Thực trạng về nhân sự và công tác quản trị nhân sự ở Công ty GENERALEXIM

c hành quản trị là công việc thường xuyên của bất kỳ nhà quản lý nào. Quản trị được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện đảm bảo sự thành công qua việc nỗ lực (sự thực hiện) của người khác. Sự thực hành quản trị liên quan chủ yếu đến việc huy động mọi phương tiện (tài nguyên mà nhà quản trị có thể sử dụng, để đạt được những mục tiêu mà nhà quản trị tự đề ra hoặc được giao cho. Khái niệm quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự - Human resource management) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ một hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tổ chức ở đây có thể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, nhà thờ, bệnh viện... Chức năng quản trị nhân sự: Tại các doanh nghiệp tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự hoặc trưởng phòng nhân sự có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau: Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự có quyền hành mặc nhiên đối với các vị giám đốc điều hành của doanh nghiệp về lĩnh vực nhân sự như kiểm tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên. Phối hợp các hoạt động về nhân sự: Giám đốc nhân sự và phòng nhân sự hoạt động như cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất công ty nhằm bảo đảm cho các chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của doanh nghiệp được các quản trị gia trực tiếp thuyết phục thực hiện nghiêm chỉnh. Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, thăng cấp cho nhân viên, cho nghỉ việc, cố vấn cho các nhân viên ở mọi cấp, đồng thời thực hiện quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp như bảo hiểm, tai nạn, nghỉ phép, nghỉ hưu... II. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự: 1. Hoạch định nguồn nhân sự: 1.1. Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân sự là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, và các chương trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. 1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân sự: Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân sự: Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân sự, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của Công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và ước tính lượng lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản trị còn phải tính đến các yếu tố sau: Số người thay thế dự kiến. Chất lượng và nhân cách của nhân viên. Năng xuất lao động của một bộ phận hay toàn bộ doanh nghiệp, ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Khả năng tài chính của Công ty. Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới. Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng xuất lao động. Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng nhân viên. Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà quản trị các thông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động (trình độ, năng xuất...) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung cấp lao động nào.? Chất lượng lao động của các nguồn ra sao.? Việc tiếp cận các nguồn đó có dễ hay không?... Để dự báo nhu cầu nhân sự có thể sử dụng các phương pháp như: phân tích xu hướng, phân tích tỷ xuất nhân quả, phân tích tương quan, phán đoán, phối hợp các phương pháp. Bước 2: Đề ra các chính sách: Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và kế hoạch cụ thể. Bước 3: Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trường hợp sau: Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của Công ty, hoặc là phải tuyển dụng từ bên ngoài. Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng các biện pháp sau đây: Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời. Bước 4: Kiểm tra, đánh giá: Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm. 2. Tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không. 2.1. Nguồn tuyển dụng: 2.1.1. Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác. Ưu điểm: Tạo ra sự thi đua, cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn. Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động, mục tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích nghi hơn. Các nhân viên đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc cũng như mối quan hệ trong Công ty. Nhược điểm: Nhân viên quen với nếp làm việc cũ, có thể thiếu khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc. Nhân viên mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó. 2.2.2. Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động hiện tại của Công ty. Có thể chia làm các nguồn chính sau: Người thân của các nhân viên trong Công ty giới thiệu. Các nhân viên cũ của Công ty. Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường ĐH,CĐ. Nhân viên của hãng khác. Các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Ưu điểm của nguồn này là đưa nhân tố mới vào tổ chức, đem lại sinh khí mới cho tổ chức, nhưng nhược điểm là mất thời gian huấn luyện, đào tạo lại và chi phí cao. 2.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhận người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. 2.2.1. Trình tự của công tác tuyển dụng: Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: cần xác định được các loại văn bản quy định về tuyển dụng của công ty, bộ, nghành, uỷ ban nhân dân, chính phủ... mà công ty cần phải tuân theo, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển chọn, số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng, quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng có thể dưới các dạng: Tuỳ từng côngviệc, loại hình chức danh mà có các hình thức thông báo nhu cầu tuyển dụng phù hợp. Về cơ bản có các phương pháp thông báo sau: Thông qua các văn phòng dịch vụ lao động. Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng; Tivi, báo chí, truyền thanh... Yết thị tại công ty. Nhờ nhân viên giới thiệu. Cử nhân viên tuyển dụng đến các trường ĐH, CĐ, ... Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng: Đơn xin việc theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và yếu của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể được sử dụng trong công việc. Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp (sơ yếu lý lích cá nhân nêu tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình). Việc nghiên cứu toàn bộ hồ sơ xin việc làm cho phép xác định được nên chọn ứng viên nào là phù hợp với công việc nhất. Bước 4: Kiểm tra sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn từng ứng viên: Đây là bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra ứng viên đáp ứng nhu cầu công việc, áp dụng các hình thức sát hạch để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dưới dạng các bài thi, kiểm tra, làm thử công việc để kiểm tra... phỏng vấn nhằm đúng ứng viên về giao tiếp , kiến thức hiểu biết, tính cách, đạo đức và trí thông minh... Bước 5: Quyết định tuyển dụng: Sau khi đã sát hạch các ứng viên đi đến chọn lựa ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc thì trưởng phòng nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, lương bổng, thời gian tập sự, khế ước... Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng: Sử dụng phương pháp “làm mềm lòng người mới được tuyển” là thử thách họ, hạn chế sự tự cao, tự ti của người mới được tuyển làm cho họ bộc lộ hết ưu, nhược điểm và xoá bỏ những thói quen tật xấu, khiến họ hoà đồng, có tinh thần tập thể xây dựng Công ty. Việc tuyển chọn các quản trị gia thường phức tạp hơn vì yêu cầu cao hơn nhiều so với các nhân viên vả lại các quản trị gia thường là những người đã có nhiều kinh nghiệm trong nghề nghiệp, hoặc được đào tạo tại các trường quản trị kinh doanh đặc biệt và đỗ xuất sắc. Một quản trị gia phải đáp ứng được các yêu cầu về phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn, tài tổ chức, trình độ, tâm lý và khả năng giao tiếp tốt. 3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 3.1. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nhân sự: Lao động phức tạp là loại lao động được đào tạo, lao động này là yếu tố cơ bản quyết định sự thắng lợi của công ty, do vậy sau khi đã tuyển dụng cũng như định kỳ phải tiến hành đào tạo, nâng cao năng lực cho cán bộ, công nhân viên của toàn thể công ty: Như James L.Hages đã từng nói: “ Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nhân sự. Phát triển quản trị nhân sự là vấn đề sống còn của chúng ta”. Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao chất lượng nhân sự, công ty đó sẽ thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này được thực hiện không những với mọi cấp lãnh đạo mà cần quan tâm đến cả công nhân có tay nghề thấp nhất. 3.2. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật: Thực chất của đào tạo huấn luyện là trang bị kiến thức mới, những kỹ năng làm việc cần thiết và độ thành thạo tương ứng với yêu cầu của công việc. Có rất nhiều phương pháp để đào tạo, nhưng có một số phương pháp điển hình sau: Đào tạo tại nơi làm việc: Tức là hướng dẫn thực hiện ngay công việc cần làm tại chỗ làm việc thường xuyên, có thể làm tại một chỗ, có thể luân chuyển đến nhiều chỗ khác, hình thức đào tạo này thường nhìn thấy rõ kết quả thiết thực, nhanh chóng đào tạo được hàng loạt do chi phí thấp hơn. Đào tạo theo chỉ dẫn: Tức là nối ghép những bước công việc cần thiết lại thành chương trình đào tạo và yêu cầu học viên thực hiện từng bước công việc đó. Đào tạo theo bài giảng: Các vấn đề cần thiết đem viết thành sách, giáo trình và giảng dạy tại các cơ sở khác nhau. Phương pháp nghe nhìn: Sử dụng phim ảnh, video để giảng dạy phổ cập và lặp lại nhiều lần cho nhiều thế hệ khác nhau. 3.3. Đào tạo và nâng cao năng lực cho các quản trị gia: Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là mọi cố gắng làm tăng khả năng quản trị bằng cách truyền đạt kiến thức, làm thay đổi quan điểm hoặc kỹ năng cho các quản trị gia. Các phương pháp đào tạo quản trị gia tại nơi làm việc: Phương pháp luân phiên thay đổi công việc, tức là chuyển các thực tập viên từ phòng này qua phòng khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc. Phương pháp kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc, tức là thực tập viên được làm việc cùng với người mà họ sẽ thay thế, được người cũ kèm cặp, thực tập viên được trực tiếp giải quyết công việc do đó có khả năng đào tạo hiệu quả, nhanh chóng. Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ, đưa các lãnh đạo cấp dưới vào vị trí giám đốc, yêu cầu giải quyết những vấn đề thực tế với cương vị là giám đốc, điều đó có tác dụng rất tốt khi người thực tập có khả năng thay thế giám đốc cũ thực sự, ngược lại sẽ gây nguy hiểm cho công ty. Phương pháp nghiên cứu tình huống tức là các thực tập viên được trao những bản mô tả các tình huống, dự đoán và đệ trình những giải pháp của mình trong cuộc thảo luận với các nhóm các thực tập viên khác. Sử dụng phương pháp này có thể tạo trạng thái bình tĩnh, yên tâm cho các học viên, có thể tạo thành chương trình đào tạo và phổ cập. Phương pháp đào tạo gửi vào các trường đại học như đào tạo ngắn hạn và dài hạn, cấp chứng chỉ hoặc bằng, thường kéo dài thời gian đào tạo và dành cho các cán bộ điều hành cấp trung trở nên. 4. Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV: Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV có tác dụng duy trì được lòng trung thành của các nhân viên, kích thích sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, phát minh sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên vật liệu và tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái đầm ấm như trong một gia đình. Milton L.Rock đã nói: “Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ”. 4.1. Kích thích vật chất: Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng như tiền thưởng, kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm, kích thích đối với các quản trị gia, đối với nhân viên bán hàng, trả lương, thưởng cho các chuyên gia và kích thích chung. 4.1.1. Hệ thống tiền lương: Toàn bộ tiền lương của các đơn vị công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ là động lực chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình, giúp họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh xã hội nơi họ đang sống và làm việc. 4.1.2. Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương: Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra được nhanh chóng. Trong tiền lương phải có hai phần cứng và mềm, phần cứng tương đối ổn định theo thời gian và phần mềm thay đổi theo kỳ kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh. Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện được tính công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền lương của các công ty khác. Trả lương phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của công ty, xí nghiệp. 4.1.3. Các hình thức trả lương chủ yếu: Trả lương theo sản phẩm: Căn cứ vào đơn giá sản phẩm làm ra và số lượng sản phẩm, do đó nó gắn liền với kết quả lao động, hình thức này kích thích mạnh mẽ người lao động. Trả lương theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính được khối lượng sản phẩm, không định mức lao động chính xác được như hoạt động hành chính quản trị. Khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở tính lương. Lương có thưởng: Kết hợp các hình thức trả lương ở trên nhằm khắc phục những hạn chế của chúng. 4.2. Kích thích tinh thần: Kích thích vật chất đối với mọi người lao động là những điều kiện cần thiết nhưng như thế chưa đủ vì những nhu cầu mong muốn của con người là không bao giờ ngừng, họ luôn mong được thoả mãn những nhu cầu về tinh thần như niềm vui trong công việc, được kính trọng, danh dự, địa vị, được giao tiếp với mọi người... Khi mà đời sống vật chất ngày càng cao thì con người càng có nhu cầu về đời sống tinh thần. Nếu doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy người lao động tăng năng suất, vui vẻ và trung thành với doanh nghiệp. Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho phù hợp. Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nước, mỗi khu vực, vì ở đó có những đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc khác nhau, có lịch sử phát triển khác nhau. Tóm lại các hoạt động tình thần rất đa dạng vì vậy công ty phải dùng mọi biện pháp kích thích tinh thần cho cán bộ công nhân viên sao cho họ cảm thấy vui vẻ, kích thích họ hoạt động tích cực và trung thành với công ty, biến công ty thành niềm vui hàng ngày của họ. Trên đây là phần tóm tắt lý luận về quản trị nhân sự của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét đánh giá tình hình kinh doanh và những hoạt động quản trị nhân sự tại công ty GENERALEXIM trong chương II. Chương II Thực trạng về nhân sự và công tác quản trị nhân sự ở Công ty GENERALEXIM I. Sự hình thành và phát triển của Công ty: Hoàn cảnh ra đời của Công ty: Đầu những năm 1980, khi Nhà nước ban hành nhiều chủ trương chính sách nhằm đẩy mạnh xuất khẩu, trong đó có việc mở rộng quyền xuất nhập khẩu cho các ngành, các địa phương, quyền được sử dụng số ngoại tệ thu được do xuất khẩu các mặt hàng vượt chỉ tiêu hoặc ngoài chỉ tiêu phải giao nộp, thì công tác xuất khẩu địa phương từ các tỉnh đồng bằng ven biển cho đến các tỉnh trung du, miền núi đều dấy lên sôi nổi và rầm rộ. Bên cạnh những kết quả thu được, thể hiện ở nhịp độ tăng kim ngạch lại phát sinh nhiều hiện tượng tranh mua, tranh bán ở cả thị trường trong và ngoài nước. Những cuộc “chiến tranh con tôm”,“chiến tranh dược liệu” bùng nổ, gây ra những hiện tượng không lành mạnh như phá giá thị trường dẫn đến nguy cơ mất thị trường. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để vừa khuyến khích phát triển công tác xuất nhập khẩu địa phương lại vừa chấn chỉnh và từng bước lập kỷ cương trong lĩnh vực này để hạn chế tới mức thấp nhất các hiện tượng tranh mua tranh bán. Công ty GENERALEXIM được thành lập vào ngày 15/12/1981 theo quyết định số 1365/TCCB của Bộ Ngoại Thương (nay là Bộ Thương Mại) nhưng phải đến tháng 3/1982 Công ty mới thực sự đi vào hoạt động. Trụ sở chính tại 46 Ngô Quyền Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế: GENERALEXIM. (The Viet Nam Nation General Export Import Corporation). Chức năng nhiệm vụ: Ngoài nhiệm vụ chủ yếu được giao là trực tiếp xuất khẩu hoặc nhận uỷ thác xuất nhập khẩu mọi mặt hàng, Công ty còn được Bộ giao thêm một số nhiệm vụ khác tuỳ theo từng giai đoạn. Cụ thể những nhiệm vụ đó là: Thực hiện xuất khẩu hoặc nhập khẩu một số mặt hàng được giao theo chỉ tiêu pháp lệnh. Tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ của CHDC Đức thông qua hiệp định chính phủ. Kinh doanh về cung ứng hàng xuất khẩu tại chỗ cho các cơ sở có chức năng bán lẻ ngoại tệ mạnh. 3. Quá trình phát triển: Vốn liếng được bàn giao ban đầu của Công ty chỉ vẻn vẹn có 139.000 đồng. Có thể nói thời gian đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Trải qua nhiều thăng trầm trong quá trình hoạt động, đặc biệt là do sự thay đổi trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp, nhưng Công ty vẫn luôn luôn phấn đấu đạt các chỉ tiêu đề ra, liên tục là doanh nghiệp làm ăn có lãi trong suốt quá trình kể từ khi thành lập. Năm 1993, Bộ thương mại đã quyết định hợp nhất Công ty Phát triển sản xuất và Nhập khẩu vào Công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp I. Đây là một bước ngoặt lớn đối với Công ty, nhưng Công ty cũng đã nhanh chóng ổn định tổ chức để tiếp tục hoạt động. Cho tới nay Công ty đã có số cán bộ công nhân viên là 656 người, với tổng số vốn kinh doanh là 90 tỷ đồng, được mệnh danh là “con chim đầu” đàn trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của Bộ Thương Mại. 4. Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty: Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Thương mại, hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, Công ty GENERALE -XIM kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau trong đó lấy kinh doanh XNK làm chủ đạo, cụ thể: Xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm, hải sản, khoáng sản, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng tạp phẩm, hàng công nghiệp hoá chất và hàng tiêu dùng. Sản xuất, gia công, chế biến hàng xuất khẩu và hàng tiêu dùng trong nước, hàng may mặc, đồ chơi điện tử, dược liệu, nông lâm chế biến. Tiến hành các dịch vụ thương mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu quá cảnh và môi giới thương mại. Được đón khách, vận tải hàng hoá phục vụ cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu. Cho thuê văn phòng kinh doanh, khách sạn, kho hàng, nhà xưởng, phương tiện nâng xếp dỡ. Mở cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng XNK và hàng sản xuất trong nước. Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty hiện nay Công ty GENERALEXIM tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị theo mô hình trực tuyến, thành những phòng ban với chức năng chuyên ngành riêng biệt với sự chỉ đạo của Ban giám đốc. Tổng số lao động của Công ty là 656 người được chia thành các phòng ban và chi nhánh như: Phòng tổ chức cán bộ, Phòng tổng hợp, Phòng hành chính quản trị, Phòng kế toán tài vụ và 8 phòng nghiệp vụ: Phòng nghiệp vụ 1: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản. Phòng nghiệp vụ 2: Nhập khẩu xe máy nguyên chiếc và xe máy dạng IKD. Phòng nghiệp vụ 3: Gia công xuất khẩu hàng may mặc. Phòng nghiệp vụ 4: Sản xuất, lắp ráp, bảo hành hàng nhập khẩu. Phòng nghiệp vụ 5: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản, sợi. Phòng nghiệp vụ 6: Xuất khẩu cói và các sản phẩm cói. Phòng nghiệp vụ 7: Xuất khẩu hàng nông sản, chế biến quặng sắt, thép. Phòng nghiệp vụ 8: Phòng giao nhận, kho vận, đầu tư và dịch vụ TM. Các cửa hàng: 2 cửa hàng: 46 Ngô Quyền và 28 Trần Hưng Đạo, chuyên giới thiệu sản phẩm, có bán lẻ các sản phẩm như may mặc, đồ điện tử, xe máy. Liên doanh: 53- Quang trung: Trung tâm giao dịch kinh doanh,7- Triệu việt vương: Kinh doanh khách sạn. Các chi nhánh: Nhiệm vụ chung là nghiên cứu tìm nguồn hàng, bán hàng uỷ thác của Công ty: Chi nhánh thành phố HCM, Đà nẵng, HP . Bộ phận sản xuất: Xí nghiệp may Đoan xá - Hải phòng, Xưởng lắp ráp xe máy tại Tương mai, Xưởng sản xuất và chế biến gỗ tại Cầu diễn, Hà nội. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong 3 năm 1995-1997, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty tương đối tốt, các chỉ tiêu kinh tế đều tăng, riêng tốc độ tăng quỹ lương lớn hơn tốc độ tăng lao động làm cho thu nhập của người lao động tăng lên. Bước sang năm 1998,1999 tình hình kinh doanh của Công ty sa sút. Nguyên nhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị trường hàng xuất khẩu của Việt nam nói chung, của Công ty nói riêng bị thu hẹp, thị trường xuất khẩu bị cạnh tranh gay gắt, nhiều mặt hàng xuất khẩu của Công ty hầu như không còn thị trường. Trước tình hình đó, phần lớn các chỉ tiêu kinh tế của Công ty đều giảm. Riêng quỹ lương của Công ty tăng nhưng do tốc độ tăng lao động tăng nhanh hơn nên thu nhập của người lao động giảm theo. Điều này cũng phản ánh một xu thế xấu. Thực tế này đòi hỏi Công ty phải có được chiến lược kinh doanh lâu dài cũng như các giải pháp phù hợp, trong đó quan trọng nhất là chiến lược về con người. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự của Công ty: 1. Nền kinh tế quốc gia và thế giới: Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng. Điều này một mặt tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng lao động, nhưng mặt khác do nền kinh tế suy giảm, các Công ty phải cạnh tranh khốc liệt với nhau để tìm cơ hội phát triển. Mặt khác, do thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là Châu á, đặc biệt là các nước trong khu vực Asean nên thị trường xuất khẩu của Công ty bị thu hẹp, quan hệ mua bán với một số thị trường tạm thời phải dừng lại và mới bắt đầu khôi phục vào cuối năm 1999 như Inđônêxia, Philipin...Thậm chí có một số mặt hàng không còn thị trường xuất khẩu như cói, ngô... Đối với thị trường trong nước, sức mua giảm sút do khả năng thanh toán hạn hẹp, do vậy nhiều mặt hàng tồn đọng, tiêu thụ chậm, ảnh hưởng đến kinh doanh hàng nhập khẩu. 2. Thị trường lao động: Trong những năm gần đây, tình trạng cung lao động luôn vựơt cầu lao động đã tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng lao động. Mặt bằng dân trí được nâng cao, số lao động được đào tạo qua trường, lớp cũng như chất lượng đào tạo được nâng cao. Các trung tâm tư vấn, dịch vụ việc làm hoạt động khá sôi nổi, người dân chú ý nhiều hơn đến các phương tiện thông tin đại chúng...Tất cả những yếu tố này tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng, sử dụng lao động. Tuy nhiên mặt bằng chất lượng lao động của nước ta thấp hơn so với thế giới nên mặc dù trả lương tương đối cao nhưng nhiều trường hợp vẫn không đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Đặc biệt với Công ty GENERALEXIM, là một doanh nghiệp thương mại hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu cho nên yêu cầu về trình độ ngoại ngữ, tin học, am hiểu về phong tục, tập quán của các nước là rất cao. Do đó Công ty phải làm tốt công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu. 3. Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay cả nước có hơn 600 đơn vị trực tiếp tham gia kinh doanh xuất nhập khẩu. Cạnh tranh ngày càng tăng trong mọi lĩnh vực, từ khâu mua hàng, bán hàng xuất nhập khẩu đến cả nguồn nhân lực. Đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, với mức lương cao và điều kiện làm việc thuận lợi đã thu hút được rất nhiều nhân tài. Do vậy, Công ty phải có chế độ, chính sách lương bổng hợp lý mới mong thu hút và giữ được cán bộ nhân viên giỏi. 4. Bạn hàng của Công ty: 4.1. Bạn hàng trong nước: Công ty xem kế hoạch của địa phương là kế hoạch của chính mình và cùng địa phương tham gia chăm lo tháo gỡ các khó khăn. Với mối quan hệ hữu cơ với địa phương, Công ty đã đáp ứng được nhiều nhu cầu của địa phương, áp dụng phương thức kinh doanh linh hoạt ở tất cả các khâu. Công ty luôn tạo điều kiện cho các địa phương trong khâu thanh toán, áp dụng linh hoạt theo yêu cầu của địa phương như lấy tiền, lấy hàng, vừa lấy tiền vừa lấy hàng...trên cơ sở sòng phẳng, công khai, nhanh chóng và đôi bên cùng có lợi. Công ty có quan hệ với hơn 50 đơn vị quận huyện, cơ sở kinh doanh và các ngành khác. Hàng năm, lượng hàng xuất khẩu của địa phương qua Công ty đạt giá trị trên dưới 20 triệu USD. Có những mặt hàng chủ yếu như lạc nhân, hàng năm Công ty xuất khẩu trên 20.000 tấn. Về hàng may mặc, Công ty còn có quan hệ với 62 bạn hàng trên cả nước. 4.2. Bạn hàng nước ngoài: Thị trường Châu á là nơi tiêu thụ 70% hàng xuất khẩu của Công ty và cũng là nguồn cung cấp hàng nhập khẩu chủ yếu cho Công ty . Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã cộng tác làm ăn với nhiều nước trên thế giới như Nhật bản, Hàn quốc, Hồng Kông, Thái lan, Đài loan, Inđônêxia, Philipin, Đức... Bên cạnh những bạn hàng truyền thống, Công ty đã thiết lập quan hệ với hai bạn hàng lớn là Mỹ và Trung Quốc. Với Mỹ: Tổng kinh ngạch năm 1999 đạt: 1.983.441 USD. Với Trung Quốc: Tổng kinh ngạch năm1999 đạt: 1.797.972 USD. 5. Chính sách, đường lối của Đảng và Nhà nước: 5.1. Chính sách kinh tế: Với đường lối đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, chủ trương sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước tạo thế chủ động của thương nghiệp quốc doanh trên thị trường, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Hàng loạt chính sách kinh tế như: chính sách hạn chế nhập khẩu, thúc đẩy xuất khẩu, chính sách quản lý tài chính đối với các doanh nghiệp nhà nước (Nghị định 59/Cp), chính sách cấp hạn ngạch đối với một số mặt hàng XK như gạo, may mặc...có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của Công ty, do đó ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân sự. Công ty phải xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có yếu tố nhân sự trên cơ sở phù hợp với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. 5.2. Chính trị: Với xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập, Việt Nam đang tích cực tham gia các Hiệp hội, các tổ chức trong khu vực và trên thế giới. Với phương châm Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào, nước ta đã và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán với các nước trên thế giới. Điều này mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho Công ty trong việc tìm kiếm bạn hàng mới và thị trường mới. Bên cạnh đó là việc Nhà nước cố gắng tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, các ưu đãi trước đây không còn nhiều nữa mà thêm vào đó là ngày càng có nhiều đơn vị thuộc nhiều thành phần kinh tế tham gia lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu. 5.3. Luật pháp: Luật thuế giá trị gia tăng của Nhà nước áp dụng từ ngày 1/1/99 góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong kinh doanh vì nó khắc phục được tình trạng đánh thuế chồng chéo. Nhà nước áp dụng Luật Thương mại trong quản lý xuất nhập khẩu đồng thời vẫn giữ “đầu mối” đối với một số mặt hàng như gạo, phân bón, xăng dầu và tăng cường quản lý xuất nhập khẩu thông qua điều chỉnh thuế, chính sách sử dụng ngoại tệ rất ngặt... Những luật lệ này sẽ ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của Công ty, từ đó ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động nhân sự. III. Tình hình nhân Sự của Công ty trong 5 năm qua. 1. Tổng số lao động: Trong 3 năm 1995-1997 tổng số lao động của Công ty tăng nên không đáng kể cụ thể năm 96/95 tăng lên 7 người năm 97/96 tăng 13 người. Sang năm 1998,1999 lao động của Công ty tăng mạnh, do Công ty mới đưa thêm Xí nghiệp sản xuất quế và Xí nghiệp May Đoan xá vào hoạt động. Công ty đã phải tuyển thêm người để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, điều này thể hiện việc mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh của Công ty. 2. Cơ cấu lao động: 2.1. Theo vai trò của lao động: So với năm 1995, năm 1996 lao động trực tiếp của Công ty tăng 17 người, lao động gián tiếp giảm 10 người. Năm 1997 lao động trực tiếp tăng 23 người (7,47%), lao động gián tiếp giảm 10 người. Năm 1998 lao động trực tiếp của Công ty tăng 70 người hay 21,8%, lao động gián tiếp tăng 22 người hay 12,2%. Sang năm 1999, tổng số lao động trực tiếp là 433 người, chiếm 66,04%, và lao động gián tiếp là 223 người hay 33,9%. Như vậy, qua 5 năm Công ty đã giảm tỷ trọng lao động gián tiếp, tăng tỷ trọng lao động trực tiếp trong tổng số lao động bằng cách tuyển thêm người và chuyển một số lao động gián tiếp sang trực tiếp kinh doanh. Đây là một bước đi đúng đắn, tuy nhiên mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao độ._.