Thực trạng và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON

ác phương án chiến lược 18 1.2.4. Thực hiện chiến lược 29 1.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược. 32 Phần II:khảo sát tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZon…………………………………………………………… 35 2.1 Khái quát về khách sạn PAN HORIZON……………………. 35 2.1.1. Giới thiệu chung 35 2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong khách sạn 36 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON 38 2.2.1 Tình hình thực hiện số khách của hai năm 1998-1999………. 38 2.2.2. Phân tích chung về hoạt động kinh doanh của khách sạn năm 1999 so với năm 1998 39 2.3. Đánh giá các mặt ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong hai năm 1998 - 1999 40 2.3.1. Hoạt động kinh doanh lưu trú 40 2.3.2. Hoạt động kinh doanh ăn uống 42 2.3.3. Dịch vụ bổ sung 43 2.3.3.1. Hoạt động kinh doanh văn phòng 43 2.3.3.2. Các mặt công tác khác 43 2.4. Phân tích thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON. 44 2.4.1. Phân tích môi trường 44 2.4.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô 44 2.4.1.2. Các yếu tố môi trường ngành 45 2.4.1.3. Phân tích môi trường bên trong 48 2.4.2.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược 53 2.4.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung 53 2.4.2.2. Chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm 55 2.4.2.3. Chiến lược cạnh tranh 55 2.4.3 Bước triển khai chiến lược 56 Phần III Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON. 3.I. Căn cứ nhằm đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON 58 3.1.1. Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh . 58 3.1.2. Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lược 58 3.2. Nội dung của đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON 59 3.2.1. Đề xuất với công việc phân tích chiến lược kinh doanh của khách sạn. 59 3.2.1.1. Đề xuất đối với việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của khách sạn (phân tích SWOT) 59 3.2.1.2. Những đề xuất khắc phục điểm yếu và tăng cường thế mạnh của khách sạn. 66 3.2.2. Đề xuất với hệ thống mục tiêu chiến lược của khách sạn 72 3.2.3. Đề xuất các quyết định chiến lược của khách sạn 73 3.2.3.1. Chiến lược và chính sách giá 75 3.2.3.2. Chiến lược và chính sách phân phối 77 3.2.3.3. Chiến lược và chính sách quảng cáo 79 3.2.4.Đề xuất đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến lược thành công 80 Kết luận 82 Tài liệu tham khảo 83 Lời nói đầu Qua bốn năm học tập ở trường, chúng em đã được trang bị những kiến thức cơ bản và toàn diện về chuyên ngành quản trị kinh doanh. Những kiến thức đã được học rất đa dạng và phong phú. Hiện nay em thực tập tại khách sạn PAN HORIZON. Thông qua việc thực tập tại cơ sở, chúng em có điều kiện tiếp cận thực tế, vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, từ đó củng cố được kiến thức, bước đầu tìm hiểu và nắm bắt cách thức tổ chức công tác quản lý trong cơ sở thực tập. Từ đó có thể sơ bộ phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm các hoạt động kinh doanh của cơ sở. Để làm những việc này, chúng em cần tham khảo các tài liệu liên quan tới công tác quản lý khách sạn trong một số năm. Vấn đề quản lý kinh doanh khách sạn bao gồm rất nhiều lĩnh vực, trong một thời gian hạn chế chúng em chỉ có thể tập trung nghiên cứu một cách sơ bộ về công tác này. Qua sự liên hệ của bản thân cùng với sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Khoa Du lịch & khách sạn, Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, em được phép thực tập tại Khách sạn PAN HORIZON. Qua một thời gian khảo sát, tìm hiểu thực tế tình hình hoạt động kinh doanh tại khách sạn, em đã nhận thấy trong cơ chế thị trường hiện nay, việc quản lý khách sạn cũng bộc lộ một vài vấn đề cần phải xem xét. Vì trình độ có hạn nên trong quá trình làm chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong có được những ý kiến đóng góp quý báu để em có thể đạt được mục tiêu của đợt thực tập và có thêm kinh nghiệm trong công tác quản lý. Chuyên đề của em gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở khách sạn PAN HORIZON Phần II: Khảo sát tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON Phần III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON. Phần I cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở khách sạn PAN HORIZON. 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Chiến lược kinh doanh: Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Mượn thuật ngữ quân sự, từ ''chiến lược'' đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế. Có nhiều khái niệm về chiến lược một khái niệm về chiến lược được dùng phổ biến nhất hiện nay: ''Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó''. Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp nói chung và một doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đảm bảo được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hưởng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được: Mục tiêu của chiến lược trong thời hạn dài từ 3-10 năm. Quá trình ra quyết định chiến lược. Nhân tố môi trường cạnh tranh. Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh. 1.1. 2 Quản lý chiến lược: Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau: Quản ý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ cứhc đó. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo gary DSmith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch. Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết. Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguòn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh htường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một been là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thương xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra. 1.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch. Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây: Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra thực hiện Mối liên hệ ngược 1.2.1. Phân tích môi trường. Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: a. Yếu tố môi trường vĩ mô. Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế... Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những thay đổ trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đói, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quana tính theo đầu người. Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp... Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thy đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trường công nghệ. + Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ. + Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị tràn nhập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống dải trí tinh vi tại nhà bao gồm:video, CD, máy tính... đã thay thế những du lịhc tọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời. Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên. b.Yếu tố môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cnạh trnah diễn ra rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch... Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ tỏng kinh doanh khách sạn du lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bởi ở bể bơi... Mức độ thứ ban của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng. Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giá trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giải chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp. Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn. Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính ch doanh nghiệp khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường. Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do hộ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể du bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé VD: như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao. Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn ddến cung và cầu du lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới mình. Có một số yéu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, so ng doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất toứi hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược. Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ. Cơ hội Nguy cơ - Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới - Sức mua gia tăng. - Có sản phẩm thay thế - Các phương tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi khách hàng - Các thủ tục đơn giản. - Hàng rào thuế quan - Những thay đổi thuận lợi trong hành vi của khách hàng. - Suy thoái kinh tế - Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua - Các nhà đầu tư mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị b. Hoàn cảnh nội tại là phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động của nó. Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho việc thực heịen mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự thành công. Marketing. Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường. Chất lượng sản phẩm dịch vụ. Bán sản phẩm dịch vụ. Súc tiến và quảng cáo. Kênh phân phối. Nghiên cứu và phát triển. Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề). Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có. Quy trình sản xuất. áp dụng phương tiện mới. Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới. Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh doanh. Sản xuất. Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện. Chi phí cho sản xuất. Khả năng đáp ứng nhu cầu. Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào. Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác. Quản lý chất lượng của dịch vụ. Nhân sự và tổ chức. Danh tiến của doanh nghiệp. Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức. Quy mô của tổ chức. Hệ thống quản lý chiến lược. Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý. Hệ thống thông tin và quan hệ tối tác. Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý. Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng) Tài chính kế toán. Nguồn tài chính. Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn. Chi phí vốn. Quyền sở hữu. Hệ thống thuế khoá. Kế hoạch tài trợ. Hệ thống báo cáo tài chính. Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọi nhân tố từ ben trong cho phép công ty đạt được ccs mục tiêu, tân dụng được các cơ hội và tránh được nguy cơ. Điểm yếu được hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt được mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ. Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh Điểm yếu - Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế - Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng - Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu - xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ - Được tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lược - Danh tiếng tốt - Quản lý chất lượng sản phẩm kém - Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm - Hệ thống thông tin bên gnoài và nội bộ kém 1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu. Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạnh đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty. Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Do đó xác định được đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho các giai ddoanj tiếp sau của tiến trình chiến lược. Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, tích rủi ro và đổi mới. Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định VD: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống ... Mục tiêu dài hạn: là ccs kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suấ, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận VD: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ.. Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thậm nhập thị trường. So mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải được xác định rõ và phải được tính toán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp tỏng mối tươong quan với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tieu đó. Các mục tiêu được coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây: + Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. + Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để đieuè hcỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường. + Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. + Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt được. + Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống nhất phù hợp với nhau. + Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tương đối ổn định. Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khác nhau nên mục tiêu được doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời. Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét những thay đổi như vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết. 1.2.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đnáh giá để lựa chọn chiến lược kinh doanh phùhợp. Việc đánh giá và lựa hcọn chiến lược là công việc quyết địnhk đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lợi. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau. Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không. Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quam điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không. Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không. Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không. Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không. Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không. Câu hỏi quan trọng nhất la chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không. Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại. Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược kkdf phù hợp cần phân tích mọt số chiến lược sau: Chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tama chính của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm. Chiến lược thậm nhập thị trường. Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tang trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản. Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các điều kiện sau: + Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể tuyết phục du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ. + Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại). + Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình. Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại thành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy, máy giặt... những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục được họ. Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi: + Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta? + Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta? + Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta? + Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích bổ sung gì? Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình cho hãng. * Chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiemé những người sử dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa tham nhập. có 3 cách thành phố khác hoặc ngay trong thành phố. + Tìm thị trường trên các địa bàn mới. Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở thể các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố. + Tìm các thị trường mục tiêu mới. Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tỉêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. VD trước đây đói tượng của khách sạn hầu hết là khách nội đại, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc. + Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. * Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm. + Sự phát triển của sản phẩm cá biệt. Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ xung hoặcbố trí các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nahừm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc. + Sự phát triển chủng loại sản phẩm. Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là... Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm. + Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá buồng phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ. + Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. VD doanh nghiệp khách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất lượng cao hưn hẳn dành cho những khách hàng sang tọng có nhu cầu cao với một giá cả cũng cao hơn nữa. + Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng bằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trường trên cũng như phần dưới của thị trường. Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm. Doanh số Tăng trưởng Bão hoà Suy thoái Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịhc vụ nào cũng đều có chu kỳ sống nhất định. chu kỳ sống của sản phẩm làm khoản thời gian sống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thị trường đến lúc tưang trưởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn. Biểu 1 Giới thiệu Thời gian Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo đực vị trí vững chắc trên thị trường. Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau: + Chiến lược hớt váng nhanh. Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được lợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được đưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiến lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng. + Chiến lược hớt váng chậm. Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá. + Chiến lược thâm nhập nhanh. sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ k._.huyến mại cao để dành thị phần lớn. chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó. + Chiến lược thâm nhập chậm. Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến mại thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm. Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Biện pháp chiến lược Đánh giá Mức chiêu thị Mục tiêu đạt được Điều kiện thị trường chiến lược phát váng nhanh Cao mạnh Lợi nhuận cao và thâm nhập nhanh ít cạnh tranh chiến lược phát váng chậm Cao yếu Lợi nhuận cao giảm chi phí Quy mô thị trường nhỏ, ít cạnh tranh chiến lược thâm nhập nhanh Thấp mạnh Tăng mại khối, tăng thị phần Tiềm lực thị trường lớn và đang cạnh tranh chiến lược thâm nhập chậm Thấp yếu Tăng mại khối giảm chi phí Tiềm lực thị trường lớn, ít cạnh tranh * Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng. Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh só và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau: Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và yếu tố dịch vụ mới. Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới. Sử dụng các kênh phân phối mới. Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá. Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng. Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào các hoạt động Marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lược R & D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trươngr sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh. * Chiến lược ở giai đoạn bão hoà. Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số. * Chiến lược điều chỉnh thị trường. Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn. * Chiến lược điều chỉnh sản phẩm. Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. VD như nên có những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh... * Chiến lược Marketing hỗn hợp. Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số ví dụ khách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bns buôn hoặc ở các tổ chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh. * Chiến lược ở giai đoạn suy thoái. Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là: - Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách. - Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm. Chiến lược cạnh tranh. Giống hư các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành khách sạn cũgn được xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị trường. ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trường. * Chiến lược người dẫn đầu thị trường. Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường. + Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường. Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn. + Duy trì thị phần. Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên cỉ tiến hạc bổ xung dịch vụ mới thường xuyên tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý. + Mở rộng thị phần. Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh. * Chiến lược của công ty thách thức. công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là một số trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường bằng 5 cách sau: + Tấn công tạt sườn. Nghĩa là tấn công vò chỗ yếu của đối phương,công ty thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ. + Tấn công bao vây. Nghĩ là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trường rộng của đối phương. + Tấn công tập hậu. Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đối phương của mình để tấn công vao thị trường dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới. + Đánh du kích. Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng. * Chiến lược của những người theo sau. Các hãng này thường thông thách thức những người dẫn đầu, chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu. + Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm. + Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn đầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định gía. + Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm cách cải tiến chúng. * Chiến lược của những người nép góc. Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó các công ty lớn bỏ qua hạc không chú ý đến. chiến lược của hãng này là chuyên môn hoá (theo địa điẻm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh. 1.2.4 Thực hiện chiến lược. Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và đièu chỉnh chiến lược. Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách. Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp. Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực. Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn. Khi thấy nguồn lực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh. Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp. Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lược, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược. Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sáh sẽ được thiết lập. Và những thay đổi trong chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia. Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Mối quan hệ này được thể hiện qua mô hình sau: Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của Chardler Thành tích công ty sụt giảm Các vấn đề quản trị mới xuất hiện Thành tích công ty được cải tiến Một cơ cấu tổ chức mới được thành lập Chiến lược mới được thiết lập Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp với một công ty tương tự. Cho nen doanh nghiệp có thể lựa chọn cho ình một trong những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp đắt ra như cơ cấu tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược. Thứ tư: đưa ra các thay đổi thực hiện chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp. Ban lãnh đạo phải dự đoán trước những phản ứng trước của công nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả nưng thay đổi chiến lược khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phương hại đến khả năng thực hiện chiến lược thành công. Đồng thời để thực hiện chiến lược có thể được mọi người trong tổ chức hưởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra một hướng khen thưởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trường văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên. Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công phụ thuộc vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ cứhc, phụ thuộc vào các yếu tố như: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức... vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết được các yếu tố này để thực hiện chiến lược thành công. 1.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược. Để đảm bỏ chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng của mọi người. Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp. Quá trình kiểm tra bao gồm: + Xác định nội dung kiểm tra. + Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra. + Định lượng kết quả, thành tích đạt được. + So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra. + Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có) Tiềm biện pháp khắc phục các sai lệch đó Quy trình kiểm tra được thực hiện qua sơ đồ 3 sau Kiểm tra cái gì Đề ra tiêu chuẩn Định lượng thành tích Các tiêu chuẩn đề ra có đáp ứng được không Các tiêu chuẩn đề ra có thích hợp không Mục tiêu đề ra có thích hợp không Cơ cấu tổ chức các hệ thống và chiến lược có thích hợp không không Xem xét lại các tiêu chuẩn Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá chiến lược đó có được tiến hành trước khi hoạch didnhj chiến lược và sau khi chiến lược đó được thực hiện. Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yéu bên dưới hoàn thành các mục tieu chiến lược kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân. Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ toạ nhiều điều kiện chiến lược cho quá trình kiểm tra và nó được thể hiện quá tính cụ thể của tiêu chuẩn, tiêu chuẩn thay thế, mức giới hạn cho phép. Định lượng kết quả đạt được: tức là phải kịp thời nắm bắt được các thông tin thích hợp, các phương pháp định lượng khác nhau như đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất... So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra: chú tọng đến sự cần thiết phải định lơnựg thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn (ví dụ tiêu chuẩn đối với các phương pháp quảng cáo của doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể được thể hiện bằng số lần được quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo. Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu, xem xét lại chiến lược, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biện pháp thực hiện để nhừ mối quan hệ phụ thuộc nhằm thực hiện thật tốt 5 bước trên. Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch. Tuy nhiên để chiến lược có thể phát huy vai trò của nó thì chiến lược kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Song các vấn đề trân đầu là tiền đề mang tính chất lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong kinh doanh khách sạn du lịch. Tiếp theo đây trong phần 2 tôi muốn đề cập đến việc khảo sát thực tế tình hình xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON. Phần II khảo sát tình hình xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON 2.1 Khái quát về khách sạn PAN HORIZON. 2.1.1. Giới thiệu chung. Khách sạn PAN HORIZON nằm trên trục đường quốc lộ 32, có diện tích 1100m2 tại 364 Dịch Vọng- Hà Nội. Trước năm 1995 là khách sạn Hoa Đào thuộc công ty du lịch văn hoá Từ Liêm, do cơ sở hạ tầng của khách sạn xuống cấp không đáp ứng được nhu cầu của khách nên công ty du lịch văn hoá Từ Liêm đã liên doanh với công ty United Land& Trading Pte ltd của Singapore lập ra dự án xây dựng khách sạn PAN HORIZON vào cuối năm 1995. Khách sạn PAN- HORIZON là một khu nhà cao tầng gồm 67 phòng với đầy đủ tiện nghi, trong khách sạn có nhà hàng nhỏ, một số văn phòng cho thuê cùng với các cơ sở dịch vụ khác như Sauna massage, vật lí trị liệu, các dịch vụ bổ trợ giặt là , điện thoại, fax… Với sự bố trí các phòng tương đối hợp lý và hài hoà, các trang thiết bị trong khách sạn được trang bị một cách đồng bộ hơn. - Khu vực đón tiếp bao gồm gian tiếp tân, quầy thu tiền../ Phòng ngủ bao gồm trang thiết bị tủ, máy điện thoại, tivi, giường, bàn tiếp khách, máy điều hoà… Các khu vực dịch vụ bổ trợ: dịch vụ giặt là, điện nước. Tuy nhiên trong hai năm trở lại đây, 1998-1999 do sự bùng nổ quá nhiều khách sạn và ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực nên lượng khách du lịch, khách công vụ lưu trú trong khách sạn giảm mạnh dẫn đến doanh thu giảm kéo theo đó là lợi nhuận của khách sạn giảm theo và lỗ. Để khắc phục tình trạng khó khăn như hiện nay, khách sạn có những biện pháp khắc phục tạm thời cũng như lâu dài có thể tồn tại và phát triển như tinh giảm bộ máy, giảm giá thuê phòng, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các hình thức phục vụ khác. 2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong khách sạn: Dựa vào đặc điểm hoạt động kinh doanh của khách sạn mà bộ máy quản lý của khách sạn được bố trí như sau: Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức Giám đốc Phó giám đốc Bàn bar Bếp Bảo vệ Dịch vụ khác Tài chính kế hoạch Tổng hợp lao động tiền lương Phòng Marke-ting Tổ lễ tân Tổ buồng Dịch vụ sauna Dịch vụ bổ trợ khác Đón tiếp Dịch vụ giặt là Dịch vụ lưu trú Do cơ cấu tổ chức của khách sạn, phương pháp quản lý chủ yếu thông qua giám đốc bộ phận cùng nhau kết hợp để có thông tin phản hôì. Giám đốc chỉ thị công việc cho các bộ phận thực hiện sau đó báo cáo kết quả lại cho giám đốc. Ban giám đốc gồm một giám đốc, một phó giám đốc đều có quyền hạn và trách nhiệm theo sự phân công, chịu trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động của khách sạn. Bộ phận marketing chuyên nghiên cứu thị trường để làm sao có thể thu hút ngày càng nhiều khách về cho khách sạn. Tiếp xúc với các tổ chức du lịch, các công ty, văn phòng đại diện của các cơ quan trong và ngoài nước nhằm ký kết hợp đồng. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề ra các chiến lược kinh doanh nhằm ký kết hợp đồng. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp với sự biến động của thị trường du lịch. Bộ phận lễ tân- buồng: Bộ phận lễ tân có chức năng trực tiếp quan hệ với khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách, là cầu nối giữa khách với các dịch vụ khác trong và ngoài khách sạn. Nhiệm vụ là điều phối các phòng cho thuê ở dài hạn và ngắn hạn, làm thủ tục cho khách đến và khách đi , nhận hợp đồng lưu trú, tổ chức chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của khách. Còn bộ phận buồng chăm lo nơi nghỉ của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn, đảm bảo nhu cầu cho khách: ăn, uống, nghỉ nghơi… kiểm tra trang thiết bị trong phòng, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về toàn bộ tài sản trong phòng ngủ, phản ánh ý kiến của khách cho cán bộ liên quan đến chất lượng phục vụvà tăng doanh số cho khách sạn. Bộ phận nhà hàng ăn: Phục vụ nhu cầu về ăn uống cho khách. Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức hạch toán kinh doanh, theo dõi và thực hiện công nợ phải trả, đôn đốc nhắc nhở việc thu hồi công nợ phải thu của khách sạn. Căn cứ vào các hoá đơn chứng từ để có kế hoạch xuất tiền trang trải mọi chi phí của khách sạn, theo dõi việc huy động và sử dụng các nguồn vốn cũng như sự vận động của nguồn vốn, định kỳ lập báo cáo tài chính toàn công ty, phân tích và đánh giá các kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giúp ban giám đốc có những thông tin trong quá trình ra các quyết định quản lý khách sạn Phòng tổng hợp lao động tiền lương: Hỗ trợ các phòng ban tuyển dụng đề bạt vào tổ chức lao động phù hợp với vị trí công tác nhằm đạt được hiệu quả tối ưu. Bộ phận vui chơi giải trí: Tạo cho khách cảm giác thoải mái khi vui chơi. 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON 2.2.1 Tình hình thực hiện số khách của hai năm 1998-1999 Bảng 4: Tình hình thực hiện số khách của khách sạn hai năm 98-99 Các chỉ tiêu ĐVT Thực hiện năm 1998 Thực hiện năm 1999 So sánh 1999/1998 ± % 1.Tổng số khách trong kỳ -Khách nội địa -Khách quốc tế 2.Số ngày khách Khách nội địa Khách quốc tế Khách Ngày khách 1684 1399 285 5698 4898 800 2035 1646 389 7161 5979 1182 351 247 104 1463 1081 382 120,8 117,7 136,5 125,7 122,1 147,8 Về chỉ tiêu tổng số khách du lịch năm 1999 của Khách sạn đạt 120,8% so với năm 1998 trong số đó số khách du lịch nội địa tăng 17,7% tương ứng với số tuyệt đối tăng 247 khách. Về thực hiện chỉ tiêu số ngày khách năm 1999 đạt 125,7% so với năm 1998 trong đó số ngày khách nội địa tăng 22,1% tương ứng với số tuyệt đối tăng 1081 ngày khách. Số ngày khách quốc tế năm tăng 47,8% tương ứng với sô tuyệt đối tăng 382 ngày khách. Qua biểu phân tích về cơ cấu khách của khách sạn Pan Horiron ở trên chúng ta có thể thấy số lượng khách du lịch ngày càng tăng cả về khách quốc tế và khách nội địa. 2.2.2. Phân tích chung về hoạt động kinh doanh của khách sạn Pan Horiron trong hai năm 1998 - 1999 Bảng 5 Các chỉ tiêu ĐVT Thực hiện năm 1998 Thực hiện năm 1999 So sánh 1999/1998 ± % 1.Tổng doanh thu VNĐ 1520.346.220 1.335.458.220 -184.888.166 87,84 a.Kinh doanh lưu trú VNĐ 725.498.214 613.101.812 -663.987.402 84,51 Tỷ trọng % 47,711 45,9 -1,81 b.Kinh doanh văn phòng VNĐ 412.425.000 507.985384 95.560.384 123,7 Tỷ trọng % 27,12 38,03 10,91 c.Kinh doanh hàng ăn uống VND 127.329.171 73.984.731 -533.444.40 58,10 Tỷ trọng % 8,37 5,54 -2,83 Kinh doanh điện thoại VND 111.244.011 51.443.224 40.199.213 Tỷ trọng % 0,74 3,85 3,11 e.Kinh doanh giặt là VND 7.394.990 6.069.745 -1.325.245 82,079 Tỷ trọng % 0,486 0,45 -0,03 f. Kinh doanh massage VND 236.205.000 12.000.000 -224.205.000 5,080 Tỷ trọng % 15,54 0,89 -14,65 g. Kinh doanh khác VND 250.000 70.873.324 70.623.324 Tỷ trọng % 0,016 5,31 5,29 2. Lợi nhuận VND 17.687.343 41.648.235 23.960.892 3. Tỷ suất lợi nhuận % 1,16 3,11 1,95 4. Số lao động Người 65 60 -5 7,69 Số lao động trực tiếp Người 55 50 -5 5. Chi phí kinh doanh VND 1.147.741.737 962.110.178 185.631.559 83,82 6. Chi phí marketing VNd 17.095.200 25.836.746 8.741.546 151,13 7. Tổng quỹ lương VND 614.208.295 515.322.789 -98.885.506 90,85 8. Lương bình quân VND 787.000 715.000 -72.000 83,90 9.Tổng nguồn vốn kinh doanh VND 795.667.201 664.055.277 -131.611.924 83,46 10.Tổng nộp ngân sách VND 227.000.000 191.000.000 86000.000 84,14 2.3.1. Đánh giá về mặt hoạt động kinh doanh lưu trú. * Hoạt động kinh doanh lưu trú chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn và là nghiệp vụ kinh doanh chính trong khách sạn, hoạt động kinh doanh của khách sạn chịu nhiều sự chi phối của bộ phận này. Khách sạn PAN HORIZON đầu tư thiết bị cơ sở vật chất, trang thiết bị cho 18 phòng ngủ. Phòng được chia làm 2 loại: phòng loại 1 và phòng loại 2. Mỗi loại phòng có các phòng đôi, phòng đơn với mức giá khác nhau và trang thiết bị trong phòng khác nhau. Tuỳ theo mức giá thuê phòng mà khách thuê nhiều hay tít mà khách sạn bố trí các dịch vụ, các dịch vụ bổ xung. chẳng hạn với các phòng loại 1, khách sạn luôn đặt sẵn hoa tươi và trang thiết bị đắt tiền hơn. Các trang thiết bị trong phòng ngủ đều đạt tiêu chuẩn quốc tế, đầy đủ tiện nghi, sạch đẹp, thoải mái và sang trọng. Hàng ngày nhân viên ở bộ phận này phải hút bụi, lau cọ, rửa phòng khách đã dùng đến. Để đảm bảo vệ sinh và thoả mãn nhu cầu cho khách ở, trong khách sạn có một bộ phận kỹ thuật luôn theo dõi và bảo dưỡng, sửa chữa các trang thị trường trong phòng ở của khách cũng như toàn bộ khách sạn, tránh được tình trạng hỏng hóc gây bất lợi cho khách. Với việc đầu tư trang thiết bị và tăng cường các dịch vụ bổ xung nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách đã làm cho chi phí kinh doanh trong năm 98 của khách sạn tăng lên. Nhưng giá thuế phòng khách sạn hiện nay tương đối rẻ. Thực chất khách sạn rất linhhoạt trong việc tăng thường giảm giá khá nhiều so với bảng giá quy định 40-60 USD. và trong tương lai khách sạn PAN HORIZON không thể cho phép mình duy trì mức giá đó. Đối tượng khách hàng đến với khách sạn chủ yếu là đoàn khách lẻ trong nước, khách Trung quốc, Việt kiều về thăm quê hương với mục đích khác nhau, họ đến khách sạn vào các dịch tết, lễ hội cổ truyền của người Việt Nam để thưởng thức bản sắc văn hoá dân tộc. Khách đến từ các tỉnh phía Nam cũng khá đông và cả một số khách quan thuộc của khách sạn, họ đến chủ yếu là khách công vụ. Vào mùa du lịch thì khách du lịch rất đông và thường khách công vụ nhiều hơn gnười ta chấp nhận ddược mức giá cao hơn vì chỗ ở thuận lợi là điều kiện kích thích công việc của họ. Sau một ngày hội hợp, công việc mét mỏi họ cần được nghỉ ngơi thoải mái. Vì vậy họ cần được tăng cường một số dịch vụ bổ sung và trang thiết bị tiện nghi. Còn khách du lịch mục đích chính của họ là đi du lịch, nhu cầu về nghỉ ngơi của họ khong quan trọng lắm, họ thuê phòng với giá rẻ hơn và thường thiếu một số dịch vụ bổ sung. Họ chỉ thường tiêu dùng sản phẩm dịch vụ lưu trú trong khách sạn là chính. Ban ngày họ thường đi du lịch và buổi tối họ trở về khách sạn để nghỉ ngơi do đó nhu cầu về ăn uống của họ gồm có bữa sáng và bữa tối trong khách sạn. Theo số liệu thống kê của bộ phận lễ tân cho thấy vào thời điẻm 96-97 công suất sử dụng phòng cuả khách sạn lên tới 65%, có ngày cá biệt khách sạn còn thiếu phòng. Nhưng thực tế cho thấy 2 năm trở lại đây công suất sử dụng phòng giảm một cách tương đối đáng kể cụ thể năm 98 (50%) năm 99 (45%), kéo theo giá buồng cũng giảm,năm 98 giá phòng chỉ đạt mức 15 USD/ngày/đêm và năm 99 chỉ còn 12 USD/ngày/đêm. Mà nguyên nhân chủ yếu sự phát triển có tính chất bùng nổ về khách sạn du lịch trong những năm qua đặc biệt với các khách sạn trên địa bàn hà nội nói chung và khách sạn PAN HORIZON nói riêng. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, khách sạn PAN HORIZON không có điều kiện đầu tư, cơ sở vật chất yếu kém, đội ngũ lao động đông lại nên việc kinh doanh của khách sạn lại càng trở lên khó khăn hơn * Do khách sạn có cấu trúc thiết kế cũ, ít buồng giường, người đông, chờ quy hoạch tổng thể. Cùng với cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực Châu á đã làm chậm tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta trong đó sự mất cân đối giữa cung và cầu trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn du lịch sảy ra tương đối lớn nên lượng khách ít, buồng thừa, giá hạ dưới mức giá thành mà công suất sử dụng buồng vẫn không cao làm ảnh hưởng đến doanh thu của toàn khách sạn. 2.3.2. Đánh giá về mặt kinh doanh ăn uống của khách sạn Dịch vụ kinh doanh ăn uống không phải là hoạt động chính của khách sạn. Sản phẩm ăn uống là một trong những dịch vụ ngoại vi nhằm làm phong phú thêm cho một số dịch vụ cơ bản. nhưng không phải là không quan trọng đối với khách sạn . Doanh thu từ ăn uống của khách sạn năm 99 là 73984731 chiếm tỷ trọng 5,54%,. Để phục vụ nhu cầu ăn uống của khách du lịch, khách sạn đã đưa vào sử dụng một nhầ hàng ăn nhỏ cùng với một bếp. Nhà hàng ăn trong khách sạn được xây dựng thoáng mát trang trí nhã nhặn , có hệ thống chiếu sáng của ánh sãng tự nhiên để khách thưởng thức được màu thực của món ăn. Trên tường được trang trí bằng các bức tranh phong cảnh trông rất thoáng mát hợp với màu tường tạo nên sự đồng bộ trong phòng. Bếp ăn gon gàng sạch sẽ, có chế biến nóng, nguội riêng, nhân viên mặc đồng phục và có trình độ tay nghề cao có thể chế biến được các món ăn đáp ứng được mọi nhu cầu của khách. Ngoài ra nhà hàng còn có một hệ thống thực dơn khá phong phú bao gồm món ăn Việt Nam ( Nem rán Sài Gòn, lẩu Tứ Xuyên …) các món ăn âu ( Salat các loại…) phù hợp với khẩu vị của khách. Tuy nhiên hoạt động kinh doanh ăn uống năm 99 lại giảm tỷ trọng 2,83% so với năm 98 mà nguyên nhân do có sự cạnh tranh cung vượt quá cầu trong hoạt động kinh doanh lưu trú và ăn uống trên thị trường khách sạn. 2.3.3. Dịch vụ bổ sung 2.3.3.1. Hoạt động kinh doanh văn phòng. Hoạt động kinh doanh văn phòng là hoạt động chủ yếu đem lại doanh thu cho khách sạn trong năm 99 cụ thể đạt 507985384 chiếm tỷ trọng 38,03% so với tổng doanh thu năm 99 và có tỷ lệ tăng 23,17%. Điều này cho thấy khách sạn đã và đang thực hiện chủ trương nâng cao hệ số sử dụng văn phòng, tận dụng diện tích mặt bằng cho thuê, không đầu tư cải tạo gì lớn, có chính sách giá cả phù hợp cho khách thuê 100% diện tích và cho thuê 100% thời gian. Nhưng đó chỉ là hoạt động kinh doanh mang tính tạm thời để đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên của khách sạn. Trong bối cảnh hiện nay khi có sự đầu tư tràn lan về khách sạn trên địa bàn Hà nội và buộc khách sạn PAN HORIZON phải chuyển hướng kinh doanh sang hình thức kinh doanh văn phòng mặc dù đó không phải là chức năng kinh doanh chính của khách sạn mà ở đây chức năng kinh doanh của khách sạn là kinh doanh các sản phẩm dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ bổ xung và các dịch vụ khác chứ không phải là ngành kinh doanh đĩa ốc. 2.3.3.2. Về các mặt công tác khác Về công tác đời sống ban lãnh đạo đã phối hợp thường xuyên chăm lo bảo đảm vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Trên cơ sở kinh doanh đặt được, mức thu nhập của nhân viên được nâng cao, bảo đảm tốt các chế độ và chính sách đối với người lao động. Trong năm 98, Nhà nước cho triển khai công tác chuẩn bị thực hiện luật thuế mới, khách sạn chủ động nghiên cứu học tập chuẩn bị đầy đủ điều kiện vật chất như đăng ký thuế, chuẩn bị hoá đơn chứng từ... để bước vào thực hiện được thuận lợi. Nhìn chung các hoạt động phục vụ cho kinh doanh của khách sạn được thực hiện trong điều kiện còn nhiều khó khăn do đó hiệu quả kinh doanh của khách sạn giảm. 2.4. Phân tích thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON. Các bước để xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON. 2.4.1. Phân tích môi trường. 2.4.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô. Yếu tố Kinh tế: cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho cạnh tranh về giá cả sản phẩm dịch vụ du lịch giữa các khách sạn trên địa bàn Hà nội trở nên gay gắt và việc thu hút khách đến với khách sạn gặp nhiều khó khăn hơn. Đối với khách sạn PAN HORIZON sự tác động trực tiếp có hại lớn nhất là nguồn khách lưu trú bị giảm, giá bán dịch vụ cũng giảm một cách đáng kể trong khi đó chất lượng phục vụ phải nâng cao hơn. Đó là vấn đề khó khăn cho khách sạn. Yếu tố chính trị: Trong xu thế hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới. Việt Nam gia nhập ASEAN, APEC và tiến tới gia nhập tổ chức WTO cùng với sự chuyển ngành của nền kinh tế. Đây thực sự là một cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam nói chung và khách sạn PAN HORIZON nói riêng. Để tận dụng cơ hội đó công ty đã tiến hành một sô hoạt động: cử nhiều đoàn cán bộ đi tiếp xúc với thị trường khách ở trong và ngoài nước tranh thủ quan hệ với một số bạn hàng tại Nhật, Trung quốc. Trong năm 99, việc triển khai về thuế theo giá trị gia tăng bước đầu làm cho giá cả thị trường biến động theo chiều hướng gia tăng làm chi phí kinh doanh và dịch vụ tăng mà giá thành sản phẩm dịch vụ lại phải giảm do sự cạnh tranh gay gắt ở một số khách sạn (khách sạn Dawoo,Fotunda..) trên cùng địa bàn và do đó ảnh hưởng giảm đến doanh thu và lợi nhuận của khách sạn PAN HORIZON. Yếu tố văn hoá xã hội: Trong những năm gần đây nhờ chuyển sang nền kinh tế thị trường, đời sống dân cư ngày càng được nâng cao, nhu cầu đi du lịch của người lao động và các đối tượng khác trong xã hội ngày càng phổ biến. Trong những năm tới du khách nội địa sẽ tăng rất nhânh, thị trường nội địa sẽ phát triển mạnh vì thế công ty không thể xem nhẹ mà phải chú ý thu hút đối tượng khách nội địa nhiều hơn. Ngoài ra yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố tự nhiên cũng góp phần làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách của khách sạn PAN HORIZON. 2.4.1.2. Các yếu tố môi trường ngành. Mối đe doạ của đối thủ tiềm tàng và cường độ canh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay trên địa bàn Hà nội có 350 khách sạn tham gia cạnh tranh trên thị trường khách sạn du lịch trong đó có khoảng 34 khách sạn đạt tiêu chuẩn xếp hạng 3 sao và khách sạn PAN HORIZON là một trong những khách sạn đạt tiêu chuẩn này. Đ._.