Thực trạng về công tác kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp dược phẩm trung ương 1

doanh tối ưu và ngược lại cũng có những tỷ phú. do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngời cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược kinh doanh được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đưa ra một số quan niệm về chiến lược kinh doanh như sau: Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Theo M. Porter cho rằng: " Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh". Cũng có người đưa ra định nghĩa chiến lược kinh doanh là một cách thức theo đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp cảu mình để thoả mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay đó là: " chiến lược kinh doanh đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất." Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết phải gắn liền với kế hoạch hoá hớp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hơp yếu tố có dự định từ trước và các yếu tố không dự định từ trước. Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề cập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Nhìn chung các chiến lược kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: + Mục tiêu chiến lược + Thời gian thực hiện + Quá trình ra quyết định chiến lược + Nhân tố môi trường cạnh tranh + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp 2. Vai trò và nội dung của chiến lược kinh doanh 2.1 Vai trò: Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ những nguy cơ thách thức, khắc phục những yếu điểm, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắng kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. 2.2 Nội dung Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau đây: + Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt được những mục tiêu của nó. + Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu. Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp. + Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đổi thủ cạnh tranh trong việc bài trí sử dụng những khả năng đặc thù của nó như : kỹ năng nguồn lức. + Kết qủa thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những khả năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chòn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác. 3. Phân loại chiến lược kinh doanh Có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tuỳ từng khía cạnh và góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau, dưới đây là một trong những cách phân loại đó: 3.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhằm mục đích xác định: + Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh doanh + Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh. + Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty. + Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính Chiến lược cấp công ty có thể là: Chiến lược tập trung Chiến lược hội nhập theo chiều dọc Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Ngoài những chiến lược trên thì còn có các chiến lược như: Chiến lược cắt giảm, chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược ổn định, chiến lược thôn tính. Yều cầu của chiến lược cấp công ty: _Phải đạt được sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh _Phải có chiến lược thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn 3.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp( Hay đơn vị kinh doanh) Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tụ nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. Yều cầu: Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động Tìm ra sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng của công ty 3.3 Chiến lược chức năng Chiến lược này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hiện có nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp công ty. Nó bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược Marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển , chiến lược vật tư,... Chú ý: Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lược cấp trên trực tiếp. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty. Do đó, chiến lược cấp dưới hoạch định phải phù hợp với chiến lược cấp trên, hơn nữa nó là bước triển khai của chiến lược cấp trên. 4. Quản trị chiến lược kinh doanh 4.1 Khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh Các quan niệm quản trị chiến lược kinh doanh đã có từ lâu nhưng các lý thuyết quản trị bao gồm những tư tưởng được sắp xếp thành hệ thống và được nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa học phải chờ đến những năm cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX mới thực sự xuất hiện với trường phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định hướng mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó dối với môi trường của nó. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiều của tổ chức. Một khái niệm phổ biến đó là: " Quản trị chiến lược đó là quá trình nghiên cứu môi trường để xác lập các mục tiêu chiến lược các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp để tổ chức đưa các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược và chính sách kinh doanh". 4.2 Các bộ phận cấu thành quản trị chiến lược: Quá trình quản trị chiến lược có thể được thể hiện thông qua mô hình sau: Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh _Thông tin phản hồi Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Kiểm tra và đánh giá Thực hiện việc kiểm tram kiểm soát bên ngoài để xác đinh cơ hội và đe doạ Thiết lập các mục tiêu dài hạn Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn Đề ra các chính sách Lựa chọn các chiến lược Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu Phân phối nguồn lực sản xuất Xét lại các mục tiêu kinh doanh Hình thành chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược Để có một chiến lược kinh doanh đúng đắn người hoạch định chiến lược kinh doanh cần nắm bắt được các nhân tố tác động đến hiệu quản của chiến lược. Đó là các yếu tố của môi trường nội vi và ngoại vi của doanh nghiệp, chúng ta cần nghiên cứu và phân tích chúng để phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguy cơ, cơ hội rồi từ đó rút ra chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp. 4.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của một doanh nghiệp: Thứ nhất, Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: DN phải có gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời. Thứ hai, Nó cảnh báo cho các nhà quản trị về những thay đổi trong môi trường kinh doanh, nhưng cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiên lược kinh doanh để sao cho DN nắm bắt được cơ hội tốt đối với sự phát triển của nó trong dài hạn và đồng thời, DN có sự phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài. Thứ ba, Nó cung cấp cho các nhà quản trị căn cư để đánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực doanh nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là cơ sở để phân bổ các nguồn lựuc có hạn của DN một cách hiệu quả nhất. Với tư cách như vậy, có thể thấy một vai trò khác của quản trị chiến lược là nó giúp thống nhất các quyết định của các nhà quản lý của DN theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược 4.4 Sự cần thiết khách quan phải quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay Trong thời kỳ bao cấp, thực tế các doanh nghiệp chưa tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới . Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau: + Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. + Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp co các doành nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan , hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. + Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị vien trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý nhất. Toàn bộ lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. Có thể coi: " Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tầu, đưa con tầu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi". II Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược. Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định. Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bứơc. Thực chất khác biệt về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược. Có hai quan niệm tương đối khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược: Thứ nhất quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh Hình 1.2 : Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh: 1 8 7 6 3 2 4 5 Bước 1, Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. DN cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường múc cường độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. Bước 2, Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh. Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy, đe doạ,... có thể xẩy ra trong môi trường kinh doanh. Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của DN. Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là : hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính doanh nghiệp,... Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo hai hướng cơ bản sau: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, xác định các điểm yếu, điểm bất lợi trong kinh doanh đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lược. Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến,... của lãnh đạo doanh nghiệp( các nhà quản trị cấp cao) Bước 6: Hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược. Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên. Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương trình, phương án, dự án. Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Thứ hai, Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược: Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên tron(IFE) Giai đoạn 2 Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ma trận Boston (BCG) Ma trận bên trong, bên ngoài (IFE) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3 Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,... Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ,...của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,... của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWTO, ma trận BCG,.... Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên. 1. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Môi trường ngoại vi doanh nghiệp là môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp chứa đựng các nhân tố tác động trực tiếp lên các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là tác dộng cuả khách hàng, đối thủ cạnh tranh,... Phân tích môi trường ngoại vi doanh nghiệp là phát hiện những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1 Môi trường kinh doanh quốc tế: _ Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: Trước đây cơ chế kinh tế của nước ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tees thị trường mang tính khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một hệ thống mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổi chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn cầu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước đa phương và song phương, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. _ Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nước đó. Môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phục thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuấthiện nhiều nguy cơ, đe doạ hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. _ ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế Các yếu tố kinh tế như : Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới( GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân bình quân đầu người hàng năm,...) khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ mua bán quốc tế,... đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. _ ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành,...nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. _ ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá_xã hội của đất nước Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Bản sắcvăn hoá dân tộc ảnh hưởng trực tiếp trước hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn,... của nước sở tại. điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi. 1.2 ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc dân 1.2.1 Các tác lực về kinh tế: 4 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Tỷ lệ phát triển kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia được đo bằng tỷ lệ tăng trưởng GDP hay GNP. Tốc độ tăng trưởng càng cao chứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nước càng lớn, áp lực cạnh tranh giảm và ngược lại. Lãi suất : Sự tăng giảm lãi suất cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đầu tư và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lãi suất cao thì người dân có xu hướng tiết kiệm hơn là tiêu dùng và doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm để có chiến lược đầu tư vốn cho phù hợp. Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu . Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng nội tệ, tăng cường xuất khẩu và ngược lại. Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trưởng kinh tế chậm lại, lãi xuất tăng và làm cho đầu tư bị ngừng trệ. 1.2.2 Các tác lực thể chế pháp lý: Tác lực thể chế pháp lý bao gồm khung pháp lý, cácluật lệ và quy định là khuôn khổ, cơ sở cho hoạt động kinh doanh và tạo sân chơi bình đẳng cho mọi doanh nghiệp. Sự thay đổi luật có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. 1.2.3 Tác lực xã hội: Tác lực xã hội bao gồm: Tốc độ tăng dân cư, phân bố dân cư, phân cấp tầng lớp trong xã hội,... Sự thay đổi của các tác lực này cũng tạo nhiều nguy cơ cho doanh nghiệp nhưng sự thay đổi này diễn ra rất chậm chạp nên rất khó nhận biết. 1.2.4 Tác lực công nghệ: Đây là tác lực ảnh hưởng rõ rệt và sâu sắc đến doanh nghiệp. Sự thay đổi công nghệ mới sẽ làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi thời và lạc hậu. Đây là vấn đề thực sự khó khăn khi quốc tế hoá nền kinh tế diễn ra ngày càng nhanh và mạnh mẽ trong khi Việt Nam lại tụt hậu so với các nước phát triển hàng chục năm thậm chí hàng trăm năm. 1.2.5 Tác lực tự nhiên: Nó bao gồm các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên: Khí hậu, đất đai, địa hình, tài nguyên, khoáng sản,... Tác lực tự nhiên ảnh hưởng đến cơ cấu hoạt động kinh doanh, năng lực sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng,... Ngày nay vấn đề ô nhiễm môi trường đã đến mức báo động điều này cũng gây không ít phiền toái cho doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.3 ảnh hưởng từ môi trường cạnh tranh ngành: Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiẹp có thể đưa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cũng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau. Thông qua mô hình năm lực lượng của M. Porter xây dựng nhằm phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ với doanh nghiệp. 1.3.1 Các đối thủ tiềm tàng: Bao gồm những công ty hiện tại không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng cao hay thấp được xác định thông qua " Hàng rào gia nhập ": _ Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của qui mô đáng kể thì một doanh nghiệp đang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay không hoặc là xây dựng một phần thị phần ngày lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại. Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của hàng rào gia nhập. _ Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhã hiệu hàng: Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của người mua đối với sản phẩm của họ thì người gia nhập mới sẽ đầu tư rất nhiều và sẽ mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu tư đó là không có giá trị. _ Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành , nếu muốn gia nhập cần phải có một lượng vốn rất lớn. Khi mà thị trường vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập được xem là một công việc mạo hiểm và người đầu tư đòi hỏi lãi suất cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro. _ Chi phí chuyển đổi với người mua: Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người gia nhập mới khó thành công nếu không đầu tư nhiều để giúp khách hàng vượt qua những chi phí chuyển này. _ Có được các kênh phân phối: Người gia nhập mới nhất thiết phải lập các kênh phân phối riêng cho mình, thuyết phục những người bán buôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoạch ưu tiên hơn sản phẩm của các sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã xây dựng được các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì người gia nhập mới khó mà đạt được các kênh đó hoặc đạt được với chi phí cao. _ Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhất của các hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghĩa là các doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những người mới gia nhập. Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những người gia nhập mới không thể tồn tại được, điều đó giảm ý muốn gia nhập. _ Chính sách của chính phủ: ở một số nước thì chính sách của chinhs phủ tạo ra hàng rào gia nhập như là cấp giấy phép 1.3.2 Mối đe doạ của các sản phẩm thay thê: Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có thì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế đó nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đặt giá cao. Vì thế mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là một lượng thị trường quan trọng tạo ra giới hạn đối với các mức giá mà các doanh nghiệp đặt ra, Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc và ba yếu tố sau: _Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế: Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tương tự ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh. Ngược lại, nếu các sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém hơn thì đe doạ sẽ hơn nhiều. _ Chi phí chuyển đối với kế hoạch khách hàng: Yếu tố này đã được đề cập ở trên như một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó cũng xác định mối thay thế. _ Khuynh hướng thay thế của người mua: Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm thay thế và kế hoạch thì họ không thích chuyển người cung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm. 1.3.3 Các công ty cạnh tranh: Các công ty cạnh tranh là các công ty hiện tại đang cạnh tranh trực tiếp với nhau trong cùng ngành nghề kinh doanh. Có hai yếu tố quan trọng tạo nên mức độ cạnh tranh giữa các công ty: _ Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố lực lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Một cơ cấu phân tán manh mún dễ phát sinh cạnh tranh hơn là một cơ cấu hợp nhất. Đặc trưng của cạnh tranh trong cơ cấu phân tán là về giá cả trong khi ở cơ cấu hợp nhất đặc trưng của nó là cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã. _ Tình hình nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường càng tăng làm giảm áp lực cạnh tranh và ngược lại. 1.3.4 Sức mạnh của người mua: Sức mạnh của người mua phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản : _ Độ nhạy cảm đối với giá: Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá chính là co dãn của cầu mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng không lượng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của: +Lượng mua của ngành là một phần của tổng lượng mua: Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lượng mua của những người sử dụng thì họ có xu hướng không nhạy cảm đối với giá, như vậy nó sẽ ảnh hưởng đến chi phí của họ, ngược lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng kể trong tổng lượng mua của người mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá. + Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn mác hàng: cả hai yếu tố đều làm giảm độ nhạy cảm . + ảnh hưởng của sản phẩm của ngành đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng: Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không nhạy cảm đối với giá. + Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ ít nhậy cảm đối với giá. + Động cơ của người ra quyết định: Những người quản lý chịu trách nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơ khuyến khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ý hơn đến các yếu tố khác như việc giao hàng và chất lượng. _ Về mặc cả chịu: Mức độ của người mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu cũng phụ thuộc vào một số danh mục các yếu tố: + Sự tập trung của người mua và dung lượng của người mua:Những người mua mà tập trung và mua dung lượng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu nhiều hơn. + Chi phí chuyển của người mua: Nếu chi phí chuyển của người mua cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh cảu họ ở nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn. + Thông tin người mua: Người mua được thông tin tốt sẽ có nhiều khả năng chịu hơn. + Mối đe doạ của việc người mua liên kế dọc ngược trở lại nguồn nguyên liệu: Nếu người mua có khả năng đe doạ gia nhập ngành bằng việc liên kết dọc ngược thì họ sẽ có khả năng chịu lớn hơn. + Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay thế được cho các sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua sẽ có khả năng mặc cả chịu lớn hơn. 1.3.5 Sức mạnh của nhà cung ứng: Nhà cung ứng là người đảm bảo cho các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp nhà cung ứng cũng là một đe doạ cho doanh nghiệp. Khả năng này được đo bằng khả năng phụ thuộc của doanh nghiệp. Sức mành của nhà cung ứng được xác định bởi các yếu tố sau: + Sự khác biệt của đầu vào + Chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác: Nếu chi phí này càng cao thì nhà cung ứng có thể tương đối mạnh + Sự sãn có của các đầu vào thay thế: Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của nhà cung ứng sễ giảm. Tầm quan trọng của dung lượng đối với những người như cung ứng +Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành + ảnh hưởng ._.của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm ` + Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những nhà cung ứng Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi: Sau khi phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp rút ra được những cơ hội( Opportunities_O) và đe doạ (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( External Factors Evaluation_EFE) sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện điểu này.  Hình 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Các nhân tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với DN Xu hướng tác động Số điểm Tổng hợp (1) (2) (4) (5) (6) 1.............. 2.............. 3............ ..... Tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm các bước sau: _ Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu có vai trò quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp. _ Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với ngành sản xuất. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm. Thang điểm đánh giá theo 3 mức: cao=3, trung bình=2, thấp =1. _Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm. Thang điểm đánh giá theo 4 mức: nhiều=3, trung bình=2, ít=1, không tác động=0 _ Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: Nếu nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu(+), còn nếu nhân tố đó tác động tiêu cực thì biểu diễn dấu (-). _ Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm của cột (2) nhân với điểm của cột (3) và lấy dấu cột (4). Qua biểu tổng hợp có thể xác định được thứ tự của các cơ hội cũng như đe doạ làm cơ sở hoạch định chiến lược. 2. Phân tích và đánh giá môi trường nội vi của doanh nghiệp: Việc phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cùng với cơ hội và đe doạ ở môi trường ngoại vi, các điểm mạnh và điểm yếu trong môi trường nội vi doanh nghiệp sẽ được kết hợp và cân nhắc nhằm đưa ra chiến lược tối ưu và khả thi với doanh nghiệp. Phân tích thực trạng doanh nghiệp có nhiều vấn đề sau: 2.1 Các yếu tố sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt đọng chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Ta hãy xem xét những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp. Bộ phận Marketing có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn. Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực. Ngược lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán được tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên. 2.2 Các yếu tố tài chính kế toán: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài chính và kiêm thêm làm kế toán viên người giữ sổ sách kế toán, nhà quản trị hoặc nhà tài chính; Các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng như phòng tài chính, phòng kế toán. phòng thanh tra kiểm ngân,.... Cũng như lĩnh vựu khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực như: +Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền. + Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính. 2.3 Yếu tố Marketing: Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nới chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ , thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. 2.4 Nghiên cứu và phát triển : Chủ yếu tập trung phân tích và đánh giá về trình độ kỹ thuật và khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. Phân tích khả năng tìm tòi và sáng tạo trong việc cải tiến sản phẩm cũ. phát triển sản phẩm mới... nhằm tạo ra ứu thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp. 2.5 Hệ thống thông tin: Trong thời đại ngày nay, thông tin vô cùng quan trọng. Đối với các nhà quản trị, đầu vào là các thông tin và đầu ra là các quyết định kinh doanh. Phân tích hệ thống thông tin về các mặt, công tác thu thập,xử lý và lưu trữ thông tin cho doanh nghiệp. Đánh giá hệ thống thông tin quản trị MIS ( Management Information System) của doanh nghiệp về khối lượng thông tin cập nhật, tốc độ xử lý thông tin, mức độ chính xác, khả năng tổng hợp và phân tích,... Kiểm tra và thiết lập hệ thống thông tin chiến lược SIS (Strategic Information System) cho doanh nghiệp. 2.6 Nền nếp văn hoá của tổ chức: Nền nếp văn hoá của công ty là tổng hợp các kinh nghiệp, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phương cách ứng xử của công ty nhất là trong mối quan hệ môi trường xung quanh. Nền nếp văn hoá trong nội bộ doanh nghiệp vô cùng quan trọng, nó tạo ra mối liên kết và gắn bó giữa công nhân với doanh nghiệpm nâng cao tinh thần trách nhiệm và tận tuỵ với công việc. Phân tích nền nếp văn hoá của doanh nghiệp trên các mặt ; các chế độ với công nhân viên, tinh thần và thái độ lao động , tính kỷ luật và nôi qui làm việc Việc liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng và cường độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được điều này người ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội vi( Interna; Factors Evaluation _IFE). Ma trận đánh giá các yếu tố nội vi Hình 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với DN Xu hướng tác động Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) 1..... 2..... ...... 3. Xây dựng hệ thống mục tiêu: Hệ thống mục tiêu là cơ sở chính trong công tác hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh theo nghĩa hẹp, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng còn theo nghĩa rộng đó là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình. Hệ thống mục tiêu doanh nghiệp được xem như là cơ cấu có tính tĩnh lại, vừa là tiến trình có tính năng động. Chính vì vậy, nó vừa là các mục tiêu cụ thể như là những cái mốc định hướng cố định, vừa linh hoạt phát triển với những kết quả kỳ vọng ngày càng cao trong tương lai cũng với những nguồn lực hiện có và tiềm năng của doanh nghiệp. Dó đó sẽ có hai đại lượng đo lường các mục tiêu; định hướng và định lượng. Chúng ta sẽ bàn về hai loạt mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Trước hết khi bàn chi tiết từng loại mục tiêu này cần xác định rõ khung thời hạn của chúng. Thường thì hai mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện. Mục tiêu ngắn hạn thường đựoc thực hiện trong một năm. Đôi khi người ta đề ra một loại mục tiêu thứ ba là mục tiêu trung hạn. Mục tiêu trung hạn có thể kéo dài từ 1 đến 5 năm . Tuy nhiên, phương pháp phân chia đơn giản như vậy chưa làm rõ được mọi khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn theo khoảng thời giam của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thường của hãng. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định. Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được để ra trong một thơiư gian tương đối dài. Như đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết đinh. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn đình theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây: + Mức lợi nhuận + Năng suất + Vị thế cạnh tranh + Phát triển việc làm +Quan hệ giữa công nhân viên + Vị trí dẫn đầu về công nghệ + Trách nhiệm trước công luận Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả đạt được một cách chi tiết. Chẳng hạn, đầu tư 10% tổng doanh thu cho công tác nghiên cứu và phát triển hay cải thiện sức cạnh tranh về giá thành,.... Ngoài ra, người ta có thể phân loại hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thành: _ Nếu theo thứ bậc mục tiêu sẽ phân loại toàn bộ hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp. _ Nếu theo tính chất cụ thể của hệ thống mục tiêu sẽ phân chia toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể. _ Nếu xét theo phạm vi sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp. Nhưng dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghịêp cũng có quan hệ mật thiết với nhau và hệ thống mục tiêu đó phải đảm bảo các yêu cầu sau: Tính nhất quán, tính cụ thể, tính khả thi, tính linh hoạt. Việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau: + Thứ nhất, triết lý kinh doanh và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Bản triết lý kinh doanh của doanh nghiệp thường chứa đựng nhữgn nội dung cưo bản là: Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp; các mục tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; các giá trị cần đạt của doanh nghiệp. Tất cả các vấn đề trên chi phối toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên cũng chi phối hoạt đọng của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể. Vì thế, triết lý kinh doanh là một trong các xuất phát điểm không thể bỏ qua khi tiến hành hoạch định chiến lược. + Thứ hai, Các cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Các cơ hội hay nguy cơ đều tác động trực tiếp đến việc hình thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. + Thứ ba, các điểm mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Mọi kết quả phân tích và đánh giá điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp đều được sử dụng và cân nhắc xem thời kỳ chiến lược hệ thống mục tiêu nên như thế nào để đảm bảo rằng với các điểm mạnh, yếu đó chúng mang lại tính khả thi trên cơ sở phát huy được các điểm mạnh. + Thứ tư, các giải pháp có thể tận dụng cơ hội, điểm mạnh cung như tránh các cạm bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp. + Thứ năm, yếu tố thời gian. Thời gian là yếu tố quan trọng tác động đến mục tiêu chiến lược. Độ dài thời gian tính từ khi phát hiện cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực quyết định đến việc có đủ để thực hiện các giải pháp cần thiết hay không. Có thể có cơ hội doanh nghiệp tận dụng được một cách triệt để, có nguy cơ doanhnghiệp hạn chế hoặc thậm chí xoá bỏ được do có đủ thời gian cần thiết các vấn đề trên không biến thành hiện thực,... 4. Xác định các phương án chiến lược trên cơ sở tổng hợp phân tích môi trường nội vi và ngoại vi doanh nghiệp: 4.1 Phân tích cơ hội, nguy cơ, mạnh yếu Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh đã được xắp xếp được xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố; nhưng vì mỗi cơ hội,nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xẩy ra trong twong lai với các độ chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghịêp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ chiến lược. 4.1.1 Đánh giá thứ tự ưu tiên của các cơ hội: Hình 1.6 Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội Cao TBình Thấp Cao TBình Thấp Xác suất có thể tận dụng cơ hội Tác động của cơ hội Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng như không thể sẵn sàng đối phó mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xẩy ra trong thời kỳ chiến lược. Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơ hội nguy cơ. Ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội làmột ma trận mà trục tung mô tả xác suất để doanh nghịêp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục hoành mô tả mức tác động của các cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghịêp trong thời kỳ chiến lược xác định. Chia xác suất xẩy ra cũng như mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lựơc ở 3 mức là cao, trung bình và thấp. 4.1.2 Ma trận đánh giá thứ tự ưu tiên của các nguy cơ Cao TBình Thấp Cao TBình Thấp Xác suất có thể xẩy ra nguy cơ Hình 1.7 Ma trận thứ tự ưu tiên của các nguy cơ Tác động của nguy cơ Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ là một trận mà trục tung mô tả xác suất xẩy ra nguy cơ và trục hoành mô tả mức tác động của nguy cơ đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Chia xác suất xẩy ra cũng như mức độ tác động của nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở 3 mức là cao, trung bình và thấp. 4.2 Hình thành các ý tưởng chiến lựơc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố trong môi trường ngoại vi và nội vi, doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó căn cứ vào nguồn lực hiẹn có và tiềm năng của doanh nghiệp mà hình thành các phương án chiến lược thích hợp. Phương pháp phân tích ma trận SWOT/TOWS sẽ giúp doanh nghiệp các chiến lược khả dĩ có thể lựa chọn chức không cho doanh nghiệp biết chiến lược nào tối ưu nhất, nên thực thi nhất. + Những điểm mạnh_ Strengths(S). Những cơ hội _Opportunities(O) + Những điểm yếu_ Weakneses(W). Những đe doạ_Theats(T) Thiết lập ma trận SWOT/TOWS cần được thực hiện qua 8 bước sau: Bước 1 :Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài. Bước 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên trong ngoài để xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy hiểm mạnh để tận dụng cơ hội Bước 6: Kết họp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ hội Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và để xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh đối phó với nguy cơ đe doạ bên ngoài. Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài đề xuất phương án chiến lược WT phù hợp. Chiến lược này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài. Hình 1.8 : Ma trận SWOT/TOWS Các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Các điểm mạnh S 1. Tài chính tốt 2.Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp 3.Một số có kỹ thuật hiện đại Các điểm yếu W Chất lượng lao động thâp Phần lớn thiết bị công nghệ còn lạc hậu Các cơ hội W 1. Thị trường mở rộng 2.... 3... Thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại(O1S1) Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng càng cao(O2S3) Đầu tư công nghệ mới.( O2S2) Các đe doạT 1. Đối thủ có kỹ thuật cao 2.Chất lượng nguyên liệu kém 3.... Giữ vững thị trường( T1S1) Tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện tại(T1W1) 5. Soát xét lại hệ thống mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Sau khi đã xác định được các phương án chiến lược có thể áp dụng chúng ta cần lựa chọn một giải pháp tối ưu nhất. Một trong những cách lựa chọn tối ưu là chúng ta đưa hệ thống mục tiêu vào xem xét và đánh giá để xác định khả năng đạt được trong mỗi phương án chiến lược để xuất. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp chỉ mang tính tương đối vì rằng các yếu tố thuộc môi trường ngoại vi và nội vi doanh nghiệp luôn thay đổi. Có thể trong tương lai không xa, doanh nghiệp sẽ mạnh hơn bây giờ rất nhiều và do đó hệ thống mcụ tiêu phải thày đổi lại. Vấn đề quan trọng là làm sao có thể đánh giá được chính xác khả năng đạt đượcmục tiêu trong vô vàn các nhân tố liên quan và ràng buộc chặt chẽ với nhau. Nhiều khi để đạt được mục tiêu này công ty phải hy sinh mục tiêu khác hoặc để đạt được mục tiêu dài hạn công ty phải hy sinh mục tiêu ngắn hạn,... Để đạt được hiệu quả tốt nhất công ty đưa ra hệ thống mục tiêu gắn liền với thực trạng của công ty và các tác động của môi trường ngoài. Phân tích và đánh giá những yếu tố đã thay đổi có thể ảnh hưởng đến việc đta hay không đạt mục tiêu, tiến hành sắp xếp các yếu tố theo mức độ tác động và để ra các giải pháp để khắc phục. Chú ý rằng trong quá trình phân tích mục tiêu vàkhả năng đạt mục tiêu, chúng ta không được điều chỉnh cho mục tiêu xuống thấp hoặc lên bằng nguồn lực hữu hiệu của doanh nghiệp. Không được bằng lòng với những gì mà mình dễ dàng đạt được hãy luôn nghĩ đến cái khó khăn hơn mà để đạt được nso chúng ta phải cố gắng nhiều hơn nữa. 6. Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu: Việc lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn phù hợp với thị trường quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo một số yêu cầu sau: Thứ nhất là,bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh Thứ hai là, bảo đảm liên tục và kế thừa của chiến lược Thứ Ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng Thứ tư , phải bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên. Đến nay các nhà quản trị học đã xây dựng nhiều mô hình phân tích và lựa chọn chiên lược khác nhau. Cũng có nhiều quan niệm khác nhau về mô hình và sử dụng mô hình phân tích để lựa chọn chiến lược. Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chọn chiến lược mà doanh nghiệp có thể áp dụng: Sử dụng ma trận tư vấn BOSTON (BCG) Mục tiêu chính của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lược biết cách nhận ra những yêu cầu của các SBU ( Thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược_ Strategy Business Unit) khác nhau trên danh mcụ vốn đầu tư. Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10 % hàm ý tỷ kệ tăng trưởng trên 10% được coi là tương đối cao, dưới 10% được coi là thấp. Trục hoành biểu thị thị phần tương đơi của mỗi BSU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành. Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0.5 tượng trưng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành. Bảng 1.9: Ma trận BCG Cao TB Stars Question marts Thấp Cao TB Thấp Cash cows Dogs Ngôi sao ( stars): Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư có thị phần lớn và nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao. Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư phát triển mạnh và phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trường. Các dấu hỏi : Là những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị phần thấp. Tuy nhiên, chúng năm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao nên có nhiều cơ hội trở thành " Các ngôi sao" . Các đơn vị kinh doanh dấu hỏ đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn. Bò sinh lợi: Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng thấp lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Bò sinh lợi có ưu thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà. Các chú chó: Là các SBU nằm trong ngành tăng trưởng thấp có thị phần nhỏ. Vì nằm trong lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi nhuận cho công ty. Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không có triển vọng tăng doanh lợi trong tương lai. Dựa trên việc so sánh các SBU, kỹ thuật BCG cho phép triển khai các mục đều tăng trưởng dài hạn cho từng SBU như sau: Dùng doanh lợi của các SBU "Bò sinh lợi"để yểm trợ cho các SBU" dấu hỏi" và củng cố cho các SBU "Ngôi sao". Mạnh dạn loại bỏ các SBU "Dấu hỏi " Nếu quá trình hình thành của chúng hứa hẹn ít triển vọng tăng trưởng về doanh lợi. Dùng chiến lược xuất ngành đối với các SBU" Chú chó " càng nhanh càng tốt bằng các biện pháp gặt hái nhanh thị phần hoặc thanh lý. Nếu công ty thiếu các SBU " Bò sinh lợi", "Ngôi sao", hoặc "Dấu hỏi" thì cần phải lưu ý đến các chiến lược giảm bớt chi tiêu để tạo ra một cơ cấu danh mục đầu tư cân đối hơn chứa đựng đầu đủ các" Ngôi sao", "Dấu hỏi" để đảm bảo sự tăng trưởng lành mạnh của công ty đồng thời có đủ số " Bò sinh lợi" giúp cho công ty phát triển doanh lợi nhằm hỗ trợ kinh phí đầu tư tăng cường cho các " Ngôi sao" và "Dấu hỏi". Chương II: Thực trạng về công tác kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh của Xí Nghiệp dược phẩm trung ương I I. Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp 1. Quá trình hình thành: Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung ương I (DPTƯI) là một Doanh Nghiệp Nhà Nước, là thành viên của Tổng Công Ty Dược Việt Nam thuộc Bộ Y Tế. Tiền thân của Xí Nghiệp là tổ chức sản xuất Dược ở chiến khu Việt Bắc trong thời kỳ kháng chiến chống Pháp. Được thành lập vào năm 1945, ban đầu chỉ là phòng bào chế nhỏ. Tổ chức này được giao nhiệm vụ sản xuất thuốc phục vụ chiến trường. Năm 1954 sau khi hoà bình lập lại, Cơ sở đã chuyển về Hà Nội và được Nhà Nước giao cho tiếp quản một nhà sơ của thiên chúa giáo làm cơ sở sản xuất và thành lập lên Xí Nghiệp Dược Phẩm. Trong thời gian đó nhiệm vụ sản xuất chính là sản xuất thuốc phục vụ Nhân dân, Quân đội. Do nhiệm vụ sản xuất là đa dạng mặt hàng, Nên nhằm đảm bảo tính chuyên môn XNDP đã tách ra thành: Xí Nghiệp Dược Phẩm I: Chuyên sản xuất thuốc tân dược Xí Nghiệp Dược Hoá : Sản xuất các hoá chất làm thuốc và một số loại vật tư y tế Xí Nghiệp Dược Phẩm III: Đóng tại Hải Phòng chuyên sản xuất thuốc Đông Dược Ngày 22-04-1993, Theo quyết định 402/BYT QĐ, Xí Nghiệp Dược Phẩm I đổi tên thành Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung ương I với tên giao dịch là PHARBACO. Cơ sở Xí Nghiệp đặt tại 160 Tôn Đức Thắng quận Đống Đa TP. Hà Nội. Đây là cơ sở chính quyền cách mạng giao cho Xí Nghiệp quản lý từ những năm 1954. Là một doanh nghiệp ra đời từ rất lâu trải qua hai cuộc kháng chiến chống Pháp và chống Mỹ với đội ngũ cán bộ công nhân viên tốt lao động tâm huyết hết lòng với Xí Nghiệp. Cho nên Xí Nghiệp luôn luôn đi theo con đường của Đảng, hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà Nước đã giao. Và Xí Nghiệp cũng đã được Nhà Nước trao tặng rất nhiều cờ thi đua quyết thắng. 2. Quá trình phát triển Vào những năm đầu mới thành lập, Xí nghiệp có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất kỹ thuật còn lạc hậu, sản xuất chủ yếu bằng thủ công nên khối lượng thuốc sản xuất còn ít, phần lớn là các thuốc viên, thuốc tiêm, thuốc mỡ và thuốc nước. Dây chuyền sản xuất chỉ đáp ứng được khoảng 200 triệu thuốc viên, 10 triệu ống tiêm trong một năm. Hiện nay, do nhu cầu của thị trường, xí nghiệp sản xuất trên 3 tỷ thuốc viên, 100 triệu ống tiêm trong một năm, hàng nghìn kg, lít hoá chất tinh dầu các loại. Cùng với sự phát triển của sản xuất, lực lượng lao động của Xí nghiệp cũng tăng lên mạnh mẽ, từ chỗ chỉ có 100 người năm 1959, 350 người năm 1960, đến nay, số lượng công nhân của Xí nghiệp đã tăng lên tới 595 người. Để nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, Xí nghiệp liên tục phối hợp đào tạo các lớp dược tá, dược sỹ trung cấp và công nhân sản xuất phù hợp với tình hình sản xuất. Từ đây, Xí nghiệp đẩy mạnh phát động phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và đã có nhiều sáng kiến có giá trị kinh tế cao như: cải tiến máy đột dập con cóc thành máy chặt thảo dược năng suất bằng 20 người chặt bằng tay, chế tạo thành công chày dập viên có chữ cho các loại viên từ 2 ly đến 12 ly, được áp dụng rộng rãi ở các xí nghiệp dược phẩm, đã đưa tên tuổi của Xí nghiệp gắn liền với các loại thuốc mới như Sêđa, Ka vét,... Hiện nay, bên cạnh các mặt hàng truyền thống, Xí nghiệp đã nghiên cứu được trung bình mỗi năm 12 loại sản phẩm mới và đưa ra thị trường được 10 loại như: Rotuda, doricilin,... số còn lại đang tiến hành thử nghiệm, trong tương lai sẽ đưa ra thị trường phục vụ người tiêu dùng. Trong cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay, để tồn tại và phát triển, Xí nghiệp luôn quan tâm đến đổi mới và phát triển cơ sở vật chất công nghệ. Xí nghiệp đã đầu tư nâng cấp dây chuyền thuốc tiêm và thuốc viên đảm bảo tiêu chuẩn GMP. Có thể nói, Xí nghiệp có cơ sở kỹ thuật công nghệ tương đối hiện đại vào bậc nhất của ngành dược Việt Nam với quy trình công nghệ khép kín, sản suất trong môi trường vô trùng, kỹ thuật xử lý nước tinh khiết, các công đoạn sản xuất nhanh, quy trình kiểm tra hoá lý đạt chất lượng cao chuẩn xác đáp ứng yêu cầu sản xuất và chất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất của Xí nghiệp ngày càng được nâng cao. Dù ở bất cứ giai đoạn nào, Xí nghiệp luôn coi trọng vấn đề chất lượng sản phẩm vì thuốc là sản phẩm đặc biệt liên quan trực tiếp đến tính mạng con người . Gần 50 năm hoạt động, Xí nghiệp luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ của Nhà nước về nộp ngân sách, đầu tư tích luỹ. Giá trị tổng sản lượng của Xí nghiệp liên tục tăng trong những năm gần đây.Ghi nhận thành tích của đội ngũ cán bộ công nhân viên, Xí nghiệp đã được Tổng công đoàn, Công đoàn ngành Y tế, Trung ương hội liên hiệp phụ nữ tặng bằng khen. II. Phân tích và đánh giá một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của xí nghiệp 1. Cơ cấu tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý: Hiện nay Xí Nghiệp có 3 phân xưởng sản xuất chính và các phân xưởng sản xuất phụ _ Phân xưởng thuốc viên : Chuyên sản xuất các loại thuốc viên được đóng chai, lọ, ép vỉ nhộng như các loại thuốc kháng sinh, đặc trị Vitamin _ Phân xưởng thuốc tiêm: Sản xuất các loại thuốc tiêm đóng ống như Canxi clorua, Glucozơ, Nococain,.... _ Phân xưởng thuốc tiêm kháng sinh: Sản xuất các loại thuốc tiêm kháng sinh đóng lọ _ Các bộ phận sản xuất phụ: Điện, Cơ khí sửa chữa, nước cất, bao bì, trạm bơm, khí nén ,.... Đây là những nhân tổ sản xuất chuyên cung cấp sản phẩm và lao vụ cho phân xưởng sản xuất chính Dựa trên kế hoạch tiêu thụ tháng, quý, năm của phòng kinh doanh, phòng kế hoạch lập kế hoạch sản xuất hàng quý hàng tháng để giao cho phân xưởng. Trên thực tế kế hoạch hàng tháng lại căn cứ vào nhu cầu của thị trường mà phòng marketing cung cấp để điều chỉnh cho phù hợp. Quy trình sản xuất của ba phân xưởng là hàng loạt. Sản xuất xong mặt hàng này mới quay sang làm mặt hàng tiếp theo. Trong mỗi phân xưởng có một dây chuyền sản xuất. Bảng 2.1 : Sơ đồ tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý sản xuất: Nguồn: từ phòng Kỹ thuật Tổ Đóng ống Phó giám đốc Sản xuất Tổ pha chế Tổ dập viên Tổ nồi hơi Tổ soi in ống Px viên Px Phù trợ Tổ ...... Px kháng sinh Tổ in ống Tổ ....... Tổ khí nén Tổ ....... Px tiêm Tổ pha chế 1.1 Quy trình sản xuất thuốc viên 1.1.1 Viên nang: Xuất xưởng N.Liệu chính Rây bột,cân Trộn bột khô Cấu tạo hạt Trộn bao ngoài Đóng nang ép vỉ Đóng gói,trình bày Kiểm nghiệm bán thành phẩm Kiểm nghiệp 1.1.2 thuốc viên nén N.Liệu chính Rây bột, cân Trộn bột khô Nhào bột ướt Xát hạt ướt Sấy khô Sấy sơ bộ và sửa hạt Trộn bao ngoài Dập viên Đóng lọ, ép vỉ Trình bày Xuất xưởng Kiểm nghiệm 1.2 Quy trình sản xuất thuốc tiêm: N.liệu chính Pha chế Lọc Đóng, hàn ống Rửa và sấy Cắt ống thuỷ tinh Hấp Soi Trình bày Xuất xưởng In (dán) ống 1.3 Quy trình sản xuất thuốc kháng sinh: Lọ Rửa Sấy Đóng lọ, xiết nút N.Liệu chính Xuất xưởng Trình bày Nhận xét : Theo hình thức tổ chức sản xuất như trên ta thấy Xí Nghiệm áp dụng tổ chức sản xuất theo nhóm. Nhờ tổ chức sản xuất theo nhóm nơi làm viẹc được bố trí chế biến tương đối ổn định và do đó đã nâng cao loại hình sản xuất, giảm bớt sự phức tạp trong hoạt động sản xuất, điều hành và nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất. Tuy nhiên nó cũng có nhược điểm đó là theo hình thức này chỉ áp dụng trong những điều kiện nhất định. 1.2 Tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh: Là đơn vị hạch toán độc lập cơ cấu quản lý của xí nghiệp theo mô hình trực tuyến_ chức năng được chia thành hệ thống các phòng ban và cấc phân xưởng. Đứng đầu Xí Nghiệp là giám đốc có trách nhiệm quản lý chung giúp việc cho giám đốc có hai phó giám đốc phụ trách sản xuất và phụ trách kinh doanh. Tại các phòng ban có các trưởng phòng chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc và phó giám đốc . Đứng đầu các phân xưởng là các quản đốc phân xưởng trong phân xưởng có nhiều tổ sản xuất mỗi tổ sản xuất có tổ phụ trách giữa các phòng ban và phân xưởng có mối liên hệ mật thiết dể cùng thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ sản xuất của toàn xí nghiệp Bảng2.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý toàn Xí Nghiệp Nguồn : Từ phòng Tổ chức _Hành chính Phòng TC_HC Giám đốc Phòng Tài _Vụ Phòng NC_PT Phòng Kỹ Thuật P. Bảo vệ ĐB chất lượng Px tiêm Px viên Px cơ điện Px bao bì Phó giám đốc Phó giám đốc Px kháng sinh P. Kế Hoạch P. Marketing Theo mô hình trên ta thấy: _Giám đốc: là người phụ trách chung, quản lý Xí Nghiệp về mọi mặt hoạt động, là người chịu trách nhiệm trước cấp trên về các hoạt động của Xí Nghiệp mình. Giám đốc quản lý và kiểm tra mọi phần hành thông qua sự trợ giúp của hai phó giám đốc và các trưởng phòng _Phó giám đốc: là người giúp đỡ giám đốc quản lý các mặt hoạt động và được uỷ quyền trong việc ra quyết định. Có hai phó giám đốc tại xí nghiệp +Phó giám đốc sản xuất: nắm bắt quy trình nghiên cứu và áp dụng công nghệ mới vào sản xuất, quản lý các phòng như phòng nghiên cứu, phòng công nghệ. +Phó Giám Đốc Kinh Doanh : có nhiệm vụ điều độ sản xuất hàng tháng(quý, năm) và quản lý các phân xưởng là phân xưởng thuốc viên, phân xưởng thuốc tiêm, phân xưởng kháng sinh, phân xưởng điện và phân xưởng ba._. 2020 và chính sáh quốc gia về thuốc, Bộ Y tế đã có những chủ trương về đầu tư công nghệ trang thiết bọ máy móc góp phần công nghiệp hoá hiện đại hoá ngành công nghiệp Dược Việt Nam trong đó có chủ trương đầu tu7ư xây dựng hai nhà máy bào chế dược phẩm tiêu chuẩn GMP tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đã đựoc Thủ Tướng Chính Phủ phê duyệt. Hiện nay xínghiệp Dược Phẩm Trung ương I đang tiến hành thực hiện dự án đầu tư xây dựng một trong hai nhà máy nói trên. Ba là, Dân số Việt Nam đông (gần 80 triệu người ), thu nhập bình quân đầu người thấp điều đó đòi hỏi sản xuất kinh doanh dược phẩm trong nước phải phát triển để đáp ứng nhu cầu của Nhân dân về thuốc phòng và chữa bệnh. Bốn là, Qua tổng hợp tình hình bệnh tật ở Việt Nam các bênh viện nhiễm trùng và ký sinh trùng còn ở một tỷ lệ cao các bệnh về tim mạch hô hấp và thần kinh(bệnh ở các nứoc phát triển ) cũng đang có sự gia tăng rõ rệt trong những năm gần đây. Do vậy đòi hỏi việc sản xuất thuốc trong nước phải tiến tới cung ứng đầy đủ và đó chính là thị trường tiềm năng lớn của nghành Công nghiệp Dược Việt Nam. Theo thống kê của Bộ Y tế, nhu cào thuốc của nhân dân ngày càng cao, bình quân mỗi người dân Việt Nam đựơc hưởng giá trị tiền thuốc mỗi năm trên dưới 5USD. Biểu 3.1 :Giá trị tiền thuốc bình quân người dân Việt Nam dùng Nguồn niên giám thống kê Năm 1995 1996 1997 1998 Giá trị (USD/người ) 3,8 4,5 5,1 5,5 Năm là, Hiện nay kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển việc tiếp cận với nền khoa học kỹ thuật tiên tiến cũng như phát triển các ngành công nghiệp nói chung và công nghiệp Dược nói riêng có nhiều điều kiện thuận lợi. Mặt khác kinh tế phát triển mức sống của nhân dân ngày càng cao nhu cầu của người dân về chất lượng bao bì mẫu mã thuốc chữa bệnh cũng đòi hỏi cao hơn vì thế công tác quản trị Marketing phải đựoc quan tâm hơn trước. Sáu là, Việt Nam có nguồn nhân lực dồi dào chi phí nhan công tương đói rẻ so với các nươc khácđó là điều kiện tạo nên giá thành sản phẩm thâp. Ngày nay việc nâng cao chất lượng giáo dục ở các cấp phổ thông và đại học rất được Nhà nướcvà các bộ nghành chú trọng và quan tâm nên trình độ chuyên mônt của cán bộ công nhân viên được nâng lên rõ rệt. Đó là một trong những điều kiện quan trọng để nâng cao chất lược sản phẩm và hiệu quản sản l xuất kinh doanh trong những năm tới. Bẩy là, Hiện nay Việt Nam là một trong những thành viên của ASEAN và OPEC lại có vị trí địa lý thuận tiện đang thực hiện chính sách đổi mới nền kinh tế theo hướng thị trường và tăng cường mở cửa hội nhâp quốc tế do đó ngoài phục vụ nhu cầu về thuốc trong nứơc các Xí nghiệp Dược phẩm còn có cơ hội xuất khẩu sảnphẩm sang các nước láng giềng và khu vực trước tiên là Lào CPC,Mianma,.. 1.2. Những nguy cơ và thách thức xuất phát từ các yếu tố môi trường xung quanh: _Nguyên liệu bào chế thuốc chủ yếu được cung cấp thông qua conđường nhập khẩu nên việc sản xuất kinh doanh luôn bị phụ thuộc vao việc nhâp khẩu nguyên liệu. Xí nghiệp nhậpkhẩu nguyên liệu bằng ngoại tệ sau khi xuất khẩu thuốc bán ra bằng tiền Việt Nam nên giá thành các sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào giá nguyên liêu và tỷ giá hối đoái. Năm 1998 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính đông Nam á và châu á đẫn đến tỷ giá ngoại tệ thay đổi nhiêuỳ lần làm các doanh nghiệp trong nứoc trong đó có các doanh nghiêp sản xuất phải gánh nhiều hâu quả và thất thu. Năm 1999 xuất hiện một khó khăn mới giá nguyên liệu đầu vào giảm liên tục trong cả năm nếu không mua nguyên liệu thì không có việc làm cho công nghân nhưng nếu mua nguyên liệu đầu tháng thì cuối tháng dù nguyên liệu chưa về đã biết bị lỗ do thị trường thế giới giảm giá (so với đầu năm giá Clorocid giảm 54% ,Ampicillin giảm 26%, Amoxiciclin giảm 20%,...) _Các sản phẩm thuốc nhập ngoại tràn lan lại được đưa giá lên cao dùng tiền chênh lệch để nuôi quảng cáo giá bán của các sản phẩm này rất cao nhưng do các công ty nứoc ngoài làm tốt công tác tuyên truyền quảng cáo (với kinh phí lớn) nên lượng thuốc ngoại nhâp tiêu thu trên thị trường Việt Nam rất nhiều hiện chiếm gần 80% sản lượng tiêu thụ tại thị trường trong nước Biểu 3.2: Tình hình xuất nhập khẩu thuốc từ năm 1995_1998 Nguồn :cục quản lý dược Việt Nam Năm 1995 1996 1997 1998 Nhập khẩu Ngoại tệ Nội tệ(đồng) 279.500.000 3355 tỷ 349.400.000 4367,5 tỷ 388.500.000 5050,5 tỷ 415.700.000 5776,2 tỷ Tăng trưởng % 125% 11% 107% Tỷ lệ % so với tổng giá trị dược phẩm tiêu tậu trong nước 75,6% 78,1% 78,2% 78,3% _Việc cạnh tranh gay gắt không phải chỉ đối với các sản phẩm thuốc nhập ngoại mà giữa các Xí Nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước với nhau cũng xuất hiện cạnh tranh không lành mạnh làm hạ giá sản phẩm một cách tuỳ tiện dẫn đến nhiều sản phẩm phải bán dưới mức giá thành sản xuất. Tổng Công Ty Dược phẩm Việt Nam cũng chưa có một quy hoạch tổng thể cho các Xí Nghiệp Dược thành viên để tránh sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các sản phẩm sản xuất trong nước và tăng cường đoàn kết, tạo sức cạnh tranh cho các sản phẩm trong nước đối với sản phẩm nhập ngoại. _Tâm lý sính hàng ngoại của một số bộ phận khách hàng Việt Nam luôn luôn nghĩ rằng hàng ngoại nhập tốt hơn hàng nội, mặc dù hàng của một số công ty ấn Độ ,Canada... không tốt hơn hàng Việt Nam, nếu chưa muốn nói là còn kém hơn. Hiện nay một số đơn vị sản xuất dược phẩm trong nước đã xây dựng được các phân xưởng sản xuất thuốc đạt tiêu chuẩn GMP quốc tế, do đó chất lượng sản phẩm sản xuất ra rất cao và đáp ứng được các tiêu chuẩn xuất khẩu. _Nhà nước chưa có chính sách bảo hộ tích cực và triệt để đối với các sản phẩm dược sản xuất trong nước. Chưa có các luật chống hàng giả, chống phá giá, chống độc quyền nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích sản xuất kinh doanh phát triển. _Xu thế hội nhập của Việt Nam sẽ tạo điều kiện cơ hội xuất khẩu tốt cho các doanh nghiệp phát triển mạnh nhưng nó cũng là mối đe doạ lớn với các doanh nghiệp sản xuất mà sức cạnh tranh yếu. _Từ những phân tích trên có thể nhận thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Dược nói chung và của Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung Ương I trong tình hình hiện nay vẫn còn có nhiều bất cập cần phải giải quyết dưới góc độ Marketing nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh: _Đã hình thành đội ngũ nhân viên Marketing nhưng chưa có chiến lược hoạt động cụ thể đúng hướng. Đội ngũ nhân viên này hiện đang được sắp xếp hoạt động trong phòng kinh doanh nên chức năng nhiệm vụ chưa được xác định rõ ràng. Các hoạt động Marketing vì thế chưa đồng bộ và chưa có kế hoạch nhất quán, cụ thể nên hiệu quả thấp không đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh. _Việc nghiên cứu sản phẩm mới tại Xí Nghiệp chưa được phát triển một cách đúng mức. _Kế hoạch sản xuất kinh doanh chưa sát chưa đáp ứng được nhu cầu nhanh nhậy của thị trường. _Giá thành sản phẩm còn cao dẫn đến tính cạnh tranh thấp do chưa giảm được tối đa các chi phí sản xuất chi phí phân phối. _Mạng lưới phân phối tuy đã hình thành và hoạt động tương đối có hiệu quả nhưng một số chính sách về chiết khấu phân chia thị trường... vẫn chưa thoả đáng, chưa tạo được điều kiện thuận lợi tối đa cho các kênh phân phối. Chưc có chiến lược mở rộng thị trường lâu dài. _Các hoạt động khuyếch trương sản phẩm mới tiến hành rời rạc, chưa tập hợp được thành chiến dịch. Việc khuyếch trương sản phẩm của các nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng chưa hiệu quả. Bảng3.3 ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Cácnhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với Xí nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Sự quản lý chặt chẽ của nhà nước 2 2 + +4 2. Thị trường mở khi Việt Nam gia nhập AFTA ký hiệp định thương mại Việt_ Mỹ 3 3 + +9 3. Nhu cầu tăng 2 3 + +6 4. Chính sách khuyến khích xuất khẩu của nhà nước 2 2 + +4 5. Sự tham gia ngày càng nhiều của các công ty tư nhân, CTTNHH, CTCP và hàng dược phẩm nước ngoài. 3 3 - +9 6. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm và độ an toàn 3 3 - -9 7. Giá nguyên vật liệu biến động 2 3 - -6 8. Tụt hậu về công nghệ 2 3 - -6 2. Phân tích môi trường bên trong của Xí nghiệp: 2.1 Điểm mạnh : Một là, Xí nghiệp dược phẩm trung ương I là một xí nghiêp có truyền thống lâu năm đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo nhiệt tình được đào tạo cơ bản có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất cũng như trong công tác quản lý. Hai là, Giá trị tổng sản lượng của xí nghiệp dược phẩm Trung ương I khá lớn chiếm 20% giá trị tổng sản lượng của các doanh nghiêp dược phẩm trung ương và 7% so với toàn quốc. Doanh thu của xí nghiệp đứng đầu trong số các xí nghiệp dược phẩm miền bắc luôn luôn tăng trưởng qua các năm :năm 1997 doanh thu đạt 91 tỷ; năm 1998 đạt 100 tỷ ; năm 1999 đạt 110 tỷ(tăng 10%). Như vậy có thể thấy rằng các sản phẩm của xí nghiệp chiếm thị phần tương đối lớn so với các đơn vị trong nghành Ba là, Ban chấp hành Đảng bộ và Ban giám đốc Xí nghiệp luôn có các chủ trương đúng đắn về phát triển sản xuất đầu tư công nghệ, trang thiết bị nhà xưởng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm để ngày càng phục vụ tốt hơn nhu cầu về thuốc của Nhân dân và tăng cường sức cạnh tranh của sản phẩm. Ngoài việc thường xuyên đổi mới và nâng cấp các phân xưởng sản xuất thuốc tiêm dòng b-lactam đạt tiêu chuẩn GMP ASEAN “Thực hành sản xuất thuốc tôt”. Phân xưởng này đi vào hoạt động từ năm 1998 và là đơn vị duy nhất trong nước cung cấp thuốc tiêm dòng b-lactam đạt tiêu chuẩn GMP. Xí nghiệp đang đầu tư xây dựng thêm phân xưởng sản xuất thuốc viên dòng b-lactam, đến cuối năm nay sẽ tiến hành thủ tục xin cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn GMP. Ngoài ra Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I đang tiến hành thực hiện dự án xây dựng một nhà máy mới đạt tiêu chuẩn quốc tế (GMP WHO) tại Sóc Sơn- Hà Nội dự án khả thi xây dựng nhà máy này đã được Thủ tướng phủ phê duyệt từ tháng 10/1999,xây dựng đang được thực hiện từng bước. Nhà máy được hoàn thiện sẽ trở thành một điển hình mới của ngành Công nghiệp Dược Việt Nam góp phần tích cực phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá của đất nước sẽ có khả năng đáp ứng tốt hơn nhu cầu thuốc chữa bệnh của Nhân dân với chất lượng cao giá cả hợp lý tiến tới xuất khẩu và phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế Bốn là, Xí nghiệp cũng từng bước cải tiến công tác quản lý trang bị mạng lưới máy tính hiện đại các chương trình phần mềm nhằm tăng hiệu quả quản lý và công tác thông kê kế toán. Năm là, Các mặt hàng truyền thống đa dạng có uy tín trên thị trường. Trong đó các loại thuốc kháng sinh và thuốc bổ của Xí nghiệp từng phục vụ tích cực cho quân và dân ta trong kháng chiến chống Mỹ cứu nước nay vẫn được Nhân dân tín nhiệm sử dụng vì chất lượng cao. Sáu là, Cũng như thuốc sản xuất trong nước thuốc của xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I được bán với giá thấp hơn rất nhiều so với các sản phẩm nhâp ngoại cùng loại từ 5 đến 20 lần. Bẩy là, Mạng lưới phân phối của Xí nghiệp đã hình thành.Hiện nay, tại các tỉnh lớn ở phía bắc đã có các chi nhánh, đại lý và chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, nhằm cung cấp tại chổ sản phẩm và các dịch vụ kèm theo cho khách hàng một cách thuận lợi nhất. Đội ngũ nhân viên Marketing của xí nghiệp cũng dã tiến hành một bước việc giới thiệu và đưa các sản phẩm thuốc vào một số bệnh viện mạng lưới bảo hiếm Y tế tại Hà Nội và một số tỉnh khác. Tám là, Xí nghiệp cũng rất quan tâm các hoạt động xã hội như ủng hộ đồng bào bão lụt bằng tiền mặt các cơ số thuốc tham gia đóng góp xây dựng nhà tình nghĩa cho bà mẹ Việt Nam anh hùng đóng góp xây dựng và cung cấp thiết bị y tế tại các vùng xâu vùng xa,... Qua đó vừa quan tâm, giúp đỡ cộng đồng, vừa giới thiệu, tuyên truyền về xí nghiệp cũng như các sản phẩm của Xí nghiệp. Năm 2000, Xí nghiệp đã đóng góp ủng hộ đồng bào bão lụt tại miền Tây nam bộ với tổng số tiền là 15.000.000 đồng và tổng số thuốc trị giá gần 80.000.000 đồng, nhiều đoàn đã đi về tận địa điểm bão lụt, trong đó Giám đốc Xí nghiệp trực tiếp chuyển tiển và thuốc đến tận tay đồng bào được Sở Y tế và nhân dân địa phương các tỉnh vùng lũ lụt (An Giang, Kiên Giang và Đồng Tháp) rất cảm kích. Chín là, Xí nghiệp đã bước đầu quan tâm đến việc tham gia quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như vô tuyến truyền hình các tạp chí ...và tham gia một số hội trợ triển lãm. Qua đó Xí nghiệp cũng giới thiêu được các sản phẩm của mình với khách hàng. Xí nghiệp cũng đã xây dựng một Webside thông tin quảng cáo riêng cho doanh nghiệp trên Internet(www.pharbaco.com.vn). Qua Webside này,xí nghiệp cũng đã nhận được một số thông tin phản hồi của khách hàng một số thư chào hàng và đã nhận được một số thông tin phản hồi của khách hàng một số thư chào hàng và đề nghị hợp tác kinh doanh. Ngoài ra, Xí nghiệp còn sử dụng hình thức trao đổi liên lạc bằng thư điện tử có hiệu quả nhanh và chi phí thấp. Mười là, Bước đầu Xí nghiệp đã xuất khẩu được một số mặt hàng sang một số nước như Irăc, Moldova, Belarus,.. Tuy số lượng xuất khẩu chưa nhiều nhưng đó là tiền đề cho việc phát triển xuất khẩu sau này. 2.2 Điểm yếu: Trong nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp trước đây các Xí Dược phẩm đều được phân bổ kế hoạch phân bổ chỉ tiêu nguyên liệu nhiên vật liệu để sản xuất sản phẩm của các Xí nghiệp sản xuất không cần biết đến nhu cầu tiêu dùng thức tế của xã hội cả về số lượng chủng loại hàng hoá và bao bì mẫu mã các Xí nghiệp cũng ít nghiên cứu đến mô hinh và xu hướng tiến triển của bệnh tật để định hướng sản xuất kinh doanh. Do đó khi chuyển từ cơ chế kế hoạch tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường với nhiều thành phẩn các Xí nghiệp Dược phẩm Việt Nam nói chung trong đó có Xí Nghiệp Dược Phẩm Trung ương I không thể tránh khỏi một số bất cập điển hình là: _Xí nghiệp mới tập chung quan tâm đến sản xuất chứ chưa quan tâm đúng mức đến công tác Marketing để đẩy mạnh kinh doanh. _Mặt hàng của Xí nghiệp tuy nhiên nhưng chủ yếu là mặt hàng truyền thống. Các mặt hàng mới không nhiều và việc phát triển sản phẩm mới chưa được chú trọng đúng mức. Thời gian nghiên cứu và đưa ra sản phẩm mơia quá lâu không đáp ứng được yêu cầu nhanh nhậy của thị trường _Mẫu mã nói chung còn đơn giản chưa thu hút được sự chú yếu của khách hàng _Kế hoạch sản xuất kinh doanh tuy đã được xây dựng nhưng chưa thật chính xác và chưa bám sát được nhu cầu của thị trường nên xẩy ra tình trạng “đứt” hàng không đủ đối với một số mặt hàng và đối với một số mặt hàng khác lại tồn tại trong kho lâu _Chí phí sản xuất và lưu thông phân phối của một số mặt hàng còn lớn dẫn đến giá thành cao do đó không cạnh tranh được về giá bán với các đối thủ _Tuy đã có chính sách chiết khấu linh hoạt đối với các kênh phân phối nhưng chưa thật phù hợp giữa các kênh và giữa các vùng địa lý với nhau _Các thông tin từ phía khách hàng các đối thủ cạnh tranh và các kênh phân phối chưa được phản hồi nhanh và đầy đủ nên việc thay đổi giá theo thị trường chưa thật linh hoạt _Chưa có sự phân định thị trường một cách rõ ràng cụ thể hợp lý giữa các kênh phân phối của Xí nghiệp nên còn tình trạng chồng chéo và tranh giành khách hàng của nhau _Các nhân viên của Xí nghiệp mới hoạt động độc lập chưa lâu chưa có nhiều kinh nghiệm mặt khác chưa được định hướng rõ về chức năng và nhiệm vụ nên hiệu quả họat động còn thập và một số hoạt động chưa thật đúng chức năng của Marketing _Một số mặt hàng mới ra đới chưa xây dựng được kế hoạch Marketing một các thật chi tiết và toàn diện nên không tiếp cận được với thị trường kinh doanh không có hiệu quả dẫn tơi chu ký sống của sản phẩm ngắn _Việc quảng cáo và khuyến trương các sản phẩm tuy đã tiến hành nhưng còn rời rạc chưa đồng bộ do đó hiệu quả thấp không tập hợp được thành một chiến dịch. Kinh phí dành cho khuyếch trương quảng cao chưa được quan tâm thích đáng nền chưa xây dựng được thành một kế hoạch toàn diện lâu dài. _Chưa tổ chức tốt công tác đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing về kiến thức Marketing hiện đại, kỹ năng bán hàng kỹ năng thuyết khách hàng. Việc bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cũng chưa được thường xuyên Bảng3.4 Ma trận các yếu tố môi trường kinh doanh bên trong XN Các nhân tố kinh doanh bên ngoài Mức quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ của nhân tố đối với Xí Nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Sản phẩm có chất lượng cao 3 3 + +9 2. Hệ thống quản lý chất lượng tốt 3 3 + +9 3. Công nghệ tiên tiến 3 2 + +6 4. Cơ cấu tổ chức hợp lý 2 2 + +4 5. Thiết lập được mạng lưới phân phối 3 3 + +9 6. Uy tín, kinh nghiệm kinh doanh 3 3 + +9 7. Sản phẩm giá cao 3 3 - -9 8. Marketing còn yếu 3 3 - -9 9. Tình hình tài chính ổn định 2 3 - -6 10. Sử dụng máy móc thiết bị chưa có hiệu quả 2 2 - -4 3. Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược: 3.1 phương hướng phát triển sản xuất-kinh doanh của Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I. Những năm gần đây, nhu cầu dược phẩm ngày càng tăng, thị trường sản phẩm tân dược cũng có phát triển mạnh mẽ. Đây là thuận lợi của các ngành dược nói chung và của Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I nói riêng. Nhờ sự chỉ đạo của Bộ y tế, Tổng Công ty Dược Việt nam, các Xí nghiệp đã đi đúng hướng nên các mặt hàng sản xuất đã dần lấy lại uy tín. Nhà nước đã có những văn bản, quy định chặt chẽ việc sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu nên đã tạo cho ngành dược Việt Nam có cơ hội phát triển, kích thích các Doanh nghiệp trong nước mở rộng sản xuất kinh doanh. Số mặt hàng thuốc đưa vào thị trường và người tiêu dùng sử dụng thuốc ngày càng đa dạng. Do đó Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I đã mạnh dạn xác định kế hoạch chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Trong những năm gần đây, trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt với đặc thù của ngành dược Việt nam đã đứng vững và có những bước phát triển hơn trước, đã tự đánh giá những khó khăn hiện tại và sắp tới mà Xí nghiệp đã và đang gặp phải. Xí nghiệp còn tồn tại những điểm yếu không dễ thuyết phục, tiêu chuẩn thuốc đặt ra rất cao, có sự kiểm soát chất lượng chặt chẽ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng (các cấp Trung ương và địa phương) khi sản phẩm đưa xuất khẩu phải đạt tiêu chuẩn chất lượng cao hơn nữa. Trong ngành dược hiện nay để sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu cần phải đạt tiêu chuẩn sản xuất thuốc tốt, được gọi là GMP ASEAN hoặc tiêu chuẩn ISO 9002. Muốn đạt tiêu chuẩn này Xí nghiệp phải có sự đầu tư, nâng cấp, phải đòi hỏi nguồn đầu tư rất lớn. Với dây truyền sản xuất thuốc tiêm bột kháng sinh liên doanh vơi Trung Quốc đã được công nhận GMP vào năm 1999 và dây truyền sản xuất thuốc kháng sinh viên dòng betalactam được công nhận đạt tiêu chuẩn GMP vào năm 2001 đã nâng cao chất lượng thuốc của Xí nghiệp , nhưng đã tiêu tốn hàng chục tỉ đồng. Từ nay đến năm 2002 Xí nghiệp sẽ xây dựng thêm 2 dây truyền đạt tiêu chuẩn GMP phân xưởng thuốc viên thông thường và phân xưởng thuốc tiêm ống. Về mặt thị trường Xí nghiệp cũng như các ngành khác đã thoát ra khỏi ảnh hưởng của cơn bão khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu á những năm trước, nhưng vẫn phải nỗ lực trong khâu tiêu thụ, đó là cuộc đấu tranh không cân sức giữa các công ty phát triển nước ngoài với các công ty trong nước về mọi mặt. Do vậy nếu không tận dụng những lợi thế của mình thì Xí nghiệp không thể tồn tại và phát triển được. Nguyên nhân chính đối với Xí nghiệp là vốn. Do không đủ vốn nên không dám đầu tư chiều sâu, không đủ xây dựng toàn bộ Xí nghiệp theo tiêu chuẩn GMP mà phải xây dựng dần dần, chất lượng thuốc vẫn chưa có cải tiến lớn, mẫu mã bao bì vẫn thấp, khâu quảng cáo, tiếp thị chưa tốt và còn bị khống chế bởi các quy định của Nhà nước. Vì vậy vấn đề chính là giải quyết đầu ra đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng chính là vấn đề cấp bách đặt ra cho Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương I .Trên cơ sở nhận thức được thuận lợi và khó khăn, Xí nghiệp đã đề ra những phương hướng cụ thể trong những vấn đề như sau: - Đảm bảo sản xuất cung ứng thuốc có chất lượng lớn, giá cả vừa phải, cơ cấu các loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. - Phát triển và không ngừng hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ thuốc, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu về các loại sản phẩm, giữa các khu vực thị trường của Xí nghiệp, giữa các đối tượng tiêu dùng . Xí nghiệp đặt trọng tâm vào thị trường truyền thống đã có uy tín trên cơ sở đó phát triển ra những thị trường tiềm năng khác. - Đảm bảo dự trữ, lưu kho an toàn và hiệu quả. - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học, áp dụng tiến bộ khoa học và công nghệ tiên tiến vào sản xuất; bảo quản, lưu thông và quản lý thuốc. - Phát triển và tận dụng các nguồn hàng sao cho việc sản xuất của Xí nghiệp là hợp lý nhất. - Quan tâm tới công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, nâng cao trình độ chính trị, tay nghề chuyên môn, tác phong công nghiệp trong sản xuất. - Coi trọng công tác quản lý bộ máy sản xuất kinh doanh, đảm bảo gọn nhẹ, hiệu quả cao. 3.2 Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp là sản xuất các loại thuốc phục vụ cho nhu cầu phòng và chữa bệnh, đảm bảo sức khoẻ cho nhân dân, bên cạnh đó thuốc là mặt hàng đặc biệt nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoả và tính mạng con người nên Xí Nghiệp luon lấy chất lượng sản phẩm làm mục tiêu hàng đầu. Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định được mục tiêu của Xí Nghiệp trong thời gian tới. Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của đất nước của ngành và của Xí Nghiệp khi bước vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược 5 năm 2001_2005 , Xí nghiệp cần xác định địng hướng và mục tiêu phát triển trong 5 năm tới cho xí nghiêp như sau: Định hướng: Xây dựng và phát triển Xí nghiệp trở thành một Xí nghiệp vững mạnh lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Xây dựng xí nghiệp trở thành một xí nghiệp với dây truyền công nghệ hiện đại nhất và đạt tiêu chuẩn GMP_ Quốc tế để từ đó đảm bảo chất lượng cho sản phẩm sản xuất ra. 3.3 nhiệm vụ kế hoạch năm 5 năm 2001_2005: Từ năm 2002 đến năm 2005 : Tăng mỗi năm bình quân 10% doanh thu so với năm trước Từ năm 2005 đến năm 2006: tăng 50% do chuyển sang sản xuất phần lớn tại nhà máy mới (2005 :149 tỷ; 2006 :223 tỷ) Để thực hiện tốt kế hoạch trên, ngay từ cuối năm 2001, đầu năm 2002 Xí nghiệp phải có phương án nghiên cứu sản phẩm mới cho giai đoạn này, chủ yếu dựa trên: _ Các loại dịch truyền _ Các loại sản phẩm thuốc tiêm kháng sinh bột _ Các sản phẩm làm từ nguyên liệu chiết khấu Định hướng mở rộng thị trường theo hai hướng: _ Trong nước (Vào miền trung miền nam và đồng bằng sông cửu long) _ Xuất khẩu sang các nước đang phát triển, các nước SNG Và nhiệm vụ thứ ba là phải từng bước cải tiến quản lý lao động. Ngoài việc vận động, giáo dục và đào tạo trong nước để cán bộ công nhân có đủ nhận thức và tay nghề cao có thể cử cán bộ công nhân ra nước ngoài học tập thực tập để nâng cao kiến thức tay nghề và công tác quản lý. Hoàn thành nhà máy mới với công suất dự án đưa ra ( vào năm 2003-2004) Nguồn vốn : khả năng vốn vay toàn bộ trong nước là chủ yếu ( nếu không vay được vốn Tây Ban Nha và OPEC ) với lãi suất 7%/ Năm. Nếu hoàn thành và đưa vào hoạt động sẽ được hưởng ưu đãi sau đầu tư là 3,5%/năm 4. Xây dựng ma trận SWOT Từ việc phân tích những cơ hội đe doạ cũng như điểm mạnh yếu như trên. Em xin đề xuất chiến lược cạnh tranh cho xí nghiệp dựa vào việc phân tích ma trận SWOT Bảng 3.5 Ma trận SWOT của Xí Nghiệp Dược phẩm trung ương I Ma trận SWOT Các cơ hội_O 1. Sự quản lý chặt chẽ của Nhà Nước 2. Thị trường mở rộng khi Việt Nam gia nhâpAFTA và ký hiệp định thương mại Việt Mỹ 3. Nhu cầu tăng 4. Chính sách khuyến khích xuất khẩu của Nhà Nước Các mối đe doạ_T 1.Sự tham gia ngày càng nhiều của các doanh nghiệp tư nhân, CTTNHH, CTCP và các hãng phân phối nước ngoài. 2. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm và độ an toàn 3. Giá nguyên vật liệu biến động. 4. Tụt hậu về công nghệ Những điểm mạnh_S 1. Sản phẩm có chất lượng cao 2. Hệ thống quản lý chất lượng tốt 3. Công nghệ tiên tiến 4. Cơ cấu tổ chức hợp lý 5. Thiết lập được mạng lưới phân phối 6. Uy tín, kinh nghiệm kinh doanh S/O 1. Đầu tư mở rộng phát triển sản xuất 2. Củng cố và mở rộng thị trường S/T 3. Tập trung vào sản xuất sản phẩm có ưu thế hay khác biệt hoá 4. Nâng cao chất lượng sản phẩm Những điểm yếu_W 1. Sản phẩm giá cao 2. Marketing còn yếu 3. Tình hình tài chính ổn định 4. Sử dụng máy móc thiết bị chưa đạt mức hiệu quả W/O 5. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường 6. Liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp trong và ngoài nước 7. Tích cực huy động nguồn tài chính bên ngoài W/T 8. Giảm giá bán thành sản xuất 9. Thực hiện quản lý chặt chẽ về tài chính 10. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và triển khai, đầu tư đổi mới máy móc, thiết bị 5. Xây dựng chiến lược thị trường: 5.1 Vai trò của nghiên cứu thị trường: Thị trường đối với doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng, có tính chất sống còn. Các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh trong thị trường hiện nay, muốn tồn tại và phát triển trong tương lai thì phải nắm bắt được đầu đủ các thông tin về thị trường như: nhu cầu thị hiếu của khách hàng, xu hướng biến đổi nhu cầu thị trường, các nhân tố ảnh hưởng tới việc tiêu dùng của khách hàng,... Từ đó điều chỉnh cáchoạt đọng sản úât kinh doanh của mình phù hợp với sự biến động của thị trường, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận thông qua dó nâng cao sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và nâng cao sức cạnh trangh cho doanh nghiệp mình. Như vậy thị trường là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của Xí nghiệp. Vì vậy muốn cho Xí nghiệp luôn luôn phát triển và có lợi thế cạnh tranh thì Xí Nghiệp cần phải thúc đẩy hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường. Từ năm 2000 trở về trước hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường của Xí nghiệp do phòng kinh doanh đảm nhận. Ngoài chức nănmg chính là kinh doanh,ký kết cáchợp đồng, quản lý các hoạt động thu tiền của Xí nghiệp thì phòng kinh doanh còn phải đảm nhận thêm chức năng nghiên cứu nhu cầu thị trường về hinh thức phân phối, giá cả, sản lượng, các hoạt động sau bán hàng,... Do đó không thể đảm bảo tính chuyên môn hoá, các hoạt động nghiên cứu thị trường còn tỏ ra hời hợt, chưa nắm bắt được những thay đổi liên tục của thị trường. điều này dẫn tới lượng hàng tồn kho của Xí nghiệp ứ động nhiều, có khi phải huỷ bỏ một lượng lớn hàng hoá đã hết hạn sử dụng, gây tổn thất không nhỏ cho xí nghiệp. Nhận thấy yêu cầu đòi hỏi bức thiết, buộc xí nghiệp phải hình thành được phòng Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy đầu năm 2000 Xí nghiệp đã thành lập ban Marketing. Ban marketing ra đời đã có một số hoạt động tích cực trong việc nghiên cứu thị trường giúp Xí nghiệp nắm bắt được chính xác và kịp thời hơn nhu cầu cũng như các nhân tố ảnh hưởng, các xu hướng thay đổi nhu cầu thị trường.... giúp cho Xí nghiệp tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn, giảm bớt lượng hàng tồn kho. Tuy vậy, do mới được thành lập nên dù đã hết sức cố gắng nhưng hoạt động của Ban Marketing đạt hiệu quả chưa cao, sản phẩm của xí nghiệp vẫn chưa được chinh phục được các khách hàng ở thị trường miền Trung và miền Nam. Để có thể đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, nâng cao vị thế cạnh tranh của Xí nghiệp thì ban Marketing cần hoàn thiện và đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trương theo hướng tập trung vào các vấn đề sau: 5.2 Xác định nội dung cần nghiên cứu: Nghiên cứu về sản phẩm của xí nghiệp: cần làm rõ trong các sản phẩm đang có trên thị trường của Xí nghiệp thì sản phẩm nào có triển vọng nhất thông qua các chỉ tiêu về thị phần, tốc độ tăng trưởng trong những năm qua, doanh thu đạt được, khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Ngoài ra cũng phải xác định được lý do những sản phẩm người tiêu dùng ít hoặc chưa hề biết đến, những sản phẩm nào không thể cạnh tranh nổi trên thị trường, vấn đề bao gói ra sao...Từ đó điều chỉnh lại kế hoạch sản xuất cho thích hợp. Nghiên cứu về giá cả: Cần là rõ giá bán của Xí nghiệp hiện nay là cao hay thấp so với đối thủ cạnh tranh, nguyên nhân của việc cao hay thấp hơn này, từ đó có kế hoạch xem phải tăng giảm bao nhiêu. Nghiên cứu về cách thức phân phối, khuyếch trương: phải nắm được các thông tin xem hiện nay ai là người bán sản phẩm của Xí nghiệp? Ai là ngưòi mua của Xí nghiệp? họ ở đâu? Họ mua như thế nào? Số lượng mua bao nhiêu? họ có yêu cầu đòi hỏi gì? bên cạnh đó phải kiểm tra xem các hình thức khuyếch trương của Xí Nghiệp hiện nay có hiệu quả hay không hay cần phải sử dụng hình thức nào cho phù hợp 5.3Xác định phương pháp nghiên cứu; Sau khi xác định đựơc các mục đích và nội dung nghiên cứu như trên, các cán bộ ban marketing phải giải quyết xem sẽ phải sử dụng phương pháp nghiên cứu nào, định tính hay định lượng. Phương pháp định tính là phương pháp thực hiện thông qua điều tra trên kênh phân phối của Xí nghiệp Phương pháp định lượng thì phải sử dụng các phương pháp dự báo điều tra kênh phân phối của Xí nghiệp 5.4 ước tính chi phí cho nghiên cứu: Chi phí nghiên cứu bao gồm: Chi phí về nhân lực, đào tạo, chi phí cho việc in ấn, gửi thư từ , chi phí máy tính, chi phí đi lại. Chi phi nhân lực( trong 2 tháng sử dụng lao động theo hợp đồng với mức lượng 1,5 triệu ): 50*1.500.000*2=150.000.000 đồng Chi phí đào tạo dự kiến khoảng:10.000.000 đồng Chi phí đi lại in ấn thư từ khoảng:10.000.000đồng Chi phí máy tính:2*10.000.000=20.000.000 đồng Tổng cộng: 190.000.000đồng 5.5 Kết quả dự kiến mang lại: Dự kiến sau khi tiến hành nghiên cứu sẽ giúp cho Xí nghiệp nắm bắt được chính xác hơn nhu cầu của thị trường từ đó sẽ cung cấp cho thị trường những sản phẩm thích hợp, do đó sẽ làm tăng doanh thu của Xí nghiệp lên khoảng 15% tức khoảng 18.9 tỷ đồng(126*0.15), theo tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu hiện nay sẽ đem lại lợi nhuận khoảng 18.9 tỷ*0.0138=261.09 triệu đồng, hàng hoá tồn kho sẽ giảm được 50% vì vậy chi phí bảo quản sẽ giảm khoảng 50%* 51.017 triệu*1%=225 triệu( Tồn kho năm 2001 là 51.017 triệu đồng với chi phí bảo quản dự trữ là 1% giá trị). Vậy trong ngắn hạn có thể thu được (255+226.1)-190=291.1 triệu đồng. Trong dài hạn nó sẽ đem lại lợi ích tăng thị phần của Xí nghiệp nếu Xí nghiệp có các chính sách marketing phù hợp. ._.