Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thép Bắc Việt

học và trình độ trong công tác quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực một cách hiệu quả sẽ tạo ra được động lực nâng cao năng suất lao động và sự sáng tạo trong công việc của tất cả nhân viên trong tổ chức. Đây là điều kiện đóng vai trò tiên quyết trong việc tạo nên thành công của doanh nghiệp. Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và công tác quản lý nhân lực của công ty cổ phần thép Bắc Việt nói riêng, cùng với một số kinh nghiệm tích lũy được qua đợt thực tập em đã chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty Cổ phần Thép Bắc Việt” để viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Bố cục Chuyên đề gồm phần mở đầu, kết luận và 3 chương: - Chương I: Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần Thép Bắc Việt. - Chương II: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực ở công ty cổ phần thép Bắc Việt. - Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thép Bắc Việt Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu đề tài, do còn nhiều hạn chế về mặt lý luận cũng như kinh nghiệm thực tế nên bản Chuyên đề thực tập của em không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự góp ý, giúp đỡ của thầy giáo và các anh chị trong phòng tổ chức lao động và các phòng ban khác trong công ty để bản báo cáo này được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG 1: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP BẮC VIỆT 1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần Thép Bắc Việt 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần thép Bắc Việt Lịch sử hình thành Giới thiệu về công ty * Tên doanh nghiệp : Công ty cổ phần Thép Bắc Việt. * Đăng ký kinh doanh số 0103025395 do sở kế hoạch và đầu tư TP Hà Nội cấp ngày 20/06/2008. * Mã số thuế : 0100979011 * Địa chỉ giao dịch : Số 53 Đức Giang – Long Biên – Hà Nội. * Điện thoại : 04.36559257 * Fax : 04.38773648 * Email : admin@bacvietsteel.com * Website : bacvietsteel.com damsan.vn * Địa chỉ cơ sở sản xuất chính : Số 53 Đức Giang – Long Biên – Hà Nội. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty cổ phần thép Bắc Việt tiền thân là công ty thép Bắc Việt, thành lập ngày 06 tháng 3 năm 2000. Từ tháng 7 năm 2008 Công ty chuyển sang hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhận kinh doanh Công ty cổ phần số 0103025395 ngày 20/06/2008. Sau 08 năm hoạt động gặp nhiều thách thức và khó khăn nhưng với năng lực và tâm huyết của hàng trăm CBCNV, Công ty cổ phần thép Bắc Việt đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế.Từ khi thành lập cho đến nay công ty đã mở rộng thêm được nhiều ngành nghề kinh doanh và có 7 công ty con, tổng cộng hơn 400 người lao động ký hợp đồng và đóng BHXH chính thức, tính cả hợp đồng mùa vụ khoảng 1000 lao động. Bảng 1: Sự phát triển của Công ty thông qua các chỉ tiêu chủ yếu phản ánh quy mô kinh doanh của Công ty STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Thực hiện Tăng trưởng (%) Thực hiện Tăng trưởng (%) Thực hiện Tăng trưởng (%) 1 Doanh thu trd 151.067 193% 309.689 205% 473.535 153% 2 Nộp ngân sách Nhà nước và các khoản nộp khác theo chế độ trd 323 185% 796 246% 7135 896% 3 Lợi nhuận thực hiện (Trước thuế) trd 616 240% 1874 304% 11.322 604% 4 Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn chủ sở hữu % 8 10 5 63 20 400 5 Nợ quá hạn phải trả trd 0 0 0 0 0 0 6 Hệ số khả năng thanh toán 1 1.1 1.1 101% 1.2 109% 7 Tổng mức đầu tư trong năm trd 3 340% 24.428 800% 7.453 30% 8 Giá trị xuất khẩu USD 0 0 0 0 6.000.000 9 Thu hút lao động trong năm ( Chỉ tính số lao động tại địa phương ) Người 200 104% 300 150% 400 133% 10 Thu nhập bình quân người lao động/ Tháng Nghìn đồng 2.273 117% 2.473 109% 2.694 109% (Nguồn từ báo cáo tài chính của công ty) Qua bảng trên ta thấy trong vòng 3 năm ( 2006-2008) sự phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Thép Bắc Việt có một số nét nổi bật : Từ năm 2006 – 2008, đa số các chỉ tiêu đều tăng. Doanh thu năm 2007 tăng 105% so với năm 2006 và năm 2008 tăng 53% so với năm 2007. Tuy nhiên năm 2008 tỉ lệ tăng không cao như năm 2007, nguyên nhân chủ yếu là do Công ty chuyển sang hoạt động theo hình thức mới là Công ty cổ phần nên chưa thể thực hiện ngay được những nội dung, cơ chế mới và còn gặp khó khăn trong các lĩnh vực như công tác tổ chức điều hành, thi công các dự án lớn, có yêu cầu kỹ thuật cao. 1.1.2 Tổ chức sản xuất và quản lý của công ty 1.1.2.1 Tổ chức sản xuất của công ty Các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu Công ty cổ phần thép Bắc Việt là một đơn vị hạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, tổ chức và hoạt động theo Điều lệ của Công ty cổ phần và Luật doanh nghiệp. Theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103025395 cấp ngày 20/06/2008, ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm : - Sản xuất và kinh doanh thép tấm lá, hình, sản xuất thép cán và cơ khí san xuất nhà thép tiền chế, thiết bị nâng hạ, thiết bị tàu thủy. - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá - Môi giới thương mại - Sản xuất, gia công sắt thép, kim khí vật liệu xây dựng - Sản xuất gia công phụ tùng xe đạp, xe gắn máy 2 bánh, 3 bánh - Cán và kéo thép, dây sắt - Tôi thép, mạ kim loại, xử lý và tráng phủ kim loại. - Sản xuất khung nhà và khung kho bằng thép. - Sản xuất các cấu kiện thép cho xây dựng - Sản xuất các loại máy móc thông dụng phục vụ cho cơ khí, chế tạo, chế bién nông lâm thuỷ sản - Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp - Dịch vụ xếp dỡ, vận chuyển hàng hoá nội địa bằng ô tô vận tải Công ty cổ phần thép Bắc Việt có hệ thống sản xuất thép tấm lá với công suất cao. Quy trình sản xuất thép tấm lá * Dây chuyền tẩy rửa   Dây chuyền tẩy rửa thực hiện việc tẩy rửa cuộn thép cán nóng. Cuộn thép được xử lý bởi các các bồn tẩy rửa đặc biệt đảm bảo tẩy sạch các lớp oxit trên bề mặt bằng cách sử dụng hóa chất là axit clohyđric trước khi đưa tới công đoạn cán nguội.  Dây chuyền tẩy rửa với các bồn tẩy rửa đặc biệt của nhà sản xuất Danieli Wean United chứa một lượng chất tẩy rửa tương đối nhỏ nhưng đảm bảo tẩy nhanh, hiệu quả sạch và năng suất cao. Ngoài ra, dây chuyền còn có khu vực rửa được thiết kế theo kiểu tầng đảm bảo rửa sạch clorua còn bám trên bề mặt băng thép sau khi tẩy. * Dây chuyền cán nguội đổi chiều Thiết bị cán nguội của Công ty cổ phần thép Bắc Việt là công nghệ mới nhất của đầu thập niên 2000. Qui trình công nghệ sản xuất được tự động hóa hoàn toàn chiều dày và độ phẳng của băng thép mỗi lần cán được kiểm soát tự động bằng tia X và các sensor, đưa tín hiệu phản hồi về hệ thống PLC, VME để sử lý, tác động lên hệ thống thủy lực HAGC để tăng giảm lượng ép trục cán, điều chỉnh lượng và áp lực trục phun emusion theo từng vùng khác nhau, uống cong trục cán hoặc thay đổi độ nghiên trục cán bằng hệ thống Eblock để đảm bảo chiều dày và độ phẳng băng thép gần như tuyệt đối theo yêu cầu. Sản phẩm ra khỏi máy cán nguội gọi là sản phẩm cứng (Full Hard) có thể đưa ra dây chuyền cuộn lại, bôi dầu (chia cuộn nếu cần) và được cung cấp cho các nhà máy mạ kẽm. * Phân xưởng lò ủ - BATCH ANNEALING PLANT  Sau khi cán nguội để tái tạo lại cấu trúc hạt và đạt được cơ tính và bề mặt hoàn chỉnh thì cuộn thép sẽ được ủ trong lò ủ với loại chuông ủ có môi trường khí bảo vệ. Dây chuyền ủ có đặc điểm rất quan trọng là vận hành trong môi trường 100% khí hiđro bảo vệ cuộn thép. Do đó, cuộn thép sau khi ủ sẽ có chất lượng đồng nhất và tốc độ ủ cao hơn do sự chuyển đổi nhiệt cao hơn. * Dây chuyền cán và là nén Cán và là nén giúp cho bề mặt cuộn thép có một độ cứng nhất định để ngăn ngừa sức kéo cong trong công đoạn gia công tạo hình trong công đoạn tiếp theo. Điều này giúp cải thiện độ phẳng của cuộn thép sau khi ủ và tạo ra độ nhám cho bề mặt cuộn thép. * Dây chuyền cuộn lại  Cuộn thép sau khi cán xong sẽ được chuyển tới dây chuyền cuộn lại. Tại đây, cuộn thép sẽ được kiểm tra bề mặt, xén cạnh, là phẳng và được chia thành nhiều cuộn nhỏ có trọng lượng khác nhau theo yêu cầu của khách hàng. Đặc biệt là dây chuyền được trang bị thiết bị là phẳng DanieliWean United tension leveller. Thiết bị này có khả năng sửa chửa các khuyết tật bề mặt như buckle, sóng cạnh và các vấn đề khác về biến dạng của băng thép. * Kiểm tra và thử nghiệm Chất lượng mỗi cuộn thép của công ty cổ phần thép Bắc Việt đều được đảm bảo bằng một chuỗi kiểm tra và thử nghiệm trong suốt quá trình sản xuất đến khi thành phẩm. Kích thước và trạng thái bề mặt của cuộn thép cũng như các hoạt động kiểm nghiệm có tính chất khác của băng thép đều được thử mẫu và kiểm tra một càch nghiêm ngặt. 1.1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Sơ đồ bộ máy của công ty Bộ máy quản lý và tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình công ty cổ phần với sơ đồ sau: Tổ chức bộ máy Công ty cổ phần Thép Bắc Việt Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Giám đốc điều hành Đại hội đồng cổ đông Phó giám đốc Phòng kế hoạch sản xuất Văn phòng cơ quan Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng quản lý kế hoạch kỹ thuật và đầu tư Phòng tài chính kế toán Phòng tổ chức lao động Xưởng sản xuất Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty Sau khi được cổ phần hóa, Công ty đã có sự điều chỉnh, sắp xếp lại hệ thống bộ máy tổ chức cho phù hợp với mô hình mới theo hướng đơn giản, gọn nhẹ, nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả cao trong công việc. Đại hội cổ đông: là cơ quan có quyền quyết định cao nhất Công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết uỷ quyền, chi phối mọi hoạt động của công ty. Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý Công ty, có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty để quyết định thực hiện các quyền và nghĩa vụ Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. Ban kiểm soát: Ban kiểm soát có 3 thành viên, trong đó có một thành viên có chuyên môn kế toán, có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát các hoạt động của ban Giám đốc và các phòng ban trong công ty. Giám đốc điều hành: chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Tổng công ty về toàn bộ hoạt động của Công ty, chỉ đạo chung về mọi mặt công tác của Công ty, tuỳ theo từng thời điểm cụ thể Giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo thực hiện những công tác trọng yếu cụ thể của Công ty. Phó giám đốc: là người giúp tổng Giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo sự phân công của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được phân công phụ trách. Văn phòng công ty: Chức năng: Tham mưu giúp Giám đốc Công ty quản lý công tác hành chính, văn thư, lưu trữ tài liệu văn bản của Công ty và quản trị cơ quan của Công ty. Nhiệm vụ: - Lập lịch công tác hàng tuần, tháng, quý, năm của lãnh đạo Công ty. - Theo dõi, tổng hợp tình hình hoạt động chung của Công ty theo yêu cầu của Ban Giám đốc - Ghi chép biên bản, ra thông báo về nội dung, kết luận của các cuộc họp, hội nghị chung và các cuộc làm việc, tiếp xúc của lãnh đạo công ty với các đối tác. Phòng kế hoạch sản xuất : Phòng kế hoạch sản xuất là cơ quan tham mưu, giúp việc giám đốc Công ty quản lý và điều hành lĩnh vực : kế hoạch, báo cáo thống kê, phát triển thị trường. Phòng tổ chức lao động : Chức năng: Tham mưu giúp Giám đốc Công ty quản lý công tác lao động, tiền lương, chế độ, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đời sống xã hội của Công ty. Nhiệm vụ: - Nghiên cứu, xây dựng cac hình thức và phương pháp tổ chức lao động khoa học trong Công ty ; các hình thức và phương pháp trả lương, thưởng và các hình thức khuyến khích vật chất kích thích tăng năng suất lao động - Lập kế hoạch hàng năm và dài hạn về nhu cầu lao động, xây dựng các định mức lao động, đơn giá tiền lương của Công ty. - Lập kế hoạch cải hàng năm kiểm tra việc thực hiện công tác cải thiện đời sống, nâng cao phúc lợi tập thể , phát triển xã hội toàn Công ty bao gồm việc đi lại, ăn ở, vui chơi giải trí… Phòng tài chính kế toán: ghi chép, phản ánh, tính toán số liệu tình hình luân chuyển vật tư, tài sản tiền vốn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Giám sát tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị, thu chi tài chính thanh toán tài chính, theo các chế độ tài chính Nhà nước ban hành. Cung cấp các tài liệu cho ban giám đốc phục vụ điều hành hoạt động sản xuất, phân tích các hợp đồng kinh tế phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty là cơ quan giúp việc cho giám đốc Công ty về hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước, nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của công ty. Phòng có nhiệm vụ giúp việc giám đốc Công ty trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh của các đơn vị trong Công ty. Là đầu mối giải quyết các thủ tục về nhập khẩu vật tư, tư liệu sản xuất và thiết bị phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty tiến tới là đầu mối giới thiệu các sản phẩm của Công ty ra nước ngoài thông qua thông tin, quảng cáo và những thủ tục ban đầu của các hợp đồng kinh tế cụ thể do giám đốc Công ty thực hiện. Phòng quản lý kế hoạch kỹ thuật và đầu tư: Phòng quản lý kế hoạch kỹ thuật và đầu tư là cơ quan tham mưu, giúp việc cho giám đốc Công ty nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của Công ty. Tham mưu cho giám đốc Công ty về công tác quản lý kỹ thuật nói chung. Phòng còn có chức năng thực hiện công tác sáng kiến cải tiến, công tác vệ sinh công nghiệp và kỹ thuật an toàn lao động. 1.2 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty cổ phần thép Bắc Việt 1.2.1 Tình hình sử dụng vốn của công ty Nhìn vào bảng dưới đây ta thấy nguồn vốn của Công ty không ổn định giữa các năm. Tổng vốn năm 2006 là 102.890 triệu đồng nhưng sang năm 2007 đã tăng lên 142.743 triệu đồng tăng khoảng 38% so với năm 2006 trong đó vốn lưu động tăng 16% , vốn cố định tăng 355% so với năm 2006. Năm 2008 tổng nguồn vốn 119.027 triệu đồng giảm 17% so với 2003 vốn lưu động tăng, vốn cố định tăng 27% so với 2007 Bảng 2: Tình hình sử dụng vốn công ty Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2006 2007 2008 So sánh (%) 2007/2006 2008/2007 Tổng vốn KD 102.890 142.743 119.027 38 -17 Vốn lưu động 96.023 111.472 79.326 16 -29 Vốn cố định 6.867 31.271 39.701 355 27 (Nguồn từ báo cáo tài chính của công ty) 1.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 3: Bảng chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm STT 2004 2005 2006 2007 2008 1 Doanh thu trd 89.466 102.32 151.07 309.69 473.535 2 Khối lượng sản phẩm chủ yếu Tấn 4.159 5.785 7.73 11.432 9.695 3 Tổng lao động Người 313 351 370 386 420 4 Lợi nhuận trd 323 401 616 1.874 1.322 5 Vốn kinh doanh trd 52.979 79.132 102.89 142.74 119.027 6 Vốn lưu động % 44.931 64.638 96.023 111.47 79.326 5 Chỉ số LN/DT 0,0036 0,0039 0,004 0.006 0,02 7 Chỉ số LN/VKD 0,006 0,005 0,059 0,013 0,095 8 Chỉ số Tổng DT/VLĐ 1,99 1,58 1,57 2,77 5.96 (Nguồn từ báo cáo tài chính của công ty) Qua bảng trên ta thấy trong vòng 5 năm ( 2004-2008) sự phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Thép Bắc Việt có một số nét nổi bật : Từ năm 2004 – 2008, đa số các chỉ tiêu đều tăng. Doanh thu năm 2007 tăng gần gấp đôi so với năm 2006 và năm 2008 tăng 53% so với năm 2007. Tuy nhiên năm 2008 tỉ lệ tăng không cao như năm 2007, nguyên nhân chủ yếu là do Công ty chuyển sang hoạt động theo hình thức mới là Công ty cổ phần nên chưa thể thực hiện ngay được những nội dung, cơ chế mới và còn gặp khó khăn trong các lĩnh vực như công tác tổ chức điều hành, thi công các dự án lớn, có yêu cầu kỹ thuật cao. 1.2.2.1.Chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu Chỉ tiêu này phản ánh Công ty thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận trên một đồng doanh thu. Chỉ tiêu này càng cao hiệu quả kinh tế càng tăng. Năm 2004 cứ một đồng doanh thu thì Công ty thu được 0,0036 đồng lợi nhuận. Năm 2005 cứ một đồng doanh thu Công ty thu được 0,0039 đồng lợi nhuận tăng 0,0003 đồng so với năm 2004. Năm 2006 thu được 0,004 đồng lợi nhuận trên một đồng doanh thu tăng 0.0001 so với năm 2005. Năm 2008 thu được 0.02 đồng lợi nhuận trên một đồng doanh thu tăng gấp 3 lần so với năm 2007. 1.2.2.2.Chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn kinh doanh Chỉ tiêu này phản ánh một đồng vốn bỏ ra trong một năm thì Công ty được bao nhiêu lợi nhuận. Năm 2004 cứ một đồng vốn bỏ ra Công ty thu được 0,006 đồng lợi nhuận. Năm 2005 một đồng vốn thu được 0,005 đồng lợi nhuận giảm 0,001 đ so với năm 2004. Năm 2006 Công ty thu được 0,059 đồng lợi nhuận tăng 0,054 đ so với năm 2005. Nhưng đến năm 2007 chỉ số này lại giảm xuống cũn 0,013 đ rồi đến năm 2008 lại tăng mạnh lên 0,095 đ. 1.2.2.4.Chỉ tiêu tổng doanh thu trên vốn lưu động Chỉ tiêu này cho biết vốn lưu động quay được bao nhiêu vòng trong kỳ: - Năm 2004 vốn lưu động quay được 1,99 vòng - Năm 2005 vốn lưu động quay được 1,58 vòng - Năm 2006 vốn lưu động quay được 1,57 vòng - Năm 2007 vốn lưu động quay được 2,77 vòng - Năm 2008 vốn lưu động quay được 5,96 vòng Qua một số chỉ tiêu phân tích trên ta thấy trong những năm vừa qua Công ty đã có những kết quả rất đáng mừng đó là doanh thu tăng, thu nhập của người lao động cũng tăng, đời sống CBCNV trong Công ty ngày càng ổn định hơn. Mục tiêu của công ty trong những năm sắp tới đây là nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cao tính cạnh tranh của Công ty trong một môi trường biến động, đáp ứng nhu cầu sản phẩm thép của khách hàng với chất lượng và độ tin cậy ngày càng cao hơn. Để thực hiện mục tiêu này thì từ năm 2004 công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, do đó chất lượng của sản phẩm được đảm bảo và có uy tín hơn trên thị trường. Công ty đã áp dụng các hình thức quản lý chất lượng tiên tiến, thường xuyên đổi mới công nghệ sản xuất, cải tiến công tác quản lý, cải tiến kỹ thuật và nâng cao năng suất lao động. 1.3 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty 1.3.1. Số lượng lao động và biến động số lượng lao động của Công ty Thép Băc Việt trong những năm qua Công ty cổ phần thép Bắc Việt là một doanh nghiệp có quy mô vừa phải nên lực lượng lao động chưa được đông đảo lắm và lực lượng này tăng đều qua các năm. Bảng 4: Số lượng lao động tại C.Ty cổ phần thép Bắc Việt Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Tổng số LĐ 313 351 370 386 420 Chênh lệch tuyệt đối (người) - 38 19 16 34 Chênh lệch tương đối (%) - 12,14% 5,41% 4,32% 8,8% (Nguồn: Báo cáo lao động hàng năm – Phòng Tổ chức lao động) Biểu đồ số lượng lao động tại công ty cổ phần thép Bắc Việt Nhận xét : Năm 2005 số lao động tăng mạnh nhất đạt mức 12,14% do công ty mở rộng thêm một số ngành nghề kinh doanh và cần bổ sung tuyển dụng thêm lao động. Các năm sau số lượng lao động vẫn tăng lên tuy nhiên tốc độ tăng lại giảm đi qua các năm. Số lao động bố trí theo chức danh ngành nghề của Công ty được thể hiện trong bảng dưới đây cho thấy số người lao động trực tiếp chiếm một tỉ lệ lớn hơn nhiều so với số lao động gián tiếp điều này là do đặc thù của ngành. Bảng 5: Số lao động bố trí theo chức danh ngành nghề Đơn vị: Người TT Chức danh ngành nghề Số lượng 1 Cán bộ quản lý 1.1 Thạc sĩ kinh tế 01 1.2 Cử nhân kinh tế 60 1.3 Kỹ sư xây dựng 24 1.4 Kỹ sư chế tạo máy 08 1.5 Kiến trúc sư 09 1.6 Nhân viên quản lý 50 2 Lao động trực tiếp 2.1 Cao đẳng 37 2.2 Trung cấp cơ khí sửa chữa 32 2.3 Công nhân xây dựng 31 2.4 Công nhân cơ khí 93 2.5 Công nhân điện CN 17 2.6 Lao động phổ thông 14 2.7 Lái xe 28 2.8 Bảo vệ 16 Tổng số 420 (Nguồn: Phòng hành chính) 1.3.2 Cơ cấu và biến động cơ cấu lao động trong những năm qua 1.3.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 6: Cơ cấu lao động phân bổ theo giới tính Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Số người % Số người % Số người % Số người % Số người % Tổng LĐ 313 100 351 100 370 100 386 100 420 100 Nam 291 93 315 90 336 91 343 89 357 85 Nữ 22 7 36 10 34 9 43 11 63 15 (Nguồn: Báo cáo lao động hàng năm – Phòng Tổ chức lao động) Do đặc thù của Công ty là kinh doanh và chế biến thép nên số lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ, lao động nữ chủ yếu phục vụ cho khối văn phòng. Năm 2004 số lao động của công ty là 313 người, số lao động nam là 291 người chiếm 93% trong tổng số lao động, số lao động nữ là 22 người chiếm 7% Năm 2005 tăng thêm 38 người trong tổng số lao động, nâng số lao động lên là 351 người trong đó số lao động nam là 315 người tương ứng với 90%, lao động nữ là 30 người chiếm 10% Năm 2006 tổng số lao động toàn công ty là 370 người tăng thêm 19 người so với 2005, trong số đó lao động nam là 330 người chiếm 91% và số lao động nữ là 34 người chiếm 9%. Năm 2007 tăng thêm 16 người trong tổng số lao động, nâng số lao động lên là 386 người trong đó số lao động nam là 343 người tương ứng với 89%, lao động nữ là 43 người chiếm 11% Năm 2008 tổng số lao động toàn công ty là 420 người tăng thêm 34 người so với 2007, trong số đó lao động nam là 357 người chiếm 85% và số lao động nữ là 63 người chiếm 15%. 1.3.2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 7: Cơ cấu lao động phân bổ theo trình độ Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Số người % Số người % Số người % Số người % Số người % Tổng số LĐ 313 100 351 100 370 100 386 100 420 100 Đại học và trên đại học 81 26 98 28 110 30 140 36 152 36 Cao đẳng và trung cấp 54 17 56 16 62 17 67 17 69 16 LĐ phổ thông 178 57 197 56 198 53 179 47 199 48 (Nguồn: Báo cáo lao động hàng năm – Phòng Tổ chức lao động) Nhìn vào bảng trên ta thấy trình độ lao động của Công ty tăng tương đối ổn định và đồng đều qua các năm : -Trình độ đại học và trên đại học: Trong những năm gần đây đội ngũ lao động có trình độ Đại học và trên đại học tăng lên đáng kể và có tỉ lệ ngày càng lớn. Cụ thể năm 2004 số nhân viên làm việc ở khối phòng ban là 81 người và tăng lên 98 người vào năm 2005 chiếm 28% số lao động toàn công ty. Năm 2006 tăng thêm 12 người nâng số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học là 110 người chiếm 30% số lao động toàn công ty. Đến năm 2007 và số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học tăng mạnh hơn chiếm 36% so với số lao động toàn công ty và tỷ lệ này vẫn được duy trì tiếp ở năm 2008. - Trình độ cao đẳng và trung cấp: Năm 2004 số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 54 người chiếm 17% số lao động toàn công ty. Năm 2005 số lao động này tăng thêm 2 người lên 56 người chiếm 16 % số lao động toàn công ty và số lượng lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp của các năm 2006, 2007 và 2008 duy trì ổn định tại mức 16 % và 17 %. - Lao động phổ thông: Đây là số lao động chiêm phần lớn trong số lao động toàn công ty tập trung chủ yếu ở các nhà xưởng. Lượng lao động này được công ty đào tạo và tuyển thêm qua các năm do đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Trong những năm này đội ngũ lao động phổ thông đó giảm đáng kể và tỉ lệ ngày càng ít hơn. Tỉ lệ lao động phổ thông giảm từ 57 % năm 2004 xuống còn 48 % năm 2008. 1.3.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Phân bổ theo độ tuổi trong Công ty cũng là một trong những yếu tố rất quan trọng vì ngoài trình độ chuyên môn ra thì người lao động khi làm việc phải có sự phù hợp giữa công việc được giao với độ tuổi của mình. Bảng 8: Cơ cấu lao động phân bổ theo độ tuổi Độ tuổi 2004 2005 2006 2007 2008 Số người % Số người % Số người % Số người % Số người % Tổng số LĐ 313 100 351 100 370 100 386 100 420 100 Độ tuổi 20-35 228 73 249 71 285 77 317 82 357 85 Độ tuổi 36-50 66 21 81 23 67 18 50 13 46 11 Độ tuổi 51-65 19 6 21 6 18 5 19 5 17 4 (Nguồn: Báo cáo lao động hàng năm – Phòng Tổ chức lao động) Nhìn chung, Công ty có một đội ngũ lao động trẻ chiếm hơn 85% quy mô lao động và độ tuổi 20 – 35 là nhiều nhất. Lao động trẻ có lợi thế được đào tạo cơ bản, nhạy bén, năng động, có tinh thần phấn đấu cao, nhanh chóng tiếp thu khoa học công nghệ tiên tiến. Tỉ lệ lao động trẻ trong công ty tăng dần qua các năm còn lao động lớn tuổi giảm về cả số lượng và tỷ lệ trong cơ cấu lao động. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP BẮC VIỆT 2.1 Công tác hoạch định tài nguyên nhân sự Một kế hoạch mang tính tổng thể về nguồn nhân lực sẽ tạo ra được sự tiếp cận thống nhất đối với các hoạt động nhân sự khác. Một kế hoạch quản lý sẽ phác thảo một cách căn bản, rõ ràng các nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty trong tương lai. Kế hoạch này được thiết lập từ sự phân tích mục tiêu của công ty chuyển thành những nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp với các nguồn nhân lực bên trong tổ chức sẽ tạo thành kế hoạch tại một thời điểm nào đó. Tiến trình đánh giá các nhu cầu về nhân lực có thể đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ phận. Những người quản lý các phòng ban cùng nhau đưa ra những đánh giá về nhu cầu nhân lực của bộ phận họ và những dự thảo riêng rẽ này sẽ được tập hợp trong kế hoạch nhân sự tổng thể. Cũng giống như các doanh nghiệp khác tại Việt Nam,với Công ty cổ phần Thép Bắc Việt việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn còn chưa được chú ý lắm. Đến nay Công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch về nhân sự trong một năm. Do vậy công tác hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối năm, khi tổng kết cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất của năm tới trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động đang có, xác định xem thừa thiếu bao nhiêu để điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động của Công ty. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban không có nhiều sư thay đổi. Vì vậy Công ty không thường xuyên để ý tới việc xác định nhu cầu cho bộ phận này mà chỉ khi nào có ai đó đến tuổi về hưu hoặc ốm đau do một việc gì đó không thể làm tiếp được thì Công ty mới tuyển thêm người thay thế vị trí đó. Số lượng lao động ở Công ty thường tăng lên ở bộ phận sản xuất kinh doanh. Công tác xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này được dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó để xác định số nhân sự cần thiết. Qua đây có thể thấy rằng công tác hoạch định nguồn nhân sự của Công ty còn khá nhiều bất cập. Đặc biệt là công tác hoạch định nguồn nhân sự trung và dài hạn. Thực trạng này đặt ra cho những nhà lãnh đạo cấp cao trong công ty là phải xây dựng một chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược về con người theo hướng chủ động thì mới có thể đảm bảo để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Tóm lại công tác hoạch định nguồn nhân sự có một vai trò rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Hoạch định nguồn nhân sự là công tác lập kế hoạch về nguồn nhân lực cho công ty trong tương lai. Bản hoạch định này sẽ giúp cho ban lãnh đạo của công ty đoán trước và nắm bắt được tình hình về mặt nhân sự có thể xảy ra trước khi thực hiện công trình, dự án đó. Điều này giúp cho ban giám đốc có thể xử lý tốt các trường hợp tạo điều kiện thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, công ty ngày càng vững mạnh. 2.2 Tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động ở công ty Tình hình tuyển dụng nhân sự Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ chức nào muốn hoạt động một cách hiệu quả, sự thất bại hay thành công của một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ thuộc vào năng lực và hiệu suất làm việc của người lao động. Do đó mà khâu tuyển dụng có vai trò rất quan trọng, trong tuyển dụng nhà quản lý cần căn cứ vào các loại công việc, số lượng và trình độ cụ thể của từng người. Giới thiệu công việc và những yêu cầu công việc cho từng người tham gia dự tuyển, đồng thời có nhận định của mình về những khả năng cần phải đáp ứng được của họ. Đó chính là nguyên tắc tuyển chọn bình đẳng, đúng quy định của pháp luật. Công ty sử dụng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ,sát sao trình độ, năng lực làm việc trước khi tiến hành nhận nhân viên vào làm việc tại Công ty. Sau khi đã được tuyển dụng, những nhân viên này phải trải qua một thời gian thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc đó, họ thể hiện được là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức với Công ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực không đủ đáp ứng yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ không ký hợp đồng. Người ra quyết định cuối cùng trong công tác tuyển dụng đó là Giám đốc Công ty. Sau khi những nhân viên mới hoàn thành tất cả các nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét, đánh giá và đi đến quyết định tuyển dụng lao động chính thức. Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau: Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử việc, và công ty áp dụng nghị định số 44/2003/NĐ-CP của Chính phủ qui định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của BLLĐ về hợp đồng lao động (HĐLĐ), trong đó theo điều 7 của nghị định này thì: 1. Thời gian thử việc không được quá 60 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ chuyên môn, kỹ thuật từ cao đẳng trở lên. 2. Thời gian thử việc không được quá 30 ngày đối với chức danh nghề cần trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ. 3. Thời gian thử việc không được quá 6 ngày đối với những lao động khác. Ngoài ra trong thời gian này, nhân viên không được hưởng các khoản phụ cấp của Công ty như ăn trưa, bảo hiểm, tiền trợ cấp, nghỉ mát ….Đồng thời công ty cũng trang bị cho nhân viên mới một quyển sổ theo dõi thử việc dùng để ghi lại các công việc được giao và những đánh giá từ cấp trên và các đồng nghiệp. Trong quá trình thử việc của mình những nhân viên sẽ phải thực hiện nhiều nhiệm vụ khác khau, đồng thời người hướng dẫn trực tiếp có trách nhiệm chỉ đạo, hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc đó hay không, khả năng để giải quyết các vấn đề đó như thế nào, ý thức chấp hành kỷ luật có tốt không? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải làm một bản báo cáo về những vấn đề mình tìm hiểu và học hỏi được trong quá trình thử việc để nộp cho ban Giám đốc và sẽ._. chờ quyết định xem có được làm việc chính thức cho công ty hay không. Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi đã thi tuyển sẽ được ký một hợp đồng lao động với thời gian tối đa là 8 tháng để thử thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao động thử việc với người lao động, Công ty có thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đáp ứng đủ điều kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng lao động đầu tiên với thời hạn là 3 năm. Đây là khoảng thời gian để nhân viên có thể học hỏi và hoàn thiện về mọi mặt. - Từ năm 2000 cho tới nay công tác tuyển dụng của công ty càng ngày càng được quan tâm chú ý và đã đạt được hiệu quả trong tuyển dụng nhân sự mới cho công ty . Viện đã có số lượng tuyển dụng như sau: Bảng 9 : Số lượng tuyển dụng qua các năm Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng lao động được tuyển dụng trong năm Người 19 16 34 Lao động gián tiếp Người 6 5 11 Lao động trực tiếp Người 13 11 23 (Nguồn: Báo cáo lao động hàng năm – Phòng Tổ chức lao động) Nhìn vào bảng có thể thấy số lượng lao động tuyển vào phần nhiều là công nhân lao động trực tiếp. Vì xuất phát từ thực trạng của công ty, bộ máy hành chính vẫn còn khá cồng kềnh. Bởi vậy nên số lao động gián tiếp không cần tuyển nhiều. * Công tác tuyển chọn của công ty thường được tiến hành một cách chặt chẽ bao gồm các bước sau: - Căn cứ vào đơn xin việc,hồ sơ lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc. - Căn cứ vào các hệ thống câu hỏi và câu trả lời để tìm hiểu về người xin việc, các câu hỏi đều được do công ty đưa ra. - Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa công ty ( phòng hành chính) và người xin việc. - Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn của từng ứng viên xin việc. Vì vậy việc xem xét lại nguồn nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng của nguồn nhân lực, chuẩn bị sẵn cho nhu cầu hiện tại và tương lai. - Trách nhiệm tuyển mộ, thuê mướn, sắp xếp người lao động thường được giao cho Phòng tổ chức lao động. - Đối với cổ phần thép Bắc Việt nói riêng thì việc xác định số lao động cần thiết ở từng bộ phận trực tiếp và gián tiếp có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong vấn đề hoàn thành một cơ cấu lao động tối ưu. Vì vậy mà nếu dư thừa lao động thì sẽ gây khó khăn cho quỹ tiền lương và lãng phí sức lao động còn nếu thiếu thì sẽ không đáp ứng được những yêu cầu về lao động. Bảng 10 : Số lượng lao động qua các năm Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 2008 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Tổng số lao động 351 100 370 100 386 100 420 100 Lao động trực tiếp 224 63,8 238 64,3 249 64,5 278 66,2 Lao động gián tiếp 127 36,2 132 35,7 137 35,5 142 33,8 (Nguồn: Báo cáo lao động hàng năm – Phòng Tổ chức lao động) Qua số liệu của bảng trên có thể thấy : Qua 4 năm lao động trực tiếp của công ty luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động và có xu hướng tăng dần. Năm 2006 số lao động trực tiếp là 238 người tăng 14 người so với năm 2005 tương ứng với tỷ lệ tăng là 6,25%. Năm 2007 tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm 64,5% tăng 4,62% so với năm 2006. Sang năm 2008 số lao động trực tiếp là 278 người chiếm 66,2% tỷ trọng tăng lên 29 người so với năm 2007 tương ứng với tỷ lệ tăng là 11,64% Lao động gián tiếp của công ty năm 2006 là 132 người tăng 5 người so với năm 2005, ứng với tỷ lệ tăng là 3,93%. Năm 2007 lao động gián tiếp tiếp tục tăng lên 5 người so với năm 2006. Và năm 2008 thì số người lao động gián tiếp là 142 người tăng 3,64% so với năm 2007. Qua các số liệu trên đây có thể thấy tốc độ tăng của lao động gián tiếp chậm hơn tốc độ tăng của lao động trực tiếp. Một vấn đề khá phổ biến hiện nay là Công ty chỉ tuyển trong nội bộ mà không hề có bất kỳ thông báo trên các phương tiện truyền thông đại chúng nào hoặc có thì cũng chỉ mang tính hình thức còn thực sự lại hay nhận người trong công ty hoặc do các mối quan hệ quen biết với những thành viên trong công ty. Tình trạng này đã dẫn tới hiện tượng là số lao động được nhận vào làm thường không đáp ứng được đòi hỏi của công việc và số người có năng lực thực sự là rất ít. Công tác bố trí, sử dụng lao động Công tác bố trí lao động có một số điểm chưa được hợp lý sau đây : - Công ty cần phải thường xuyên tổ chức các cuộc sát hạch, kiểm tra trình độ của cán bộ công nhân viên để có thể phát hiện ra những người có năng lực kém, không phù hợp với công việc được giao. Từ đó mới đưa ra các quyết định thuyên chuyển công tác hoặc thôi việc kịp thời. - Cần phải xác định một cách rõ ràng công việc mà từng người phải hoàn thành và vị trí của họ trong tập thể lao động. Tình hình sử dụng công nhân viên về mặt thời gian: Những người làm việc ở các phòng nghiệp vụ tại văn phòng của Công ty thì làm việc theo giờ hành chính, những người lao động làm việc trực tiếp khác: bảo vệ, lái xe, tạp vụ... làm việc theo ca, tuỳ theo yêu cầu công việc cụ thể. Đối với lao động nữ, nếu có thai từ 7 tháng hoặc đang nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi thì sẽ không phải làm việc ban đêm. Người lao động được nghỉ làm việc hưởng nguyên lương theo chế độ Nhà nước quy định, theo lương cấp bậc. Giờ làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty được áp dụng như sau: - Đối với khối làm việc theo giờ hành chính sáng từ 7h30 đến 12 h chiều từ 13 h đến 16h30 - Khối theo ca: (bảo vệ, nhà ăn …) + Ca sáng: từ 6 h đến 14 h nghỉ giữa giờ 30phút + Ca chiều : từ 14 h đến 22 h, nghỉ giữa giờ 30 phút. + Ca đêm : từ 22 h đến 6 h sáng hôm sau, nghỉ giữa giờ 45 phút. Một năm được nghỉ 8 ngày vào những ngày lễ, tết, quốc khánh theo quy định của Nhà nước. Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo công thức: NCCĐ = NL (L + T + NC) Trong đó: NCCĐ : ngày làm việc theo chế độ quy định. NL: số ngày theo lịch trong một năm ( 365 ngày). L : số ngày nghỉ lễ trong một năm ( 5ngày) T: số ngày nghỉ tết trong một năm ( 3 ngày) NC: số ngày nghỉ chủ nhật trong năm ( 53 ngày ) Tính toán thời gian làm việc sẽ cho biết những thông tin về quỹ thời gian làm việc có thể và tối đa của doanh nghiệp cũng như của bản thân từng cán bộ công nhân viên trong năm, quý, tháng, tuần, thậm chí là trong ngày. Từ đó có thể so sánh để biết được mức độ sử dụng thời gian thực tế và những nguyên nhân không sử dụng hết thời gian có thể, tối đa. Thời gian làm việc có ảnh hưởng đến năng suất lao động, giá thành sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đề bạt cũng là vấn đề còn khá lúng túng ở Công ty hiện nay, hầu như cán bộ lãnh đạo được đề bạt trong Công ty đều do có mối quan hệ, quen biết. Ở Công ty tuy rằng có nhiều CBCNV có trình độ đại học, tuy nhiên hầu như họ chưa có kinh nghiệm thực tế nhưng do quen biết họ đã nhanh chóng lên được những vị trí quản lý. Tình trạng này dẫn đến nhiều chỉ thị, chủ trương của cấp trên giao xuống cho cấp dưới không được thực hiện đầy đủ hoặc trên chỉ đạo một đằng dưới làm một nẻo gây cho người lao động tâm lý không tốt và điều này gây ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh toàn Công ty. 2.3 Hệ thống đánh giá và động viên, khuyến khích người lao động của Công ty Thép Bắc Việt 2.3.1Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đã được đưa ra từ trước và ra quyết định đánh giá một cách có hệ thống và chính thức, đồng thời có sự thoả thuận với người lao động về sự đánh giá đó. Chúng ta đều biết trong cơ chế thị trường ngày nay có sự cạnh tranh rất quyết liệt, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về chất lượng của sản phẩm, chất lượng dịch vụ cung cấp, giá thành….mà còn cả chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực hiện nay đã trở thành nguồn tài sản vô cùng quý giá, nó phản ánh tính đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp ,chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua chất lượng công việc mà người lao động thực hiện. Vì vậy muốn đánh giá chất lượng lao động tại một doanh nghiệp thì cần phải đánh giá năng lực thực hiện công việc của đội ngũ lao động tại doanh nghiệp đó. Thế nên các chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc mà công ty đang áp dụng là rất quan trọng và cần thiết. Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc sẽ cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết khả năng có thể hoàn thành công việc của họ so với các tiêu chuẩn đề ra. Từ đó nhân viên trong công ty phát hiện ra những sai sót trong quá trình làm việc. Và họ sẽ tự điều chỉnh để giảm thiểu tối đa nhất những lỗi sai ấy. Bên cạnh đó đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động nếu được thực hiện một cách thường xuyên và công bằng sẽ là căn cứ và cơ sở cho công tác thi đua khen thưởng cho người lao động, tạo động lực lớn thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Ở công ty cổ phần thép Bắc Việt công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động được tiến hành theo chu kỳ hàng tháng và cuối năm. Công ty sử dụng những tiêu chí sau để đánh giá năng lực thực hiện công việc của những người lao động và cán bộ CNV trong công ty : Hoàn thành nhiệm vụ được giao và hoàn thành đúng thời hạn, đảm bảo số lượng chất lượng và hiệu quả công việc, chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, quy chế của công ty. Kết quả đánh giá cũng chính là thành tích công tác của người lao động, là căn cứ để công ty có thể trả lương trả thưởng và bình bầu lao động giỏi. Các kết quả này đồng thời cũng được sử dụng vào việc đánh giá người lao động cho cả năm. Những tiêu chí đánh giá mà công ty sử dụng ở trên khó có thể đánh giá được mức độ hoàn thành công việc thực sự của người lao động vì môi trường làm việc là một môi trường tập thể, gồm nhiều người, kết quả công việc của mỗi cá nhân đều có ảnh hưởng đến kết quả chung của cả tập thể. Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của những người lao động và cán bộ CNV, công ty đưa ra các mức thời gian để hoàn thành công việc và khối lượng công việc mà các phòng ban phải hoàn thành. Tùy vào từng chức năng và nhiệm vụ mà mỗi phòng ban có các mức thời gian và khối lượng công việc khác nhau. Dựa trên các mức này để công ty tính tỷ lệ phần trăm hoàn thành công việc của những người lao động và cán bộ CNV. Bảng 11: Bảng đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các phòng ban tại công ty Đơn vị (%) Tên phòng ban Tỷ lệ phần trăm hoàn thành nhiệm vụ 2006 2007 2008 Phòng Tổ chức lao động 92 91.5 93 Phòng Kế hoạch sản xuất 90 91 90.5 Phòng kinh doanh XNK 92 90 89 Phòng tài chính kế toán 88 87,5 94 Phòng quản lý kế hoạch KT và đầu tư 89 89 90 (Nguồn : phòng tổ chức lao động) Qua kết quả đánh giá tại các phòng ban tại công ty cho thấy, các phòng ban đều chưa hoàn thành công việc được giao. Phòng tài chính kế toán là nơi mà tỷ lệ hoàn thành công việc trong năm 2006 và 2007 là thấp nhất, tuy nhiên đến năm 2008 phòng lại đạt tỷ lệ hoàn thành cao nhất so với các phòng ban khác trong công ty. Qua thực tê trên lãnh đạo công ty cần phải đưa ra các biện pháp để chấn chỉnh tư duy làm việc, và sự lỗ lực làm việc để các phòng ban đều hoàn thành công việc được giao. 2.3.1. Tiền lương là động lực lớn thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, Công ty cổ phần thép Bắc Việt sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau: - Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo qui định của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bẩy nên lương theo thời gian được tính như sau: TL = (Hs + Pc) x M x Nh TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành (800.000 đồng) Nh: Ngày công thực tế Ví dụ: Một người có hệ số lương là 4,1 thì tiền lương một tháng là: 800.000 x 4,1 = 3.280.000 đồng (Tiền lương tối thiểu Nhà nước qui định là: 800.000 đồng). Ngoài ra, theo qui định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính như sau: Lương phép, ốm = M x (Hs + Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm Tăng cường hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trên cơ sở nâng cao thu nhập bình quân của họ là một trong những mục tiêu hàng đầu của công ty. Công ty tiến hành trả lương đúng, đủ và kịp thời cho người lao động, mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty ngày một được nâng cao. Điều đó được thể hiện qua bảng sau: BẢNG 12: MỨC THU NHẬP BÌNH QUÂN CHO MỘT CBCNV ĐVT: đồng/người/tháng Năm 2004 2005 2006 2007 2008 TNBQ 1.456.989 1.936.467 2.273.286 2.473.158 2.694.647 Tốc độ tăng BQ 32,9% 17,4% 8,79% 8,95% (Nguồn : phòng tổ chức lao động) Biểu đồ 1: Thu nhập bình quân qua các năm Qua bảng trên ta thấy từ năm 2004 đến năm 2008 mức thu nhập bình quân đã tăng tương đối đồng đều qua các năm, năm 2004 mức thu nhập bình quân chỉ là khoảng 1.456.898 đồng/người/tháng, đến năm 2007 thì mức thu nhập đã đạt gần 2.500.000 đồng/người/tháng và đến năm 2008 thì mức thu nhập của người lao động (kế hoạch ) đã tăng lên khá cao, giống như nhiều công ty phát triển khác trên thị trường. Như vậy, mỗi năm thu nhập trung bình của cán bộ công nhân viên tăng khoảng từ 10% đến 15%, tuy không có sự nhảy vọt nào, nhưng đây cũng là một thành công của Công ty trong việc cải thiện đời sống, tạo ra một tâm lý ổn định cho người lao động tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.3.2. Các hình thức trả thưởng với người lao động Thưởng cho kết quả hoạt động sản xuât kinh doanh: Khi công ty làm ăn có hiệu quả cao, mang lại nhiều lợi nhuận lớn, phần lớn lợi nhuận để lại sau khi nộp ngân sách và phân phối vào các quỹ sẽ được bổ sung quỹ lương, bổ sung lương cho người lao động theo hệ số. Hình thức này được công ty áp dụng thực hiện vào cuối mỗi quý. Thưởng do hoàn thành công việc: Là hình thức thưởng bên cạnh tiền lương được áp dụng để khuyến khích CBCNV làm việc tốt hơn. Thưởng do hoàn thành công việc căn cứ vào tình hình làm việc cụ thể của từng nhân viên và căn cứ vào tình hình tài chính hiện tại của công ty để tính thêm phần thưởng cho CBCNV dưới các hình thức sau. Thưởng hoàn thành đúng kế hoạch đề ra. Thưởng chất lượng công việc được thực hiện. Thưởng cho cá nhân xuất sắc Thưởng theo đề xuất của ban giám đốc Thưởng cho các cá nhân, phòng ban có những phương pháp, cách thức làm việc mới, sáng tạo ra những ý tưởng mới tiết kiệm nhiều thời gian và chi phí cho công ty. Thưởng cho những cá nhân tìm kiếm được các khách hang mới, có tiềm năng…. Tiền thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà công nhân viên đem lại cho công ty. Ngoài ra thưởng tiền cho CBCNV vào các dịp lễ, tết... Về nguồn hình thành : Tiền thưởng được hình thành từ hai quỹ đó là quỹ phúc lợi và quỹ khen thưởng. Hằng năm căn cứ vào lãi sau thuế, công ty phân phối như sau: Quỹ đầu tư phát triển:50%. Quỹ dự phòng tài chính:10% Quỹ dự phòng về trợ cấp mất việc làm; 5% Quỹ phúc lợi: 20%. Quỹ khen thưởng; 15% Như vậy nguồn tiền thưởng chiếm 35% lợi nhuận sau thuế. Vào cuối mỗi đợt thi đua, trưởng các phòng ban tổng kêt đánh giá tình hình thực hiện công việc, mức độ hoàn thành của các nhân viên trong phòng rồi gửi đến văn phòng phối hợp với TCLĐ, Công đoàn cơ quan công ty nhận xét và tổng hợp báo cáo Giám đốc phê duyệt. Từ đó đưa ra các quyết định khen thưởng cuối cùng cho từng người. Công ty có 2 hình thức tính tiền thưởng hoàn thành nhiệm vụ cho CBCNV và người lao động. Cách 1: Dựa vào hệ số của từng CBCNV Tổng số tiền quỹ phúc lợi Số tiền của từng CBCNV Hệ số của từng CBCNV X Tổng hệ số = Cách 2: Dựa vào ngày công làm việc thực tế Ví dụ : Nhân dịp Tết Nguyên Đán năm 2008Công ty quyết định chi thưởng cho mỗi người lao động 2.000.000 đồng/người cho 261 ngày công thực tế trong năm 2007. Thực hiện quyết định trên Doanh nghiệp chi tiền thưởng cho toàn thể người lao động như sau : Tiền thưởng cho một ngày công làm việc thực tế = 2.000.000đ/261 ngày = 7.662đ/ ngày. Bảng 13: Chi tiền thưởng nhân dịp Tết nguyên đán 2008 Đơn vị tính : đồng STT Họ và tên Ngày công Mức thưởng Thành tiền(đồng) 1 2 3 4 5=3*4 1 Nguyễn Ngọc Hà 261 7.662 2.000.000 2 Phạm Anh Tú 260 7.662 1.992.000 3 Trần Mạnh Khả 250 7.662 1.915.500 420 ---------------------- -------------- -------------- Cộng 500.000.000 (Nguồn: Biên bản chi tiền thưởng của Công ty) Dựa trên 2 hình thức thưởng như trên công ty sẽ có căn cứ để chia tiền thưởng công bằng, đúng với công sức lao động, những đóng góp của các CBCNV và người lao động đối với sự phát triển của công ty. Việc duy trì nguồn tiền thưởng thường xuyên của công ty thực sự có tác dụng rất lớn, là động lực lớn thúc đẩy người lao động không ngừng phấn đấu trong hoàn thành công việc. Qua đó cũng cho thấy sự quan tâm, động viên của công ty với người lao động, giúp họ có thêm nhiều niềm hứng khởi khi làm việc. 2.3.3. Các hình thức khuyến khích về tinh thần Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng là những động lực vật chất ảnh hưởng nhiều đến người lao động thì Công ty hiện cũng đang triển khai một số biện pháp khuyến khích khác. - Công ty luôn chú trọng đến đời sống người lao động, lo chỗ ở nội trú và khu nhà ăn trên 500m2 cho công nhân ở xa ngoài ra công ty còn hỗ trợ tiền thuốc men ốm đau. - Hằng năm Ban giám đốc cùng với Ban chấp hành Công đoàn tổ chức cho CBCNV đi nghỉ mát, hành hương đầu xuân. Ngoài ra Công ty còn khuyến khích CBCNV tham gia các hoạt động Văn hóa – Thể dục thể thao. Năm 2008 được sự quan tâm và tạo điều kiện của Ban giám đốc cùng Ban chấp hành Công đoàn CBCNV được tham gia giải bóng bàn và cầu lông do Công đoàn ngành Công nghiệp tổ chức, được thi đấu giao hữu với đội tuyển cầu lông của Đại sứ quán Đan Mạch do Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội tổ chức. - Duy trì đều việc tổ chức có quà tặng sinh nhật cho các cán bộ đoàn viên công đoàn. - Ngoài các phong trào trên, hàng năm công ty đều tổ chức xây dựng quỹ tình nghĩa, mặc dù quỹ không lớn nhưng cũng đủ để trợ cấp cho các gia đình khi gặp khó khăn. - Năm 2008 mặc dù dưới sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu nói chung và Thép Bắc Việt nói riêng song với sự nhiệt tình và tâm huyết của Ban chấp hành công đoàn đã hết sức quan tâm tới đời sống của người lao động, chia sẻ kịp thời những khó khăn và tìm mọi biện pháp khắc phục hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn cho Công ty ngày càng vững bước trên con đường hội nhập và phát triển. 2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho công nhân viên, Công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ được tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích Công ty cho hiện tại và trong tương lai. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới cho thấy công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng, để ý tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó sẽ đạt được thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên với các hình thức huấn luyện đa dạng. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động một cách hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành ngay từ khi người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi người đó nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó có thể hòa nhập ngay vào doanh nghiệp khi mới được tuyển. Công ty đã xây dựng cho mình một chương trình ĐT&PT khá đầy đủ và chi tiết. Thể hiện sự quan tâm đặc biệt đối với công tác ĐT&PT . Từ trương trình đào tạo có thể thấy tiến trình đào tạo của công ty đã có những ưu điểm khá nổi bật :cụ thể là đã phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng đối tượng ở mỗi bước . Sau khi kế hoạch đào tạo được tạo lập có sự phê duyệt trực tiếp của giám đốc công ty. SƠ Đồ ĐT&PT XÁC ĐỊNG NHU CẦU ĐT&PT XEM XÉT, PHÊ DUYỆT XEM XÉT,ĐÁNH GIÁ NHU CẦU LẬP KẾ HOẠCH ĐT&PT THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH ĐT&PT KIỂM TRA, ĐÁNH GÍA Bước một : Xác định nhu cầu ĐT&PT Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, căn cứ vào tình hình nhân sự tại các phòng ban. Hàng năm căn cứ vào khối lượng , mức độ phức tạp của công việc ở các phòng ban, các công trình, máy móc thiết bị mà công ty lên kế hoạch ĐT&PT. Nhu cầu đào tạo của cán bộ: Hàng năm theo kế hoạch của cấp trên, và dựa vào nhu cầu cán bộ chuyên môn tại từng bộ phận. Công ty cử một số cán bộ chủ chốt theo học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: Gồm có hai loại đào tạo chủ yếu là đào tạo nâng cao và đào tạo lại. Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, lượng máy móc trang thiết bị, số lượng quy mô, yêu cầu kỹ thuật của các công trình dự án thi công cũng như kế hoạch tuyển dụng, tình hình tài chính….. mà công ty xem xét, đánh giá, xác định số lượng đào tạo cho từng bộ phận. Để phục vụ cho nhu cầu ĐT&PT nguồn nhân lực công ty sử dụng mẫu phiếu yêu cầu đào tạo như sau: PHIẾU YÊU CẦU ĐÀO TẠO Đơn vị yêu cầu: Mục tiêu đào tạo: Hình thức đào tạo: Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài Nội dung đào tạo Đào tạo nghề mới Đào tạo nâng cao Đào tạo chuyên đề STT Ngành nghề đào tạo Số lượng Ghi phiếu Người lập phiếu Thủ trưởng đơn vị Phần phê duyệt Phòng tổ chức lao động Giám đốc công ty Mẫu phiếu trên đựơc cán bộ phụ trách tại các đơn vị trực thuộc gửi lên phòng tổ chức của công ty khi có nhu cầu đào tạo sau đó được trình lên để giám đốc công ty phê duyệt. Các yêu cầu đào tạo được ban giám đốc xem xét và đánh giá, sau đó sẽ loại ra các yêu cầu chưa đủ điều kiện. Hằng năm có khoảng 15% số yêu cầu đào tạo không được ban giám đốc, lãnh đạo công ty thông qua do chưa đáp ứng các yêu cầu đào tạo. Như vậy việc xác định nhu cầu ĐT&PT của công ty được thực hiện tương đối hiệu quả có hệ thống và chặt chẽ. Công ty đã dựa vào khả năng sản xuất kinh doanh, nhu cầu công việc và nhu cầu, nguyện vọng của mỗi cá nhân để xem xét, đánh giá bố trí đào tạo. Bước 2. Xác định mục tiêu ĐT&PT. Tại công ty mục tiêu đào tạo và phát triển trong mỗi chương trình đều được tiến hành bởi giám đốc và các trưởng phòng ban. Mỗi chương trình đào tạo đều có mục tiêu cụ thể như: Chương trình đào tạo nâng cao có mục tiêu đáp ứng yêu cầu thi nâng bậc, phát huy khả năng và trình độ kinh nghiệm cũng như khả năng làm việc của lực lượng kỹ sư, công nhân giỏi. Chương trình đào tạo nghề mới có mục tiêu trang bị thêm những kiến thức mới, công nghệ tiến tiến nhằm đáp ứng yêu cầu kỹ thuật chất lượng sản phẩm. Bước 3: Xác định đối tượng ĐT&PT Với đội ngũ CBCNV có tuổi đời còn khá trẻ, phần lớn đều đang có nhu cầu học tập nên việc xác định đối tượng là rất cần thiết và phải làm sao cho phù hợp với chuyên môn của họ. Đào tạo chương trình sử dụng phần mềm máy tính với các nhân viên thuộc khối văn phòng. Đào tạo công nhân kỹ thuật: Hàng năm có chương trình đào tạo nâng cao và đào tạo lại, trong đó đào tạo nâng cao chiếm tỷ lệ chủ yếu. Tiêu chuẩn đào tạo nâng cao là: Công nhân kỹ thuật tốt nghiệp các trường dạy nghề bậc 3/7 trở lên đựơc đơn vị lựa chọn đi đào tạo phải có sức khoẻ tốt, có trách nhiệm cao trong công việc, cam kết gắn bó lâu dài với công ty. Tiêu chuẩn đào tạo lại: Công nhân kỹ thuật của công ty hiện đang làm trái với ngành đã từng được đào tạo. Bảng 13: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Đơn vị: Người Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Đào tạo nâng cao 12 14 11 Đào tạo lại 7 10 12 Bồi dưỡng nghiệp vụ 3 7 8 Tổng số 21 34 32 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Bước 4: Thực hiện và kiểm tra đánh giá chương trình ĐT&PT. Việc thực hiện chương trình ĐT&PT cứ theo kế hoạch đã xây dựng mà tiến hành. Trong quá trình đào tạo công ty cử cán bộ quản lý tình hình học tập, chuẩn bị đầy đủ những phương tiện cần thiết để phục vụ cho ĐT&PT .Cũng trong thời gian này công ty tạo điều kiện thuận lợi về mặt thời gian, bố trí công việc hợp lý để CBCNV giải quyết đựơc công việc cần thiết và có nhiều thời gian dành cho học tập. Đặc biệt trong thời gian này người lao động vẫn được nhận lương. Tại công ty việc đánh giá kết quả ĐT&PT được thực hiện thường xuyên ngay sau mỗi khoá học. Thể hiện sự quan tâm đến kết quả đào tạo của công ty song cách đánh giá kết quả của doanh nghiệp còn rất đơn giản, chưa mang tính thực tế, còn nặng về hình thức. Đối với CBCNV được học tập tại các trường lớp chính quy thì sau mỗi khoá học họ phải gửi bảng điểm ,kết quả đào tạo về công ty. Để công ty biết được trình độ của họ sau khi tham gia khoá học. Nhìn chung việc đánh giá như vậy chưa phản ánh đúng hiệu quả vì kết quả trên trường lớp trong thực tế không phản ánh đựơc mức độ hiệu quả của đào tạo. Sử dụng lao động sau đào tạo. - Đối với cán bộ, nhân viên: Trên thực tê số cán bộ, nhân viên sau đào tạo phần lớn quay về công việc trước đó họ làm. Vì dựa vào đòi hỏi của công việc công ty mới cử họ đi đào tạo để đáp ứng được yêu cầu công việc họ đang đảm nhận. Số cán bộ được đào tạo để đảm nhận những trọng trách mới như đào tạo để cân nhắc lên vị trí trưởng phòng hay phó phòng, hay để đảm nhận một trọng trách, nhiệm vụ mới có tính chất phức tạp hơn trong công việc . - Đối với công nhân kỹ thuật thì việc đào tạo là để đáp ứng yêu cầu phục vụ kế hoạch sản xuất. Đào tạo nâng cao để đáp ứng kỹ thuật phức tạp của những công trình trọng điểm chính vì vậy sau khi đào tạo số công nhân kỹ thuật có đủ tiêu chuẩn sẽ đựơc bố trí công việc có tính kỹ thuật cao ở những công trình trọng điểm của công ty.Trong số những CNV và người lao động được đào tạo và bồi dưỡng thì có 23 người trong năm 2008, chiếm tỷ lệ 75% được bố trí lại công việc để có thể phát huy hết khả năng và trình độ công việc. Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần thép Bắc Việt đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây: + Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Công ty vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai. Ngoài ra công ty còn mở các lớp đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng ISO, về Kaizen, 5S. Giúp đội ngũ cán bộ này có đủ kiến thức và khả năng cần thiết để quản lý công việc trong hiện tại và tương lai. Bảng kết quả đánh giá trình độ học vấn và tiêu chí chính trị trong cán bộ đầu ngành của công ty Cán bộ đầu ngành Năm 2000 Năm 2008 Trình độ đại học 23% 36% Đảng viên 12% 20% Tiếp tục học lên 8% + Đối với nhân viên mới làm trong Công ty, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. - Về trình độ của lực lượng lao động trực tiếp tại Công ty hầu hết đã qua các trường đào tạo, nâng cao tay nghề. - Vấn đề hiện nay của Công ty đặt ra là Công ty phải nâng cao chất lượng công nhân viên, tiếp nhận những người có tay nghề cao, khuyến khích công nhân dự thi nâng bậc thợ, chú trọng việc đầu tư và nâng cao chất lượng của yếu tố con người, nó sẽ có hiệu quả lâu dài. + Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do Công ty trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Công ty vẫn trả lương cho họ. + Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty, họ đã giúp rất nhiều cho Công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt. Tóm lại công tác đào tạo và đào tạo lại của công ty trong những năm vừa qua là chiến lược phát triển và củng cố nhân sự một cách tương đối hợp lý tạo điều kiện cho CBCNV trong công ty có đủ khả năng và trình độ quản lý và sản xuất đáp ứng thị hiếu của khách hàng từng bước tạo được uy tín trên thị trường đưa công ty bước lên một tầm cao mới. 2.5. Công tác bảo hộ lao động, thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Công tác bảo hộ lao động Đây là vấn đề được Ban lãnh đạo rất chú trọng vì đặc điểm Công ty là doanh nghiệp sản xuất nên bảo đảm an toàn cho người lao động là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Hàng năm Công ty mở các lớp bồi dưỡng kiến thức về an toàn lao động, trang thiết bị bả._.