Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại Công ty cổ phần vật tư bảo vệ thực vật Hoà Bình (58tr)

Xuất phát từ những thực tế khách quan đó, công ty cần nâng cao hiệu quả cạnh tranh của mình để có thể tạo được chỗ đứng trên thị trường trong nước cũng như hướng đến xuất khẩu. Để làm được điều này ngoài các biện pháp kinh doanh khác nhau như cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, tuyên truyền, quảng bá hình ảnh công ty,.. thì việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối là một trong những chiến lược cạnh tranh hữu hiệu. Ngay từ khi thành lập, công ty đã xác định được vai trò quan trọng của việc phát triển một hệ thống phân phối hợp lý, rộng khắp nhằm xác lập cho mình một lợi thế cạnh tranh quan trọng qua kênh phân phối. Chính vì vậy mà hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh phía bắc và có những bước đi chắc chắn và mau lẹ trong việc xâm nhập hai thị trường tiềm năng là thị trường miền trung, nam. Tại thị trường miền bắc công ty xây dựng được uy tín và hình ảnh tốt trong tâm trí người tiêu dùng, xây dựng được một kênh phân phối rộng khắp, hoạt động khá hiệu quả với hàng trăm đại lý lớn và rất nhiều các cửa hàng đang bán sản phẩm của công ty. Tuy nhiên công ty đã xácđịnh rằng vẫn còn rất nhiều khó khăn thách thức để có thể xây dựng cho mình một kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn nữa nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay. Vẫn còn đó những hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, cạnh tranh về giá giữa các đại lý nhằm tranh giành khách hàng của nhau, hoạt động cung ứng, vận chuyển hàng nhều khi không kịp thời, nhất là vào những thời điểm mùa vụ làm lỡ cơ hội kinh doanh của khách hàng,…Đặc biệt là công ty cần có những chiến lược để xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối đưa sản phẩm đến những thị trường xa hơn, tiềm năng hơn, nhất là thị trường miền trung và thị trường miền nam. Đây cũng là lý do để em viết đề tài : “ Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình “ nhằm phân tích, đáng giá tình hình hoạt động hiện tại của hệ thống kênh phân phối của công ty và đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty,phát triển hoạt động kinh doanh của công ty. Cấu trúc của đề tài bao gồm ba chương: Chương I: Khái quát về thị trường của công ty Chươg II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống phân phối tại công ty. Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối của công ty. Chương I KháI quát về thị trường của công ty 1. đăc điểm thị truờng thuốc bvtv 1.1. Khái quát chung về thị trường thuốc BVTV Theo số liệu thống kê năm 2002, dân số nông nghiệp trên toàn quốc :59,204,800 người chiếm 75.24% tổng dân số. Xuất phát từ đặc điểm cơ cấu dân số của nước ta, Đảng đã xác định việc phát triển nông nghiệp là mặt trận hàng đầu. Phát triển nông nghiệp tạo việc làm cho lao động nông thôn, miền núi, đồng thời đẩy mạnh tỷ trọng kinh tế nông nghiệp, nâng cao đời sống kinh tế xã hội là mục tiêu và chiến lược quan trọng trong đường lối kinh tế của Đảng và nhà nước trong thời kì công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Nước ta về cơ bản là một nước nông nghiệp, ngành trồng trọt giữ một vai trò vô cùng quan trọng trong ngành nông nghiệp nói riêng cũng như trong toàn bộ nền kinh tế đất nước. Do đó việc đa dạng hoá các sản phẩm ngành trồng trọt, coi trọng công việc cải tạo giống, áp dụng công nghệ trồng trọt công nghiệp với truyền thống theo quy mô thích hợp là đòi hỏi tất yếu.Cùng với sự phát triển của ngành trồng trọt, nhu cầu sử dụng thuốc bảo vệ thực vật (BVTV) cũng tăng theo. Là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực thuốc BVTV, công ty Hoà Bình nhận thức rõ rằng đây là thời cơ thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh do cùng với việc nhà nước đầu tư và phát triển nền nông nghiệp nước ta theo hướng hiện đại hoá, công nghiệp hoá thì người nông dân cũng đầu tư nhiều hơn nữa cho việc chăm sóc, bảo vệ cũng như phát triển hơn nữa diện tích canh tác cây trồng. Công ty đã căn cứ vào tình hình thực tế, sự phân bố cây trồng theo khu vực địa lý của các tỉnh, địa phương và xu hướng cây trồng trong tương lai để xác định rõ đâu là khách hàng mục tiêu trong hiện tại và tương lai của mình. Đây cũng là căn cứ hết sức quan trọng để xác định khu vực thị trường mục tiêu bởi gắn với những cây trồng nhất định, công ty có thể xác định được loại sản phẩm, số lượng hay các yếu tố thị trường ảnh hưởng nhằm xây dựng một hệ thống kênh phù hợp cho từng thị trường cụ thể. Căn cứ vào biểu 1 ta nhận thấy diện tích cây lúa, cây hoa màu , ăn quả phát triển mạnh tại các tỉnh thuộc đồng bằng bắc bộ. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi nơi đây có nhiều điều kiện thuận lợi cho việc phát triển cây lúa nước và cây hoa màu, cây ăn quả. Cụ thể như các tỉnh Nam Định, Hưng Yên, Thái Bình, Bắc Giang, Hải Phòng,… đặc biệt một số tỉnh có diện tích cây ăn quả và cây hoa màu có diện tích lớn như: Nam Định, Hải Phòng,… Đây là thị trường lớn của công ty do có diện tích cây trồng lớn, mặt khác xu hướng cây trồng tại các tỉnh này đều có xu hướng tăng trong tương lai là điều kiện tốt cho việc đầu tư của công ty trong tương lai. Tại các tỉnh miền núi phía bắc, mặc dù diện tích cây lúa, cây hoa màu không lớn và tập trung như tại các tỉnh thuộc đồng bằng bắc bộ, những tại những tỉnh này có điều kiện tự nhiên thích hợp cho việc phát triển cây chè, cây cà phê, đặc biệt tại một số tỉnh có diện tích cây chè , cà phê phát triển như: Thái Nguyên, Sơn La, Tuyên Quang, Yên Bái, …Đây cũng là một thị trường đặc biệt mà công ty cần quan tâm, khai thác bởi tại đây có những khách hàng lớn, có thể tạo lợi nhuận cao nếu tạo được mối quan hệ làm ăn lâu dài với họ. Bên cạnh đó hai tỉnh Thanh Hoá và Nghệ An là một thị trường lớn của công ty nếu được khai thác tốt do 2 tỉnh này có diện tích cây trồng lớn, đặc biệt là cây lúa, bên cạnh đó tỉnh Nghệ An còn có diện tích cây cà phê khá lớn và có xu hướng tăng nhanh trong tương lai. Theo thống kê của bộ nông nghiệp về dự kiến bố trí cây con đến năm 2010 tại các tỉnh miền bắc như sau( trang bên ). Biểu 1: Dự kiến bố trí cây con đến năm 2010 Đơn vị: 1000 ha Tỉnh Năm 1999 2010 Lúa Cây hoa màu, ăn quả Cây chè, cà phê Lúa Cây hoa màu, ăn quả Câychè, cà phê Vĩnh Phúc 71,8 44,5 0 70 26,27 0 Thanh Hoá 253,7 102,5 0 254,1 191,6 0 Thái Nguyên 65,3 11 11,2 65,3 23 13 Sơn La 41,9 68,9 5,53 41,9 83,74 14,5 Quảng Bình 46,9 9,3 5,4 46,9 24 16,4 Phú Thọ 67,1 21,8 7,9 72,2 29 15 Ninh Bình 82,2 16,9 0 80 33,1 0 Nghệ An 176,4 94,8 8,85 176,4 125 20 Nam Định 165,6 4117,6 0 160 5324 0 Lào Cai 35,5 22 3 35,5 32 5 Lạng Sơn 46,5 18,7 0 46,5 26,5 0 Lai Châu 49,6 30,1 2,36 49.6 40,3 8,8 Hưng Yên 89,6 353,6 0 85 565 0 Hải Phòng 95,2 4809,3 0 88,6 5709,5 0 Hoà Bình 41,5 32,9 0 41,5 59 0 Hà Tĩnh 106 30,7 0,26 106 49,2 11,3 Hà Tây 167,5 55 0 160 69 0 Hà Giang 29,7 46,9 8,5 29,7 65 15 Bắc Giang 114,3 52,5 0 114,3 63 0 Bắc Ninh 82,6 15,7 0 81 22,5 0 Yên Bái 39,5 29,2 11,3 39,5 72 18 Tuyên Quang 43,1 20,3 3,6 43,1 29 8 Thái Bình 172,1 35,1 0 170 32,5 0 Nguồn: Phòng Marketing Năm 2005 Do đặc điểm của thị trường thuốc BVTV luôn gắn liền với khu vực địa lý cây trồng nên tại những khu vực có diện tích cây trồng lớn thường có rất nhiều công ty trong cũng như ngoài nước kinh doanh tại đây. Những năm trước đây, sản phẩm thuốc BVTV hầu hết được nhập khẩu hay được tài trợ từ nước ngoài với giá rất đắt. Nhưng hiện nay thị trường đã có rất nhiều hàng nội với nhiều sản phẩm đa dạng, phong phú, những mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành phố là điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng.Song do đặc điểm thị trường mà sự kiểm soát trong ngành còn thiếu chặt chẽ khiến hàng nhập lậu, hàng nhái, hàng Trung Quốc tràn lan với giá rẻ, chất lượng không đảm bảo gây khó khăn chung cho sự phát triển lành mạnh của ngành và ảnh hưởng lớn đến đời sống của bà con nông dân. Điều này một phần là do thị trường thuốc BVTV có những nét đặc thù riêng. Thứ nhất, đây là sản phẩm có đòi hỏi cao về chất lượng, điều kiện bảo quản, hướng dẫn cách sử dụng, thời hạn, đảm bảo an toàn trong sử dụng. Thứ hai, sản phẩm thường được sử dụng nhiều ở vùng nông thôn, vùng xa, hẻo lánh, lại thường phân phối rộng khắp với số lượng nhỏ nên việc quản lý thuốc rất khó kiểm soát chặt chẽ những điều kiện kinh doanh của sản phẩm. Vì thế sự lỏng lẻo trong quản lý là khó tránh khỏi.Đó là điều kiện thuận lợi cho những kẻ xấu len lỏi vào thị trường, đem bán những sản phẩm không đảm bảo chất lượng và khi bà con sử dụng thì tiền mất tật mang. Thứ ba, cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt do số lượng hàng ngoại vẫn còn nhiều và chiếm ưu thế nhất định.Mặt khác số lượng cáccông ty trong nước tham gia thị trường ngày càng đông, các sản phẩm của các đơn vị kinh doanh không đạt tiêu chuẩn cũng gia tăng báo động Thứ tư, khác hàng của ngành phần lớn là người nông dân nên sự hiểu biết còn hạn chế. Khi mua sản phẩm họ thường lựa chọn sản phẩm có bao bì đẹp, giá rẻ và một phần cũng bị ảnh hưởng lớn bởi nhà cung cấp. 1.2. Khách hàng của công ty 1.2.1 Khách hàng mục tiêu của công ty Do đặc thù của việc kinh doanh thuốc BVTV, đòi hỏi người bán hàng phải có những điều kiện cơ bản về kiến thức, trình độ hiểu biết nhất định về thuốc cũng như những điều kiện bảo quản cụ thể cho sản phẩm nên việc lựa chọn khách hàng của công ty được cân nhắc cẩn thận và tuân theo một quy tắc cụ thể do công ty đề ra. Chỉ khi các khách hàng này đáp ứng được những điều kiện đó họ mới có thể là đại lý bán hàng của công ty. Trên thị trường miền Bắc khách hàng mục tiêu của công ty bao gồm các đại lý cấp 1 và các chi cục bảo vệ thực vật tại các tỉnh, thành phố, đây là các đại lý đại diện cho công ty phân phối hàng cho một hoặc một số khu vực thị trường nhất định. Họ chịu sự quản lý tực tiếp của công ty và được hưởng những chính sách như nhau về giá, chiết khấu,… nhằm tránh những xung đột trong kênh. Bên cạnh đó công ty cũng quan tâm đến những khách hàng tổ chức, họ là những nông trường, doanh nghiệp đang kinh doanh và trồng những loại cây công nghiệp như chè, cà phê với diện tích lớn nên có thể đem lại lợi nhuận lớn cho công ty. Số lượng các đại lý cấp1 của công ty tại thị trường miền bắc cụ thể như sau ( trang bên ). Các đại lý cấp 1 của công ty lại bán sản phẩm cho các khách hàng là tổ chức và cá nhân nằm trong kênh phân phối cấp dưới, họ mua hàng của các đại lý cấp 1 và làm đại lý, nhà bán buôn , bán lẻ của công ty . Công ty phân loại khách hàng của mình theo doanh số mà công ty bán cho họ , với những khách hàng có doanh số >2tỷ đồng/năm được coi là những đại lý lớn, với khách hàng có doanh số từ 800 triệu – 2tỷ dồng/năm được coi là những đại lý trung bình và còn lại là những đại lý nhỏ. Căn cứ vào việc phân loại này công ty có những chính sách ưu đãi về giá cũng như các biện pháp khuyến mại khác nhau nhằm khuyến khích, động viên họ. Biểu 2: Số lượng đại lý của công ty STT Tỉnh Số Lượng 1 Bắc Giang 4 2 Quảng Ninh 1 3 Hải Phòng 6 4 Thái Bình 2 5 Nam Định 10 6 Phú Thọ 6 7 Thái Nguyên 4 8 Yên Bái 3 9 Tuyên Quang 3 10 Lai Châu, Sơn La , Cao Bằng 10 11 Hà Nội 5 12 Hà Tây 5 13 Hải Dương 7 14 Ninh Bình 2 15 Thanh Hoá 2 16 Nghệ An 3 17 Hà Tĩnh 4 18 Vĩnh Phúc 4 19 Hưng Yên 3 20 Hà Nam 5 21 Bắc Ninh 2 22 Miền Trung 7 Nguồn: phòng Marketing năm 2005 Sản phẩm của công ty qua các cấp trung gian và cuối cùng đến tay người nông dân, họ là người trực tiếp tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, bên cạnh đó là những khách hàng tổ chức, họ mua sản phẩm của công ty để phục vụ cho việc phòng, chống bệnh cho những nông trường, trang trại cây trồng của mình. 1.2.2. Các đặc điểm của khách hàng *Đặc điểm nhân khẩu học : Ta có thể thấy qua biểu trên thị trường của công ty trải rộng trên một thị trường rộng khắp miền bắc, nhưng trong đó cũng có những khu vực, tỉnh tập trung lượng lớn khách hàng như Hải Phòng, Nam Định, Hà Nam , Hải Dương, Phú Thọ,…. Đây cũng chính là những thị trường lớn của công ty, đem lại lợi nhuận cao và được công ty đặc biệt quan tâm. Trên những thị trường của hiện có, công ty phân phối rộng rãi sản phẩm của mình, chủ yếu là những sản phẩm đa dạng (SP phổ tác dụng rộng) là những sản phẩm có nhiều tác dụng, diệt trừ nhiều loại sâu hại trên nhiều loại cây lương thực, thực phẩm. Trong đó công ty căn cứ vào cơ cấu cây trồng của từng tỉnh ( Dự kiến bố trí cây con đến năm 2010- Biểu 1), độ bao phủ thị trường của hệ thống phân phối và nhu cầu thực tế của thị trường và cơ cấu sản phẩm hiện có (Phụ lục 3) để bán và phân phối sản phẩm của công ty . Dựa vào những căn cứ này công ty đã hình thành được những cặp sản phẩm – thị trường cụ thể. Đối với khu vực đồng bằng nơi có diện tích lúa lớn đồng thời có diện tích trồng rau , cây ăn quả và cây công nghiệp ngắn ngày như (khoai , ngô , đay ,…) sản phẩm chủ yếu là thuốc trừ cỏ , thuốc trừ sâu và hợp chất dưỡng cây. Đây cũng chính là thị trường lớn của công ty do doanh số cao và có độ bao phủ thị trường rộng , đó là các tỉnh như (Nam Định, Hải Dương,Thái Bình,..). Với các tỉnh có cơ cấu cây trồng chủ yếu là các loại cây công nghiệp ngắn ngày và cây chè như Thái Nguyên, Phú Thọ, Sơn La,…các khách hàng tại đây thường không tập trung, phân bố rộng gây khó khăn cho việc xây dựng hệ thống kênh phân phối, tăng chí phí bán hàng. Tại thị trường này công ty chủ yếu bán các sản phẩm là thuốc trừ bệnh , thuốc trừ sâu và hợp chất dưỡng cây. *Đặc điểm hành vi: Khách hàng cuối cùng của công ty chủ yếu là người nông dân, quanh năm “chân lắm tay bùn” , trình độ hiểu biết và nhận thức của họ còn hạn chế, do đó những khách hàng này thường mua hàng theo kinh nghiệm hoặc mua hàng có tham khảo những người đã sử dụng sản phẩm hay mua hàng theo “con mắt”, họ thấy sản phẩm có bao bì đẹp, bắt mắt thì mua. Đây cũng là một đặc điểm quan trọng mà công ty cần đặc biệt quan tâm trong việc thu hút khách hàng, thiết kế mẫu mã, bao bì, và tăng cường nhận thức của người dân về sản phẩm cũng như hình ảnh của công ty. *Đặc điểm văn hoá: Người dân Việt Nam từ ngàn đời nay sống trong một nền văn hoá làng xã với những phong tục tập quán, hành vi ứng xử và một nền văn hoá mang đặc trưng riêng. Chính điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hành vi tiêu dùng của họ, họ thường thảm khảo, bàn chuyện với những người có kinh nghiệm hơn khi quyết định mua một món hàng nào đó, do đó họ thường mua hàng sau khi đã tham khảo những người khác có kinh nghiệm mà không cần bất cứ chỉ dẫn nào khác và họ sẽ đến đúng cửa hàng mà người hướng dẫn họ đã cho chứ không đi bất kỳ nơi nào khác. 1.3. các đối thủ cạnh tranh của công ty 1.3.1. Khái quát chung về các đối thủ cạnh tranh ( ĐTCT ) của công ty Hiện nay trên thị trường thuốc BVTV có nhiều công ty cung cấp và bán sản phẩm thuốc, riêng thị miền Bắc có khoảng hơn 50 công ty, có cả công ty liên doanh nước ngoài như công ty Bayer liên doanh với Đức hay Bygenta-Thuỵ Sỹ…và công ty trong nước. Để thấy rõ sự khác nhau giữa chiến lược kinh doanh của các công ty liên doanh với chiến lược kinh doanh của công ty Hoà Bình cũng như điểm mạnh, điểm yếu giữa hai chiến lược kinh doanh này ta xét mô hình sau: Mô hình chiến lược kinh doanh Định hướng sản phẩm (Hoà Bình) Hoà Bình Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 ….. Khách hàng Định hướng khách hàng(Liên Doanh) Liên Doanh Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 ….. Khách hàng Sự khác nhau : Có thể nói sự khác nhau cơ bản giữa hai chiến lược kinh doanh này chính là việc áp dụng hai chiến lược khác nhau là chiến lược kéo và chiến lược đẩy trong xúc tiến nhằm thu hút khách hàng. Trong khi các liên doanh sử dụng các công cụ xúc tiến, tuyên truyền , quảng bá hình ảnh công ty nhằm thu hút khách hàng, tạo sự nhận biết và nhu cầu của người dân, thuyết phục họ dùng sản phẩm và khi đã tạo được niềm tin trong người tiêu dùng thì người tiêu dùng sẽ tự tìm mua sản phẩm của họ tại các cửa hàng. Còn Hoà Bình lại chủ yếu tập trung vào việc khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối của mình bán các sản phẩm của công ty, bằng các biện pháp cạnh tranh về giá, khuyến mãi lớn giành cho các đại lý, hỗ trợ đại lý trong các hoạt động tuyên truyền, thu hút khách hàng, tổ chức hội thảo đại lý,…Bằng việc sử dụng các biện pháp này, công ty cố gắng tăng thị phần, mở rộng kênh phân phối để thu lợi nhuận nhanh trong ngắn hạn để phục vụ cho chu kỳ kinh doanh tiếp theo. 1.3. 2. So sánh ưu, nhược điểm của ĐTCT với công ty Điểm mạnh của những công ty liên doanh là họ có nguồn lực tài chính mạnh, sẵn sàng đầu tư dài hạn để xây dựng những chiến lược kinh doanh dài hạn nhằm xây dựng lòng tin trong khách hàng. Định hướng kinh doanh của những công ty này là họ tập trung định hướng vào khách hàng theo quan điểm Marketing, trong khi đó chiến lược kinh doanh của Công ty định hướng vào sản phẩm. Qua mô hình trên có thể thấy trong dài hạn thì chiến lược kinh doanh của những liên doanh sẽ mang lại hiệu quả lâu dài, thị phần tăng dần và giữ lâu,nhưng với công ty HB tập trung vào tăng thị phần nhanh, để mang lại lợi nhuận cao. Đây là một chiến lược phù hợp với đặc điểm và điều kiện của công ty, bằng việc tập trung vào những đại lý Đại lý cấp 1, với chiến lược giá, chiết khâu cao hơn so với những liên doanh công ty đã xây dựng được mạng lưới phân phối rộng và thu lợi nhuân ngắn hạn nhanh hơn. Một điểm mạnh nữa của các Liên Doanh là họ được độc quyền về sở hữu một số sản phẩm độc quyền, do đó họ có những lợi thế độc quyền mà công ty khác không có được. Điểm yếu của các liên doanh cũng chính là điểm mạnh mà công ty Hoà Bình có, đó là việc hiểu rõ văn hoá, có mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng truyền thống, có chính sách giá , chiết khấu và thực hiện việc chăm sóc khách hàng khá tốt. Dựa trên những mối quan hệ làm ăn lâu dài, công ty xây dựng được một hệ thống kênh phân phối với những quan hệ khá chặt chẽ, đảm bảo cho chiến lược phân phối rộng rãi của mình cũng như độ bao phủ thị trường . Chương ii Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư bvtv hoà bình 1. thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hoà bình. 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Xuất phát từ nền kinh tế thị trường và chính sách đổi mới nền kinh tế đất nước ta đang cố gắng để hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Do nhu cầu rất lớn của nước ta về thuốc bảo vệ thực vật, phân bón. Nhất là do nhu cầu đầu tư kinh doanh của một số thành viên đã góp vốn vào để thành lập công ty. Vào năm 1999 một số thành viên đã góp vốn chung để thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 071839 do phòng đăng ký kinh doanh thành phố Hà Nội cấp ngày 21/05/1999. Trụ sở tại 01M10 Láng Trung, Láng Hạ, Q. Đống Đa, TP. Hà Nội. Sau hai năm hoạt động kinh doanh, nhu cầu kinh doanh của công ty cần có thêm vốn để cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Ngày 15/03/2002, tại trụ sở công ty TNHH kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình, sau khi đã bàn bạc hội đồng thành viên công ty lập biên bản thống nhất chuyển đổi hình thức hoạt động của công ty TNHH kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình thành công ty cổ phần Vật Tư Bảo Vệ Thực Vật Hoà Bình. Tên giao dịch: HOA BINH PROTECTING PLANT EQUIPMENT JOINT STOCK COMPANY. Tên viết tắt: HOA BINH JSC. Địa chỉ trụ sở: số 01, ngõ 102, đường Khuất Duy Tiến, phường Nhân Chính, quận Thanh Xuân, TP Hà Nội. Địên thoại:(04) 5532606. Fax:(04) 5532736. Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Vật Tư Bảo Vệ Thực Vật Hoà Bình gồm: +Buôn bán vật tư nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật, phân bón; +Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá; +Sang chai, đóng gói thuốc bảo vệ thực vật và phân bón; +Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu dùng; +Dịch vụ thể thao văn hoá cho thanh thiếu niên; +Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp; +Lữ hành nội địa. Vào ngày 10/04/2002 phòng đăng ký kinh doanh Tp Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0163000936 cho công ty cổ phần Vật Tư Bảo Vệ Thực Vật Hoà Bình. Ngành nghề kinh doanh là buôn bán vật tư nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật. Vốn điều lệ của công ty là: 1.800.000.000 đồng( một tỷ tám trăm triệu đồng). Số cổ phần: 18.000 cổ phần. Loại cổ phần là cổ phần phổ thông. Mệnh giá cổ phần là 100.000 đồng (một trăm nghìn đồng) 1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001-2005 Với hơn 7 năm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thuốc BVTV, công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh quan trọng, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty không ngừng được cải thiện , doanh thu và lợi nhuận tăng đều qua các năm, trung bình năm sau tăng hơn năm trước khoảng 30%. Đặc biệt năm 3/2002 với quyết định quan trọng chuyển hình thức hoạt động kinh doanh sang công ty cổ phần, tăng nguồn vốn kinh doanh, công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh vượt bậc, cụ thể như sau ( trang bên ). Biểu 3: Báo cáo tài chính năm 2001 – 2005 Đơn vị:1000đ Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm2003 Năm2004 năm2005 Tổng doanh thu 28.776.784 40.616.029 188.430.891 248.728.776 323.347.409 Tổng giá vốn 26.932.999 35.634.416 170.019.904. 229.526.870 300.680.200 Tổng lãi gộp 1.843.785 4.981.613 18.410.987 19.201.906 22.667.209 tổng chi phí 1.710.231 4.866.021 17.983.424 18.453.415 21.916.552 Tổng lợi nhuận 133.554 115.591 427.563 748.491 750.657 Nộp ngân sách ( thuế TNDN) 42.737 36.989 136.820 233.903 234.580 Nguồn: Phòng hành chính-tổng hợp. 1.3. Đánh giá chung Tổng doanh thu của công ty năm 2001 đạt 28.776.784.368 đồng, đã tăng so với năm 2000 với tỷ lệ 30,83%. Năm 2001 công ty đã thu được lợi nhuận 133.554.375 đồng và đã đóng góp vào cho ngân sách nhà nước với số tiền là 42.773.400 đồng, tăng so với năm 2000 là 31,34%. Tổng doanh thu của công ty năm 2002 đạt 40.616.029.109 đồng, đã tăng so với năm 2001 là 11.839.244.741 đồng, với tỷ lệ 41.14%. Tổng lợi nhuận năm 2002 của công ty đạt 115.591.743 đồng giảm so với năm 2001 là 17.962.632 đồng, giảm với tỷ lệ 13,53%. Nộp vào ngân sách nhà nước là 36.989.358 đồng, giảm so với năm 2001 là 5.748.042 đồng tương đương với 13,58%. Năm 2002 tổng doanh thu tăng nhưng mức độ tăng của tổng doanh thu không bằng mức độ tăng của chi phí nên lợi nhuận giảm đi một cách đáng kể. Sang năm 2003 so với năm 2002 tất cả các chỉ tiêu đề tăng. Song điều đáng chú ý là tổng lợi nhuận của công ty đã tăng 311.970.788 đồng, với tỷ lệ 371,30%. Từ đó cho thấy công ty đã chiếm lĩnh được thị trường, để tiêu thụ được khối lượng sản phẩm làm cho doanh thu tăng lên một cách đáng kể 147.931.832.719 đồng với tỷ lệ là 464,04%. Chi phí năm 2003 tăng cao nhưng mức độ tăng chi phí không bằng mức độ tăng doanh thu từ đó thể hiện công ty đã tổ chức hoạt động kinh doanh khá tốt. Về nghĩa vụ nộp thuế nhà nước công ty đã nộp 136.820.010 đồng cao gấp hai năm 2001 và 2002 cộng lại. Các năm 2004 và 2005 các chỉ tiêu trên đều tăng khoảng 30 – 32% mỗi năm điều đó chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định và kết quả kinh doanh ngày càng ổn định hơn. Để hiểu rõ hơn tình hình kinh doanh của công ty, ta xem xét cụ thể doanh số theo tháng của năm 2005. Biểu 4: Doanh số theo tháng của công ty năm 2005 Đơn vị:Đồng Tháng Doanh số 1 3 343 794 000 2 1 655 457 000 3 8 165 146 500 4 11 277 270 500 5 5 006 497 500 6 4 072 612 300 7 6 761 393 000 8 9 122 062 600 9 3 420 753 000 10 432 785 360 11 353 707 000 12 163 075 000 Tổng 53 774 553 760 Nguồn:Phòng kế toán-tài chính Ta nhận thấy doanh số các tháng đầu và các tháng cuối năm của công ty đều giảm khá rõ, đặc biệt là các tháng cuối năm , điều nay đặt ra một vấn đề quan trọng với công ty là làm sao cân đối các nguồn lực đầu vào để đảm bảo công ty vẫn kinh doanh có hiệu quả và đời sống cán bộ công nhân viên được đảm bảo. Tài chính của doanh nghiệp là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế tiền tệ phát sinh trong quá trình kinh doanh của công ty, các mối quan hệ này cấu tạo nên nguồn vốn, phân bổ và sử dụng trong công ty. Trong quá trình giải quyết mối quan hệ tiền tệ, nó tạo nên nguồn vốn tài trợ cho hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời phân phối các nguồn vốn để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh diễn ra một cách bình thường. Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 so với năm 2002 tăng khá cao, đảm bảo được nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong năm 2003 công ty đã tập trung huy động vốn, tài trợ cho nguồn vốn của mình tăng so với năm 2002 là 29.345,65 triệu đồng với tỷ lệ tăng 86,45%. Trong lúc đó công ty tăng lớn về nguồn lưu động, nguồn vốn lưu động chủ yếu để mua hàng để sản xuất. Cụ thể nguồn vốn lưu động tăng cao và chiếm tỷ trọng khoảng 96%. Đồng thời công ty cũng tăng được mức lưu chuyển vốn năm 2003 so với năm 2002 là 256,48 triệu đồng và tăng định mức vốn bình quân lên khá cao, đạt với mức độ tăng 97.12% và vòng quay của vốn là 4,39 vòng tăng so với năm 2002 là 1.6 vòng tương ứng 83%. Tất cả các vấn đề trên nhằm khẳng định công ty trong năm 2003 hoạt động kinh doanh và sử dụng vốn hiệu quả, cũng do công ty biết vận dụng sáng tạo và hợp lý các nguồn vốn trong tổng vốn kinh doanh của công ty.Trong 2 năm 2004 – 2005 nguồn vốn của công ty vẫn tăng đều đặn ( khoảng từ 30-32% so với năm trước ) đảm bảo cho công ty có nguồn lực khá ổn định để tiến hành những nhiệm vụ kinh doanh mới. Mặc dù nguồn vốn các năm 2004,2005 không tăng mạnh như năm 2003 nhưng đây là thời điểm công ty đã dần đi vào kinh doanh ổn định, không có sự thay đổi lớn. Đồng thời các chỉ tiêu về định mức vốn bình quân, nguồn vốn lưu động và tăng tài trợ vốn đều tăng một cách ổn định đây là điều hết sức thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của công ty. Nhưng có một vấn đề công ty cần chú ý khắc phục là tỷ lệ thu hồi vốn trong 2 năm 2004 và 2005 có xu hướng giảm dần làm cho vòng quay vốn giảm, làm giảm tính linh động của hệ thống tài chính của công ty. Để thực hiện việc đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối và hoạt động Marketing của công ty Hoà Bình, em đã thực hiện một cuộc nghiên cứu cho các đại lý cấp 1 của công ty. - Phương pháp nghiên cứu: Điều tra phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi - Mẫu của cuộc nghiên cứu: Các đại lý cấp 1 của công ty trên thị trường miền bắc. Đây là các khách hàng lớn làm đại diện cho công ty trên một khu vực thị trường nhất định. - Số phần tử điều tra : 30 phần tử ( do mẫu không lớn và các đại lý cấp 1 của công ty tại thị trường miền bắc có khoảng hơn 100 đại lý và phân bố tại nhiều tỉnh, thành phố nên em không đủ điều kiện để có thể tăng số phần tử nghiên cứu ). 2. thực trạng hoạt động marketing của công ty 2.1.Chính sách sản phẩm Do đặc tính của ngành kinh doanh nên số lượng sản phẩm tương đối lớn, chủng loại đa dạng, hiện nay công ty kinh doanh và sản xuất khoảng hơn 100 sản phẩm thuốc BVTV. Công ty luôn đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất, phù hợp và hiệu quả nhất. Trung bình mỗi năm có khoảng 12 sản phẩm được nghiên cứu và đưa vào sử dụng, bắt kịp nhu cầu thay đổi nhu cầu thay đổi thường xuyên của thị trường và tăng lợi nhuận công ty một cách đều đặn. Chất lượng sản phẩm luôn được đặt lên hàng đầu, đảm bảo khả năng chữa bệnh cao nhất, an toàn và dễ sử dụng nhất bằng cách đầu tư trang thiết bị công nghệ cao cấp, đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên , hợp tác nhiều với các giáo sư, tiến sĩ đầu ngành , các công ty khác để phát triển sản phẩm mới hoặc nhượng quyền kinh doanh những mặt hàng của các công ty đó. Ngoài ra các tiêu chuẩn về mẫu mã , chất lượng bao bì, đóng gói sản phẩm cũng được công ty hết sức coi trọng để góp phần nâng cao nhận thức của người nông dân trong sử dụng sản phẩm, giúp họ hiểu đúng và đầy đủ về công dụng cũng như cách dùng sản phẩm để tránh những sai lầm đáng tiếc và nâng cao hiệu quả cạnh tranh cho sản phẩm vi tâm lý của người dân , họ nhiều khi mau hàng theo “ con mắt”. Việc tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, mẫu mã , kiểu dáng bao bì cần luôn được giám sát , kiểm tra chặt chẽ bởi thị truờng tiêu thường xa, vận chuyển đôi khi rất khó khăn và nhiều rủi ro cho con người cũng như cho môi trường. Hiện nay công ty đã và đang nghiên cứu một số sản phẩm độc quyền có chất lượng cao, công ty có một số sản phẩm chủ đạo như thuốc trừ cỏ : Afadax 17 wp, Alyrice 200 wdg, thuốc trừ bệnh : Bem Super 75wp, Lervil 5sc, thuốc trừ sâu: Pertox 5ec, Regal 800wg, Sectox 10wp 2.2. Chính sách giá cả Giá là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty. Hiện nay trên thị trường do sự cạnh tranh gay gắt của ngành nên nhìn chung giá không tăng nhiều trong khi giá của nhiều mặt hàng khác có xu hướng tăng do hiện nay nền kinh tế nước ta ngày một phát triển và giá nguyên liệu đầu vào cho sản xuất cũng tăng. Việc xác định chiến lược giá là rất quan trọng và khó khăn đối với cấp quản trị của công ty, giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lượng tiêu thụ và khả năng kinh doanh của công ty. Cạnh tranh qua giá là hết sức khó khăn và khốc liệt cho công ty cũng như toàn ngành, trong khi đó nguyên liệu đầu vào hầu hết được nhập từ nước ngoài và biến động liên tục theo xu hướng ngày một tăng. Một khó khăn nữa là chất lượng sản phẩm không được bộc lộ ngay mà đôi khi thời gian tác dụng kéo dài làm khó nhận rõ chất lượng sản phẩm, gây khó khăn cho việc định giá sản phẩm, nhiều khi việc định giá cần được xác định ngay trong khi việc để người tiêu dùng nhận ra giá trị của nó lại cần một thời gian nhất định nào đó. Bên cạnh đó là một mẫu thuẫn không dễ dàng giải quyết ngay được là để giữ uy tín, đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn thì không thể cạnh tranh qua giá mà các mặt hàng nhập lậu vẫn xuất hiện tràn lan và hàng Trung Quốc thì được bán với giá rẻ. Để xác định xem các chính sách giá mà công ty thực hiện có phù hợp không ta có kết quả như bảng 1 . Ta nhận thấy có tới 20 đáp viên tương ứng 66,7% cho rằng chính sách giá mà công ty đang thực hiện là phù hợp hoặc rất phù hợp và chỉ có 2 đáp viên tương ứng 6,7% cho rằng chính sách giá của công ty là không phù hợp. Bảng 1: Theo Ông (bà) thì chính sách giá mà công ty đang thực hiện là : Tần suất Phần t._.răm ( %) Rất phù hợp 6 20 Phù hợp 14 46,7 Bình thường 8 26,7 Không phù hợp 2 6,7 Tổng 30 100 Điều này chứng tỏ rằng các chính sách giá mà công ty đang thực hiện nhận được sự ủng hộ của phần lớn các đại lý phân phối, công ty cần tiếp tục duy tri và thực hiện tốt hơn nữa các chính sách giá đã làm để có thể duy trì số lượng các thành viên trong kênh phân phối, đồng thời thu hút thêm những thành viên mới tham gia vào kênh, thực hiện chiến lược mở rộng kênh phân phối và tăng thị phần của công ty . Tuy nhiên vẫn còn có các đại lý các chính sách giá mà công ty đang thực hiện mới ở mức độ chấp nhận được ( có 8 đại lý trả lời “ bình thường” tương ứng 26,7% ), đặc biệt còn có 2 đại lý trả lời “không phù hợp”. Điều đó chứng tỏ các chính sách giá mà công ty thực hiện vẫn còn những điều chưa thoả mãn về một số điểm nào đó. Để làm rõ hơn vấn đề này chúng ta hãy phân tích hai câu hỏi sau: Bảng 2: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét sản phẩm của công ty có “giá cao” Tần suất Phần trăm (%) Hoàn toàn đồng ý 1 3,3 Đồng ý 4 13,3 Bình thường 4 13,3 Không đồng ý 15 50 Hoàn toàn không đồng ý 6 20 Tổng 30 100 Bảng 3: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét “Chiết khấu phù hợp” Tần suất Phần trăm (%) Hoàn toàn đồng ý 12 40 Đồng ý 11 36,7 Bình thường 3 10 Không đồng ý 4 13,3 Tổng 30 100 Có thể nhận thấy ngay rằng hai yếu tố giá và chiết khấu là hai vấn đề quan trọng trong các chính sách giá mà công ty cần có những biện pháp, những thay đổi cần thiết bởi có tới 16,6% các đại lý cho rằng giá sản phẩm của công ty là cao và 13,3% các đại lý cho rằng chiết khấu mà công ty giành cho họ là không phù hợp. Điều này không những làm nảy sinh mâu thuẫn giữa công ty với các đại lý mà còn làm nảy sinh xung đột giữa các đại lý với nhau gây ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối và tình hình kinh doanh của công ty. Mặc dù việc các chính sách giá được công ty áp dụng chung cho các đại lý cấp 1, nhưng công ty cần quan tâm đến những vấn đề thực tế mà các đại lý gặp phải như các những đại lý họ phải quản lý một khu vực thị trường rộng, các chi phí lưu kho, vận chuyển,...cho các trung gian cấp dưới tốn kém hơn các đại lý khác thì công ty cần phải áp dụng riêng cho họ một mức chiết khấu phù hợp, đảm bảo bù đắp những chi phí mà họ bị mất ...Do đó công ty cần phải có những điều chỉnh chính sách giá sao cho phù hợp giữa các, vùng, khu vực thị trường, các đại lý cụ thể để tránh những xung đột không đáng có, đảm bảo cho kênh phân phối hoạt động hiệu quả. Chính sách định giá cơ bản của công ty là định giá trên giá của đối thủ cạnh tranh, giá cả liên tục thay đổi theo mùa vụ , mặt hàng, khu vực địa lý. Tuy nhiên công ty cũng có một số sản phẩm độc quyền hơn hẳn về chất lượng và đã khẳng định được uy tín trong tâm trí khách hàng thì công ty sử dụng mối quan hệ chất lượng – giá cả để định giá cho sản phẩm đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh cho người dẫn đầu thị trường và uy tín cho nhãn hiệu của công ty. Đến thời gian này, công ty đã tạo được uy tín lớn đối với khách hàng về chất lượng sản phẩm cũng như tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhiều đại lý, đồng thời tạo được chỗ đứng trong tâm trí người nông dân sử dụng thuốc BVTV. Vì vậy một số sản phẩm của công ty có giá hơn đối thủ cạnh tranh song số lượng tiêu thụ vẫn tăng và thị trường ngày càng được mở rộng. Tại công ty, quyết định giá là quyền trực tiếp của ban giám đốc căn cứ vào tình hình và nhu cầu thực tế củathị trường , những nghiên cứu và dự báo về thị trường của phòng Marketing, phòng kinh doanh và những điều kiện nguồn lực cũng như những căn cứ luật pháp cần tuân thủ từ đó có những quyết định cuối cùng về việc định giá. 2. 3. Chiến lược xúc tiến. Ngày nay, khi hoạt động cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt thì các chiến lược xúc tiến, khuếc trương là công cụ quan trọng và rất cần thiết để công ty tạo dựng hình ảnh trên thị trường. Công ty có đội ngũ tiếp thị, giới thiệu sản phẩm thuộc phòng Marketing của công ty và lực lượng bán hàng trên từng khu vực thị trường đảm bảo việc giới thiệu sản phẩm, chăm sóc khách hàng, thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm . Đội ngũ này tiến hành các buổi hội thảo nông dân, đại lý, trợ giúp theo dõi tình hình kinh doanh của từng đại lý, từng khu vực thị trường và từng loại san phẩm để có những báo cáo kịp thời về công ty, để công ty có những phản ứng tốt nhất. Mối quan hệ với đại lý, bán buôn, bán lẻ,.. cũng luôn được công ty quan tâm, chú ý. Công ty liên tục có những trương trình hỗ trợ tiêu thụ, khuyến khích đại lý tiêu thụ hàng với chiết khấu cao, thưởng % cho những đại lý thanh toán nhanh, khen thưởng định kỳ cho những khách hàng tiêu thụ tốt. Ngoài ra công ty luôn cố gắng tạo ra mối quan hệ tót với các cơ quan trong ngành, các chi cục BVTV tỉnh , địa phương và người nông dân,…Hàng loạt các cuộc hội thảo với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành được tổ đều đặn hàng năm vào mỗi dịp mùa vụ nhằm phỏ biến kiến thức cho bà con nông dân cung như đã xây dựng được một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong tâm trí người nông dân.Tại các cuộc hội thảo công ty được nghe những phản ánh về tinh hình bệnh dịch , nghe những khúc mắc của người dân về những biểu hiện bệnh dịch, cách sử dụng thuốc,..Từ đó công ty có những nghiên cứu nhằm hoàn thiện sản phẩm, hay cho ra đời những sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu và sự mong đợi của người tiêu dùng. Hoạt động quảng cáo, tuyên truyền và khuyến mãi: Công ty đã thực hiện khá đầy đủ các công cụ trong hệ thống khuyến mãi kết hợp cùng chất lượng sản phẩm, giá cả, cách cư sử của nhân viên để xây dựng một hình ảnh tốt về Hoà Bình. Quảng cáo đem lại cho khách hàng sự hiểu biết về hoạt động của Hoà Bình được thực hiện thông qua một số công cụ : Quảng cáo trên các thời báo có uy tín như: báo Nông nghiệp Việt Nam, tạp chí Nông nghiệp …qua catalog, tờ gấp, tờ rơi được phát cho các đại lý và cho người nông dân giới thiệu về công ty hay cho những sản phẩm mới của công ty. Công ty có phòng thiết kê có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mã , bao bì sản phẩm nhằm giới thiệu sản phẩm và quảng cáo ngay trên sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó công ty cũng tiến hành việc quảng cáo trên các phượng tiện thông tin đại chúng như đài , tivi trung ương và địa phương. Hoạt động tuyên truyền Các hoạt động tuyên truyền giúp công ty quảng bá hình ảnh công ty cũng như tạo sự nhận biết trong khách hàng về hình ảnh của công ty một cách rõ nét và gần gũi hơn , điều này đặc biệt phù hợp với văn hoá người nông dân Việt Nam. Khi đã xây dựng được một hình ảnh tốt trong tâm trí của khách hàng công ty có thể có được những khách hàng trung thành , tạo được mối quan hệ kinh doanh lâu dài mà công ty cạnh tranh khó có thể giành được. Trong những năm gần đây hoạt động tuyên truyền được công ty khá chú ý , công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo nông dân và cho các khách hàng của mình. Các hoạt động này thường được tổ chức căn cứ vào mục đích cụ thể như : giới thiệu sản phẩm mới , khuyến khích khách hàng tiêu thụ sản phẩm hay bổ trợ kiến thức cho nông dân, cung cấp thông tin về những chích sách mới đồng thời tạo điều kiện cho khác hàng bày tỏ quan điểm , đóng góp ý kiến,.. Công tác này được duy trì thường xuyên liên tục và tạo những hiệu quả rất to lớn. Hoạt động kích thích tiêu thụ được thực hiện qua việc khuyến mãi , khen thưởng , tăng lợi ích cho khách hàng để thu hút khách hàng mới và có chính sách ưu đãi đối với khách hàng thường xuyên như : chiết khấu cao cho những đại lý có doanh số cao, tặng thưởng vào các dịp lễ, tết,… 3. thực trạng hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV hoà bình. 3.1. Tầm quan trọng của hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình. Một yếu tố rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm được tiêu thụ tốt, nhanh gọn sẽ đảm bảo cho vòng quay của hoạt động sản xuất, tài chính cũng như các hoạt động của các phòng ban khác nhau trong công ty diễn ra một cách hiệu quả hơn. Việc tạo lập và nhìn nhận vai trò, tầm quan trọng của hệ thống phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần vật tư BVTV Hoà Bình được thực hiện ngay từ khi công ty được thành lập ( 1999 ). Tuy nhiên các khái niệm, định nghĩa về kênh phân phối theo quan điểm Marketing còn rất mơ hồ, nhưng cũng rất nhanh sau đó, công ty đã có những nghiên cứu, nhìn nhận cơ bản về Marketing và ứng dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoàn thiện hệ thống phân phối theo quan điểm Marketing. Công ty đã có những chiến lược, những bước đi vững vàng trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Sản phẩm của công ty luôn được cung cấp đầy đủ và sẵn sàng tới người tiêu dùng. Từ khi tạo dựng hệ thống kênh Marketing phù hợp, doanh thu của công ty tăng nhanh và khá ổn định, năm 2004 là 248,728,776(1000đ) và năm 2005 đạt 323,347,409(1000đ), mức tăng trưởng bình quân luôn đạt khoảng 130% mỗi năm. Mặt khác hoạt động quản lý, kiểm soát của công ty với những người tham gia trong hệ thống kênh phân phối cũng đầy đủ, chuyên nghiệp và hiệu quả hơn. 3.2. Cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối tại công ty Hoà Bình Nhận thấy tầm quan trọng và lợi thế của việc thiết lập hệ thống kênh phân phối hiệu quả, công ty đã nghiên cứu thiết lập những cấu trúc kênh phù hợp dựa trên những căn cứ sau: Những mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phân phối của công ty hiện nay là vươn tới các thị trường tiềm năng còn chưa được khai thác, đó là thị trường miền trung và miền nam đồng thời đảm bảo sự bao phủ thị trường và thị phần của công ty tại các thị trường đã có. Dựa vào thị trường mục tiêu của Công ty: Hầu hết sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng vùng nông thôn, miền núi, những tỉnh xa trụ sở công ty nên yêu cầu cần có một kênh phân phối dài, đảm bảo cho dòng chảy sản phẩm và sự bao phủ thị trường. Công ty cũng cần cân nhắc thiết lập kênh phù hợp với từng khu vực thị trường cụ thể, có những thị trường lớn, tập trung nhưng cũng có những thị trường nhỏ mà ở đó doanh thu của công ty là không lớn, hay so sánh lợi nhuận của thị trường giảm sút do chi phí vận chuyển, bảo quản,… Dựa vào đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm của công ty thường là sản phẩm có khối lượng nhỏ, dễ vận chuyển, thời hạn sử dụng dài ngày nhưng có một số sản phẩm có yêu cầu cao về điều kiện bảo quản nên có thể sử dụng các kiểu kênh dài, nhiều cấp trung gian. Căn cứ vào khả năng của Công ty: Tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của mình mà công ty thiết lập hệ thống phân phối cho phù hợp. Tuy nhiên, thời gian đầu điều kiện tài chính của công ty còn eo hẹp, công ty không thể thiết lập được hệ thống phân phối như ý mà hệ thống phân phối của công ty được dần hoàn thiện. Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý công ty dành cho các thành viên kênh. Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị trường và khả năng doanh nghiệp tìm các trung gian thích hợp, nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh những chức năng nào. Cụ thể với công ty Hoà Bình chủ yếu thực hiện chức năng sản xuất và bán sản phẩm cho các đại lý cấp1, các đại lý này sẽ thực hiện chức năng bán và phân phối sản phẩm cho các trung gian cấp dưới thuộc khu vực thị trường mà họ phụ trách. Đặc điểm của các trung gian thương mại: các trung gian thương mại của công ty có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo , lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng,...Vì vây doanh nghiệp cần phải phân tích để lựa chọn loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối của mình. Độ bao phủ thị trường : do đặc điểm của sản phẩm, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Do khách hàng của công ty phân bố rộng, có những khu vực thị trường không tập trung như các tỉnh miền núi phía bắc,... nên kênh phân phối của công ty thường có nhiều cấp trung gian, sản phẩm được phân phối rộng rãi tới nhiều khu vực thị trường . Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm kênh của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của môi trường marketing, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, quy mô của tổng chi phí phân phối và mức độ linh hoạt của kênh ,…Bên cạnh đó việc lựa chọn thành viên kênh còn căn cứ vào những yều cầu đặc thù mà công ty đặt ra cho các thành viên kênh. Xuất phát từ những căn cứ đó, công ty thiết lập cho mình hệ thống cấu trúc kênh như sau ( trang bên ). Kênh 1: Đây là hình thức công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại kênh này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh chủ yếu là hộ gia đình, các tổ chức có mô hình cây trồng có diện tích lớn và được chuyên môn hoá bán trực tiếp cho người tiêu dùng từ cửa hàng hay từ công ty. Kênh 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các đại lý và các đại lý này trực thuộc chịu sự quản lý, điều tiết của công ty. Hoạt động của hệ thống kênh này tương đối mạnh đứng sau sự hoạt động của cấu trúc kênh thứ 3. Kênh 3: Sản phẩm của công ty được phân bố qua đại lý, rồi đại lý cung cấp cho người bán lẻ để phân phối đến tay người tiêu dùng. Cũng có thể đại lý cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng. Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao tiếp của cửa hàng đơn giản hơn. Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế sử dụng nhiều đới với các tỉnh xa và miền Trung để hàng hoá có thể vận chuyển đi xa mà giảm thiểu chi phí. Các trung gian có thêm chức năng lưu kho, bảo quản, vận chuyển hàng hoá cho công ty. Sơ đồ 1: Mô hình các kiểu cấu trúc kênh hiện hành của Hoà Bình Cửa hàng 1 Cửa hàng 2 Cửa hàng 3 Công ty Bán buôn Đại lý Bán lẻ Hộ gia đình Đại lý Bán lẻ Hộ gia đình Đại lý Người tiêu dùng Người tiêu dùng Chi nhánh Kênh 4 Kênh 3 Kênh 2 Kênh 1 Nguồn : Phòng Marketing năm 2005 Ghi chú: Sản phẩm thuốc BVTV vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình, vừa phục vụ khách hàng là tổ chức, nông trường, công ty lớn. Vì vậy người tiêu dùng được sử dụng ở đây vừa là các hộ gia đình, vừa là các tổ chức. Đại lý là những khách hàng lớn trên 1 khu vực thị trường nhất định, họ đại diện cho công ty bán sản phẩm cho khách hàng là người bán buôn, bán lẻ tại khu vực thị trường đó. Trước năm 2000, công tác bán hàng của công ty còn chồng chéo, mạnh ai nấy làm, trăm hoa đua nở, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng, cạnh tranh giữa các nhân viên tiếp thị trong công ty với nhau ( dưới sự dàn xếp của trưởng phòng thị trường ). Nhưng việc phân chia của thị trường và dàn xếp của trưởng phòng chưa thể giải quyết được những vấn đề lớn do đó dẫn đến lãng phí, vận chuyển chồng chéo giữa các khu vực. Việc thi đua chưa có tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp đúng mực do đó chưa tạo nên sức mạnh. Trước tình hình đó, năm 2002 lãnh đạo công ty đã họp bàn và tìm ra phương hướng giải quyết hiệu quả là việc giao cho phòng Marketing thực hiện việc quản lý mạng lưới phân phối của công ty. Theo đó phòng Marketing có nhiệm vụ tuyển chọn, loại bỏ và kiểm soát các thành viên trong kênh. Thực hiện giải quyết các xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong kênh hoặc giữa thành viên kênh với công ty. Ngoài ra công ty còn có một lực lượng các nhân viên thị trường của từng khu vực thị trường đảm bảo việc theo dõi, giám sát và giải quyết các xung đột có thể xảy ra. Nhờ những quyết sách kịp thời đó mà tình hình kinh doanh của công ty đã diễn ra ngày càng tốt đẹp hơn, các xung đột ngày càng ít đi, tạo động lực cạnh tranh giữa các cửa hàng, đại lý một cách lành mạnh, đẩy mạnh khả năng tăng trưởng. Mạng lưới phân phối của công ty tính đến 5/2005 công ty đã có hơn 100 đại lý lớn tại thị trường miền bắc và miền trung, đó là chưa kể đến các đại lý phía nam trực thuộc chi nhánh của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. Sự phong phú về hệ thống các tổ chức trung gian làm thuận lợi cho chiến lược phân phối rộng rãi của công ty. Tuy nhiên cũng làm nảy sinh những xung đột trong hoạt động của các thành viên kênh. Đó có thể là do mạng lưới các đại lý của công ty quá dày đặc trên một khu vực thị trường, gây xung đột ngang giữa các thành viên trong kênh hay là giữa hai khu vực thị trường nhưng biên giới giữa hai khu vực đó là không rõ ràng hoặc quá gần nhau làm nẩy sinh các xung đột như tự ý giảm giá để lôi kéo khách hàng của nhau, bán hàng chồng chéo, dẫm chân lên nhau,... Một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lý độc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách giành riêng cho khách hàng của mình nên đã gây nên sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này thường ít khi xảy ra ở mức độ cao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh của các thành viên trong kênh hoặc là được nhân viên thị trường của công ty giải quyết một cách ổn thoả. 3.3. Lựa chọn và quản lý kênh phân phối 3.3.1. Tuyển chọn các trung gian Ngay từ khi thành lập, công ty đã có nhiều biện pháp thị trường như xây dựng mối quan hệ lâu dài với các chi cục BVTV các tỉnh, thành phố, đưa các nhân viên thị trường trực tiếp xuống từng khuvực thị trường điều tra, nghiên cứu nhu cầu thực tế và dần dần xây dựng mạng lưới phân phối rộng phắp. Đồng thời kèm theo đó là các biện pháp nhằm tăng cường sự nhận thức của người dân về sản phẩm của công ty: xây dựng các chương trình quảng các trên báo, đài, tivi, tổ chức các cuộc hội thảo nông dân, hội thảo đại lý vào các dịp mùa vụ,…Chính nhờ những lăn lộn thực tế đó, công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm thị trường quý báu về nhu cầu thị trường, về thực trạng hoạt động của ngành đồng thời xây dựng cho mình một mạnh lưới kênh phân phối ngày càng rộng, đảm bảo được độ bao phủ thị trường, tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận tốt hơn với sản phẩm của công ty , đồng thời cũng là cơ sở tốt để công ty tạo lợi thế cạnh tranh của mình. Một đặc điểm của các đại lý bán hàng của công ty là các đại lý này thường ở xa, phân bố rộng để phù hợp cho với chiến lược phân phối rộng của công ty. Tuy nhiên không vì thế mà công ty lựa chọn các trung gian phân phối một cách ồ ạt, thiếu khoa học. Một đòi hỏi cơ bản nhất đối với các trung gian là phải có chuyên môn nghiệp vụ. Vì họ không những là nhà kinh doanh mà còn là người hướng dẫn, người “bác sỹ cây trồng” cho người nông dân, đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất cho việc tuyển chọn thành viên kênh. Tất cả các đại lý tham gia vào kênh phân phối của công ty đều được hưởng những chính sách, lợi ích phù hợp. Các đại lý này kinh doanh sản phẩm của công ty và xen cả sản phẩm của các công ty khác. Do đó nhiều khi vì lợi ích của mình mà một số đại lý đã bán những sản phẩm không đảm bảo chất lượng hoặc bán những nhãn hiệu hàng nhái của công ty cho khách hàng. Tất cả những trường hợp nay khi công ty phát hiện được đều có những biện pháp phạt cảnh cáo hoặc có thể chấm dứt hợp đồng tuỳ theo mức độ vi phạm. Tuy nhiên điều này thường ít xảy ra, năm 2005 qua kiểm tra công ty đã phát hiện ba đại lý có hành vi vi phạm, trong đó đã chấm dứt hợp đồng với một đại lý. Ngoài ra các cửa hàng bán lẻ, họ làm việc trực tiếp với các đại lý, họ thường ở xa nên ít bị kiểm soát hoặc là công ty không đủ khả năng giám sát họ mà giao toàn quyền cho các đại lý. Chính vì thế có nhiều cửa hàng bán sản phẩm không đúng chất lượng, không đúng nhà sản xuất,…đây cũng là khó khăn chung của toàn ngành cũng như của công ty. Để có hệ thống kênh phân phối với các thành viên kênh hoạt động ổn định, hiệu quả và lâu dài, công ty đã đề ra một số tiêu chuẩn lựa chọn sau: - Nhà phân phối phải có hiểu biết hoặc được đào tạo từ sơ cấp trở lên về ngành thuốc BVTV như : kỹ sư nông nghiệp, tốt nghiệp từ trung cấp trở lên ngành trồng trọt tại các trường nông nghiệp hoặc là cán bộ phụ trách công tác BVTV tại các địa phương, người đã qua đào tạo về chuyên ngành thuốc BVTV. - Phải có giấy phép kinh doanh - Có vị trí của hàng thuận lợi, khu vực mà hoạt động trồng trọt phát triển hoặc thuận tiện giao thông. - Diện tích cửa hàng đảm bảo sự thông thoáng, đảm bảo vệ sinh và điều kiện bảo quản cho sản phẩm. - Có đầu tư trang thiết bị về điều kiện bảo quản để có thể bảo quản tót một số loại thuốc có yều cầu bảo quản cao. - Có vốn kinh doanh từ 10.000.000đ trở lên, được kí quỹ phụ thuộc vào chính sách và thời kỳ kinh doanh của cửa hàng. Các cơ sở phải thực hiện đúng những quy định sau: Phải đảm bảo lượng dự trữ tối thiểu Đảm bảo được mức doanh thu tối thiểu theo quy định của công ty Đảm bảo chất lượng hàng hoá cao nhất khi đến tay người tiêu dùng đồng thời có khả năng và săn sàng cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ bổ trợ như: tư vấn về dịch bệnh, hướng dẫn cách dùng thuốc, lựa chọn loại thuốc phù hợp,… Hoạt động cạnh tranh giữa các đại lý, các vùng thị trường phải lành mạnh, giảm thiểu tối đa mẫu thuẫn dẫn đến xung đột trong kênh. Để toàn bộ hệ thống phân phối hoạt động một cách cố hiệu quả đòi hỏi công ty và các đại lý phải có sự phối hợp các biện pháp về xúc tiến, khuyến khích, quản lý, … với các thành viên cấp dưới của mình. Đồng thời các nhân viên thị trường tại từng khu vực thị trường của mình phải tích cực tìm hiểu và giúp đỡ các thành viên trong kênh vượt qua các trở ngại, khó khăn góp phần vào thành tích chung của công ty cũng như của từng thành viên kênh. 3.3.2. Động viên khách hàng Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết nhà phải tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của các thành viên trong kênh vì các tung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng,...Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thương mại là rất khác so với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng tương ứng với nhu cầu và mong muốn của họ. Để tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các đại lý đang bán sản phẩm của công ty , chúng ta làm một cuộc nghiên cứu nhỏ để tìm hiểu về mức độ quan trọng của một số chỉ tiêu khi họ lựa chọn nhà cung cấp. Ta có kết quả như sau ( Phụ lục 2 ): 63,3% và 36,7% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “ chất lượng sản phẩm “ là rất quan trọng hoặc quan trọng khi lựa chọn một nhà cung cấp. Có tới 96,7% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “giá” là rất quan trọng hoặc quan trọng đối với họ trong việc lựa chọn nhà cung cấp và cũng từng đó số người được hỏi cho rằng tiêu chí “uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp “ là quan trọng hoặc rất quan trọng. Điều này chứng tỏ rằng đây là ba tiêu chí trên là hết sức quan trọng đối với các trung gian khi họ lựa chọn bất cứ một nhà cung cấp nào. Do đó công ty cần đặc biệt quan tâm tới chiến lược sản phẩm và chiến lược giá để có thể đảm bảo sản phẩm của công ty có chất lượng phù hợp đồng thời giá sản phẩm cũng phải hợp lý đối với khách hàng trên từng khu vực thị trường. Đồng thời phải có những chiến lược Marketing, kết hợp với các công cụ xúc tiến tăng cường tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty, cần xây dựng những chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể để khách hàng tin tưởng và coi công ty như người bạn tin cậy của mình. Bên cạnh đó hai tiêu chí là “ cung ứng sản phẩm “ và tiêu chí “dịch vụ khách hàng “ cũng khá được coi trọng, có 46,7% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “cung ứng sản phẩm “ là rất quan trọng hoặc quan trọng và chỉ có 10% số người được hỏi cho rằng tiêu chí này không quan trọng. Có 43,3% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “dịch vụ khách hàng “ là rất quan trọng hoặc quan trọng và chỉ có 13,3% cho rằng tiêu chí này không quan trọng. Đây cũng là những gợi ý quan trọng để công ty có thể thực hiện tốt hơn nữa việc cung ứng sản phẩm cũng như có các dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng tốt hơn. Việc tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng là hết sức quan trọng, các thành viên trong kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Do vậy công tác khuyến khích giúp đỡ thành viên kênh để họ trở thành những thành viên trung thành và hoạt động có hiệu quả là chiến lược xuyên xuốt trong hoạt động quản lý các thành viên của công ty. Công ty có chế độ khuyến khích và ưu đãi các đại lý dựa trên doanh thu mà họ đạt được theo tháng, quý, năm và không có hành vị gian lận ảnh hưởng đến uy tín , hình ảnh công ty. Hiện nay hình thức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là hình thức khuyến khích vật chất với chế độ thưởng như sau: - Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng 1,5 % vượt mức - Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các đại lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán ) - Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán hàng trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của công ty. Công ty cố gắng sử dụng hợp lý các công cụ marketing khác nhau để tạo nên sự hợp tác giữa các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động theo chiến lược phân phối của công ty , các quyết định giá, sản phẩm và xúc tiến hỗn hợp được gắn liền với các quyết định về kênh phân phối . 3.3.3. Đáng giá sự hoạt động của kênh . Cùng với việc thực hiện những chế độ , chính sách khuyến khích sự đóng góp ngày càng hiệu quả hơn của các thành viên kênh, công ty luôn đề cao công tác đáng giá hoạt động của các thành viên kênh nhằm có những quyết địng phù hợp nhằm đảm bảo sự khuyến khích công bằng và thúc đẩy sự hợp tác giữa các trung gian. Việc đáng giá các trung gian được dựa trên những tiêu chuẩn sau: - Doanh số bán hàng thu được - Dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng ( tư vấn trồng trọt, sử dụng thuốc, loại thuốc,…) - Thông tin các trung gian cung cấp - Mức độ trung thành của khách hàng( tần suất mua hàng, số lần mua lặp lại, tỷ lệ hàng công ty được trưng bày trên quầy hàng,…) Khi đáng giá công ty cũng có những thay đổi cho phù hợp , linh hoạt giữa các vùng thị trường với mật độ dân cư, xu hướng trồng trọt là khác nhau nhằm đảm bảo công bằng về quyền lợi cho các thành viên . 3.3.3.1. Những thành công đã làm được Sau 7 năm hoạt động, hiện nay công ty Hoà Bình đã thiết lập được một mạng lưới các đại lý, cửa hàng,… tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và vững chắc tại thị trường miền Bắc. Tại thị trường này công ty đã thiết lập được hơn 100 đại lý lớn, cùng với đó là một mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm của công ty trải rộng và đảm bảo độ bao phủ thị trường khá tốt, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết các cửa hàng làm cho sự tiếp cận của người tiêu dùng ngày một thuận lợi hơn. Ngoài ra tại hai miền Trung và Nam sản phẩm của công ty cũng đang được xâm nhập rất hiệu quả theo chiến lược phân phối mà công ty đã áp dụng thành công tại thị trường miền Bắc. Các dòng chảy trong kênh Marketing cũng hoạt động đều đặn và có hiệu quả Công ty đã rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh, kênh phân phối ngày càng được hoàn thiện và phù hợp hơn. Việc sử dụng hỗn hợp các cấu trúc kênh giúp công ty có thể đảm bảo được sự hài lòng trước những nhu cầu của thị trường. Hơn nữa, hiện tượng xung đột giữa các trung gian đã được giảm bớt về cả số lượng cũng như mức độ. Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để có những đáng giá chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối, công ty cần nắm vững vai trò của hệ thống trong việc bao phủ thị trường, cung cấp sản phẩm, tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của kênh. Kết quả đánh gía của các kênh Marketing hiện hành của công ty trong 5 năm 2001 – 2005: Biểu 5 : Doanh số theo kiểu kênh Đơn vị : 1 000 000 đồng Kiểu kênh Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Kênh 1 1 800 3 100 21 575 32 466 44 678 Kênh 2 5 700 8 700 40 785 45 568 57 255 Kênh 3 14 550 18 700 82 288 95 224 123 344 Kênh 4 6 075 9 500 44 575 50 455 74 890 Tổng 28 125 40 000 189 223 223 713 300 167 Nguồn: Phòng Marketing Kênh 1: Khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh này chủ yếu là các tổ chức, doanh nghiệp, nông trường có hình thức kinh doanh lớn, nên loại kênh này thường ít được sử dụng. Tuy nhiên vẫn tăng trưởng hàng năm là do hiệu quả của mối quan hệ lâu dài và các nỗ lực bán hàng cũng như tác dụng của các chiến lược quảng cáo, khuếc trương của công ty đã thực hiện. Mặt khác, các nông trường, các doanh nghiệp có xu hướng phát triển do nhu cầu của thị trường đang tăng cùng với nhu cầu của thị trường thế giới về những sản phẩm mà họ đang khách hàng cũng tăng lên. Hơn nữa hoạt đông của kênh tỏ ra rất hiệu quả về thông tin cũng như các biện pháp chăm sóc khách hàng của công ty được thực hiện tốt. Khách hàng đến với công ty được hướng dẫn đầy đủ, chính xác về thông tin, công ty còn trực tiếp cử các chuyên gia trong ngành sẵn sàng trợ giúp, tư vấn kĩ thuật cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu. Kênh 2: Hoạt động của kênh này cũng tương đối mạnh và đứng sau hoạt động của kênh 3. Doanh thu của kênh 2 cũng tăng đều theo thời gian, số lượng các đại lý, cửa hàng tham gia vào kênh mỗi năm đều tăng nhất là những tỉnh có diện tích cây trồng phát triển như: Nam Định , Hà Nam , Thái Bình,… Kênh 3: Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao dịch diễn ra dễ dàng hơn do số lượng các cửa hàng, đại lý nhiều, phân bố rộng. Doanh số của kiểu kênh này cao, tăng đều qua các năm và phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Đây chính là kênh chủ đạo của công ty. Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế khả năng bao phủ thị trường lớn nhưng các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Loại kênh này được sử dụng nhiều ở các tỉnh xa và ở miền Trung. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù doanh thu khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh khác. Mặc dù vậy đây là kiểu kênh mà công ty cần quan tâm phát triển, doanh thu kiểu kênh này tăng mạnh trong năm 2005 ( đạt 74 890 triệu đồng ), điều này chứng tỏ việc phát triển thị trường của công ty ngày càng đạt kết quả tốt hơn, số lượng các thành viên , trung gian phân phối ngày càng tăng giúp cho sản phẩm của công ty đến được những vùng xa hơn và doanh thu mang lại cũng tăng lên. Công tác quản lý thành ._.