Thực trạng và những kiến nghị nhằm duy trì và phát triển môi trường nội bộ trong bộ phận nhà hàng của khách sạn Bảo Sơn

LỜI MỞ ĐẦU Lý do lựa chọn đề tài Đặc trưng của ngành dịch vụ nói chung và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn nói riêng đòi hỏi điều quan trọng nhất ở nhân viên phục vụ là thái độ ( Thái độ làm việc, thái độ với con người, thậm chí là thái độ với cuộc sống). Nhân viên có thái độ làm việc tốt thì mới phục vụ khách hàng tốt. Thái độ làm việc và cư xử của nhân viên (với quản lý, với đồng nghiệp, với khách hàng) để lại ấn tượng sâu sắc trong mắt khách hàng. Đó không chỉ là ấn tượng về nhân viên đó mà là ấn tượng về toàn bộ bộ phận nhà hàng nói riêng cũng như khách sạn nói chung. Xây dựng và phát triển môi trường nội bộ trong bộ phận nhà hàng góp phần quan trọng trong chất lượng phục vụ khách hàng và xây dựng thương hiệu khách sạn. Thực tế môi trường nội bộ bộ phận nhà hàng khách sạn Bảo Sơn có những ưu điểm đáng nghi nhận nhưng đồng thời cũng có những hạn chế cẩn khắc phục. Nội dung nghiên cứu gồm 3 chương Chương I: Cơ sở lý luận chung về môi trường nội bộ trong kinh doanh khách sạn Chương II: Thực trạng môi trường nội bộ trong kinh doanh khách sạn Chương III: Cơ hội, thách thức và những kiến nghị nhằm duy trì và phát triển môi trường nội bộ trong bộ phận nhà hàng của khách sạn Bảo Sơn. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu: Đối với dữ liệu thứ cấp: Dựa vào các dữ liệu nội bộ của khách sạn, qua mạng Internet, qua sách báo và tạp chí. Đối với dữ liệu sơ cấp: Quan sát tại khách sạn thông qua quá trình thực tập, phỏng vẫn trực tiếp nhân viên và phát phiếu trưng cầu ý kiến. Phương pháp phân tích dữ liệu Dùng phương pháp tập hợp dữ liệu và phân tích qua Excel. Phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là môi trường nội bộ trong bộ phận nhà hàng của khách sạn. Trong thời gian thực tập tại khách sạn, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các bộ phận chức năng cũng như các anh chị nhân viên trong khách sạn nói chung và bộ phận nhà hàng nói riêng. Đồng thời em nhận được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Phạm Trương Hoàng. Do có nhiều hạn chế về việc thu thập thông tin cũng như sự hạn chế về kiến thức nên bản báo cáo của em còn nhiều thiếu sót. Em kính mong nhận được sự góp ý và chỉ bảo của thầy cô để bản báo cáo của em có giá trị hơn. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN Môi trường nội bộ trong kinh doanh khách sạn Khái niệm Môi trường nội bộ là môi trường của một tổ chức khác với môi trường cộng đồng, nó không đơn thuần là môi trường kinh doanh như ta thường nghĩ. Môi trường nội bộ cũng không phải chỉ thể hiện qua những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp. “Doanh nghiệp của chúng ta thực sự là gì?” khác với “Chúng ta muốn doanh nghiệp mình như thế nào?” Hiện có rất nhiều định nghĩa khác nhau về môi trường nội bộ. Cần hiểu môi trường nội bộ là những giá trị, thái độ và hành vi giao tiếp được đa số thành viên của một nhóm người cùng chia sẻ và phân định nhóm này với nhóm khác. Không thể đánh giá môi trường nội bộ này là vượt trội hơn môi trường nội bộ kia, không thể có môi trường nội bộ đúng, sai; đẹp hay xấu. Riêng với môi trường nội bộ, dù tồn tại cùng lúc với sự ra đời của doanh nghiệp, nhưng cũng chỉ mới được quan tâm thời gian gần đây. Nhiều người bắt đầu cho rằng sự vượt trội của doanh nghiệp nằm ở sự hoà đồng của mọi thành viên trong suy nghĩ, hành động vì những mục tiêu được mọi người cùng chia sẻ. Giá trị môi trường nội bộ tuy được mọi thành viên chia sẻ (nếu không chia sẻ ắt phải chịu cảnh bị bỏ ngoài rìa hay bị loại bỏ khỏi tổ chức) nhưng chưa chắc là do tự nguyện. Giá trị này có thể chỉ được tôn trọng trong giờ làm việc còn đến khi thành viên ra khỏi môi trường doanh nghiệp về với gia đình hay bạn bè, họ sẽ tự động quay về với những giá trị có khi ngược hẳn giá trị kia. Môi trường nội bộ dù có cố ý xây dựng hay không vẫn tồn tại ở doanh nghiệp. Một công ty có ông giám đốc mang tính gia trưởng thích điều hành công việc như một ông bố, nhân viên là con cái thì môi trường nội bộ ở công ty ấy là môi trường gia trưởng. Ở một công ty khác, nếu nhân viên hiểu rằng phải cạnh tranh nhau thật quyết liệt để giành khách hàng, đạt doanh thu cao nhất lập tức đã hình thành một dạng môi trường cạnh tranh. Người ta nghiên cứu thấy môi trường nội bộ thường xoay quanh các trục: - Hướng đến kết quả hay hướng đến quy trình; - Chú trọng đến nhân viên hay chú trọng đến công việc; - Hệ thống mở hay hệ thống khép kín; - Môi trường thoải mái hay môi trường chuyên nghiệp… Những người chủ có năng khiếu quản lý một hôm bỗng nhận ra rằng để đạt được mục tiêu mình đặt ra, cần khuyến khích một số cách ứng xử và ngăn cản một số hành vi khác. Chẳng hạn, để chạy việc phải làm sao giữ nhân viên lại dù đã hết giờ để làm cho xong. Nếu viết thành quy tắc bắt buộc chưa chắc đã đạt hiệu ứng mong muốn chưa kể có thể rách việc với cơ quan quản lý lao động. Thế là giá trị của môi trường nội bộ phát huy tác dụng, sao cho mọi người ở công ty này tự nguyện làm theo tinh thần “hết việc chứ không hết giờ” một cách vui vẻ, hãnh diện. Nghệ thuật quản lý là ở chỗ làm sao biến những điều có lợi cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp thành giá trị được chia sẻ cho mọi thành viên. Như vậy, xây dựng môi trường nội bộ với ý đồ tốt, người chủ doanh nghiệp phải làm sao xây dựng những giá trị hài hoà được lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của đa số thành viên – biến chúng thành giá trị được thật sự chia sẻ chứ không phải là giá trị áp đặt. Đến đây chắc chúng ta đã thấy những tầng lớp biểu hiện của môi trường nội bộ – từ cách bài trí, đồng phục đến nề nếp ứng xử, hành vi giao tiếp, từ các biểu tượng đến “triết lý kinh doanh” suy cho cùng chỉ là vấn đề kỹ thuật thể hiện nghệ thuật quản lý đã nói ở trên. Một nhà quản lý giỏi không chỉ biết xây dựng chiến lược phát triển mà còn xây dựng được môi trường nội bộ phục vụ cho chiến lược đó và chiếm được niềm tin của nhân viên cùng hướng về mục tiêu chung. Đặc điểm môi trường nội bộ Ta có thể đưa ra khái niệm: Môi trường nội bộ là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề được xây dựng trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, và được thể hiện trong các hình thái vật chất và hành vi của các thành viên. Môi trường nội bộ được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ dễ nhận biết đến qua cái nhìn đầu tiên đến tiềm thức sâu của tập thể mà sống cùng một thời gian dài ta mới hình dung ra được. Có hai cách nhận biết về môi trường nội bộ: một cách xem doanh nghiệp như một thực thể và mô tả cái nó là, cách thứ 2, nó hoạt động như thế nào, phong cách làm việc, ứng xử…2.1. Môi trường nội bộ như thực thể 2.1.1. Phần nổi có thể nhìn thấy: Thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim... hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng... hoặc ngôn ngữ: truyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu... hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan... hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình... 2.1.2. Các giá trị được thể hiện: Giá trị là thước đo các hành xử, xác định những gì mình nghĩ là phải làm, nó xác định những gì mình cho là đúng hay sai. Ví dụ, có doanh nghiệp cho tính sáng tạo là giá trị cao nhất, có doanh nghiệp lại cho tình yêu thương là quan trọng hơn cả… Giá trị được phân chia làm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị đã tồn tại trong doanh nghiệp hình thành theo lịch sử, có thể do rèn luyện có chủ đích, có thể hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mới mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có để đáp ứng với tình hình mới và phải xây dựng từng bước trong thời gian dài. 2.2.Các ngầm định nền tảng: Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm đã ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này được coi là đương nhiên là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Ví dụ ngầm định nền tảng của công ty là tình yêu thương. Như vậy những giá trị, đặc biệt là ngầm định nền tảng là khó thấy nhưng nó lại là nền tảng cho mỗi hành động. Những yếu tố ảnh hưởng tới môi trường nội bộ 3.1. Phong cách ứng xử hàng ngày: Đó là cách các thành viên ứng xử hàng ngày. Phong cách có thể niềm nở hay nghiêm túc, vui đùa xuề xòa hay công thức, trang trọng, giữ khoảng cách hay thân mật, ăn nói thoải mái có phần bỗ bã hay hình thức hàn lâm…. 3.2. Phương pháp truyền thông: Thông tin ý kiến được truyền đạt như thế nào, qua thư điện tử e-mail, hay trực tiếp, thông tin hai chiều hay chỉ một chiều. Các thông tin nội bộ được phổ biến rộng rãi hay đèn nhà ai nhà nấy tỏ. Phân cấp khắt khe hay ai cần cũng có thể được cung cấp… 3.3. Phương pháp ra quyết định: Ra quyết định tập thể cùng bàn bạc tập trung dân chủ hay độc đoán; Có các công cụ hỗ trợ bài bản hay ngẫu hứng; dám làm dám chịu hay né tránh trách nhiệm, đùn đẩy… 3.4. Phong cách làm việc: Làm việc vì đam mê, yêu thích hay vì đồng tiền, bát gạo. Làm cho xong chuyện tránh sai lầm hay tìm kiếm sự tuyệt hảo, đam mê sáng tạo, chấp nhận rủi ro; làm việc là sống có ích nhất hay chỉ chăm chăm nhìn đồng hồ chờ giờ nghỉ… Làm việc với tinh thần đồng đội cao, hay là ganh đua, đố kị… Điều quan trọng ảnh hưởng nhất đến thành quả của doanh nghiệp, quyết định sự trường tồn, phát triển đó là thái độ và phong cách làm việc. Tuy vậy, nhiều người khi nói đến chỉ chú trọng đến cách ứng xử, đến bề nổi, quan hệ bên ngoài. Văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ với môi trường nội bộ Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”. Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp tới môi trường nội bộ Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển môi trường nội bộ của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một môi trường nội bộ nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một môi trường nội bộ doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó. Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu Á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Những nguyên tắc cơ bản khi xây dựng môi trường nội bộ Hình thành và phát huy môi trường nội bộ trước hết là phải dựa vào con người. Đó là vì phát triển nguồn nhân lực không chỉ tăng vốn, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho người lao động mà còn phải tạo ra môi trường nội bộ tiến bộ cũng là tạo ra sức mạnh tổng thể cổ vũ người lao động trong doanh nghiệp lao động sáng tạo với niềm tin, một lý tưởng cao đẹp. Môi trường nội bộ bao gồm trong nó là lý tưởng và các nguyên tắc chi phối hành động của doanh nghiệp cũng như của mỗi thành viên là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, do vậy, càng cần thiết phát huy nhân tố con người trong doanh nghiệp. Môi trường nội bộ của từng bộ phận trong doanh nghiệp có những nét chung của môi trường doanh nghiệp và những nét riêng của bộ phận đó. Có thể nói môi trường nội bộ là cái nhãn hiệu, cái “mác” vinh quang của doanh nghiệp, niềm tự hào của doanh nghiệp được công nhận và nhân viên của doanh nghiệp lưu truyền và bồi đắp cùng với sự tồn tại của doanh nghiệp theo thời gian và từng giai đoạn phát triển. Môi trường nội bộ không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của nhà nước và các tổ chức xã hội. Thực tiễn cho thấy hệ thống thể chế, đặc biệt là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn hoá tác động rất sâu sắc đến việc hình thành và hoàn thiện môi trường nội bộ của doanh nghiệp. 5.1. Mô hình xây dựng môi trường nội bộ Để thấu hiểu từng bước xây dựng môi trường nội bộ thì ta cùng xem xét mô hình dưới đây. Bên phải mô hình là môi trường nội bộ doanh nghiệp dưới dạng quan sát “thấy” được. Còn bên trái là các “hành vi” để môi trường doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế. (1). Các vật thể hữu hình ( Cơ sở vật chất kỹ thuật như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn... (2). Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail thì cần một hệ thống máy vi tính nối mạng...(3). Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị đã tồn tại một cách tự giác hoặc tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ 5. (4). Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào. (5). Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định, truyền thông, ứng xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công. (6). Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện.Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành thói quen và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp. Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng môi trường nội bộ doanh nghiệp. Tất nhiên đây là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Xây dựng môi trường nội bộ là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Vậy để xây dựng môi trường nội bộ một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào? 5.2. 11 bước xây dựng môi trường nội bộ 1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng môi trường nội bộ. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. 3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng môi trường nội bộ. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có. 4. Đánh giá môi trường nội bộ hiện tại và xác định những yếu tố nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng môi trường nội bộ thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem môi trường nội bộ hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá môi trường nội bộ là một việc cực kỳ khó khăn vì môi trường nội bộ thường dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong môi trường nội bộ và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. 5. Khi chúng ta đã xác định được một môi trường nội bộ lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về môi trường nội bộ đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử 6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi môi trường nội bộ. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng môi trường nội bộ. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. 7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành? 8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp. 9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. 10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi môi trường nội bộ. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình môi trường nội bộ đã xây dựng. Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng môi trường nội bộ. 11. Tiếp tục đánh giá môi trường nội bộ và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Môi trường nội bộ không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một môi trường nội bộ phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới. Tóm lại, xây dựng môi trường nội bộ không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về môi trường nội bộ và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công môi trường nội bộ trong doanh nghiệp mình. Sự cần thiết của việc xây dựng và duy trì môi trường nội bộ đối với khách sạn nói chung và đối với kinh doanh nhà hàng trong khách sạn nói riêng. Khái niệm về kinh doanh khách sạn 1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn Trong nghiên cứu bản chất của kinh doanh khách sạn, việc hiểu rõ nội dung của kinh doanh khách sạn là cần thiết và quan trọng. Hiểu rõ nội dung của kinh doanh khách sạn một mặt sẽ tạo cơ sở để tổ chức kinh doanh khách sạn đúng hướng, mặt khác kết hợp yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật với con người hợp lý nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Muốn hiểu rõ nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn cần phải bắt đầu từ quá trình hình thành và phát triển của kinh doanh khách sạn. Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm bảo đảm chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với những đòi hỏi thoả mãn nhiều nhu cầu hơn ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cấu của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống. Từ đó, các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng đựoc cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh. Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành. Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc hội họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí,...cũng ngày càng tăng nhanh. Theo đó, kinh doanh khách sạn đựoc bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, thể thao y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là.... Kinh doanh khách sạn không chỉ cung cấp có dịch vụ tự mình đảm nhiệm, mà còn bán cả sản phẩm thuộc các ngành và lĩnh vực khác của nền kinh tế quốc dân như: nông nghiệp, công nghiệp chế biến, công nghiệp nhẹ, dịch vụ ngân hàng, bưu chính viễn thông, vận chuyển, điện nước,... Như vậy hoạt động kinh doanh khách sạn cung cấp cho khách những dịch vụ của mình và đồng thời còn là trung gian thực hiện dịch vụ tiêu thụ sản phẩm của các ngành trong nền kinh tế quốc dân. Trong kinh doanh khách sạn, hai quá trình sản xuất và tiêu thụ các dịch vụ thường đi liền với nhau. Đa số các dịch vụ trong kinh doanh khách sạn phải trả tiền trực tiếp nhưng một số các dịch vụ không phải trả tiền trực tiếp nhằm tăng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng, làm vui lòng họ và từ đó làm tăng khả năng thu hút khách và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Ví dụ như dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ chăm sóc khách hàng,.. Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp cho khách trong khách sạn và quán trọ. Khi nhu cấu lưu trú và ăn uống với các mong muốn thoả mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tượng và bao gồm cả cắm trại, khu du lịch, các khách sạn, căn hộ, motel,..Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là" kinh doanh khách sạn". Tóm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại. Do sự phát triển ấy mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn. Tuy nhiên ngày nay khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiẻu, quy mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú. Trong nghĩa hệp của kinh doanh khách sạn, lẽ ra phải loại trừ nhóm dcịh vụ phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách, nhưng ngày nay thật khó tìm được cơ sở lưư trú nào không đáp ứng nhu cầu ăn uống, cho dù có thể chỉ là bữa ăn sáng cho khách. Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: "Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”. 1.2. Khái niệm kịnh doanh lưu trú Như trên đã trình bày, kinh doanh lưu trú bao gồm việc kinh doanh 2 loại dịch vụ chính là dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ này không tồn tại ở dạng vật chất và được cung cấp cho các đối tượng khách, trong đó chiếm tỷ trọng lớn nhất vẫn là khách du lịch. Trong quá trình sản xuất và bán các dịch vụ, cơ sỏ kinh doanh lưu trú không tạo ra sản phẩm mới và cũng không tạo ra giá trị mới. Hoạt động của các cơ sỏ lưu trú thông qua việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn và hoạt động phục vụ của các nhân viên đã giúp chuyển dần giá trị từ dạng vật chất sang dạnh tiền tệ dưới hình thức khấu hao. Vì vậy kinh doanh lưu trú không thuộc lĩnh vực sản xuất vật chất, mà thuộc lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Từ phân tích trên có thể định nghĩa như sau: “Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác cho khách trong thời gian lưu lại tạm thời tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”. 1.3. Khái niệm kinh doanh ăn uống Khi tìm hiểu bản chất ăn uống du lịch trước hết nên so sánh hoạt động này với hoạt động ăn uống công cộng, vì chúng có rất nhiều đặc điểm giống nhau. Kinh doanh ăn uống trong du lịch ra đời muộn hơn kinh doanh ăn uống công cộng, do đó khi đánh giá bản chất của kinh doanh ăn uống du lịch có thể tìm hiểu qua bản chất của kinh doanh ăn uống công cộng. Hoạt động phục vụ kinh doanh ăn uống công cộng và hoạt động kinh doanh ăn uống trong du lịch có một số điểm giống nhau: Thứ nhât, đều phục vụ nhu cầu thiết yếu của con người về ăn uống với số lượng lớn. Do vậy chúng đều tổ chức chế biến thức ăn theo hướng chuyên môn hoá cao. Thứ hai, cả hai hoạt động này đều tổ chức hoạt động phục vụ nhu cầu tiêu thụ thức ăn, đồ uống tại chỗ cho khách hàng ngay tại cơ sở chính của mình. Mặt khác hai hoạt động này cũng có nhiều điểm khác nhau: Thứ nhất, điểm đặc trưng của hoạt động ăn uống công côngj là có sự tham gia của các quỹ tiêu dùng xã hội trong việc tổ chức và duy trì hoạt động của các cơ sở ăn uống ở các nhà máy, trường học, các viện nghiên cứu và các tổ chức xã hội. Khác với ăn uống công côngj, ăn uống du lịch không hề đựơc trợ cấp từ các quỹ tiêu dùng xã hội, mà hoạt động được hạch toán trên cơ sở quỹ tiêu dùng của cá nhân với nhu cầu đòi hỏi cao hơn về chất lượng các món ăn, đồ uống và chất lượng phục vụ. Thứ hai, kinh doanh ăn uống trong kinh doanh du lịch đòi hỏi ngoài thức ăn đồ uống, khách còn được thoả mãn nhu cầu thẩm mỹ bởi các dịch vụ giải trí như nghe nhạc, xem biểu diễn nghệ thuật, khiêu vũ hay hát karaoke tại chính các nhà hàng nơi họ tiêu dùng sản phẩm ăn uống. Thứ ba, mục đích phục vụ của hai hoạt động này cũng khác nhau. ăn uống công cộng có mục đích là phục vụ, còn ăn uống trong du lịch lấy mục đích kinh doanh làm chính. Các doanh nghiệp kinh doanh ăn uống trong du lịch phải tự hạch toán và phải theo đuổi mục tiêu lơi nhuận để đảm bảo mục tiêu tồn tại và phát triển lâu dài của mình. Ngoài ra, riêng đối với lĩnh vực du lịch quốc tế, kinh doanh ăn uống còn có thêm nhiệm vụ quan trọng là tích cực góp phần làm tăng thêm thu nhập ngoại tệ cho vùng và đất nước với chi phí ngoại tệ bỏ ra nhỏ nhất. Như vây nội dung của kinh doanh ăn uống du lịch gồm 3 nhóm hoạt động sau: - Hoạt động sản xuất vật c._.hất: chế biến thức ăn cho khách - Hoạt động lưu thông: bán sản phẩm chế biến của mình và hàng chuyển bán - Hoạt động tổ chức phục vụ: tạo điều kiện để khách hàng tiêu thụ thức ăn tại chỗ và cung cấp điều kiện để nghỉ ngơi, thư giãn cho khách Kinh doanh ăn uống du lịch thực hiện nhiệm vụ sản xuất vật chất vì trong hoạt đôngj này các sản phẩm của ngành công nghiệp thực phẩm và nông nghiệp đựơc sản xuất, chế biến thành các món ăn nóng, đồ ăn nguội, bánh ngọt,...Như vậy kinh doanh ăn uống du lịch tạo ra gia trị sử dụng mới sau quá trình sản xuất của mình. Vì vậy lao động ở khu vực nhà bếp tại các nhà hàng du lịch là lao động sản xuất vật chất. Tóm lại, kinh doanh ăn uống trong du lịch có nhiệm vụ chế biến ra các món ăn cho người tiêu dùng. Còn trong lưu thông, kinh doanh ăn uống trong du lịch có nhiệm vụ trao đổi và bán các thành phẩm là các món ăn đồ uốngđã đựơc chế biến sẵn, vận chuyển những hàng hoá này từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Ngoài ra ăn uống trong du lịch còn có nhiệm vụ tổ chức hoạt động phục vụ việc tiêu dùng các sản phẩm tự chế cũng như các sản phẩm chuyển bán cho khách ngay tại các nhà hàng- hoạt động cung cấp dịch vụ. Ăn uống trong du lịch đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật đặc biệt, với mức độ trang thiết bị tiện nghi cao và đội nhũ nhân viên phục vụ cũng đồi hỏi phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thái độ phục vụ tốt để đảm bảo việc phục vụ trực tiếp nhu cầu tiêu dùng các món ăn đồ uống cho khách tại nhà hàng. Như vậy, kinh doanh ăn uống trong du lịch có 3 loại hoạt động cơ bản là: hoạt động chế biến thức ăn, hoạt động lưu thông, hoạt động phục vụ. Các hoạt động này có mối quan hệ trực tiếp và phụ thuốc lẫn nhau. Nếu thiếu một trong ba loại hoạt động này không những sự thống nhất giữa chúng bị pha huỷ, mà còn dẫn đến sự thay đổi bản chất của kinh doanh ăn uống trong du lịch. Ví dụ, nếu không có chế biến thức ăn thì không thể gọi là ngành ăn uống, vì đặc trưng của ngành ăn uống là phải chế biến thức ăn đồ uống. Còn nếu thiếu hoạt động trao đôi lưu thông thì không phải là hoạt động kinh doanh, mà là hoạt động mang tính xã hội- như phục vụ ăn uống trong bệnh viện, nhà trẻ,...Còn nếu thiếu chức năng phục vụ thì lại trở thành hoạt động của cửa hàng chế biến thức ăn bán sẵn. Ba hoạt động chính trên đây cảu các doanh nghiệp kinh doanh ăn uống trong du lịch gắn bó với nhau và không thể xác định đựoc tỷ trọng tương đối của từng hoạt động trong tổng thể. Tỷ trọng tương đối của chúng không ngừng thay đổi dưới tác động của nhiều nhân tố khác nhau. Một mặt là xu hướng tập trung hoá cao độ trong sản xuất thức ăn vào những cơ sở chuiyên sản xuất thức ăn và đồ uống với quy mô lớn. Điều đó sẽ dẫn đến giảm tỷ trọng của các doanh nghiệp sản xuất chế biến thức ăn đồ uống. Mặt khác, ngày nay yêu cầu về các cơ sở kinh doanh theo hình thức tự phục vụ đang ngày càng tang lên, do đó làm giảm khối lượng của hoạt động phục vụ. Còn nhiệm vụ trao đổi thì giữ nguyên không thay đổi về giá trị tuyết đối, nhưng khi tỷ trọng tương đối của hai nhiệm vụ kia giảm đi thì tỷ trọng tương đối của nhiệm vụ trao đổi sẽ tăng lên. Ngày nay, trong các cơ sỏ kinh doanh ăn uống du lịch cùng với việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu dùng trực tiếp các thức ăn đồ uống, cac điều kiện để giúp khách giải trí tại nhà hàng cũng được quan tâm và ngày càng được mở rộng, mà thực chất, đây là dịch vụ phục vụ nhu cầu bổ sung và giải trí cho khách tại nhà hàng. Vậy có thể rúi ra định nghĩa như sau: “Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thoả mãn các nhu càu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng( khách sạn) cho khách nhẳm mục đích có lãi”. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn Đặc điểm về dịch vụ 2.1.1. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch của các điểm du lịch Kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch, nơi đó không thể có khách du lịch tới. Như trên đã trình bày, đối tượng quan trọng nhất của một khách sạn chính là khách du lịch. Vậy rõ ràng tái nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến việc kinh doanh của khách sạn. Mặt khác khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của tái nguên du lịch có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mụ tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác đinh các chỉ số kỹ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế. Khi các điều kiện khách quan tác động tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sỏ vật chất kỹ thuật của khách sạn cho phù hợp. Bên cạnh đó, đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sỏ vật chất kỹ thuật của các khách sạn tại các điểm du lịch cũng có ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm giá trị của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch. 2.1.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đẩu tư lớn Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sỏ vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sỏ vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao. Ngoài ra đạc điểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như: chi phí ban đầu cho cơ sỏ hạ tầng của khách sạn cao, chi phí đất đai cho một công trình khách sạn rất lớn. 2.1.3. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế- xã hội, quy luật tâm lý của con người,... Chẳng hạn sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sẹ biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch. Từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biênr hay vùng núi. Dù chịu sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn, tự đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả. Với những đặc điểm trên của kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lưọng cao, có sức hấp dẫn lớn đối với khách không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn và lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý trong sự vận hành và khả năng kết hợp các yếu tố đó ra sao. Cùng với những đạc điểm chung cho kinh doanh khách sạn, kinh doanh ăn uống trong khách sạn cũng có một số nét đặc trưng cơ bản như: - Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương, và các khách này có thành phần rất đa dạng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khách sạn phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu cầu và tập quán của khách du lịch mà không thể bắt khách phải tuân theo tập quán của địa phương. Mọi sự coi thường tập quán ăn uống của khách đều dẫn đến mức độ thấp trong viêc thoả mãn nhu cầu của khách và từ đó ảnh hưởng xấu đến kết qủa kinh doanh của doanh nghiệp. - Các khách sạn thường nằm ở những nơi cách xa địa điểm cư trú thường xuyên của khách, nên phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du lịch, kể cả các bữa ăn chính và các bữa ăn phụ và phục vụ đồ uống. - Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ nhu cầu ăn uống thuận lợi nhất cho khách tại các điểm du lịch và tại khách sạn: như tổ chức phục vụ ăn sáng và đồ uống ngay tại những nơi mà khách ưa thích nhất như ngoài bãi biển, ở các trung tâm thể thao, các phòng họp,...gọi là phục vụ tại chỗ. - Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là hình thức giải trí cho khách. Vì thế ngoài các dịch vụ ăn uống, cac doanh nghiệp khách sạn còn chú ý tổ chức các hoat động giải trí cho khách và kết hợp với những yếu tố dân tộc cổ truyền trong cách bài trí kiến trúc, cách mặc đồng phục của nhân viên phục vụ hay ở hình thức của các dụng cụ ăn uống và các món ăn đặc sản của nhà hàng. Đặc điểm về con người 2.2.1. Khách của khách sạn Ta có thể coi khách của khách sạn là tất cả những ai có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Họ có thể là khách du lịch (tù các nơi khác ngoài địa phương đến) như khách du lịch với mụ đích tham quan, nghỉ ngơi thư giãn, khách thương gia với mục đích công vụ,... Họ cũng có thể là người dân địa phương hoặc bất kỳ ai tiêu dùng những sản phẩm đơn lẻ của khách sạn (dịch vụ tắm hơi, tennis, thưởng thức một bữa ăn trưa, tổ chức một tiệc cưới,...) Như vậy khách của khách sạn là người tiêu dùng sản phẩm của khách sạn không giới hạn bửi mụ đích, thời gian, và không gian tiêu dùng. Vậy khách du lịch chỉ là một đoạn thị trường của khách sạn mà thôi, song đây lại là thị trường chính yếu, quan trọng nhất của khách sạn. Có nhiều tiêu thức để phân loại khách của khách sạn. Có thể nêu ra các tiêu thức mang tính phổ biến và có ý nghĩa thiết thực trong việc nghiên cứu thị trường khách của khách sạn như sau: a. Căn cứ vào tính chất tiêu dùng và nguồn gốc của khách - Khách là người địa phương - Khách không phải là ngưòi địa phương Khách là người địa phương bao gồm tất cả những người có nơi ở thường xuyên (cư trú và làm việc) tại địa phương nơi xây dụng khách sạn. Loại khách này tiêu dùng sản phẩm ăn uống và dịch vụ bổ sung (hội họp, giải trí) là chính, họ ít khi sử dụng dịch vụ buồng ngủ của doanh nghiệp khách sạn, nếu có thì chủ yếu là mua lẻ với thời gian lưu trú rất ngắn. Khách không phải là người địa phương bao gồm tất cả những khách từ địa phương khác trong phạm vi quốc gia (khách nội địa) và khách đến từ các quốc gia khác (khách quốc tế). Loại khách này tiêu dùng hầu hết các sản phẩm của khách sạn như dịch vụ buồng ngủ, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung, giải trí. b. Că n cứ vào mục đích chuyến đi của khách - Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là để nghỉ ngơi, thư giãn. (Khách du lịch thuần tuý) - Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là công vụ, đi công tác, tham dự các hội nghị, hội thảo, hội chợ, nghiên cứư thị trường, tìm kiếm cơ hội đầu tư, tìm đối tác làm ăn,.. - Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là để thăm thân, giải quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội. - Khách là người thực hiên chuyến đi với mục đích khác như tham dự vào các sự kiện thể thao, chữa bệnh, học tập, nghiên cứu. c. Căn cứ vào hình thức tiêu dùng của khách - Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua sự giúp đỡ của các tổ chức trung gian (khách đi thông qua tổ chức). Những khách này thường đăng ký buồng bởi các đại lý lữ hành, công ty lữ hành trước khi đến khách sạn và có thể thanh toán trước theo giá trọn gói của các công ty lữ hành trong du lịch. - Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn (khách đi không thông qua tổ chức). Những khách này thường tự tìm hiểu về khách sạn, tự đăng ký buồng của khách sạn trước khi tới khách sạn hoặc có thể là khách vãng lai ( Walk-in Guest) đi qua tình cờ rẽ vào thuê buồng của khách sạn. Họ có thể là khách lẻ hoạc cũng có thể là khách đi theo nhóm. d. Ngoài ra người ta còn phân loại khách của khách sạn theo một số tiêu thức khác như: theo độ tuổi, giới tính hay theo đôj dài thời gian lưu trú của họ... Với việc phân loại khách càng chi tiết sẽ giups cho việc xây dựng chính sách sản phẩm bám sát với mong muốn tiêu dùng của từng loại khách, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động thu hút khách và hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Kết quả quá trình nghiên cứu thị trường khách của khách sạn gồm một số chỉ tiêu: - Tống số khách: Là tổng số lượt khách đến lưu trú tại khách sạn trong một khoảng thời gian nhất định có thể là một năm hoặc một chu kỳ kinh doanh. - Tổng số ngày khách: là số ngày khách lưu trú tại khách sạn được cộng dồn trong một khoảng thời gian nhất định. - Thời gian lưu trú bình quân của một lượt khách: Là số ngày (đêm) lưu lại tính bình quân cho một lượt khách lưu trú tại khách sạn (thường tính trong một tháng, một quý, một năm hoặc một chu kỳ kinh doanh). Đồng thời thông qua nghiên cứu khách của khách sạn sẽ giúp cho doanh nghiệp khách sạn trả lời được các câu hỏi: - Ai là khách hàng mục tiêu của khách sạn? Đặc điểm trong hành vi tiêu dùng của họ là gì? - Động cơ tiêu dùng sản phẩm của khách sạn của họ là gì? - Sảm phẩm của khách sạn đã đăp ứng nhu cầu đòi hỏi của khách một cách tôt nhất chưa? (Hay về giá cả, chất lượng) - Đâu là kênh thông tin, kênh phân phối tốt nhất với khách hàng? Kênh thông tin, kênh phân phối hiện tại đã hiệu quả chưa? Việc phân loại khách của khách sạn còn làm cơ sở tốt nhất cho công tác dự báo về số lượng buồng cho thuê trong thời gian tiếp theo cho khách sạn của bộ phận Mar. Căn cứ vào kết quả phân tích khách có thể chỉ ra hai dạng cho thuê buồng của khách sạn là: cho thuê ngắn hạn và dài hạn. Trong mỗi dàng này lại có các loại thuê ngắn hạn khác nhau theo mức giá đã định sẵn của khách sạn. Ví dụ khách sạn A đã chia ra dạng thuê ngắn hạn thành 6 laọi theo mức gía cho thuê buồng: Giá đắt nhất (giá công bố) cho khách vãng lai, giá cho khách thương gia, giá cho các thị trường liên kết, giá cho khách theo đoàn, giá cho các công ty lữ hành, giá cho khách hàng đặc biệt ưu đãi với chiết khấu,...Chiến lược Mar của khách sạn liên quan chặt chẽ đến thị trường khách thuê buồng ngắn hạn với 6 loại khách nói trên. Kết quả phân tích cũng cho thấy sự biến thiên của từng loại khách trong dạng thuê ngắn hạn có ănh hưởng lớn và trực tiếp đến gia thuê buồng trung bình của khách sạn. Một điều dễ dàng nhận thấy là giá thuê buồng trung bình cho khách thuê buồng ngắn hạn sẽ giảm đột ngột khi mà khách thuê buồng ở các loại giá cao giảm xuống và thay vào đó là laọi khách thuê buồng với giá thấp ( khách thuê buồng thông qua các đại lý bán buôn, các công ty lữ hành, khách của các tổ chức chính phủ và phi chính phủ, các công ty, các hãng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau) tăng lên. Do vậy việc phân tích các đối tượng khách của khách sạn phải đựoc thực hiện chi tiết hoá theo từng loại khách để kiểm tra khả năng đánh giá kết quả và giúp khách sạn có giải pháp thu hút khách hiệu quả, góp phần tăng khả năng cạnh tranh cho khách sạn. 2.2.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đôí lớn. Sản phẩm khách sạn chủ yếu manh tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hoá đựơc, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá cao. Thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường káo dài 24/24 giờ mỗi ngaỳ. do vậy cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phucj vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của khách sạn. Khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình. Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, cac nhà quản lý khách sạn thường coi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một thách thức lớn đối với họ. 3. Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn 3.1. Ý nghĩa kinh tế Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành. Mối liên hệ giữa kinh doanh khách sạn và nghành du lịch của một quốc gia không phải là quan hệ một chiều mà ngược lại, kinh doanh khách sạn cũng tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đến đời sống kinh tế-xã hội nói chung của một quốc gia. Thông qua kinh doanh lưu trú và ăn uống của khách sạn, một phần trong quỹ tiêu dùng của người dân được sử dụng vào việc tieu dùng các dịch vụ và hàng hoá của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch. Kết quả dẫn đến sự phân phối lại quỹ tiêu dùng cá nhân giữa các vùng trong nước. Một phần trong qiũy tiêu dùng từ thu nhập của người dân từ khắp các nơi (trong và ngoài nứơc) được đem đến tiêu dùng tại các trung tâm du lịch. Như vậy có sự phân phối lại quỹ tiêu dùng từ vùng này sang vùng khác, từ đất nước này sang đất nước khác. Theo cách này, kinh doanh khách sạn góp phần làm tăng GDP cho các vùng và các quốc gia. Ngoài ra, kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động đựoc vốn nhàn rỗi trong nhân dân. Do đầu tư vào kinh doanh khách sạn đem lại hiệu quả cao của đồng vốn đầu tư, nên từ khi có chính sách mở cửa của Đảng và nhà nước đến nay đã thu hiut được một lượng lớn vốn đầu tư của nước ngoài vào ngành này (chiếm khoàng gần 70%tổng số vốn đầu tư nước ngoài vào VN). Các khách sạn là bạn hàng lớn của nhiều ngành khác trong nền kinh tế, vì hàng ngày các khách sạn tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của nhiều ngành như: các ngành công nghiệp nặng, công nghệip nhẹ, công nghiệp thưc phẩm, ngành bưu chính viễn thông, ngành ngân hàng và đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghê,... Vì vậy, phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng đồng thời khuyến khích các ngành khác phát triển theo. Trong đó bao gồm cả viêc khuyến khích phát triển cơ sở hạ tầng cho các điểm du lịch. Vì kinh doanh khách sạn luôn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao, cho nên phát triển kinh doanh khách sạn sẽ góp phần giải quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người lao động. Mặt khác, do phản ứng dây truyền về sự phát triển của kinh doanh khách sạn và các ngành khác (là ban hàng của khách sạn) như đã nói ở trên mà kinh doanh khách sạn phát triển còn tạo tạo ra sự phát triển theo cấp số nhân về việc làm gián tiếp trong các ngành có liên quan. Điều này càng làm cho kinh doanh khách sạn có ý nghĩa kinh tế to lớn hơn đối với VN trong giai đoạn hiện nay. 3.2 Ý nghĩa xã hội Thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi tích cực trong thời gian đi du lịch của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên, kinh doanh khách sạn góp phần gìn giữ và phục hối khả năng lao động và sức sản xuất của người lao động. Vai trò của kinh doanh khách sạn trong sự nghiệp nâng cao khả năng lao động cho con ngừơi càng đựoc tăng lên ở VN sau khi có chế độ làm việc 5 ngày trên tuần. Đồng thời việc thoả mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi cuối tuần một cách tích cực cho số đông người dân đã góp phần nâng cao mức sống về vất chất và tinh thần cho nhân dân. Điều đó cang làm tăng nhu cầu tìm hiểu di tích lịch sử văn hoá của đất nước và các thành tựu của công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước của Đảng ta, góp phần giáo dục lòng yêu nước và tự hào dân tộc cho thế hệ trẻ. Kinh doanh khách sạn còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự gặp gỡ, giao lưu của mọi ngưòi từ khắp mọi nơi, từ các quốc gia, các châu lục tới VN. Điều đó làm tăng ý nghĩa vì mục đích hoà bình, hữu nghị và tình đoàn kết giữa các dân tộc của kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. Các khách sạn lớn hiện đại là nơi tiến hành các cuộc họp, các cuộc hội nghị cấp cao hoặc các hội nghị theo các chuyên đề, các đại hội, các cuộc gạp gỡ công vụ về kinh tế, chính trị, văn hoá. Là nơi chứng kiến những sự kiện ký kết các văn bản kinh tế, chính trị quan trọng trong nứoc và thế giới. Tại các khách sạn cũng thường được tổ chức nhiều hoạt động văn hoá như hoà nhạc, trưng baỳ nghệ thuật triển lãm,... Như vậy, kinh doanh khách sạn đóng góp tích cực cho sự phát triển, giao lưu giữa các quốc gia và các dân tộc trên thế giới trong nhiều phương diện khác nhau. 4.Vai trò của môi trường nội bộ trong kinh doanh khách sạn tại bộ phận nhà hàng. Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, duy trì và giữ gìn môi trường nội bộ có ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của kinh doanh khách sạn. Do đó, để khẳng định chính mình, mỗi doanh nghiệp khách sạn cần xây dựng cho mình một môi trường nội bộ riêng biệt. Môi trường nội bộ chính là tài sản vô hình của mỗi khách sạn. Trong nền kinh tế thị trường, việc xây dựng môi trường nội bộ ngày càng trở nên cần thiết và gặp không ít khó khăn. Đây chính là sức mạnh cạnh tranh của khách sạn trong tương lai. Bất kỳ một khách sạn nào nếu thiếu đi yếu tố môi trường nội bộ bền vững lành mạnh thì khó có thể đứng vững được. Bất kỳ khách sạn nào cũng phải có môi trường nội bộ vững mạnh thì mới trường tồn được. Vì vậy xây dựng môi trường nội bộ là cái đầu tiên mà mỗi khách sạn cần lưu tâm tới. Nhiều người khi đánh giá về doanh nghiệp khách sạn vẫn chú trọng đến thị trường, tổ chức, nhân sự, cơ cấu. Tuy nhiên, người nhận thức sâu sắc về giá trị của doanh nghiệp phải đánh giá được về cái gọi là: tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Môi trường nội bộ doanh nghiệp khách sạn đảm bảo sự trường tồn của khách sạn giống như khi ta thể hiện thái độ tại sao phải sống, sống làm gì, sống như thế nào?  Khi mỗi khách sạn xây dựng được môi trường sống lành mạnh thì bản thân người lao động cũng muốn làm việc quên mình và luôn cảm thấy nhớ, thấy thiếu khi xa nơi làm việc. Tạo cho nhân viên tâm lý khi đi đâu cũng cảm thấy tự hào mình là thành viên của khách sạn chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của khách sạn. Vì vậy, xây dựng môi trường nội bộ trong mỗi doanh nghiệp khách sạn làm sao để nhân viên thấy được môi trường làm việc của khách sạn cũng chính là môi trường sống của họ là điều mà các khách sạn rất nên quan tâm. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ TRONG BỘ PHẬN NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN BẢO SƠN Tổng quan về khách sạn Bảo Sơn 1. Giới thiệu khách sạn Bảo Sơn * Tên đăng ký: Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn * Địa chỉ: 50 Nguyễn Chí Thanh, Hà Nội, Việt Nam * Điện thoại: (84 4) 8 353536 * Fax: (84 4) 8 355678 * E-mail: * Webpage: * Xếp loại: Khách sạn 4 sao * Chính thức khai trương: năm 1995 * Trực thuộc công ty dịch vụ đầu tư và du lịch Nghi Tàm dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Nguyễn Trường Sơn cùng đội ngũ 240 nhân viên chuyên nghiệp. Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn nằm ở vị trí trung tâm của thành phố Hà Nội, trong khu vực ngoại giao và tài chính gần các Bộ, cơ quan Chính phủ, và các Đại sứ quán và các tuyến du lịch chính, các khu vực giải trí và mua sắm. Khách sạn quốc tế Bảo Sơn Hà Nội là khách sạn Quốc tế 4 sao với tổng số phòng là 94 phòng với nội thất gỗ và các dịch vụ cá nhân chất lượng cao. Khách sạn cũng là trung tâm thương mại với đầy đủ các dịch vụ và đường truyền Internet tốc độ cao. Khách sạn quốc tế Bảo Sơn Hà Nội đã được nhận giải “THE ARCH OF EUROPE GOLD STAR AWARD QUALITY” Vị trí giao thông: Điểm xuất phát Khoảng cách Thời gian Phương tiện Sân bay quốc tế Nội Bài 30 km 30-40 phút Xe khách/ Taxi Ga Hà Nội 5 km 10 phút Taxi 2. Tiện nghi: 92 phòng Trung tâm thương mại Nhà hàng ăn Âu " Rose Garden" - mở cửa cả ngày có cả dịch vụ nhà hàng Nhà hàng ăn Á " Thuỷ Tinh Cung" - Nhà hàng Trung Quôc Sảnh chờ Câu lạc bộ Casino Versace Phòng chờ và tiện nghi phục vụ hội thảo, hội nghị và tiệc lớn Bể bơi trong nhà Trung tâm thể thao Gian hàng lưu niệm *** Bộ phận lễ tân: Là trung tâm thông tin của khách sạn. Nơi tiếp nhận tất cả những yêu cầu của khách và chuyển tới các bộ phận liên quan. Nơi cung cấo dịch vụ chất lượng cao, đại diện cho ban giám đốc trong việc xử lý một số tình huống nào đó. Lễ tân và Bell trực 24/24 giờ Thời gian check-in: 14.00pm Thời gian check-out: 12.00 noon Việc check-in sớm hay check-out muộn có thể yêu cầu trực tiếp tại quầy lễ tân tuỳ theo tình trạng phòng. Không charge tiền trẻ em dưới 12 tuổi đi cùng bố mẹ và không kê thêm giường. Bảng tỷ giá đổi ngoại tệ đặt tại quầy lễ tân. Khách sạn chấp nhận tất cả các loại thẻ: American Express, Visa, Master Card, JCB and Diners club. Hành lý được gửi tại quầy Bell không mất phí. Bộ phận đặt phòng ở ngay sau quầy lễ tân và mở cửa từ 8h sáng đến 17h chiều. Sau đó lễ tân sẽ giải quyết thay đặt phòng. Phòng khách sử dụng hệ thống khoá từ. Dịch vụ đưa đón sân bay theo yêu cầu. Dịch vụ phòng ở: Tổng số phòng ngủ theo thiết kế là 164 phòng, đã đưa vào hoạt động 92 phòng và khi cần thiết sẽ mở rộng thêm 72 phòng nữa (vì một đơn nguyên đã thiết kế và thi công móng đủ để cho việc mở rộng đó). Trong số 92 phòng đã đưa vào kinh doanh có: Deluxe suite: 5 phòng Executive StudioSuite: 10 phòng Superior: 30 phòng Deluxe standard: 28     phòng Standard: 14 phòng Toàn bộ trang thiết bị trong phòng đều được nhập từ Cộng hoà Pháp Các tiện nghi và dịch vụ phòng bao gồm: Có thể gọi điện thoại quốc tế trực tiếp và nối Internet Tivi với nhiều kênh quốc tế Điều hoà trung tâm với điều khiển riêng ở từng phòng Két sắt an toàn Dụng cụ pha cà phê và trà Toilet và buồng tắm riêng Hệ thống khoá cửa bằng điện Hệ thống theo dõi an ninh qua camera ở khu vực công cộng Cung cấp điện 100% Phục vụ phòng 24/24 Dịch vụ hầu phòng và giặt là Dịch vụ turn-down Giường ngủ cho trẻ con Hoa quả tươi miễn phí Nước khoáng miễn phí (tuỳ phòng)` Hệ thống báo cháy Giá trên chưa bao gồm 10% thuế, 5% phí phục vụ Các ưu đãi đối với khách hàng: Miễn phí ăn sáng tự chọn tại nhà hàng Rose Garden. Miễn phí báo hàng ngày Miễn phí vé bơi tại bể bơi "Moon Night" Sử dụng phòng tập thể thao miễn phí Miễn phí xông hơi khô, ướt. 2.3. Nhà hàng và quán Bar Là nơi mà các khách hàng thưởng thức các món ăn được chế biến theo phong cách ẩm thực Quảng Đông & Tứ Xuyên Nhà hàng ănTrung Quốc 300 chỗ ngồi Nhà hàng âu 180 chỗ ngồi Nhà hàng và quán Bar Địa điểm Sức chứa Giờ mở cửa Nhà hàng Thuỷ Tinh Cung sảnh 220 khách 6h tới 22h Quán café Rose Garden sảnh 70 khách 6h tới 2h Nhà hàng Bora Bora tầng 3 120 khách 11h tới 14h, 15h tới 22h Phòng khách sảnh 20 khách 8h tới 22h 2.3.1. Nhà hàng Thuỷ Tinh Cung: Nhà hàng mở cửa hàng ngày phục vụ ăn sáng tự chọn. Đây là nhà ăn chính của khách sạn Bảo Sơn phục vụ các đồ ăn Trung Quốc và Việt Nam. Tại đây có 1 phòng VIP độc lập chứa được 20 khách. 2.3.2. Nhà hàng Âu " Rose Garden": Với thiết kế trang nhã từ ngoài vào trong, quán cafe cùng dịch vụ nhà hàng cung cấp cho khách hàng những món ăn mang hương vị Âu châu điển hình. Nhà hàng cũng mở cửa đến sáng sớm hôm sau để phục vụ những bữa ăn đêm. 2.3.3. Nhà hàng Bora Bora Nhà hàng nằm trên tầng 3 gần bể bơi " Moonlight" phục vụ đồ ăn Việt Nam và địa phương. Đây là địa điểm lý tưởng cho việc tổ chức tiệc cưới. 2.3.4. Phòng khách Cạnh quán cafe Rosa Garden. Là nơi khách có thể nghỉ ngơi và giao dịch, phục vụ các loại đồ uống đến tối muộn. 2.4. Phòng họp và phòng hội thảo quốc tế Về các cuộc gọi kinh doanh, KS Bảo Sơn có đủ tất cả tiện nghi Một dịch vụ chuyên nghiệp và hiệu quả ở Trung tâm Kinh doanh (Business Center) luôn luôn có sẵn để hỗ trợ các kế hoạch kinh doanh bao gồm: Phòng hội thảo 350 chỗ ngồi với đầy đủ trang thiết bị hiện đại kể cả phòng dịch, thiết bị phiên dịch Phòng họp cho 150 người, cho 60 người, 30 người và 20 người Phòng hội nghị Địa điểm Sức chứa Kiểu thiết kế Ball room tầng 3 130 khách Tiệc tự chọn Diamond tầng 1 300 khách phòng hop 60 khách tiệc tự chọn 90 khách phòng hop Phòng hội nghị cung cấp tất cả các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho một hội nghị quốc gia, giới thiệu sản phẩm, gặp gỡ khách hàng, hay tiệc cưới với tiêu chuẩn phục vụ cao cùng trang thiết bị hiện đại. Phòng Ball room có thể chia làm 2 phòng nhỏ theo yêu cầu Phòng họp Diamond có thể chia thành 3 phần, khách có thể đi bằng thang máy hay thang bộ. - Trung tâm thương mại: Đặt tại sảnh gần quầy lễ tân, mở cửa từ 6h sáng tới 22h đêm. Cung cấp các dịch vụ dịch thuật, fax, photocopy, Internet,... Trang thiết bị phòng họp: Màn hình tinh thể lỏng Màn chiếu Hệ thống quay video đa năng Mic ( có dây và không dây) Hệ thống dàn âm thanh nổi Máy chiếu Bục giảng Bản đồ Bảng trắng Bút chiếu laze Internet không dây BÁO GIÁ CHO THUÊ PHÒNG HỌP Loại phòng Kích thước SL khách hàng Nửa ngày( USD ) Cả ngày( USD ) Diện tích kích cỡ Chiều cao Diamond 1 22m80 3,80x6,00 3,00 15 100 200 Diamond 2 19m20 3,20x6,00 3,00 15 100 200 Diamond 3 64m80 10,80x6,00 3,00 50 150 250 Grand Diamond 106m80 17,80x6,00 3,00 80 200 300 Ball room section 1 108m32 8,55x12,67 5,00 100 250 350 Ball room section 2 108m32 8,55x12,67 5,00 100 250 350 Grand Ball room 216m65 17,10x12,67 5,00 300 400 500 Giá trên chưa bao gồm 5% thuế phục vụ và 10% thuế GTGT Giá trên bao gồm: Sắp xếp phòng họp theo yêu cầu Sử dụng miễn phí Overhead projector, màn chiếu. Miễn phí hệ thống âm thanh, 02 micrô không dây và 02 micrô có dây. Miễn phí hoa trang trí phòng họp Miễn phí biển chỉ dẫn, chào mừng đại biểu. Miễn phí nhân viên trực kỹ thuật tại phòng họp. Trang thiết bị hội thảo cho thuê: Máy chiếu LCD: US $ 50,00 / nửa ngày US $ 90.00 / cả ngày Máy chiếu Slide: US $ 25,00 / nửa ngày US $ 40.00 / cả ngày Thiết bị dịch: US $ 5,00 / tai nghe (từ 15 đến 20 tai nghe) US $ 3,00 / tai nghe (từ 21 tai nghe trở lên) 2.5. Khu vui chơi giải trí Có phòng xông hơi khô, xông hơi nước, bể sục nóng 41°C, bể sục lạnh 8°C, 20 phòng Massage. 11 phòng hát karaoke với 5 thứ tiếng Việt, Anh, Nhật, Trung Quốc, Hàn Quốc. Bể bơi nước nóng trong nhà (mùa đông), và bể bơi nước lạnh ngoài trời (mùa hè) Phòng tập luyện thẩm mỹ, phòng chơi bi a Cửa hàng lưu niệm: Nằm gần trung tâm thương mại trên sảnh mở cửa hàng ngày từ 8h sáng tới 22h đêm. GIÁ VÉ THÁNG : Thời gian Vé đơn Vé đôi Vé gia đình 6 Tháng 180 USD 280 USD 350 USD 1 Năm 400 USD 7._.