Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng Công ty lâm nghiệp Việt Nam

i công tác tạo động lực vật chất và tinh thần trong lao động. Bởi nếu làm tốt công tác này sẽ phát huy cao độ trí tuệ và tinh thần lao động, sáng tạo trong sản xuất, góp phần tăng năng suất lao động, gắn thu nhập của người lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó việc tạo động lực trong lao động luôn là vấn đề bức xúc đối với các nhà quản lý trong doanh nghiệp. Không phải ngẫu nhiên mà hiện nay trong các mục thông tin tuyển dụng đều có nội dung về chế độ đãi ngộ “sẽ được làm trong môi trường năng động, chuyên nghiệp; với mức lương cạnh tranh tương xứng với năng lực và đóng góp của bạn; có cơ hội thăng tiến không ngừng; được thử thách và đào tạo trong công việc…” Tại sao lại như vây? Khi mà trước đây, hầu hết các doanh nghiệp đều không quan tâm đến vấn đề này bởi họ coi đó là một việc không đáng làm vào thời điểm đó, hay cũng là từ phía người lao động lúc đó chưa thực sự hiểu biết về chế độ đãi ngộ cho họ bởi sự tất bật lo toan kiếm miếng ăn hàng ngày và nỗi lo bị thất nghiệp. Nhưng cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người lao động từng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác nữa. Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra đời đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chất lượng cao… Chính vì thế, việc quan tâm đến chế độ đãi ngộ nhân sự nhằm tạo động lực cho người lao động là một điều cực kỳ cần thiết. Phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để có thể thu hút và giữ chân được những người tài giỏi, có thể giúp mình cạnh tranh và chiến thắng trong nền kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng. Chính nhờ những người tài giỏi thì doanh nghiệp đó, tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh được. Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam không nằm ngoài guồng quay đó, cần phải có những giải pháp tốt để hoàn thiện công việc có ý nghĩa lớn lao này. Văn phòng Tổng công ty là trái tim của Tổng công ty, là nhân tố cực kỳ quan trọng để Tổng công ty có thể phát triển lớn mạnh và đặc biệt là để ngành lâm nghiệp Việt Nam có thể phát triển hơn nữa. Chính vì thế em lựa chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu trong giai đoạn thực tập của mình. Với đề tài này, em tìm hiểu thực trạng của Chương I: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực trong lao động 1.1. Động lực lao động. 1.1.1 Khái niệm động lực lao động. Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”. ■ Bản chất của động lực lao động: ● Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau. ● Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi. Vào thời điểm này động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc động lực lao động lại thấp hoặc chưa chắc hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động.Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huy khác nhau. Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động. ● Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của cá nhân là phải trong khuôn khổ. Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy được động lực lao động tốt nhất, phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động. ● Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc một cách không biết mệt mỏi. Nhưng cần phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…. Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc theo quán tính và khả năng. Khi đó, kết quả của công việc đó không phản ánh được hết khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công việc sớm hơn, có thể là làm ra những sản phẩm tốt hơn, làm được nhiều hơn, khả năng của họ được bộc lộ, và chính khả năng này sẽ là nhân tố quan trọng để phát triển tổ chức, tạo cho tổ chức thế cạnh tranh trong nền kinh tế hiện nay. Vậy, bản chất của người lao động là những gì kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra là một cái có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. 1.2. Tạo động lực lao động. 1.2.1. Khái niệm. Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất lao động cao khi họ có những nhân viên lao động tích cực và sáng tạo. Để đạt được điều này thì phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực lao động. Vậy tạo động lực là gì? Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc. Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực Động lực lao động Hoạt động để thoả mãn nhu cầu Khả năng (triển vọng) thoả mãn nhu cầu Lợi thế về năng lực của con người Động cơ hoạt động của con người Nhu cầu của con người Hoạt động hiệu quả hơn Nhu cầu được thoả mãn ■ Lợi ích của tạo động lực lao động: ● Đối với người lao động: - Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc. Hoạt động của họ trở nên có hiệu quả hơn, họ sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất định. Như vậy họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng… - Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi có động lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết với công việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó. Từ đó hình thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm việc. - Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sang tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc - Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có hiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làm của mình thật có ích. Khi đó trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được tốt hơn nữa, đó là lúc họ hoàn thiện cá nhân mình . ● Đối với tổ chức: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Tạo nên được bầu không khái làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty. - Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức. 1.2.2. Các học thuyết tạo động lực. 1.2.2.1. Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer và David Mc. Cleiland. Điểm tương đồng nhất là các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân để thoả mãn về nhu cầu tâm- sinh lý của họ Theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để có tác động thích hợp nhằm thoả mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Bảng 1.2: Mô hình lớp nhu cầu của Maslow Các yếu tố chung Các lớp nhu cầu Các yếu tố cụ thể ở một tổ chức 1. Sự phát triển 1. Nhu cầu tự khẳng định mình 1. Một công việc thách thức 2. Sự thành đạt 2. Sự sáng tạo 3. Sự tiến bộ 3. Sự thăng tiến trong công ty 4. Sự thành đạt trong công việc 1. Sự thừa nhận 2. Cái tôi, địa vị và sự quý trọng 1. Chức danh 2. Trạng thái. 2. Tăng lương theo thành tich đạt được 3. Sự tự đánh giá 3. Sự thừa nhận của cấp trên. 4. Lòng tự trọng 4. Bản thân công việc 5. Trách nhiệm 1. Tình bạn 3. Nhu cầu xã hội 1. Chất lượng của sự giám sát 2. Tình cảm 2. Nhóm làm việc tương thích 3. Tình hữu nghị 3. Những tình bạn hợp tác trong chuyên môn 1. Sự an toàn 4. An toàn và an ninh 1. Điều kiện làm việcan toàn 2. An ninh 2. Phúc lợi 3. Sự sung túc 3. Các khoản tăng thu nhập 4. Sự ổn định 4. Ổn định công việc 1. Không khí 5. Nhu cầu sinh lý 1. Không khí nơi làm việc 2. Lương thực 2. Lương cơ bản 3. Nhà ở 3. Quán ăn tự phục vụ 4. Tình dục 4. Điều kiện làm việc Clayton Alderfer thì cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng một lúc và nếu việc thoả mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở nên khó khăn thị mong muốn thoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn tăng lên. David Mc. Cleiland lại chia nhu cầu của con người thành 3 nhóm: Thành đạt, liên kết, quyền lực. Nhu cầu thành đạt được hiểu là nhu cầu vươn tới các thành tựu và thắng lợi. Nó thúc đẩy con người làm việc tốt hơn với chi phí ít hơn hoặc thời gian ngắn hơn. Người có nhu cầu thành đạt sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn. Nhu cầu liên kết là nhu cầu được mọi người yêu quý và chấp nhận. Nó khuyến khích con người làm việc sao cho mọi người đều cảm thấy thoải mái và yêu quý mình. Những người có nhu cầu quyền lực sẽ có xu hướng tác động tới người khác, trở nên trội hơn người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và chi phối hoàn cảnh. Tất nhiên, mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối, quyết định hành vi của người đó. 1.2.2.2. Học thuyết về thưởng phạt của Skinner. Thuyết này dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của con người. Cụ thể thuyết này nói rằng các tác động lặp đi lặp lại của thưởng- phạt sẽ có thể cải biến hành vi của con người. Cụ thể là những hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại và ngược lại, những hành vi bị phạt sẽ giảm đi. Tuy nhiên điều đó chỉ thực sự có hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng phạt ngắn nhất. Từ học thuyết này ta thấy, nhà quản lý nhân lực cần hết sức lưu ý đến việc ghi nhận các thành tích của anh em nhân viên và có phần thưởng xứng đáng cho thành tích đó. Đồng thời cũng có những hình phạt phù hợp. 1.2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Vroom. Vroom cho rằng con người luôn mong đợi hay kỳ vọng rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hay phần thưởng tương xứng. Do đó nhà quản lý nhân lực cần chú ý tới tâm lý của người lao động. Họ cần được tạo lòng tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng. Đồng thời phần thưởng phải hấp dẫn. Nhưng phải chú ý đến yếu tố cá nhân vì mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ hấp dẫn của phân thưởng sẽ khác nhau. Phải có sự lựa chọn thích đáng. 1.2.2.4. Thuyết hệ thống 2 yếu tố của Herzberg. Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm 2 nhóm: Nhóm các yếu tố tạo động lực và các yếu tố duy trì (hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực không bị mất đi). ■ Năm yếu tố taọ động lực chính mà Herzberrg nhắc đến là: ● Sự thành đạt trong công việc ● Sự thừa nhận thành tích ● Bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức…) ● Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc ● Sự thăng tiến Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực ■ Các yếu tố duy trì gồm có: ● Các chính sách, các quy định, về quản lý của tổ chức. ● Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc. ● Tiền lương. ● Quan hệ con người. ● Điều kiện vật chất. Mặc dù trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai. Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng nhờ đó mà nhận ra sự quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động. Ví dụ như công việc cần được thiết kế hấp dẫn và hợp lý, trong đó người lao động phải có một không gian nhất định để tự quyết định và kiểm soát. 1.2.2.5. Thuyết về sự công bằng của Stancy Adams. Động lực của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi, họ sẽ nảy sinh cảm giác tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối. Vì vậy nhà quản lý cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức của mình cũng như chú ý cách làm nào chỉ rõ cho người lao động thấy được sự công bằng đó. 1.2.2.6. Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn sự thực hiện công việc tốt hơn. Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi một cách hiệu quả. Để làm được điều này, cần có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản lý và người lao động để sao cho chúng: - Phức tạp nhưng có thể đạt được. - Có thời hạn xác định. - Có thể đo lường được. - Có công cụ phù hợp. 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động. 1.2.3.1. Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động: Sự tồn tại và phát triển của con người là sự đan xen quá trình hoạt động và thoả mãn nhu cầu; đan xen quá trình hình thành và tích luỹ và sử dụng kiến thức; đan xen thành công và thất bại. Mỗi con người là một xã hội thu nhỏ, chúng ta cần biết về con người. Mỗi người, với hoàn cảnh khác nhau, giới tính khác nhau, độ tuổi khác nhau thì sẽ có những nhu cầu, mục tiêu khác nhau. Cụ thể là: ■ Sự khác biệt về các khía cạnh cá nhân của người lao động. ● Giới tính, tuổi: Ở mỗi độ tuổi khác nhau, con người sẽ có những mục đích sống khác nhau, có nhu cầu khác nhau. Tuổi trẻ có nhu cầu phấn đấu trong nghề nghiệp, khi về già họ cần sự ổn định hơn… Và mục đích, nhu cầu của nam và nữ cũng khác nhau. Vì vậy, nắm rõ tâm lý của mỗi độ tuổi, của mỗi giới là điều cần thiết đối với người quản lý. ● Trình độ, khả năng khác nhau người lao động sẽ có động lực khác nhau trong lao động. Người lao động có trình độ, khả năng cao thì động lực lao động của họ đó là: Có cuộc sống sung túc hơn, có địa vị xã hội cao hơn… còn những người có trình độ chuyên môn thấp thì họ luôn cố gắng làm tốt những công việc hàng ngày, muốn có thu nhập đủ trang trải cho cuộc sống của họ và gia đình, và muốn học hỏi thêm, nâng cao trình độ chuyên môn của mình để có thể làm được nhiều công việc hơn, hoặc đôi khi được giao một trọng trách gì đó. ● Sự khác biệt về tình trạng kinh tế. Khi cuộc sống còn thiếu thốn vật chất sẽ tạo động lực mạnh cho người lao động để họ nâng cao thu nhập, đảm bảo cuộc sống. Khi cuộc sống ổn định hơn, động lực làm việc do nhu cầu vật chất giảm, nhưng động lực thôi thúc họ lúc đó sẽ là nhu cầu thoả mãn tinh thần…. 1.2.3.2. Nhóm nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp: ■ Yếu tố công việc: ● Bản chất và đặc điểm của công việc: Tuỳ vào từng công việc mà nó có tạo động lực cho người lao động được hay không. Một công việc phù hợp hoặc cao hơn một tí với khả năng, chuyên môn thì sẽ tạo được động lực lớn cho người lao động, họ sẽ cảm thấy rất hứng thú khi làm việc, và như vậy, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nếu công việc quá dễ hoặc quá khó khiến người lao động cảm thấy bức bối thì sẽ không hiệu quả. ● Hệ thống công nghệ: Nhân tố này cũng có một phần quan trọng trong việc phát triển động lực lao động. Nếu hệ thống công nghệ tốt, hỗ trợ người lao động giải quyết được công việc dễ dàng hơn thì sẽ làm người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc, còn nếu nó quá lạc hậu, quá cũ kỹ mà không thể hỗ trợ tốt cho công việc người lao động thì họ cũng cảm thấy bức xúc khó chiu. Ngoài ra nó còn có tác dụng làm giảm mức độ nặng nhọc trong công việc, làm cho người lao động đỡ hao tốn sức lực làm năng suất lao động tăng lên. Người lao động sẽ được tăng tiền lương, từ đó sẽ tăng động lực lao động. ■ Yếu tố về tổ chức quản lý: ● Điều kiện làm việc: Nó cũng có ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người lao động. Nếu người lao động đuợc làm việc trong điều kiện an toàn, trong sạch thì hiệu quả làm cũng sẽ cao hơn. ● Sự sắp xếp, bố trí công việc: Tức phải phân công công việc hợp lý. Mỗi người đều có một thế mạnh riêng của mình. Nếu phân công đúng người đúng việc thì cũng đạt hiệu quả làm việc cao hơn rất nhiều. ● Đánh giá kết quả làm việc: Đây cũng là vấn đề quan trọng, bởi người lao động rất quan tâm đến vấn đề công bằng, ai làm được nhiều thì sẽ được lương cao hơn. Việc đánh giá kết quả làm việc phải toàn diện và khách quan. ● Trả thù lao lao động: Là tất cả các khoản lợi ích mà người lao động nhận được để bù đắp cho sức lao động mà họ đã hao phí. Thù lao lao động phải xứng đáng, thoả mãn một cách tương đối thĩ sẽ có tác dụng kích thích người lao động. ● Chương trình đào tạo: Để người lao động có thể thích ứng được với sự phát triển nói chung, và để người lao động phát triển cá nhân mình thì tổ chức phải luôn có chương trình đào tạo người lao động. Có như vậy mới phát triển được tổ chức, mới cạnh tranh được trong nền kinh tế. Xã hội ngày càng phát triển, người lao động cũng cần phải có nhận thức phát triển hơn nữa, có như vậy, họ mới không bị lạc lõng trong công việc và xã hội, họ có tự tin để làm việc. ● Văn hoá công ty: Là một hệ thống giá trị niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức tạo ra các chuẩn mực hành vị trong công việc. Bầu không khí, lề lối làm việc, quan hệ nhân sự… có ảnh hưởng rất lớn đến việc tuyển chọn nhân viên, đến cư xử của đồng nghiệp với nhau… Công ty có bầu không khí thoải mái, ở đó, cán bộ công nhân viên được quan tâm, môi trường làm việc năng động, cạnh tranh…. thì người lao động sẽ làm việc năng suất hơn rất nhiều. ● Phong cách lãnh đạo: Với những phong cách lãnh đạo khác nhau mà người lao động sẽ có những hành vi khác nhau. Nếu người lãnh đạo có phong cách tự do, dân chủ thì người lao động sẽ cảm thấy thoải mái hơn, còn nếu người lãnh đạo có phong cách chuyên quyền, độc đoán thì người lao động sẽ thấy bức bối hơn. Tuy nhiên phong cách lãnh đạo lại phụ thuộc vào hình thức của tổ chức. Thêm vào đó là sự nhìn nhận về vấn đề tạo động lực của ban lãnh đạo. Có những nhà lãnh đạo coi công tác tạo lao động lao động là không cần thiết mà còn làm tăng chi phí cho doanh nghiệp. Nhưng cũng có những nhà lãnh đạo coi đây là công việc cần thiết, có ích cho tổ chức của mình. ● Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự: Những chính sách nhân sự phải thoả đáng, không làm người lao động cảm thấy bức xúc bởi những quyết định quá mức. Nếu không họ sẽ rời bỏ tổ chức. ● Khả năng tài chính: Đây là một yếu tố cực kỳ quan trong. Nếu tiềm lực tài chính dồi dào thì vấn đề tạo động lực trở nên dễ dàng hơn, nếu tổ chức đang trong giai đoạn khó khăn thì vấn đề này thường bị xem nhẹ. ■ Những nhân tố khác: ● Luật pháp: Những quy định của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến những quyết định của nhà quản lý về vấn đề này. Ví dụ việc Nhà nước đưa ra mức lương tối thiểu và có một điều khoản trong luật đó là Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi hơn cho người lao động trong các điều quy định trong luật, quy định về điều kiện lao động, các quy định với lao động nữ, rồi chính sách bảo hiểm xã hội, giải quyết tranh chấp trong lao động… ● Văn hóa dân tộc: Văn hoá dân tộc ảnh hưởng rất lớn đến tư tưởng, lối sống của mỗi người dân trong quốc gia đó, khi đó phong cách làm việc, thói quen làm việc của người lao động cũng sẽ khác. ● Hệ thống phúc lợi hiện hành: Người lao động không những mong muốn sự quan tâm từ phía doanh nghiệp mà họ còn mong muốn sự quan tâm từ xã hội. Khi sự quan tâm từ xã hội tốt, họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn trong công việc. 1.2.4. Sự cần thiết của tạo động lực lao động. 1.2.4.1. Đối với bản thân người lao động: Mỗi người ai cũng có những nhu cầu của mình. Đời sống xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người càng cao. Chính vì thế, tăng thu nhập là yêu cầu bức thiết của người lao động. Họ luôn mong muốn có nguồn thu nhập cao để có thể thoả mãn được mình, để có thể phát triển được mình hơn nữa. Với tình hình đời sống hiện nay, giá cả thì leo thang, chi tiêu ngày càng nhiều thêm thì thu nhập là vấn đề mà người lao động quan tâm nhất. Khi thu nhập cao, họ sẽ cảm thấy thoải mái, làm việc hăng say làm việc. Để thu nhập cao thì người lao động phải làm việc tốt hơn, đó là kết quả của công tác tạo động lực lao động. Hơn nữa, khi có động lực lao động, người lao động sẽ cảm thấy tinh thần thoải mái hơn, tự tin hơn, yêu đời hơn. 1.2.4.2. Đối với tổ chức: Tạo động lực có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức, đó là: - Sử dụng hợp lý, khai thác và phát huy hiệu quả tiềm năng nguồn nhân lực cuả tổ chức, nâng cao hiệu suất sử dụng lao động - Thu hút được người lao động có tay nghề, có trình độ chuyên môn cao. Người lao động sẽ thích thú làm việc hơn ở những nơi mà họ cảm thấy thoải mái, được tin tưởng, được quan tâm và có mức thu nhập khá - Tăng cường sự trung thành, gắn bó với tổ chức. Như vậy, tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới và chi phí đào tạo. - Hiệu quả làm việc cao, năng suất lao động tăng nhanh, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng, tăng khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế… rất nhiều yếu tố có lợi mà tổ chức sẽ nhận được khi tổ chức bỏ một phần chi phí cho công tác tạo động lực lao động. - …. Như vậy, công tác tạo động lực lao động là rất quan trọng. Doanh nghiệp không đuợc xem công tác này là làm tăng chi phí cho tổ chức, mà cần phải hiểu rằng, những gì mà tổ chức nhận được qua công tác này là lớn hơn rất nhiều so với những khoản tiền mà tổ chức bỏ ra. 1.3. Các công cụ tạo động lực lao động: 1.3.1. Tiền lương, tiền công: Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: “Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật. Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, các nhân viên văn phòng. Tuy nhiên, trong thực tế hai khái niệm này thường được sử dụng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà người lao động được nhận trong tổ chức. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. Trả công cho người lao động là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động. - Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chỉ tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội. Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức. - Tuy nhiên, tiền công là một phần quan trọng của chi phí sản xuất. Tăng tiền công sẽ ảnh hưởng đến chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm của công ty trên thị trường. Nó cũng là công cụ để duy trì, gìn giữ, và thu hút những người lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức Phải nói rằng, mục tiêu cao nhất của người lao động đó là thu nhập từ tiền lương, tiền công. Cái mà họ quan tâm đầu tiên khi tham gia vào hoạt động của tổ chức chính là tiền lương. Chính vì vậy, nhà quản lý cần phải quan tâm, xem xét và có mức thù lao hợp lý để có thể tạo được động lực cho người lao động. ■ Khi nào tiền lương tạo ra động lực? Trong hệ thống các nhu cầu cá nhân, thì nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu. Và tiền lương là thu nhập cơ bản để có thể thoả mãn hệ thống nhu cầu đó. Khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiền lương. Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực, chẳng hạn, 500 nghìn đồng người lao động nhận được trong một tháng thì chưa đáp ứng đủ nhu cầu cho người lao động. Nên tiền lương chỉ tạo ra động lực khi mà tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nó phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương đó là: - Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. Nguyên tắc này đảm bảo tính công bằng trong việc phân phối thu nhập. Nó có tác động rất lớn đến người lao động bởi nó tạo được sự an tâm của người lao động khi mà họ cùng làm việc với nhau, cùng đạt kết quả như nhau. Tâm lý con người không bao giờ muốn người khác hơn mình, ít nhất thì mình cũng phải bằng với người ta nên đây chính là yếu tố đầu tiên thúc đẩy người lao động làm việc. Nguyên tắc này xuất phát từ nguyên tắc phân phối theo lao động, dùng thước đo lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương. - Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Nguyên tắc này cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, và từ đó có điều kiện để tăng lương cho người lao động, nâng cao cuộc sống cho họ. - Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Nguyên tắc này thực hiện nhằm đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động, trình độ lành nghề bình quân của người lao động giữa các ngành khác nhau, điều kiện lao động khác nhau, mỗi công việc khác nhau tạo phúc lợi khác nhau … sẽ dẫn đến tiền lương phải khác nhau. Khi tổ chức làm được như vậy thì người lao động mới gắn bó với công việc và tổ chức. Nâng cao vai trò của tiền lương có tác dụng to lớn trong công tác tạo động lực lao động, nó có tác dụng khuyến khích về vật chất cho người lao động. Ngoài ra, nó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động, khi công tác tiền lương được thực hiện tốt nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và yên tâm khi làm việc. ■ Vậy, trả lương như thế nào để có thể tạo động lực cho người lao động? Cách 1: Trả lương theo sản phẩm: Cách trả lương này mang tính khách quan và rõ ràng. Đối tượng áp dụng hình thức trả lương này là những người lao động làm những công việc có định mức rõ ràng, thường xuyên. Cách 2: Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc. Tức là với những vị trí, vai trò khác nhau thì lương sẽ khác nhau. Với hình thức này, người lao động có lương thấp, công việc ít quan trọng sẽ cố gắng làm việc tích cực hơn, họ sẽ cố gắng học hỏi, nâng cao kiến thức của mình để có thể đảm nhận được công việc cao hơn, quan trọng hơn, có như vậy họ mới có thể được nhận được mức tiền lương cao hơn. Cách 3: Trả lương theo trình độ của người lao động: Người lao động với những trình độ chuyên môn khác nhau thì sẽ làm ra những kết quả khác nhau chính vì vậy mà trình độ cũng ảnh hưởng đến mức tiền lương. Theo cách trả lương này, tiền lương được chia làm nhiều ngạch khác nhau, nên người lao động thấy rõ mình đang ở ngạch nào để nhận mức lương bao nhiêu để từ đó phấn đấu học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để được hưởng ngạch lương cao hơn. Tuy nhiên, việc sử dụng cách trả lương như thế nào phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của từng tổ chức … Hiện nay, có các ký kết hợp đồng lao động giữa người lao động với tổ chức khi mà họ có quan hệ lao động và sử dụng lao động, trong hợp đồng này có nói rõ mức lương mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động (cơ chế thoả thuận tiền lương trong doanh nghiệp). Cơ chế này tạo quyền chủ động cao cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động và cho người lao động trong tìm việc, là công cụ hữu hiệu để người lao động và người sử dụng lao động bảo vệ các quyền và lợi ích của mình cũng như duy trì ổn định và phát triển quan hệ lao động doanh nghiệp. ■ Yêu cầu của tổ chức tiền lương: Tiền lương sẽ có tác dụng rất lớn khi mà nó đảm bảo được những yêu cầu sau: - Đảm bảo tái sản xuất sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. - Làm cho năng suất lao động không ngừng được nâng cao Ngoài ra nó còn là yêu cầu đặt ra đối với việc phát triển, nâng cao trình độ và kỹ năng của người lao động, và phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. 1.3.2. Các khuyến khích tài chính. “Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động”. Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công, nâng cao năng suất lao động của họ. Ngày nay, khuyến khích tài chính ngày càng trở nên quan trọng vì nhu cầu tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng của quản lý nguồn n._.hân lực trong các tổ chức. Tuy nhiên, ngoài những tác dụng tích cực, hệ thống khuyến khích lại có thể phát sinh nhiều hậu quả tiêu cực cho tổ chức và đặt ra các thách thức cho nhà quản lý. Khi dự định đưa ra chương trình khuyến khích tài chính nhằm khuyến khích sự thực hiện công việc ở mức cao, tổ chức sẽ phải đối mặt với các thách thức sau đây: - Phát sinh quan niệm “chỉ làm những gì được trả tiền” - Có thể phát sinh mâu thuẫn, cạnh tranh nội bộ và ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần hiệp tác, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và công việc, thậm chí có thể dẫn đến gian lận. - Có những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của người lao động và làm ảnh hưởng tới năng suất cuả họ. - Khó khăn trong đo lường sự thực hiện công việc của từng cá nhân trong tổ nhóm và giữa các tổ nhóm. - Không phải lúc nào cũng xây dựng đuợc những công thức phân phối, tính toán phù hợp với các nhóm lao động khác nhau. - Cùng với sự tăng lên của năng suất lao động thì sự thoả mãn lao động lại giảm và sự căng thẳng tăng lên. ■ Để thắng lợi trong chương trình khuyến khích, các tổ chức cần làm tốt những công việc sau: - Xác định đúng đối tượng khuyến khích. - Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả. Các tiêu chuẩn chi trả bao gồm tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chi trả. - Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phân của hệ thống quản lý nguồn nhân lực thống nhất. - Xây dựng sự tin tưởng của công nhân viên về tính hợp lý và dài hạn của hệ thống khuyến khích. - Xây dựng bầu không khí của tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽ dẫn đến thù lao khác nhau - Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của từng hình thức. - Thu hút người lao động tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ. Sử dụng các biện pháp tạo động lực và các khuyến khích phi tài chính khác như khen ngợi, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc… để khuyến khích thực hiện công việc Sau đây là một số khuyến khích tài chính: 1.3.2.1. Tiền thưởng. Theo giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghịêp của TS Hà Văn Hội: “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động”. Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. Tiền thưởng thường được sử dụng trong những trường hợp sau đây: - Tiền thưởng cho công nhân viên hoàn thành xuất sắc nhịêm vụ - Tiền thưởng tiết kiệm được nguyên vật liệu mà vẫn đạt kết quả tốt - Tiền thưởng do những hoạt động sáng tạo của người lao động - Tiền thưởng cho hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù - Tiền thưởng do giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng ■ Tiền thưởng chỉ có thể kích thích người lao động khi nó thoả mãn những điều kiện sau: - Phải gắn liền với thành tích của người lao động - Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể - Và dĩ nhiên, số tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng - Thưởng cũng phải công bằng giữa những người lao động. Đảm bảo được những yêu cầu này để tránh xảy ra những mâu thuẫn trong nội bộ, ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp và hơn nữa, người lao động sẽ cảm thấy sự đánh giá của lãnh đạo là đúng đắn và họ sẽ luôn cố gắng hoàn thành vượt mức các nhiệm vụ được giao để có thể nhận được tiền thưởng một cách xứng đáng. Tiền thưởng không chỉ là một khoản tiền giúp họ trong cuộc sống mà nó còn là nguồn động viên, khích lệ người lao động làm việc một cách hiệu quả. Hơn nữa, nó cũng là nhân tố khẳng định được trình độ của người lao động, người nào làm tốt hơn, sẽ được thưởng nhiều hơn, từ đó tạo ra không khí thi đua làm việc, học tập, rèn luyện của người lao động.Và hơn nữa, bản thân người lao động sẽ cảm thấy mình được sự quan tâm của ban lãnh đạo hơn. Việc áp dụng các hình thức thưởng phù hợp sẽ tạo được động lực cho người lao động rất lớn. Vì vậy khi áp dụng các hình thức thưởng, cần phải chú ý những điểm sau: - Mức thưởng phải phù hợp, không quá cao cũng không quá thấp. Nếu mức thưởng quá cao thì sẽ làm người lao động chỉ cố gắng tập trung vào số lượng sản phẩm chứ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm, và cũng làm cho người lao động quá quan tâm đến cạnh tranh, làm việc quá sức mà không còn hiệu quả. Còn nếu mức thưởng quá thấp thì sẽ không tạo được động lực cho người lao động, không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu. - Các chỉ tiêu thưởng: Không quá khó và cũng không quá dễ dàng để người lao động có thể đạt được. Nếu chỉ tiêu thưởng quá khó mà người lao động cố gắng mãi cũng không đạt được sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người lao động, còn nếu chỉ tiêu thưởng quá dễ dàng thì người lao động sẽ cảm thấy mất hết ý nghĩa của thưởng, và không còn động cơ để phấn đấu, họ sẽ không làm việc hết mình. - Khoảng cách giữa các lần thưởng: Không quá dài, thông thường tiền thưởng thường được thực hiện cuối quý, như vậy sẽ làm giảm đi giá trị của những cống hiến mà người lao động làm được. Phải có những phần thưởng mà làm cho người lao động cảm thấy những đóng góp của mình có giá trị và bản thân họ có được sự quan tâm của lãnh đạo. 1.3.2.2. Phụ cấp. Đây cũng là một khoản được người lao động quan tâm. Bởi phụ cấp là một khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ làm việc trong những điều kiện môi trường không bình thường hoặc không ổn định. (Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp – TS. Hà Văn Hội) Phụ cấp một mặt nâng cao thu nhập cho người lao động, nhưng nó cũng có tác dụng nâng cao tinh thần cho người lao động, bởi họ sẽ thấy được công việc của mình được lãnh đạo quan tâm, và được đánh giá đúng mức. Mặt khác tạo được sự công bằng giữa những người lao động. Những người làm việc với vị trí khác nhau, trọng trách khác nhau thì mức phụ cấp phải khác nhau, những người làm việc trong môi trường độc hại hơn thì sẽ được khoản phụ cấp cao hơn. Tuỳ vào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng được những loại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp ngành… 1.3.2.3. Phúc lợi và dịch vụ. ● Khái niệm: Theo Quản trị nhân lực doanh nghiệp của TS. Hà Văn Hội: - “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dướí dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động”. - “Dịch vụ cho người lao động là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó”. ● Ý nghĩa của các hoạt động cung cấp các phúc lợi và dịch vụ. - Đảm bảo cuộc sống cho người lao động: Như góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động, hỗ trợ tiền khám chữa bệnh ….. - Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tổ chức sẽ thu hút được nhiều lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức. - Tạo niềm tin cho người lao động và làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, và cũng là nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động … ■ Các loại phúc lợi Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc. - Phúc lợi bắt buộc: Đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải có theo yêu cầu của pháp luật, đó là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp. Các phúc lợi bắt buộc ở Việt Nam bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội đó là: trợ cấp ốm đau, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất. - Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ban lãnh đạo. Phúc lợi này bao gồm: Các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, và tiền trả cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt. ■ Các loại dịch vụ cho người lao động: - Dịch vụ bán giảm giá - Hiệp hội tín dụng - Mua cổ phần của công ty - Giúp đỡ tài chính của tổ chức khi ngưòi lao động cần sự hỗ trợ về tài chính như mua nhà, mua xe…… - Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động: cung cấp các hàng hoá, dịch vụ với giá rẻ. - Trợ cấp về giáo dục đào tạo. - Dịch vụ về nghề nghiệp như: chương trình thể thao, văn hoá , dã ngoại……. 1.3.3. Các khuyến khích phi tài chính Các khuyến khích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất nhằm thoả mãn các nhu cầu về động cơ ngày càng cao của nhân viên. Mọi người lao động cần có niềm vui trong công việc, được kính trọng và được ghi nhận thành quả lao động. Lợi ích kinh tế càng cao thì đỏi hỏi về lợi ích tinh thần tương ứng càng cao. Kích thích về tinh thần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.3.3.1. Bản thân công việc: “Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau nhưng được thực hiện bởi một số người lao động” (Giáo trình Quản trị nhân lực – Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân). Công việc đó luôn gắn với mục đích và động cơ của người lao động. Vì vậy, công việc đó tạo được hưng phấn đối với người lao động, họ yêu nghề thì sẽ tạo động lực lớn cho người lao động. Để bản thân công việc có thể tạo hưng phấn cho người lao động thì: - Đó là công việc mà phù hợp với khả năng của người lao động, là công việc mà người lao động cảm thấy yêu thích - Công việc đó phải đem lại nguồn thu nhập chính cho người lao động - Nó có vị trí xác định trong hệ thống công việc, người lao động tự hào khi nói về ngành nghề của mình - Công việc không quá khó khăn, không ảnh hưởng lớn đến đời sống và sức khỏe của người lao động, và một điều cũng rất quan trọng đó là công việc đó có mang lại sự thăng tiến cho họ trong tương lai hay không. Vì vậy, lãnh đạo công ty cần phải quan tâm đến vấn đề này, để có thể đặt đúng người đúng việc. Khi công việc thoả mãn được yêu cầu đó thì nó sẽ tạo hứng thú cho người lao động làm việc, họ yêu công việc hơn và như thế kết quả làm việc sẽ cao hơn 1.3.3.2. Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động. Đó là toàn bộ cơ sở vật chất, môi trường của tổ chức Người lao động hiện nay rất quan tâm đến môi trường làm việc của mình như thế nào. Họ sẽ không thể làm việc, không thể sáng tạo trong một môi trường không an toàn, thiếu thốn vật chất, nhàm chán hay quá căng thẳng. Một môi trường làm việc tốt là một trường: Có đầy đủ cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu làm việc của người lao động, có đầy đủ phương tiện hỗ trợ, bảo vệ người lao động, không khí làm việc thoải mái, không quá gò ép, tập thể hoà đồng, và có sự quan tâm của ban lãnh đạo Duy trì, kết hợp hài hoà giữa công việc và cuộc sống cá nhân của người lao động, tạo ra mối quan hệ đồng cảm, hiểu biết lẫn nhau, tranh cãi nhưng không quá mâu thuẫn căng thẳng …. Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng không kém trong công tác tạo động lực cho người lao động. Chính vì thế, lãnh đạo công ty cần phải quan tâm đến vấn đề này, coi nó như là vấn đề của bản thân mình. 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực tại văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. 2.2.1. Chế độ tiền công, tiền lương: Trước hết cần tìm hiểu Quy chế trả lương của văn phòng Tổng công ty: Quy chế trả lương của Văn phòng Tổng công ty được căn cứ theo Nghị định số 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định quản lý, lao động, tiền lương và thu nhập trong các công ty Nhà nước; Thông tư hướng dẫn số 07/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội; Quyết định số 128-QĐ/TW ngày 14/12/2004 của Ban bí thư TW Đảng về chế độ tiền lương đối với cán bộ , công chức, viên chức cơ quan Đảng, mặt trận và các đoàn thể; Công văn số 4320/LĐTBXH ngày 29/12/1998 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội về việc hướng dẫn quy chế trả lương trong doanh nghiệp nhà nước; Nghị định số 94/2006/NĐ-CP ngày 07/09/2006 của Chính phủ về việc điều chỉnh mức lương tối thiểu chung. 2.2.1.1. Những nguyên tắc chung: ■ Thực hiện phân phối theo lao động: ● Lao động tại bộ máy cơ quan Văn phòng Tổng công ty có hai chức năng: Chức năng quản lý cấp trên đối với đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty và chức năng trực tiếp sản xuất – kinh doanh để tạo ra doanh thu nhằm hoàn thành kế hoạch hàng năm của Tổng công ty. Tiền lương là chi phí sản xuất kinh doanh, chi phí quản lý cần phải được hạch toán để tổ chức thực hiện theo nguyên tắc: ● Tiền lương phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của từng người lao động, từng bộ phận của cơ quan Văn phòng Tổng công ty. ● Công việc đòi hỏi trình độ quản lý, chỉ đạo kỹ thuật, chuyên môn cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào hiệu quả quản lý và kinh doanh của Tổng công ty thì được trả mức lương tương xứng. ● Việc phân phối tiền lương không theo hình thức phân phối bình quân, hệ số cấp bậc công việc của người có tiền lương cao nhất và người có tiền lương thấp nhất do Văn phòng Tổng công ty lựa chọn và quyết định theo quy định tại Nghị định 26/NĐ-CP ngày 20/06/1993, cụ thể là Lựa chọn hệ số giãn cách giữa nhóm công việc phức tạp nhất và đơn giản nhất từ 7,66 đến 15,32 (Bội số tiền lương cao nhất là 15,32, bội số tiền lương thấp nhất là 7,66). ● Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho từng người lao động làm việc tại bộ máy Văn phòng Tổng công ty. Đối với các đơn vị phụ thuộc Tổng công ty sẽ giao đơn giá tiền lương hàng năm và có quy chế trả lương và sổ lương riêng. ● Tiền lương và thu nhập hàng tháng của CBCNV Văn phòng Tổng công ty được ghi vào sổ lương của cơ quan Văn phòng Tổng công ty theo quy định tại Thông tư số 15/LĐTBXH –TT ngày 10/04/1997 của Bộ Lao động – Thương binh và xã hội. ■ Quy chế trả lương được thông qua hội nghị cán bộ lãnh đạo, Chủ tịch Công đoàn Tổng công ty và trưởng các phòng ban Tổng công ty và được phổ biến công khai đến từng người. 2.2.1.2. Nguồn hình thành quỹ tiền lương: - Quỹ tiền lương thực tế được xác định theo đơn giá tiền lương được Tổng công ty duyệt hàng năm. - Quỹ tiền lương trích từ các nguồn thu của Tổng công ty và hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh hàng năm. - Quỹ tiền lương dự phòng năm trước chuyển sang. 2.2.1.3. Sử dụng quỹ tiền lương: Để đảm bảo quỹ tiền lương không vượt chi so với quỹ tiền lương được hưởng hoặc được dồn quỹ lương vào cuối năm. Lựa chọn cơ cấu chia quỹ tiền lương hàng năm như sau: - Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho CBCNV hàng tháng, hàng quý bằng 80% tổng quỹ lương được hưởng theo tháng đó, quý đó. - Tiền ăn trưa cho CBCNV thực hiện theo thông tư số 15/1999/TT-LĐTBXH ngày 22/06/1999 (Không tính theo đơn giá tiền lương). - Quỹ khen thưởng từ quỹ lương bằng % tổng quỹ lương có thể chi vào các dịp lễ tết, hoặc sơ kết, tổng kết hàng quý, hàng năm (sau khi quyết toán lương). - Quỹ dự phòng cho năm sau bằng 5% tổng quỹ lương hàng năm. 2.2.1.4. Quy định trả lương gắn với kết quả lao động: Tổng công ty lựa chọn phương pháp trả lương theo hướng dẫn tại văn bản số 4320/LĐTBXH của Bộ Lao động Thương binh và xã hội (cách 2) cho cán bộ cơ quan Văn phòng vừa theo hệ số mức lương cơ bản của từng người (gọi là lương phần cứng). Vừa theo hiệu quả cuối cùng của bậc công việc từng người, từng bộ phận (lương phần mềm). Công thức tính lương cho từng người như sau: Ti = Tci + Tmi Trong đó: - Ti là tổng quỹ lương được hưởng. - Tci là tiền lương thời gian tính theo hệ số lương cơ bản (phần cứng) - Tmi là tiền lương được chia theo cấp bậc công việc (phần mềm) ■ Tiền lương phần cứng (Tci): Tiền lương phần cứng được tính trên cơ sở lương cơ bản (Dựa vào hệ số lương của từng người và mức lương tối thiểu quy định cho từng thời kỳ của Nhà nước) và hệ số điều chỉnh của Tổng công ty (theo từng thời kỳ). Tci được tính như sau: Tci = ni x Ti x h Trong đó: - ni là số ngày công trong tháng (theo bảng chấm công) - Ti là tiền lương 1 ngày công theo mức lương và phụ cấp (nếu có của từng người) - h là hệ số điều chỉnh áp dụng cho phần cứng (có tính đến chỉ số sinh hoạt cho từng thời kỳ). Năm 2007: h = 1,8 ( hệ số này thay đổi theo từng thời kỳ. Và năm 2008 thì hệ số h = 2. ■ Tiền lương phần mềm (Tmi): Tiền lương phần mềm được tính theo nhóm cấp bậc công việc Căn cứ để xác định tiền lương phần mềm: - Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc, trình độ, kinh nghiệm đối với từng vị trí được phân công. - Căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc được giao. - Mức độ hoàn thành doanh thu theo đơn giá tiền lương được phê duyệt. Việc tính lương phần mềm theo cấp bậc công việc không phụ thuộc vào hệ số lương (cơ bản) cao hay thấp của từng người. Làm việc gì được hưởng lương theo cấp bậc công việc đó. Tiền lương phần mềm được tính như sau: Tmi = Trong đó: - i thuộc j - m là số CBCNV Văn phòng - Tc là tổng quỹ lương phần cứng, lương thời gian khác. - T là tổng quỹ lương được hưởng theo mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu trong tháng (theo đơn giá tiền lương được HĐQT phê duyệt và kết quả kinh doanh của Tổng công ty). ● Tiền lương phần mềm tính cho từng người phụ thuộc vào 3 yếu tố: - Mức độ phức tạp của công việc, trình độ, kinh nghiệm đối với từng vị trí phân công: Đánh giá bằng hệ số điểm (d1i), tính theo mức độ từ 10 đến 80 điểm. - Tầm quan trọng và tính trách nhiệm đối với công việc: Đánh giá bằng hệ số điểm (d2i), tính theo mức độ từ 5 đến 55 điểm theo chế độ hiện hành. 2.2.1.6. Quy định thanh toán tiền lương làm thêm giờ: Tổng công ty thực hiện trả lương làm thêm giờ theo hướng dẫn tại thông tư số 12/2003/TT-BLĐTBXH ngày 30/5/2003 của Bộ Lao động Thương binh và xã hội. Việc thanh toán tiền lương làm thêm giờ đối với CBCNV là rất hạn chế, trừ các trường hợp đặc biệt do nhu cầu công tác quá cấp bách, quá cần thiết. Và phải được Tổng giám đốc duyệt kế hoạch làm thêm giờ từ đầu tháng (mẫu kèm theo) Ngày nghỉ và ngày lễ, nếu thực tế có lái xe, được hưởng theo đúng quy định của Nhà nước về làm thêm giờ. ● Các chức danh khác được hưởng làm thêm giờ không quá 200h/1 năm. Và tính lương theo đúng quy định của Nhà nước về làm thêm giờ. ● Không áp dụng chế độ làm thêm giờ đối với chức vụ lãnh đạo (từ phó phòng trở lên) ● Việc làm thêm giờ nhất quyết phải được Tổng giám đốc duyệt. ● Tiền lương làm thêm giờ không nằm trong quỹ lương từ đơn giá được duyệt mà hạch toán vào giá thành theo quy định hiện hành. 2.2.1.7. Một số quy định kèm theo chế độ trả lương: ● Về quỹ lương hàng tháng: Xác định bằng 80% kế hoạch quỹ lương theo đơn giá tiền lương được duyệt. ● Lương của Hội đồng quản trị được tính trên cơ sở nguồn chi từ quỹ lương Hội đồng quản trị được Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn phê duyệt trong đơn giá tiền lương (được hạch toán riêng). ● Lương của CBCNV văn phòng Tổng công ty được tính trên cơ sở nguồn chi từ quỹ lương văn phòng được Tổng công ty phê duyệt trong đơn giá tiền lương. Để chia lương đơn giản, đảm bảo tính chính xác thì đã có quy đinh: Hệ số đánh giá mức độ phức tạp của công việc được giao và mức độ trách nhiệm với công việc được giao của từng người giữ ổn định trong một thời gian nhất định (Trường hợp đặc biệt có thể thay đổi đối với từng người, từng phòng khi nhiệm vụ thay đổi). 2.2.1.8. Đơn giá tiền lương: Đơn giá tiền lương được tính bằng số tiền lương trên 1000đ đơn vị doanh thu. Tại Văn phòng Tổng công ty, đơn giá tiền lương trong những năm qua như sau: - Căn cứ vào các Quyết định, Nghị định liên quan và kết quả doanh thu thực hiện năm 2005 của Văn phòng Tổng công ty (Phòng Kế toán Tài chính cung cấp). - Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam thực hiện quyết toán quỹ tiền lương năm 2005 như sau: Bảng 2.7: Bảng quyết toán quỹ tiền lương năm 2005 Chỉ tiêu DT thực hiện Đơn giá % được hưởng ĐG Tổng TL thựchiện 1.DT kế hoạch 2. DT thực hiện 150 tỷ đồng 202.466.073.46đ 40đ/1000đ 40đ/1000đ 100% 100% 6.000.000.000đ 8.098.642.900đ Cộng 8.098.642.900 Tổng quỹ lương thực hiện số tiền: 8.098.642.900đồng (Tám tỷ, chín mươi tám triệu sáu trăm bốn hai ngàn chín trăm đồng) (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động) Tức là, năm 2005 Văn phòng Tổng công ty đó tính đơn giá là 40đ/1000đ doanh thu. Ứng với doanh thu thực hiện như thế nào thì quỹ tiền lương sẽ được tính tương đương như thế ấy. Số tiền lương thực hiện trên là lương phải trả của Văn phòng Tổng công ty trên cơ sở đảm bảo yếu tố : - Lợi nhuận 2005 cao hơn so với năm 2004. - Nộp ngân sách theo đúng quy định. - Tốc độ tăng năng suất năm 2005 cao hơn tốc độ tăng tiền lương năm 2005. - Tổng tiền lương trên là cơ sở để hạch toán và phân bổ chi phí tiền lương trong chi phí của Văn phòng năm 2005. Năm 2006, Văn phòng Tổng công ty được quyết toán tiền lương như sau Bảng 2.8: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2006 Chỉ tiêu DT thực hiện Đơn giá % được hưởng ĐG Tổng TL thực hiện 1. DT kế hoạch 2. DT thực hiện 180 tỷ đồng 193.253.150.327 đ 50đ/1000đ 50đ/1000đ 100% 100% 9.00.000.000đ 9.626.575.150đ Cộng 9.626.575.150 Như vậy tổng quỹ lương thực hiện số tiền là: 9.626.575.150đ. (Chín tỷ, sáu trăm hai sáu triệu, năm trăm bảy lăm nghìn, một trăm năm mươi đồng) (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động) Năm 2007, Văn phòng Tổng công ty được quyết toán tiền lương như sau: Bảng 2.9: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2007 Chỉ tiêu DT thực hiện Đơn giá % được hưởng ĐG Tổng TL thực hiện 1. DT kế hoạch 2. DT thực hiện 250 tỷ đồng 293,45 tỷ đồng 55đ/1000đ 55đ/1000đ 100% 100% 13.750.000.000đ 16.139.750.000đ Cộng 16.139.750.000đ Như vậy tổng quỹ lương thực hiện năm 2007 là: 16.139.750đ (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động). Các yêu cầu về tổng quỹ lương cũng phải đảm bảo tương ứng so với các năm sau và với doanh thu đạt được của năm đó. Xét một cách tổng quát, đơn giá tiền lương sau mỗi năm đều tăng lên tương ứng với doanh thu của Văn phòng Tổng công ty tăng lên. Việc tăng đơn giá tiền lương phụ thuộc vào doanh thu cụ thể như sau: Nếu doanh thu thực tế đạt dưới 115% so với kế hoạch thì đơn giá tiền lương bằng 100% đơn giá gốc. Nếu doanh thu thực tế đạt 115% - 130% so với kế hoạch thì phần vượt đơn giá tiền lương tính bằng 50% đơn giá gốc. Văn phòng Tổng công ty luôn luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch, chính vì thế, tổng quỹ tiền lương của Văn phòng cũng tăng lên nhiều, làm cho tiền lương bình quân cũng tăng lên. Như vậy, CBCNV ở đây cũng nhận được một khoản thu nhập lớn hơn. Và đây là một điều đáng mừng đối với bản thân họ và gia đình Nhìn vào bảng tiền lương trên ta thấy: Lương của CBCNV ở Văn phòng Tổng công ty cũng khá cao. Đây là một điểm mạnh của Văn phòng để có thể thu hút người lao động. Thực tế lương của CBCNV ở đây cao là do Văn phòng một mặt vẫn có các cơ sở sản xuất kinh doanh các mặt hàng lâm nghiệp, mặt khác việc góp vốn liên doanh cũng đem lại nhiều lợi nhuận cho Tổng công ty nói chung và Văn phòng Tổng công ty nói riêng. 2.2.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được thưởng tức là thành tích lao động của họ được đánh giá và tuyên dương. Họ sẽ cảm thấy phấn khởi hơn khi lao động, đây là một hình thức tạo động lực lao động rất tốt. Tại Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam, việc trả thưởng theo đúng quy định của Nhà nước và tiêu chuẩn khen thưởng của Văn phòng Tổng công ty. Số lần thưởng của Văn phòng Tổng công ty trong năm là rất ít, nhiều khi chỉ là một lần trong năm vào dịp cuối năm (Tết). Nhưng có một điểm đáng chú ý đó là số lượng tiền thưởng cũng khá lớn. Tổng công ty là một doanh nghiệp chuyên hoạt động xuất khẩu, với số lượng lớn nên thường công tác tiền thưởng cũng theo xu hướng chung như vậy. Đây là một điều không tốt lắm, như phân tích ở chương 1, việc thưởng nên tiến hành thường xuyên, ngay khi mà CBCNV có thành tích tốt trong công việc, có như thế người lao động mới cảm thấy vui mừng vì kết quả mình vừa làm được, và có thêm động lực để họ làm những công việc sau đó tốt hơn nữa. Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu là lấy từ lợi nhuận của Văn phòng Tổng công ty. Hàng năm, Văn phòng Tổng công ty không ngừng tăng quỹ khen thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Đối tượng được khen thưởng là những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc, đạt được danh hiệu thi đua; những cá nhân hoàn thành định mức công việc, đảm bảo số lượng và thời gian. Cơ sở xét thưởng chung: Ngày công, năng suất, chất lượng công tác. Khi CBCNV có thành tích đáng được khen thưởng thì sẽ được phòng tổ chức lao động trình thưởng lên Tổng giám đốc quyết định. Và Văn phòng Tổng công ty luôn chỉ thưởng 1 lần duy nhất vào cuối năm. Như vậy công tác khen thưởng được tiến hành quá chậm, sẽ làm giảm động lực của CBCNV, nó không làm cho người lao động hứng thú về tiền thưởng. Tiền thưởng họ nhận cuối năm bản thân họ coi đó như là một khoản tiền mà lẽ dĩ nhiên ai cũng được nhận. Như vậy, nhà quản lý cần phải xem xét lại vấn đề này. Cần phải xem rằng, tiền thưởng là một công cụ cực kỳ hữu hiệu để có thể nâng cao động lực cho người lao động. Nhận xét: Ưu điểm: Công tác thưởng ở Văn phòng Tổng công ty đã có tác dụng khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Nâng cao trách nhiệm cho người lao động. Và bản thân họ cũng cảm thấy thoả mãn khi cuối năm họ nhận được một khoản tiền khá lớn. Nhược điểm: - Nhìn chung Văn phòng Tổng công ty đã áp dụng công tác tiền thưởng nhưng quá trình xét duyệt còn một số hạn chế. Tiêu chuẩn đánh giá của công ty đôi lúc chưa rõ ràng, còn mang tính chung chung. Mặc dù Văn phòng Tổng công ty đã có nhiều cố gắng trong công tác khen thưởng, nhưng công tác này vẫn chưa thực sự động viên tinh thần của CBCNV. Tiêu chí thưởng không cao nên CBCNV dễ dàng nhận được tiền thưởng mà không cần sự cố gắng cũng dễ đạt được. - Tâm lý người lao động là lúc nào cũng muốn nhìn thấy ngay thành quả của mình. Nhưng khoảng cách các lần thưởng là quá xa, thời gian được xét thưởng là quá ngắn (có khi chỉ là một tháng trước khi thưởng), do vậy người lao động không cố gắng làm việc trong thời gian không xét thưởng. 2.2.3. Tạo động lực lao động thông qua trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ: 2.2.3.1. Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật. Bảo hiểm là phần phúc lợi bắt buộc mà mọi tổ chức đều phải thực hiện theo quy định của Nhà nước. Nhờ có nó mà người lao động có thể ổn định cuộc sống khi bị mất sức lao động tạm thời hoặc hết tuổi lao động.Tham gia đóng bảo hiểm vừa là quyền lợi, vừa là nghĩa vụ của người lao động. Việc thực hiện BHXH của Văn phòng Tổng công ty được thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ theo quy địn của Nhà nước. Chế độ Bảo hiểm được 100% CBCNV hưởng ứng. Bao hiểm đã tạo sự yên tâm cho công nhân viên tham gia hoạt động trong Văn phòng Tổng công ty, góp phần nâng cao năng suất lao động. 2.2.3.2. Phúc lợi tự nguyện: Văn phòng của Tổng công ty cũng quan tâm đến phúc lợi của CBCNV, Văn phòng đã lập quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ… Ngoài ra, theo thông lệ, vào những dịp lễ tết như Tết âm lịch, dương lịch, 8/3, 30/4, 2/9… tất cả các CBCNV đều được hưởng những phần quà bằng tiền và hiện vật nhằm động viên tinh thần của anh chị em trong Văn phòng. Ngoài ra Văn phòng Tổng công ty còn tổ chức khám chữa bệnh thường xuyên cho CBCNV nên họ rất an tâm về tình hình sức khoẻ của họ. Họ cảm thấy thoải mái khi luôn luôn được thông tin về chỉ số sức khoẻ của mình. Hàng tháng, hàng quý, họ luôn luôn được đi kiểm tra định kỳ. Và nhờ thế, các CBCNV ở đây rất an tâm để làm việc, để cống hiến sức mình, phát triển Văn phòng Tổng công ty nói riêng và Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam nói chung. Bên cạnh đó, hàng năm Văn phòng Tổng công ty còn tổ chức cho CBCNV được đi tham quan, nghỉ mát. Nếu ai không đi sẽ được hưởng một khoản tiền nhất định. Ngoài ra Văn phòng Tổng công ty còn có phần thưởng cho con em CBCNV có thành tích học tập xuất sắc và tổ chức vui liên hoan gặp gỡ, khen thưởng, động viên các cháu. ■ Trợ cấp: Để giải quyết các khó khăn cho CBCNV và gia đình của họ, Văn phòng Tổng công ty đã có chính sách giúp đỡ, động viên, an ủi người lao động để họ có thể vượt qua khó khăn, nhanh chóng trở lại với công việc. Điều này cũng là cho CBCNV gắn bó với Văn phòng Tổng công ty hơn. Cụ thể các trường hợp trợ cấp sau đây: ● Người lao động ốm đau, phải đến các cơ sở y tế được trợ cấp là 300.000đ. ● Người lao động kết hôn thì được Công đoàn Văn phòng Tổng công ty tặng quà trị giá là 200.000đ. 2.2.4. Tạo động lực qua công tác phân công lao động hợp lý. Bố trí sắp xếp người lao động hợp lý, đúng ngành nghề chuyên môn mà họ được đào tạo giúp người lao động có động lực làm việc hơn, hơn nữa họ sẽ làm việc chất lượng hơn, có hiệu quả hơn. Tại Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam các CBCNV phần lớn đã được sắp xếp đúng chuyên môn nghiệp vụ, và đã được phân chia thành các phòng ban cụ thể. Mỗi phòng thực hiện những chức năng riêng của mình đồng thời có đóng góp với lãnh đạo cấp trên khi có những vấn đề cần thiết và quan trọng. Thực tế cho thấy, khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc mình đang làm, cảm thấy thoả mãn với trách nhiệm được giao thì họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn rất nhiều, họ gắn bó với công việc hơn và càng cố gắng thực hiện hơn. Bởi khi người lao động không được thoả mãn thì họ cảm thấy công việc của mình thật nhàm chán và làm không có sự say mê, hứng thú, dẫn tới hiệu quả công việc không cao. Do vậy, tổ chức cần quan tâm tìm hiểu sự thoả mãn với công việc của người lao động, để có thể sắp xếp, bố trí lao động cho phù hợp. ■ Tại sao tỷ lệ lao động được bố trí đúng chuyên môn của mình là khá cao nhưng mức độ thoả mãn với công việc là không tương xứng? Một trong những nguyên nhân làm người lao động không cảm thấy thoả mãn với công việc của mình là do Văn phòng Tổng công ty chưa thực hiện quá trình phân tích và thiết kế công việc, chưa có bản yêu cầu, mô tả công việc. Việc bố trí công việc dựa trên kinh nghiệm của nhà quản lý là chủ yếu. Và một lý do cực kỳ quan trọng đó là nhiều khi công việc rất nhàm chán, lặp đi lặp lại hà._.