Thực trạng về công tác điều hành sản xuất tác nghịêp tại Công ty Cổ phần An Phú

y , các doanh nghiệp luôn bị đặt trong tình trạng cạnh tranh gay gắt , ngáy càng khốc liệt vì sự sống còn của chính mình thì việc nâng cao hiệu quả điều hành sản xuất tác nghiệp là điều kiện sống còn , tất yếu để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển một cách vững chắc trên thị trường . Do vậy , việc nghiên cứu và tìm ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp không chỉ có ý nghĩa về mặt lí thyết mà nó còn có ý nghĩa vể mặt thực tiễn . Vì những lí do trên tôi quyết định chọn đề tài này . Kết cấu bao gồm 3 chương : - Chương I : Lý luận chung về công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . - Chương II : Thực trạng về công tác điều hành sản xuất tác nghịêp tại công ty cổ phần An Phú . - Chương III : Một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao công tác diều hành sản xuất tác nghiệp . Trong quá trình thực hiện đề tài này dù rất cố gắng và được sự giúp đỡ tận tình của thầy Lê Quang Thọ cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty nhưng vẫn gặp phải hạn chế về thời gian và trình độ nên khó tránh khỏi những sai sót , vì vậy tôi rất mong nhận dược ý kiến đóng góp của quí công ty và các thầy cô giáo để tôi có thể hoàn thiện hơn đề tài này . CHƯƠNG I : Lý LUậN CHUNG Về CÔNG TáC ĐIềU HàNH SảN XUấT TáC NGHIệP . I . Các khái niệm , bản chất và đặc trưng . Trong bất kỳ nển kinh tế nào , các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng có vị trí rất đặc biệt , nó là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của toàn xã hội . Việc quản lý , điều hành việc sản xuất một cách khoa học, hiệu quả là nhiệm vụ quan trọng của cả Nhà nước , các doanh nghiệp và các cơ sở sản xuất kinh doanh . Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng XHCN ở nước ta nhất thiết công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phải được thực hiện theo phương thức QTKD . Công tác điều hành sản xuất tác nghiệp không chỉ dừng lại ở mức thể hiện tốt mà nó phải không ngừng được cải thiện , nâng cao hiệu quả công tác này vì nó có tầm quan trọng rất lớn mỗi doanh nghiệp cơ sở sản xuất kinh doanh , nó chính là cơ sở để doanh nghiệp có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường . Nhưng trước khi đi sâu nghiên cứu vấn đề nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp ta phải tìm hiểu các nội dung cơ bản của nó như sản xuất , điều hành , ... 1 . Khái niệm về sản xuất . Hiện nay trên thế giới cùng song hành tồn tại một số quan điểm không giống nhau . Quan niệm truyền thống cho rằng : Sản xuất là quá trình biến đổi hoàn toàn đối tượng lao động để tạo ra những vật phẩm là hàng hoá trong kinh doanh như các quá trình : chế tạo đường từ mía , nuôi trồng thuỷ sản ... Như vậy theo quan đỉêm này thì các hoạt động dịch vụ là những quá trình biến đổi không hoàn toàn đối tượng lao động như : các quá trình sửa chữa , hoàn thiện vật phẩm của sản xuất , tiêu dùng ... không được coi là các quá trình sản xuất . Theo quan niệm sản xuất gần đây đại diện cho quan điểm của các nhà nghiên cứu hiện đại trên cơ sở những đỉêm chung của quá trình tạo ra vật phẩm và dịch vụ lại quan niệm về sản xuất như sau : “ Sản xuất ( production ) là một qui trình ( process ) tạo ra sản phẩm và dịch vụ ” . Như vậy theo quan niệm này thì sản xuất là một trong tất cả các quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hay nói cách khác sản xuất chính là quá trình chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ . Quá trình này có thể được biều diễn dưới dạng sơ đồ như sau : Đầu ra Máy móc thiết bị Thực phẩm Giáo dục . Tin tức . Ôtô . .. .. .. .. .. .. ... .. Quá trình doanh nghiệp chuyển hóa đầu vào thành đầu ra thông qua sản xuất , hoạt động tài chính và hoạt động Marketing . Đầu vào Đất đai . Lao động . Vốn . Thiết bị . Tiền . Nguyên liệu . Năng lượng . Phương tiện . Khoa học và nghệ thuật quản lý . 2 . Điều hành và công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . Điều hành là một chức năng của lãnh đạo và quản lý trong một tổ chức nhằm kết nối các bộ phận các cá nhân trong một hệ thống vận động của tổ chức đó theo chức năng và địa vị của nó sao cho cả bộ máy có thể hoạt động một cách trôi chảy và có hiệu quả nhất . Như vậy công việc điều hành là chức năng tổ chức , chỉ huy và vận hành của bộ máy . Chức năng của điều hành chỉ xuất hiện khi có lao động hợp tác , lao động được tiến hành trong môi trường chung của một doanh nghiệp hay một tổ chức . Chức năng điều hành ( chức năng sản xuất ) là một trong ba chức năng cơ bản trong một doanh nghiệp . Ba chức năng đó là chức năng điều hành , chức năng tài chính và chức năng Marketing . Quá trình điều hành sản xuất tác nghiệp của một doanh nghiệp có thể tóm tắt dưới dạng mô hình như sau : Tổ chức thực hiện kế hoạch Kiểm soát giám sát đầu vào giám sát đầu ra sản phẩm , dịch vụ Các yếu tố đầu vào Quá trình chuyển hoá Thông tin phản hồi Đến đây ta có thể thấy rằng : Quản trị điều hành ( hay còn gọi là quản trị sản xuất ) là quá trình quản lý các yếu tố đầu vào như đất đai , lao động , vốn ... thành các đầu ra như hàng hoá , dịch vụ mong muốn . Từ đó ta có thể rút ra rằng : Công tác điều hành sản xuất tác nghiệp trong một doanh nghiệp là chức năng vận hành và giám sát qúa trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra mong muốn bằng công nghệ và các kỹ thuật thích hợp . Trong quá trình này công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phải được thực hiện và dựa trên kế hoạch đã vạch sẵn , được tổ chức một cách hợp lý và được kiểm soát một cách chắt chẽ . Việc thu nhận và sử lý thông tin phản hồi cho phép tiếp tục hoàn thiện quá trình quản trị điều hành trong những giai đoạn kế tiếp , đôi khi được hoàn thiện bằng những điều chỉnh cần thiết ngay trong quá trình quản lý . Trong nền kinh tế cạnh tranh có tính chất toàn cầu như hiện nay các doanh nghiệp luôn bị đặt trong tình trạng canh tranh ngày càng khốc liệt vì sự sống còn và phồn vinh của chính mình . Vì thế mỗi doanh nghiệp phải tự tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới trên thị trường và tìm hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng để phát triển sản phẩm mới , hoàn thiện sản phẩm cũ , từ đó đưa ra được những sản phẩm mới nhanh hơn , phân phối sản phẩm kịp thời hơn mỗi khi có đơn đặt hàng của khách hàng . Yều cầu này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt hơn trong tổ chức sản xuất và điều hành sản xuất tác nghiệp ngày càng có hiệu quả cao vì chất lượng của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phản ánh chất lượng hoạt động của doanh nghiệp . Chính vì điều này nhiều doanh nghiệp có xu hướng tinh giảm bộ máy gián tiếp , tổ chức và phân công lại lao động , sắp xếp các dây truyền sản xuất , tuyển dụng và đào tạo nhân công , ... để đảm bảo đạt mức hiệu quả mới cao hơn linh hoạt trong tổ chức sản xuất và điều hành . Hoạt động của doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn đến mặt chất lượng , thay thế công nghệ mới và tìm kiếm nguồn cung ứng lớn hơn , ổn định hơn từ các nhà cung cấp . Tất cả các hoạt động đó đều là những thách thức đối với công tác điều hành sản xuất tác nghiệp trong doanh nghiệp hiện nay . Xét về mặt bản chất , công tác điều hành sản xuất tác nghiệp chính là điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể , gắn với những nhiệm vụ cụ thể đã được phân công cho từng bộ phận trong cả hệ thống sản xuất và dịch vụ cuả doanh nghiệp . Đó chính là vịêc tổ chức và quản lý các nguồn nhân tài và vật lực để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã vạch sẵn . Công tác điều hành sản xuất tác nghịêp đồng thời với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường , vì vậy mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất . Nội dung của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp bao gồm dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm , thiết kế sản phẩm và qui trình công nghệ quản trị công suất của doanh nghiệp , xác định vị trí đặt doanh nghiệp bố trí , sản xuất trong doanh nghiệp , lập kế hoạch các nguồn lực , điều độ sản xuất , kiểm soát toàn bộ các hoạt động cụ thể liên quan tới các nhiệm vụ đã xác định . 3 . Vai trò và mối quan hệ của chức năng sản xuất với các chức năng quản trị chính khác . Doanh nghiệp với tư cách là một thực thể hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế , nó hoạt động tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ đều dựa trên ba chức năng cơ bản sau : Chức năng sản xuất . Chưc năng tài chính . Chức năng Marketing . Chức năng Marketing là một trong những chức năng cơ bản của doanh nghiệp , nó phát hiện hoặc phát triển nhu cầu đối với hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiệp và duy trì mối quan hệ với khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng . Còn chức năng tài chính lại đảm bảo thực hiện các hoạt động nhằm cung cấp các nguồn tài chính cho doanh nghiệp và hướng dẫn doanh nghiệp sử dụng một cách không ngoan các nguồn tài chính đó sao cho có hiệu quả nhất . Nhưng điều quan trọng trong một tổ chức hay một doanh nghiệp , mọi hoạt động đều đòi hỏi sự cố gắng của con người và những hoạt động liên quan tác động lên nỗ lực của họ . Vấn đề là làm sao phối hợp sự hoạt động , nỗ lực cá nhân riêng lẻ thành cố gắng , nỗ lực chung của toàn doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cac hơn ? Tất cả những vấn đề đó đều thuộc chức năng quản trị điều hành sản xuất tác nghiệp hay chức năng sản xuất . Có nguồn tài chính và khả năng để sản xuất ra sản phẩm mà không có thị trường tiêu thụ thì cũng vô nghĩa vì hịên nay , doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đựơc thì phải sản xuất những gì mà thị trường cần chứ không phải là sản xuất những gì mình có . Nhưng nếu có nguồn tài chính và thị trưòng mà không cung cấp được sản phẩm thì cũng chả có nghĩa gì , có thị trường và khả năng sản xuất mà không có vốn cần thiết để thuê nhân công , mua sắm thiết bị , phương tiện cũng như đưa toàn bộ các năng lực sản xuất khác vào hoạt động thì cũng không vận hành doanh nghiệp được . Điều đó đòi hỏi ba chức năng phải vận hành đồng thời và quản lý một cách tổng hợp . Trong ba chức năng đó chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng bởi nó là bộ phận vận hành doanh nghiệp . Nếu ta coi ba chức năng của doanh nghiệp là bản hoà tấu thì chức năng sản xuất là chủ công và ngừơi làm công tác điều hành sản xuất tác nghiệp đóng vai trò là nhạc trưởng trong giàn nhạc sôi động của hoạt động trong doanh nghiệp . Tuy nhiên giữa các phân hệ cũng có những mâu thuẫn với nhau . Chẳng hạn chức năng sản xuất và Marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời gian , về chất lượng và giá cả . Trong khi các cán bộ Marketing đòi hỏi các sản phẩm chất lượng cao , giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại có những giới hạn về công nghệ , chu kỳ sản xuất , khả năng tiết kiệm chi phí nhất định . Cũng do những giới hạn trên không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực hiện đúng những chỉ tiêu về tài chính đặt ra và ngược lại nhiều khi những nhu cầu về đầu tư , dổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế , xắp xếp lại bộ phận sản xuất không được bộ phận tài chính cung cấp kịp thời . 4 . Hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp và những nhân tố ảnh hưởng đến nó . 4.1 . Hiệu quả và tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp Trên bình diện của các doanh nghiệp khi nói đến nguyên nhân phá sản ta thấy có nhiều nguyên nhân nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là điều hành sản xuất tác nghiệp kém hiệu quả . Trong cùng những hoàn cảnh như nhau nhưng doanh nghiệp biết cách tổ chức các hoạt động sản xuất tốt hơn khoa học hơn thì triển vọng đạt được sẽ chắc chắn hơn . Đặc biệt quan trọng không phải chỉ là việc đạt kết quả mà sẽ còn là vấn đề ít tốn kém thời gian , tiền bạc , nhiên nguyên vật liệu và nhiều các loại phí tổn khác hơn hay nói cách khác là có hiệu quả hơn . Khi chúng ta so sánh kết quả đã đạt được với những chi phí đã bỏ ra chúng ta có khái niệm hiệu quả . Hiệu quả cao khi chí bỏ ra thấp mà kết quả đạt được lại nhiều và hiệu quả thấp khi chí phí nhiều mà kết quả đạt được không đáng bao nhiêu . Không biết cách điều hành sản xuất tác nghiệp thì cũng có thể đạt được kết quả nhưng khi xem xét đến chi phí thì kết quả đạt được là quá đắt . Tức là có kết quả nhưng không có hiệu quả hay chính xác hơn là hiệu quả thấp . Trong hoạt động kinh tế nhất là trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh , các doanh nghiệp luôn luôn phải tìm cách hạn chế chi phí , gia tăng kết quả tức là phải luôn luôn tìm cách gia tăng hiệu quả các hoạt động điều hành sản xuất tác nghiệp là vô cùng cần thiết vì nó sẽ làm gia tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp , giúp doanh nghiệp có được vị trí vững chắc trên thi trường và ngày càng đạt được mức lợi nhuận lớn hơn . 4.2 . Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . Thứ nhất nhóm có ảnh hưởng lớn nhất , trên bình diện rộng và lâu dài đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp là nhóm yếu tố môi trường vĩ mô . Đối với một doanh nghiệp nhóm này bao gồm : các yếu tố kinh tế vĩ mô các yếu tố xã hội ; các yếu tố văn hoá ; các yếu tố nhân khẩu , dân số ; các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị , về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước ; các yếu tố về công nghệ và KHKT ; các yếu tố quốc tế ; các yếu tố thiên nhiên . Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô ta thấy chúng bao gồm từ các yếu tố không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp mà còn ảnh hưởng đến môi trường vi mô của doanh nghiệp . Các yếu tố này cũng là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như các nguy cơ cho doanh nghiệp . Các yêú tố kinh tế vi mô có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị điều hành sản xuất của một doanh nghiệp , đó là các yếu tố : tổng sản phẩm quốc nội ( GDP ) ; yếu tố lạm phát tiền lương và thu nhập ; những yếu tố xã hội ( được xem là có tác động rất mạnh đến tất cả hoạt động điều hành sản xuất tác nghiệp ) như dân số , văn hoá , nhánh văn hóa , nghề nghiệp , tâm lý dân tộc , phong cách , lối sống , hôn nhân , gia đình và tôn giáo . Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị , pháp luật , về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước cũng là những yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng rất lớn đến hầu hết các công tác điều hành sản xuất tác nghiệp trong các doanh nghiệp . Các nhà quản trị ở các doanh nghiệp cần phải chấp hành chủ chương chính sách của Đảng và Nhà nước . ảnh hưởng của tiến bộ KHKT và công nghệ là vô cùng phong phú và đa dạng , điều quan trọng cần phải nhận thức được là các nhà quản trị thuộc mọi tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đều cần phải tính tới ảnh hưởng của yếu tố này trong các mặt hoạt động của mình . Thực tế đang chứng tỏ rằng nhà quản trị nào nắm bắt nhanh nhậy và áp dụng kịp thời những thành tựu tiến bộ như vũ bão của KHKT thì người đó sẽ thành công . Thiên nhiên là thế giới xung quanh cuộc sống của chúng ta . Chúng không chỉ là lực lượng chỉ gây ra tai họa cho con người mà còn là cái nôi của sự sống , cung cấp các nguyên liệu cho quá trình sản xuất . Đối với nhiều ngành công nghiệp thì thì thiên nhiên là thức ăn chủ yếu để nuôi sống chúng . Bảo vệ , phát triển và khai thác hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên là một yêu cầu cấp bách , bức xúc , tất yếu khách quan trong nhiều hoạt động của mọi nhà quản trị . Thứ hai là nhóm các yếu tố vi mô . Đây là nhóm yếu tố tác động trên bình diện gần gũi đến hoạt động của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của doanh nghiệp . Đối với doanh nghiệp chúng là các nhóm yếu tố sau : nhóm đối thủ cạnh tranh trực diện ; nhóm cac nhà cung ứng ; nhóm khách hàng ; nhó những người môi giới trung gian ; nhóm các đối thủ tiềm ẩn ; nhóm các giới chức địa phương cùng công chúng và nhóm các yếu tố môi trường nội bộ như tình hình tài chính của doanh nghiệp , cơ sở vật chất kỹ thuật , bộ máy quản lý hay tổ chức hành chính ... Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường kinh tế vi mô ta thấy các lực lượng này có ảnh hưởng rất lớn và sâu sắc tới các hoạt động về quản trị ở các doanh nghiệp . Trong số các lực lượng và yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phải kể đến các nhà cung ứng . Các nhà cung ứng có liên quan chặt chẽ đến việc cung cấp nguồn tài nguyên cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh . Các nhà quản trị phải cố gắng có được nguồn cung ứng ổn định . Nừu nhà cung ứng ảnh hưởng đến đầu vào thì khách hàng ảnh hưởng đến đầu ra của doanh nghiệp . Không cõ khách hàng thì các doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình . Tìm hiều kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu và sở thích , thị hiếu của khách hàng mục tiêu sẽ là sự sống còn cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị nói riêng . Trong nền kinh tế thị trường không một nhà quản trị nào có thể coi thường đối thủ cạnh tranh . Đối thủ cạnh tranh thường có những dạng sau nhóm đối thủ cạnh tranh trực tiếp ; nhóm đối thủ cạnh tranh gián tiếp ; đối thủ cạnh tranh trước mắt ; đối thủ cạnh tranh lâu dài ... Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách cạnh tranh phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp . Trong các hoạt động về điều hành sản xuất các doanh nghiệp không thể không có quan hệ với các nhà môi giới , trung gian . Họ thường là những công ty hỗ trợ cho công ty về mặt chuyên chở , vận chuyển , tuyển chọn nhân sự , giúp đỡ về mặt kỹ thuật , tài chính , tiêu thụ và phổ biến hàng hóa của công ty trong giới khách hàng . Trong quá trình lựa chọn các nhà môi giới chung gian doanh nghiệp phải hết sức thận trọng và phải xây dựng quan hệ hợp tác tốt đẹp với họ . Trong thành phần của môi trường quản trị vi mô còn có nhiều giới có quan hệ trực tiếp khác nhau với doanh nghiệp . Các nhà quản trị cần và có thể xây dựng kế hoạch hoạt động thích hợp cho 7 giới có quan hệ trực tiếp cơ bản sau : giới tài chính ; các giới có quan hệ trực tiếp thuộc các phương tiện thông tin ; các giới có quan hệ trực tiếp thuộc các cơ quan Nhà nước , các nhóm công dân hành động ; các giới có quan hệ trực tiếp ở địa phương; quần chúng đông đảo và công chúng trực tiếp nội bộ . II . Các chỉ tiêu đánh giá hiệu qủa công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . 1. Chỉ tiêu đánh giá chung : thông thường khi đánh giá hiệu quả của một doanh nghiệp người ta thường dùng các chỉ tiêu như doanh thu , lợi nhuận chi phí . 1.1 . Doanh thu : doanh thu của doanh nghiệp là toàn bộ các khoản tiền thu được từ các hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác mang lại 1.2 . Chi phí : là toàn bộ các khoản cho cho hoạt động kinh doanh , cho các hoạt động khác và toàn bộ các khoản thuế gián thu mà doanh nghiệp phải bỏ ra để thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định 1.3 . Lợi nhuận : là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh doanh . Lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng để đánh giá hiệu quả kinh tế các hoạt động của doanh nghiệp . Lợi nhuận = doanh thu – chi phí Hệ số doanh lợi vốn kinh doanh = VKD bao gồm tồng nguồn vốn hay vốn chủ sở hữu , vốn vay . Hệ số này cho biết doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận khi bỏ ra một đồng vốn kinh doanh . Hệ số doanh lợi doanh thu thuần = DTT : doanh thu thuần . DTT = Doanh thu - các khoản giảm trừ . Hệ số này cho biết doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận khu được một đồng doanh thu thuần . Hệ số doanh lợi vốn chủ sở hữu = Lãi ròng trước thuế = DTT – tổng chi phí . Hệ số này cho biết doanh nghiệp thu bao nhiêu đồng lãi ròng trước thuế khi bỏ ra 1 đồng vốn chủ sở hữu . Số lần chu chuyển vốn sản xuất = : vốn sản xuất bình quân . Chỉ số này cho biết trong một kỳ kinh doanh vốn sản xuất của công ty luân chuyển được bao nhiêu lần . 2 . Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định : Sức sản xuất của TSCĐ = NGTSCĐ : nguyên giá TSCĐ . Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng TSCĐ của doanh nghiệp cho bao nhiêu đồng doanh thu . Sức sinh lợi của TSCĐ = NGBQTSCĐ : nguyên giá bình quân TSCĐ Hệ số này cho biết một đồng doanh nghiệp bỏ ra đầu tư vào TSCĐ thì thu dược bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần . Sức hao phí TSCĐ = Hệ số này cho biết dể thu được một đồng doanh thu thì doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng đầu tư vào TSCĐ . 3 . Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản sản lưu động : Sức sản xuất của vốn lưu động = : vốn lưu động bình quân . Sức sinh lợi của VLĐ = Số vòng quay của VLĐ = Thời gian của một vòng luân chuyển = TGKPT : thời gian kỳ phân tích . SVQ : số vòng quay của VLĐ . Suất hao phí VLĐ = 4 . Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động : Năng suất lao động = : số lao động bình quân . Mức sinh lợi của một lao động = 5 . Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính : Tỷ số luân chuyển TSLĐ = NNH : nợ ngắn hạn . Tỷ số nợ = Tỷ số thanh toán = VBT : vốn bằng tiền Tỷ số thanh toán VLĐ = III . Phương pháp so sánh . So sánh là phương pháp được nhiều môn khoa học sử dụng . Đối với phân tích kinh doanh , việc so sánh nhằm các mục đích : Qua so sánh người ta biết được kết quả của việc thực hiện các mục tiêu do đơn vị đặt ra . Muốn vậy phải so sánh bằng kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra . Qua so sánh có thể biết được tốc độ , nhịp điệu phát triển của các hiện tượng và kết quả kinh tế thông qua việc so sánh kết quả kỳ này với kết quả kỳ trước . Kết quả so sánh giúp ta biết được mức độ tiến triển hay lạc hậu của từng đơn vị trong quá trình thực hiện các mục tiêu do chính đơn vị đặt ra . Muốn vậy phải so sánh kết quả của từng đơn vị với kết quả của tổng thể . 1 . Phương pháp so sánh tuyệt đối : cho biết khối lượng , qui mô mà doanh nghiệp đạt được hay hụt của các chỉ tiêu kinh tế giữa kỳ phân tích với kỳ gốc biểu hiện bằng các thước đo khác nhau . 2 . Phương pháp so sánh tương đối : cho biết mức vượt hay hụt của các chỉ tiêu kinh tế kỳ phân tích so với kỳ gốc . So sánh bằng số tương đối bao gồm số tương đối kết cấu , số tương đối quan hệ ( tỷ trọng ) , số tương đối tốc độ phát triển ( tăng trưởng ) , số tương đối mức độ phổ biến của sự vật hiện tượng ... 3 . So sánh bằng số bình quân :phản ánh điểm điển hình của một đơn vị , bộ phận bằng cách san bằng mọi chênh lệch giữa các bộ phận cấu thành . chương ii : thực trạng công tác điều hành sản xuất tác nghiệp tại công ty CP An Phú I. Khái quát về sự hình thành và phát triển của công ty cổ phần An Phú 1. Quá trình hình thành – chức năng nhiệm vụ của công ty cổ phần An Phú: 1.1. Quá trình hình thành của công ty cổ phần An Phú : Nhận thức được tầm quan trọng của chủ trương phát triển kinh tế thị trường có sự quản lý vĩ mô của của Nhà nước theo định hướng XHCN, phù hợp với tiến trình phát triển kinh tế ở nước ta thì sự ra đời của các loại hình doanh nghiệp mới là tất yếu. Các loại hình doanh nghiệp này ra đời sẽ dần thay thế cho các loại hình doanh nghiệp đã lỗi thời, không còn phù hợp với cơ chế thị trường trong đó có các doanh nghiệp Nhà nước làm ăn không có hiệu quả. Nhà nước ta đã có chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp để một mặt thúc đẩy các doanh nghiệp này làm ăn có lãi đồng thời Nhà nước cũng có thể tham gia quản lý bằng cách nắm giữ một số cổ phần ưu đãi trong một số ngành then chốt. Công ty cổ phần An Phú đã ra đời chính vì lý do cấp bách đó. Công ty cổ phần An Phú được chính thức thành lập vào ngày 30/8/1999 với đơn vị tiền thân trước đó là công ty thương mại An Phú trực thuộc Trung ương Đoàn. Từ năm 1999, thực hiện chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước của chính phủ, công ty đã chính thức trở thành công ty cổ phần theo quyết định số 17/1999/QĐ-TTg vào ngày 30/8/1999. Công ty cổ phần An Phú thực hiện chế độ kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân và mở tài khoản riêng tại ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank ). Trụ sở chính của công ty đặt tại số 115 phố Lê Duẩn, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội . 1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty cổ phần An Phú * Chức năng : Công ty có chức năng kinh doanh buôn bán các loại gỗ, ván lát sàn cao cấp, các loại hàng may mặc, giầy dép, đồ thủ công mỹ nghệ, các đồ gia dụng ... * Nhiệm vụ : - Xây dựng chiến lược phát triển ngành hàng, lập kế hoạch định hướng chiến lược dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và hàng năm của Công ty . - Tổ chức các hoạt động kinh doanh và đầu tư phát triển theo kế hoạch nhằm đặt được mục tiêu chiến lược của Công ty. - Thực hiện phương án đầu tư chiều sâu nhằm đem lại hiệu quả cao. - Tiến hành kinh doanh có hiệu quả mang lại lợi nhuận, tránh thất thoát vốn. * Quyền hạn: - Kinh doanh theo ngành nghề đã đăng kí và thực hiện những nghĩa vụ mà Nhà nước giao. - Nghiên cứu và ứng dụng nhằm tạo ra sản phẩm mới . - Nhận vốn cổ phần của các cổ đông và phát triển vốn một cách có hiệu quả, hoạt động theo đúng điều lệ của công ty, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước. - Công ty có quyền tự chủ kinh doanh, kí kết các hợp đồng kinh tế với các bạn hàng trong và ngoài nước về mua bán, liên doanh hợp tác đầu tư. - Được phép vay vốn tại ngân hàng và huy động vốn qua thị trường tài chính theo quy định của pháp luật . 2. Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành ở công ty cổ phần An Phú : Công ty cổ phần An Phú là một tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân mà sự hoạt động của nó được định hướng và quản lý bởi Hội đồng quản trị và Ban giám đốc còn chủ sở hữu tài sản của công ty là các cổ đông bao gồm cả Nhà nước, thành viên trong công ty và một số thành viên ngoài công ty. Những người sở hữu cổ phần trong công ty có các quyền lợi cơ bản sau : - Quyền bỏ phiếu bầu ra Hội đồng quản trị, bằng cách đó họ bầu ra những người đại diện cho mình trong việc quản lý công ty. - Quyền được phân chia lợi nhuận thông qua việc nhận lợi tức cổ phần theo công bố của Hội đồng quản trị . - Quyền được phân chia tài sản khi công ty bị phá sản. Trong trường hợp công ty bị phá sản thì sau khi trang trải hết các khoản nợ đối với các chủ nợ thì phần tài sản còn lại sẽ được chia cho các cổ đông theo số cổ phiếu mà họ có. - Quyền được mua cổ phiếu bổ sung trong trường hợp công ty quyết định tăng số lượng cổ phiếu bán ra .. Sơ đồ mô hình tổ chức bộ máy công ty cổ phần An Phú Đại hội cổ đông Ban Kiểm soát Hội đồng quản trị Giám đốc Phó giám đốc Phòng kế toán Phòng thị trường Phòng tổ chức hành chính Phòng cung tiêu - Cơ quan quản lý cao nhất của công ty Đại hội đồng cổ đông. Khi thành lập có Đại hội sáng lập, sau khi thành lập có Đại hội thường kỳ mỗi năm họp 1 lần và Đại hội bất thường để thông qua hay sửa đổi điều lệ công ty, bầu ra các cơ quan quản trị, kiểm soát, quyết định các phương án phân phối kết quả thu nhập, duyệt quyết toán, quyết định tăng giảm vốn công ty ... ĐHCĐ có quyền bầu và bãi miễn Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát . - Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện quyền lợi cho các cổ đông, có chức năng quản lý công ty và bảo vệ quyền lợi của các cổ đông. HĐQT có tư cách là chủ sở hữu công ty, HĐQT bầu ra Chủ tịch HĐQT chịu trách nhiệm trước ĐHCĐ. - Ban giám đốc đứng đầu là Giám đốc có nhiệm vụ điều hành hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT và do HĐQT bầu ra. - Ban kiểm soát có chức năng kiểm tra, giám sát, phát hiện các sai phạm pháp luật và điều lệ công ty để bảo vệ lợi ích của các cổ đông. Ban kiểm soát do Đại hội cổ đông bầu ra. III . Thực trạng về hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty cổ phần An Phú . 1 . Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh chung : Bảng1: Hiệu quả sản xuất kinh doanh chung Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 TH TH % 01 / 02 TH % 02 / 01 Doanh thu thuần ( tr đồng ) 51506 52162 101,3 56040 107,4 Lợi nhuận thuần ( tr đồng ) 4674 4601 94,8 5571 121,1 Vốn kinh doanh ( tr đồng ) 37048 39419 106,4 42873 108,8 Vốn chủ sở hữu ( tr đồng ) 7410 11657 138,8 15320 139,8 1 . Hệ số doanh lợi DTT 0,09 0,088 97,07 0,099 112,9 2 . Hệ số doanh lợi VKD 0,126 0,117 92,8 0,129 111,1 3 . Số lần chu chuyển VKD 1,39 1,323 95,2 1,307 98,8 4 . Hệ số doanh lợi VCSH 0,555 0,394 71 0,341 86,6 Hệ số doanh lợi DTT của năm 2001 so với năm trước giảm là 2,93% (2001/2000 ) và tăng 12,9% (2002/2001 ) . Có điều này là do lợi nhuận của công ty giảm ( 5,2% năm 2001/2000 ) còn tốc độ tăng của DTT tăng rất nhanh Tuy nhiên hệ số này lại tăng khá cao ( 12,9% ) vào năm 2002 là do lợi nhụân của công ty tăng trở lại ngưng tốc độ tăng của DTT lớn hơn nên hệ số doanh lợi DTT tăng lên . Cũng giống như hệ số doanh lợi DTT của công ty , hệ số doanh lợi VKD của công ty trong năm 2001 cũng giảm 7,2% nhưng lại tăng trở lại vào ( 11,1%) vào năm 2002. Số lần chu chuyển vốn kinh doanh của công ty giảm tương đối trong năm 2001so với năm 2000 nên lợi nhuận của công ty giảm xuống , nhưng đến năm 2002 đã có chiều hướng giảm chậm hơn . Hệ số doanh lợi vốn chủ sở hữu của cả năm 2001 và 2002 so với năm trước đều giảm 29% ( 2001/2000 ) và 13,4% ( 2002/2001 ) là do tốc độ tăng lợi nhuận qua các năm ( 21,1% năm 2002/2001 ) nhỏ hơn tốc độ tăng VCSH ( 39,8% năm 2002/2001 ) . Tuy nhiên hệ số này đã có xu hướng tích cực hơn ( giảm ít hơn ) vào năm 2002 so với năm 2001, đồng thời tuy hiệu quả sử dụng VCSH vẫn chứ tốt nhưng về lâu đài , công ty vẫn có thể đầu tư để thu lợi nhuận ngày càng cao , tạo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động . 2 . Đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào . 2.1 . Hiệu quả sử dụng tài sản cố định : Bảng 2 : Hiệu quả sử dụng tài sản cố định Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 TH TH % 01/00 TH % 02/01 Doanh thu thuần ( tr đ ) 51506 52162 101,3 56040 107,4 Lợi nhuận thuần ( tr đ ) 4674 4601 94,8 5571 121,1 Nguyên giá bình quân TSCĐ 1854 2015 108,68 2609 129,48 1 . Sức sản xuất của TSCĐ 27,78 25,88 93,18 21,48 83 2 . Sức sinh lợi của TSCĐ 2,52 2,28 90,61 2,135 93,65 3 . Suất hao phí của TSCĐ theo DTT 0,036 0,0386 107,3 0,0465 120,61 4 . Suất hao phí của TSCĐ theo LNT 0,396 0,438 110,59 0,468 106,92 Sức sản xuất của TSCĐ qua các năm đều tăng lên đáng kể . Năm 2000 công ty đầu tư 100 đồng vào TSCĐ thì thu được 2778 đồng doanh thu , đến năm 2001 thì công ty thu được 2588 đồng doanh thu trong khi chỉ phải đầu tư 100 đồng TSCĐ . Đến năm 2002 số ._.