Thuế giá trị gia tăng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng thuế giá trị gia tăng tại Công ty XNK Thiết bị toàn bộ và Kỹ thuật

áp ứng nhu cầu thiết yếu cho con người mà còn là ngành đem lại kim ngạch xuất nhập khẩu cao (đứng thứ hai sau ngành dầu khí) và giải quyết công ăn việc làm cho toàn bộ ngươì lao động ở Việt nam. Tuy nhiên trong giai đoạn đầu phát triển, ngành dệt may nói chung còn nhiều khó khăn, đặc biệt là về khả năng cạnh tranh, cùng với sự khó khăn này Công ty dệt may Hà Nội cũng không nằm ngoài thực trạng đó. Bởi bước vào nền kinh tế thị trường là nền kinh tế có tính cạnh tranh, các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế này phải biết thích nghi với thị trường và tuân thủ các quy luật kinh tế trong đó có quy luật cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Như vậy, làm như thế nào để giúp Công ty đứng vững và phát triển trên thị trường. Cùng với thời gian thực tập ngắn ngủi tại Công ty, một điều em nhận thấy rằng vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường hiện nay là rất cần thiết. Đó cũng là lý do chính em lựa chọn đề tài nghiên cứu “Một số biện pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty dệt may Hà Nội”. Để hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp, em đã đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu dưới sự giúp đỡ tận tình của cô giáo -Tiến sỹ Cao Thuý Xiêm và các cán bộ Công ty đặc biệt là các cô chú trong phòng kế hoạch thị trường của Công ty. Là sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp với kiến thức còn nhiều hạn chế nên chuyên đề tốt nghiệp chắc chắn không tránh khỏi những thiếu xót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự tham gia góp ý kiến của cô giáo và các cô chú trong Công ty để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Kết cấu của bài viết gồm ba chương: Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh thị trường và khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp . Chương II: Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty dệt may Hà Nội. Chương III: Một số biện pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty dệt may Hà Nội. Chương I: cơ sở lý luận về cạnh tranh thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I. khái quát về thị trường và cạnh tranh thị trường 1.Thị trường Nền kinh tế thị trường là sự phát triển cao hơn của nền kinh tế hàng hoá, đặc trưng cơ bản nhất của nền kinh tế hàng hoá là sản phẩm được sản xuất ra với mục đích để bán chứ không phải dành cho tiêu dùng cá nhân người sản xuất, trong quá trình sản xuất và tiêu thụ hàng hoá thì giữa những người sản xuất luôn có sự ganh đua nhau nhằm giành lợi thế cho mình, trong nền kinh tế thị trường thì sự nganh đua giữa các chủ thể diễn ra gay gắt hơn do tính chất và trình độ của nền kinh tế thị trường quyết định và đây chính là mầm mống của cạnh tranh. Cạnh tranh ra đời và phát triển trong lòng kinh tế thị trường và chỉ trong kinh tế thị trường cạnh tranh mới có thể phát triển tới đỉnh điểm cả về quy mô, tính chất và trình độ. Do đó bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường dù muốn hay không muốn đều ít nhiều chịu sự tác động của cạnh tranh ở các mức độ khác nhau. 1.1 Khái niệm Có nhiều định nghĩa khác nhau về thị trường. Theo hội quản trị hoa kỳ “thị trường là sự tổng hợp các lực lượng và các điều kiện, trong đó người mua và người bán thực hiện các quyết định chuyển hàng hoá và dịch vụ từ người bán sang người mua “(1)Ngày nay nhiều nhà kinh tế sử dụng định nghĩa “thị trường là tổng hợp các số cộng của người mua về một sản phẩm hay dịch vụ”. Trên ý nghĩa đó mà xét, thị trường được quyết định bởi người mua chứ không phải người bán, mặc dù không có người bán và hàng hoá của họ thì không thể có thị trường. 1.2 Điều kiện thị trường ra đời và tồn tại Trong thực tế, thì thị trường chỉ có thể ta đời, tồn tại và phát triển khi có đầy đủ ba yếu tố. Một là phải có khách hàng. Điều đó có nghĩa là thị trường không phải là khu vực địa lý. (1) Trần Hoàng Kim – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Trường: Thị trường vũ đài cạnh tranh – NXB Thống Kê 1992 trang 5 Ba là, khách hàng phải có khả năng mua. Vì nếu chỉ có nhu cầu mà khồng có tiền thì không thể thực hiện được quá trình mua bán trao đổi. ở nước ta, quá trình hình thành nền kinh tế mở với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế đã tạo ra điều kiện phát triển lưu thông hàng hoá trong nước và mở rộng buôn bán với nước ngoài. Đây là một cơ hội nhưng đồng thời cũng là một thách thức đối với tất cả các thành phần kinh tế khác nhau. Nói là thách thức bởỉ kinh tế thị trường không còn điều kiện cho các doanh nghiệp chiếm giữ độc quyền. Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh riêng với đầu vào và đầu ra hợp lý không những phù hợp với thế và lực của mình mà còn phải phù hợp với thị trường trong nước và quốc tế. 2. Cạnh tranh thị trường Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường và vì thế có thể nói thị trường là vũ đài cạnh tranh, là nơi gặp gỡ các đối thủ. Cạnh tranh trên thị trường giữa các chủ doanh nghiệp được phân loại nhiều cách khác nhau. Nhưng xét theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được chia thành hai loại: cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh trong nội bộ ngành. Để giành lợi thế trên thị trường, các chủ doanh nghiệp phải nắm vững các loại cạnh tranh này để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có trên cơ sở đó lựa chọn một cách chính xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện phù hợp và đặc điểm của mình. Cạnh tranh giữa các ngành là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhất nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận. Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một thời gian nhất định vô hình chung hình thành nên sự phân phối hợp lý giữa các ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu được lợi nhuận như nhau. Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt với nhau. Doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường, và ngược lại doanh nghiệp thua cuộc buộc phải thu hẹp phạm kinh doanh thậm chí bị phá sản. II Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Khái niệm Phải nói rằng mặc dù thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng rất rộng rãi trong các phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo chuyên môn, trong giao tiếp hằng ngày của các chuyên gia kinh tế, các nhà kinh doanh,…cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao trong các học giả và giới chuyên môn về khái niệm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Lý do cơ bản đây là ở chỗ có nhiều cách hiểu khác nhau về khả năng cạnh tranh. Đối với một số người khả năng cạnh tranh chỉ có ý nghĩa rất hẹp, được thể hiện qua các chỉ số về doanh thu tiêu thụ và trong các mối quan hệ thương mại. Trong khi đó, đối với những người khác khả năng cạnh tranh lại bao gồm khả năng sản xuất hàng hoá và dịch vụ đủ sức đáp ứng đòi hỏi của cạnh tranh quốc tế và yều cầu đảm bảo mức sống cao cho đời sống các nhân viên trong công ty. Hay khái niệm khả năng cạnh tranh được thể hiện qua cách tiếp cận sau. 1.1 Cách tiếp cận dựa trên quan điểm của M.Porter về chỉ số năng suất. Cách tiếp cận này chỉ số năng suất là có nghĩa cho khái niệm về khă năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Cũng theo Porter, chỉ số năng suất đến lượt mình lại phụ thuộc vào trình độ phát triển và tính năng động của công ty. Với cách nhìn nhận như vậy, Porter đã đưa ra một khuôn khổ các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp mà ông gọi là”Khối kim cương các lợi thế cạnh tranh’’ hình 1. Trong đó, các yếu tố này được ông phân chia ra một cách tương đối thành bốn nhóm là: - Nhóm các điều kiện về nhân tố sản xuất thể hiện vị thế của một doanh nghiệp về nguồn lao động có đào tạo, có tay nghề, vốn, kết cấu hạ tầng, tiềm năng khoa học và công nghệ. - Nhóm các điều kiện về cầu phản ánh bản chất của nhu cầu thị trường trong nước đối với sản phẩm và dịch vụ của một doanh nghiệp. - Nhóm các yếu tố về các ngành phụ trợ và các ngành có liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế. Nhóm các yếu tố liên quan đến cơ cấu, chiến lược của doanh và các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược, cơ cấu của công ty và đối thủ cạnh tranh Các điều kiện về nhân tố sản xuất Các điều kiện về cầu Các ngành bổ trợ và các ngành liên quan Hình 1. Khối kim cương các lợi thế cạnh tranh của Porter.M 1.2. Tiếp cận các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Nhật bản Theo phương phá phân tích này đối với mỗi ngành dù trong hay ngoài nước khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng được quy định bởi bốn yếu tố sau: Số lượng các công ty mới tham gia vào một ngành. Sự có mặt (hay thiếu vắng) các sản phẩm thay thế. Vị thế đàm phán của bên cung ứng. Vị thế đàm phán của bên tiếp nhận. Khả năng tranh đua của các công ty đang cạnh tranh với nhau. Theo ý hiểu bản thân: khả năng cạnh tranh là năng lực nắm giữ thị phần nhất định với mức độ hiệu quả chấp nhận được. Vì vậy khi thị phần của Doanh nghiệp tăng lên cho thấy khả năng cạnh tranh được nâng cao. Nhưng để xây dựng chính xác khả năng cạnh tranh của một Doanh nghiệp chúng ta dựa vào các tiêu thức sau để xác định. Thông thường các tiêu thức để xác định khả năng cạnh tranh chia làm hai nhóm: - Nhóm về số lượng: giá thành, chi phí, năng suất lao động, mức sinh lời vốn đầu tư. - Nhóm về chất lượng: văn hoá Doanh nghiệp, chất lượng dịch vụ cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, mức độ thích nghi với môi trường kinh doanh, mức tăng trưởng của Doanh nghiệp. Kết quả tổng hợp đánh giá các tiêu thức về khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp dựa trên quy mô tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, thị phần của Doanh nghiệp được coi là chỉ tiêu tổng hợp đo lường khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Qua tiêu thức này để đánh giá thành quả của Doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 2. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Cạnh tranh chỉ có thể xuất hiện trong điều kiện nền kinh tế thị trường, nơi mà cung cầu là cốt vật chất, giá cả là diện mạo và cạnh tranh là linh hồn sống của thị trường. Chính vì vậy trong bối cảnh nước ta hiện nay, cạnh tranh là một quy luật tất yếu mà các doanh nghiệp phải chấp nhận và tuân thủ một cách sáng tạo và linh hoạt. Thực chất của việc tăng khả năng cạnh tranh là việc làm tăng cơ hội chiến thắng của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Để làm được điều này thì các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra ngày càng nhiều lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình thông qua sản phẩm hàng hoá và dịch vụ hay cung cách làm ăn hoặc các mối thân tình của mình. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói riêng và nền kinh tế Thế giới nói chung thì các điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, khó khăn hơn buộc các doanh nghiệp phải luôn tìm tòi phát hiện các cơ hội kinh mới, không ngừng phấn đấu giảm chi phí, hạ gía thành, nâng cao chất lượng, tổ chức tốt hệ thống kênh tiêu thụ, cải tiến công tác quản lý. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay do tác động của tiến bộ khoa học công nghệ và những tiến bộ về mặt xã hội mà nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng phong phú và đòi hỏi chất lượng ngày càng cao, khách hàng mua hàng là họ mua giá trị tâm lý chứ không phải đơn thuần là giá trị vật lý. Để vượt qua những trở ngại này trong nền kinh tế mang tính cạnh tranh thì không còn cách nào khác hiệu quả và lâu bền hơn là nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Bước vào thế kỷ 21, nền kinh tế nước ta cũng bước vào hội nhập với các nước trên thế giới với những cơ hội và những thách thức gay gắt, buộc chúng ta phải cân nhắc tính toán một cách nghiêm túc và trí tuệ về mặt đường lối, chính sách. Một trong những vấn đề bức xúc của chúng ta hiện nay là: khả năng cạnh tranh của hàng hoá Việt nam, của doanh nghiệp việt nam và khả năng cạnh tranh của nền kinh tế nói chung của ta còn rất yếu kém so với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới. Ngoài phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp nước ta đã và đang phải đối đầu với các doanh nghiệp nước ngoài đã có lịch sử phát triển lâu dài trong nền kinh tế thị trường và họ đã quen với môi trường cạnh tranh, việc tạo lập khả năng cạnh tranh đối với họ là việc làm được ưu tiên hàng đầu và rất bài bản, hiệu quả cao. Các doanh nghiệp việt nam cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh để theo kịp họ trong quá trình hội nhập và tạo động lực sản xuất phát triển. Như vậy, cạnh tranh được xem như là yếu tố nội tại của quá trình kinh doanh và đi vào cạnh tranh là điều không thê tránh khỏi. Bất kỳ doanh nghiệp Việt nam nào khi muốn đưa ra các chính sách chiến lược nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh cần phải biết được khả năng cạnh tranh thực tế của bản thân chính doanh nghiệp, đồng thời hiểu được thực trạng kinh doanh của đối thủ. Tóm lại, các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình là xuất phát từ vị trí và vai trò của khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay cũng như lợi ích mà việc nâng cao khả năng cạnh tranh mang lại cho bản thân doanh nghiệp và cho cả xã hội. Như Thủ tướng Phan Văn Khải đã từng nói “Phải có cạnh tranh mới tiêu thụ được sản phẩm, từ đó mới tận dụng phát triển được năng lực sản xuất và nâng cao hiệu quả để có nguồn tăng tích luỹ và cải thiện đời sống ”(2). 3. Môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của nó đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp : Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Có thể môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó Doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ Doanh nghiệp nào bao giờ cũng là một quá trình nó vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp cụ thể. Có các nhân tố tác động tích cực, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, những nhân tố này hoặc là nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của Doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Cũng có các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp, những nhân tố này hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp hoặc là các nhân tố bên trong phản ánh điểm yếu của Doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Do tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Vì vậy Doanh nghiệp không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. 3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. 3.1.1 Nề nếp hoạt động của Doanh nghiệp (văn hoá công ty). Có thể nói đây là nhóm nhân tố trừu tượng nhất và đòi hỏi phải được xây dựng trên nền tảng vững chắc và thống nhất. Nề nếp hoạt động của doanh nghiệp quyết định đến thái độ và động cơ làm việc của toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, đồng thời qua đó các đối tác có thể đánh giá phần nào về khả năng cạnh tranh và mức độ cố gắng của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khi xây dựng được một nền văn hoá công ty tốt, kết hợp hài hoà các yếu tố cá tính, sở thích, thói quen của các cá nhân thì khi đó doanh nghiệp đã tạo ra được một môi trường làm việc tốt, mọi người đều lao động hết mình vì doanh nghiệp với những động cơ tốt và đó là một thuận lợi to lớn mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm được. 3.1.2 ảnh hưởng của hoạt động Marketing : Có thể hiểu Marketing là quá trình kế hoặch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá, dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiều của mọi cá nhân, tổ chức. Đảm bảo cung cấp đúng chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện cho tới ngay nay hoạt động Marketing luôn ngày càng đóng vai trò rất quan trọng đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hoạt động Marketing của doanh nghiệp ngày càng có chất lượng ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu. 3.1.3 ảnh hưởng của khả năng sản xuất nghiên cứu và phát triển : Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng yêu cầu về sản phẩm (dịch vụ). Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến hoặc áp dụng trang thiết bị công nghệ sáng tạo vật liệu mới. Kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khu vực hoá và quốc tế hoá, khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm luôn phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm,… Các vấn trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp. 3.1.4 Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp : Có thể hiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Và hiệu quả của cơ cấu tổ chức được đánh giá thông qua sự linh hoạt nhạy bén, năng động và độ chính xác có quyết định của Ban giám đốc doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của các điều kiện kinh doanh, sự phát triển với tốc độ rất nhanh của khoa học kỹ thuật đặc biệt lạ công nghệ thông tin thì các cơ hội kinh doanh gần như là bình đẳng với mọi doanh nghiệp và điều quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp là phải biết chớp lấy thời cơ. Thời cơ kinh doanh như là những ngôi sao trên bầu trời chỉ loé sáng sau đó rồi vụt tắt, những doanh nghiệp có sự nhạy bén thì mới có thể chớp được ngôi sao sáng và đạt được thành công lớn trong cạnh tranh. 3.1.5 Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệp kinh doanh trên thương trường của đội ngũ cán bộ quản lý. Nó phản ánh mức độ am hiểu khách hàng, mức độ am hiểu về đối thủ cạnh tranh. Trong quá trình cạnh tranh thì doanh nghiệp phải nhìn nhận các đối thủ của mình là có năng lực nhận thức ngang với mình thậm chí còn cao hơn mình và có thể bất kỳ hành động nào của doanh nghiệp mình thì các đối thủ đều có thể nhận ra và hành động ngay lập tức. Một trong những yêu cầu của việc phân tích các đối thủ là phải nhận biết được các phản ứng của họ trước các tình huống cụ thể. Một trong những chỉ dẫn tốt nhất là danh mục các phản ứng của đối thủ trước các tình huống tương tự trong quá khứ, kết hợp với kinh nghiệm sẽ cho ta một kết quả tương đối chính xác và mức độ chính xác tăng lên khi kinh nghiệm phán đoán tăng lên. Khi đã có sự am hiểu về các đối thủ thì vấn đề dành thế chủ động trong mọi hành động là không mấy khó khăn và như người ta thường nói “Biết người, biết ta trăm trận trăm thắng”. 3.1.6 Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp : Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện ở uy tín của doanh nghiệp, ở thị phần của doanh nghiệp và vị thế chiến lược trên thị trường, khả năng tạo lợi thế cạnh tranh và số cách tạo lợi thế cạnh tranh. Trong mỗi cuộc đua thì người có ví trí xuất phát tốt sẽ có những thuận lợi to lớn trong suốt quá trình còn lại của chặng đường và có cơ hội dành chiến thắng lớn hơn những người khác. Đây là một tài sản vô hình quan trọng, đặc biệt trong thời điểm cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Một doanh nghiệp trong cuộc chạy đua khác với một người chạy đua là các nhân tố này được tích luỹ trong suốt quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và do đó tạo ra lợi thế cạnh tranh to lớn hơn cho doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh. Trên thị trường vị thế của doanh nghiệp có ưu thế hơn đối thủ bao nhiêu thì doanh nghiệp này càng có khả năng mở rộng thị phần bấy nhiêu, từ đó nâng cao doanh số tiêu thụ góp phần tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. 3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.2.1 Môi trường quốc tế : 3.2.2.1 ảnh hưởng của nền chính trị thế giới Trước đây cơ chế kinh tế của nước ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanh của các đối thủ khi đó ít chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới là xu thế mang tính khách quan. Việt nam đang xây nền kinh tế thị trường theo hướng hội nhập mở cửa hội nhập và, nền kinh tế nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổi của nền chính trị thế giới. Không phải sự thay đổi chính trị của thế giới mà ngay cả sự thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó. Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về chính trị của một nước ít nhiều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác. Bên cạnh đó là nhân tố chiến tranh, chiến tranh ở phạm vi nào đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế. Ví dụ: gần đây nhất là vụ tấn công vào các trung tâm kinh tế lớn của Mỹ vào ngày 11/9/2001 vừa qua đã đẩy không những chỉ nước Mỹ vào tình trạng ráo riết chuẩn bị cho chiến tranh mà còn đẩy nhiều nước trên thế giới rơi vào tình trạng kinh tế không ổn định và nước ta cũng nằm trong số các nước đó, đặc biệt là khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp bị giảm sút. 3.2.1.2 ảnh hưởng của quy định phát luật của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế. Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó. Các quy định pháp luật của mỗi nước tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp tham gia kinh doanh ở thị trường của nước đó. Môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Việt nam là thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CFPT/AFTA. Các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe doạ khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp Việt nam. 3.2.1.3 ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ Kỹ thuật công nghệ tác đồng trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành,…nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự thay đổi kéo theo sự biến động của công nghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu mới, sản phẩm cũng như vật liệu thay thế, thói quen tiêu dùng,…Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới hiện nay nhân tố kỹ thuật công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn, phát triển mạnh luôn phải là các doanh nghiệp có khả năng sáng tạo kỹ thuật – công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. 3.2.1.4 ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá -xã hội của các nước Mỗi một nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá dân tộc của từng nước. Bản sắc văn hoá dân tộc ảnh hưởng trực tiếp trước hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Ngày nay những ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp, ứng xử mà điều rất quan trọng là văn hoá dân tộc tác động trực tiếp đến việc hình thành thị hiếu thói quen tiêu dùng. Điều này tác động trực tiếp nhất đến các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm tiêu dùng. Nhiều doanh nghiệp Trung quốc rất nhạy cảm với các lễ hội Việt nam như tết cổ truyền, rằm tháng tám,… nên nhiều loại sản phẩm của họ được tung sang thị trường nước ta rất đúng dịp và phù hợp thị hiếu tiêu dùng. Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn,…của nước sở tại. Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi. 3.2.2 ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc dân: 3.2.2.1 ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định, tạo nên môi trường kinh doanh và thông qua môi trường kinh doanh các yếu tố này tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo hai hướng tích cực và tiêu cực. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp gồm có: - Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và ổn định sẽ làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư tăng lên, đồng nghĩa với nó là khả năng thanh toán của họ cũng tăng lên và sức một số hàng hoá tăng lên và đây là cơ hội kinh doanh tốt cho các doanh nghiệp. Mặt khác nó còn chứng tỏ một điều là hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp có hiệu qủa cao, khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn, có khả năng mở rộng sản xuất với nhiều thuận lợi về cơ sở hạ tầng và làm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ta so với các doanh nghiệp nước ngoài. - Tỷ giá hối đoái và giá trị đồng tiền trong nước: trong cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài thì tỷ giá hối đoái và giá trị đồng tiền trong nước có tác động mạnh đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước. Khi tỷ giá hối đoái giảm thì khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước cao hơn các doanh nghiệp nước ngoài vì có thuận lợi hơn trong sự so sánh về giá cả và ngược lại. 3.2.2.2 Các nhân tố chính trị, luật pháp: Chính trị và luật pháp chính là những yếu tố chính tạo nên môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp. Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi với sự công bằng và bình đẳng cho các doanh nghiệp, các nỗ lực của các doanh nghiệp được ghi nhận và bảo hộ tốt khuyến khích các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh. 3.2.2.3 Các nhân tố về khoa học, kỹ thuật, công nghệ: Nhóm nhân tố này có tác động mạnh mẽ tới hai nhân tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường là giá cả và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Trong bất kỳ giai đoạn nào thì tiến bộ khoa học kỹ thuật là giới hạn trên của chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm thì phải áp dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật và trình độ khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp quyết định tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khoa học kỹ thuật tác động tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo các hướng sau: - Tạo ra những phương pháp công nghệ mới góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. - Nó giúp cho các doanh nghiệp có được những phương pháp quản lý tiên tiến góp phần giảm chi phí, hạ giá thành. - Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin, tiến bộ khoa học công nghệ còn cho phép doanh nghiệp điều tra nhu cầu người tiêu dùng chính xác hơn và từ đó tạo ra những sản phẩm hàng hoá và dịch vụ sát với nhu cầu của thị trường hơn. 3.2.2.4 Các nhân tố về văn hoá, xã hội: Văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Chính phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng…có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu và cầu thị trường. Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp thiết kế và sản xuất các sản phẩm may mặc, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống. Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng. 3.2.2.5 Các nhân tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, môi trường thời tiết khí hậu. Các nhân tố tác động đến doanh nghiệp theo hai hướng tích cực và tiêu cực.Trong trường hợp tài nguyên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí, có điều kiện thuận lợi để khuyếch trương sản phẩm, tiếp cận với thị trường và ngược lại, những khó khăn ban đầu về tự nhiên sẽ gây ra những trở ngại không nhỏ cho doanh nghiệp giảm khả năng cạnh tranh. 3.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường ngành: Theo Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh xoay quanh năm lực lượng: mối đe doạ từ những người có khả năng gia nhập ngành, vị thế thương lượng của khách hàng, vị thế thương lượng của nhà cung cấp, mối đe doạ từ phía các sản phẩm, dịch vụ thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh đang hiện diện trong ngành. Porter cho rằng bản chất của việc xây dựng chiến lược là để thích nghỉ với cạnh tranh. Mục đích của một nhà chiến lược doanh nghiệp là tìm kiếm những phần nào trong ngành mà doanh nghiệp của họ có thẻ tự bảo vệ được mình tốt nhất trước những lực lượng cạnh trạnh hoặc có thể tác động đến những lực lượng ấy theo cách có lợi cho mình. Việc hiểu biết về những nguồn áp lực cạnh tranh cơ bản này sẽ cho chúng ta một cơ sở vững chắc để xây dừng chương trình hành động. Chúng làm rõ điểm mạnh, điểm yếu của công ty, chỉ ra những lĩnh vực mà sự thay đổi chiến lược có thể mang lại thành quả lớn nhất, từ đó có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.2.3.1 Khách hàng (người mua): Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là khách hàng hiện mà phải tính cả đến khách hàng tiềm ẩn. Kh._.ách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra thắng lợi cho doanh nghiệp. Các đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Người cung ứng Sự tranh của các doanh nghiệp hiện có Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng ép giá Khả năng ép giá Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm (dịch vụ) thay thế Người mua Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Hình 2. Môi trường cạnh tranh trong ngành Cầu về sản phẩm của khách hàng là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết đến mọi hành động của doanh nghiệp. Trong một thời kỳ nhất định số cầu của khách hàng vừa tác động trực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung của doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành. Thị hiếu của khách hàng cũng như yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về giá cả,… đều tác động trực tiếp có tính chất quyết định đến việc thiết kế sản phẩm. Doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của khách hàng đúng mức sẽ dành được thắng lợi trong kinh doanh, từ đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thừa nhận.Và ngược lại, nếu doanh nghiệp nào không hoặc không chú ý đúng mức tới nhu cầu và cầu của khách hàng, doanh nghiệp đó ắt sẽ thất bại. Trong thực tế, khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ biểu hiện ở mức độ nào trong quá trình mua hàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể sau: khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, tính chất chuẩn và khác biệt hoá sản phẩm, chi phí cho sự chuyển đổi người bán hàng của người mua, khả năng tự sản xuất của người mua, tính chất quan trọng của sản phẩm đối với người mua, thông tin thị trường. Vì vậy điều quan trọng đối với doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh với khách hàng là phải chủ động thiết lập các mối quan hệ với khách hàng thông qua các biện pháp để giành thế chủ động. 3.2.3.2 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận ) với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Họ tham gia cạnh tranh cũng cùng mục đích như chúng ta đó là tồn tại và phát triển, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần, nâng cao uy tín. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình còn phụ thuộc vào năng lực nhận biết của các đối thủ hiện tại. Khả năng nhận biết của các đối thủ hiện tại cao thì mọi đường đi nước bước của ta đều có thể bị nhận ra một cách dễ dàng. Khi các đối thủ nhận ra đường đi của doanh nghiệp mình thì không có nghĩa là họ sẽ phản ứng ngay lập tức mà tạo ra những bất lợi cho mình thông qua hành động trả đũa, mà điều đó còn phụ thuộc vào năng lực tiềm tàng và thế mạnh, điểm yếu cũng như là chiến lược phát triển của đối thủ. Theo M. Porter, 8 vấn đề sau sẽ ảnh hưởng đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít, chi phí lưu thông hay chi phí cố định là cao hay thấp, các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? năng lực của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng ở mức độ nào? mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của họ và sự tồn tại của rào cản rời bỏ ngành. 3.3.3.2 Các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường (đối thủ tiềm ẩn) Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp đang có ý định gia nhập ngành, có đủ điều kiện thiết yếu và sẽ gia nhập ngành trong thời gian tới. Các đối thủ này muốn gia nhập ngành phải vượt qua hàng rào cản trở sự gia nhập. Đó là các yếu tố do bản thân ngành kinh tế đó quyết định hay do các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành tạo ra. Các yếu tố đó có thể là: tính kinh tế nhờ quy mô, tính dị biệt của sản phẩm, những đòi hỏi về vốn, chí phí chuyển mối, khả năng tiếp cận các kênh phân phối, chính sách của Chính phủ và những chi phí bất lợi không liên quan đến quy mô. Khi một đối thủ gia nhập ngành thành công thì đó là một mối đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành bởi lẽ họ sẽ đòi chia sẻ một phần thị phần và lợi nhuận. Sức mạnh của các đối thủ tiềm ẩn sẽ quyết định một phần khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình, khi họ đã vượt qua được hàng rào cản trở sự gia nhập ngành mà doanh nghiệp mình không vận động đi lên thì sẽ gặp bất lợi trong mối tương quan lực lượng với họ. 3.2.3.4 Sức ép từ phía các nhà cung cấp : Các nhà cung cấp hình thành thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và người cung cấp vốn cho doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các Doanh nghiệp trong ngành bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hoá dịch vụ mà họ cung cấp vì một lý do nào đó. Nhóm cung cấp được coi là quyền thương lượng mạnh nếu họ có các điều kiện sau: - Chỉ có một số ít Doanh nghiệp nắm quyền thống trị trong nhóm và có mức độ tập trung cao hơn so với ngành tiêu hàng hoá của nhóm . - Nhóm không bị quy định cấm tranh giành thị trường với các sản phẩm thay thế khác. - Ngành đang xét không phải là khách hàng quan trọng của nhóm. Tức là khối lượng hàng hoá và dịch vụ mà các doanh nghiệp trong ngành mua của nhà cung ứng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng khối lượng hàng hoá dịch vụ mà họ cúng cấp. - Sản phẩm của các nhà cung cấp là loại vật tư đầu vào quan trọng đối với hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành. Loại vật tư đầu vào như vậy là rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và duy trì chất lượng sản phẩm. Điều này làm giảm quyền lực thương lượng của các doanh nghiệp và cũng có nghĩa là làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Các sản phẩm của các nhà cung cấp có tính chất khác biệt hoặc đã tạo ra chi phí chuyển mối cao. - Các nhà cung ứng đe doạ liên kết xuôi. 3.2.3.5 Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động quan trọng đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp từ đó ảnh hưởng đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Càng nhiều sản phẩm thay thế bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc điểm của sản phẩm thay thế như đó là sản phẩm sẽ được tiếp tục đưa vào sản xuất hay sẽ được sử dụng trong quá trình tiêu thụ cũng như tính chất của sản phẩm thay thế đều tác động trực tiếp tạo ra sức ép đối với doanh nghiệp. Để giảm sức ép sản phẩm thay thế các doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể như phaỉ luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ, có các giải pháp động bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường thích hợp hay thị trường ngách phù hợp. 4. Một số công cụ vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp khi tham gia cạnh tranh thì điều đầu tiên cần phải quan tâm là xác định chính xác các đối thủ, sau đó tiến hành phân tích các đối thủ và lựa chọn vũ khí cạnh tranh phù hợp, tiến hành xây dựng lợi thế cạnh tranh và tập trung cố gắng nỗ lực để giữ vững những lợi thế đó. Và để làm được điều đó các doanh nghiệp thường sử dụng một trong các công cụ cạnh tranh chủ yếu là: 4.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm: Chất lượng của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh. Cạnh tranh bằng sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng thích đáng đến các khâu, các quá trình có tính quyết định đến chất lượng sản phẩm như: nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ, trình độ tay nghề và ý thức của người lao động, trình độ tổ chức quản lý. Nội dung của cạnh tranh sản phẩm bao gồm : - Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm : doanh nghiệp càng tạo ra được nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội dành thắng lợi trong cạnh tranh. Cần phải thấy rằng chất lượng sản phẩm là một phạm trù kinh tế xã hội, kỹ thuật, tổng hợp, nói liên quan đến toàn bộ các hoạt động của quá trình từ nghiên cứu thiết kế cho đến sản xuất, phân phối trao đổi, tiêu dùng và chất lượg sản phẩm có tính tương đối thường xuyên thay đổi theo không gian và thời gian. Vì vậy, khi chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp được thị trường chất nhận ngày hôm nay, không có nghĩa là ngày nó vẫn được chấp nhận. Chính điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá của mình cho phù hợp với nhu cầu của thị trường. - Cạnh tranh về bao bì: yêu cầu đối với bao bì sản phẩm không chỉ đơn giản là phương tiện bảo quản mà nó còn được các doanh nghiệp sử dụng để tạo ra những lợi thế tượng đối như tính thẩm mỹ, tính tiện lợi, tính không ô nhiễm. Đặt biệt là đối với sản phẩm lương thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao thì khách hàng còn coi là một tiêu chí quan trọng trong việc quyết định mua. Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm: trong quá trình mua thì đây là yếu tố tác động trực tiếp đến giác quan của người tiêu dùng. Cạnh tranh về khai thác tốt chu kỳ sống của sản phẩm : bất kỳ một sản phẩm hàng hoá nào đều có chu kỳ sống của nó với bốn giai đoạn là giai đoạn giới thiệu, giai đoạn tăng trưởng, bão hào và suy thoái. Các doanh nghiệp cố gắng khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm bởi lẽ với mỗi doanh nghiệp trên các đoạn thị trường khác nhau thì chu kỳ sống của sản phẩm là không giống nhau và mỗi quyết định chính xác về chiến lược sản phẩm đúng đắn sẽ tạo ra nhiều lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm do khai thác hiệu quả những phâm đoạn thị trường cụ thể. 4.2 Cạnh tranh bằng giá cả : - Cạnh tranh bằng giá cả hiện nay vẫn được sử dụng nhiều do tính chưa ổn định trong hoạt động của các doanh nghiệp cũng như trong nền kinh tế nước ta hiện nay. Cạnh tranh về giá cả thường chỉ sử dụng trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệ mới bước vào thị trường mới và trong giai đoạn cuối của chu kỳ sống của sản phẩm. Cạnh tranh về giá được thể hiện ở những nội dung sau : - Kinh doanh với chi phí thấp : chi phí ở đây thể hiện ở cả chi phí trực tiếp như chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp và cả trong chi phí gián tiếp như chi phí quản lý, chi phí bán hàng. - Bán với mức giá hạ và với mức giá thấp : Thực tế thì chi phí của doanh nghiệp vẫn nganh bằng với các doanh nghiệp khác trong ngành nhưng doanh nghiệp muốn đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ vì một mục tiêu khác nào đó thì nên bán sản phẩm với mức giá thấp hơn các đối thủ. Các đối thủ có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh, nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng của sản phẩm doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh, chính điều này đem lại khách hàng cho doanh nghiệp, mà khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. - Cạnh tranh bằng giá cả là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá thành ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp và vấp phải sự phải đối gay gắt của các doanh nghiệp khác và họ sẵn sàng tiến hành các hoạt động trả đũa chúng ta. Sau đây là một số chính sách giá bán sản phẩm mà doanh nghiệp có thể áp dụng trong cạnh tranh : 1/ Chính sách định giá thấp 2/ Chính sách định giá cao 3/ Chính sách ổn định giá 4/ Chính sách bán phá giá 5/ Chính sách định giá theo thị trường 6/ Chính sách định giá phân biệt Cạnh tranh về phân phối và bán hàng: Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện ở các nội dung sau : Khả năng đa dạng hoá các kênh phân phối và chọn được kênh chủ lực: ngày nay các doanh nghiệp luôn có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Với mỗi sản phẩm hàng hoá thì luôn có một số lượng nhất định loại kênh phân phối và đem lại hiệu qủa cao hay nói mội cách khác là việc lựa chọn kênh phân phối không hoàn toàn phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào đặt điểm sản phẩm, đặc điểm thị trường và đặc điểm của các loại kênh phân phối mà các đối thủ đang sử dụng. Các loại kênh tiêu thụ có thể là : - Kênh cấp 0: (Marketing trực tiếp) gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Nhưng phương thức marketing trực tiếp bao gồm: bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, marketing qua điện thoại… loại kênh này thường được áp dụng trong những trường hợp sau : Phân phối hay bán những sản phẩm có tính thương phẩm đặc biệt: tươi sống điều kiện bảo quả đặc biệt… Sản phẩm có giá trị cao, đơn hàng lớn cho khách hàng tập trung. áp dụng cho các chương trình giới thiệu sản phẩm và thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng - Kênh cấp 1: có một trung gian đóng vai trò như một người bán lẻ (Trường hợp hàng hoá tư liệu tiêu dùng) hoặc bán buôn (hàng hoá tư liệu sản xuất) Kênh cấp 1 thường được áp dụng trong những trường hợp sau : Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra không nhất thiết phải chuyển thẳng đến tay người tiêu dùng. Doanh nghiệp sản xuất chuyên môn hoá nhưng có quy mô nhỏ và khả năng về quản lý là có hạn. ưu điểm của kênh trực tiếp: xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng thường xuyên tiếp xúc vơí khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu của thị trường và khách hàng, nắm bắt nhanh chóng những mong muốn nguyện vọng của người tiêu dùng. Từ đó có các ứng xử thích hợp và tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp xây dựng uy tín của mình trên thị trường. Nhược điểm của kênh trực tiếp: hạn chế sự chuyên môn, tổ chức và quản lý kênh tiêu thụ phức tạp và doanh nghiệp phải chịu hoàn toàn rủi ro trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. - Kênh cấp 2: là loại kênh tiêu thụ bao gồm người sản xuất, người tiêu dùng cuối cùng, nhà đại lý, người bán lẻ. Đây là kiểu phân phối phổ biến trong việc lưu thông sản phẩm tiêu dùng cá nhân cho phép doanh nghiệp bao quát phạm vi thị trường rộng lớn khi mở rộng thị trường, thực hiện chuyên môn hoá triệt để từng khâu, vì vậy nó được áp dụng ở hầu hết các sản phẩm Ưu điểm: Kết cấu chặt chẽ do có sự phân công thoả thuận trong việc thực hiện các chức năng của kênh. Nhược điểm: Mức đô kiểm soát của nhà sản xuất với có thể bị giảm sút, thời gian lưu thông trong kênh có thể bị kéo dài, chi phí lưu thông tăng. - Kênh cấp 3: Sản xuất - bán buôn - bán lẻ – tiêu dùng Đây là kiểu kênh đặc biệt được sử dụng cho thị trường ở xa doanh nghiệp và đòi hỏi chuyên môn hoá theo khu vực. Tuy nhiên do có sự tham gia nhiều trung gian và thời gian lưu thông đều gia tăng so với kênh cấp 2 và doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được mức giá, dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Ngoài ra trong một số trường hợp các nhà sản xuất có thể sử dụng kênh phân phối song song tức là doanh nghiệp sử hai hay nhiều loại kênh phân phối để đáp ứng nhu cầu của khách hàng khác nhau đối cùng một loại sản phẩm. Việc sử kênh này có thể tạo ra mức bao phủ thị trường nhanh chóng nhưng cũng có thể dẫn đến xung đột trong kênh. 4.4 Sử dụng vũ khí cạnh tranh coi khách hàng là “thượng đế” Trong nền kinh tế thị trường nếu không biết tôn thờ khách hàng như “ông vua, bà chúa” không coi việc phục vụ khách hàng như là một thứ đặc ân đối với nhà Doanh nghiệp thì hoạt động của doanh nghiệp không bao giờ đạt được kết quả như mong muốn.Vì vậy từ cổ tới kim, từ tây đến ta vũ khí cạnh tranh thị trường mà bất kỳ Doanh nghiệp nào cũng phải sử dụng đó là dựa vào khách hàng, hướng tới khách hàng là vì quyền lợi của khách hàng chứ không vì quyền lợi của doanh nghiệp.Thực tế đã chứng minh rằng doanh nghiệp nào càng quam tâm tới khách hàng thì doanh nghiệp càng lợi thế trong cạnh tranh và rốt cuộc lợi nhuận sẽ đến với họ với mức độ tương ứng. Sử dụng vũ khí cạnh tranh thị trường với tư tưởng chiến lược coi khách hàng là thượng đế bao gồm một nội dung phong phú đa dạng nhưng tập chung chủ yếu ở các mặt sau: - Nắm vững khách hàng để phục vụ - Nắm vững nhu cầu và theo sát nhu cầu của khách hàng để quyết định phương án sản xuất. 4.5 Cạnh tranh bằng tốc độ và mạo hiểm 4.5.1 Cạnh tranh bằng tốc độ: Một trong những yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh hiện đại chính là tốc độ chứ không phải là các yếu tố cổ truyền như là nguyên liệu, lao động. Tốc độ trong cạnh tranh đã tới mức không thể coi là một khái niệm chung chung mà là tốc độ tức khắc. Người ta coi tốc độ tức khắc mới là tốc độ của chiến thắng, tốc độ của cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp đều có một quỹ thời gian như nhau. Nhưng thời gian chỉ một chiều, qua rồi không bao giờ trở lại. Bí quyết thành công chính là ở chỗ phải làm gì và làm như thế nào với quỹ thời gian đó. Cùng một quỹ thời gian như nhau nhưng tốc độ khác nhau thì khối lượng công việc và hiểu quả sẽ khác nhau. Không dựa vào tốc độ để cạnh tranh tức là chấp nhận sự loại bỏ của thị trường. Ông cha ta từ xưa đã nói “trâu chậm uống nước đục” còn ngày nay người ta lại nói “sống còn cho ai nhanh nhất” một quy luật nghiệt ngã không thể tránh được đối với mọi nhà doanh nghiệp cũng như đối với mọi quốc gia ”. Sử dụng tốc độ như một vũ khí cạnh tranh các doanh nghiệp phải chú ý đến những khâu cơ bản sau đây : - Thời gian cần thiết cho việc đưa ra những quyết định, nhất là về quyết định đầu tư. - Tốc độ đề xuất các phát minh, sáng kiến và đưa ra các phát minh sáng kiến đó vào sản xuất. - Tốc độ của công việc giao dịch và bán hàng. - Tốc độ lưu thông tiền vốn. 4.5.2 Cạnh tranh bằng mạo hiểm : Muốn cạnh tranh bằng tốc độ hơn thế bằng tốc độ tức khắc, đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải mạo hiểm trong kinh doanh và sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Trong cuộc cạnh tranh thị trường không bao giờ chiến thắng lại thuộc về những người nhút nhát, sợ rủi ro bất chắc. Trong nền kinh tế thị trường đầy gai góc, phía trước phía sau, bên phải, bên trái đủ mặt đối thủ cạnh tranh, nếu nhà kinh doanh cứ do dự không dám mạo hiểm thì đó chính là mạo hiểm nhất vì dễ dẫn đến thất bại trong cạnh tranh chậm chân hơn các đối thủ. Tuy nhiên mạo hiểm trong kinh doanh không chỉ đơn thuần là dám chấp nhận rủi ro vì như vậy dễ dẫn người ta tới hành động liều mạng mù quáng để chuốc đến thất bại. để quyết định những hành động mạo hiểm dành chiến thắng trong cạnh tranh, nhà kinh doanh cần rèn luyện các phẩm chất cơ bản sau : - Biết phân tích, tổng hợp, phán đoán và chớp lấy thời cơ. Thời cơ thường ít xuất hiện và nó hay đến từ “ cửa sau” do đó nhà kinh doanh phải kịp thời nắm lấy cơ hội một cách mau lẹ và hành động một cách rứt khoát, chần chừ hoặc thận trọng suy tính đối thủ cạnh tranh sẽ nắm mất thời cơ. - Phải có lòng tin : thông thường những người muốn mạo hiểm phải có lòng tự tin vì chỉ có tự tin thì hành động mới cương quyết. 4.6 Cạnh tranh bằng thủ pháp đối đầu: - Cạnh tranh là quy luật của nền kinh tế thị trường, đã sản xuất kinh doanh thì phải chấp nhận cạnh tranh và phải tìm được vũ khí cạnh tranh để chiến thắng nếu không có cạnh tranh thì doanh nghiệp khó đạt được sự phát triển theo đúng nghĩa của nó. Cái giá phải trả trong nền kinh tế theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã chứng minh điều đó. Tuy nhiên quy luật cạnh tranh không phải tuyệt đối, không phải ở mọi nơi, phải mọi thời điểm đều diễn ra trong những điều kiện nhất định ở một nơi nào đó và một thời gian nào đó có thể sản xuất kinh doanh nhưng không có cạnh tranh cho dù là nền kinh tế thị trường, đây là những cơ hội quý nhưng hiếm do đó các doanh nghiệp phải triệ để khai thác để tránh đối đầu với các doanh nghiệp khác, có ba thủ pháp chính để tránh cạnh tranh mà các doanh nghiệp thường vận dụng đó là: Khai thác thị trường trống Ngăn cản sự thâm nhập của đối thủ cạnh tranh Hợp tác trong cạnh tranh III. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Thị phần của doanh nghiệp 1.1 Thị phần tuyệt đối Kết quả tổng hợp của mọi nỗ lực của doanh nghiệp có thể được đánh giá qua một số chỉ tiêu về thị phần của doanh nghiệp, đây là những chỉ tiêu phản ánh quy mô thị trường của doanh nghiệp và thông qua đó ta có thể thấy được phần nào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp có thể được tính dựa trên doanh thu hay khối lượng bán ra của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường. Thị phần tuyệt đối của Doanh nghiệp tính theo doanh thu : Doanh thu của Doanh nghiệp Thị phần của Doanh nghiệp = Tổng doanh thu tiêu thụ trên thị trường Thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp tính theo khối lượng hàng hoá bán ra Lượng bán ra của Doanh nghiệp Thị phần của Doanh nghiệp = Tổng lượng tiêu thụ trên thị trường Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên quy mô thị trường của doanh nghiệp. Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này ta có thể đánh giá được mức độ hoạt động hiệu quả hay không hiệu quả của doanh nghiệp trong lĩnh vực giữ vững và mở rộng thị trường. Tổng doanh thu trên thị trường hay tổng lượng tiêu thụ trên thị trường qua từng thời kỳ phản ánh tốc độ tăng trưởng chung của thị trường, doanh thu của doanh nghiệp hay lượng tiêu thụ của doanh nghiệp qua từng thời kỳ phản ánh tốc độ của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này tăng lên qua từng thời kỳ điều đó chứng tỏ doanh nghiệp đã duy trì được vị trí của mình trên thị trường và ngược lại nếu chỉ tiêu này giảm điều đó chứng tỏ doanh nghiệp đã không theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường (mặc dù doanh nghiệp hay lượng bán ra của doanh nghiệp tăng lên nhưng tốc độ tăng nhỏ hơn tốc độ tăng của thị trường). Mặc dù vậy chỉ tiêu này vẫn chưa nói lên được mối quan hệ tương quan về quy mô thị trường giữa doanh nghiệp và đối thủ khác. Để thấy được mối quan hệ này ta phải dựa vào các chỉ tiêu thị phần tương đối. 1.2 Thị phần tương đối: Thị phần tương đối của một doanh nghiệp là tỷ lệ về thị phần của doanh nghiệp so với thị phần của đối thủ khác. Thị phần của doanh nghiệp và thị phần của đối thủ cũng được tính theo hai cách trên. Đối thủ khác có thể là đối thủ mạnh nhất trong ngành hay đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp mình tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu của doanh nghiệp. Thị phần của doanh nghiệp Thị phần tương đối của doanh nghiệp = Thị phần của đối thủ Ưu điểm: Chỉ tiêu thị phần đơn giản, dễ tính. Nhược điểm: Không đảm bảo chính xác do gặp khó khăn trong việc thu thập số liệu. 2. Sức sinh lời của vốn đầu tư: Là chỉ tiêu khái quát nhất thể hiện hiệu quả của mọi hoạt động trong Doanh nghiệp. Chỉ tiêu này cao chứng tỏ các hoạt động của Doanh nghiệp có hiệu qusả và khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp là mạnh vì có khả năng thu hồi vốn nhanh hơn, đạt tỷ suất lợi nhuận cao hơn và có khả năng chiến thắng các doanh nghiệp khác trong chiến lược nhấn mạnh chi phí ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống mở rộng quy mô tạo lợi thế vượt trội so với các đối thủ khác. Sức sinh lời của vốn đầu tư có thể được phản ánh qua nhiều chỉ tiêu khác nhau, giữa các chỉ tiêu này có mối quan hệ với nhau và mỗi chỉ tiêu đều có ý nghĩa riêng phản ánh một vài khía cạnh khác nhau quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ số doanh lợi vốn: được tính bằng tỷ lệ lợi nhuận ròng trên tổng số vốn ý nghĩa: Phản ánh khả năng sinh lời của vốn đầu tư Lợi nhuận ròng Chỉ số doanh lợi vốn chủ = Vốn chủ sở hữu Đây có lẽ là chỉ tiêu mà doanh nghiệp quan tâm nhất bởi nó là mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn chủ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Doanh thu tiêu thụ Hiệu quả sử dụng vốn cố định = Vốn cố định ý nghĩa: cho biết một đồng vốn đầu tư cho tài sản cố định tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu Lợi nhuận ròng Tỷ suất sinh lời vốn cố định = Tổng số vốn cố định ý nghĩa: cho biết một đồng vốn đầu tư cho tài sản cố định tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Tỷ suất sinh lời vốn lưu động: được tính bằng tỷ lệ lợi nhuận ròng trên tổng số vốn lưu động. ý nghĩa: cho biết một đồng vốn lưu động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. 3. Năng suất lao động Đây là chỉ tiêu quan trọng làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp, nó thể hiện mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra Tổng đầu ra Năng suất lao động = Số lao động Chỉ tiêu này phản ánh trình độ chức lao động, trình độ quản lý và trình độ trang bị cở sở vật chất kỹ thuật và công nghệ. Chỉ tiêu này càng lớn thì khả năng tăng năng suất lao động càng cao, tạo được nhiều lợi thế so với đối thủ, khẳng định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Như ta đã biết để nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo ra được các lợi thế cạnh tranh thì đòi hỏi phải hoạt động trên bốn phương diện: hiệu quả hơn, chất lượng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn và tăng năng suất là cách duy nhất tạo ra hiệu quả cao. Ngược lại, sẽ giảm khả năng cạnh của doanh nghiệp. 4. Tỷ suất lợi nhuận: Chỉ tiêu này là một chỉ tiêu tương đối thường tính bằng % so sánh tổng mức lợi nhuận (P) và tổng mức doanh thu tiêu thụ hàng hoá (M) P Tỷ suất lợi nhuận = M ý nghĩa: Phản ánh 100 đơn vị mức tiêu thụ hàng hoá thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Đây là chỉ tiêu tổng hợp nó không chỉ phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn thể hiện tính hiệu quả trong hoạt động sản suất kinh doanh của doanh nghiệp. 5. Tỷ lệ giữa tốc độ tăng chi phí Marketing và tốc độ tăng doanh thu do tăng chi phí Marketing: Chỉ tiêu này được tính như sau : Tỷ lệ giữa tốc độ tăng chi phí Tốc độ tăng chi phí Marketing Marketing và doanh thu = Tốc độ tăng doanh thu do tăng chi phí Marketing Thông qua chỉ tiêu này doanh nghiệp có thể thấy được hiệu quả của hoạt động Marketing của doanh nghiệp từ đó có hướng đầu tư cho hoạt động Marketing. Chỉ tiêu này cao chứng tỏ hoạt động Marketing của doanh nghiệp chưa được đâu tư một các hiệu quả. 6. Các chỉ tiêu mang tính định tính: - Động cơ cá nhân, không khí xã hội của doanh nghiệp - Khả năng phản ứng nhanh trước các tình huống bất ngờ. Chỉ tiêu này được tính bằng tỷ lệ giữa số lần phản ứng nhanh có hiệu quả trên lần phản ứng nhanh của công ty. - Chất lượng dịch vụ cho khách hàng. - Vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. - Khả năng đưa ra các thông điệp có ý nghĩa tới các doanh nghiệp khác trong ngành IV. Các chiến lược cạnh tranh chung cần áp dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp : Trong quá trình đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, có ba cách tiếp cận chiến lược chung có thể thành công nhằm vượt nên trên các đối thủ trong ngành : 1/ Chiến lược nhấn mạnh chi phí. 2/ Chiến lược khác biệt hoá. 3 /Chiến lược trọng tâm hoá. Đôi khi một hãng có thể theo đuôỉ nhiều hơn một chiến lược và coi tất cả các chiến lược đó là mục tiêu cơ bản của mình, điều này rất hiếm có khả năng thực hiện. Việc thực hiện có hiệu quả bất cứ một chiến nào cũng đều đòi hỏi tâm huyết của toàn công ty và những xắp xếp tổ chức hướng về nó, nhưng những yếu tố đó rất dễ bị phân tán nếu Công ty lại cùng một lúc theo đuổi nhiều mục tiêu. Những chiến lược chung là những phương cách để vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Trong một số ngành, cấu trúc của ngành đã nói lên rằng tất cả các công ty đều có thể kiếm được lợi nhuận cao trong khi ở một số ngành khác thì sự thành công của một trong các chiến lược chung là điều nhất thiết để đạt được một tỷ lệ lợi nhuận có thể chấp nhận được theo ý nghĩa tuyệt đối. 1. Chiến lược nhấn mạnh chi phí : Chiến lược này là nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một loạt các chính sách hoạt động hướng vào việc thực hiện mục tiêu này. Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo. Để đạt được mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý đến việc giảm kiểm soát chi phí. Có được chí phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược dù rằng chất lượng dịch vụ và các vấn khác không thể bỏ qua. Ưu điểm của chiến lược này: - Chi phí thấp mang lại cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ. - Chi phí thấp tạo cho Công ty một bức tường che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh, bởi vì chi phí thấp hơn có nghĩa là Công ty có thể kiếm được lợi nhuận ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã ném toàn bộ lợi nhuận vào cuộc đua này. - Chi phí thấp bảo vệ Công ty khỏi sức ép của khách hàng lớn vì rằng người mua chỉ có thể sử dụng quyền lực bằng việc giảm giá tới mức gía của đối thủ cạnh tranh hiệu quả nhất tiếp theo. - Chi phí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của người cung cấp qua việc tạo nên khả nằng năng động hơn trong việc đối phó với những biến động của chi phí đầu vào. Cuối cùng khả năng chi phí thấp thường đặt Công ty vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế. Nhược điểm của chiến lược: Việc đạt được mức chi phí thấp đòi hỏi phải có thị phần tương đối cao hoặc những lợi thế khác, chẳng hạn khả năng thuận lợi về nguyên liệu, yêu cầu đầu tư vốn ban đầu lớn… Chiến lược nhấn mạnh chi phí đôi khi có làm thay đổi lớn một ngành nơi mà những nền móng lịch sử của cuộc canh tranh có kiểu khác và các hãng cạnh tranh chưa chuẩn bị tốt về mặt nhận thức hay kinh tế để thực hiện những bước cần thiết cho việc tối thiểu hoá chi phí. 2. Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược chung thứ hai là làm khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ của Công ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức, sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm,…và những khía cạnh khác. Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lược khác biệt hoá không cho phép Công ty được bỏ qua yếu tố chi phí, tuy nhiên chi phí không phải là mục tiêu cơ bản. Ưu điểm: - Khác biệt hóa sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho Công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một ví trí chắc chắn cho hãng trong việc đối phó với năm lực lương cạnh tranh dù theo một cách khác với chiến lược nhấn mạnh chi phí. - Khác biết hoá tạo ra sự khác biệt đối với những đối ._.5: Dự đoán các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh khi họ tấn công trên thị trường nội địa và các nước. Tuỳ theo mục tiêu, chiến lược kinh doanh và các nguồn lực, các đối thủ sẽ có phản ứng khác nhau. Việc dự đoán phản ứng của các đói thủ sẽ giúp cho nhà quản trị của công ty dự trù được các kế hoạch để thích nghi với môi trường khi họ bị các đối thủ phản ứng lại. Bước 6: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công hoặc né tránh trên thị trường. + Trên thị trường nội địa: Công ty cần thực hiện chiến lược cạnh tranh cơ bản là củng cố vị trí đối với các công ty có vốn đầu tư 100% của người nước ngoài, họ có thế mạnh về vốn kinh doanh và kinh nghiệm quản lý. Chiến lược củng cố vị trí quan trọng có thể thực hiện là: - Đa dạng hoá chủng loại, mẫu mã các hoạt động của công ty, nâng cao chất lượng sản phẩm, nỗ lực thực hiện các hoạt động Marketing khác (giá cả, phân phối, xúc tiến bán hàng) để đáp ứng nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. - Đổi mới cơ chế quản lý doanh nghiệp để việc quản trị các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả hơn (tiết kiện chi phí quản lý, chi phí sản xuất, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thu nhập cho người lao động), trong đó ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh, thu hút lao đọng giỏi của Công ty. Với các sản phẩm nhập khẩu từ nhiều nguồn khác nhau, Công ty cần thực hiện cạnh tranh bằng cách nỗ lực thực hiện các hoạt đọng Marketing. +Trên thị trường quốc tế: tuỳ theo từng quốc gia mà công ty có thị trường tiêu thụ sản phẩm, các nhà quản trị của Công ty chú trọng vận dụng các kế hoạch chiến lược cạnh tranh như: - Chiến lược củng cố vị trí sản phẩm của Công ty trên thị trường quốc tế qua việc thực hiện chiến lược Marketing (sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến, bán hàng) và nỗ lực đổi mới cơ chế quản lý của Công ty. - Chiến lược đi trước các đối thủ cạnh trạnh trên thị trường. Công ty có thể nghiên cứu nhu cầu mặt hàng mới của khách hàng trong thời gian tới để tổ chức sản xuất và cung cấp cho thị trường nước ngoài trước các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược tấn công các điểm yếu các đối thủ cạnh tranh mạnh: Công ty có thể lựa chọn các mặt hàng mà đối thủ chưa quan tâm sản xuất (nhưng có nhu cầu) hoặc chưa đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng trên thị trường (hàng may Trung Quốc giá rẻ nhưng chất lượng thấp) để sản xuát và cung cấp cho khách hàngvới các đặc trưng nổi bật (đặc trưng nguyên vật liệu vải, đặc trưng kỹ thuật, thiết kế và may, đặc trưng dịch vụ hộ trợ cho khách hàng.. . ). Biện pháp3: Nâng cao chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm luôn là nhân tố quan trọng nhát quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường vì chất lượng cao sẽ tạo ược uy tín, danh tiếng lâu dài cho doanh nghiệp. Đây là một loại tài sản vô hình và nó tạo ra cho doanh nghiệp nhiều lợi thế hơn trong cạnh tranh nếu được quản lý và sử dụng phù hợp. Nâng cao chất lượng sản phẩm giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được nhữngchi phí không đáng có: chi phí sửa chữa, chi phí mất uy tín góp phần hạ giá thành sản phẩm từ đó giảm giá bán, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với Công ty may mặc chất lượng là vũ khí cạnh tranh của mình và so với các Công ty trong nghành chất lượng sản phẩm của công ty đứng ở vị trí tương đối. Tuy nhiên, mục tiêu chất lượng phải là yếu tố không ngừng được nâng cao, nếu như Công ty mong muốn duy trì khả năng trên thị trường quốc tế và thâm nhập vào các thị trường mới. Và đổi mới công nghệ là nhiệm vụ trọng tâm vừa cơ bản, vừa cấp bách để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của Công ty, cụ thể: Đầu tư đổi mới toàn bộ thiết bị cũ liên quan trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Thức tế cho thấy hệ thống thiết bị hiện nay tuy trình độ trung bình so với toàn nghành nhưng là lạc hậu so với thế giới, hiện nay chỉ phát huy 65-70% công suất tối đa. Đối với các máy móc sản xuát sản phẩm sợi tuy thời gian sử dụng từ 15 đến 20 năm nhưng do nguồn vốn rất hạn hẹp cần để đầu tư và máy móc mua giá rẻ hơn, nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. Mặt khác, sản phẩm sợi hiện nay với chất lượng cao nên vẫn có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Do đó, công ty cần chú trọng vào nâng cấp máy móc, thiết bị dệt, nhuộm và may. Bởi lẽ, các thiệt bị này khi đổi mới không sợ đồng bộ với các thiết bị cũ. Máy may hiện đại sẽ đảm bảo không đứt chỉ và sản phẩm không bị dính dầu với tốc độ nhanh hơn nhiều. Bên cạnh đó, mmột số máy may cũ từ nững năm 80 may thủ công và không có những tính như máy mới như không may được các loại vải dày, không chân chun và thường bỏ chỉ thì có thể bán thanh lý cho cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu may đơn giản. Ngoài ra, điều kiện làm việc quyết định đến năng suất chất lượng sản phẩm may. Đặc biệt là các nhà máy may hiện nay do trần thấp, điều kiện làm việc không tốt đã ảnh hưởng đến chất lượng làm việc, vì vậy công ty cần phải đầu tư một khoản tiền để nâng cấp phòng may của công nhân tạo sự thoáng mát trong phòng làm việc, đảm bảo sức khoẻ của công nhân. Tuy nhiên, tất cả các biệm pháp trên đây đều rất cần đến nguồn vố đầu tư, đây là vấn đề cốt yếu mà ban lãnh đạo phải cân nhắc thực hiện. Hiện nay, ngoài nguồn vốn ngân sách và nguồn vốn tự bổ sung đang vay ngắn hạn và dài hạn với tống số là 41 tỷ đồng và lãI xuất mỗi năm trung bình là 6% thì mỗi năm công ty phải trả lãi vay là:41 tỷ´6%=2,4 tỷ đồng. Như vậy, mỗi năm phải trả một khoản tiền lớn, lãi xuất được tính vào chi phí làm chi phí giá thành. Do vậy, để đầu tư vốn thêm vào phát triển cơ sở vật chất cần phải tính đến khả năng trả của mình, tuy là công ty nhà nước song với nguồn vốn ngân sách hiện nay của chính phủ thì không thể trông cậy vào nguồn vốn ngân sách mà phải tìm các biện pháp khác như dùng chính sách đòi nợ (các khoản phải thu năm 2001 là 61 tỷ đồng) và xúc thiến bán hàng để thu hồi vốn (hàng tồn kho năm 2001 tăng 161 tỷ đồng). Hình thức liên doanh được sử dụng phổ biến hiện nay, theo tôi công ty có thể liên kết với các tổ chức có khả năng về tài chính để tranh thủ sự giúp đỡ cả vốn và công nghệ, liên kết các công ty khác trong nghành mhư may Thăng Long, dệt kim Đông Xuân có chủng loại sản phẩm khác nhau và cùng đáp ứng nhu cầu khách hàng, đặc biệt là hàng Trung Quốc giá rẻ. Mặt khác, hầu hết các thiết bị máy móc hiện may chuyển giao từ nước ngoài là thiết bị cũ và tương lai cũng sẽ như vậy do thiếu vốn, thiếu kỹ năng tay nghề sử dụng máy móc thiết bị hiện đại. Vì vậy, một biện pháp tiếp theo là Công ty nên ký hợp đồng với các chuyên gia quốc tế để trợ giúp mua sắm các công nghệ phù hợp cho công ty và đảm bảo việc triển khai và sử dụng đúng và có hiệu quả nhất nhà xưởng thiết bị mới. Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì nguồn nguyên liệu sản xuất có đạt yêu cầu hay không là vấn đề hết sức quan trọng. Công ty cần thiết lập những mối quan hệ bạn hàng lâu dài với người cung ứng đồng thời phải tìm thêm những nguồn cung ứng mới. Công ty đang xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nước Cadaxtan và Udơbêkixtan có nguồn bông dồi dào và chất lượng cao, đồng thời cũng không ngừng khai thác thị trường bông nội địa. Về hoá chất phụ trợ Công ty có mối quan hệ với các hãng lớn ở Nhật Bản, Thuỵ Sỹ. Công ty cần thu nhập những thông tin về nguồn cung ứng, xem xét nhà cung ứng có thể tin cậy được không? Nguyên vật liệu của họ có đạt tiêu chuẩn chất lượng, về yêu cầu kỹ thuật đối với sản phẩm của công ty không? Phải tham khảo về giá nguyên vật liệu trên thị trường, giá của đối thủ cạnh tranh với người cung ứng, giá của các bạn hàng khác để tránh tình trạng bị ép giá hay mau nguyên vật liệu với giá rẻ nhưng chát lượng lại không tốt. Từ các thông tin đó công ty sẽ tìm các nguồn cung ứng ổn định và lâu dài. Như vậy dể nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty phải liên quan đến rất nhiều khâu từ may móc thiết bị, nguyên vật liệu đến điều kiện làm việc. Nếu thực hiện tốt một cách đồng bộ các khâu trên sẽ giúp cho Công ty nâng cao dần vị thế của mình trên thị trường. Biện pháp 4: Tổ chức thiết kế mẫu mốt và phát triển sản phẩm. Hoàn thiện cchính sách sản phẩm của công ty được coi là cơ sở để xác định phương hướng đầu tư phát triển, là cở sở để nâng cao chất lượng sản phẩm đưa ra thị trường, có thể cung ứng các sản phẩm phù hợp với tâm và thị hiếu của khách hàng ở các thị trường khác nhau. Hoạt động này sẽ làm tăng doanh thu tiêu thụ, tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chính sách sản phẩm bao gồm các hoạt động phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng của các sản phẩm đó trên thị trường, tạo uy tín cho sản phẩm, đổi mới cho sản phẩm và theo dõi sản phẩm trong quá trình tiêu dùng để thiết kế mẫu mã cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hiện tại, các loại sản phẩm tiêu thụ của công ty vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu về tiêu dùng sản phảm của khách hàng nhất là sản phẩm dệt kim ở thị trường nội địa. Công ty phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành và các hàng may mặc nhập lậu, trốn thuế từ Trung Quốc sang và một nguyên nhân chính nữa là mẫu mốt sản phẩm của Công ty không đa dạng, Công ty mới chỉ quan tâm thiết kế mẫu mã theo đơn của khách hàng mà chưa chú trọng đến tự thiết kế các sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng ở thị trường nội địa- một thị trường đầy tiềm năng mà Công ty nên khai thác . Vì vậy, để chủ động sản xuất các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng theo giới tính, độ tuổi, khu vực địa lý, ...cung cấp theo mùa trong năm thì các nhà quản trị kỹ thuật sản phẩm của Công ty cần thực hiện các công việc cơ bản sau : - Nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến sản phảm may như: Thời tiết, khí hậu theo màu trong năm, đặc điểm tâm lý và thị hiếu khách hàng theo giới tính và độ tuổi...phong tục tập quán ở các khu vực, các vùng lãnh thổ. - Xây dựng một bộ phận chuyên thết kế thời trang mẫu mã sản phẩm. Cần truyền thêm các cán bộ thực hiện nhiệm vụ này có thể là sinh viên tốt nghiệp các khoá thiết kế mẫu của các trường đại học, cao đẳng có chuyên môn về ngành dệt, có nhiều kinh nghiệm về sợi và sản phẩm dệt kim. Công ty có thể có các chính sách đãi ngộ để động viên, khuyết khích đội ngũ thiết kế mhiệt tình, sáng tạo, mẫu mã phù hợp với nhu cầu khách hàng - Ví dụ: tiền lương cơ bản + lương theo sản phẩm do cá nhân thiết kế, đồng thời Công ty nên kết hợp viện mẫu Fadin để tạo ra những sản phẩm dệt kim có kiếu dáng đa dạng và phong phú đáp ứng được nhu cầu cuả người tiêu dùng. - Kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch mẫu mã sản phẩm. Việc kiểm tra được thực hiên thường xuyên nhằm cải thiến mẫu mã hàng may dệt kim, tránh sự nhàm chán của khách hàng về mẫu mã, công việc này được thực hiện cùng với phòng Marketing. Đây là việc cần thiết vì theo tâm lý khách hàng không thích những sản phẩm giống hệt nhau, việc kiểm tra thường xuyên giúp bộ phận kỹ thuật cải tiến các chi tiết mẫu mã theo các đợi sản xuất để sản phẩm luôn có điểm mới lạ, thu hút sự chú ý của khách hàng (ve áo to- nhỏ, cổ áo, vạt áo, độ dài- ngắn, túi... . ) Kế hoạch mẫu mã theo có thể thiết kế nhiều kiếu dáng, màu sắc, nhưng khách chỉ ưa thích một số mẫu mã nhát định. Vì vậy, các nhà thiết kế cần cho sản xuất thử theo kế hoạch mẫu mã đã thiết kế, trưng bày ở các cuộc triển lãm hoặc tham gia các buổi trình diễn thời trang để giới thiệu với khách hàng, sau đó sử dụng bảng câu hỏi để thăm dò thị hiếu khách hàng tiêu biểu và quyết định lựa chọn mẫu thích hớpản xuất hàng loạt. Đối với sản phẩm may việc thực hiện kế hoạch mẫu mã cần dược kiểm tra liên tục để biết phản ứng của khách hàng, điều chỉnh kịp thời, hạn chế việc bắt chước mẫu mã của Công ty khác. Như vậy, việc thiết kế mẫu mốt đối với Công ty là rất quan trọng, cần nỗ lực của việc thiết kế sản phẩm phù hợp với chất lượng, kiểu dáng cho khách hàng yêu cầu đem lại lợi ích là: + Rút ngắn chu ký phát triển của sản phẩm. + Việc thiết kké theo định hướng nhu cầu của khách hàng làm cho Công ty dễ dàng chứng tỏ với khách hàng những lợi thế của sản phẩm mới hay giá trị gia tăng mà sản phẩm đó đem lại Từ những lợi ích trên thì góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty. * Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong và ngoài nước. Đây là chiến lược nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng nhanh doanh thu, lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới (mới cải tiến, mới hoàn toàn hoặc mới mô phỏng) đẻ cung cấp cho thị trường hiện tại hoặc tiềm năng của Công ty. Vào năm 2001, Công ty đã bắt đầu đưa dây chuyền sản xuất vải Denim vào hoạt động - một đây chuyền công nghệ mới nhất. Sản phẩm của vải Denim là quần áo bò. Có thể nói đây là một trong những sảm phẩm mới nhất của Công ty. Mặc dù so với thị trường không phải là sản phẩm mới nhưng đây cũng là một cơ hội để sản phẩm cuả Công ty cạnh tranh với sản phẩm của cá đối thủ đã sản xuất trước mình. Như vậy, Công ty đã phần nào đáp ứng nhu cầu thị hiếu của giới trẻ hiên nay là rất ưa chuộng quần áo bò. Trong thời gian tới để có thể tiếp tục khẳng định được chỗ đứng của mình trên thị trường, Công ty đã phẩi nghiên cứu đưa ra nhiều sản phẩm mới hơn nữa mà có khả năng cạnh tranh được với các sản phẩm thay thế của Công ty hiện nay. Các nhà quản trị Marketing của Công ty có thể nghiên cứu cải tiến sản phẩm may thông qua nguồn nhiên liệu đặc trưng của Việt Nam: thổ cẩm, tơ tằm.... Khách hàng nội địa cũng như nước ngoài luôn thích sử dụng sản phẩm có đặc trưng nổi bật từ kiểu dáng, màu sắc, thiết kế hài hoà phù hợp với nhiều độ tuổi khác nhau, hoặc có thể tìm kiếm sản phẩm có công dụng mới để cung cấp cho khách hàng hiện tại (quần áo chống nóng, chống mùi hôi). Các sản phẩm mới trên đây có thể thực hiện thông qua ciệc nghiên cứu nguồn nguyên phụ liệu phù hợp lựa chọn sản phẩm để phát triển phù hợp với các nguồn lực của Công ty. Biện pháp 5: Đào tạo cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật. Công ty dệt may Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước có truyền thống lâu năm đã từng hoạt động trong cả hai cơ chế kinh tế của nước ta nên đã góp phần hình thành một đội ngũ lao động có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh. Thời gian gần đây, Công ty đã có từng bước trẻ hoá đội ngũ lao động và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty để đáp ứng với những nhiệm vụ và yêu cầu của tình hình kinh doanh mới có nhiều biến động và phức tạp. Sông năng suất lao động của Công ty so quốc tế còn thấp chủ yếu là do công tác quản trị và công tác kỹ thuật của Công ty chưa đáp được đầy đủ. Trong thời gian tới để nâng cao năng suất lao động cạnh tranh được với các đối thủ ngoài nước, Công ty có thể nâng cao công tác chuẩn bị và kỹ thuật theo các hướng sau: * Đối với cán bộ quản lý (nhà quản trị): Công ty có thể gửi đi đào tạo đối cán quản lý chủ chốt dể bổ sung và nâng cao trình độ lý luận về các kiến thức cơ bản như kiến thức về kỹ thuật giao dịch, kỹ năng tổng hợp (dự đoán, lập ké hoạch, ra quyết định). Những cán bộ này phải được đào tạo trên các lĩnh vực như quản trị kinh doanh, pháp luật kinh tế, tín dụng, tiền tệ, đặc biệt là đội ngũ này cần được nâng cao về trình độ ngoại ngữ nhằm phục vụ tốt nhu cầu nghiên cứu tài liệu nước ngoài nhằm đưa các mô hình quản lý tiên tiến trên thế giới vào áp dụng để nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý. Ngoài ra, trong qua trình tuyển mộ, chọn lựa các cán bộ quản lý để trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý Công ty, Công ty phải xác định rõ các kỹ năng quản trị càn thiết để thực hiện có hiệu quả cao các công việc theo chức doanh quản trị. Những kỹ năng cơ bản mà nhà quản trị cần phải có: - Kỹ năng kỹ thuật: là kiến thức và trình độ thành thạo về chuyên môn trong qua trình thực hiện công việc quản lý, nó thể hiện qua phương pháp, trình tự và thời gian thực hiện các quy trình công việc. - Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng có thể làm việc được với mọi người, bao gồm năng lực hợp tác, khả năng tham gia vào công việc tập thể, khả năng tạo ra bầu không khí trong đó mội người cảm thấy an toàn, yên tâm thực hiên công việc chuyên môn và để và dễ dàng bộc lộ ý kiến của mình đối với các vấn đề liên quan đến tập thể. - Kỹ năng tư duy: là khả năng nhận thức bao quát các yếu tố có ảnh hưởng đến môi trường hoạt động và các mối quan hệ giữa các yếu tố đó, đòng thời có khả năng thiết kế các giải pháp để giải quyết các vấn đề phát sinh theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. Tầm quan trọng của 3 loại kỹ năng trên thay đổi theo cấp bậc quản trị, có thể biểu hiện qua biểu đồ 1. Trong đó, kỹ năng quan hệ con người cần phải có như nhau ở mọi cấp quản trị, kỹ năng kỹ thuật quan trọng ở nhà quản trị cấp cơ sở, trung bình ở cấp trung gian và ít ở cấp cao. Ngược lại, kỹ năng tư duy đặc biệt quan trọng ở cấp cao, trung bình ở cấp giữa và ít ở cấp cơ sở. * Đối với công nhân kỹ thuật: 100 Tỷ lệ % công việc 0 50 Kỹ năng 50 Kỹ năng Kỹ năng Quan hệ Kỹ thuật Tư duy Con người Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị cấp cơ sở cấp trung gian cấp cao Biểu đồ 1: Các kỹ năng quản trị Công ty có thể áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ đối với các công nhan kỹ thuật thông qua các kỳ thi nâng bậc để đánh giá, phân loại công nhân có tay nghề giỏi, khá, trung bình và yếu để từ đó có phươg thức đào tạo thích hợp. Công ty sẽ tổ chức các lớp học tại Công ty cho các công nhân có trình độ tay nghề trung bình và yếu, các lớp này do những công nhân có tay nghề cao của Công ty giảng dạy hay thuê ngoài tuỳ theo điều kiện của Công ty và đặc điểm công việc yêu cầu. Nếu số lượng học viên quá ít thì có thể không cần mở lớp mà có thể tổ chức các buổi trao đổi nhỏ trong phạm vi phân xưởng để những người khá giúp đỡ những người yếu hơn. Ngoài ra, đối với công nhân có trình độ khá, Công ty có thể cho đi học tại chức về chuyên ngành kỹ thuật dệt may ở trường đại học Bách Khoa đẻ nâng cao hơn nữa về tình độ của họ. Biện pháp 6: Hoàn thiện một số chính sách của Công ty. 1. Chính sách giá: Giá cả là công cụ quan trọng, nó xác điịnh mức độ và điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyết định giá cả trong kinh doanh là vấn đề phức tạp, đòi hỏi Công ty phải nghiên cứu các vấn đề một cách tỉ mỉ để có một chính sách giá phù hợp cho các mặt hàng kinh doanh và đảm bảo có lãi. Sản phẩm may mặc là sản phẩm mang tính thời vụ. Vì vậy, giá cả của chúng phải mềm dẻo và linh hoạt bảo đảm có lãi tuỳ theo sự biến động của các yếu tố, nhất là các nguyên vật liệu đầu vào ứng với từng giai đoạn, từng khu vực thị trường và từng loại khách hàng phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty. Hiện nay, Công ty đang sản xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau với các đặc tính riêng biệt. Vì vậy, để hoàn thiện chính sách giá cả, Công ty cần có biện pháp xác định giá cả phù hợp với từng loại sản phẩm nhằm đáp ứng được nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng, từ đó đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường. * Đối với các sản phẩm sợi: Qua nghiên cứu về chính sách giá cả của Công ty, ta thấy mặt hàng sợi hiện nay cạnh tranh nhau không bằng giá cả mà dựa vào yếu tố phi giá cả đặc biệt là dựa trên mối quan hệ khách hàng và các Công ty cung ứng. Tuy đối với sản phẩm sợi thì giá cả không mang tính cạnh tranh cao nhưng Công ty cũng phải có chính sách giá phù hợp làm tăng khả năng tiêu thụ trên các thị trường. Công ty cần tìm cách hạ giá thành của sợi để có thể giảm giá bán. Hiện tại, Công ty cần quan tâm hơn đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu, hạn chế phế phẩm, phế liệu, tăng năng suất lao động,… Ngoài ra, Công ty cũng cần thu nhâp ccs thông tin về giá sợi của các Công ty cạnh tranh chính: Dệt Nha Trang, tình hình cung cầu trên thị trường: khi cầu lớn hơn cung thì chủ động nâng giá và ngược lại khi cầu nhỏ hơn cung thì giảm giá (đảm bảo vẫn ở trên mức bù đắp được chi phí khả biên) cho dù có thể Công ty bị thua thiệt nhưng vẫn giữ được bạn hàng. Đối với những phế phẩm trong quá trình sản xuất sợi như: bông, xơ, thu hồi chất lượng kém hơn so với ban đầu dùng để sản xuất với phế phẩm EO, thì Công ty phải định giá thấp hơn thị trường vì mục tiêu làm sao bán càng nhanh càng tốt, nhằm đảm bảo thu hồi vốn nhanh, nhờ đó làm tăng hiệu quả sử dụng vốn, giảm chi phí lưu kho. * Đối với sản phẩm dệt kim, khăn: Đây là sản phẩm mặt hàng tiêu dùngđược xuất khẩu chủ yếu. Muốn thúc đẩy hoạt động tiêu thụ nội địa, Công ty cần phải có chính sách giá cả phf hợp sao cho Công ty có thể mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nội địa. Đối với các sản phẩm đang hợp thời trang, có khả năng tiêu thụ mạnh thì Công ty có thể định giá ở mức cao hơn một chút, còn đối với những sản phẩm lỗi mốt, ứ đọng Công ty có thể giảm giá. Tuy nhiên, việc tiến hành tăng hay giảm giá cần được tiến hành thận trọng. Ta nên biết tân lý của mỗi khách hàng là khác nhau, vì thế họ sẽ có thai đọ khác nhau với sự thay đổi một số sản phẩm của Công ty. Họ có thể xem việc giảm giá là Công ty sắp sửa thay thế kiểu nhãn mác mới hơn, sản phẩm nay có khuyết tật, chất lượng kém hay lỗi mốt . Còn việc nâng giá thường được cho rằng mặt hàng này đang hợp mốt bán chạy, có giá trị cao hay lại nghĩ rằng Công ty tuỳ tiện nâng giá để kiếm lời. Công ty cần phải lường trước những việc như vậy và phải tìm cách biện pháp hướng cho người mua hiểu được việc tăng hay giảm giá đều mang tính chất phục vụ cho lợi ích của họ. Công ty nên bổ sung thêm các điỉem sau vào chính sách giá cả của mình: - Quy định giảm giá theo số lượng mà khách hàng mua từng đợt - Giảm giá với những sản phẩm bán ở thị trường nông thôn, ở miền Trung tăng một cách hợp lý các sản phẩm bán ở Hà Nội và các thành phố lớn. - Giá các sản phẩm của Công ty nên thay đổi theo mùa vụ. - Đối với khách hàng quen thuộc thì xây dựng mức phí có chiết khấu theo số lượng, mùa vụ. Cuối cùng, để sản phẩm may mặc của Công ty chiếm thị phần lớn trong thị trường nội địa Công ty cần có những cách thức tạo ra những phong trào người Việt Nam dùng hàng Việt Nam như là một phong trào yêu nước thiết thực. 2.Chính sách phân phối: * Đối với sản phẩm sợi: Hiện nay, Công ty đang áp dụng hai hình thức phân phối là kênh trực tiếp và gián tiếp. Cần phải tăng cường khâu phân phối trực tiếp làm giảm chi phí trung gian, đồng thời giúp Công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nhưng sẽ nắm bắt những yêu cầu và đề xuất đối với sản phẩm của Công ty đẻ có biệm pháp thích ứng kịp thời, kênh này được sử dụng đối với bạn hàng quen thuộc mua bán với khối lượng lớn và thường xuyên. Khách hàng trực tiếp đến Công ty để ký hợp đồng và hàng tại kho của Công ty. Việc thanh toán sẽ được tiến hành ngay sau khi hàng đã được kiểm, nếu là thanh toán nhanh. Với khách hàng ở phía Nam Công ty sử dụng phương tiện vận tải là tàu hoả để chuyên chở hàng vào cho khách. Tuy nhiên, Công ty cũng cần phát huy hình thức phân phối giám tiếp qua các trung gian vì nó giúp cho sản phẩm của Công ty đến với khách hàng có quy nô sản xuất nhỏ mang tính thủ công và không thường xuyên, loại hình doanh nghiệp này hiện nay đang xuất hiện rất nhiều. Trong thời gian tới để củng cố mạng lưới phân bố, Công ty phải khồn ngừng hoàn thiện và nâng cấp hơn nữa. Công ty phải chú ý tới các yếu tố sau: - Nắm bắt được các yếu tố ảnh hưởng tới khách hàng, phải thấy được rằng yếu tố kinh tế có tác đọng quan trọng trong thị trường nội địa, người mua luôn có thiện cảm với những người cung ứng với giá thấp nhất và chào hàng tốt nhất. Do vậy, điều kiện đặt ra đối với người trực tiếp đàm phán là phải tập trung nỗ lực giới thiệu cho khách hàng những lợi ích kinh tế sẽ đạt được khi mau hàng của Công ty. - Đối với Công ty khâu chào hàng rất quan trọng, phải làm sao cho khách hàng thấy được sự khác biệt về mức độ cung ứng sản phẩm, chất lượng sản phẩm và tạn dụng uy tín đã có trong nghành và quan trọng là làm sao cho khách hàng cảm thấy nhanh gọn trong các thủ tục từ thanh toán đến vận chuyển, giảm bớt các thủ tục không càn thiết. - Công ty nên xây dựng những mối quan hệ tốt với các khách hàng trung gian sẽ tạo điều kiện cho Công ty trong quá trình tiêu thụ và mở rộng thị trường của mình. * Đối với sản phẩm dệt kim, khăn bông: - ở thị trường nước ngoài: Thường phải thông qua các nhà buôn bán lớn và thực tế hiện nay không thể trực tiếp tiến hành với bát kỳ thị trường nào. Tuy nhiên, có thể giải quyết theo hai hướng sau: - Một là xu hướng hiện nay của Tổng công ty sẽ thành lập các văn phòng đại diện và các cửa hàng bán sản phẩm dệt may tại một số thị trường như EU, Nhật Bản, Mỹ, ASEAN. Tận dụng cơ hội này Công ty có thể tién hành phân phối qua tổng Công ty và lợi nhuận được chia theo 50/50. - Hai là một số khu vực thị trường, Việt Kiều thường sống tập trung thành những cộng đồng khá đông như Mỹ, Hồng Kông, ĐàI Loan,...Vì vậy, Công ty có thể ký hợp đồng phân phối hàng hoá của mình thông qua các tổ chức thương mại người Việt ở hải ngoại về việc chia lợi nhuận dù là 50/50 thì Công ty có lãi hơn nhiều so với việc xuát khẩu hiện nay. Thị trường trong nước: Số lượng các đại lý và quầy giới thiệu sản phẩm chưa phản ánh được tiềm lực của Công ty trên thị trường, thị trường Miền Trung rát ít và Miền Nam đang bỏ ngỏ. Công ty cần giảm bớt một số đại lý kém hiệu quả, doanh thu thấp điển hình là giảm bớt các đại lý ở Hà Nội. Đồng thời thêm các đại lý ở Nha Trang, Cần Thơ và Đà Lạt, Đà Nẵng. Tăng số đại lý ở TP.Hồ Chí Minh và Hải Phòng là hai đo thị đông dân và có khả năng tiêu thụ lớn với mức thu nhập cao, sản phẩm của Công ty sẽ phải chịu cạnh tranh gay gắt. Việc mở rộng thêm các đại lý là tốt nhưng phải đảm bảo uy tín cho sản phẩm của công lý là tốt nhưng phải đảm bảo uy tín cho sản phẩm của Công ty. Ngoài ra, để hoàn thiện hơn nữa chính sách phân phối, làm tăng doanh số bán hàng thì Công ty cần phải đào tạo một đội ngũ bán hàng hoàn hảo vì họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thấu hiểu được mong muốn của khách hàng. Từ đó việc mở rộng thị trường nội địa sẽ có hiệu quả hơn. Như vậy, quá trình đưa sản phẩm tới người tiêu dùng là rất quan trọng, Công ty cần chú ý một khâu mà lâu nay chúng ta không quan tâm tới là việc đưa sản phẩm mà khách hàng cần chứ không phải đưa sản phẩm mà doanh nghiệp có. 1. Chính sách xúc tiến hỗn hợp: Tăng cường các hoạt động xúc tién bán hàng(quảng cáo, khuyết mại, truyền thông,...) sẽ giúp khách hàng hiểu biết hơn về Công ty, nó là công cụ hỗ trợ đắc lực cho hoạt động mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty. Mặc dù, doanh nghiệp có tiếng trên thị trường dệt may nhưng hoạt động quảng cáo của Công ty rất nghèo nàn, chi phí quảng cáo tính theo lợi nhuận rất ít, chủ yếu là cho hàng dệt kim, hoạt động khuyến mại chưa nhiều, nỗ lực của người bán hàng trong việc giới thiệu hàng hoá chưa cao. Tăng cường các hoạt động xúc tién bán hàng đẻ khách hàng chú ý và mua sản phẩm Công ty nhiều hơn thông qua các hoạt động: - Thực hiện các mẫu quảng cáo trang phục thời trang theo mùa các lứa tuổi trên ti vi để kích thích nhu cầu thị hiếu của khách hàng nội địa, từng ước thực hiện quảng cáo trên mạng Internet để giới thiệu hàng may cũng như nhãn hiệu Việt Nam với thị trường nước ngoài. - Thực hiện các chương trình khuyến mại chân các ngày lễ tết, màu giáng sinh để kich thích khách hàng nhiều hơn so với nhu cầu (tặng quà, giảm giá... ). - Định kỳ thực hiện các hoạt động truyền thông như xây dựng các đoạn phim các bàI viết giới thiệu về Công ty, tài trợ các trường học, bệnh viện. - Tuyển mộ, lựa chọn lực lượng bán hàng đầy đủ tiêu chuẩn về phẩm chất, chuyên môn và huấn luyện các kỹ năng nghiệp vụ, những hiểu biết cần thiết (hiểu khách hàng, hiểu Công ty, hiểu được đặc điểm sản phẩm, hiểu biết các đối thủ cạnh tranh) để thực hiện tôt công việc chào hàng khi tiếp xúc với các đối tượng khách hàng trong và ngoài nước. Các giải pháp trong hoạt động xúc tiến bán hàng thực hiện tốt trên thị trường trong và ngoàI nước sẽ giúp Công ty gia tăng doanh thu, lợi nhuận bằng chính các mặt hàng đang sản xuát của chính mình, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty. Kết luận Nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp ngày càng được đánh giá cao, nó có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi Doanh nghiệp, quyết định sự phồn thịnh của mỗi quốc gia. Công ty dệt may Hà Nội (HNOSIMEX) bước vào hoạt động kinh doanh trong bối cảnh thuận lợi nước ta thực hiện cơ chế mở cửa, nền kinh tế thế giới bước vào xu thế toàn cầu hoá. Đây là cầu nối giữa Doanh nghiệp trong nước và Doanh nghiệp ngoài nước, và Công ty đã đóng góp không nhỏ vào việc tăng kim ngạch xuất khẩu cho ngành dệt may Việt nam. Tuy nhiên, trong điều kiện tự do kinh doanh hiện nay, Công ty cần phấn đấu hơn nữa để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty mình. Qua bài viết này em cũng xin mạnh dạn đóng góp ý kiến của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trong những năm tới, hy vọng Công ty xứng đáng là một Doanh nghiệp đầu đàn trong ngành Dệt may Việt nam. Nội dung chuyên đề mới phản ánh được phần nào về khả năng cạnh tranh của Công ty. Do sự hiểu biết hạn chế và thời gian nghiên cứu có hạn, nên em rất mong sự đóng góp nhiệt tình của các thầy cô giáo, các bạn sinh viên để em có thể hoàn thành tốt được luận văn tốt nghiêp. Một lần nữa, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới cô giáo – Tiến sỹ Cao Thuý Xiêm, xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty, các cô chú và các anh chị trong phòng kế hoặch thị trường đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Tài liệu tham khảo : 1. Sách: - Nguyễn Ngọc Huyền - Chiến lược kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp - Trung tâm quản trị kinh doanh tổng hợp năm 2002. Tiến sỹ - Nguyễn Năng Phúc - Phân tích hoạt động kinh doanh - Khoa kế toán - Trường đại học Kinh tế quốc dân. Trần Hoàng Kim - Lê Thu - Vũ khí cạnh tranh thị trường - Tạp chí thống kê - Hà Nội 1992 Michael E. Porter - Chiến lược cạnh tranh - NXB Khoa học kỹ thuật Philip Kotter - Marketing căn bản Tiến sỹ - Nguyễn Như Phát - Thạc sỹ - Bùi Nguyên Khánh - Tiến tới xây dựng pháp luật về cạnh tranh trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường ở Việt nam - NXB Công an nhân dân. PTS Lê Đăng Doanh - Thạc sỹ Nguyễn Thị Kim Dung - PTS Trần Hữu Hân - Năng lực cạnh tranh và bảo hộ trong nước - NXB lao động. 2. Tạp chí: Tạp chí dệt may Việt nam năm 1999 – 2000 - 2001 Tạp chí nghiên cứu Trung Quốc . Tạp chí Doanh nghiệp thương mại. Tạp chí kinh tế và phát triển Tạp chí kinh tế Việt nam và thế giới ._.