Thực trạng và một số giải pháp tăng cường công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần Pin Hà Nội

kinh doanh thương mại nào cũng bao gồm: quá trình sản xuất, tiêu thụ, quản trị doanh nghiệp, kế toán tài chính, hậu cần ….Mỗi quá trình gắn liền với bước đi, sự tồn tại của doanh nghiệp. Trong đó hoạt dộng tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thương trường. Công ty cổ phần Pin Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh Pin lớn trong nước, hoạt động thương mại của doanh nghiệp chủ yếu là hoạt động tiêu thụ sản phẩm Pin do đó mà công tác tiêu thụ có ý nghĩa quan trọng với công ty. Trong quá trình thực tập tại công ty em nhận thấy: tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty còn nhiều vướng mắc, hạn chế, để cho chất lượng hoạt động tiêu thụ đạt hiệu quả cao hơn, công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm Pin tại công ty cần phải được hoàn thiện hơn nữa, để khắc phục được phần nào đó hạn chế và củng cố nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường em xin đưa ra đề tài: “ Thực trạng & 1 số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ phần Pin Hà Nội”. Luận văn gồm 3 phần lớn: Chương I: Một số lý luận về quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại các doanh nghiệp kinh doanh thương mại Chương II: Thực trạng công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ phần Pin Hà Nội Chương III: Phương hướng và giải pháp đẩy mạnh công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ phần Pin Hà Nội Trong quá trình thực tập em xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn PGS.TS: Lê Thị Anh Vân đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn các cán bộ lãnh đạo công ty cổ phần Pin Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. Do hạn chế về hiểu biết nên đề tài còn rất nhiều thiếu sót, em rất mong được sự quan tâm, chỉ bảo của các thầy cô, và cán bộ công ty Cổ phần Pin Hà Nội. Chương I: Lý luận chung về quản lý tiêu thụ trong các doanh nghiệp hiện nay I. Tiêu thụ và nội dung của hoạt động tiêu thụ trong các doanh nghiệp kinh doanh thương mại hiện nay. 1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm và vai trò của nó đối với các doanh nghiệp thương mại 1.1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá, cầu nối trung gian giữa một bên là nhà sản xuất, nhà cung ứng với một bên là người tiêu dùng, là một trong sáu chức năng chính của bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh dịch vụ nào. Đó là các hoạt động: sản xuất, tiêu thụ, tài chính, hậu cần kinh doanh, kế toán doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp. Trong đó tiêu thụ sản phẩm được coi là khâu quan trọng, là yếu tố tiền đề quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì hoạt động tiêu thụ thực hiện mục đích của sản xuất kinh doanh: đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, tiếp tục vào thực hiện tái sản xuất ở các chu kì tiếp theo, sản phẩm của doanh nghiệp có được tiêu thụ hay không đều tuỳ thuộc vào hoạt động tiêu thụ diễn ra như thế nào. Trong cơ chế thị trường, ba vấn đề cơ bản của sản xuất hàng hoá: sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? sản xuất cho ai? do doanh nghiệp tự quyết định. Doanh nghiệp muốn tự tồn tại và đứng vững trong môi trường cạnh tranh ấy thì phải luôn đổi mới mình, phải tìm ra con đường đi phù hợp vói sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều tuỳ thuộc vào khả năng tiêu thụ, nhịp độ tiêu thụ quy định nhịp độ sản xuất, thị hiếu người tiêu dùng quyết định chất lượng sản phẩm đòi hỏi sản xuât phải đáp ứng. Người sản xuất chỉ có thể bán cái mà thị trường cần chứ không phải bán cái mà mình có. Trong nền kinh tế thị trường tiêu thụ sản phẩm được có thể hiểu theo hai nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩa hẹp: tiêu thụ đồng nghĩa với bán hàng hoá, lao vụ, dịch vụ, tức việc đưa hàng từ tay nhà sản xuất, nhà cung ứng tới tay người tiêu dùng, là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm, hàng hóa, lao vụ, dịch vụ đã thực hiện cho khách hàng đồng thời thu được tiền hàng hoá, lợi nhuận hoặc được quyền thu tiền bán hàng. Theo nghĩa rộng: trong môi trường kinh doanh ngày một gay gắt, với sự phát triển không ngừng của khoa học, công nghệ, đời sống và nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao, đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều đặc biệt là hàng ngoại nhập, thì một doanh nghiệp muốn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình có hiệu quả hay muốn hoạt động tiêu thụ thành công và đạt hiệu quả cao nhất thì cần nhận thức rõ tiêu thụ sản phẩm là một quá trình có vai trò quan trọng quyết định, bao gồm nhiều khâu từ việc nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng, đặt hàng và tổ chức sản xuất đến thực hiện các nghiệp vụ tiêu thụ xúc tiến bán hàng… Để hoạt động tiêu thụ có hiệu quả, các doanh nghiệp cần tuân theo những nguyên tắc cơ bản trong tiêu thụ sản phẩm là: đáp ứng đủ yêu cầu của khách hàng về các sản phẩm, bảo đảm tính liên tục trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, tiết kiệm và nâng cao trách nhiệm của các bên trong quan hệ thương mại. 1.2. Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp thương mại Hoạt động tiêu thụ hàng hoá có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp thương mại, thể hiện: Là một trong sáu chức năng quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, bao gồm sản xuất, tiêu thụ, hậu cần kinh doanh, tài chính, kế toán và quản trị doanh nghiệp. Trong đó tiêu thụ được coi là khâu điều kiện tiền đề quyết định với doanh nghiệp. Vì tiêu thụ thực hiện mục đích sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đó là bán được sản phẩm tới tay người tiêu dùng, thu được lợi nhuận, và chỉ thông qua tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp mới có thể đi vào lưu thông và thực hiện giá trị hàng hoá. Tiêu thụ phản ánh kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh: Quá trình tiêu thụ quyết định lượng hàng hoá được sản xuất ra, được bán ra, phản ánh doanh thu, lợi nhuận doanh nghiệp thu được của doanh nghiệp….Nhờ đó mà biết được doanh nghiệp làm ăn lời hay lỗ, từ đó mà có kế hoạch cho kỳ tiếp theo. Tiêu thụ chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, thể hiện: Khi hàng hoá của doanh nghiệp được tiêu thụ nhiều tức là nó đã và đang được thị trường chấp nhận. Qua tiêu thụ doanh nghiệp sẽ gặp các đối thủ cạnh tranh và tìm ra ưu thế cũng như những thua kém so với đối thủ cạnh tranh từ đó mà có biện pháp đối phó để sản phẩm của mình hoàn thiện, thắng đối thủ cạnh tranh và chiếm được long tin của khách hàng. Tiêu thụ sản phẩm cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, kích thích quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả: Khi sản phẩm được tiêu thụ, đồng nghĩa với doanh nghiệp sẽ thu được doanh thu và lợi nhuận. Doanh nghiệp sẽ thu hồi được nguồn vốn, đầu tư thêm máy móc thiết bị, đổi mới, cải tiến công nghệ cho sản xuất, làm tăng năng suất lao động, lương của công nhân viên tăng lên, kích thích khả năng làm việc, ngoài ra doanh nghiệp sẽ thực hiện được các mục đích khác của mình. 2. Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp hiện nay 2.1. Nghiên cứu và dự báo thị trường 2.1.1. Khái niệm, mục tiêu, phạm vi của nghiên cứu và dự báo thị trường Khái niệm: “ Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập, xử lý và phân tích số liệu về thị trường một cách hệ thống làm cơ sở cho các quyết định quản trị. Đó là quá trình nhận thức một cách khoa học, có hệ thống mọi nhân tố tác động của thị trường mà doanh nghiệp phải tính đến khi ra các quyết định kinh doanh, phải điều chỉnh các quan hệ của thị trường và tìm cách ảnh hưởng tới chúng” Giáo trình: Quản trị kinh doanh tổng hợp Mục tiêu: Mục tiêu của hoạt động nghiên cứu thị trường là xác định thực trạng của thị trường theo các tiêu thức có thể lượng hoá được, nhận biết và đánh giá khái quát khả năng xâm nhập và tiềm năng của thị trường để định hướng quyết định lựa chọn thị trường tiềm năng và chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường giải thích lý do người tiêu dùng mua, không mua sản phẩm, lý do người tiêu dùng ưa thích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hơn, về tính trội hơn của việc cung cấp sản phẩm trong cạnh tranh cũng như những đòi hỏi của khách hàng về sản phẩm, những thắc mắc, những điều không hài lòng về sản phẩm của công ty. Nghiên cứu thị trường tìm ra nhu cầu sản phẩm mới, từ đó doanh nghiệp đưa ra định hướng kinh doanh cho mình. Nghiên cứu thị trường sẽ giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi : doanh nghiệp nên hướng vào thị trường nào? Tiềm năng thị trường? Làm thế nào để nâng cao doanh số bán? Sản phẩm, dịch vụ phải đảm bảo tiêu chuẩn như thế nào? Giá bao nhiêu? Mạng lưới tiêu thụ nên được tổ chức như thế nào? Đây là cơ sở để đưa ra các quyết định cần thiết phục vụ cho quá trình xây dựng các kế hoạch về sản xuất và tiêu thụ. Phạm vi: Cạnh tranh không chỉ với các đối thủ hiện tại mà còn phải chú ý tới đối thủ đang tiềm ẩn. Nghiên cứu thị trường gồm cả thị trường hiện tại và thị trường tương lai của doanh nghiệp mà trước hết đó là thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang muốn chinh phục. Từ đó mà doanh nghiệp có được kế hoạch định hướng về thị trường hướng tới của doanh nghiệp. Vai trò của nghiên cứu thị trường: Nó là cơ sở để lập kế hoạch kinh doanh, sản xuất, xác định khu vực thị trường tiêu thụ, khối lượng bán, giá bán, mạng lưới và hiệu quả của công tác tiêu thụ và các quyết định quan trọng khác trong tiêu thụ sản phẩm ( quyết định về chương trình quảng cáo, việc cung cấp các dịch vụ, các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ…). Qua nghiên cứu thị trường giúp doanh nghiệp biết được xu hướng, sự biến đổi nhu cầu của khách hàng, sự phản ứng của khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp, thấy được các biến động của thu nhập và giá cả, từ đó có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời phát hiện ra những ưu thế của đối thủ cạnh tranh, những tồn tại của sản phẩm mình từ đó mà có giải pháp đối phó. Phát hiện ra nhu cầu sản phẩm mới từ đó mà doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh mới phù hợp. 2.1.2. Nội dung: Nội dung của nghiên cứu thị trường gồm: Nghiên cứu về cầu sản phẩm; Nghiên cứu về cung. Nghiên cứu về cầu sản phẩm: nghiên cứu nhu cầu có khả năng thanh toán của thị trường về sản phẩm đó. Nghiên cứu cầu về sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu trong hiện tại và tương lai, thông qua các đối tượng có cầu: các doanh nghiệp, gia đình và các tổ chức xã hội khác. Nếu là vật phẩm tiêu dùng thì khi nghiên cứu cầu cần phân nhóm theo các tiêu thức cụ thể như độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập,…hoặc có thể phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, mật độ dân cư, các thói quen tiêu dùng cũng như tính chất mùa vụ. Nếu cầu là tư liệu sản xuất: phải nghiên cứu số lượng và quy mô của các doanh nghiệp có cầu, tính chất sử dụng sản phẩm hiện tại và khả năng thay đổi trong tương lai. Ngoài ra chú ý tới nhu cầu sản phẩm thay thế Thường xuyên nghiên cứu thị trường sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được thay đổi của cầu do tác động của các nhân tố như: mốt, sự ưa thích, sản phẩm thay thế, thu nhập và mức sống của người tiêu dùng. Biết được thông tin phản hồi về phản ứng của người tiêu dùng trước sản phẩm, các biện pháp quảng cáo, các phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước những chính sách bán hàng mới của doanh nghiệp. Giải thích được những thay đổi do phát triển của toàn bộ nghành kinh tế- kỹ thuật, nguyên nhân mùa vụ hay suy thoái kinh tế. Nghiên cứu thị trường tạo ra các cơ sở dữ liệu về thị trường, tìm ra khả năng có thể ảnh hưởng tới cầu như: giá cả, sản phẩm, giá cả sản phẩm thay thế, thu nhập của người tiêu dùng, các biện pháp quảng cáo cũng như độ co dãn của cầu với từng nhân tố tác động tới nó. Nghiên cứu cung: Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai, thường doanh nghiệp trước tiên quan tâm đến đối thủ cạnh tranh hiện đang chiếm thị phần cao trong thị trường. Nghiên cứu cung là xác định được số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, quan sát và phân tích các nhân tố có ý nghĩa đối với chính sách tiêu thụ của đối thủ như thị phần, chương trình sản xuất, chất lượng và chính sách khác biệt hoá sản phẩm, chính sách giá cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng như các điều kiện thanh toán và tín dụng. Phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các giải pháp về giá cả, quảng cáo, xúc tiến bán hàng….của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp phải quan tâm đến ảnh hưởng của sản phẩm thay thế của các doanh nghiệp trong nước và quốc tế, vì càng ngày hàng ngoại nhập càng tràn vào nhiều, doanh nghiệp cần có thông tin để có phản ứng chủ động. Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: nghiên cứu chi tiết, nghiên cứu tổng hợp, nghiên cứu trực tiếp, nghiên cứu gián tiếp 2.2. Tổ chức các hoạt động hỗ trợ, xúc tiến bán sản phẩm Các hoạt động hỗ trợ xúc tiến bán sản phẩm là việc quảng cáo, tuyên truyền và thu hút khách mua hàng của doanh nghiệp. Gồm các hoạt động: 2.2.1. Quảng cáo Khái niệm quảng cáo: Quảng cáo là cách thức cung cấp thông tin cho khách hàng mua hàng của công ty, thông qua đưa các thông tin lên báo đài phát thanh, áp phích, tờ rơi, , biển hiệu bảng giá và danh thiếp. Quảng cáo là dùng những phương tiện thông tin đại chúng để truyền tin về sản phẩm của doanh nghiệp đến khách hàng cuối cùng trong một khoảng thời gian, không gian nhất định, để thuyết phục vụ người mua và công chúng mục tiêu, là một công cụ xúc tiến rất hữu hiệu. Nó là mọi hình thức trình bày gián tiếp và khuyếch trương ý tưởng, hàng hoá hay dịch vụ được người bảo trợ nhất định trả tiền. Ngày nay với sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, đời sống ngày một nâng cao, yêu cầu của người tiêu dùng ngày một cao, các đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh, quảng cáo là phương tiện truyền tin thiết yếu của các doanh nghiệp để truyền bá thông tin về sản phẩm và thương hiệu của mình cho khách hàng biết đến. Mục tiêu quảng cáo: tăng uy tín cho thương hiệu, tăng doanh số bán ra , tạo sự chú ý cho thương hiệu luôn “ có mặt” hoặc để nhắc nhở thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. Ngoài ra còn căn cứ vào chu kì sống của sản phẩm để đưa ra các mục tiêu quảng cáo khác nhau.n Nội dung của quảng cáo: Thông qua thông điệp quảng cáo, các phương tiện truyền tin, công ty tiến hành giới thiệu về sản phẩm , về công ty, về tính năng sử dụng của sản phẩm, tính ưu việt của sản phẩm để khách hàng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp mình. Yêu cầu của quảng cáo: một quảng cáo tốt phải phù hợp với hình ảnh mà nhà quảng cáo muốn tạo cho hàng hoá của mình. Cần trung thực không cường điệu , không lừa dối. Song quảng cáo phải tạo được ấn tượng về tính độc đáo của hàng hoá. Nói cách khác quảng cáo phải đảm bảo các yêu cầu sau: Tối ưu về thông tin: làm sao để truyền tải được hết các thông tin với lượng thông điệp ít nhất và dễ hiểu nhất. Hợp với pháp luật: không vi phạm các quy định của pháp luật mặt văn hoá, đạo đức… Hợp lý và đồng bộ Nghệ thuật và hấp dẫn: không lặp lại các ý tưởng cũ và thu hút người xem. Các phương pháp quảng cáo: quảng cáo liên tục, theo định kỳ, tuỳ thuộc vào đặc điểm kinh doanh, sản phẩm kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Thông điệp quảng cáo: là nội dung thông tin cần truyền đã được mã hoá dưới dạng một ngôn ngữ nào đó. Nội dung của thông tin phải đề cập đến lợi ích kinh tế cho người mua, đề cập được nguyên liệu, công nghệ sản xuất ra sản phẩm. Nêu bật tính hơn hẳn so với sản phẩm cạnh tranh trên thị trường. 2.2.2. Xúc tiến bán hàng: Khái niệm: Là các hoạt động gây mối liên hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng Xúc tiến bán hàng là tất cả những gì mà doanh nghiệp làm để khiến khách hàng mua hàng khi đến cơ sở của doanh nghiệp hoặc khi tiếp xúc với doanh nghiệp dưới bất kỳ hình thức nào. b. Các hoạt động xúc tiến (yểm trợ bán hàng) gồm: Để có thể bán hết sản phẩm trên thị trường doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động như: Khuyến mại: Khuyến mãi là công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công cụ cổ động, kích thích khách hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ tức thì. Thực chất nó là công cụ kích thích để thúc đẩy các khâu: cung ứng, phân phối và tiêu dùng với một hoặc một nhóm sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp. Khuyến khích tiêu thụ ( hay xúc tiến thương mại, khuyến mãi) là một trong những công cụ hữu hiệu nhất đối với các doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang trong giai đoạn cố gắng để chiếm lĩnh thị trường. Mục tiêu khuyến mãi: gắn liền với tăng trưởng doanh số bán và nhịp độ tạo cơ hội sử dụng thứ sản phẩm cho những thương hiệu mới xuất hiện Khuyến mãi sẽ đem lại cho doanh nghiệp các lợi ích: Tạo cơ hội thuận lợi hơn cho việc tiêu thụ sản phẩm Tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Tạo cho doanh nghiệp thu hút một lượng khách hàng tối đa nhờ vào chiến lược giá cả ưu đãi đến mức thấp nhất có thể. Các hình thức khuyến mãi: khuyến mãi với người trung gian, khuyến mãi trực tiếp cho người tiêu dùng. Khuyến mãi trực tiếp với người tiêu dùng: để kéo họ đến các điểm bán và mua hàng thường được thực hiện với các công cụ khuyến mãi như phiếu giảm giá, quà tặng thêm, giảm giá trực tiếp, giảm giá khi mua cả bộ, trả lại một phần tiền, phát sản phẩm dùng thử. Khuyến mãi cho người trung gian (đại lý): để tạo sức đẩy và giới thiệu sản phẩm từ các người bán hàng. Bán hàng trực tiếp: Bán hàng trực tiếp xảy ra thông qua tiếp xúc trực tiếp giữa người bán và người mua, hoặc là đối mặt hoặc là thông qua một phương tiện truyền thông nào đó. Lập sổ góp ý của khách hàng, tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm, tham gia các hoạt dộng văn hoá, thể dục thể thao, tổ chức họp báo, chào hàng…. Mục đích để quảng bá sản phẩm của mình tới người tiêu dùng, thăm dò ý kiến của khách hàng tới sản phẩm về chất lượng, giá cả,.... những thắc mắc cũng như sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm của công ty. Từ đó mà công ty có kế hoạch nâng cấp, bổ sung cho sản phẩm phù hợp hơn nữa với nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng, khắc phục những nhược điểm còn tồn tại. 2.3. Xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối Phân phối là toàn bộ các hoạt động nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng một cách tốt nhất. Để hoạt động phân phối diễn ra doanh nghiệp xây dựng hệ thống kênh để lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp mình. 2.3.1. Hệ thống kênh phân phối : Kênh phân phối gồm tổng thể các thành viên gồm doanh nghiệp kinh doanh thương mại, trung gian, người tiêu dùng tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm, nhờ đó mà sản phẩm được bán và vận động từ tay người sản xuất tới tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Vai trò của kênh phân phối : Di chuyển sản phẩm: từ tay nhà sản xuất đến tận tay người tiêu dùng. Di chuyển quyền sở hữu sản phẩm Chuyển giao rủi ro Hỗ trợ các chiến lược khác của doanh nghiệp Cung cấp thông tin cho khách hàng Sơ đồ Kênh phân phối sản phẩm Bán buôn (trong nước ) Bán lẻ (trong nước) Người sản xuất người tiêu dùng cuối cùng (trong nước) người tiêu dùng cuối cùng (ngoài nước) Chủ thầu xuất khẩu Bán buôn (ngoài nước) Bán lẻ (ngoài nước) Đại diện thương mại Dòng lưu chuyển của hàng hoá Dòng thông tin 2.3.2. Cách chọn người trung gian bao gồm: Những trung gian gồm: trung gian bán lẻ và trung gian bán sỉ. Trung gian bán lẻ gồm: cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa tổng hợp, siêu thị, cửa hàng thực phẩm làm sẵn, siêu thị bách hoá, siêu thị liên hợp, và tổ hợp thương mại…. Những người bán sỉ gồm: Các đại lý của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua, người bán sỉ uỷ thác… Để có một hệ thống kênh phân phối hiệu quả thì vấn đề chọn người trung gian có ý nghĩa quan trọng, nó quyết định chiến lược tiêu thụ, chiến lược sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết định hiệu quả của công tác tiêu thụ. Do đó mà khi chọn người trung gian doanh nghiệp cần căn cứ vào các điều kiện sau: Người đại lý phải là người có địa điểm bán hàng tốt, có phương tiện hiện đại, nhiều mối quan hệ và có tài sản thế chấp. Người bán lẻ được chọn phải là người có nghiệp vụ bán hàng, am hiểu thị trường, bán cho người có độ tin cậy nhất định, thông thạo thị trường và có nhiều thông tin. Người môi giới phải là người có độ tin cậy nhất định, thông thạo thị trường và có nhiều thông tin. 2.3.3. Phân loại kênh Dựa vào số cấp của kênh có thể chia làm hai hệ thống kênh phân phối là phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp không) chỉ gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Gồm các phương thức: bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua Tivi, qua trang web của công ty và các cửa hàng, đại lý đại diện của người sản xuất. Với loại hình kênh phân phối này nhà sản xuất duy trì được quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ, đề cao hình ảnh của nhà sản xuất với khách hàng. Song nhược điểm của nó là: do nhu cấu xã hội là quá lớn, doanh nghiệp khó có thể tự mình phân phối, tính toán hết tới mọi nhu cầu của các nhóm người tiêu dùng được do đó rất khó khăn trong lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất và kế hoạch tiêu thụ…. Kênh phân phối gián tiếp : gồm người sản xuất, các trung gian và người tiêu dùng, hàng hoá từ tay nhà sản xuất, luân chuyển qua các trung gian rồi mới tới tay người tiêu dùng. Nhược điểm của kênh nhiều cấp đó là: người sản xuất thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát đối với trung gian trong việc thực hiện các dịch vụ và khả năng người sản xuất chỉ đạo giá cả sẽ khó khăn hơn. Ưu điểm : hàng hoá đến tay người tiêu dùng nhanh chóng hơn, dễ dàng thoả mãn nhu cầu khách hàng mau hơn khi họ đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ. Việc xác định hệ thống kênh phân phối của người sản xuất phát triển phù hợp với những cơ hội và điều kiện về tính chất của sản phẩm, thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Khi thiết kế kênh doanh nghiệp cần tìm hiểu xem khu vực thị trường nào doanh nghiệp sẽ muốn chinh phục, tìm hiểu địa điểm, nhu cầu của khách hàng ở những khu vực đó ra sao. Một kênh phân phối hiệu quả phải đảm bảo các yêu câu: về tính linh hoạt trong giao hàng, thời gian, địa điểm, lượng hàng có thể cung ứng, đa dạng sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ ( tín dụng, giao hàng tận nhà, sữa chữa). Ngoài ra thiết kế kênh phải quan tâm đến các yếu tố của môi trường: tình hình kinh tế ở khu vực xây dựng kênh, quy định của pháp luật, luật pháp, không chấp nhận những cách tổ chức kênh “ có thể có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền” Ngoài ra doanh nghiệp cần phải xác định rõ nghĩa vụ và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh để ràng buộc họ và kiểm soát họ. 2.3.4.Lựa chọn phương án kênh tốt nhất: gồm các tiêu chuẩn sau: Tiêu chuẩn kinh tế: Kênh đó phải đảm bảo mức tiêu thụ sản phẩm nhiều hơn và đảm bảo mức chi phí thấp hơn. Điều này tuỳ thuộc vào năng lực của đội ngũ bán hàng và nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Tiêu chuẩn kiểm soát: phải bảo đảm nhà sản xuất dễ dàng kiểm soát các đại lý tiêu thụ vì họ có thể vì mục tiêu lợi nhuận mà không trung thành với sản phẩm của mình mà lại bán sản phẩm của nhà sản xuất khác, thực hiện tiêu thụ hàng hoá và thực hiện các dịch vụ với khách hàng. Tiêu chuẩn thích nghi: do thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định, sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất phải tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay nhanh chóng chiến lược marketing khi nhận thấy môi trường thay đổi. Cuối cùng để đảm bảo kênh hoạt động có hiệu quả thì vấn đề phân phối sản phẩm vào các kênh giữ vai trò quan trọng, việc phân phối phải đảm bảo đúng thời gian, nhanh chóng, bảo đảm chất lượng và đảm bảo chi phí. 2.4. Hoạt động bán hàng 2.4.1. Khái niệm và vai trò hoạt động bán hàng Bán hàng là hoạt động người mua và người bán gặp trực tiếp nhau hoặc trao đổi gián tiếp nhau về điều kiện mua hàng và nó chỉ diễn ra khi mà cả hai bên thương lượng đồng ý, người bán chấp nhận giá mà người mua trả và người mua hài lòng với mức giá người bán đưa ra. Bán hàng là khâu quan trọng trong công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó là quá trình mà giá trị hàng hóa được thực hiện. Qua hoạt động bán hàng mà hàng hoá đến được tay người tiêu dùng, doanh nghiệp thu được doanh thu, lợi nhuận còn khách hàng có được giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá. Qua bán hàng doanh nghiệp thu hồi được vốn, thực hiện tái sản xuất, kinh doanh. Hoạt động bán hàng càng được đẩy mạnh thì càng giảm được các khoản chi phí lưu thông, tăng đối đa được công suất của máy móc, thiết bị. Thực hiện tốt các hoạt động bán hàng là cơ hội để doanh nghiệp duy trì, phát triển và mở rộng thị trường. Thực hiện tốt các hoạt động bán hàng giúp doanh nghiệp tìm kiếm được thông tin về giá cả, các mặt hàng mới từ đó mà có các chiến lược kinh doanh mới. Doanh nghiệp phải luôn đổi mới và hoàn thiện công tác bán hàng để cho công tác bán hàng phù hợp với cơ chế thị trường trong từng giai đoạn, hoàn cảnh cụ thể. 2.4.2. Phương thức bán hàng: Bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng: đây là hình thức mà kênh phân phối của doanh nghiệp là trực tiếp. Khách hàng và người tiêu dùng trực tiếp gặp nhau và trao đổi thoả thuận về giá bán. Bán hàng qua các đại lý, trung gian: là hình thức bán hàng qua kênh phân phối nhiều cấp. Hàng hoá chưa tới trực tiếp tay người tiêu dùng ngay mà nó còn phải qua tay người trung gian rồi mới tới tay người tiêu dùng. 2.4.3. Tổ chức thực hiện bán hàng: Là quá trình gồm các khâu: Nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường, xây dựng mạng lưới bán hàng, xác định kênh bán hàng, xác định nguồn hàng kinh doanh, giao dịch đàm phán và ký kết hợp đồng, tổ chức các dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến bán, đánh giá hiệu quả của công tác bán hàng Tổ chức thực hiện tốt công tác bán hàng dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Làm tốt quá trình này là thành công của doanh nghiệp. 2.5. Tổ chức dịch vụ hậu mãi 2.5.1. Khái niệm và tầm quan trọng của dịch vụ hậu mãi Để duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như thị trường của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần tổ chức tốt hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều kiện không thể thiếu. Yêu cầu của dịch vụ sau bán hàng là: đảm bảo nhanh chóng, thuận tiện, không được gây khó khăn cho khách hàng. Yêu cầu tổ chức dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo chất lượng cung cấp dịch vụ và tính hiệu quả. 2.5.2. Các hoạt động hậu mãi cho khách hàng Giáo trình :”Quản trị kinh doanh tổng hợp” Thứ nhất: hướng dẫn và bảo hành Cung cấp cho khách hàng phiếu giải thích cách thức sử dụng kèm theo sản phẩm. Nội dung giải thích phải đầy đủ, trình bày ngắn gọn và thật dễ hiểu. Nhân viên bán hàng trực tiếp hướng dẫn khách hàng cách sử dụng. Thực hiện lắp đặt và hướng dẫn sử dụng đối với các sàn phẩm đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật nhất định khi lắp đặt, sử dụng. Thực hiện tốt, chu đáo công tác bảo hành sản phẩm theo đúng thời hạn và nội dung đã ghi trên phiếu bán hàng. Phải tổ chức mạng lưới các điểm dịch vụ bảo hành rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng có cầu về dịch vụ bảo hành, sửa chữa. Bố chí đội ngũ nhân viên bảo hành, sửa chữa có trình độ tay nghề cao và có trách nhiệm, nhiệt tình với khách hàng. Thực hiện đúng các cam kết với khách hàng nếu doanh nghiệp vẫn muốn chiếm được lòng tin và cảm tình của khách hàng, không bị thất bại trong cạnh tranh. Đối với các thiết bị phải tổ chức kiểm tra định kỳ tại nơi khách hàng sử dụng, điều chỉnh và đưa ra những lời khuyên cần thiết. Thứ hai : Cung cấp phụ tùng và dịch vụ sửa chữa: Tính toán sản xuất và tổ chức bán phụ tùng thay thế phù hợp với tuổi thọ của từng loại phụ tùng cụ thể. Tổ chức dịch vụ sửa chữa rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Thứ ba: Kết hợp với hoạt động bảo hành và sửa chữa là hoạt động thu thập, phân tích các thông tin về sản phẩm và phản hồi về cho bộ phận thiết kế và sản xuất. II. Quản lý hoạt động tiêu thụ trong các doanh nghiệp hiện nay Khái niệm quản lý hoạt động tiêu thụ trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thương mại Mục tiêu của tiêu thụ hàng hoá là bán hết sản phẩm với doanh thu tối đa và chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ tối thiểu. Để đạt mục tiêu đó thì công tác quản lý hoạt động tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp. Quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch, các chính sách và giải pháp tiêu thụ sản phẩm và tổ chức thực hiện các kế hoạch, chính sách giải pháp ấy nhằm đảm bảo luôn luôn tiêu thụ hết các sản phẩm (dịch vụ) với doanh thu cao nhất và chi phí kinh doanh tiêu thụ thấp nhất. Quản lý hoạt động tiêu thụ xét theo nội dung của hoạt động tiêu thụ bao gồm các hoạt động chủ yếu là: tổ chức chuẩn bị nghiên cứu thị trường, quản lý hệ thống kênh phân phối, quảng cáo, xúc tiến và thúc đẩy hoạt động hoạt động bán hàng ; tổ chức hoạt động bán hàng và tổ chức các hoạt động, dịch vụ cần thiết sau bán hàng. Quản lý hoạt động tiêu thụ là tìm cách điều hành tất cả các hoạt động diễn ra trong quá trình tiêu thụ đảm bảo cho nó đi đúng kế hoạch, phù hợp với những thay đổi của môi trường. 2. Vai trò của quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp kinh doanh thương mại Mục đích của quản lý hoạt động tiêu thụ là tìm ra những khó khăn, vướng mắc, những hạn chế trong công tác tiêu thụ. Từ đó có các biện pháp kịp thời giải quyết mục đích để làm sao hoạt động tiêu thụ diễn ra thuận lợi nhất và hiệu quả cao nhất. Đồng thời cũng tận dụng được những thuận lợi, những thời cơ để làm sao hoạt động tiêu thụ diễn ra suôn sẻ, hiệu quả. Quản lý tiêu thụ nó làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm trở nên chủ động hơn, thông qua việc chủ động từ việc nghiên cứu thị trường, xác định đúng đắn cầu thị trường và cầu của bản thân doanh nghiệp đang hoặc sẽ có khả năng sản xuất (tiêu thụ) để quyết định đầu tư tối ưu; thiết kế hệ thống kênh phân phối phù hợp; chủ động tiến hành các hoạt động quảng cáo cần thiết nhằm giới thiệu và thu hút khách hàng; tổ chức công tác bán hàng cũng như các hoạt động yểm trợ nhằm bán được nhiều hàng hoá với chi phí kinh doanh cho hoạt động bán hàng thấp nhất cũng như đáp ứng tốt các dịch vụ sau bán hàng. Để công tác quản lý có hiệu quả thì vấn đề thu thập thông tin là vô cùng quan trọng đối với các nhà quản lý, nó là cơ s._.ở để đưa ra các quyết định quản lý. Đồng thời luôn có các biện pháp kiểm tra quá trình diễn ra các hoạt động tiêu thụ đảm bảo cho nó đi đúng kế hoạch. III. Nội dung của công tác quản lý hoạt động tiêu thụ hàng hóa 1. Quản lý hoạt động nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là khâu quan trọng nhất vì nó là cơ sở để đưa ra các kế hoạch về sản xuất, tiêu thụ và các kế hoạch kinh doanh khác của công ty. Nghiên cứu thị trường sẽ cho ta biết các thông tin về thị trường như sản phẩm mới, giá cả thị trường, chiến lược, chương trình của đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tìm ra khu vực thị trường phù hợp, có chính sách hợp lý đối phó với mọi thay đổi và đáp ứng mọi nhu cầu thị trường. Để hoạt động nghiên cứu thị trường diễn ra hiệu quả cần thực hiện quản lý tốt các quá trình tiến hành nghiên cứu thị trường. Cụ thể: Lập kế hoạch nghiên cứu thị trường dựa trên các nhiệm vụ cụ thể : -Xác định mục tiêu của nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường -Xác định các vùng thị trường cần thăm dò -Phân bổ, giao nhiệm vụ cho các nhân viên khảo sát thị trường một cách rõ ràng , cụ thể -Có các kế hoạch kiểm tra định kỳ với các hoạt động của nhân viên thông qua các báo cáo theo mỗi kỳ. -Đề ra các chỉ tiêu cụ thể cần nghiên cứu là gi? - Tiến hành kiểm tra việc thực hiện các nhiệm vụ của nhân viên theo định kỳ hoặc kế hoạch. Đánh giá kết quả của hoạt động nghiên cứu thị trường qua những thông tin phản hồi từ thị trường do người chịu trách nhiệm khảo sát đưa về. Từ đó có tìm ra các tồn tại và có biện pháp khắc phục. Để đảm bảo hoạt động nghiên cứu thị trường diễn ra có hiệu quả: cần lựa chọn đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, có khả năng nắm bắt thị trường, khả năng phản ứng, khả năng tổng hợp các thông tin phản hồi từ thị trường chính xác. Cần có nguồn kinh phí phù hợp hỗ trợ cho công tác nghiên cứu thị trường đảm bảo hoạt động diễn ra hiệu quả. 2. Quản lý việc tổ chức các hoạt động hỗ trợ, xúc tiến bán sản phẩm a. Quảng cáo Để hoạt động quảng cáo diễn ra hiệu quả cần tổ chức tốt công tác quản lý hoạt động quảng cáo. Cụ thể tiến hành quản lý thông qua các công việc cụ thể sau: Lập kế hoạch hoá quảng cáo, trong đó xác định cụ thể: Mục tiêu: là mở rộng tiêu thụ sản phẩm đối với một bộ phận hay toàn bộ các loại sản phẩm. Doanh nghiệp phải đưa ra và lựa chọn các phương án quảng cáo cụ thể và đưa vào kế hoạch. Nội dung: quảng cáo kỳ này hướng vào nội dung gì? Phương tiện truyền thông điệp là gì? Chi phí cho hoạt động quảng cáo kỳ này dự tính là bao nhiêu? Cụ thể công việc này giao cho ai tiến hành? Ngân quỹ giành cho quảng cáo: đây là vấn đề quan trọng quyết định các kế hoạch quảng cáo có được thực hiện hay không. Cần phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch quảng cáo: Mục tiêu đặt ra cho kỳ kế hoạch (mục tiêu tăng doanh số bán ra, mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu duy trì thị trường hiện tại, mục tiêu mở rộng thị trường…..) từ đó có kế hoạch quảng cáo thích hợp. Tác dụng của quảng cáo: xuất phát từ các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh, sức mua và ý muốn mua hàng của người tiêu dùng mà đưa ra kế hoạch sao cho đối phó. Thời gian và không gian: căn cứ cụ thể vào chiến lược kinh doanh, chu kỳ sống sản phẩm của doanh nghiệp để lập kế hoạch quảng cáo cụ thể. Nội dung của kế hoạch quảng cáo: đề cập đến việc xác định các hình thức quảng cáo cụ thể, quy mô của mỗi hình thức quảng cáo trong đó xác định rõ thời gian và địa điểm cụ thể và xác định các phương tiện sử dụng cũng như xác định ngân quỹ quảng cáo tối ưu cho kỳ kế hoạch. Các vấn đề khó khăn đòi hỏi phải giải quyết trong kế hoạch quảng cáo: -Chi phí kinh doanh biên và doanh thu biên cho mỗi phương pháp quảng cáo cụ thể. -Dự đoán về các phản ứng dây chuyền của các đối thủ cạnh tranh trước các giải pháp quảng cáo cụ thể. -Quản lý việc tuyển chọn phương tiện quảng cáo: trên cơ sở kế hoạch đề ra, ước tính chi phí, lựa chọn phương tiện quảng cáo phù hợp. Tiến hành kiểm tra định kỳ việc thực hiện kế hoạch quảng cáo diễn ra theo kế hoạch như thế nào. Đánh giá thực hiện chương trình quảng cáo: đưa ra các chỉ tiêu đánh giá cụ thể và tiến hành đánh giá kết quả của chương trình quảng cáo trên cơ sở các chỉ tiêu đã đề ra như: lượng khách hàng biết đến sản phẩm của công ty, tăng doanh số bán ra trên thị trường sau khi hoạt động quảng cáo được tiến hành…. Từ đó mà tìm ra những thuận lợi, những tồn tại, từ đó có biện pháp thích hợp điều chỉnh kịp thời và rút kinh nghiệm cho kỳ sau. b. Quản lý các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm khác Với các hoạt động xúc tiến khác : khuyến mãi, chào hàng, hội chợ, ….cần lập kế hoạch cụ thể, sau đó tiến hành phân bổ thời gian, nhiệm vụ cho từng bộ phận trong công ty hoặc đối tác thực hiện khuyến mãi. Đưa ra các chỉ tiêu và thực hiện kiểm tra đánh giá hiệu quả của chương trình khuyến mãi. 3. Quản lý hệ thống kênh phân phối Khi các kênh phân phối đã được lựa chọn thì vấn đề quan trọng là phải quản lý, điều hành hoạt động của chúng. Quản lý kênh chú trọng vào các hoạt động: tuyển chọn các thành viên kênh, khuyến khích các thành viên kênh, giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm, giá cả, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của hệ thống kênh qua thời gian. 3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh Đây là công việc thuộc về các nhà chịu trách nhiệm quản lý kênh. Để chọn được các trung gian đạt yêu cầu đòi hỏi nhà quản lý, người chịu trách nhiệm về xây dựng hệ thống kênh cho phù hợp với đặc điểm sản phẩm, thị trường của doanh nghiệp phải đưa ra một biểu các tiêu chuẩn về các thành viên đạt yêu cầu, sau đó tiến hành nghiên cứu lựa chọn trung gian dựa trên kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường. Các tiêu chuẩn đó có thể là: đánh giá dựa trên số năm công tác, chủng loại hàng hoá kinh doanh, thành tích tăng trưởng, lợi nhuận, khả năng trả nợ khả năng hợp tác và danh tiếng của trung gian. Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng, tiềm lực về vốn, phạm vi thị trường của họ. Trên cơ sở đó đưa ra quyết định lựa chọn trung gian cho phù hợp. Nếu trung gian là các cửa hàng thì người quản lý kênh cần đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng. 3.2. Động viên khuyến khích các thành viên kênh Trung gian là cầu nối quan trọng đưa sản phẩm của nhà sản xuất tới khách hàng cuối cùng, do đó tạo được sự hợp tác, kích thích tính chủ động và năng lực của trung gian sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu kinh doanh của mình: tăng doanh số bán, tăng thị phần, tăng lợi nhuận. Do đó người quản lý cần thường xuyên huấn luyện, giám sát và khuyến khích họ. Trước tiên nhà quản lý phải hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung gian sau đó đưa ra biện pháp giám sát, khuyến khích họ. Họ là những trung gian thương mại độc lập, có thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, họ hoạt động như một người mua cho khách hàng của doanh nghiệp vì thế vai trò của họ rất quan trọng. Doanh nghiệp phải đưa ra các biện pháp như: hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên, và xây dựng chương trình phân phối nhằm tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Theo French và Raven người sản xuất có thể sử dụng năm sức mạnh cơ bản sau để tranh thủ sự hợp tác của người trung gian: Giáo trình : “Quản trị marketing” Sức mạnh cưỡng chế: tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác. Chỉ có hiệu lực trước mắt. Sức mạnh khen thưởng: sẽ tác động khi người sản xuất dành thêm ích lợi cho những người trung gian có thành tích đặc biệt. Sức mạnh pháp lý: có tác dụng khi người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp, họ có quyền yêu cầu trung gian xử sự theo đúng quan hệ trong hợp đồng. Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: vận dụng khi người sản xuất có trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao, người sản xuất phải không ngừng phát triển kỹ năng mới làm sao để những người trung gian phải thiết tha tiếp tục hợp tác với mình. Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất có uy tín lớn đến mức độ là những người trung gian thấy tự hào được hợp tác với họ. 3.3. Đánh giá kết quả hoạt động của các thành viên kênh Trên cơ sở hệ thống các tiêu chuẩn đã định trước : mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, khả năng thanh toán, sự hợp tác của các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian cho khách hàng, người sản xuất sẽ tiến hành đánh giá định kỳ kết quả của những người trung gian. Dựa trên kết quả đánh giá nhà sản xuất cần có những kích thích với trung gian hoàn thành tốt bằng cách thưởng cho họ … và phải góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm với những người trung gian làm việc kém song nếu họ không tiến bộ hơn thì tốt hơn là nên chấm dứt hợp đồng. Việc thường xuyên đánh giá , kiểm tra định kỳ các trung gian sẽ tạo cho hoạt động tiêu thụ hiệu quả hơn. 3.4. Sửa đổi những thoả thuận của kênh Do những biến động của thị trường như cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh, và kênh phân phối mới, đòi hỏi người quản lý kênh phải sửa đổi hệ thống kênh cho phù hợp với những điều kiện trên thị trường. 4. Quản lý hoạt động bán hàng Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, nhiều công ty dẫn đầu nhận thức được rằng bộ phận bán hàng cần được đặt ở tâm điểm của sự chú ý. Đặc biệt trong lĩnh vực mà nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi liên tục. Do đó mà hoạt động quản lý công tác bán hàng có một ý nghĩa quan trọng tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Để công tác quản lý bán hàng diễn ra hiệu quả cần thực hiện tốt các hoạt động sau: a. Lập kế hoạch bán hàng: Trên cơ sở doanh thu bán hàng ở thời kỳ trước, các kết quả nghiên cứu thị trường cụ thể, năng lực sản xuất và chi phí kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng kế hoạch tiêu thụ cho năm sau. Đặc biệt cần chú ý tới các hợp đồng tiêu thụ đã ký hoặc dự kiến ký với khách hàng và các dự kiến tiêu thụ cho nhóm loại sản phẩm, trên từng khu vực thị trường cụ thể. Vì với các doanh nghiệp kinh doanh thương mại thì các hợp đồng có ý nghĩa quan trọng. Khi xác định hệ thống các chỉ tiêu tiêu thụ cấn tính toán năng lực sản xuất (đối với các doanh nghiệp sản xuất) hoặc năng lực bán hàng (đối với các doanh nghiệp thương mại bán buôn và bán lẻ). Kế hoạch sản xuất có vai trò quan trọng với kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: khả năng tiêu thụ quyết định mức sản xuất và sản xuất quyết định khả năng tiêu thụ. Do đó kế hoạch tiêu thụ phải gắn kết với kế hoạch sản xuất, để đạt mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh, tận dụng năng lực sản xuất, giảm chi phí kinh doanh và giá thành sản xuất. Trong kế hoạch tiêu thụ cần tìm ra các giải pháp tiêu thụ sản phẩm thích hợp trên cơ sở dựa vào các kết quả phân tích các chính sách, giải pháp đang được áp dụng và các dự báo thay đổi các nhân tố liên quan đến khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên thị trường. b. Tổ chức việc bán hàng Trước hết bộ phận nhân sự phải tính toán, tuyển chọn đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng phù hợp với đặc điểm của công tác bán hàng là hoạt động giao tiếp thường xuyên với khách hàng. Điều kiện hình thức, nghiệp vụ chuyên môn, nghệ thuật giao tiếp và ứng xử, nhanh chóng nắm bắt và phản hồi thông tin chính xác, kiên trì, trung thực,... Nhân viên bán hàng phải được thường xuyên huấn luyện những kỹ năng cần thiết: như phát hiện và tiếp cận người mua tiềm ẩn, giới thiệu mẫu hàng và giải thích cách sử dụng, giúp khách hàng lựa chọn, cách nài nỉ phù hợp với đối tượng cụ thể, góp ý khuyên nhủ khách hàng, giải đáp các câu hỏi và xử lý khiếu nại chê bai của khách, đưa ra những đảm bảo cần thiết khi người mua còn nghi ngờ, giúp đỡ người mua còn chần chừ quyết định dứt khoát, xử lý vấn đề giá cả, mời chào thêm mặt hàng phụ, thủ tục kết thúc bán hàng, xử lý vấn đề giá cả, mời chào thêm mặt hàng phụ, thủ tục kết thúc bán hàng, tiếp tục theo dõi người mua sau khi mua hàng để đảm bảo rằng họ đã hài lòng. Muốn vậy công ty cấn có chế độ lương thưởng hợp lý, lựa chọn hình thức trả lương khuyến khích nhân viên nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. c. Điều hành công tác bán hàng: Điều hành hoạt động bán hàng là quá trình tổ chức thực thi các hoạt động bán hàng sao cho đảm bảo công tác bán hàng diễn ra theo đúng tiến độ kế hoạch đã đề ra. d. Kiểm tra giám sát hoạt động bán hàng: Thường xuyên tổ chức các đợt kiểm tra định kì với công tác bán hàng đảm bảo diễn ra thuận lợi, tránh gian lận, nhằm đạt hiệu quả cao. Đây là một biện pháp để nhà quản lý tìm tòi thông tin phục vụ cho các quyết định quản lý của mình, đảm bảo tính xác thực cho các quyết định quản lý. 5. Quản lý việc thực hiện các dịch vụ hậu mãi a. Kế hoạch cung cấp dịch vụ hậu mãi: Đưa ra kế hoạch cụ thể cung cấp dịch vụ hậu mãi: bao gồm xác định rõ mục tiêu của việc thực hiện các dịch vụ hậu mãi là gì? Mức độ cung cấp dịch vụ hậu mãi ra sao để đạt hiệu quả cao nhất mà đảm bảo chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp. Xác định cách thức tiến hành cung cấp dịch vụ hậu mãi trên cơ sở mục tiêu và mức độ đã đề ra. b. Tổ chức thực hiện cung cấp dịch vụ hậu mãi theo kế hoạch: Tiến hành phân giao các nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận chịu trách nhiệm cung cấp dịch vụ hậu mãi ,chịu trách nhiệm thực hiện phải là những người được đào tạo về chuyên mồn, làm sao đảm bảo dịch vụ được cung cấp đầy đủ, hiệu quả làm hài lòng khách hàng. Đưa ra các biện pháp kích thích và cưỡng chế với các bộ phận làm nhiệm vụ cung cấp dịch vụ hậu mãi, để một mặt động viên tinh thần làm việc, tăng tính trách nhiệm, sáng tạo trong công việc và tinh thần sảng khoái cho họ làm việc hiệu quả hơn. c. Kiểm tra cung cấp dịch vụ hậu mãi Để hoạt động cung cấp dịch vụ hậu mãi được chu đáo, đảm bảo mong muốn của khách hàng , duy trì uy tín của doanh nghiệp thì đòi hỏi cần phải thường xuyên có biện pháp kiểm tra đối với các bộ phận thực hiện nhiệm vụ này đảm bảo công tác cung cấp dịch vụ hậu mãi diễn ra một cách đúng đắn, hiệu quả. Trên cơ sở đó tìm ra những vấn đề tồn tại và có biện pháp khắc phục. IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp: Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp: Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất về mặt số lượng và chất lượng sản phẩm, tình hình dự trữ sản phâm cuối kỳ của doanh nghiệp. Giá bán sản phẩm: ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng hàng hoá tiêu thụ, từ đó mà ảnh hưởng đến lợi nhuận doanh nghiệp. Mặc dù nó còn tuỳ thuộc vào phân loại sản phẩm (hàng hoá thiết yếu, hàng hoá xa xỉ). Do đó doanh nghiệp cần quyết định khối lượng săn phẩm tiêu thụ và xác định giá cả hợp lý nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Năng lực của cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên Cán bộ quản lý, những người thực hiện chức năng quản lý nhằm bảo đảm cho hoạt động tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao. Cán bộ quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự thành công của hay thất bại của đường lối phát triển tổ chức. Vai trò của người quản lý là vô cùng quan trọng : người liên kết con người (người đại diện, người lãnh đạo, trung tâm liên lạc), vai trò thông tin (người giám sát, người truyền tin, người phát ngôn), vai trò quyết định( người ra quyết định, người đảm bảo nguồn lực, người điều hành, nhà đàm phán). Do đó đòi hỏi họ phải có kỹ năng quản lý (kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người), kỹ năng nhận thức, phẩm chất cá nhân. Song bên cạnh đó thì để có thể phối hợp hài hoà thì đòi hỏi người nhân viên cũng phải là người có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ để có thể tiếp thu thông tin từ nhà quản lý một cách nhanh chóng và hiệu quả. Mức độ hiện đại của hệ thống các trang thiết bị phục vụ hoạt động tiêu thụ sản phẩm: khi các phương tiện phục vụ tiêu thụ càng hiện đại thì tốc độ tiêu thụ diễn ra càng nhanh chóng và kịp thời. Mức kinh phí dành cho công tác thực hiện các hoạt động tiêu thụ cần được quan tâm một cách hợp lý. Hệ thống phân bố các đại lý tiêu thụ của công ty: có rộng khắp hay không, hoạt động có quy củ hiệu quả không…. Các nhân tố thuộc về người tiêu dùng Người mua tác động đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm thông qua các góc độ: nhu cầu tự nhiên, nhu cầu mong muốn, mức thu nhập, sở thích, thị hiếu tập quán…Trong đó mức thu nhập có vai trò quyết định lớn đến quyết định mua của doanh nghiệp. Các nhân tố khách quan Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hoá xã hội, khoa học công nghệ, địa lý …ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ của doanh nghiệp như trong việc xác định kênh, tổ chức bán hàng…. Các yếu tố thuộc về đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của doanh nghiệp là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới sự sống còn của doanh nghiệp. Hiểu biết sâu sắc về những gì đang xảy ra trong thị trường, những ai đang cạnh tranh với mình trên thị trường và đối thủ cạnh tranh của mình là ai, đang ở đâu và cần phải làm gì để cạnh tranh trên thị trường là một yêu cầu quan trọng cần thiết với tất cả các doanh nghiệp. Theo dõi sát sao và phân tích những hành động về kinh doanh cũng như các chiến lược quảng bá của đối thủ cạnh tranh trực tiếp sẽ giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời với những chiến dịch lớn của đối thủ cạnh tranh và định hướng được chiến dịch tương lai cho phù hợp với doanh nghiệp mình. Chương II: Thực trạng về quản lý tiêu thụ tại công ty cổ phần Pin Hà Nội I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Pin Hà Nội 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Pin Hà Nội: Công ty cổ phần Pin Hà Nội thành lập vào ngày 01/01/1960 là nhà sản xuất cung cấp Pin lớn có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Sản phẩm Pin với nhãn “Con Thỏ” được sản xuất theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000. Chất lượng Pin “Con Thỏ” không thua kém Pin ngoại. Tên gọi: công ty cổ phần Pin Hà Nội Tên giao dịch quốc tế: HÀ NỘI BATTERY JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt : HABACO Trụ sở chính: Quốc lộ 70 - Thị Trấn Văn Điển – Thanh Trì - Hà Nội Điện thoại: (04)8615364 Fax: (04)8612549 Công ty cổ phần Pin Hà Nội trước kia là công ty Pin Hà Nội (nhà máy Pin Văn Điển) trực thuộc Tổng công ty Hoá chất Việt Nam - Bộ công nghiệp. Công ty cổ phần Pin Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 207/2003/QĐ-BCN ngày 03/12/2004. Công ty được xây dựng từ năm 1958 đến tháng 1/1960 trên diện tích 3 ha tại thị Trấn Văn Điển – Thanh Trì – Hà Nội. Toàn bộ máy móc thiết bị ban đầu do Liên Xô và Trung Quốc giúp với công suất thiết kế ban đầu là 5 triệu chiếc Pin một năm. Sản phẩm là các loại Pin thuộc thế hệ MnO2/NH4CI/Zn, chủng loại pin thông dụng như R20(pin đại),R40(pin cối) và các loại Pin tổng hợp phục vụ quốc phòng, môi trường điện ly là công nghệ chưng hồ - một công nghệ cổ điển, lạc hậu. Dây chuyền máy móc thiết bị mang tính thủ công, nguyên vật liệu, vật tư ban đầu do Trung Quốc cấp 100%. 1/1/1960 nhà máy chính thức đi vào hoạt động theo kế hoạch là toàn bộ đầu vào, đầu ra do nhà nước cung cấp và tiêu thụ( chủ yếu phục vụ phát triển kinh tế và quốc phòng – Pin “ Con Thỏ” phục vụ kháng chiến chống Mỹ). Để chủ động trong sản xuất, phấn đấu hạ giá thành sản phẩm nhà nước đã tích cực thay thế nhiều nguyên vật liệu ngoại nhập bằng nguyên vật liệu có sẵn trong nước. Năm 1962 được nhà nước cho phép nhà máy đã mở mỏ khai thác quặng mang gan thiên nhiên tại Hà Tuyên. Năm 1983 tổng cục hoá chất quyết định xác nhập nhà máy Pin Xuân Hoà với nhà máy Pin Hà Nội. Mục đích của việc xác nhập là nhằm phối hợp tiềm lực hai nhà máy để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp sản xuất, kinh doanh Pin Miền Bắc. Nhưng do nhiều bất hợp lý năm 1995 xí nghiệp đã bàn giao Pin điện cực Xuân Hoà và đến năm 1996 lại bàn giao mỏ MnO2 Hà Tuyên và mỏ MnO2 Cao Bằng. Cho đến nay liên hiệp Pin chỉ còn là nhà máy Pin Văn Điển. Tháng 7/1996 nhà máy đổi tên thành Công ty Pin Hà Nội. Trong những năm gần đây công ty rất chú trọng đầu tư vào những dây chuyền sản xuất tiên tiến hiện đại nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, cải thiện điều kiện lao động cho công nhân lao động. Tính đến hết tháng 10/2002 toàn bộ dây chuyền sản xuất Pin hoá hồ được thay thế bằng dây chuyền thiết bị sản xuất Pin tẩm hồ đã tăng được năng suất lao động và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động . Những năm trước đây công ty có tới 1200 lao động với công suất 5 triệu chiếc một năm. Năm 2004 với 400 CBCNV đã sản xuất và tiêu thụ đạt 170 triệu chiếc/năm. Đời sống vật chất và tinh thần nhân dân ngày một nâng cao. 2. Một số đặc điểm về công ty: Nghành nghề kinh doanh chính: Sản xuất pin và kinh doanh pin các loại Kinh doanh các loại nguyên vật liệu phục vụ sản xuất pin. Xuất nhập khẩu trực tiếp nguyên vật liệu, sản phẩm pin các loại và máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh. Sản phẩm: chủ yếu gồm các loại pin R20C(pin đại), R6P(pin tiểu), R14C(pin trung), R40(pin cối), đặc biệt là sản phẩm mới với chất lượng không thua kém gì Pin ngoại là Pin Kiềm Alkaline Lr6 với kích thước AA và AAA sử dụng trong các vật dụng công nghệ cao như điều khiển, máy ảnh….Đây là bước phát triển của công ty trong vài năm gần đây (2004-2005). Thị trường tiêu thụ: Thị trường trong nước: các tỉnh , thành phố trong cả nước. Thị trường xuất khẩu: Lào và Campuchia. Sản phẩm của công ty chưa xâm nhập vào thị trường các nước phát triển do chất lượng, chủng loại sản phẩm của công ty còn quá thấp so với Pin ngoại. Hiện tại mới chỉ đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong nước với những sản phẩm truyền thống của mình phù hợp với mức thu nhập còn thấp của người dân Việt Nam và hai nước bạn Lào và Cămpuchia. Định hướng trong những năm tới của công ty là đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng, tăng chủng loại, mẫu mã,phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu trong nước và ngoại nhập. Những đổi mới về công nghệ: từ năm 2003 các sản phẩm pin R20, R6, và R14 được sản xuất bằng công nghệ tiên tiến giấy tẩm hồ thay thế công nghệ lạc hậu chưng hồ trước kia, với chất lượng cao hơn: khả năng phóng điện mạnh hơn, tuổi thọ dài hơn, mẫu mã đẹp hơn, điều kiện bảo quản tốt hơn. Các thành tích đã đạt được: Đơn vị Anh Hùng Lực Lượng Vũ trang nhân dân năm 2001 Huân chương lao động Hạng I năm 2000 3 huân chương lao động Hạng II năm 1966; 1976; 1981 Huân chương kháng chiến Hạng II năm 1973 2 huân chương chiến công Hạng III năm 1996; 2000 Các sản phẩm pin R20 và R6 liên tục được tặng Huy chương vàng tại Hội chợ triển lãm Quốc tế Hàng công nghiệp Việt Nam từ năm 1993 tới nay. Danh hiệu Hàng Việt Nam Chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn năm 1999 tới nay. Sản phẩm được cấp dấu hiệu phù hợp tiêu chuẩn Việt Nam. 3. Nguyên tắc tổ chức và điều hành của công ty Trong thời kỳ bao cấp, với sự bảo trợ của nhà nước công ty đơn thuần chỉ là một doanh nghiệp sản xuất vì thế bộ máy quản lý thời kỳ này cồng kềnh, làm việc trong tình trạng vừa bị động vừa bị ép từ nhiều phía đặc biệt là từ phía kế hoạch nhà nước giao cho. Công tác quản lý yếu kém, trình độ nhận thức của cán bộ quản lý còn hạn chế do đó bộ máy hoạt động kém hiệu quả. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, đặc biệt là từ khi doanh nghiệp cổ phần hoá, sức cạnh tranh ngày càng gay gắt, tất yếu đòi hỏi công ty cần có một bộ máy hoạt động năng động, sáng tạo và có hiệu quả hay cần xây dựng tốt mối quan hệ giữa các bộ phận quản lý trong doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng đó, công ty hiện đang có một bộ máy quản lý doanh nghiệp theo kiểu trực tuyến chức năng, các bộ phận chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc vể mọi lĩnh vực hoạt động của công ty. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty: Hội đồng quản trị: Cơ quan quản lý công ty , có quyền nhân danh công ty quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền đại hội đồng cổ đông. Ban kiểm soát công ty: gồm 3 thành viên: có ít nhất một người có chuyên môn kế toán. Nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi sổ sách kế toán, báo cáo tài chính…. Ban điều hành: Giám đốc , cùng các phó giám đốc và kế toán trưởng Giám đốc điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Giám đốc công ty là người đại diện trước pháp luật của công ty do HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm theo luật doanh nghiệp. Phó giám đốc: Do HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của giám đốc công ty. Phó giám đốc làm việc theo phân công hoặc uỷ nhiệm của giám đốc công ty. Kế toán trưởng: giúp việc giám đốc về các hoạt động liên quan đến tài chính, tiền tệ và thuế của công ty. Các phòng ban chức năng: + Phòng tổ chức- hành chính phục vụ: chịu trách nhiệm tổ chức điều hành, bố trí và sử dụng lao động trong công ty, đào tạo và phát triển tay nghề người lao động, ký kết các hợp đồng về lao động, quyết định khen thưởng kỷ luật, chịu trách nhiệm về các thủ tục hành chính, cung cấp, tiếp nhận, lưu trữ các hồ sơ giấy tờ công văn. Đồng thời quản lý cơ sở vật chất phục vụ các phòng ban phân xưởng. Chịu trách nhiệm về các vệ sinh công nghiệp và thực hiện quyền lợi cho người lao động. Bảo vệ tài sản của công ty Đảm bảo công tác y tế chăm sóc sức khoẻ cho người lao động Quản lý khu tập thể và khu nhà ăn của công ty + Phòng kế hoạch- vật tư Nhiệm vụ của bộ phận kế hoạch: xây dựng, triển khai quản lý kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty theo đúng quy trình kế hoạch sản xuất. Nhiệm vụ công tác lao động tiền lương: xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương của công ty quyết toán quỹ lương của công ty với tổng công ty + Phòng TC – KT: Chịu trách nhiệm về các vấn đề tài chính, kế toán của công ty. + Phòng TT & TT: thực hiện chức năng của công tác tiêu thụ sản phẩm : Marketing, nghiên cứu thị trường, tổ chức các hoạt động trước, trong và sau bán hàng, các chương trình xúc tiến bán, tổ chức hệ thống kênh phân phối. Đảm bảo hoạt động tiêu thụ diễn ra một cách hiệu quả nhất. +Phòng KTCN (phòng kỹ thuật công nghệ): Quản lý về công nghệ sản xuất Pin, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng đủ nhu cầu thị trường và người tiêu dùng. + Phòng KTCĐ: Quản lý công nghệ, máy móc, thiết bị sản xuất Pin của công ty để luôn đảm bảo máy móc luôn được duy trì hoạt động ở trạng thái tốt nhất, tìm tòi, cải tiến máy móc để phục vụ sản xuất Pin tốt nhất. Các phân xưởng sản xuất: + Phân xưởng Pin số 1 + Phân xưởng Pin số 2 Phân xưởng Pin số 1 và số 2 sản xuất Pin R40, R14, R20C, R6P, LR6 + Phân xưởng phụ kiện + Nghành Đ-H-N HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC TIÊU THỤ Phòng TCHC -PV Phòng KH-VT Phòng thÞ tr­êng&TT Phòng KTCN Phòng KTCĐ PX.Pin số 1 PX.Pin số 2 PX.Phụ kiện Ngành Đ-H-N Nguồn: Phòng Hành chính tổ chức Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Với cơ cấu mới này các phòng ban chức năng hoạt động thống nhất theo sự chỉ đạo của giám đốc và mỗi phòng chuyên môn hoá vào một lĩnh vực cụ thể, tất cả thống nhất thực hiện mục đích chung của toàn công ty. Nói chung cơ câu này có hiệu quả hơn rất nhiều trong việc giảm chi phí, hoạt động theo chuyên môn, lĩnh vực của mỗi phòng ban cụ thể. Có vai trò rất lớn trong thành công của công ty trong vài năm qua. 4. Đặc điểm về công nghệ sản xuất Pin của công ty cổ phần Pin Hà Nội Pin là sản phẩm có kết cấu phức tạp mỗi thành phần, mỗi bộ phận có đặc điểm kỹ thuật khác nhau. Trước kia với công nghệ chưng hồ lạc hậu, mỗi sản phẩm Pin phải qua nhiều dây chuyền công nghệ với các quy trình công nghệ khác nhau. Hiện nay công nghệ hồ điện đã được thay thế bằng công nghệ giấy tẩm hồ, đặc tính sản phẩm tốt hơn: công nghệ cũ có công xuất 40 chiếc/phút, công nghệ mới có công xuất 100 chiếc/phút. Năm 2003 công ty đã nhập dây chuyền sản xuất Pin kiềm LR6, là công nghệ tiên tiến trên thế giới, khả năng phóng điện liên tục, kích cỡ đa dạng (AA-AAA), mẫu mã đẹp mắt hơn sử dụng trong các vật dụng công nghệ cao, có thể so sánh được với các sản phẩm ngoại nhập. Song do nhiều hạn chế về nguồn nguyên vật liệu phải nhập ngoại, chi phí lớn, trình độ tay nghề đội ngũ lao động còn thấp vì thế mà sản phẩm mới này chất lượng vẫn chưa đảm bảo so với Pin ngoại. Ngoài ra công ty còn đầu tư các thiết bị quan trọng khác nhằm tăng năng lực sản xuất của công ty. 5. Đặc điểm về nguồn nguyên vật liệu: Hiện tại nguồn nguyên vật liệu của công ty chủ yếu 80% là nhập ngoại, chịu chi phí cao do chịu tác động của thuế nhập khẩu và ảnh hưởng lớn biến động thị trường nhập khẩu, chi phí lớn, bảo quản cao…., do đó công ty gặp rất nhiều khó khăn trong đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất. Do đó trong thời gian tới nâng cao chất lượng nguyên vật liệu đầu vào là yêu cầu tất yếu đặt ra với công ty. Công ty cần có biện pháp cung ứng nguyên vật liệu kịp thời cả về số lượng và chất lượng để hoạt động sản xuất diễn ra liên tục nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng , giữ vững uy tín trên thị trường. 6. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty: Tổng hợp chung về trình độ lao động của công ty: Tổng số cán bộ, CNV-LĐ: 390 Trong đó có: 243 nam và 147 nữ Trực tiếp sản xuất: 344 Gián tiếp: 46 Bảng 1: Bảng trình độ: Trình độ Số người Tỷ lệ trên tổng số CBCNV(%) Công nhân kỹ thuật Trung cấp Cao đẳng Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ 344 7 38 1 88 1.7 9.7 0.2 Nguồn: Phòng hành chính tổ chức Nhìn chung trình độ nhân lực của công ty còn thấp, trình độ đại học và trên đại học là rất ít. Điều này ảnh hưởng đến năng suất lao động của công ty đặc biệt trong điều kiện khoa học kỹ thuật ngày một phát triển, các đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh mà trình độ nhân lực là yếu tố cơ bản tạo nên sự thành công cho các doanh nghiệp vì suy cho cùng doanh nghiệp có thành công hay không là tuỳ thuộc vào những con người trong đó họ làm việc như thế nào. Do đó trong thời gian tới công ty cần có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cụ thể về mọi mặt: số lượng cần đào tạo của từng loại nghành nghề, từng loại trình độ: đào tạo công nhân để thi nâng bậc, đào tạo mới công nhân kỹ thuật, trung cấp, cao đẳng, đại học….nhu cầu đào tạo ngoại ngữ, đào tạo nâng cao trình độ chính trị…. 7. Đặc đi._.ản ngắn: Pin kiềm LR6-12 tháng, Pin R20C, R14, R6P-6 tháng). Là sản phẩm phóng điện đặc biệt trong môi trường ấm nên nhiều khi do quá trình vận chuyển phân phối dài làm giảm dung lượng điện của Pin. Trong thời gian tới công ty cần có biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Thu nhập người dân ngày càng cao, các sản phẩm sử dụng Pin ngày càng hiện đại như : điều khiển quạt, ti vi, các thiết bị nghe nhìn, đồ chơi điện tử…đòi hỏi chất lượng Pin cao, chủng loại đa dạng nhiều kích cỡ nhưng hiện tại sản phẩm của công ty còn rất nghèo nàn vẫn chỉ đáp ứng được nhu cầu truyền thống, chưa sản xuất được các loại Pin sạc, các loại Pin có nhiều hình dáng như sản phẩm ngoại nhập. Công ty mới đây đã tiến hành sản xuất Pin kiềm Alkaline LR6 một sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn nhưng vẫn chưa đảm bảo về chất lượng, khách hàng vẫn so sánh giá trị thấp hơn so với sản phẩm ngoại nhập. Thị trường Miền Bắc vẫn là thị trường tiêu thụ chủ yếu của công ty, dù đã có hệ thống mạng lưới tiêu thụ rộng khắp nhưng các đại lý phân bố còn rải rác đặc biệt khu vực Miền Trung và Miền Nam. Do đó mà hạn chế khả năng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng điều này ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận cũng nhu uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường còn nhiều bất cập: đội ngũ nhân viên làm công tác nghiên cứu thị trường còn thiếu kinh nghiệm, công ty chưa có phòng marketing. Kinh phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường còn chưa được quan tâm. Công tác lập kế hoạch chủ yếu dựa trên báo cáo KQKD của kì trước, nhiều khi mang tính chủ quan của người ra kế hoạch, không theo nguyên tắc cụ thể. việc lập kế hoạch không chính xác, ảnh hưởng lượng tiêu thụ gây ứ đọng sản phẩm, dẫn đến ứ đọng vốn, ảnh hưởng chu chuyển vốn. Hệ thống kênh phân phối trải rộng khắp cả nước nhưng chủ yếu ở thị trường Miền Bắc và chủ yếu là các cửa hàng bách hoá, các cửa hàng bán lẻ còn rất ít, điều này hạn chế khả năng cung cấp cho khách hàng và khả năng tìm kiếm thông tin cũng như kiểm soát khách hàng của công ty. Các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ còn chưa được quan tâm, chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến còn ít. 3.3. Nguyên nhân của tồn tại trên: Nguyên nhân thuộc về bản thân doanh nghiệp: Trình độ đội ngũ nhân lực của công ty còn kém đặc biệt là nhân viên làm công tác nghiên cứu thị trường. Công nghệ sản xuất còn kém xa so với nước ngoài Nguồn nguyên vật liệu chính chủ yếu phải nhập từ nước ngoài do đó mà chi phí lớn, công ty nhiều khi không đảm bảo được nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất. Chi phí cho công tác tiêu thụ còn quá ít do đó mà hạn chế khả năng tiêu thụ của công ty Nguyên nhân khách quan: Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước của công ty là tương đối mạnh đặc biệt là đối thủ cạnh tranh nước ngoài (Nhật, Mỹ, Singapo, Trung Quốc…) Nền kinh tế Việt Nam vẫn còn kém phát triển do đó mà nhà nước chưa có chính sách quan tâm đặc biệt tới công ty. Chương III. Phương hướng và giải pháp đẩy mạnh công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty cô phần Pin Hà Nội I. Định hướng phát triển của công ty Với xu thế toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, trong tương lai thị trường khu vực sẽ được mở rộng ra thị trường thế giới, nhu cầu tiêu dùng các mặt hàng nói chung và sử dụng sản phẩm Pin nói riêng sẽ tăng lên. Mục tiêu của công ty trong những năm 2006 -2010 1. Về nguồn nhân lực: Phân tích nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của công ty về mọi mặt: số lượng cần đào tạo của từng nghành nghề, từng loại trình độ; đào tạo công nhân để thi nâng bậc , đào tạo mới công nhân kỹ thuật, trung cấp, cao đẳng, đại học…nhu cầu về đào tạo ngoại ngữ, đào tạo nâng cao trình độ chính trị… Kế hoạch đào tạo từng năm: số lượng đào tạo theo các loại hình (đào tạo tại chỗ, đào tạo từ xa, chuyên tu, hàm thụ, chính quy,..), theo bậc đào tạo và theo các nghành nghề đào tạo. Công ty tiếp tục nâng cao trình độ tay nghề, nâng cao nghiệp vụ cho công nhân viên và cán bộ quản lý thông qua các hình thức đào tạo các khoá bổ túc, cho đi học các khóa tại chức. về phương thức sản xuất: sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của các phòng ban, phân xưởng theo hướng chuyên môn hoá. 2. Về chiến lược tiêu thụ: Căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ của công ty trong năm 2006 - 2007 là: 180 triệu viên/năm Trong đó : Pin đại R20C đạt 84 triệu viên/năm Pin tiểu R6P đạt 95 triệu viên/năm Pin khác 1 triệu viên/năm Mục tiêu của công ty là: Sản xuất và tiêu thụ đạt 180 triệu Pin các loại trong năm 2006 - 2007 Mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại khắp các tỉnh thành trên cả nước Tìm kiếm hợp tác với các đối tác xuất khẩu Pin con thỏ sang các nước trong khu vực như Lào, Cămpuchia và các nước khác trên thế giới Xây dựng và thiết lập mạng lưới kênh phân phối đủ tiềm lực đáp ứng nhu cầu tiêu dùng Pin ở mọi miền. II. Các giải pháp đẩy mạnh công tác quản lý tiêu thụ sản phẩm tại công ty Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu nhất định trong điều kiện môi trường biến động. Quản lý tiêu thụ sản phẩm suy cho cùng là quá trình hình thành và thực hiện các chức năng : lập kế hoạch tiêu thụ, tổ chức thực hiện, điều khiển thực hiện hoạt động tiêu thụ và kiểm tra công tác tiêu thụ diễn ra theo đúng kế hoạch. Tất cả các khâu này đều được thực hiện trong từng hoạt động của hoạt động tiêu thụ sản phẩm gồm: quản lý hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, quản lý công tác lập kế hoạch tiêu thụ, quản lý công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, quản lý công tác thực hiện các hoạt động xúc tiến bán, các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, quản lý hoạt động bán hàng và quản lý việc thực hiện các hoạt động của dịch vụ hậu mãi. Để quản lý tốt chức năng này cần sự phối hợp của các nhà lãnh đạo mà trực tiếp là ban lãnh đạo thuộc phòng nghiên cứu thị trường của công ty và các nhân viên phòng thị trường của công ty. Để quản lý tốt thì vấn đề thông tin được coi là nhiệm vụ hàng đầu của các cán bộ quản lý. Do đó các giải pháp đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty chính là đặt ra các nhiệm vụ đối với các nhà quản lý công tác tiêu thụ sản phẩm cần phải làm với cấp dưới trong quá trình quản lý hoạt động tiêu thụ. Cụ thể là hướng tới các giải pháp sau: Căn cứ dựa vào chức năng nhiệm vụ của từng hoạt động, những tồn tại mà đưa ra một số giải pháp sau: 1. Nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ quản lý tiêu thụ và đội ngũ nhân viên làm công tác tiêu thụ hàng hóa. 1.1. Cơ sở của giải pháp Việc quản lý thuộc trách nhiệm trực tiếp của các nhà lãnh đạo với cấp dưới. Người lãnh đạo có tài, nhân viên có kĩ năng, chuyên môn, trách nhiệm thì mới có sự phối hợp hài hoà, hiệu quả. Do đó đội ngũ cán bộ quản lý hoạt động nghiên cứu thị trường cần được xây dựng và đào tạo một cách bài bản để nâng cao tính chuyên môn hoá trong công tác lập kế hoạch, biết cách sắp xếp, phân bổ nguồn nhân lực vào các nhiệm vụ khác nhau, động viên , khuyến khích, kiểm tra quá trình thực hiện nhiệm vụ của các nhân viên. Do đó đòi hỏi năng lực, chuyên môn của người quản lý phải giỏi. Họ phải biết tiến hành phân giao trách nhiệm cho mỗi nhân viên chịu trách nhiệm về một khu vực thị trường cụ thể, đồng thời để kích thích tính năng động nhiệt tình của họ cần có các chính sách động viên, khen thưởng cho họ. Nhà quản lý giỏi xong chưa đủ mà còn đòi hỏi đội ngũ nhân viên cũng phải có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ nghề nghiệp, có khả năng thu thập, xử lý tốt các thông tin phản hồi từ thị trường cho các cán bộ quản lý chức năng phòng thị trường và tiêu thụ và các phòng ban có liên quan (phòng kế hoạch, phòng kinh doanh). Do đó bên cạnh bồi dưỡng cán bộ quản lý công tác tiêu thụ thì cần chú trọng đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường, nhân viên bán hàng. Góp phần nâng cao chất lượng công tác quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh của mình. 1.2. Nội dung của giải pháp Có chương trình nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý qua việc cho đi học các lớp đào tạo lại, nâng cao, học tại chức về các nghiệp vụ quản lý trong doanh nghiệp kinh doanh thương mại. Kích thích nhân viên tự học hỏi ở các trường do họ tự chọn để nâng cao trình độ, chuyên môn. Có chương trình khuyến khích như tăng lương, tăng bậc cho những cán bộ giỏi, kích thích họ phấn đấu nâng cao kĩ năng của mình Gửi cán bộ đến các đơn vị bạn học hỏi hoặc cho đi học nước ngoài. Với nhân viên nghiên cứu thị trường và nhân viên bán hàng thì có thể thường xuyên mở các lớp tập huấn, trang bị về kiến thức mới về sản phẩm, dịch vụ, cách thức thu thập, xử lý thông tin như thế nào là hiệu quả. 1.3. Điều kiện thực hiện Bất kỳ một hoạt động nào cũng cần nguồn kinh phí. Do đó công ty cần dành một phần ngân quỹ hợp lý của mình để chi cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty. 2. Có biện pháp quản lý chặt chẽ và quan tâm trọng yếu hơn tới công tác nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, mở rộng thị trường. 2.1. Cơ sở của giải pháp Thị trường là yếu tố quyết định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh thương mại. Doanh nghiệp có thành công hay không thể hiện ở quy mô thị trường hiện tại và tương lai của nó, tuổi thọ của doanh nghiệp đó trên thị trường. Để có thể làm đựơc điều này thì công tác nghiên cứu và dự báo thị trường, mở rộng thị trường là một trong những nhiệm vụ được coi là trọng yếu của doanh nghiệp. Vì thế công tác quản lý hoạt động này là rất cần thiết và quan trọng với doanh nghiệp. Kết quả của các hoạt động này sẽ là cơ sở định hướng cho các kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh, tiêu thụ thành công của doanh nghiệp. Từ đó tạo ra sức sống hay lợi nhuận cho doanh nghiệp và uy tín của doanh nghiệp đó trên thị trường. 2.2. Nội dung giải pháp * Với thị trường trong nước: Phân giao nhiệm vụ cụ thể, rạch ròi cho từng bộ phận về từng khu vực thị trường cụ thể, bộ phận này chịu trách nhiệm trong việc thu thập mọi thông tin liên quan đến thị trường đó: Quy mô thị trường, lượng mua, thu nhập người tiêu dùng, sản phẩm cạnh tranh hiện tại và sản phẩm mới. Từ đó phân tích đưa ra khả năng xâm nhập mới hoặc sâu hơn nữa vào thị trường đó. Với thị trường hiện tại doanh nghiệp chiếm đa số thị phần như Hà Nội và các tỉnh miền Bắc thì cần xem xét các động thái của người tiêu dùng với sản phẩm của mình ra sao, các sản phẩm cạnh tranh thì họ phản ứng như thế nào? So sánh với sản phẩm của ta ra sao? Các sản phẩm sử dụng pin đa dạng và tập trung ở những khu vực nào? Đòi hỏi sản phẩm pin phải đáp ứng ra sao? Từ đó doanh nghiệp tiến hành phân tích và đưa ra các giải pháp và chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình để duy trì thị trường đó. Với các thị trường mà hiện tại thị phần của doanh nghiệp còn ít như thị trường khu vực miền Trung và miền Nam thì cần tập trung nguồn nhân lực nhiều hơn để sâu sát vào thị trường, tìm hiểu, có biện pháp kích thích xâm nhập sâu hơn sản phẩm của mình bằng cách đưa ra những chính sách vượt trội so với đối thủ cạnh tranh: Tăng cường quảng cáo, khuyến mãi, đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng, mẫu mã. Với các tuyến vùng mà sản phẩm của công ty chưa có mặt thì cần cắt cử nhân viên điều tra khảo sát, về các yếu tố: địa lý, thu nhập của người dân, thói quen sử dụng các sản phẩm sử dụng pin. Từ đó có chiến lược xâm nhập vào thị trường đó. Đây có thể là vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa vì thực tế hiện tại sản phẩm của công ty với chất lượng và mẫu mã, giá cả phải chăng thì thích hợp với các vùng này hơn. * Thị trường nước ngoài hiện tại: Hiện tại sản phẩm của công ty kém xa so với các nước khác: Mỹ, Nhật, Trung Quốc, Xingapo…nên khó có thể xâm nhập vào thị trường các nước phát triển được. Sản phẩm hiện tại chỉ xuất khẩu sang Lào và Campuchia là hai nước có thu nhập thấp và chưa tự sản xuất được sản phẩm pin. Công ty cần tích cực nghiên cứu về nhu cầu dân số, của hai thị trường này để có thể tiêu thụ được nhiều hơn nữa sản phẩm tại hai thị trường này. * Cần đặc biệt chú ý tới nhân tố ảnh hưởng tới từng khu vực thị trường khi doanh nghiệp triển khai kế hoạch kinh doanh của mình trên thị trường đó trên thị trường đó: pháp luật, văn hoá, phong tục, vị trí địa lý. 2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp Hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường của công ty cổ phần pin Hà Nội hiện tại còn rất nhiều hạn chế. Đội ngũ nhân viên chưa có đủ trình độ để có thể thu thập và xử lý thông tin về thị trường họ chỉ làm kiêm nhiệm. Do đó công ty cần đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ điều tra qua việc tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ. Trong thời gian tới công ty cần mở thêm phòng Marketing gồm một đội ngũ nhân viên chuyên nghiên cứu dự báo thị trường để công tác này càng có hiệu quả hơn. Để có thể làm được các điều trên thì công ty cần phải có nguồn ngân quỹ phù hợp đầu tư cho hoạt động này . 3. Quản lý chặt chẽ công tác lập kế hoạch tiêu thụ : 3.1. Cơ sở của giải pháp Hiệu quả hoạt động tiêu thụ quyết định doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp, mà để hoạt động này diễn ra hiệu quả thì công tác quản lý tiêu thụ cần phải có kế hoạch cụ thể, rõ ràng. Lập kế hoạch tiêu thụ có vai trò hết sức quan trọng: Là cơ sở cho kế hoạch sản xuất Nó quyết định tính logic, tính hệ thống của hoạt động tiêu thụ. Từ đó mà quyết định tính hiệu quả của hoạt động tiêu thụ, quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó cần làm tốt công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm . Công công tác lập kế hoạch tiêu thụ của công ty cổ phần Pin Hà Nội còn nhiều hạn chế do mới chỉ căn cứ vào tình hình tiêu thụ thực tế năm trước mà đưa ra , đôi khi nó không chính xác do môi trường, nhu cầu người tiêu dùng, thị trường luôn thay đổi nhanh chóng. 3.2. Nội dung của giải pháp Kế hoạch tiêu thụ phải gắn liền với kế hoạch sản xuất Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phải dựa trên cơ sở nhiều nguồn thông tin khác nhau: tình hình tiêu thụ thực tế năm trước, biến động môi trường: thu nhập người tiêu dùng, đòi hỏi hiện tại của họ, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, nguồn lực của công ty, những khó khăn vướng mắc của công ty khi lập kế hoạch tiêu thụ. Trong kế hoạch phải đưa ra các vấn đề cơ bản: khu vực thị trường, nhóm khách hàng, chủng loại sản phẩm với số lượng, giá cả cụ thể. Khi xây dựng kế hoạch cần xem xét kỹ lưỡng các vấn đề sau: Khách hàng và khu vực thị trường mà doanh nghiệp chủ tâm hướng vào, trong đó xác định rõ quy mô thị trường, khả năng hay nhu cầu có thể thanh toán của khách hàng. Đây là yếu tố quan trọng vì nội dung tiêu thụ là đưa sản phẩm tới thị trường nơi có khách hàng có khả năng thanh toán và mua hết sản phẩm của doanh nghiệp. Các điều kiện nguồn lực mà doanh nghiệp có: Doanh nghiệp cần tận dụng điểm mạnh của mình ( về ưu thế sản phẩm, nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực) đồng thời hạn chế điểm yếu và khắc phục nó. Đối thủ cạnh tranh trên thị trường: Phải biết được mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh, các chiến lược mà họ đang làm trên thị trường để tìm ra những lợi thế và bất lợi của mình để có biện pháp đối phó. Như thế doanh nghiệp mới duy trì được sự tồn tại của mình trên thị trường. Tổ chức đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước để rút ra những tồn tại, những ưu điểm để rút kinh nghiệm. Phải đưa ra được các tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định kế hoạch tiêu thụ: Kế hoạch phải đảm bảo tính khả thi, phải dựa trên điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Kế hoạch không mâu thuẫn với các mục tiêu khác của doanh nghiệp, mà nó phải thống nhất với mục tiêu chung của doanh nghiệp là tăng tối đa thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Kế hoạch phải phản ánh được sự biến động của môi trường và phù hợp với nó. 3.3. Điều kiện thực hiện Cần đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, có kinh nghiệm làm công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Nguồn kinh phí phù hợp cho các chi phí liên quan trong quá trình lập kế hoạch. 4. Quản lý chặt chẽ quá trình lựa chọn, xây dựng hệ thống kênh phân phối 4.1. Cơ sở của giải pháp Kênh phân phối là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình là đưa được sản phẩm tới tay người tiêu dùng và thu được lợi nhuận. Hiệu quả hoạt động tiêu thụ tuỳ thuộc vào hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Do đó nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý là xây dựng được một hệ thống kênh phân phối phù hợp, hiệu quả và hợp lý, tiến hành kiểm tra giám sát hoạt động của hệ thống kênh. Hiện nay mạng lưới tiêu thụ của công ty gồm 100 đại lý phân bố rộng khắp trên 45/64 tỉnh thành cả nước. Song mật độ phân bố không đều mà chủ yếu tập trung ở Miền Bắc, và rải rác ở khu vực Miền Trung và Miền Nam, với chủ yếu là các cửa hàng bách hoá, cửa hàng bán lẻ còn rất ít. Điều này làm giảm khả năng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trên thị trường của doanh nghiệp. Do đó vấn đề đặt ra là: công ty cần có biện pháp quản lý hiệu quả trong việc xây dựng một hệ thống kênh phân bố rộng khắp và hoạt động có hiệu quả làm sao để đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của người tiêu dùng. 4.2. Nội dung của giải pháp Cụ thể: Tiếp tục đẩy mạnh, tăng cường tìm kiếm các khách hàng mới ( cửa hàng, đại lý mới) ở những vùng mà hệ thống đại lý của công ty còn rải rác để làm đại lý cho công ty và phải đảm bảo: tính thuận lợi, uy tín , khả năng tài chính, năng lực phân phối. Có chính sách khuyến khích khả năng tiêu thụ hơn nữa cho các đại lý như tăng chiết khấu thương mại. Hướng dẫn và khuyến khích họ trưng bày sản phẩm, nhãn hiệu của công ty để khách hàng dễ nhận biết sản phẩm của công ty. Thường xuyên theo dõi hoạt động của các đại lý : giá cả, hạn bảo quản, tránh trường hợp đại lý để hàng bán quá thời hạn bán cho khách hàng hoặc tăng giá gây ảnh hưởng uy tín doanh nghiệp. Hiện nay trên thị trường Hà Nội là thị trường chủ yếu của doanh nghiệp ở Miền Bắc, song hệ thống kênh phân phối còn rải rác, công ty cần xây dựng, mở rộng thêm kênh phân phối và quản lý chặt chẽ hơn các hoạt động của hệ thống kênh. Phòng thị trường và tiêu thụ cần tổ chức ra một đội chuyên đi khảo sát, điều tra hoạt động của các đại lý ở các vùng, đồng thời thu thập thông tin thị trường. Công ty nên có chế độ khen thưởng với đại lý hoàn thành vượt mức so với kế hoạch đề ra mỗi quý một lần để kích thích họ. 4.3. Điều kiện thực hiện Để làm được điều này , lãnh đạo công ty phải có chính sách tài chính phù hợp cho phòng thị trường và tiêu thụ. Đội ngũ cán bộ phòng thị trường và tiêu thụ cần có trình độ , kinh nghiệm, nhân viên phải nhiệt tình, năng động và có trách nhiệm. 5. Tổ chức, quan tâm, đổi mới hoạt động hỗ trợ, xúc tiến bán hàng 5.1. Cơ sở của giải pháp: Thực hiện tốt các dịch vụ xúc tiến bán hàng có ý nghĩa quyết định lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong khi hiện tại công tác này tại công ty cổ phần Pin Hà Nội là tương đối kém. Do đó vấn đề đặt ra là phải tăng cường, đổi mới các hoạt động xúc tiến bán hàng hơn nữa để kích thích tiêu thụ và thu hút sự chú ý của khách hàng mới. 5.2 Nội dung: + Với hoạt động quảng cáo: Thực tế cho thấy hoạt động quảng cáo của công ty chưa được quan tâm đúng mức, ngân quỹ giành cho quảng cáo còn hạn hẹp. Hệ thống quảng cáo còn nghèo nàn, chỉ qua phát hành, in ấn phẩm giới thiệu công ty qua dán nhãn mác của công ty lên các sản phẩm như: bút bi, đèn pin.,…Các phương tiện truyền thanh còn ít. Do đó trong thời gian tới để hoạt động quảng cáo hiệu quả, thì ban quản lý và đơn vị chịu trách nhiệm chính (phòng thị trường và tiêu thụ) cần thực hiện tốt công tác lập kế hoạch cho quảng cáo: Cụ thể: Trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường và chiến lược của đối thủ cạnh tranh đồng thời căn cứ vào đặc tính sản phẩm của doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau để có kế hoạch quảng cáo phù hợp. Với từng loại Pin căn cứ vào sản lượng tiêu thụ kỳ trước, kết quả hoạt động quảng cáo kỳ trước để đưa ra kế hoạch quảng cáo kì này. Với sản phẩm truyền thống R20C, R6P,… đã có vị trí trên thị trường đặc biệt là thị trường Miền Bắc thì quảng cáo càng cần chú trọng, Pin là sản phẩm phụ thuộc do đó công ty có thể quảng cáo sản phẩm của mình qua sản phẩm sử dụng, nên treo pano, ap phích tại các cửa hàng bán đồ chơi điện tử, máy ảnh …. Còn thị trường Miền Nam thì nhiều người còn chưa biết đến. Để quảng bá sản phẩm của mình ra thị trường Miền Nam và thị trường Miền Trung công ty cần kết hợp với các đại lý tiêu thụ hoạt động ở từng địa bàn tiến hành treo nhãn hiệu, giới thiệu sản phẩm của công ty. Đồng thời kết hợp với sử dụng các phương tiện truyền thanh. Khi chọn các phương tiện truyền thanh chú ý tới nội dung thông điệp, nó phải phản ánh lên được chất lượng sản phẩm, những tính năng, công dụng của sản phẩm đặc biệt là tính năng vượt trội của sản phẩm Pin kiềm LR6. Khảơ sát kết quả quảng cáo qua mỗi kì, tìm ra ưu nhược điểm của phương thức quảng cáo đó và đưa ra phương thức quảng cáo phù hợp cho kỳ sau. + Với các hoạt động xúc tiến Là một trong các công cụ quan trọng nhằm tăng lượng tiêu thụ sản phẩm và tăng uy tín doanh nghiệp trên thị trường. Vì nó kích thích tiêu dùng, đem lại doanh thu , lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hiện nay hoạt động xúc tiến bán hàng tại công ty đã được thực hiện song hiệu quả còn thấp. Do giá trị khuyến mại còn thấp đôi khi không gây hứng khởi cho khách hàng. Ví dụ các sản phẩm khuyến mại của công ty như: bút bi, đèn pin….. Để quản lý tốt hơn công tác xúc tiến công ty cần sử dụng một số công cụ sau: Lập các kế hoạch xúc tiến : lựa chọn hình thức xúc tiến phù hợp trên cơ sở điều tra nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, tình hình tài chính cho phép của công ty để đưa ra hình thức xúc tiến cụ thể. Tổ chức triển khai các hoạt động một cách bài bản, tránh lãng phí. Sau mỗi lần sử dụng các công cụ xúc tiến cần phải kiểm tra, đánh giá để đưa ra biện pháp điều chỉnh thường mặt hạn chế, tồn tại. Cụ thể: Công ty thường xuyên tổ chức các đợt khuyến mãi với các đại lý, nhà buôn. Tổ chức hội thảo hướng dẫn đại lý và nhân viên bán hàng biết về đặc tính sản phẩm để hướng dẫn, giải thích cho người tiêu dùng nhằm làm tăng độ thoả mãn của khách hàng, đồng thời tăng lượng hàng bán ra. Tích cực tham gia nhiều hơn vào các cuộc hội chợ, triển lãm để qua đó giới thiệu về sản phẩm, có thêm những hợp đồng với những khách hàng mới. Trong hội chợ công ty nên tổ chức phát các bản giới thiệu về công ty, tổ chức chương trình bốc thăm trúng thưởng, tặng quà cho khách thăm quan. 5.3. Điều kiện thực hiện: Phải có kế hoạch cụ thể cho mỗi chương trình xúc tiến, lựa chọn kỹ lưỡng trên cơ sở các điều kiện của công ty và phải xem xét kỹ lưỡng chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Công ty cần tăng thêm nguồn ngân quỹ giành cho các hoạt động xúc tiến. 6. Tổ chức tốt các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng: 6.1. Cơ sở giải pháp: Trong nền kinh tế thị trường với nhiều đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi của người tiêu dùng ngày một cao và khắt khe. Doanh nghiệp nào đáp ứng tốt các đòi hỏi của khách hàng về cung cấp dịch vụ trong quá trình bán hàng và đảm bảo những đòi hỏi của khách hàng sau khi họ mua sản phẩm của công ty thì doanh nghiệp đó sẽ chiếm được long tin và long trung thành của họ. Do đó mà vấn đề thực hiện tốt dịch vụ trong và sau bán hàng là một yêu cầu quan trọng với các doanh nghiệp kinh doanh thương mại nói chung và công ty cổ phần Pin Hà Nội nói riêng. Hiện nay sản phẩm của công ty thực tế kém xa so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong nước là công ty cổ phần Pin ắc quy Miền Nam về chất lượng, mẫu mã và các dịch vụ bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng của họ, do đó đây là yếu tố làm giảm sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Với các đối thủ nước ngoài thì phải nói là sản phẩm của công ty là quá kém về mọi mặt. Do đó để có thể duy trì thị trường hiện tại và củng cố long tin của người tiêu dùng hiện tại với sản phẩm Pin “Con thỏ” thì việc tổ chức tốt các dịch vụ bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng là một đòi hỏi tất yếu của công ty để lôi kéo và giữ khách hàng. 6.2. Nội dung của giải pháp: Đảm bảo các dịch vụ cho khách hàng làm sao để họ thấy thuận tiện trong mua bán như : phương tiện vận chuyển, thời gian giao hàng, địa điểm giao hàng. Đặc biệt với các đại lý ở xa trụ sở của công ty. Có các chính sách giá cả linh hoạt, chế độ khuyến mãi với khách hàng thanh toán tiền ngay, nhanh đúng hẹn để khuyến khích khách hàng. Dịch vụ vận chuyển hàng hoá cần nhanh gọn, đúng hẹn, kịp thời, đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng. Sản phẩm phải được đóng gói, bảo quản cẩn thận để đảm bảo chất lượng khi tới tay người tiêu dùng. 6.3. Điều kiện thực hiện giải pháp: Bộ phận nhân viên bán hàng, ký kết hợp đồng phải là người có chuyên môn nghiệp vụ. Nguồn kinh phí cung cấp cho các dịch vụ 7. Sử dụng các chính sách sản phẩm và chính sách giá cả hợp lý Đây là hai yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chính sách giá cả: hợp lý là một chất xúc tác quan trọng, công cụ hữu hiệu nhằm giành được thắng lợi trong cạnh tranh. Để có một chính sách giá cả mềm dẻo phải dựa trên các kết quả nghiên cứu thị trường chính xác và chính sách giá cả phải là chính sách tổng hợp trên mọi thị trường tiêu thụ, tính tới các yếu tố cạnh tranh ở từng thời điểm bán hàng và phải rất linh hoạt. giá cả một hàng hoá tại một thời điểm ở từng điểm bán hàng phải nằm trong mối quan hệ với các hàng hoá khác , phải có tác dụng cuốn hút nhóm khách hàng nhạy cảm với giá. Với chính sách sản phẩm: cần chú trọng tới vấn đề đa dạng hoá chủng loại sản phẩm và chất lượng sản phẩm. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều loại sản phẩm của các công ty sản xuất Pin trong nước như: Công ty cổ phần Pin ắc quy Miền Nam, công ty cổ phần Pin Xuân Hoà, Công ty TNHH TM & SX Tân Dân, công ty TNHH Pin Thăng Long.. và đặc biệt là các sản phẩm ngoại nhập với chất lượng cao như : Energiner, Maxell, Panasonic, “aoxing”, “555”…. Công ty cần đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm, khảo sát, học hỏi công nghệ mới để có thể sản xuất ra những loại Pin mới đáp ứng nhu cầu tiêu dùng người dân từ đó tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Cụ thể hướng vào: Nâng cao chất lượng nguyên vật liệu đầu vào: Nguyên vật liệu đầu vào trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm . Do đó, việc đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào là yếu tố quan trọng nhất để nâng cao chất lượng sản phẩm. Có thể sử dụng một số biện pháp: Thiết lập mối quan hệ với các nhà cung ứng và đưa ra các chính sách ràng buộc họ; Có các hợp đồng dài hạn với các đối tác nước ngoài Đầu tư thêm công nghệ tinh lọc tại công ty để đảm bảo thêm chất lượng nguyên vật liệu và chủ động sản xuất; Tổ chức tốt công tác bảo quản nguyên vật liệu Ứng dụng công nghệ mới: Trong những năm qua công ty đã có những bước tiến đáng kể trong việc đổi mới công nghệ do đó chất lượng sản phẩm đã được nâng cao, xuất hiện sản phẩm có chất lượng cao như pin kiềm LR6. Trong thời gian tới, việc đổi mới công nghệ cần chú ý tới hai vấn đề cơ bản: Đổi mới phải tạo ra được sự đồng bộ trong dây chuyền sản xuất tránh lãng phí, bảo đảm việc vận hành một cách thuận lợi Chú trọng đầu tư công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm và hướng trọng tâm vào công nghệ mới để giảm định mức hạ giá thành sản phẩm. Nâng cao hiệu quả quản lý kĩ thuật: Thường xuyên kiểm tra nghiêm ngặt quy trình công nghệ sản xuất của công nhân Chú trọng quản lý chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm quyết định tới thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Công ty đã được cấp chứng chỉ quản lý chất lượng ISO 9002 và xây dựng chiến lược phát triển tới năm 2020. Công ty cần: Đào tạo cán bộ có hiểu biết về chất lượng để quản lý hệ thống chất lượng; thành lập ban quản lý chất lượng; thường xuyên kiểm tra chất lượng ở mỗi khâu của quá trình sản xuất. Kết luận Trong thời gian tới khi Việt Nam gia nhập WTO chắc chắn công ty sẽ gặp nhiều khó khăn vì sản phẩm của công ty chưa thể cạnh tranh trên thị trường thế giới. Để có thể đứng vững trên thương trường ấy đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần Pin Hà Nội nói riêng phải có định hướng, chiến lựơc kinh doanh của mình một cách rõ ràng, cụ thể, làm sao luôn đối phó được với các biến động của môi trường. Để sản phẩm công ty có khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới thì đòi hỏi thực hiện tốt các công việc của quá trình tiêu thụ sản phẩm, tức quản lý tốt các quá trình ấy vì nó là cơ sở cho các hoạt động kế tiếp diễn ra thuận lợi. Công ty cổ phần Pin Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nguyên vật liệu và các loại Pin, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng. Các kết quả đạt được của công ty đã cho thấy những lỗ lực của công ty trên thương trường. Song bên cạnh đó công tác tiêu thụ của công ty còn nhiều bất cập, khó khăn, chứng tỏ công tác quản lý tiêu thụ còn nhiều khó khăn. Để có thể khắc phục được các yếu điểm trên cần sự quan tâm của nhà nước và sự lỗ lực của toàn bộ công ty từ các ban lãnh đạo đến các nhân viên công ty. Do đó cần có định hướng cụ thể, rõ ràng nhằm tăng hiệu quả của công tác quản lý tiêu thụ. Đề tài còn nhiều thiếu sót, em rất mong được sự chỉ bảo của thầy cô và Công ty Cổ phần Pin Hà Nội. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS.TS: Lê Thị Anh Vân cùng các cán bộ, nhân viên công ty cổ phần Pin Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tâp. Tài liệu tham khảo Khoa KHQL, giáo trình Khoa học quản lý tập 1 và 2 , PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà – PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội - 2001 Khoa Thương mại , giáo trình thương mại doanh nghiệp, PGS.TS. Đặng Đình Đào, NXB Thống kê, Hà Nội năm 2001 Khoa quản trị marketing, giáo trình marketing căn bản, PGS.TS Trần Minh Đạo, NXB Thống kê, Hà Nội- 4/2000 Khoa khoa học quản lý, giáo trình Quản lý học Kinh tế Quốc dân I,II, NXB khoa học kỹ thuật, Hà Nội năm 2002. Khoa khoa học quản lý, Giáo trình Quản trị marketing, NXB thống kê, Hà Nội, năm 2003 Khoa quản trị kinh doanh, PGS.TS: Lê Văn Tâm – TS: Ngô Kim Thanh , Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB lao động – xã hội năm 2004. Quản trị chiêu thị - quảng cáo, bán hàng trực tiếp, khuyến mãi, giao tế. Báo cáo tổng kết công tác , mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu, kế hoạch tiêu thụ từ năm 2003 – 2005 của công ty cổ phần Pin Hà Nội. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Pin Hà Nội năm 2003 -2004 Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty năm 2006. MỤC LỤC Trang ._.