Thực trạng và một số giải pháp xây dựng và thực hiện văn hoá Doanh nghiệp tại Công ty Vật liệu nổ công nghiệp

từ viết tắt6 Giải thích thuật ngữ 7 Danh mục bảng, sơ đồ 8 Lời mở đầu 9 Chương I. Khái quát về Văn hoá doanh Nghiệp 11 I. Văn hoá và Văn hoá doanh nghiệp11 1. Khái quát chung về văn hoá11 2. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp12 3. Thành phần của văn hoá doanh nghiệp14 3.1. Các cấp độ của văn hoá doanh nghiệp14 3.2 Triết lý kinh doanh và vai trò của triết lý kinh doanh trong văn hoá doanh nghiệp15 3.3 Biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp17 II. Tác động của Văn hóa doanh nghiệp đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp17 1. Văn hoá doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh18 1.1 Văn hoá doanh nghiệp tạo nên hình ảnh riêng cho doanh nghiệp18 1.2 Văn hoá doanh nghiệp mạnh tạo lợi thế thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của họ. 18 1.3 Văn hoá doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế19 1.4 Văn hoá doanh nghiệp tạo lên sức mạnh cạnh tranh trên thị trường 20 2. Văn hoá doanh nghiệp "tiêu cực" là yếu tố kìm hãm sự phát triển 20 III. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển Văn hóa doanh nghiệp21 1. Văn hóa dân tộc21 2. Nhà lãnh đạo - người tạo ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp 22 3. Đặc điểm ngành nghề và dây chuyền công nghệ23 4. Những giá trị văn hóa học hỏi được24 5. Môi trường hoạt động kinh doanh25 iV. Các giai đoạn hình thành và phát triển văn hoá danh nghiệp26 1. Giai đoạn hình thành26 2. Giai đoạn phát triển27 3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái27 V. Vài nét về văn hoá doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ đổi mới28 1. Nhận thức và thực trạng Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam28 2. FPT một điển hình về văn hoá doanh nghiệp mạnh tại Việt Nam32 Chương II. Phương pháp nghiên cứu và thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp34 I. Tổng quan về Công ty Vật liệu nổ công nghiệp34 1. Quá trình hình thành và phát triển34 1.1 Giai đoạn 1965 - 199534 1.2 Giai đoạn 1995 - 200335 1.3 Giai đoạn 2003 đến nay35 2. Đặc điểm của công ty có ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệpg38 2.1 Điều kiện kinh doanh38 2.2. Một số đặc điểm chủ yếu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty40 2.3 Các ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty41 3. Chức năng nhiệm vụ của công ty42 4. Cơ cấu tổ chức quản lý43 5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh48 II. Phương pháp nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp50 1. Mục đích nghiên cứu50 2. Đối tượng nghiên cứu Văn hoá doanh nghiệp của công ty50 3. Nội dung nghiên cứu51 4. Phương pháp điều tra52 5. Phương pháp xử lý và kết quả53 III. Thực trạng xây dựng và phát triển Văn hoá doanh nghiệp tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp54 1. Nhận thức về VHDN tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp54 1.1 Nhận thức về VHDN từ phía ban lãnh đạo công ty54 1.2 Nhận thức về VHDN từ phía cán bộ công nhân viên55 2. Thực trạng văn hoá công ty Vật liệu nổ công nghiệp57 2.1 Biểu hiện VHDN dưới góc độ văn hoá58 2.2 Biểu hiện VHDN dưới góc độ quản lý kinh tế66 Căn cứ vào số liệu ở bảng trên, ta có số trung bình của các nhân tố72 3. Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại73 3.1 Từ phía lãnh đạo công ty73 3.2 Từ phía người lao động74 3.3 Công tác kiểm tra, kiểm soát chưa thực hiện tốt74 3.4 Đặc điểm địa bàn cư trú75 3.5 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh76 3.6 Tác động tiêu cực của VHDT đối với VHDN76 Chương III. Phương hướng và giải pháp xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty vật liệu nổ công nghiệp77 I. Phương hướng xây dựng và phát triển Văn hóa doanh nghiệp77 1. Phương hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam77 1.1 Quán triệt quan điểm của Đảng và Nhà nước về xây dựng VHDN ở Việt Nam. 77 1.2 Khai thác các giá trị văn hóa dân tộc ảnh hưởng tích cực đến kinh doanh78 2. Phương hướng xây dựng văn hoá doanh nghiêp ở công ty Vật liệu nổ công nghiệp79 2.1 Thống nhất quan điểm của Ban lãnh đạo công ty trong việc xây dựng và phát triển VHDN79 2.2 Phát huy những đặc điểm của công ty có ảnh hưởng tích cực đến VHDN79 II. Kinh nghiệm rút ra từ một số mô hình văn hoá doanh nghiệp thành công trên thế giới80 1. Văn hoá Honđa80 2. Văn hoá Microsoft82 3. Bài học kinh nghiệm từ mô hình VHDN của Honđa và Microsoft 84 III. Một số giải pháp cơ bản cho việc xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp tại công ty vật liệu nổ công nghiệp86 1. Mỗi người lãnh đạo cần là một tấm gương về văn hoá trong công ty 86 2. Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về VHDN86 3. Xây dựng một mô hình văn hoá doanh nghiệp tích cực87 4. Tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục VHDN cho các thành viên của công ty89 5. Chú trọng xây dựng và tuyền truyền triết lý kinh doanh trong doanh nghiệp90 6. Tăng cường đầu tư vật chất cho công tác xây dựng và tổ chức thực hiện văn hoá doanh nghiệp91 7. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát91 IV. Kiến nghị đối với Nhà nước92 1. Tạo môi trường pháp lý thuận lợi, công bằng cho các doanh nghiệp 92 2. Cải tiến cơ cấu quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp Nhà nước 92 3. Nâng cao nhận thức về văn hoá doanh nghiệp93 4. Xây dựng các trung tâm tư vấn quản lý93 Kết luận94 Phụ lục96 Danh mục tài liệu tham khảo104 DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT CBCNV: Cán bộ công nhân viên DNNN: Doanh nghiệp Nhà nước HĐQT: Hội đồng quản trị TLKD: Triết lý kinh doanh VHDN: Văn hoá doanh nghiệp VHDT: Văn hoá dân tộc VLNCN: Vật liệu nổ công nghiệp IEMCO: Industrial Explosion Material Limited Company SHESIEDO: Satisfation history individual skill education information doing omotenashi GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ Dogfood: Thức ăn cho chó Selftoast: Tự nướng mình lên Vaporware: Món hàng ảo bằng hơi nước Face - Mail: Cuộc chuyện trò mặt đối mặt DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ I. DANH MỤC BẢNG 1. Bảng số 1: Sản lượng doanh thu của công ty từ năm 1999 - 2003 2. Bảng số 2: Nhận thức về VHDN của CBCNV công ty 3. Bảng số 3: Các yếu tố chính ảnh hưởng đến VHDN 4. Bảng số 4: Số liệu điều tra về việc thực hiện đồng phục khi đi làm của CBCNV 5. Bảng số 5: Phong trào văn hoá thể thao của công ty 6. Bảng số 6: Kết quả điều tra về tính nguyên tắc trong lao động 7. Bảng số 7: Thái độ của người lao động đối với doanh nghiệp 8. Bảng số 8: Mức độ gắn bó của cán bộ quản lý đối với công ty II. DANH MỤC SƠ ĐỒ 1. Sơ đồ 1: Các cấp độ văn hoá doanh nghiệp 2. Sơ đồ 2: Hệ thống nhu cầu của con người (A.Maslow) 3. Sơ đồ 3: Quy trình kỹ thuật sản xuất thuốc nổ 4. Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu tổ chức công ty Vật liệu nổ công nghiệp LỜI MỞ ĐẦU Điều gì gây ấn tượng đầu tiên cho bạn khi bạn bước vào một tổ chức? Cái gì còn để lại trong bạn sau khi tất cả những cái khác bị lãng quên? Đó chỉ có thể là những nét văn hoá đặc trưng của doanh nghiệp. Vậy Văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp (VHDN) tồn tại khách quan hay theo ý kiến chủ quan của con người? Có mối liên hệ gì giữa hành vi của những thành viên trong một tổ chức với Văn hoá doanh nghiệp của tổ chức đó? Tại sao một doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng một nền văn hoá riêng, đặc biệt đối với các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay đang phải đối mặt với sức cạnh tranh gay gắt của kinh tế thị trường trong quá trình hội nhập nền kinh tế khu vực. Nhận thức vấn đề trên, trong thời gian tìm hiểu về công ty Vật liệu nổ công nghiệp, về đặc điểm ngành nghề sản xuất cũng như môi trường hoạt động kinh doanh trong ngành hoá chất mỏ tôi nhận thấy sự cần thiết của việc phải xây dựng một hình ảnh riêng mang những nét đặc thù của công ty. Từ đó, tôi quyết định lựa chọn vấn đề nghiên cứu: Văn hoá doanh nghiệp tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp. Bằng phương pháp điều tra xã hội học qua phiếu điều tra có kết hợp với phương pháp phỏng vấn, bài nghiên cứu tập trung chủ yếu vào tìm hiểu thực trạng Văn hoá doanh nghiệp, chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân dẫn đến những mặt còn hạn chế trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện nhận thức cũng như công tác xây dựng, thực hiện Văn hoá doanh nghiệp tại công ty. Trong khoảng thời gian có hạn 15 tuần thực tập, với phạm vi nghiên cứu tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp, một doanh nghiệp Nhà nước gồm 24 đơn vị thành viên hoạt động trong cả nước, xuất phát từ mục đích nghiên cứu, nội dung nghiên cứu trên, ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo luận văn được viết theo kết cấu cụ thể sau: CHƯƠNG I. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP CHƯƠNG II. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CHƯƠNG I. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I. VĂN HOÁ VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Khái quát chung về văn hoá Văn hoá là một thuật ngữ phổ biến, nó gắn liền với sự ra đời của loài người và tồn tại ngay cả khi con người chưa thật sự hiểu một cách đầy đủ về nó. Đến thế kỷ XVII nhất là cuối thế kỷ XIX trở đi, các nhà khoa học mới chú ý nghiên cứu vấn đề này. Cho đến nay, văn hoá được nhìn nhận theo rất nhiều cách khác nhau tuỳ theo góc độ tiếp cận của nhà nghiên cứu, điều này dẫn đến tồn tại nhiều quan niệm về nội dung thuật ngữ văn hoá. Theo cách hiểu phổ thông, cách hiểu gắn trực tiếp với mọi tầng lớp nhân dân, văn hoá có một nội dung khá phong phú. Văn hóa có thể là thuật ngữ để chỉ trình độ học vấn: trình độ văn hoá 12/12, trình độ văn hoá đại học… , hoặc chỉ các thực thể của đời sống tinh thần như di tích lịch sử, nhà văn hoá, cung văn hóa hoặc phản ánh quan hệ xã hội, cách cư xử giữa con người với nhau như lời nói văn hoá, hành động thiếu văn hoá… Theo cách hiểu này, văn hoá được nhìn nhận thiên về mặt hiện tượng. Nhìn nhận dưới giác độ khoa học, mỗi nhà nghiên cứu, mỗi trường phái, mỗi dân tộc lại có một quan điểm khác nhau về văn hoá. Về ngôn từ, thuật ngữ văn hoá bắt nguồn từ Châgu Âu, tiếng Pháp và tiếng Anh gọi là culture, tiếng Đức là kultur. Các cách gọi này xuất phát từ tiếng La tinh là cultus có nghĩa là trồng trọt. Bản thân từ Cultus - văn hóa trong nó hàm chứa hai khía cạnh: trồng trọt cây trái tức là thích ứng với tự nhiên, khai thác tự nhiên và giáo dục, đào tạo con người để họ trở nên tốt đẹp hơn. Từ sau nửa thế kỷ XIX, định nghĩa đầu tiên về văn hoá được chấp nhận và trở lên phổ biến do nhà chủng học E. B Tylor đưa ra. Theo ông, " Văn hoá là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội"(1) Bộ GD ĐT (1990), Chủ nghĩa duy vật lịch sử, Nhà xuất bản Tuyên huấn . Định nghĩa này phản ánh khá đầy đủ yếu tố văn hoá tinh thần mà chưa quan tâm đến yếu tố văn hoá vật chất. Triết học Mác - Lênin nhìn nhận văn hoá một cách đầy đủ hơn: " Văn hoá là tổng hợp các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra, là phương thức, phương pháp mà con người sử dụng nhằm cải tạo tự nhiên, xã hội và giáo dục con người" Đứng trên bình diện kinh tế, các nhà khoa học lại có cách đánh giá khác về văn hoá. Geer Hofstede, một chuyên gia trong lĩnh vực giao lưu văn hoá và quản lý đã định nghĩa: "Văn hoá là sự chương trình hoá chung của tinh thần, giúp phân biệt các thành viên của nhóm này với thành viên của nhóm người khác, theo nghĩa này, văn hoá bao gồm hệ thống các tiêu chuẩn, và các tiêu chuẩn là một trong số các nền tảng của văn hoá". Tóm lại, từ các khái niệm trên ta có thể rút ra một đặc điểm chung nhất là: Văn hoá được đúc kết, lan truyền và chia sẻ từ đời này sang đời khác, văn hoá được truyền bá rộng rãi trong các tổ chức xã hội, các hội văn hoá, từ các chính phủ đến trường học, từ quốc gia này sang quốc gia khác… Văn hóa có rất nhiều khía cạnh liên quan chặt chẽ đến nhau, tuỳ theo từng mục đích nghiên cứu mà ta nên tiếp cận ở góc độ nào. Trong khuân khổ đề tài này, chúng ta thống nhất sử dụng định nghĩa của Czinkota: Văn hoá là một hệ thống những cách cư xử đặc trưng cho các thành viên của bất kỳ một xã hội nào. Hệ thống này bao gồm mọi vấn đề, từ cách nghĩ, nói, làm, thói quen, ngôn ngữ, sản phẩm vật chất và những tình cảm - quan điểm chung của các thành viên đó". 2. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp Bạn sẽ nghĩ gì nếu có người hỏi bạn: Từ ngữ nào được dùng để mô tả doanh nghiệp của bạn? Trong doanh nghiệp cái gì là thực sự quan trong? Hành vi nào được khen thưởng? Người như thế nào thì được cất nhắc? Tính cách nào là phù hợp? Trả lời những câu hỏi trên sẽ giúp bạn có một cái nhìn tổng quát về văn hoá công ty bạn, một điều mà trước đây có lẽ bạn chưa thật hiểu một cách đầy đủ. Vậy thực chất văn hoá doanh nghiệp là gì? Tại sao ta phải tìm hiểu về nó? Vào đầu những năm 70 thế kỷ XX, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những thành công đó. Từ đây, cụm từ "Organizational culture" được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và lĩnh vực quản lý đặc biệt quan tâm và sử dụng như một tác nhân quan trọng quyết định đến sự thành công trong kinh doanh của các công ty Nhật Bản trên thế giới. Cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa về văn hoá doanh nghiệp nhưng chưa đi đến một khái niệm chung nào về lĩnh vực này. Theo định nghĩa của tổ chức lao động quốc tế ILO: "Văn hoá doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết"(2) Tư vấn quản lý - sách dịch theo tài liệu của ILO, Nhà xuất bản Lao Động - 1995 Một chuyên gia người Pháp nghiên cứu về doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có một quan niệm khác, theo ông " Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp"(3) Nghiên cứu các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Nhà xuất bản Đồng Nai - 1996 Trong phạm vi đề tài, ta thống nhất tiếp cận văn hoá doanh nghiệp theo quan điểm của Edgar H. Schein - một chuyên gia nổi tiêng nghiên cứu về tổ chức và sử dụng định nghĩa này làm chuẩn mực trong toàn bộ bài viết: "Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp những quan điểm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với mội trường xung quanh"(4) Edgar H. Schein - Corporate culture and leadership - Josseys Bass Publishers. San Francisco - 1992 3. Thành phần của văn hoá doanh nghiệp 3.1. Các cấp độ của văn hoá doanh nghiệp Với cách tiếp cận đi từ hiện tượng đến bản chất, Edgar H. Schein đã chia VHDN thành ba cấp độ khác nhau để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp. Cụ thể là: Sơ đồ 1: Các cấp độ văn hoá doanh nghiệp(5) Edgar H. Schein - Corporate culture and leadership - Josseys Bass Publishers. San Francisco - 1992 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp (Artifacts) Những giá trị được tuyên bố (Espoused Values) Những quan niệm chung (Basic Underlying Assumptions) Cấp độ 1 Cấp độ 3 Cấp độ 2 - Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp: bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe thấy, cảm thấy khi tiếp xúc với một nền văn hoá xa lạ nhưng khó giải thích cụ thể: bài trí, nội thất, trang phục, văn bản, slogan, logo, lễ nghi, cơ cấu tổ chức, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức, ngôn ngữ, cách ứng xử… Nhóm văn hoá này rất dễ nhận thấy nhưng khó giải thích ý nghĩa, những hàm ý bên trong của những hiện tượng, hành vi. - Các giá trị tuyên bố: bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp và nó thường được thể hiện dưới dạng văn bản do đó nó mang tính hữu hình, mọi người đều có thể gọi tên, diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác. Đây được coi là kim chỉ nam định hướng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. - Các niềm tin căn bản: những suy nghĩ, niềm tin và tình cảm có tính vô thức có sự lặp lại và trở thành giá trị thực tiễn, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp: lòng trung thành, sự công bằng, sự cam kết… Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Chính những quan niệm này, mặc dù không biểu lộ ra ngoài, nhưng lại đóng góp vai trò trong việc điều chỉnh hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Nhận biết một nền văn hoá qua hai cấp độ trên ta chỉ hiểu được nền văn hoá đó ở bề nổi, ta chỉ có thể suy đoán trong một tình huống cụ thể nào đó họ sẽ nói gì, nhưng với cách tiếp cận văn hoá theo cấp độ này sẽ giúp bạn trả lời được họ sẽ làm gì khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn. Bản chất của một nền văn hoá nằm trong chính những quan niệm chung của chúng. 3.2 Triết lý kinh doanh và vai trò của triết lý kinh doanh trong văn hoá doanh nghiệp Bạn có bao giờ tự hỏi, tại sao khi nói về văn hoá doanh nghiệp chúng ta lại phải đề cập đến triết lý kinh doanh, nó có vai trò gì, có mối liên hệ gì vời văn hoá doanh nghiệp. Để hiểu được điều này, trước tiên chúng ta phải hiểu thế nào là triết lý kinh doanh (TLKD). Theo học giả Đỗ Minh Cương, " Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm và khái quát hoá của các chủ thể kinh doanh"(6) Văn hoá doanh nghiệp và Triết lý kinh doanh, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia - 2001 . Một nền văn hoá có định hướng phải xây dựng theo đúng những văn bản, quy tắc dẫn đạo cho hành động của các thành viên. Mức độ thể hiện cao nhất, cô động nhất chính là TLKD. Triết lý kinh doanh có một vai trò rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Cụ thể là: - TLKD là công cụ định hướng và quản lý chiến lược của doanh nghiệp. TLKD có vai trò định hướng, là một công cụ hướng dẫn cách thức kinh doanh phù hợp với văn hoá doanh nghiệp. Nhà khoa học Mỹ, Robert Shook cho rằng: "Một triết lý kiên định vững vàng cuối cùng sẽ quyết định tính vĩ đại của một công ty." Đặc biệt đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp, TLKD là một văn bản pháp lý và là cơ sở văn hóa để họ có thể đưa ra các quyết định quản lý quan trọng, có tính chiến lược, trong những tình huống mà sự phân tích lỗ - lãi về kinh tế vẫn chưa giải quyết được vấn đề. - TLKD là một phương tiện để giáo dục và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiêp. Ngay từ khi vào công ty, người lao động sẽ phải học cách hoà nhập với môi trường văn hoá của công ty. TLKD sẽ truyền cái lý tưởng và các giá trị cao cả của một cộng đồng tới từng thành viên, tạo ra không chỉ sự di truyền văn hoá trong doanh nghiệp mà còn đem lại sứ mệnh và các chuẩn mực hành vi chung cho nhân viên. TLKD được thể hiện bằng nhiều hình thức và mức độ khác nhau, có thể là một văn bản được in ra trong cuốn sách nhỏ phát cho nhân viên hoặc dưới một vài câu khẩu hiện hoặc một bài hát. Với hình thức nào thì TLKD cũng phải được trình bày sao cho có thể tiếp cận thường xuyên nhất tới mọi thành viên trong doanh nghiệp, dần trở thành ý thức thường trực trong con người và chỉ đạo cho những hành vi của họ. 3.3 Biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, ở đây chúng ta đề cập đến những hình thức biểu hiện chính: - Tầm nhìn: thực chất là việc trả lời câu hỏi "Hình ảnh tương lai chúng ta đang hướng tới là cái gì?". Văn hoá doanh nghiệp chỉ ra mục tiêu, định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Nó mang tính chiến lược lâu dài, thể hiện quan điểm, nguyện vọng của các thành viên trong quá trình xây dựng tổ chức nhằm hướng tới một đích nào đó: uy tín chất lượng, mục tiêu chiếm lĩnh toàn bộ thị trường ... - Sứ mệnh: Tại sao tổ chức của chúng ta tồn tai? Chúng ta tồn tại để làm gì? Phục vụ ai? Như thế nào? Đó chính là sứ mệnh của doanh nghiệp, là cái bạn cảm thấy hứng thú để làm việc, cái đồng nghiệp muốn bạn thực hiện, cái toàn tổ chức mong đợi bạn làm, cái bạn đúc rút mang tính khả thi để thực hiện. Sứ mệnh giúp chúng ta định hướng sức mạnh của nguồn nhân lực, tạo cơ sở cho các mục tiêu của tổ chức, tránh đi những xung đột về các mục đích theo đuổi của tổ chức. - Giá trị cốt lõi: là những điều tinh tuý được chắt lọc và công nhận có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng các hành vi, thái độ, ứng xử của cá nhân trong doanh nghiệp - nền móng cho Tầm nhìn. Nó định hướng chúng ta hành động như thế nào, để nhất quán với Sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới Tầm nhìn. Một số giá trị căn bản: năng nổ, sáng tạo, trung thực, trách nhiệm, cởi mở, tinh thần tập thể. II. TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI SỰ TỒN TẠI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP Một nền văn hoá mạnh hay yếu sẽ có những tác động khác nhau đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ lần lượt xem sét sự tác động trên dưới hai giác độ: tác động tích cực và tác động tiêu cực. 1. Văn hoá doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh 1.1 Văn hoá doanh nghiệp tạo nên hình ảnh riêng cho doanh nghiệp Bạn là chủ một doanh nghiệp mới thành lập, chắc hẳn điều làm bạn phải đau đầu nhất là làm thế nào để xây dựng cho doanh nghiệp của bạn một hình ảnh riêng, đặc biệt hẳn so với các doanh nghiệp khác đã tồn tại. Việc làm đầu tiên là bạn phải xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp mang những nét đặc thù của công ty bạn. Thực chất, là việc tạo lên tính riêng biệt của những yếu tố: TLKD, các tập tục, lễ nghi, thói quen, trang phục, biểu tượng, cách tổ chức buổi họp, chương trình đào tạo - giáo dục ... Chính từ đặc điểm riêng của những nhân tố trên tạo ra một phong cách riêng, một nét văn hoá riêng của doanh nghiệp. Thành công trong việc đưa VHDN vào hoạt động sản xuất sẽ tạo lên bản sắc kinh doanh riêng, từ đó giúp ta phân biệt doanh nghiệp của bạn với các doanh nghiệp khác, các tổ chức xã hội khác. Một doanh nghiệp có một nền VHDN mạnh chính là doanh nghiệp đó đã tạo lên cho mình tên gọi riêng, một hình ảnh riêng trên thị trường, ấn tượng sâu sắc đối với khách hàng. 1.2 Văn hoá doanh nghiệp mạnh tạo lợi thế thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của họ. Tự khẳng định Nhu cầu sinh lí Nhu cầu an toàn Nhu cầu giao tiếp Được kính trọng Sơ đồ2: Hệ thống nhu cầu của con người (A. Maslow) Nguồn: Nguyễn Thành Hội, Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê - 2002 Theo học thuyết nhu cầu của A.Maslow ta thấy con người có rất nhiều nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu được giao tiếp với xã hội, được tôn trọng, được thể hiện mình. Khi con người được thoả mãn nhu cầu thấp sẽ phát sinh những nhu cầu cao hơn, đòi hỏi sự thoả mãn cao hơn. Ngày nay, khi cuộc sống ngày được cải thiện, người lao động không chỉ còn quan tâm đến tiền lương, tiền thưởng mà hơn thế họ quan tâm đến nhiều thứ khác như thời gian nghỉ ngơi, cơ hội thăng tiến, điều kiện học tập phát triển… Một doanh nghiệp sẽ là sai lầm nếu cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút và duy trì được người tài. Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú làm việc trong môi trương doanh nghiệp, khi họ cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình. Việc xây dựng một nền văn hoá mạnh sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế về nguồn nhân lực, đặc biệt là thu hút người lao động giỏi và củng cố lòng trung thành của họ với tổ chức. 1.3 Văn hoá doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hóa tích cực ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở. Hewlett - Packard nhấn mạnh sự cam kết gắn bó của mình với con người có tinh thần đổi mới và sáng chế, một quan niệm triết lý đã đóng vai trò là động lực chủ đạo trong sự thành công của công ty. " Thứ nhất, phải có những con người có khả năng cao, có tinh thần đổi mới và sáng chế cao trong khắp tổ chức … Thứ nhì, tổ chức phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo làm phát sinh nhiệt tình ở tất cả mọi cấp."(7) David Packard, The HP way How Bill Hewlett and i Buil Our Company - 1996 Niềm tin của Hewlette - Packard đặt vào nhân viên có bằng chứng dễ thấy trong chính sách "để ngỏ nguyên vật liệu phòng thí nghiệm" của công ty. Nội dung của chính sách là: chẳng những người kỹ sư được tự do sử dụng thiết bị ở phòng thí nghiệm mà còn được khuyến khích đem nó về nhà dùng vào việc riêng của họ. Quan điểm của công ty khi xây dựng chính sách này là: dù những gì mà các kỹ sư đang làm với thiết bị có hay không có liên hệ trực tiếp với dự án họ đang tiến hành, họ vẫn có cơ hội học hỏi thêm và qua đó củng cố sự cam kết gắn bó của công ty đối với quá trình đổi mới và sáng chế. 1.4 Văn hoá doanh nghiệp tạo lên sức mạnh cạnh tranh trên thị trường Một doanh nghiệp muốn tồn tại và tiếp tục phát triển, doanh nghiệp đó phải có khả năng cạnh tranh. Trong xã hội công nghệ thông tin hiện nay, khi chất lượng và giá thành sản phẩm đã trở nên bão hoà trên thị trường thì cách tốt nhất để tạo lợi thế cạnh tranh là doanh nghiệp đó cần thiết phải tạo ra một thương hiệu riêng cho mình. Thực chất đó là việc xây dựng một nền VHDN riêng của doanh nghiệp. Chính VHDN sẽ tạo lên sức sống riêng của sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ trên thị trường, tạo lên bản sắc riêng kinh doanh riêng từ đó tạo được ấn tượng và các mối quan hệ tốt đẹp với đối tác, tạo bầu không khí tâm lý thoải mái và tin tưởng với khách hàng, tạo lực hút khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp. Chính VHDN là một trong những nhân tố tạo lên sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh. 2. Văn hoá doanh nghiệp "tiêu cực" là yếu tố kìm hãm sự phát triển Doanh nghiệp với một nền văn hóa tiêu cực là doanh nghiệp không có tập hợp niềm tin nhất quán hoặc không có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hoá được mà không có mục tiêu mang tính chất định tính. Ở một khía cạnh nào đó các doanh nghiệp hoạt động kém đều có nền văn hoá doanh nghiệp tiêu cực. Một doanh nghiệp có nền văn hoá tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống tổ chức quan liêu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi ở các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối giới lãnh đạo. Đó cũng có thể là một doanh nghiệp mà mối quan hệ giữa những người lao động không thực sự hoà đồng, họ không có ý định gắn bó lâu dài với công ty, người lao động không tin tưởng lẫn nhau, cấp dưới không tin tưởng vào đường lối lãnh đạo của cấp trên... Công việc là một phần tất yếu của cuộc sống, nó chiếm phần lớn cuộc đời của một nhân viên, là nơi mà người nhân viên gửi gắm bao nhiêu hoài vọng, tình cảm. Nó quyết định nơi ta ở, ảnh hưởng cả đến mối quan hệ của chúng ta với xã hội, chi phối mọi sinh hoạt của chúng ta, quyết định đời sống vật chất và ảnh hưởng đến đời sống tinh thần của chúng ta. Do đó, mà nếu môi trường văn hoá không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tâm lý làm việc của người lao động, dẫn tới làm việc không đạt hiệu quả cao tác động mạnh đến kết quả sản xuất kinh doanh của toàn công ty. III. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. Văn hóa dân tộc Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc (VHDT) nên nền VHDN là một điều tất yếu, vì bản thân VHDN là một nền văn hoá nằm trong VHDT. Mỗi cá nhân với mỗi đặc điểm nhân cách riêng trong nền VHDN cũng thuộc một nền VHDT cụ thể, với một nhân cách tuân theo giá trị văn hoá dân tộc. Khi thành lập , một doanh nghiệp sẽ bao gồm những thành viên của một nền văn hoá dân tộc, sẽ mang theo những nét nhân cách riêng đó. Tổng hợp những nét riêng đó làm nên một nhân cách riêng của doanh nghiệp. Nghiên cứu về tác động của văn hoá dân tộc tới nền VHDN, trong cuốn sách "Những ảnh hưởng của văn hóa" của Geert Hofstede, một chuyên gia tâm lý người Hà Lan đã đưa ra bốn biến số chính tồn tại trong tất cả các nền văn hoá dân tộc cũng như các nền VHDN khác nhau. Đó là: tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; sự phân cấp quyền lực; tính cẩn trọng; chiều hướng nam quyền đối lập với nữ quyền. Song sự biểu hiện của bốn yếu tố trên trong VHDN ở mức độ nào hoàn toàn phụ thuộc vào doanh nghiệp đó tồn tại trong nền văn hoá dân tộc nào. Một doanh nghiệp phương Tây có nét văn hoá hoàn toàn khác với một doanh nghiệp phương Đông. Trong khi các doanh nghiệp phương Tây tôn trọng nguyên tắc làm việc độc lập, khuyến khích sáng tạo trong lao động, quyền lực tập trung trong tay lãnh đạo, phong cách làm việc ưu mạo hiểm, chấp nhận rủi ro cao thì doanh nghiệp phương Đông lại làm việc theo nguyên tắc tập thể, tập thể là người ra quyết định, cách làm việc cứng nhắc, quản lý quan liêu. Văn hoá Mỹ là điển hình của một nền văn hóa đề cao chủ nghĩa cá nhân. Tại các công ty Mỹ, cá nhân là người ra quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Thành tích cá nhân rất được coi trọng, người Mỹ thường nói" Nếu bạn không tự mình bước đi bạn sẽ không thể đi xa hơn". Trong khi đó, văn hóa Nhật Bản lại rất chú trọng chủ nghĩa tập thể, phương châm của người Nhật là "tập thể nghĩ, cá nhân tôi hành động". Các công ty Nhật quan tâm đến thành viên trên tinh thần " xí nghiệp là nhà". Tại các công ty lớn còn có bác sĩ và chuyên gia tâm lý đảm nhiệm nhiệm vụ chăm lo đời sống mọi mặt cho nhân viên và gia đình họ. 2. Nhà lãnh đạo - người tạo ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp Một trong những nhân tố có tính chất quyết định đến nền văn hoá doanh nghiệp, đó là người lãnh đạo doanh nghiêp. Tôi sẽ thành lập một công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin; tôi trang bị cho người lao động trong công ty đồng phục riêng, trên áo có mang biểu tượng của công ty; tôi tôn trọng ý kiến đóng góp cá nhân, tác phong làm việc độc lập, sáng tạo... Nhìn nhận vai trò của người lãnh đạo đối với sự hình thành và phát triển của văn hoá doanh nghiệp, chúng ta cùng xem sét dưới hai giác độ sau: người sáng lập ra công ty và những nhà lãnh đạo kế cận. Người sáng lập viên: Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản của doanh nghiêp. Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên VHDN đồng thời tạo nên nét đặc thù của VHDN. Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kỳ thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách của doanh nghiệp. Trong thời kỳ này, ngư._.ời sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ định hướng hoạt động, môi trường hoạt động và lựa chọn các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp, quyết định cơ cấu, ngành nghề sản xuất, dây chuyền công nghệ của doanh nghiệp... Tất cả những lựa chọn trên phản ánh kinh nghiệm, khả năng, tầm nhìn, triết lý riêng của người lãnh đạo, là nhân tố quan trọng hình thành lên triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai. Nhà lãnh đạo kế cận: Trong quá trình tồn tại và phát triển, một doanh nghiệp được điều hành bởi nhiều thế hệ lãnh đạo, đặc biệt đối với những doanh nghiệp có bề dầy lịch sử. Mỗi một thời kỳ khác nhau sẽ có những sự thay đổi khác nhau về môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng... Thực tế trên đặt ra đối với những người lãnh đạo kế cận nhiệm vụ không chỉ tiếp tục duy trì sự phát triển doanh nghiệp trên cơ sở nền móng cũ mà cần có những quyết định chiến lược tạo ra sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, nhân sự, đường lối kinh doanh... nhằm đáp ứng đòi hỏi của tình hình mới đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chính những quyết định trên các nhà lãnh đạo kế cận đã góp phần xây dựng lên những nét văn hoá mới cho doanh nghiệp, thổi một luồng sinh khí mới vào hoạt động của doanh nghiệp. ở một mức độ nào đó, những nhà lãnh đạo kế cận luôn để lại dấu ấn của họ trong VHDN của công ty. 3. Đặc điểm ngành nghề và dây chuyền công nghệ Mỗi một ngành nghề kinh doanh khác nhau đòi hỏi những người lao động những tiêu chuẩn khác nhau về sức khoẻ, năng lực, tác phong làm việc, ý thức... Người lao động làm việc trong ngành khai thác hầm mỏ hẳn phải là người có sức khoẻ tốt, làm việc chăm chỉ, cẩn thận, có ý thức kỷ luật cao bởi tính nguy hiểm, độc hại đặc thù của ngành; trong khi đó, nếu bạn làm việc trong ngành công nghệ thông tin, bạn phải là người có năng lực, có óc tư duy cao, tác phong làm việc độc lập... bạn làm trong ngành hàng không, bạn không chỉ là người có tầm hiểu biết về xã hội rộng, tiếng Anh giao tiếp tốt mà bạn còn phải có môt ngoại hình đẹp, tác phong làm việc chuyên nghiệp... Mỗi doanh nghiệp kinh doanh những ngành nghề khác nhau với dây chuyền công nghệ khác nhau, con người làm việc trong điều kiện đó cũng mang những nét riêng biệt. Tập hợp những người lao động mang những nét đặc thù của một ngành nghề nào đó sẽ tạo lên nét riêng biệt cho nền văn hoá doanh nghiệp đó. Xét một khía cạnh khác, các doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau về ngành nghề kinh doanh, đặc biệt là dây chuyền công nghệ sẽ rất khác nhau về cách bài trí trang thiết bị, nhà xưởng, văn phòng, trang phục, môi trường làm việc... tất cả những yếu tố trên chính là sự biểu hiện của nền văn hoá doanh nghiệp ra bên ngoài. Đây là dấu hiệu đầu tiên giúp bạn nhận thấy một doanh nghiệp có nền văn hoá mạnh hay yếu, rõ nét hay mờ nhạt ngay khi bạn bước vào doanh nghiệp đó. 4. Những giá trị văn hóa học hỏi được Trong quá trình hình thành và phát triển, một nền văn hoá doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều yếu tố trong đó, những kinh nghiệm học hỏi được do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên đóng góp một vai trò không nhỏ. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiêp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Chúng ta cùng xem xét một số hình thức chủ yếu sau: Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiêp có được khi xử lý các vấn đề chung. Chúng được tuyên truyền phổ biến trong toàn công ty, và tiếp tục được tuyên truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm về cách giao tiếp với khách hàng, cách quảng bá sản phẩm trên thị trường, cách đối phó với sự thay đổi của thị trường... Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác. Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giao lưu với các doanh nghiệp trong cùng ngành... từ đó hoàn thiện hơn bức tranh văn hoá doanh nghiệp. Những giá trị học hỏi được này sau một thời gian, nếu được phổ biến và tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành tập quán chung cho toàn doanh nghiệp. Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác. Đây là trường hợp phổ biến dễ nhận thấy ở các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia, các công ty cử người đi học ở nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là người nước ngoài... Ví dụ người lao động phương Tây có thể học được tinh thần làm việc tập thể, sự trung thành tuyệt đối của người Nhật, người lao động phương Đông có thể học được thói quen làm việc đúng giờ của người Mỹ... 5. Môi trường hoạt động kinh doanh Mỗi doanh nghiệp luôn tồn tại và phát triển trong một môi trường bao gồm rất nhiều yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, đối tác kinh doanh, nhà cung ứng... Tuỳ theo từng doanh nghiệp khác nhau mà các yếu tố trên có tác động mạnh yếu khác nhau. Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh về những ưu nhược điểm; tìm hiểu đặc điểm khách hàng về nhu cầu, sự biến động nhu cầu của khách hàng theo từng thời kỳ, điều kiện giao thông, mức sống của người dân tại địa bàn cư trú... những nhân tố là cơ sở để xây dựng một triết lý kinh doanh phù hợp đối với doanh nghiệp, đặc biệt khi môi trường đó biến động phức tạp. Với triết lý kinh doanh đúng đắn, với một nền văn hoá mạnh doanh nghiệp mạnh tất yếu tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh thuận lợi. IV. CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DANH NGHIỆP VHDN là một yếu tố khó thay đổi, đặc biệt là đối với một doanh nghiệp đã có một nền văn hoá khá lâu đời và thành công. Một thực tế cho thấy rằng: không chỉ khi doanh nghiệp rơi vào thời kỳ suy thoái mới cần phải thay đổi những giá trị VHDN, mà ngay cả trong các thời kỳ hình thành hoặc phát triển của mình, doanh nghiệp cũng cần chú ý tới việc đổi mới và học hỏi những giá trị văn hoá khác. Vì môi trường hoạt động và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp luôn thay đổi không ngừng, việc tự đổi mới mình sẽ làm doanh nghiệp không tụt hậu và có thể phát triển lâu dài. 1. Giai đoạn hình thành Nền tảng hình thành văn hoá doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hoá khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới. Nền văn hoá trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) những người sáng lập ra doanh nghiệp đó vấn tiếp tục lãnh đạo; (2) chính nền văn hoá đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; (3) rất nhiều giá trị của nền văn hoá đó là thành quả đúc kết được qua một cuộc cạnh tranh để hình thành và tồn tại trong môi trường kinh doanh đầy khắc nghiệt. Do đó, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế tác động xấu đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sự thất bại trong cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường… Khi đó, sự thay đổi VHDN sẽ diễn ra nếu sự thất bại trên làm suy giảm uy tín của người sáng lập, nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới. 2. Giai đoạn phát triển Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị, khi công ty có sự chuyển đổi các thế hệ lãnh đạo, doanh nghiệp có nhiều biền đổi. Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những "đặc điểm" của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hoá. Sự nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ họ sẽ có thể cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. Khi đó, sẽ cần đến sự sáng suốt và dũng cảm của người lãnh đạo để tạo ra những giá trị mới, thay thế cho những giá trị cũ đã không còn phù hợp nữa. 3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời… Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các doanh nghiệp. Các cheabol (tập đoàn) vốn được coi là những "cỗ xe lớn" của nền kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua. Nhưng từ năm 1997, các cheabol này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị trong các tập đoàn này là một trong những nguyên nhân khiến cho các cheabol trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng việc thay đổi VHDN. Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những gía trị văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung của riêng mình thì sẽ rất khó thay đổi, vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể. VHDN chính là linh hồn của một doanh nghiệp, trong mọi hoàn cảnh, doanh nghiệp luôn cần lưu tâm để xây dựng, bồi dưỡng cho "linh hồn" của mình không chỉ phù hợp với những tôn chỉ, mục đích hành động của công ty, mà còn phải phù hợp với môi trường xung quanh. Thực tế đã cho thấy, chỉ khi được hỗ trợ bởi một nền VHDN lành mạnh, tiên tiến, thì doanh nghiệp mới có dược sư phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh cao như hiện nay. V. VÀI NÉT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ ĐỔI MỚI 1. Nhận thức và thực trạng Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam Trên thế giới, khái niệm văn hoá doanh nghiệp đã quen thuộc từ đầu thập kỷ 80 nhưng ở Việt Nam, mãi tới đầu thập kỷ 90 chúng ta mới chính thức tiếp cận. Tại đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII, Đảng đã thống nhất quan điểm về vai trò quan trọng của văn hoá đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nghị quyết TW 5 "Gìn giữ và phát huy nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc". Từ đây, văn hoá doanh nghiệp đã trở thành đề tài hấp dẫn của nhiều hội thảo khoa học, đặc biệt gây được sự chú ý của nhiều nhà khoa học. Tại một diễn đàn về VHDN do Thời báo kinh tế Sài Gòn (TBKTSG) cùng Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 được mở tại thành phố Hồ Chí Minh, với chủ đề tọa đàm ''Văn hoá doanh nghiệp là gì? Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có lợi gì cho doanh nghiệp" đã có rất nhiều ý kiến. Nhận định về VHDN chuyên viên xã hội học Nguyễn Quang Vinh cho rằng: VHDN làm nên cốt cách của doanh nghiệp, linh hồn của doanh nghiệp. Nó gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục tiêu chung, cung cách hành động chung. Trong khi đó, theo quan điểm của bà Nguyễn Thị Mỹ Dung (Công ty Artglass): " VHDN là sự tạo ra các lợi ích hài hoà giữa chủ doanh nghiệp với nhân viên, với khách hàng, với môi trường, xã hội, với cơ quan Nhà nước". Nhìn nhận VHDN dưới một góc độ khác, ông Trần Sĩ Chương khẳng định: VHDN là tính khả tín - làm thế nào để khi đối tác làm việc với mình họ biết rằng họ đang làm việc với ai, có thể yên tâm, tin tưởng được hay không? Cũng tại buổi tọa đàm, khi bàn về vai trò, lợi ích của việc xây dựng VHDN hầu như tất cả mọi người đều đồng nhất quan điểm: VHDN tạo ra sự cố kết, tính thống nhất cao nhằm hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả từ đó năng lực và sự sáng tạo của cá nhân được phát huy. Bên cạnh cách nhìn nhận đúng đắn trên cho đến nay vẫn đang tồn tại không ít doanh nghiệp, nhà kinh doanh chưa hiểu được một cách đầy đủ về vấn đề này. Có doanh nghiệp cả nhân viên lẫn giám đốc đều không hiểu khái niệm VHDN, không ít doanh nghiệp còn đồng nhất khái niệm VHDN với đạo đức trong kinh doanh. Thậm chí còn có người cho rằng không tồn tại VHDN hay có một số còn đồng nghĩa VHDN với văn hóa dân tộc. Có một số doanh nghiệp có những đặc trưng văn hóa riêng, được xã hội thừa nhận nhưng bản thân doanh nghiệp đó lại chỉ hiểu đơn giản đó là truyền thống vốn có của doanh nghiệp mà không nhận thức đó là cơ sở, nền tảng của văn hoá doanh nghiệp mình. Trái lại, một số doanh nghiệp hiểu được thế nào là VHDN nhưng khi hỏi đến những hình thức biểu hiện văn hoá doanh nghiệp thì họ lại rất mơ hồ hoặc chỉ hiểu một cách đơn thuần qua lớp vỏ bên ngoài như trang phục, biểu tượng, sản phẩm, logo... Do đó, khi hỏi "Doanh nghiệp đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp chưa?" thì những công ty này quả quyết là đã có rồi hay đang tích cực xây dựng. Nhưng khi hỏi " Nét đặc thù văn hoá doanh nghiệp của công ty là gì ?” hay "Văn hoá doanh nghiệp của công ty được xây dựng trên cơ sở nào?" thì họ lại không trả lời được. Ngày nay, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, các doanh nghiệp đang phải đương đầu với sức cạnh tranh găy gắt thì việc xây dựng một nền VHDN mạnh đã trở nên là một yêu cầu tất yếu. Hiện nay, ở Việt Nam có một số doanh nghiệp trên cơ sở nhận thưc đúng đắn tầm quan trọng của VHDN đã thành công trong việc tạo lên bản sắc văn hóa riêng của doanh nghiệp mình, góp phần không nhỏ vào sự phát triển thịnh vượng của công ty, trong đó tiêu biểu được kể đến là Văn hoá FPT và văn hoá công ty taxi Mai Linh. Tuy nhiên, trên thực tế hiện nay công tác xây dựng, triển khai thực hiện văn hoá doanh nghiệp tại các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước vẫn đang mắc phải rất nhiều hạn chế. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế doanh nghiệp nói riêng, đến nền kinh tế đất nước nói chung. Nhận định về vấn đề này, ông Đào Duy Quát - Phó Trưởng Ban Tư tưởng Văn hoá TW nhấn mạnh: "Một thực trạng, một nguy cơ rất nghiêm trọng của nền kinh tế Việt Nam đó là sự tụt hậu xa hơn nữa của kinh tế đất nước so với các nước trong khu vực và trên thế giới… Có thể khẳng định sự tụt hậu này bắt nguồn từ văn hoá của từng công ty, từng chủ doanh nghiệp". Nhìn một cách tổng quát VHDN Việt Nam có những hạn chế rất chủ yếu như sau: - Nền tảng dân trí thấp, phức tạp do những yếu tố ảnh hưởng tới văn hoá Việt Nam - Môi trường kinh doanh còn nhiều bất cập, khẳ năng phân tích thị trường còn hạn chế dẫn tới Tầm nhìn kinh doanh ngắn hạn, chiến lược kinh doanh luôn thay đổi chưa vạch ra được chiến lược kinh doanh mang tầm chiến glược có tính định hướng phát triển lâu dài. - Không ít cấp lãnh đạo, không ít doanh nghiệp và không ít doanh nhân chưa nhận thức được hoặc coi VHDN là điều gì đó viển vông, nằm ngoài quá trình sản xuất kinh doanh. - Chưa ý thức đúng đắn tầm quan trọng của việc xây dựng triết lý kinh doanh cũng như chưa triển khai tốt công tác tuyên truyền, giáo dục người lao động về việc nhận thức đến thực hiện văn hoá doanh nghiệp. - Sự phân cấp quyền lực trong các doanh nghiệp đặc biệt các doanh nghiệp Nhà nước còn khá cao được thể hiện qua cơ cấu tổ chức, qua mức độ phụ thuộc rất cao trong mối quan hệ giữa các cấp trong doanh nghiệp. Dấu ấn của phong cách quản lý gia trưởng tương đối rõ ràng. - Chưa có sự thống nhất hoàn toàn giữa những giá trị được tuyên bố với những quan niệm chung tồn tại giữa các thành viên trong doanh nghiệp - Sự không giao thoa các quan điểm quản lí do sự đa dạng về nguồn gốc đào tạo các cán bộ quản lí trong một doanh nghiệp. - Chưa có một cơ chế dùng người đúng đắn và lâu dài; chưa xây dựng được hệ thống các giá trị, niềm tin, sự gắn kết người lao động với công ty dẫn tới tình trạng chảy máu chất xám trầm trọng. - Sự bất cập của giáo dục đào tạo ảnh hưởng đến chất lượng và thái độ văn hoá của người lao động. - Công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố trung tâm của VHDN nhưng chưa được quan tâm thích đáng. Trên cơ sở những tồn tại trên, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tìm ra được những giải pháp nhằm khắc phục những mặt còn yếu kém của nền văn hoá doanh nghiệp, đưa nền văn hoá doanh nghiệp trở thành một yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước trước bối cảnh hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới. 2. FPT một điển hình về văn hoá doanh nghiệp mạnh tại Việt Nam Có một thời người ta nhắc tới FPT như một hội chứng, một phong cách văn hoá kinh doanh mới. Thực tế cho thấy, FPT chính là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên nhận thức đúng đắn sức mạnh của nền tảng văn hoá trong kinh doanh và xúc tiến xây dựng VHDN ngay từ những ngày đầu thành lập. Năm 2003, công ty vừa kỷ niệm 15 năm văn hoá FPT với niềm tự hào về một nền văn hoá công ty rất ấn tượng. Phát biểu về bí quyết thành công của FPT, ông Trương Gia Bình, tổng giám đốc FPT đã nói: " ở FPT, những giá trị cốt lõi nhất của văn hoá được sắp xếp lại một cách có hệ thống, mạch lạc tường minh và được gọi là gene của công ty, được tóm tắt trong 5 chữ sâu - sáng - tuyệt - thông - phong". Câu nói trên mạng toàn bộ triết lý kinh doanh của công ty: coi người tài là cốt lõi của mọi thành công, lãnh đạo sáng suốt, chất lượng tuyệt hảo, thoả mãn khách hàng ngoài sự mong đợi của họ, cuộc sống hoạt động của công ty phong phú, đáp ứng nhu cầu văn nghệ thể thao tốt nhất cho cán bộ công nhân viên. Một số nét cơ bản về văn hóa FPT : Nền văn hoá có tính kế thừa: Từ khi mới thành lập, Ban giám đốc công ty xây dựng một mô hình được gọi nôm na là " chiên lược nhân dân" trong đó toàn công ty được bố trí theo kiểu quân đội và có sự phối hợp chặt chẽ với môi trường bên ngoài. Trong công ty có những nhóm hoạt động dưới các tên gọi tiểu đội trinh sát, câu lạc bộ sĩ quan... đây là kết quả của quá trình nghiên cứu lịch sử Việt Nam, là một sự kế thừa sáng tạo lịch sử. Ban giám đốc cho rằng, trong công nghệ thông tin nói chung và lĩnh vực sản xuất phần mềm nói riêng, quan niệm "chiến tranh nhân dân" có thể hiểu như sau: chúng ta không có được kinh nghiệm quốc tế như các công ty khác của các nước tư bản nhưng xét về con người chúng ta có những lập trình viên nhiệt tình và có sức sáng tạo lớn. Nếu chúng ta chuẩn bị tốt về việc thăm dò và điều tra nghiên cứu những người đi trước, xem xét cân nhắc những gì có thể làm để rút ngắn quá trình thâm nhập thị trường, tương tự việc dò đường và trinh sát liên lạc thì sẽ tiết kiệm được rất nhiều công sức". Thực tế 15 năm tồn tại và phát triển đã chứng tỏ tính đúng đắn của chiến lược này. Nền văn hoá mở: Để xây dựng một nền văn hoá mở, công ty đã nghiên cứu và tiếp thu kinh nghiệm từ những công ty hàng đầu thế giới về công nghệ thông tin như công ty Microsoft, IBM... những công ty có nền văn hoá mạnh và tiêu biểu. Với đặc thù là một trong những công ty đầu tiên tại Việt Nam kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin, FPT đã chủ động xây dựng một nền văn hoá mở, chủ động hoà nhập với nền kinh tế thế giới thông qua việc mở rộng chi nhánh, văn phòng đại diện tại Mỹ và công ty con tại Ân Độ. Nền văn hoá hướng về con người: Ngay từ khi thành lập, công ty đã luôn coi con người là nguồn tài nguyên quý nhất của công ty. Các hoạt động thể thao, giải trí, giải bóng đá, các hoạt động văn nghệ... trong công ty được diễn ra hàng năm đã khơi dậy nguồn cảm hứng trong lao động cho toàn bộ công nhân viên toàn công ty. Yếu tố con người luôn được FPT đề cao như là một "splling point" và thực tế đã chứng minh điều đó. Trong công ty, lãnh đạo chỉ đóng vai trò là người hướng dẫn, người lao động là người chủ động trong công việc và tự chịu trách nhiệm về hành động của mình. Đây là môi trường làm việc tốt khuyến khích tính sáng tạo, tính tự nghiên cứu trong lao động tạo điều kiện tốt cho những người có năng lực điều kiện để thể hiện và phát huy khả năng. Với chiến lược hướng về con người, công ty đã thành công trong việc thu hút người tài, củng cố lòng trung thành của họ với công ty, gắn bó họ với hoạt động của công ty. CHƯƠNG II. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP 1. Quá trình hình thành và phát triển 1.1 Giai đoạn 1965 - 1995 Trong thời kỳ chống chiến tranh phá hoại đế quốc Mỹ ngành Hoá chất mỏ được thành lập ngày 20/12/1965 với tên gọi ban đầu là Tổng kho II thuộc Công ty Vật tư. Cơ sở vận chất ban đầu của Kho II chỉ là một kho chứa vật liệu nổ ở khu vực Hữu Lũng - Lạng Sơn với nhiệm vụ chủ yếu là tiếp nhận vật liệu nổ công nghiệp ( VLNCN) từ các nước Liên Xô cũ, Trung Quốc và các nước Đông Âu. Ngày 7/11/1975 Bộ trưởng Bộ Điện và Than có quyết định số 49 - ĐT - QTKT và chuyển tổng kho II thuộc Công ty Vật tư xí nghiệp Hoá chất mỏ thuộc công ty vật tư. Địa điểm trụ sở của xí nghiệp đặt tại Hương Sơn - Lạng Giang - Hà bắc (thuộc Bắc Ninh ngày nay). Khi đó xí nghiệp có các chi nhánh: - Chi nhánh Hoá chất mỏ Quảng Ninh - Chi nhánh Hoá chất mỏ Ninh Bình - Chi nhánh Hoá chất mỏ Đà Nẵng - Chi nhánh Hoá chất mỏ Bà Rịa - Vũng Tàu. Đến cuối năm 1994 xí nghiệp có tổng số 920 cán bộ - công nhân viên (CBCNV) kinh doanh sản xuất được 3500 tấn, cung ứng được 7100 tấn thuốc nổ. Thu nhập bình quân trong dây chuyền chính đạt 700.000đ/ngày/tháng, các bộ phận khác đạt xấp xỉ 500.000 đ/ngày/tháng. 1.2 Giai đoạn 1995 - 2003 Trên cơ sở tình hình mới nhu cầu sử dụng vật liệu nổ công nghiệp ngày một gia tăng, ngày 29/3/1995 Văn phòng Chính phủ có công văn số 44/ VPCP thông báo của Thủ tướng chính phủ cho phép Bộ Năng lượng (nay là Bộ Công nghiệp) tổ chức lại nghành Hoá chất mỏ. Trên cơ sở đó ngày 01/4/1995 Bộ Năng lượng có quyết định số 204 NL/TCCB - LĐ thành lập doanh nghiệp Nhà nước - Công ty Hoá chất mỏ. Như vậy, ngày 01/4/1995 Công ty Hóa chất mỏ chính thức được thành lập là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập (đơn vị thành viên của Tổng Công ty Than Việt Nam). Địa điểm trụ sở chính Công ty tại phường Phương Liệt - Quận Thanh xuân - Hà Nôi. Công ty có tên giao dịch quốc tế: MINING CHEMICAL COMPANY. Thời điểm mới thành lập Công ty có 7 phòng ban và 8 đơn vị trực thuộc với tổng số 920 cán bộ nhân viên. Trải qua hơn 8 năm xây dựng và trưởng thành công ty đã có 9 phòng, ban thuộc bộ máy điều hành công ty, 10 xí nghiệp, 1 trung tâm Vật liệu nổ 8 chi nhánh phân bố rộng khắp trong cả nước 1.3 Giai đoạn 2003 đến nay Ngày 29/4/2003 theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 77/2003/QĐ - TTg công ty Hoá chất mỏ chuyển thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vật liệu nổ công nghiệp - đơn vị trực thuộc Tổng công ty Than Việt Nam. Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vật liệu nổ công nghiệp có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật, hoạt đồng theo Điều lệ của Công ty và Luật Doanh nghiệp. Tên công ty Tên gọi đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vật liệu nổ công nghiệp. Tên viết tắt: Công ty Vật liệu nổ công nghiệp Tên giao dịch quốc tế: Industrial Explosion Material Limited Company (IEMCO) Trụ sở công ty Trụ sở của Công ty đặt tại phố Phan Đình Giót, phường Phương Liệt, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội. Điên thoại: 04.8642778 Vốn điều lệ của Công ty Tổng số vốn điều lệ của Công ty tại thời điểm chuyển đổi là 36.646.634.829 đồng; vốn thực tế trên sổ kế toán của Công ty tại thời điểm chuyển đổi là 36.646.634.829 đồng. Chủ sở hữu Công ty Hội đồng quản trị Tổng công ty than Việt Nam là đại diện Chủ sở hữu (gọi là Chủ sở hữu) của Công ty. Tổng công ty Than Việt Nam là Tổng công ty Nhà nước do Thủ tướng Chính phủ thành lập, có trụ sở chính tại 95A Lê Thánh Tông, Thành phố Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh và Trung tâm giao dịch tại 226 Lê Duẩn, Đống Đa, Hà Nội. Kể từ ngày 06/6/2003 đến nay công ty có 11 phòng ban, 24 xí nghiệp và chi nhánh, văn phòng đại diện trực thuộc, hạch toán phụ thuộc có trụ sở đóng trên khắp các địa bàn trên cả nước để làm nhiệm vụ sản xuất, cung ứng vật liệu nổ phục vụ các ngành kinh tế, đồng thời sản xuất kinh doanh đa ngành nghề. Cụ thể là: 1. Xí nghiệp Hoá chất mỏ Quảng Ninh 2. Xí nghiệp Hoá chất mỏ và cảng Bạch Thái Bưởi 3. Xí nghiệp Hoá chất Bắc Thái 4. Xí nghiệp Hoá chất mỏ Ninh Bình 5. Xí nghiệp Hoá chất mỏ Đà Nẵng 6. Xí nghiệp Hoá chất mỏ Bà Rịa- Vũng Tàu 7. Xí nghiệp VTTB Bắc Ninh 8. Xí nghiệp Vận tải Sông biển Hải Phòng 9. Xí nghiệp SXCU vật tư Hà Nội 10. Trung tâm vật liệu nổ Công nghiệp 11. Xí nghiệp Hoá chất mỏ Sơn La 12. Xí nghiệp Hoá chất Gia Lai 13. Xí nghiệp Hoá chất mỏ Khánh Hoà 14. Xí nghiệp Hoá chất mỏ Bắc Kạn Các chi nhánh: 15. Chi nhánh Hoá chất mỏ Hà Nam 16. Chi nhánh Hoá chất mỏ Nghệ An. 17. Chi nhánh Hoá chất mỏ Hà Giang. 18. Chi nhánh Háo chất mỏ Quảng Ngãi. 19. Chi nhánh Hoá chất mỏ Phú Yên. 20. Chi nhánh Hoá chất mỏ Lai Châu. 21. Chi nhánh Hoá chất mỏ Đồng Nai. 22. Chi nhánh Hoá chất mỏ Lào Cai. Văn phòng đại diện: 23. Văn phòng đại diện công ty tại Kiên Giang 24. Văn phòng đại diện công ty Hoá chất mỏ Tuyên Quang. 2. Đặc điểm của công ty có ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệpg 2.1 Điều kiện kinh doanh Chủ thể doanh nghiệp Công ty Vật liệu nổ công nghiệp với tên gọi đầy đủ là công ty TNHH một thành viên Vật liệu nổ công nghiệp, là doanh nghiệp Nhà nước đơn vị thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty Than Việt Nam. Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ, có các đơn vị hạch toán phụ thuộc, có tư cách pháp nhân không đầy đủ, được gắn bó với nhau chặt chẽ về lợi ích kinh tế, công nghệ sản xuất, cung ứng, tiêu thụ ... Công ty Vật liệu nổ công nghiệp được thành lập và hoạt động theo những văn bản của Nhà nước như: - Thông báo số 44/CP, ngày 29/3/1995 của Văn phòng Chính phủ. - Quyết định số 204/NL - TCCB - LĐ ngày 01/4/1995 của Bộ trưởng Bộ Năng lượng (nay là Bộ công nghiệp). Quyết định của bộ trưởng Bộ Công nghiệp số 2146/CN- KHĐT ngày 30/7/1996. - Chứng nhận đủ điều kiện an ninh trật tự để làm nghề kinh doanh đặc biệt của Tổng cục Cảnh sát - Bộ Nội vụ số 51/GCNĐĐ - CL ngày 28/8/1996. - Quyết định số 77/2003/QĐ - TTg ngày 29/4/2003 của Thủ tướng Chính phủ Cơ sở vật chất của doanh nghiệp Cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty Hoá chât mỏ phục vụ cho sản xuất kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp là hệ thống các phương tiện, công cụ như: xưởng sản xuất, kho tàng bảo quản vật liệu nổ công nghiệp, phương tiện vận tải thiết bị chuyên dùng, phương tiện bảo vệ, phương tiện phòng chống cháy, chống nổ... Hệ thống cơ sở vật chất này phải tương ứng với chức năng nhiệm vụ quy mô kinh doanh, đáp ứng yêu cầu của quy phạm an toàn, sử dụng, bảo quản vật liệu nổ. Các phương tiện này mang tính chất đặc thù và chuyên biệt của Công ty. Điều kiện kinh doanh cung ứng vật liệu nổ công nghiệp - Kinh doanh cung ứng vật liệu nổ công nghiệp bao gồm hoạt động mua bán, xuất khẩu, giao nhận, vận chuyển, lưu giữ và bảo quản vật liệu nổ công nghiệp. - Vật liệu nổ công nghiệp là một loại hàng hoá đặc biệt có ảnh hưởng đối với sức khoẻ con người, an ninh trật tự và trật tự an toàn xã hội, nhưng là loại cần thiết không thể thiếu cho nhiều ngành kinh tế nhất là công nghiệp. Vì vậy Nhà nước thống nhất quản lý cho doanh nghiệp có đủ điều kiện kinh doanh để kinh doanh cung ứng. - Đủ điều kiện kinh doanh ứng vật liệu nổ công nghiệp là việc đáp ứng các yêu cầu do Nhà nước đặt ra bắt buộc doanh nghiệp phải thực hiện Điều kiện về người kinh doanh, cung ứng VLNCN của công ty Đối với đội ngũ lãnh đạo công ty đòi hỏi phải có trình độ Đại học trở lên, riêng với Giám đốc công ty phải có trình độ cao cấp lý luận chính trị và trình độ C trở lên về ngoại ngữ (một trong các thứ tiếng Anh, Nga, Trung Quốc). Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty có quan hệ trực tiếp tới vật liệu nổ công nghiệp phải có những khả năng đặc thù như: nhân viên bảo vệ, nhân viên bảo quản kho và nhân viên áp tải phải có thể lực tốt, được huấn luyện nghiệp vụ bảo vệ, sử dụng thành thạo vũ khí, được huấn luyện những kiến thức cơ bản về vật liệu nổ công nghiệp; công nhân sản xuất, công nhân thử nghiệm thuốc nổ, công nhân nổ mìn được đào tạo và cấp chứng chỉ đủ trình độ để đảm đương công việc được giao. 100% công nhân viên Công ty ở các lĩnh vực này đều học tập kiểm tra quy phạm kỹ thuật an toàn bảo quản vận chuyển vật liệu nổ và huấn luyện kiểm tra kiến thức phòng chống cháy nổ được cấp chứng chỉ. 2.2. Một số đặc điểm chủ yếu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đặc điểm dây chuyền sản xuất Bước chuẩn bị Công đoạn phối trộn Công đoạn tháo sản phẩm và bao gói Kiểm tra chất lượng Nhận kho bảo quản Nguồn: Phòng kỹ thuật công nghệ Sơ đồ 3: Quy trình kỹ thuật sản xuất thuốc nổ Công ty có 2 cơ sở sản xuất, phối chế thuốc công nghiệp đặt tại xí nghiệp Hóa chất mỏ Quảng Ninh và xí nghiệp Hoá chất mỏ Bà Rịa - Vũng Tàu. Hai cơ quan này đã bước đầu sản xuất được 4 loại thuốc nổ là ANFO thường, ANFO chịu nước, thuốc nổ hầm lò AH1 và thuốc nổ ZCENÔ. Mỗi loại thuốc nổ được Công ty sản xuất với một quy trình và công nghệ khác nhau. Tuy nhiên để sản xuất bất kỳ một loại thuốc nổ nào Công ty cũng phải tuân thủ quy trình kỹ thuật sau: Quy trình sản xuất thuốc nổ của Công ty là quá trình khép kín từ khâu đầu đến khâu cuối. Các công đoạn của quá trình sản xuất thuốc nổ chủ yếu thực hiện bằng máy móc, con người chỉ có nhiệm vụ giám sát chất lượng sản phẩm. Cơ sở sản xuất thuốc nổ của Công ty đều do Hội đồng thẩm định khoa học Nhà nước thẩm định và công nhận và đưa vào danh mục vật liệu nổ công nghiệp được sử dụng tại Việt Nam (Dự án loại A do Chính phủ phê duyệt). Đặc biệt, Công ty Vật liệu nổ công nghiệp được Chính phủ đầu tư dây truyền sản xuất thuốc nổ ANFO thường và ANFO chịu nước hiện đại của Mỹ, bao gồm thiết bị tĩnh và thiết bị di động đồng bộ với số vốn đầu tư tới 59 tỷ đồng (Thiết bị tĩnh với công suất 18.000 tấn thuốc nổ/ năm và 2 xe sản xuất và nạp mìn tại bãi có công suất 12.000 tấn thuốc nổ/ năm). Đặc điểm về máy móc thiết bị Hiện nay, công ty có ba dây chuyền sản xuất thuốc nổ là: - Dây chuyền sản xuất thuốc nổ ANFO với hệ thống thiết bị sản xuất tĩnh có công suất 18.000 tấn/năm. Hệ thống sản xuất cơ động gồm hai xe ôtô chuyên dùng sản xuất thuốc nổ tại khai trường, với công suất là 12.000 tấn/năm. - Dây chuyền sản xuất thuốc nổ an toàn hầm lò AH1, công suất là 900 tấn/n._.ủa Microsoft Bill Gates đã tạo điều kiện cho nhân viên của mình được tự do tạo nên nếp văn hoá riêng, phù hợp với môi trường làm việc. Giờ đây, khi làm việc hay tiếp xúc với nhân viên Micrsoft bạn sẽ nhận ra ngay bởi phong cách giao tiếp rất đặc trưng với một ngôn ngữ độc đáo, kết quả của sự sáng tạo dựa trên những tiếng lóng mà họ thường sử dụng từ ngày còn là những tin tặc (hacker) ở trường. Ví dụ như : - Dogfood: từ được các lập trình viên dùng để chỉ những phần mềm bị lỗi; phần mềm không đủ hoàn chỉnh để bán nhưng đủ để sử dụng trong nội bộ. - Selftoast: mâu thuẫn với chính mình - Vaporware: một sản phẩm không bao giờ được mang ra bán vì một lý do nào đó. - Face - mail: ngược lại với voice mail - thư thoại hay e mail - thư điện tử. Trong chính sách tuyển dụng, Bill Gates rất coi trọng tiêu chuẩn : "Chỉ tuyển những người tài giỏi nhất". Vì thế, mà Microsoft đã là nơi tập hợp của những tài năng, những người có óc sáng tạo và đầy cá tính. Trong chính sách quản lý, để phát huy được những bộ óc này, Microsoft đã tạo nên một nền văn hoá biết dung thứ những hành vi lập dị. Các lập trình viên làm việc với giờ giấc cực kỳ linh hoạt, nơi làm việc cũng là nơi mà họ mặc sức thể hiện mọi sở thích của mình. Ngoài những nét tiêu biểu trên, văn hoá Microsoft còn là tập hợp của những giá trị: nền văn hoá của những nỗ lực không mệt mỏi; nền văn hoá mang tính học hỏi; nền văn hoá của những nhóm nhỏ; nền văn hoá khuân viên đại học. 3. Bài học kinh nghiệm từ mô hình VHDN của Honda và Microsoft © Chính sách hướng tới con người Cả hai công ty trên đều đề cao vai trò của coi người, coi con người là tải sản quý giá nhất. Căn cứ vào đặc thù riêng của mỗi công ty, hai công ty đã xây dựng lên những chính sách riêng hướng tới con người: Microsoft có chủ trương thu hút nhân tài tuổi trẻ từ các trường Đai học, giữ chân họ bằng cách kết hợp 3 yếu tố: hứng thú; thách thức liên tục và điều kiện làm việc tuyệt hảo. Bên cạnh đó, công ty còn là môi trường lý tưởng của những tài năng được phát triển, của những cá tính được thể hiện. Khác với Microsoft, là một công ty Nhật Bản Honda lại đề cao vai trò của cá nhân bằng cách khuyến khích mọi thành viên tham gia bàn bạc công việc chung. Đặc biệt khác với các công ty Nhật Bản, Honda luôn đề cao vai trò của tuổi trẻ, không coi trọng thâm niên trong việc đề bạt, thăng tiến do đó đã khuyến khích những nhân tài trẻ tuổi tích cực làm việc sáng tạo, cống hiến cho công ty. ©Người lãnh đạo luôn đi đầu trong công việc Bill Gates và Honda không chỉ được biết đến là hai trong số những người giàu nhất thế giới mà họ còn được biết đến như hai hình tượng tiêu biểu, hai nhà sáng lập viên tài năng đã góp phần tạo nên hai nền văn hoá doanh nghiệp thành công nhât thế giới. Trong công việc, họ luôn là những tấm gương sáng về tinh thần làm việc không biết mệt mỏi và đã biến nó trở thành nét văn hoá của công ty. Hơn nữa, họ luôn là người đi tiên phong trong việc đề ra những ý tưởng mới, những sản phẩm mới. Chính tấm gương của họ đã tạo lên sự gắn kết vững chắc giữa các thành viên với mục tiêu, sứ mệnh của công ty, hun đúc lên một tinh thần, thái độ làm việc, sáng tạo hết mình, tạo nên một bản sắc văn hoá riêng biệt. ©Quyết tâm làm ra những sản phẩm tuyệt hảo Nhân tố cốt yếu làm nên thành công một doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm. Nhân thức sâu sắc điều này, cả Microsoft và Honda luôn đi đầu trong việc sáng tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhất trong lĩnh vực của mình nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày một cao của khách hàng. Chính bởi tinh thần tất thắng, luôn khát khao vươn tới những đỉnh cao, không sợ khó khăn thử thách đã giúp cho hai công ty đạt dược những thành tựu như ngày hôm nay. ©Quan tâm xây dựng lòng tự hào về công ty trong mỗi thành viên Sự trung thành, gắn bó của các thành viên với công ty là một trong những nhân tố rất quan trọng tạo thành công của hai công ty Microsoft và Honda. Ban lãnh đạo công ty đã luôn quan tâm đến việc tuyên truyền về lịch sử, truyền thống của công ty nhằm khơi dậy lòng tự hào về công ty trong mỗi thành viên. Bên cạnh đó, công ty luôn tạo điều kiện cho mỗi thành viên của mình có cơ hội được phát triển, được học hỏi, được thể hiện năng lực, đồng thời được đãi ngỗ xứng đáng. Chính nhờ những chính sách trên đã khơi dậy lòng tự hào về công ty, tạo nên sự gắn kết vững chắc giữa các thành viên với sứ mệnh, chiến lược, mục tiêu chung trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN CHO VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP 1. Mỗi người lãnh đạo cần là một tấm gương về văn hoá trong công ty VHDN là một vấn đề trong quản trị chiến lược nên trách nhiệm cuối cùng và quan trọng nhất thuộc về người lãnh đạo. Về mặt đối ngoại, nhà lãnh đạo phải xác định chiến lược hoạt động của công ty trong từng thời kỳ phát triển phù hợp với yêu cầu của thị trường. Về đối nội, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm đề ra quy định, lề lối làm việc nhằm khuyến khích quá trình sáng tạo của nhân viên. Đặc biệt ban lãnh đạo phải là người tiên phong đưa ra những ý tưởng mới trong lĩnh vực sản xuất, cách thức quản lý; tiên phong trong việc nhận thức VHDN; phải là tấm gương trong việc thực hiện các quy định, các nội quy công ty từ ý thức kỷ luật đến tác phong làm việc, cách ăn mặc, ngôn ngữ giao tiếp. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cần có quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hoá để phát huy các lợi thế của VHDT và tiếp thu những giá trị văn hoá học hỏi được từ bên ngoài. Tuy nhiên để thực hiện được những yêu cầu trên đòi hỏi ban lãnh đạo phải không ngừng nâng cao trình độ học vấn, trình độ nhận thức, năng lực quản lý, sự hiểu biết về các vấn đề kinh tế xã hội, khả năng nắm bắt và phân tích đánh giá thông tin nhanh, có tầm nhìn xa, rộng. Tóm lại, dù trong lĩnh vực nào, ban lãnh đạo cũng phải là người đi đầu trong việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty. 2. Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về VHDN Hiện nay ở Việt Nam việc tiếp cận VHDN vẫn được coi là mới mẻ. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp Nhà nước, việc xây dựng mô hình VHDN mạnh tuy đã bắt đầu có nhận thức đúng song công tác triển khai còn tương đối thưa thớt, chưa đồng bộ mới chỉ dừng lại ở một số doanh nghiệp điển hình như công ty FPT, công ty Mai Linh. Khắc phục vấn đề này một trong những giải pháp cần phải quan tâm đầu tiên là phải nâng cao nhận thức về VHDN cho đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp. Đối với công ty Vật liệu nổ công nghiệp, cần thiết phải tổ chức các buổi tuyên huấn, lý luận về VHDN, các lớp đào tạo ngắn hạn dưới sự hướng dẫn, giảng dậy của các chuyên gia về VHDN cho ban lãnh đạo công ty cũng như các cán bộ phòng ban. Trong đó, cần phải làm rõ tầm quan trọng của VHDN đối với công ty trong giai đoạn chuyển đổi hiện nay, định hướng mô hình văn hoá phù hợp và các bước triển khai cụ thể từ việc xây dựng, ban hành văn bản đến phổ biến VHDN cho từng người lao động. Việc nhận thức đúng đắn cộng với phương pháp thực hiện một cách bài bản, khoa học của ban lãnh đạo trong công tác xây dựng VHDN có tính chất quyết định đến nền văn hoá công ty mạnh hay yếu. 3. Xây dựng một mô hình văn hoá doanh nghiệp tích cực Không có một mô hình VHDN tối ưu cho mọi doanh nghiệp, chỉ có mô hình VHDN tiên tiến, gắn kết mọi thành viên trong doanh nghiệp và làm nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Để làm được điều này, trước hết đòi hỏi phải có sự quan tâm, sự hưởng ứng từ phía ban lãnh đạo công ty trong việc xây dựng VHDN, bên cạnh đó trong công tác triển khai thực hiện công ty phải tự nghiên cứu, tự xây dựng và tìm ra được một mô hình văn hoá phù hợp nhất. Một mô hình văn hoá chỉ thực sự phù hợp khi nó được xây dựng xuất phát từ những đặc điểm nghành nghề, đặc điểm môi trường hoạt động kinh doanh cũng như đặc điểm con người trong doanh nghiệp đó. Đối với công ty, mô hình VHDN hướng tới cần phải đạt được yêu cầu sau: VHDN phải mang nét đặc thù ngành hoá chất mỏ: từ những hình thức biểu hiện bên ngoài như trang phục, logo, khẩu hiệu, ngôn ngữ giao tiếp đến hệ thống các giá trị, ý thức, niềm tin… tất cả phải thể hiện nguyên tắc đề cao tính an toàn trong sản xuất cũng như an ninh quốc gia, nêu cao ý thức trách nhiệm, tính cẩn trọng trong công việc. Một nền VHDN phong phú, đa dạng. Với địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước, công ty chịu ảnh hưởng bởi nhiều nền văn hoá khác nhau. Sự hội tụ những người lao động từ các tỉnh thành, vùng miền khác nhau đã tạo lên nét phong phú trong văn hoá giao tiếp, văn hoá ứng xử đến lối sống… Phát huy thế mạnh này, công ty cần quan tâm tổ chức thường xuyên hơn đến các hoạt động đoàn thể, văn hoá thể thao, văn nghệ trong toàn công ty nhằm hướng tới một nền VHDN đa dạng, phong phú, đặc sắc nhờ đó tăng cường sự gắn kết, sự trung thành và niềm tin của công nhân viên đối với công ty. VHDN phải hướng tới con người: thực chất đây là nền văn hoá đề cao vai trò của từng cá nhân, quan tâm đến lợi ích, nhu cầu của từng cá nhân. Trước hết, nền văn hoá mà công ty hướng tới luôn quan tâm đến ý kiến, đến nguyện vọng từng con người cụ thể, từng nhân viên cụ thể từ đó tạo điều kiện tốt nhất nhằm phát huy tối đa khả năng, tính sáng tạo trong lao động của họ. Bằng cách gắn từng công việc cho từng người, trao quyền tự quyết, chủ động trong công việc cho các bộ phận phòng ban là cách tốt nhất để người lao động có điều kiện thể hiện năng lực của mình đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong công việc, tránh tình trạng "cha chung không ai khóc". Bên cạnh đó, công ty cần thực hiện tốt chính sách tiền lương, tiền thưởng trên nguyên tắc đảm bảo tính công bằng đúng người, đúng việc căn cứ vào kết quả công việc, vào thâm niên công tác; đa dạng các chương trình phúc lợi (ngoài danh mục các loại trợ cấp mà Nhà nước đã quy định) nhằm không ngừng cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên toàn công ty. Đối với công ty Vật liệu nổ công nghiệp, xây dựng thành công mô hình văn hoá doanh nghiệp tích cực sẽ có ảnh hưởng rất lớn trong việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh ngày một phát triển. Hơn thế, công ty sẽ xây dựng được một hình ảnh riêng đối với bạn hàng, tăng khả năng cạnh tranh cũng như khả năng thu hút khách hàng trên thị trường nước ngoài. Mặt khác, góp phần thúc đẩy công tác xây dựng và phát triển VHDN đối với các doanh nghiệp trong hệ thống DNNN ở Việt Nam hiện nay. 4. Tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục VHDN cho các thành viên của công ty Cái gì đã tạo lên một nền văn hoá FPT đặc sắc, độc đáo, thành công như ngày hôm nay, nhân tố chính là bởi họ đã tạo ra một đội ngũ nhân viên luôn sống và làm việc theo tinh thần FPT trẻ trung, năng động, sáng tạo, làm việc độc lập; bởi hành vi của mỗi thành viên đều hướng tới mục tiêu chung của công ty. Từ bài học trên, đối với công ty Vật liệu nổ công nghiệp để xây dựng thành công một nền văn hoá mạnh tạo nên hình ảnh riêng cho công ty trên thị trường đòi hỏi công ty phải nâng cao nhận thức VHDN thông qua công tác giáo dục, tuyên truyền VHDN cho các thành viên trong công ty. Để thực hiện được điều này, trước hết công ty phải xây dựng được một hệ thống các giá trị văn hoá chuẩn mực, từ đó lồng ghép các giá trị này vào các chương trình hoạt động của công ty, đồng thời phải kế hoạch hoá các chương trình hành động. Dưới đây là một số giải pháp cụ thể mang tính khả thi: - Tổ chức Đại hội công nhân viên chức hàng năm nhằm phổ biến chiến lược, mục tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong dài hạn từ đó đặt ra nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận phòng ban, từng đơn vị sản xuất. - Tổ chức các buổi đi chơi dã ngoại, thăm quan du lịch có sự tham gia đông đảo của ban lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên toàn công ty để tạo lên mối quan hệ gần gũi, gắn bó giữa các thành viên với nhau, tạo lên sự gắn kết, sự trung thành, tận tuỵ của các thành viên với công ty. - Ban hành, lưu truyền tài liệu (tạp trí nội bộ) về VHDN đến từng người lao động; thường xuyên tuyên truyền về truyền thống của công ty (quá trình hình thành, phát triển cũng như những thành tích mà công ty đã đạt được trong thời gian hoạt động) cho nhân viên qua các buổi sinh hoạt thường kỳ (tuần, tháng), các cuộc thi tìm hiểu về công ty nhân dịp những ngày kỉ niệm lớn: kỉ niệm ngày thành lập công ty, ngày công ty được nhân bằng khen của Nhà nước…; trưng cầu ý kiền nhân viên khi có sự đổi mới về VHDN: chiến lược kinh doanh, hay triết lý kinh doanh… đặc biệt hiện nay công ty đang trong giai đoạn chuyển đổi sang hình thức công ty TNHH một thành viên quản lý theo mô hình HĐQT. Người lao động là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến nền văn hoá của một doanh nghiệp. Đầu tư vào hoạt động giáo dục VHDN cho người lao động giúp nâng cao nhận thức của họ về tầm quan trọng, sự cần thiết của VHDN đối với công ty sẽ góp phần tạo nên thành công trong quá trình xây dựng một mô hình văn hoá mạnh tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp. 5. Chú trọng xây dựng và tuyền truyền triết lý kinh doanh trong doanh nghiệp Trên thế giới và cả ở Việt Nam, nhiều công ty đã thành công với những TLKD nổi tiêng như Sony Walkman với "Luôn đi trước thời đại", Bitis với " Bitis nâng niu bàn chân Việt"... Tuy nhiên, ở công ty hiện nay tuy đã có triết lý kinh doanh nhưng nó mới chỉ đơn giản là "câu khẩu hiệu" thường đem ra hô hào trong các cuộc họp, chương trình quảng cáo... Khắc phục điều này, ban lãnh đạo công ty cần phải xây dựng một triết lý kinh doanh trong đó đảm bảo các nội dung sau: - Mục tiêu của công ty - Chiến lược kinh doanh - Phương pháp hành động - Những ràng buộc do môi trường kinh tế đặt ra đối với công ty Đi đôi với việc xây dựng, công tác tuyên truyền, phổ biến triết lý kinh doanh đến tất cả các thành viên trong toàn công ty cũng cần hết sức quan tâm. Triết lý kinh doanh có thể được đưa tới từng người lao động thông qua cuốn sổ tay nhân viên, hoặc qua các biểu ngữ, bảng tin đặt tại phân xưởng, căng tin hoặc bài hát truyền thống của công ty. Điều kiện để thực hiện hiệu quả công tác trên trước hết đòi hỏi phải có sự nhận thức đúng đắn của ban lãnh đạo công ty về TLKD từ việc xây dựng TLKD của doanh nghiệp đến xác định sự cần thiết của TLKD cũng như lựa chọn hình thức phổ biến phù hợp nhất. Bên cạnh đó, phải có sự phối hợp giữa lãnh đạo với các phòng ban, các cấp quản lý trong quá trình triển khai, tuyên truyền TLKD đến tất cả các thành viên toàn công ty. Một doanh nghiệp chỉ thực sự phát triển bền vững, đúng hướng khi lợi ích của các thành viên thống nhất với lợi ích của tập thể. Điều đó chỉ có thể khi từng cá nhân hiểu một cách sâu sắc triết lý kinh doanh của công ty, coi nó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của mình. 6. Tăng cường đầu tư vật chất cho công tác xây dựng và tổ chức thực hiện văn hoá doanh nghiệp Để các thành viên thấm nhuần tinh thần những văn bản, những chính sách, triết lý kinh doanh mà công ty ban hành, một trong những biện pháp hữu hiệu là gắn những văn bản, triết lý hay khẩu hiệu ấy với hoạt động hội hè, chế độ lương thưởng, đồng phục, trang thiết bị làm việc, những nghi thức trong doanh nghiệp... Đó là những yếu tố văn hóa hữu hình do đó rất dễ cảm nhận, dễ nhớ, dễ hiểu. Để làm được tốt điều này đòi hỏi công ty cần phải đầu tư vật chất phù hợp nhằm duy trì thường xuyên những hoạt động trên. 7. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát Để mọi thành viên trong công ty thực hiện tốt những nội quy, quy chế cũng như duy trì tốt truyền thống doanh nghiệp đòi hỏi công tác kiểm tra, giám soát phải thực hiện một cách tích cực, nghiêm khắc. Trách nhiệm này không chỉ thuộc về lãnh đạo công ty, ban thanh tra công ty mà còn là trách nhiệm của mọi thành viên trong toàn công ty. Đi đôi vơi kiểm tra giám sát, công ty cần xây dựng các hình thức khen thưởng, hình phạt cụ thể đồng thời thực hiện thật nghiêm. Đối với các trường hợp vi phạm, cần cảnh cáo trước toàn công ty và tuyên bố mức phạt, thời gian thi hành. Phải buộc mọi thành viên của công ty luôn sống và làm việc theo những chuẩn mực đã quy định. Tuy nhiên, để thực hiện có hiệu quả công tác trên nhân tố quyết định hàng đầu là cần phải nâng cao năng lực quản lý, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của ban lãnh đạo cũng như năng lực chuyên môn của các cán bộ phòng ban. III. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC 1. Tạo môi trường pháp lý thuận lợi, công bằng cho các doanh nghiệp Có thể nói đây là yếu tố hàng đầu để nâng cao chất lượng VHDN ở Việt Nam hiện nay. VHDN Việt Nam đang tiềm ẩn nhiều yếu tố bất lợi cho sự phát triển như giải quyết công việc bằng quan hệ chứ không dựa trên hiệu quả công việc... Hạn chế này bắt nguồn chính từ sự bất cập trong quản lý của Nhà nước. Như đã phân tích ở Chương I, VHDN chịu ảnh hưởng chủ yếu bởi : VHDT, nhà lãnh đạo, đặc điểm ngành nghề kinh doanh và những giá trị học hỏi được từ môi trường bên ngoài, tức là môi trường kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng trong sự hình thành VHDN. Do đó để nâng cao chất lượng VHDN đòi hỏi Nhà nước phải có biện pháp xây dựng môi trương kinh doanh: môi trường pháp lý thuận lợi, công bằng cho các doanh nghiệp. 2. Cải tiến cơ cấu quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp Nhà nước Đối với những hạn chế trong công tác quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp nhà nước hiện nay, Nhà nước cần có chính sách rõ ràng trong việc quản lý cán bộ, quản lý lao động. Cần bắt buộc các doanh nghiệp tổ chức thi tuyển nhân sự công khai, trong Hội đồng tuyển người cần mời những người có chuyên môn bên ngoài tham dự, để tránh tình trạng thi tuyển hình thức hoặc xen lẫn tình cảm cá nhân trong quá trình xét tuyển. Đặc biệt, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích hình thức tuyển dụng trực tiếp ngay tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học, các trường đào tạo nghề … Tăng cường sự liên kết giữa các doanh nghiệp và các trung tâm đào tạo trong lĩnh vực định hướng nghề nghiệp đảm bảo đáp ứng kịp thời và không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. 3. Nâng cao nhận thức về văn hoá doanh nghiệp Hiện nay, nhận thức sai lệch, chưa đầy đủ về bản chất và tầm quan trọng của VHDN trong các doanh nghiệp còn rất phổ biến. Vì vậy, Nhà nước cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, tuyên truyền về vai trò của VHDN, cần tạo ra một cuộc "đổi mới tư duy kinh tế tại Việt Nam". Trong công cuộc này, các phương tiện thông tin đại chúng đóng một vai trò quan trọng. Sự xuất hiện thường xuyên của các bài báo, các công trình nghiên cứu với cách nhìn sâu sắc và thấu đáo hơn các khía cạnh của VHDN sẽ giúp nâng cao trình độ nhận thưc của các doanh nghiệp về vấn đề này. 4. Xây dựng các trung tâm tư vấn quản lý Trong điều kiện nền kinh tế nước ta hiện nay, khi nhận thức của đội ngũ quản lý còn thấp thì các nhà tư vấn chính là những người giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vai trò của VHDN và giúp doanh nghiệp định hướng cho việc xây dựng VHDN của mình. Hiện nay, Việt Nam đã có các trung tâm tư vấn về kinh tế, xã hội, khoa học, công nghệ, pháp luật,... nhưng các trung tâm tư vấn quản lý còn chưa phổ biến, đặc biệt là trong tư vấn chưa đề cập đến VHDN. Để làm được điều này, Nhà nước cần có chính sách ủng hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức tư vấn hoạt động, như tạo một hành lang pháp lý cho hoạt động tư vấn, thành lập hiệp hội các nhà tư vấn để các thành viên có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ... KẾT LUẬN Trước đây, chúng ta đã băn khoăn tự hỏi cái gì đã khơi nguồn cho sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản để làm nên "Sự thần kỳ Nhật Bản" ở thế kỷ XX. Cái gì đã tạo lên sự lớn mạnh và phát triển không ngừng của tập đoàn Honda Motor - nhà sản xuất ô tô, xe máy hàng đầu thế giới? Cái gì đã đưa Microsoft từ một công ty phần mềm nhỏ chỉ có hai người (Bill Gate và Paul Allen) thành một công ty có hơn 20.500 nhân viên với doanh thu trên 8,8 tỷ USD một năm? Giờ đây, chúng ta đã có thể khẳng định rằng chính "Phương pháp Honda" - tập hợp các nguyên tắc, lý tưởng, và niềm tin khác nhau tạo lên nét đặc thù của nền văn hoá Honda; chính văn hoá Microsoft - nền văn hoá của những cá tính, của những nỗ lực không mệt mỏi... bản thân chúng mang ý nghĩa quyết định tới sự thành công của công ty hơn bất cứ tiềm lực kỹ thuật hay kinh tế nào. Nghiên cứu VHDN tại Việt Nam, để khẳng định lại một lần nữa tầm quan trọng và sự cần thiết của VHDN đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt đối với doanh nghiệp Nhà nước chuyên đề của tôi đã tập trung vào tìm hiểu thực trạng VHDN tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp từ quan điểm, nhận thức của CBCNV đến công tác ban hành văn bản, phổ biến văn bản và tổ chức thực hiện, giám sát quá trình thực hiện VHDN trong toàn công ty. Bài nghiên cứu đã chỉ ra những mặt còn tồn tại, những hạn chế cũng như những nhân tố chính cản trở quá trình xây dựng VHDN tại công ty dưới giác độ quan điểm của ban lãnh đạo đến sự nhận thức, ý thức thực hiện của người lao động về VHDN. Trên cơ sở đó đã đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước, một số giải pháp đối với công ty nhằm khắc phục những hạn chế trên đồng thời tiếp tục hoàn thiện công tác xây dựng VHDN, tạo lên cho công ty Vật liệu nổ công nghiệp một nền văn hoá đặc sắc phù hợp với đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty, với vị trí quan trọng của công ty trong nền kinh tế quốc dân. Nghiên cứu VHDN tại công ty Vật liệu nổ công nghiệp, thông qua thực tế khảo sát bài viết đã góp phần phản ánh chân thực bức tranh VHDN tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Song do thời gian tương đối ngắn, sự hiểu biết về VHDN còn hạn chế, nguồn thông tin thu thập mới chỉ dừng lại ở phạm vi hẹp tại một số phân xưởng sản xuất và một số phòng ban chính, thêm vào đó quá trình phân tích, xử lý thông tin mới chỉ áp dụng phương pháp thống kê đơn giản nên kết quả điều tra chưa thể phản ánh được toàn bộ những hạn chế cũng như những giải pháp mang tính khả thi nhất đối với công tác xây dựng VHDN tại công ty. Do đó, để tiếp tục hoàn thiện quá trình xây dựng VHDN, để VHDN trở thành một nhân tố mạnh thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, công ty Vật liệu nổ công nghiệp nói riêng trong quá trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu đòi hỏi cần phải tiếp tục triển khai công tác nghiên cứu và áp dụng VHDN ở cả cấp độ Nhà nước cũng như ở cấp độ ngành, tại các doanh nghiệp. PHỤ LỤC 1- PHIẾU ĐIỀU TRA VỚI ĐỐI TƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG TY Xây dựng và phát triển VHDN có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tìm hiểu thực trạng VHDN tại công ty nhằm hoàn thiện hơn công tác này, rất mong được sự cộng tác của anh/chị. Xin anh/chị cho biết ý kiến của mình về những vấn đề dưới đây. Phòng ban: Chức vụ: 1. Những tác động của VHDN? ¨ Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty ¨ Kìm hãm sự phát triển của công ty ¨ Cả hai ý kiến trên tuỳ thuộc vào VHDN đó là tích cực hay tiêucực 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN tại công ty theo thứ tự quan trọng? ¨ Người lãnh đạo ¨ Lịch sử hình thành công ty ¨ Đặc điểm ngành nghề ¨ Công nhân viên ¨ Văn hoá dân tộc 3. Theo anh chị VHDN tại công ty chủ yếu thực hiện dưới những hình thức nào? ¨ Thông qua những giá trị ngầm định (niềm tin, suy nghĩ) ¨ Được biểu hiện qua các thực thể hữu hình (ngôn ngữ, trang phục, biểu tượng) ¨ Qua các giá trị được thể hiện (Chiến lược, mục tiêu, sứ mạng) ¨ Tất cả các hình thức trên 4. Tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện VHDN đối với công ty hiện nay? ¨ Không cần ¨ Nên có ¨ Rất quan trọng 5. VHDN được tuyên truyền chủ yếu bằng hình thức nào tại công ty? ¨ Văn bản (chính sách, nội quy, quy chế, quyết định) ¨ Qua các buổi họp, hội nghị ¨ Hệ thống thông tin máy tính nội bộ ¨ Tạp chí nội bộ 6. Kênh thông tin tại công ty thực hiện là: ¨ Từ lãnh đạo xuống cấp dưới ¨ Từ lãnh đạo xuống cấp dưới và có thông tin phản hồi 7. Theo anh chị mục tiêu hàng đầu của công ty là: ¨ Lợi nhuận ¨ An toàn, an ninh quốc gia ¨ Hiệu quả sản xuất kinh doanh và đảm bảo sự an toàn cho xã hội 8. Hoạt động văn hoá thể thao được tổ chức như thế nào? ¨ Thi giữa các bộ phận, đơn vị trong toàn công ty với nhau ¨ Thi giữa công ty với các công ty khác trong ngành than ¨ Chỉ tổ chức trong nội bộ công ty 9. Nếu được nhận một công việc khác với đồng lương cao hơn tại công ty khác, anh chị sẽ ¨ Xin thôi việc ngay tại công ty ¨ Do dự, đắn đo ¨ Không quan tâm đến điều đó 10. Công ty có thực hiện những hoạt động sau không? ¨ Tổ chức sinh nhật cho CBCNV ¨ Thăm hỏi ốm đau ¨ Tổ chức đi chơi dã ngoại ¨ Khen thưởng con học giỏi ¨ Tất cả những hoạt động trên 11. Ý Thức chấp hành các nội quy, quy chế công ty của CBCNV? ¨ Rất tốt ¨ Không tốt lắm ¨ Không tốt 12. Nếu được đóng góp ý kiến hoàn thiện các chính sách của công ty, anh chị sẽ: ¨ Tham gia tích cực ¨ Không quan tâm nhiều ¨ Hoàn toàn không tham gia 13. Anh/ chị có mong một sự thay đổi nào đó về nhân sự trong ban lãnh đạo công ty hiện nay không? ¨ Hoàn toàn không ¨ Có thì tốt hơn ¨ Rất mong 14. Anh/chị có mong muốn được góp phần vào việc xây dựng một VHDN mạnh cho công ty không? ¨ Rất mong ¨ Bình thường ¨ Không 15. Số lượng CBCNV vi phạm kỉ luật lao động hàng năm (giờ làm việc, trang phục, nghỉ không có lí do, xung đột nội bộ) ¨ Hàng chục ¨ Một số người ¨ Dường như không có 16. Trong lao động, công ty coi trọng cái gì hơn theo thứ tự ưu tiên: ¨ Nguyên tắc lao động ¨ Làm việc đúng tiến độ ¨ Làm việc đúng trách nhiệm 17. Anh/chị có tin tưởng rằng công ty sẽ ngày một phát triển mạnh không? ¨ Chắc chắn ¨ Không tin lắm ¨ Hoàn toàn không 18. Phong trào văn hoá thể thao của công ty? ¨ Rất mạnh ¨ Bình thường ¨ Yếu Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác của Anh (chị) 2 - PHIẾU ĐIỀU TRA VỚI ĐỐI TƯỢNG CÔNG NHÂN VIÊN Xây dựng và phát triển VHDN có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tìm hiểu thực trạng VHDN tại công ty nhằm hoàn thiện hơn công tác này, rất mong được sự cộng tác của anh/chị. Xin anh/chị cho biết ý kiến của mình về những vấn đề dưới đây. Phân xưởng: Bộ phận: 1. Những tác động của VHDN? ¨ Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty ¨ Kìm hãm sự phát triển của công ty ¨ Cả hai ý kiến trên tuỳ thuộc vào VHDN đó là tích cực hay tiêucực 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN tại công ty theo thứ tự quan trọng? ¨ Người lãnh đạo ¨ Lịch sử hình thành công ty ¨ Đặc điểm ngành nghề ¨ Công nhân viên ¨ Văn hoá dân tộc 3. Theo anh chị VHDN tại công ty chủ yếu thực hiện dưới những hình thức nào? ¨ Thông qua những giá trị ngầm định (niềm tin, suy nghĩ) ¨ Được biểu hiện qua các thực thể hữu hình (ngôn ngữ, trang phục, biểu tượng) ¨ Qua các giá trị được thể hiện (Chiến lược, mục tiêu, sứ mạng) ¨ Tất cả các hình thức trên 4. Tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện VHDN đối với công ty hiện nay? ¨ Không cần ¨ Nên có ¨ Rất quan trọng 5. VHDN được tuyên truyền chủ yếu bằng hình thức nào tại công ty? ¨ Văn bản (chính sách, nội quy, quy chế, quyết định) ¨ Qua các buổi họp, hội nghị ¨ Hệ thống thông tin máy tính nội bộ ¨ Tạp chí nội bộ 6. CBCNV đã có đồng phục khi đi làm chưa? ¨ Có nhưng chưa thực hiện đầy đủ ¨ Có và thực hiện tốt ¨ Chưa có đồng phục 7. Anh/chị có cảm thấy tự hào, hạnh phúc khi được là một thành viên của công ty không? ¨ Rất tự hào ¨ Có ¨ Bình thường ¨ Không 8. Anh/chị có nhận thấy sự khác biệt rõ rệt về phía người lao động của công ty so với công ty khác không? ¨ Chắc chắn có ¨ Có ¨ Không rõ rệt ¨ Không 9. Các chính sách, nội quy, quy chế của công ty ra đã hợp lý chưa? ¨ Rất hợp lý ¨ Hợp lý ¨ Chưa hợp lý 10. Các hoạt động văn nghệ, thể thao được tổ chức: ¨ Hàng tuần ¨ Hàng tháng ¨ Hàng quý ¨ Hàng năm 11. Số lượng CBCNV tham gia các hoạt động văn hoá thể thao có đông không? ¨ Rất đông ¨ Bình thường ¨ Ít 12. Anh/chị có thích tham gia phong trào sinh hoạt đoàn thể do công ty tổ chức không? ¨ Rất thích ¨ Bình thường ¨ Không thích 13.Anh/chị có tin tưởng vào đường lối lãnh đạo của công ty hiện nay không? ¨ Hoàn toàn tin tưởng ¨ Bình thường ¨ Không tin tưởng 14. Tại công ty có xuất hiện những nhóm công nhân viên: ¨ Nhóm cùng sở thích ¨ Nhóm cùng quan điểm ¨ Nhóm cùng ngành nghề, cùng đơn vị ¨ Không có nhóm 15. Anh/chị có hài lòng với điều kiện làm việc của công ty không (trang thiết bị, dây chuyền công nghệ) ¨ Hài lòng ¨ Không hài lòng 16. Quan hệ lao động trong công ty giưa CBCNV với nhau: ¨ Rất hòa đồng, cởi mở ¨ Thỉnh thoảng thăm hỏi ¨ Rất ít quan hệ với nhau Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác của Anh (chị) DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. GIÁO TRÌNH 1. TS. Phan Quốc Việt, Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp, 2003. II. TÀI LIỆU TẠI CÔNG TY VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP 1. Hệ thống các Văn bản hiện hành của công ty Vật liệu nổ công nghiệp 2003. 2. Qui chế làm việc của bộ phận các phòng ban (ban hành nội bộ), 2003. III. CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO KHÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 1. Bộ GD ĐT, Chủ nghĩa duy vật lịch sử, NXB Tuyên huấn, 1990 2. Nguyễn Thanh Thảo, Giải pháp xây dựng Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, 2004. 3. Nguyễn Thành Hội, Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, 2002. 4. Nghiên cứu các doanh nghiệp vừa và nhỏ, NXB Đồng Nai, 1996. 5. Ths. Nguyễn Huy Hoàng, Văn hoá doanh nghiệp Công ty Tâm Việt, 1999. 6. Tư vấn quản lý sách dịch theo tài liệu của ILO, NXB Lao động, 1995. 7. Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 76, 2000. 8. Thạch Thảo, Tinh thần FPT bản sắc, tính thách thức và sự hiệu quả, Vietnam investment review số 130, 2003. 9. TS. Phan Văn Phổ, Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tài liệu tập huấn văn hoá doanh nghiệp có Trung tâm quốc tế về đào tạo và quản lý kinh tế tổ chức 6/2003. 10. Trần Hữu Quang, Đi tìm những yếu tố tâm lý xã hội cản trở tinh thần khởi nghiệp, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, ngày 1/1/2004. 11. Văn hoá kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia, 2001. TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH 12. Andrew Brown, Organisational Culture, Pitman, 1998 13. David Packard - The HP way How Bill Hewlett and I Built Our Company, 1996. 14. Geer Hosftede - Culture and organization - the soft of mind, MeGraw - Hill Book company, London, 1991. 15. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey - Bass, 1992. ._.