng gián tiếp ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Chính vì vậy, mà trong thời gian tới Nhà nước cần có biện pháp để đẩy nhanh và nâng cao hiệu quả của việc giải ngân vốn cho các công trình, dự án. Việc giải ngân vốn càng nhanh và càng hiệu quả thì hoạt động của công ty càng được đảm bảo. 3. Nhà nước cần có những sửa đổi và điều chỉnh để tạo ra sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Sau nhiều năm có sự phân biệt giữa các thành doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau, các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế này được ưu đãi hơn so với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác đã không đem lại hiệu quả như mong muốn. Đến nay, để tạo ra sự công bằng và thúc đẩy các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh với nhau Nhà nước đã từng bước xóa bỏ sự phân biệt đối sử giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Tuy nhiên trên thực tế mức độ xóa bỏ sự phân biệt đối sử giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau còn tiến hành rất chậm và mức độ xoá bỏ phân biệt đối sự phân biệt đối sử là khác nhau giữa các ngành và lĩnh vực khác nhau. Cụ thể, với lĩnh vực kinh doanh mạ kẽm nhúng nóng, lĩnh vực mà công ty cô phần thép Việt Tiến đang kinh doanh, thì trong quá trình tham gia đấu thầu một số dự án vẫn có sự phân biệt đối sử giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Đối với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà Nước luôn được ưu tiên khi xem xét điều kiện đấu thầu của các công ty. Ngoài ra trong một số công trình được chỉ định thầu thì phần lớn đều rơi vào các doanh nghiệp của thành phần kinh tế nhà nước, mặc dù khả năng của những doanh nghiệp Nhà Nước này không có gì hơn so với các doanh nghiệp cùng loại thuộc các thành phần kinh tế khác thậm chí không muốn nói rằng khả của các doanh nghiệp đó còn kém hơn cả các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác cùng loại. Chính vì vậy, để nâng cao hiệu quả của các công trình và tạo ra sự cạnh tranh thực sự bình đẳng cho các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Nhà Nước cần xóa bỏ sự phân biệt đối sử trong quá trình xem xét các năng lực của các công ty tham gia đấu thầu các công trình và các dự án. MỘT SỐ KẾT LUẬN Trong quá trình kết hợp giữa việc nghiên cứu hệ thống lý thuyết được trang bị trong thời gian học tập tại giảng và những kiến thức thực tế trong quá trình thực tập của tại cơ quan thực tập cho thấy: Hoạt động tiêu thụ là hoạt động quan trọng của công ty. Chính vì vai trò quan trọng đó mà hoạt động tiêu thụ được nghiên cứu theo nhiều giác độ khác nhau như: dưới giác độ của nhà marketing, dưới giác độ của nhà quản trị, dưới giác độ của nhà kinh tế…. Nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau cho phép người nghiên cứu có thể đưa ra được các quyết định ứng dụng vào thực tế một cách hiệu quả nhất và hợp lý nhất cho hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên, qua thực tế tìm hiểu cũng cho thấy ở nước ta hiện nay hoạt động tiêu thụ mặc dù được nghiên cứu theo nhiều giác độ khác nhau song chưa có được một hệ thống lý thuyết hoạt động tiêu thụ nào được nghiên cứu theo giác độ sản phẩm. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc nước ta chưa có một hệ thống lý thuyết đầy đủ về tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. Giữa thực tế các kiến thức lý thuyết và kiến thức thực tế được áp dụng vào trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể có một sự khác biệt nhất định. Điều này không có nghĩa là những kiến thức ở trường là không cần thiết bởi vì những kiến thức ở trường là những kiến thức cơ bản được truyền đạt dưới điều kiện của môi trường là môi trường thí nghiệm. Những hoạt động của cơ quan thực tập là hoạt động trong thực tế, chúng chịu nhiều mối giàng buộc và liên hệ khác nhau hơn so với trong điều kiện thí nghiệm. Tuy nhiên, nếu xem xét một cách tổng quát toàn bộ hoạt động của cơ quan thực tập trong thực tế thì chúng vẫn phải dựa trên nền tảng căn bản từ hệ thống lý thuyết. Các hoạt động thực tế của doanh nghiệp đều được áp dụng và vận dụng trên một hệ thống lý thuyết chung và tổng quát có sự thay đổi và cải tiến cho phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. Nếu như trước đây do đặc điểm của điều kiện kinh doanh mà các công ty không quan tâm mấy đế việc tiêu thụ sản phẩm của mình, thì ngày nay do sự thay đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh các doanh nghiệp đã phải quan tâm hơn đến hoạt động tiêu thụ của mình. Việc phải quan tâm hơn đến hoạt động tiêu thụ của công ty đã khiến cho các doanh nghiệp luôn tìm cách để vận dụng những kiến thức từ hệ thống bán hàng vào thực tế tiêu thụ của công ty. Tuy nhiên, việc ứng dụng các kiến thức về tiêu thụ vào thực tế của công ty còn có nhiều thiếu sót và chưa thực sự phát huy hết hiệu quả của nó. Thực tế kết quả hoạt động tiêu thụ của công ty tuy cũng đạt được hiệu quả nhất định song để đảm bảo cho công ty có thể tiếp tục giành được những thành công trong tương lai đối với hoạt động tiêu thụ của mình các công ty cần không ngừng hoàn thiện hoạt động tiêu thụ của mình và xây dựng được một chương trình hành động trong dài hạn cho hoạt động tiêu thụ của công ty. PHỤ LỤC I DANH SÁCH M ỘT SỐ KHÁCH HÀNG TIÊU BIỂU Tên công ty Tên công ty Một số khách hàng điển hình năm 2003 Cty thi công cơ giới và xây lắp máy Cty XD CT GT 872 Cty CK XL điện & PT hạ tầng Cty LD XD MiềnTây Cty CK Sông Chu Cty XD CT GT Việt Lào Cty CK số 2 Cty XD cầu 75 Cty CK Đại Mỗ Cty CK ô tô xe máy công trình Cty CK Liên Minh Công ty CK Ngô Gia Tự Cty khoá Minh Khai Cty CK XD Thăng Long Cty CK XD & lắp máy điện nước Cty Cầu 1Thăng long Cty CK XD CTGT 121 Cty CK sô10 Thăng Long Cty SXVL& XD CÔNG TY 1 Cty CP số 4 Thăng Long Cty Cầu 14 Cty Cầu 1 Thăng Long Cty cầu 12 Cty cầu 3 Thăng Long Cty VT TB GT 1 Cty cầu 5Thăng Long Cty đầu tư PT đường cao tốc Việt Nam Cty cầu 7 Thăng Long Cty CK & XD CÔNG TY 465 Cty cầu 11 Thăng Long Cty Đường Bộ 471 Cty thi công CG Thăng Long Cty CTGT 482 Cty XL máy và XD HN Cty CÔNG TRINH 479 Cty XL máy và XD 69-1 Cty CÔNG TRINH GT 492 Cty XL máy và XD 96-2 Cty CP VINACONEX Xuân Mai Cty XL máy và XD 69-3 Cty XD số 2 Cty chế tạo c ột th ép Đông Anh Cty Sông Đà 2 Cty TNHH Anphnam Cty Sông Đà 7 Cty thép tiền chế zamil Cty Sông Đà 8 Cty kết cấu thép ĐT & XL Thuận Phát Cty Sông Đà 11 Cty CP TB lạnh Long Biên Cty Sông Đà 12 Cty Astnam Cty XL & CK cầu đường Cty M itsui Thăng Long Cty chiếu sáng & TB đô thị HN XN khảo sát XD điện 1 Cty CP TV & TB đô thị Thăng Long Cty XL điện 4 Cty TNHH TB & chiếu sáng đô thị Tấn Phát Cty XL điện 1 Cty đóng tàu biển kiền Cty kết cấu thép CK XD Cty đóng tàu B ạch Đ Ằng Nhà máy M1 Cty đóng tàu H ạ Long Nhà Máy Z125 Cty đóng tàu S ông G ấm Nhà Máy Z 159 Cty TB & đóng tàu Hải Phòng Cty đóng tàu Tam Bạc Một số khách hàng tiêu biểu năm 2004 XN LM & XD điện XN lắp Trạm điện & XD điện dân dụng Xưởng LM & XD điện Cty CP Kim Khí VLXD Cty CK & XD Thăng Long Cty CP XD số 4 Thăng Long Cty CP CK & XD GTVT Cty CK 75 XN thi công cơ giới 144 Cty Cầu 3 Thăng Long Cty CP CK CT GT 465 Cty Thành Linh Cty TNHH TM Việt Á Cty CK Thái Dương Cty CK & XD số 10 Thăng Long Cty CP E Nhất Nhà máy M1 Binh chủng thông tin Cty 471 Cty TNHH XD điện Hải Dương Cty Vinh Phương Cty CK & XL cầu đường Cty XL điện Hải Dương Cty Sửa chữa cầu đường bộ II Cty CK Ngô Gia Tự XN CK & XD số 1 DNTN _ Bùi Văn Suốt Cty CP Việt Phương Nhà Máy đóng tàu Hạ Long Cty TNHH thép Bắc Việt Cty Bảo Quân Cty CK ô tô & XM CT DNTN Sơn Hà XN XL điện & PT hạ tầng- COMA18 XN khảo sát XD điện I Cty TB điện Cẩm phả Cty ĐT & XD CS S X & GC vật liệu điện Cty ĐT XD& PH hạ tầng Cty Dương Phú Cty CP XL điện máy Hà Tây Một số khách hàng tiêu biểu năm 2005 Cty CP LM & XD điện Cty đường bộ 471 Xưởng LM & XD điện Cty LM & XD HN _ LILAMA Cty TNHH thép Bắc Việt Cty sửa chữa cầu đường bộ II Cty CK 75 Cty tuổi trẻ thủ đô Nhà máy M1 Binh chủng thông tin Cty CP Việt Cường- Việt Tiến- Quang Linh Cty TNHH Thành Linh Cty XL điện Hải Dương - đội 10 Cty TNHH XD điện Hải Dương Nhà máy đóng tàu sông cấm Cty XD CP Việt Phương Cty CP XD điện & PTNT Hà Tây Cty XD& PT hạ tầng XN KS XD điện I Cty TM Hải Thịnh Cty ĐT & XD Cty TNHH Hưng Thịnh Cty Khảo sát năng lượng Cty CP CK & XDGTVT XN XL điện HN- Comael Cty CP CK CT GT 465 Cty TNHH S X& TM Việt Long Cơ sản xuất & GC VLĐ Cty TNHH Thành Đạt XN Lắp trạm & XD dân dụng Cty CP SD & TV TK cầu đường Nghệ An Cty CP kim Khí VLXD Cty CK 120 Cty CN Địa Vật Lý Cty TNHH XL điện Duyên Hà Cty CP XD số 4 Thăng Long Cty điện chiếu sáng_hapulico Cty CP XL điện Hải Phòng Cty CP điện Hải Dương đội 7 Cty S X VL & XD CT I Cty CP CK 30/4 Cty TNHH Bạch Đằng Cty TNHH VT & KC thép- Hà Đông PHỤ LỤC II M ỘT SỐ DỰ ÁN ĐIỂN HÌNH MÀ CÔNG TY THAM GIA Đường dây 500KV Pleiku- Phú Lâm Đường dây 500KV Pleiku- Dốc Đỏ- Đà Nẵng Đường dây 220KV Việt Trì - Sơn La Đường dây 500KV Nghệ An Trạm Biến áp 110KV Bá Thước- Thiệu Yên, 35KV Mường Khoa Trạm biến áp 110KV Sầm Sơn Dự án cột điện Indonexia Đường Hồ Chí Minh Quốc lộ 5, Quốc lộ 2, Quốc lộ 6, Quốc lộ 32 Dự án hệ thống chiếu sáng HN Hệ thống chiếu sáng Mê Kông - Viêng Chăn - Lào Hệ thống cột đèn chiếu sáng Bắc Ninh Hệ thống cột đèn chiếu sáng Hải Phòng Dự án điện và chiếu sáng quảng trường Hùng Vương, Nghệ An Mạng cáp điện sân vận động Mỹ Đình Siêu thị Metro Lan can cầu Bàn Thạch, cầu Hà Nha Lan can cầu Yên lệnh Phụ kiện cầu sắt Lan can cầu Minh Trí - Xuân Hòa Cầu Lạ, cầu Ngòi Trì - Tuyên Quang Cột ăng ten Viba Viiettel Cột ăng ten Hương Sơn Ống thoát nước, Chi tiết tấm đan cảng Cái Lân Giàn lạnh công nghiệp Danh mục tài liệu tham khảo & Tài liệu sử dụng để phân tích trong chuyên đề 1. Giáo trình kinh tế thương mại, chủ biên: GS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO- GS.TS. HOÀNG ĐỨC THÂN, nhà xuất bản Thống Kê năm 2003. 2. Giáo trinh quản trị doanh nghiệp thương mại, chủ biên: PGS.TS.HOÀNG MINH ĐƯỜNG- PTS. NGUYẾN THỪA LỘC, nhà xuất bản Giáo Dục 1998. 3. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại, chủ biên: TS. NGUYỄN XUÂN QUANG, nhà xuất bản Thống Kê 1999. 4. Giáo trình marketing thương mại, chủ biên: PGS.TS.NGUYẾN XUÂN QUANG, nhà xuất bản Lao Động- Xã Hội 2005. 5. Quản trị bán hàng-Sale management, J.M.COMER, người dịch: NGUYẾN VIỆT QUYÊN- LÊ THỊ HIỆP THƯƠNG, nhà xuất bản Thống kê 1995. 6. Kinh tế thương mại dịch vụ tổ chức và quản lý, chủ biên: GS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO, nhà xuất bản Thống Kê 1996. 7. Kinh tế các nghành thương mại và dịch vụ, chủ biên: GS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO, nhà xuất bản GiáoDục 1997. 8. Kinh tế và quản lý các nghành thương mại dịch vụ, chủ biên: ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO, nhà xuất bản Thông kê2005. 9. Marketing trong dịch vụ, TS.LƯU VĂN NGHIÊM,nhà xuất bản Thống Kê- 9/2001. 10. Marketing dịch vụ- Servoustion marketing, tác giả: P.EIGLIER- E.LANGEARD, NGUYỄN THỊ DOAN- NGUYỄN HOÀNG dịch, nhà xuất bản Khoa Học Kỹ Thuật-1995. 11. Luận văn: Giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở công ty Bê Tông Đúc Sẵn Và Cơ Khí bình Dương, Số hiệu 42-22TM, GVHD: PGS.TS.NGUYỄN THỪA LỘC. 12. Luận văn: Những giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng ở công ty TNHH tiếp Thị thương Mại Hà Nội, Sô hiệu 42-42TM, GVHD: PGS.TS. NGUYỄN XUÂN QUANG. 14. Hồ sơ năng lực của công ty cổ phần thép Việt Tiến. 15. Báo cáo tài chính của công ty cổ phần thép Việt Tiến qua ba năm gần đây nhất, 2003, 2004, 2005. 16. Báo giá của công ty cổ phần thép Việt Tiến. 17. Hệ thống các tiêu chuẩn về mạ kẽm nhúng nóng của Việt Nam, Mỹ, Úc. 18. Kế hoạch kinh doanh của công ty năm 2003, 2004, 2005. 19. Kết quả bán hàng của công ty theo tiêu thức khách hàng, sản phẩm năm 2003, 2004, 2005. 20. Bản sao đăng ký kinh doanh. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ Ở DOANH NGHIỆP. 1 I. Ý NGHĨA VÀ KHÁI NIỆM CƠ SỞ VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở DOANH NGHIỆP . 1 1.Ý nghĩa của việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1 2. Lựa chọn khái niệm cơ sở về tiêu thụ sản phẩm. 2 II. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 4 1. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh tìm cơ hội và nguy cơ 5 2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. 9 3. Chuẩn bị mạng lưới phân phối cho sản phẩm của doanh nghiệp. 10 4. Lực lượng tiêu thụ sản phẩm và cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm. 12 5. Tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. 14 6. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. 17 7. Phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 18 Chương II.KHÁI QUÁT VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 20 I. KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 20 1. Sự ra đời và phát triển của công ty. 20 2. Khái quát hoạt động sản xuất của công ty Việt Tiến. 21 3. Nhân lực và tổ chức bộ máy của công ty cổ phần thép Việt Tiến 26 4.Các hoạt động marketing mix của công ty Việt Tiến. 28 5. Một số yếu tố cơ bản của thị trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. 29 6.Khái quát tình hình tài chính của công ty thép Việt Tiến. 31 7.Một số điểm mạnh và điểm yếu của công ty cổ phần thép Việt Tiến 38 II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 39 1. Tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trường tìm kiếm cơ hội tiêu thụ sản phẩm và những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ. 39 2. Tổ chức kênh phân phối sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng. 40 3. Nhân sự và cơ cấu nhân sự cho hoạt động tiêu thụ của công ty. 41 4. Tổ chức thực hiện các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ. 42 5. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ tiêu thụ ở công ty cổ phần thép Việt Tiến. 45 6. Kết quả hoạt động tiêu thụ một số năm của công ty cổ phần thép Việt Tiến. 46 7. Một số nhận xét và đánh giá về hoạt động tiêu thụ ở công ty. 51 Chương III. MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 53 I. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN 53. II.NHÓM BIỆN PHÁP NHẰM TẠO TIỀN ĐỀ CHO VIỆC THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY. 54 1. Tăng cường đổi mới, cải tiến và hoàn thiện hệ thống trang thiết bị của công ty. 54 2. Cải thiện hệ thống cơ sở hạ tầng tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và lưu chuyển sản phẩm. 55 3. Tăng cường công tác quản lý lực lượng lao động để sử dụng có hiệu quả hệ thống trang thiết bị của công ty. 56 4. Không ngừng tìm kiếm và hoàn thiện hệ thống nghiệp vụ, công tác tạo nguồn nguyên liệu. 58 5. Hoàn thiện, cải tiến hoạt động của hệ thống kho bãi của công ty. 6 III. NHÓM BIỆN PHÁP TRỰC TIẾP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 63 1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường để phát hiện và tận dụng tốt các cơ hội xuất hiện hoặc có những thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 63 2. Thực hiện các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo nhằm giới thiệu hình ảnh của công ty đến với khách hàng. 63 3. Tham gia một số hội chợ, triển lãm chuyên ngành. 65 4. Thực hiện và đẩy mạnh việc áp dụng các chế độ ưu đãi về giá cho khách hàng. 66 5. Áp dụng các dịch vụ bổ sung bên cạnh dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng. 68 6. Hoàn thiện hệ thống nghiệp vụ bán hàng và ứng dụng những thành tựu mới của khoa học công nghệ vào hoạt động bán hàng. 69 7. Nâng cao trình độ và chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty. 70 8. Đẩy mạnh công tác quản lý và xây dựng quan hệ khách hàng. 71 IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN CHỨC NĂNG ĐỂ TẠO ĐIỀU KIỆN CHO HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY. 72 1. Nhà nước cần có những biện pháp cải tiến để nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý hệ thống nguồn cung và giá cả của các loại sắt thép 72 2. Nhà Nước cần đẩy mạnh việc giải ngân vốn cho các công trình, dự án để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhanh chóng hoàn thành công trình, dự án. 72 3. Nhà nước cần có những sửa đổi và điều chỉnh để tạo ra sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. 73 MỘT SỐ KẾT LUẬN QUA QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 74 PHỤ LỤC I: DANH SÁCH MỘT SỐ KHÁCH HÀNG ĐIỂN HÌNH 75 PHỤ LỤC II : MỘT SỐ DỰ ÁN ĐIỂN HÌNH MÀ CÔNG TY THAM GIA 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO & TÀI LIỆU SỬ DỤNG ĐỂ PHÂN TÍCH TRONG CHUYÊN ĐỀ 78 ._.