Thực trạng và một số đề xuất các giải pháp Marketing nhằm phát triển sức bán sản phẩm tại Công ty lương thực Phú Thọ

Phân phối vận động hàng hoá và dịch vụ xét trên cả hai mặt tổ chức lưu chuyển danh nghĩa sở hữu và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của người sản xuất và cung ứng đến khi tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng là một bộ phận hữu cơ trọng yếu hợp thành quá trình marketing tổng thể và chiến lược marketing chung. Những người sản xuất ra sản phẩm vật chất và dịch vụ cần phải quyết định về cách tốt nhất về bảo quản và vận chuyển hàng hoá và dịch vụ đến thị trường cuối cùng của mình. Vì vậy, hiệu quả của việc phân phối hàng hoá vật chất sẽ có ảnh hưởng to lớn đến sự hài lòng của khách hàng và chi phí của Công ty. Phân phối hàng hoá vật chất bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các dòng vật chất của vật tư và thành phần từ các điểm xuất xứ đến các điểm sử dụng nhàm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng và có lợi nhuận. Hoạt động phân phối vận động vật lý được hiểu là tổ hợp các hoạt động có liên quan đến vận chuyển, xếp giữ, bảo quản, bao gói, kho tàng, thông tin, kiểm kê và hạch toán chi phí trên các kênh phân phối mà doanh nghiệp tham gia. Trong nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa, do còn tồn tại nền sản xuất và lưu thông hàng hoá trên cơ sở của phân công lao động xã hội và sự tồn tại của các chủ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất - cũng như nhu cầu trao đổi quyền sở hữu khác nhau đối với sản phẩm hàng hoá được sản xuất ra, quá trình phân phối vận động hàng hoá trong Marketing được thực hiện chủ yếu thông qua hệ thống trung gian, môi giới, đại lý… làm các chức năng bán buôn hoặc bán lẻ hàng hoá. Để đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh trên thị trường diễn ra bình thường đòi hỏi quá trình phân phối vật chất phải thông suốt. Việc xác định và lựa chọn kênh phân phối thích hợp sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hoá diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm chi phí và thời gian, đồng thời đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Các kênh phân phối cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khách hàng công nghiệp các lợi ích về thời gian, địa điểm và sở hữu. Do vậy, một kênh phân phối hiệu quả là kênh đưa sản phẩm đến đúng nơi đùng thời gian nó được yêu cầu với tổng chi phí thấp nhất. Kênh phân phối và một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Có rất nhiều trung gian Marketing, trong khuôn khổ chuyên đề, dưới góc độ nhìn nhận của Marketing kinh doanh, có thể phân định một số loại trung gian như sau: - Người trung gian, là một Công ty kinh doanh độc lập hoạt động nối giữa người sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công nghiệp. - Thương nhân trung gian: là loại trung gian mua hàng trả tiền ngay và sở hữu hàng hoá. - Đại lý: là một đơn vị kinh doanh đàm phán việc mua, bán hoặc cả hai nhưng không sở hữu những hàng hoá nó kinh doanh. - Người bán buôn: là tổ chức buôn bán chủ yếu thực hiện việc mua sở hữu lưu kho và vận chuyển vật lý số hàng hoá với số lượng lớn và bán lại hàng hoá (thường là với khối lượng nhỏ hơn) cho người bán lẻ hoặc khách hàng công nghiệp hay những người sử dụng để kinh doanh. - Người bán lẻ: Một trung gian chủ yếu bán hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng. - Người môi giới: là người trung gian phục như là một người dẫn mối cho người mua hoặc cho người bán, được xem như không có rủi ro về sở hữu hàng hoá, thường là không quan tâm đến sản phẩm về vật chất và không được xem là một đại diện lâu dài của cả người mua lẫn người bán. - Đại lý bán: là một thành viên kênh độc lập, có thể là cá nhân hay tổ chức, người có nhiệm vụ trong việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ của Công ty nhưng không sở hữu sản phẩm được bán. - Nhà phân phối: là một trung gian bán buôn, đặc biệt là trong kênh phân phối lựa chọn hoặc phân phối độc quyền thường phổ biến ở mức bán buôn trong đó nhà sản xuất mong đợi các trợ giúp xúc tiến (thường được đồng nghĩa với nhà bán buôn). - Người buôn bán: là loại trung gian mua hàng từ nhà sản xuất và bán lại cho người bán lẻ (một dạng nhà buôn). - Đại lý bổ trợ: là một Công ty kinh doanh trợ giúp trong việc thực hiện các nhiệm vụ phân phối ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền sở hữu (ví dụ như các công ty vận tải, nhà kho…). Một kênh phân phối là sự liên kết các tổ chức qua đó người bán đưa sản phẩm ra thị trường tới người sử dụng hoặc người tieeu dùng cuối cùng. Một vài đơn vị của những mắt xích này gánh chịu rủi ro về sở hữu, số khác thì không. Một vài tổ chức thực hiện những chức năng marketing trong khi những người khác thực hiện chức năng không phải marketing hay những chức năng bổ trợ như là việc vận tải. Biểu hình (BH1): Những kênh phân phối điển hình cho hàng tiêu dùng: Nhà sản xuất Người tiêu dùng. Nhà sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng Nhà sản xuất Đại lý Người Người Người tiêu dùng bán buôn bán lẻ BH2: Các kênh phân phối điển hình trên thị trường công nghiệp. Người Sản xuất Người sử dụng công nghiệp Người phân phối công nghhiệp Đại lý Người phân phối công nghhiệp Đại lý Những chức năng marketing được thực hiện trong kênh phân phối: - Mua: việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại. - Bán: thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những người mua công nghiệp. - Phân loại: là chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự khác biệt giữa các loại hành hóa hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và những loại mà khách hành có nhu cầu. Chức nawng này bao gồm 4 quá trình khác nhau: +Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các nhóm hàng tương đối đồng nhất. +Tập hợp: là quá trình đưa các mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn. +Phân bổ: là quá trình phân chia bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa. + Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp một sản phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng. Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi khác nhau về một nơi. Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cung cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch. Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp loại khác nhau trên cơ sỏ chất lượng. Vận tải: là sự vận chuyển vật lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng. Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hàng hoá. Nghiên cứu marketing: thu nhập thông tin liên quan như các điều kiện thị trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh. Việc lựa chọn kênh phân phối có ảnh hưởng sâu sắc đến mức độ trách nhiệm và chi phí trong việc bán hàng của nhà sản xuất. Do đó các Công ty phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Có 3 phương án phân phối khác nhau: Công ty Công ty Công ty Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp Đại lý Đại lý Đại lý Lực lượng Lực lượng Lực lượng bán hàng bán hàng bán hàng của của của Trung gian khác Khách hàng loại II Khách hàng loại I Khách hàng Các trung gian Công ty Công ty Công ty Khách hàng 2. Vai trò của marketing phân phối và tiêu thụ đối với quản trị marketing kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ hàng hoá có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp nói riêng và quốc gia nói chung, là yếu tố thúc đẩy sự phát triển sản xuất trong nước, khuyến khích các doanh nghiệp thúc đẩy đầu tư, tăng nhanh vòng quay của vốn, đảm bảo sự phát triển liên tục và ổn định. Mục đích cơ bản của dòng phân phối vật chất là cung ứng hàng hoá đúng thời gian, địa điểm và điều hành các hoạt động dịch vụ hỗ trợ; phân phối vật chất quan tâm đến đảm bảo cho sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng về mặt thời gian và địa điểm cho khách hàng. Quyết định về mạng lưới kênh phân phối có liên quan đến rất nhiều các biến số có ảnh hưởng lẫn nhau cần phải được phối hợp trong chiến lược Marketing_Mix tổng thể. Do cần nhiều thời gian và tiền bạc để xác lập một kênh phân phối và do các kênh rất khó thay đổi một khi nó đã hình thành nên các quyết định về kênh là cực kỳ quan trọng với thành công của công ty. Kênh phân phối vật chất đảm bảo khả năng của công ty có thể sản xuất ra sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ cho khách hàng của mình một cách đáng tin cậy. Trong nền kinh tế thị trường định hướng theo nhu cầu thị trường, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm và cung ứng dịch vụ sẽ định hướng và thúc đẩy những nhân tố tạo nên hoạt động làm tăng thêm giá trị. Trọng tâm quản lý trong phân phối vật chất là xác định cấu trúc kênh và quản lý nó nhằm làm cho các hoạt động tăng thêm giá trị đạt hiệu quả cao nhất. Quá trình làm tăng thêm giá trị trong phân phối cũng đồng thời tạo ra sự kết dính giữa công ty với cơ sở cung cấp và khách hàng của mình. Mục tiêu cơ bản của kênh phân phối vật chất là làm tăng thêm giá trị bằng cách đưa hàng hóa đến đúng địa điểm và thời gian cần tới chúng. Thông qua các thước đo hiệu quả hoạt độnc phân phối vật chất, kênh hoạt động hiệu quả như thế nào phụ thuộc vào việc mua bán và hoạt động phân phối vật chất. Bản chất của phân phối vật chất là khác nhau đối với người bán buôn và người bán lẻ và nhà sản xuất. Phân phối vật chất đóng vai trò giúp cho sự kết hợp giữa các hoạt động sản xuất và hoạt động marketing. Các trung gian Marketing trong một nền kinh tế là rất cần thiết vì nó đem lại sự trao đổi giữa người mua và người bán một cách có hiệu quả thích hợp. Nhiệm vụ cơ bản của phân phối vật chất là phục vụ các khách hàng. Do khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng, phân phối vật chất đóng vai trò như một phần quan trọng trong toàn bộ chiến lược Marketing của công ty. Khả năng cung ứng dịch vụ khách hàng của một công ty phản ánh trực tiếp hiệu quả của việc thiết kế hệ thống phân phối vật chất. Việc thiết kế hệ thống phân phối vật chất của một công ty đòi hỏi phải tạo ra được một cơ cấu hoạt động tổng thể có khả năng đạt được các mục tiêu dịch vụ khách hàng với tổng chi phí thấp nhất. Sự thành bại của một công ty thương mại cũng như cuả toàn bộ quá trình Marketing tổng thể tuỳ thuộc rất lớn vào các kiểu Marketing quan hệ được thiết lập và duy trì thường xuyên. Trong Marketing phân phối của Công ty thương mại tồn tại một tập cực lớn và phức tạp các phổ hàng và các cơ sở công ty đồng tham gia quá trình vận hành Marketing. Cấu trúc Marketing bao hàm các liên kết hoặc quan hệ nhiều hình thái cho phép luân chuyển sở hữu và phân phối vật lý qua hệ thống từ người sản xuất đầu tiên dến người sử dụng cuối cùng. Kênh phân phối của Công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại (vơí tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty. Như vậy, kênh phân phối của một Công ty thương mại tạo ra các tác nghiệp vận động hàng hóa từ cơ sở nguồn hàng của công ty đến các khách hàng trực tiếp của mình nhằm khắc phục các chênh lệch không gian, thời gian, mặt hàng và danh nghĩa sở hữu. Theo quan điểm của các nhà doanh nghiệp: phân phối sản phẩm vừa là thời cơ, vừa là trở ngại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phải lựa chọn kênh phân phối nào đó để rút ngắn khoảng cách vận chuyển, phát triển mạng lưới kinh doanh, giảm chi phí nhưng lại tăng doanh số và quản lý được kênh phân phối. Phân phối hàng hóa ở các công ty thương mại hoạt động tác nghiệp mở đầu và tạo điều kiện cho hoạt động bán hàng theo chương trình mục tiêu đã xác định một cách chủ động, văn minh, đáp ứng tối đa yêu cầu của thị trường, bảo đảm lợi nhuận và tín nhiệm với khách hàng. Phân phối hàng hóa ở công ty thương mại một cách chính xác, kịp thời là cơ sở để đáp ứng nhu cầu của thị trường, gây được lòng tin với khách hàng và củng cố uy tín của công ty trên thương trường. Phân phối hàng hóa đúng đắn vào các kênh còn đảm bảo cho sự vận động của sản phẩm từ các nơi sản xuất hay đầu mối nhập khẩu đến các điểm bán hoặc nơi tiêu dùng một cách hợp lý, góp phần giảm chi phí lưu thông. II. Phân định nội dung của phát triển sức bán của Doanh nghiệp. 1. Khái niệm sức bán và thực chất phát triển sức bán của doanh nghiệp. Sức bán là chỉ tiêu tổng hợp của tác động các phương tiện công nghệ, tổ chức và nhân sự của công ty để tạo lập mức hiệu năng đầu ra của nó. Có nhiều quan điểm khác nhau về chỉ tiêu biểu hiện mức hiệu năng trên 2 mức độ xem xét quy mô thực tế hay công suất của nó. Tuy nhiên, có thể tập trung trên 3 chỉ tiêu mức hiệu năng cơ bản: doanh số bán, tổng mức doanh thu thực hiện và thị phần của công ty trong một thời gian xác định. Doanh số bán của công ty là chỉ tiêu phổ biến nhất được sử dụng trong đo lường quy mô và có thể biểu hiện trên hai loại thứ nguyên (giá trị và hiện vật) đặc biệt khi xác định quy mô thực tế của công ty và khi thiết kế đầu ra các mạch kênh phân phối đối với từng loại và nhóm hàng của công ty. Ngoài ra, doanh số còn là chỉ tiêu phản ánh nhiều nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố tổ chức, công nghệ và lao động của công ty, đồng thời là chỉ tiêu có tính so sánh được. Tuy nhiên, thông số này lại chịu ảnh hưởng lớn của mức giá giữa các loại hàng cả về cơ cấu và chất lượng, cả về thủ pháp phân hóa giá, biến động giá trong các thời gian khác nhau (nhất là khi đo bằng chỉ tiêu giá trị). Ngược lại, các chỉ tiêu hiện vật rất cụ thể và phản ánh rõ hơn độ lớn nhưng lại không có tính so sánh được cao. Để khắc phục hạn chế và bổ sung toàn diện, cần thiết sử dụng thêm các chỉ tiêu mức doanh thu trước thuế và thị phần. Mặc dù việc tính toán có tính phức tạp hơn so với chỉ tiêu trên nhưng nó phản ánh rõ nét hơn, tổng hợp hơn mức hiệu năng và độ lớn của doanh nghiệp và tương quan giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh của mình trên cùng thị trường mục tiêu. Đó là trường hợp 2 doanh nghiệp bán lẻ có cùng doanh số bán, cùng đầm mức phương tiện công nghệ và số lượng nhân viên thương mại, nhưng doanh nghiệp nào có doanh thu trước thuế cao hơn sẽ có độ lớn hiệu năng hơn nghĩa là có quy mô lớn hơn, hoặc doanh nghiệp nào có thị phần lớn hơn trên cùng một thị trường mục tiêu sẽ có quy mô thực tế lớn hơn. Để đo lường công suất của công ty trên mức hiệu năng, người ta sử dụng chỉ tiêu số khách hàng tối đa được phục vụ trên toàn tuyến nơi công tác bán hàng của doanh nghiệp bán lẻ (hoặc số đơn đặt hàng tối đa được xử lý và thực hiện bởi doanh nghiệp bán buôn) trong một thời gian xác định. Đây là một chỉ tiêu hiệu năng rất tổng hợp và thích hợp khi hoạch định quy mô thiết kế không gian công nghệ của công ty và là một góc độ tiếp cận gần gũi của Marketing. Khi xem xét các công ty nhất là các đơn vị nút mạng chào hàng và thực hiện nhu cầu khách hàng vầ công suất nút mạng là khả năng thông qua lượt khách phục vụ trong một đơn vị thời gian, từ đó cho phép dự đoán theo mức bình quân của một khách hàng. 2. Nội dung phát triển sức bán (lực lượng bán) của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng được chia làm 3 loại: lực lượng bán hàng của công ty, đại lý theo hợp đồng và lực lượng bán hàng hỗn hợp. 2.1. Lực lượng bán hàng của Công ty. Lực lượng bán hàng của một công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này được chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài. 2.1.1. Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá nhân, nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này không phải là một hiện tượng mới xuất hiện. Trước đây, lực lượng bán hàng này tồn tại với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng,như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Hiện nay, trách nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng hơn và ngày càng nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của hộ. 2.1.2. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty (văn phòng). Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thông thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng bên ngoài công ty hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy cần có 1 lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàngbên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những công ty nhỏ và lớn, từ những công ty sản xuất hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ đến công ty bán buôn. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của công ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng. Với sự đào tạo và quản lý đúng đắn, công ty có thể tin tưởng vào số nhân viên bán hàng của họ về khả năng giới thiệu và bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu của công ty. Ngoài ra, vì là nhân viên của công ty, họ có thể được hướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng, như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng. Lực lượng bán hàng còn là khối óc về tri thức quản lý. Những đại diện bán hàng với những thành tích xuất sắc có thể được bồi dưỡng, phát triển thêm và thăng tiến lên những địa vị cao hơn, quan trọng hơn trong công ty. Nuôi dưỡng một số lực lượng bán hàng bên ngoài công ty có thể tốn nhiều chi phí. Ngoài ra, trong công ty còn phải có 1 lực lượng lớn khác chủ yếu chỉ hưởng lương để làm công tác dự báo và hỗ trợ cho lực lượng bên ngoài. Khi lực lượng bán hàng gia tăng về quy mô, số lượng nhân viên quản lý và hỗ trợ cũng tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về định phí mà không liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng. 2.2. Đại lý theo hợp đồng. Loại đại lý theo hợp đồng là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ, trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về nghành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thường còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng hay môi giới. Một đại lý của nhà sản xuất có thể là một bộ phận trong kênh phân phối của công ty một cách lâu dài hay tạm thời. Cho dù số đại lý của từng công ty có khác nhau nhưng đại lý đều mang những đặc điểm chung như sau: Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy những công ty không thể trang trải đựơc những khoản định phí của lực lượng bán hàng trực tiếp mà phải thuê những đại lý. Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách nhanh chóng. Nếu tự thân công ty thâm nhập vào những thị trường như vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là những sản phẩm mới. Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi công ty chỉ kinh doanh một mặt hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào từng vùng thị trường có một số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của công ty đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ. Rất nhiều công ty cung cấp hàng hoá thật khó lòng chấp nhận được quan điểm những đại lý là những tổ chức kinh doanh độc lập, có mục tiêu và chiến lược riêng của họ, mà không chịu sự điều khiển trực tiếp của công ty. Rất nhiều công ty đòi hỏi đại lý phải luôn luôn “một lòng” (chỉ bán hàng cho họ) với họ, như số nhân viên bán hàng của họ, nhưng họ không thể tìm được dạng đại lý này. Đối với những đại lý có nhiều hãng cung cấp và với lòng trung thành đã bị chia xẻ này, họ sẽ không và không thể tập trung quan tâm thoả mãn những yêu cầu của một nhà cung cấp nào đó. Ngoài ra những hoạt động không mang tính bán hàng sẽ ít được ưu tiên hơn, do những hoạt động ấy không mang lại mức gia tăng doanh số và do đó không gia tăng khoản hoa hồng đại lý của họ một cách trực tiếp như hoạt động bán hàng. Cuối cùng việc quản lý một mạng lưới đại lý độc lập trên toàn quốc vừa không rõ ràng vừa không phải là không đắt. Đại diện nhà sản xuất được sử dụng nhiều nhất để tiêu thụ những sản phẩm công nghiệp. Một số doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng thường dùng đại lý để cung cấp đến những mạng lưới bán lẻ, hoặc như ở một số công ty, ngoài lực lượng bán hàng của công ty, họ còn dùng những môi giới làm đại lý cho họ để đưa sản phẩm của họ đến những hệ thống cửa hàng tạp phẩm ở những thị trường trung tâm. 2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp. Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. Nhiều công ty duy trì cùng lúc những loại lực lượng bán hàng hoàn toàn khác nhau để bán những sản phẩm tương tự nhau. Số lượng và chủng loại của lực lượng bán hàng phụ thuộc vào đặc tính của từng loại khách hàng và những mối quan hệ cần thiết mà công ty phải duy trì. Sự đa dạng và sự phân phối những chủng loại lực lượng bán hàng sẽ do những yêu cầu của khách hàng quyết định, đồng thời cũng bị giới hạn bởi sự quan tâm và khả năng đáp ứng những nhu cầu ấy từ phía công ty. Trong thực tế, việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức cho lực lượng bán hàng không thể được tiến hành sơ sài, thiếu thận trọng. Khi một công ty quyết định thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận thị trường trong toàn bộ hoạt động của mình. Tại sao một công ty lại muốn thay đổi cung cách kinh doanh của họ? Câu trả lời có thể là hoặc công ty muốn thay đổi để thích ứng theo những thay đổi của thị trường, hoặc sự thay đổi này là những nỗ lực để tận dụng những lợi thế so sánh của công ty đối với những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai. Những thay đổi về cơ cấu tổ chức đều do những nhu cầu của thị trường thúc đẩy, hướng tới kinh doanh hiệu quả và năng động hơn. Một khi công ty nhận thấy cơ cấu tổ chức hiện tại không thực hiện hiệu quả những chức năng của nó, họ phải bắt đầu nghiên cứu cơ cấu mới ngay. 2.4. Những yếu tố cần phải được cân nhắc khi xây dựng một cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng mới. Công ty có rất nhiều phương án tổ chức lực lượng bán hàng hoặc phối hợp giữa những phương án ấy để chọn được một cơ cấu cụ thể. Khi nghiên cứu xây dựng một cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng mới, công ty phải cân nhắc từng phương án tổ chức trên ba yếu tố cơ bản sau: hiệu quả, năng lực và tính khả thi. - Hiệu quả: Việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét xem cơ cấu đưa ra có thực hiện được những mục tiêu tổng thể như thế nào, thoả mãn những nhu cầu của khách hàng như thế nào? Công ty sẽ phảI trả lời những câu hỏi cụ thể như: những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận có được thực hiện tốt không? Khách hàng sẽ phản ứng như thế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thoả mãn yêu cầu của khách hàng hay không? - Năng lực: Nói chung thì yếu tố năng lực là mối quan hệ giữa những mục tiêu và chi phí để đạt được những mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần được cân nhắc như: công ty có thể trang trải được những chi phí của cơ cấu này hay không? Những chi phí liên quan nào trong từng cơ cấu tổ chức góp phần làm tăng doanh thu hay thị phần không? Những chỉ tiêu về tài chính như dòng lưu chuyển tiền mặt hiện nay và trong tương lai gần như thế nào? - Tính khả thi: Khi nghiên cứu về yếu tố tính thích nghi này, công ty buộc phía tính toán, thẩm tra những giới hạn so sánh để lựa chọn phương án tổ chức này hay phương án khác. Đồng thời phải cân nhắc xem công ty có dễ dàng thay đổi được cơ cấu tổ chức của mình hay không, nếu có sự thay đổi về điều kiện thị trường. Một số vấn đề được đặt ra là: nếu có sự suy sụp về thị trường, giới hạn chịu đựng của công ty đến đâu? Nếu công ty sử dụng những nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt, liệu họ có thể đào tạo lại để kinh doanh ở thị trường khác, phục vụ những loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác. Những chi phí quản lý cố định nào liên quan đến lực lượng bán hàng làm công ty khó khăn trong việc thay đổi phương án tổ chức trong tương lai? Một công ty không thể cân nhắc từng yếu tố trên một cách độc lập được, bởi những yếu tố ấy không độc lập với nhau. Sẽ không hiệu quả nếu công ty dùng một lực lượng bán hàng trực tiếp chỉ phục vụ cho một số những khách hàng lớn tầm cỡ quốc gia. Đây có thể là cách tổ chức giàu năng lực, do nó thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng. Do đó nó nâng khả năng cạnh tranh của công ty lên, và công ty cũng phải lựa chọn cơ cấu này. Khi cân nhắc tính hiệu quả và sự cân bằng giữa các yếu tố này, điểm nổi bật là khi công ty sử dụng một lực lượng bán hàng theo chuyên biệt ngành hàng hoặc khách hàng. Những nghiên cứ cho thấy khi công ty sử dụng lực lượng bán hàng mang tính chuyên biệt như vậy, doanh số và lợi nhuận tăng lên rất rõ. Tuy nhiên, công ty phải tổ chức nghiên cứu và phổ biến cho lực lượng bán hàng của họ hiểu rất kĩ từng phân khúc nhỏ hẹp của thị trường. Nếu kiến thức và kinh nghiệm của họ không kịp thời chuyển hướng được theo thị trường và khách hàng mới, công ty sẽ gặp phải nhiều sự việc không lường trước được khi điều kiện thị trường thay đổi mạnh mẽ. III. Những nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá phát triển sức bán của doanh nghiệp: Do sức bán là chỉ tiêu tổng hợp của tác động các phương tiện công nghệ, tổ chức và nhân sự của doanh nghiệp để tạo lập mức hiệu năng đầu ra của nó. Có ba chỉ tiêu mức hiệu năng cơ bản: doanh số bán, tổng mức thu thực hiện và thị phần của doanh nghiệp trong một thời gian xác định. Để đo lường công suất của Công ty trên mức hiệu năng, người ta sử dụng chỉ tiêu số khách hàng tối đa được phục vụ trên toàn tuyến nơi công tác bán hàng của doanh nghiệp bán lẻ (hoặc số đơn đặt hàng tối đa được xử lý và thực hiện bởi doanh nghiệp bán buôn) trong một thời gian xác định. Doanh số bán của doanh nghiệp thương mại là chỉ tiêu phổ biến nhất được sử dụng trong đo lường quy mô vàcó thể biểu hiện trên hai loại thứ nguyên (giá trị và hiện vật) đặc biệt khi xác định quy mô thực tế của doanh nghiệp và thiết kế đầu ra các mạch kênh phân phối đối với từng loại nhóm hàng của Công ty. Ngoài ra doanh số còn là chỉ tiêu phản ánh nhiều nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố tổ chức, công nghệ và lao động của doanh nghiệp, đồng thời là chỉ tiêu có tính so sánh được. Tuy nhiên thông số này (nhất là đo bằng chỉ tiêu giá trị) lại chịu ảnh hưởng lớn của mức giá cả giữa các loại hàng hoá về cơ cấu và chất lượng, cả về thủ pháp phân hoá hàng hoá, biến động giá trong các thời gian khác nhau. Ngược lại các chỉ tiêu hiện vật rất cụ thể và phản ánh rõ hơn độ lớn nhưng lại không có tính so sánh cao. Để khắc phục hạn chế và bổ sung toàn diện, cần thiết sử dụng thêm các chỉ tiêu nức doanh thu trước thuế và thị phần. Mặc dù việc tính toán có phức tạp hơn so với chỉ tiêu trên, nhưng nó phản ánh rõ nét hơn, tổng hợp hơn mức hiệu năng và độ lớn của doanh nghiệp và tương quan giữa các doanh nghiệp với đôí thủ cạnh tranh của mình trên cùng một thị trường mục tiêu. Đó trường hợp hai doanh nghiệp thương mại bán lẻ có cùng doanh số bán, cùng tầm mức phương tiện công nghệ và số lượng nhân viên thương mại nhưng doanh nghiệp nào có doanh thu trước thuế cao hơn sẽ có độ hiệu năng cao hơn. Hoặc doanh nghiệp nào có thị phần quy mô lớn hơn trên cùng một thị trường mục tiêu sẽ có quy mô thực tế lớn hơn. Để đo lường công suất của doanh nghiệp thương mại trên mực hiệu năng người ta sử dụng chỉ tiêu số khách hàng tối đa phục vụ trên toàn tuyến nơi công tác bán hàng của doanh nghiệp thương mại bán lẻ (hoặc đơn đặt hàng tối đa được sử lý và thực hiện bởi doanh nghiệp thương mại bán buôn) trong một khoảng thời gian xác định. Đây là một chỉ tiêu hiệu năng rất tổng hợp và thích hợp khi hoạch định quy mô thiết kế không gian công nghệ của doanh nghiệp thương mại và một góc độ tiếp cận gần gũi với Marketing. Khi xem xét các doanh nghiệp thương mại nhất là các đơn vị nút mạng và thực hiện nhu cầu khách hàng (hệ phục vụ đám đông) và công suất nút mạng là khả năng thông qua lượt khách phục vụ trong một đơn vị thời gian, từ đó cho phép dự đoán theo mức bình quân của mỗi khách hàng. Quy cách các phương tiện tổ chức - công nghệ: khác với doanh nghiệp sản xuất, ở doanh nghiệp thương mại nhân tố tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với nhân tố công nghệ và trong nhiều trường hợp tạo lập hiệu năng rất lớn do vậy không thể thuần tuý lấy chỉ tiêu kĩ thuật như ở các doanh nghiệp sản xuất để đo lường được. Theo quan điểm kinh doanh hiện đại, về cấu trúc công nghệ toàn bộ trong một không gian công nghệ xác định - nghĩa là một trật tự quy hoạch xác định của các loại phương tiện, sức lao động và nội dung quy trình lao động. Trong các doanh nghiệp thương mại, người ta phổ biến sử dụng các chỉ tiêu sau: - Nơi công tác bán hàng thương mại bán lẻ theo phương pháp truyền thống. ở đây, nơi công tác được hiểu là một đơn vị không gian tác nghiệp tổ chức và công nghệ, trên đó một hoặc một nhóm nhân viên sử dụng những phương tiện công nghệ xác định để thực hiện một phần xác định của quá trình công nghệ (thường là một nghiệp vụ xác định) trên những đối tượng lao động xác định (phạm vi mặt hàng). - Diện tích doanh nghiệp là một chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp, được sử dụng phổ biến khi thiết kế dự án mạng kênh trên khu vực thị trường mục tiêu. Trong các cơ sở doanh nghiệp bán lẻ, chỉ tiêu này bao gồm diện tích gian thương._. mại, diện tích phụ bổ trợ và diện tích phục vụ bổ sung cho khách hàng. Ơ các cơ sở doanh nghiệp bán buôn được xác định bằng diện tích phòng trưng bày- bán hàng, diện tích phòng giao dịch- thưong thảo và xử lý đơn đặt hàng và diện tích kho thương mại bán buôn. - Phạm vi và số lượng nhân viên tiếp thị thương mại: đây là một thành tố quy mô rất trọng yếu của doanh nghiệp bởi tiêu thức này có quan hệ mật thiết đến tỉ lệ giữa lao động sống và lao động vật hoá/1 đơn vị doanh số hoặc doanh thu, đến đặc trưng lao động sống là chủ yếu và có tính quyết định trong giao dịch thương mại và đến tính phức hợp của tổ chức nhân sự, quản trị doanh nghiệp. Chính vì vậy quy mô của doanh nghiệp thường được xác định bởi số lượng nhân sự có trách vụ lao động tiếp thị- thương mại. Trong trường hợp xác định quy mô của công ty theo khái niệm cấu trúc tổ chức bao gồm một mạng lưới các cơ sở công ty và văn phòng quản trị điều hành trung tâm- nghĩa là quy mô công ty thương mại được phản ánh chủ yếu qua quy mô mạng lưới và hiệu năng tổ chức quản trị Marketing ở văn phòng trung tâm. Ơ đây quy mô mạng lưới thương mại của công ty được xác định bởi ba bậc thành tố: số lượng cơ sở công ty trực thuộc, thị phần tổng hợp của toàn công ty trên thị trường mục tiêu và quy mô bình quân /1 cơ sở công ty trực thuộc. chương II thực trạng thị trường và quản trị sức bán của công ty lương thực phú thọ I. Sơ lược tổ chức và hoạt động của Công ty Lương thực Phú Thọ. 1. Sơ lược quá trình hình thành phát triển của Công ty Lương thực Phú Thọ. Công ty Lương thực Phú Thọ là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty lương thực miền Bắc, trực thuộc Bộ Thương mại, kinh doanh trên cả ba linh vực: sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Công ty có hệ thống hoạch toán kinh tế độc lập hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tại ngân hàng Nhà nước quy định. Công ty Lương thực Phú Thọ trước thời kỳ đổi mới tiền thân là Sở lương thực Vĩnh Phú, là cơ quan Nhà nước, nhiệm vụ đại diện cho Nhà nước, huy động quản lý, phân phối lương thực tạo địa phương theo mệnh lệnh, kế hoạch của Nhà nước. Sau thời kỳ đổi mới, Sở lương thực được giải thể và các công ty lương thực được thay thế vào đó, với chức năng nhiệm vụ mới phù hợp với sự phát triển của xã hội. Công ty Lương thực Phú Thọ hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Chức năng chủ yếu của Công ty là kinh doanh, dự trữ lưu thông lương thực, góp phần bình ổn giá cả lương thực trên địa bàn, kinh doanh, xay xát và chế biến lương thực thực phẩm, nông sản, thức ăn gia súc, vật tư nông nghiệp, tham gia cung ứng uỷ thác xuất khẩu lương thực. Năm 2001, Công ty có 168 cán bộ, nhân viên kinh doanh, hoạt động tại văn phòng Công ty và 7 cửa hàng. 2. Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu. Công ty hoạt động theo pháp luật của Nhà nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam,luật doanh nghiệp và các điều lệ quy định của Bộ thương mại. 2.1. Đặc điểm kinh doanh và chức năng của Công ty: Thông qua hoạt động kinh doanh, liên doanh liên kết, hợp tác đầu tư, tổ chức mua, gia công sản xuất chế biến - xuất nhập khẩu dịch vụ để tạo ra hàng hóa góp phần đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu, tăng thu cho đất nước. Kinh doanh các mặt hàng lương thực thực phẩm, nông sản, phân bón... Tổ chức gia công sản xuất chế biến các mặt hàng nông sản, lương thực thực phẩm, tổ chức liên doanh liên kết, hợp tác đầu tư với các thành phần kinh tế trong và ngoài nước để tạo ra nguồn hàng tiêu dùng. Như vậy, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty lương thực Phú thọ là các mặt hàng lương thực thực phẩm, nông sản. Đây cũng là một lĩnh vực lớn đầy tiềm năng và các yêu cầu của khách hàng ngày càng cao. Do vậy đòi hỏi Công ty phải có sự nhanh nhạy, khéo léo trong việc nắm bắt và thoả mãn những đòi hỏi của khách hàng. 2.2. Nhiệm vụ của Công ty. Nghiên cứu thị trường, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tổ chức kinh doanh của Công ty theo pháp luật hiện hành của Nhà nước, hướng dẫn của Bộ Thương mại và các ngành hữu quan để thực hiện đúng mục đích và nội dung hoạt động. Quản lý sử dụng vốn trong sản xuất của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước giao cũng như các nguồn vốn khác. Chấp hành đầy đủ chính sách của Nhà nước, các quy định của Bộ Thương mại trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Thực hiện đầy đủ cam kết trong hợp đồng mua bán, các hợp đồng liên doanh liên kết, sản xuất đầu tư, kinh doanh dịch vụ với các thành phần kinh tế. Quản lý sử dụng tốt đội ngũ cán bộ công nhân viên theo phân cấp quản lý của Bộ Thương mại. Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách của Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên, phát huy quyền làm chủ tập thể, khả năng sáng tạo trong kinh doanh, không ngừng nâng cao trình dộ văn hoá, chuyên môn kỹ thuật ch người lao động, phân phối lợi nhuận theo kết quả lao động một cách công bằng hợp lý. 3. Cơ cấu nhân sự, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu và cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty Lương thực Phú Thọ. 3.1. Hệ thống phòng ban chức năng của Công ty gồm: 1. Phòng Tổ chức - Lao động. 2. Phòng Tài chính - Kế toán. 3. Phòng Kinh doanh. 4. Phòng Hành chính. Sơ đồ bộ máy quản lý kinh doanh của Công ty lương thực Phú Thọ được biểu diễn ở BH4. 3.2. Phân tích chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban *Phòng Tài chính – Kế toán : với chức năng cơ bản là hạch toán, quản lý vốn và tài sản nhà nước giao, thực hiện đúng các chế độ thống kê theo quy định hiện hành và có các nhiệm vụ cụ thể sau: -Tiến hành nhận vốn tài sản của nhà nước và giao vốn tài sản và các nguồn lực khác cho đơn vị thành viên theo quy định hiện hành. -Tổ chức công tác hạch toán kế toán tại văn phòng Công ty cũng như chỉ đạo kiểm tra công tác hạch toán của các đơn vị trực thuộc và toàn Công ty. -Huy động vốn và các nguồn lực khác phục vụ công tác kinh doanh đầu tư phát triển sản xuất thực hiện các dự án của Công ty. -Kiểm tra kiểm soát việc chấp hành các chế độ quản lý tài chính của các đơn vị trực thuộc trong Công ty, kiểm tra các báo cáo ti\ài chính hàng năm của các đơn vị trực thuộc. -Lập báo cáo tài chính định kỳ, tổng hợp và công khai tình hình tài chính hàng năm của toàn Công ty. Cung cấp số liệu, tài liệu liên quan đến tình hình tài chính của công ty cho ban Giám đốc cũng như các cơ quan quản lý chức năng của Nhà nước. *Phòng Tổ chức – lao động: gúp việc cho Giám đốc Công ty, xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, đầu tư khoa học kỹ thuật, đổi mơí công nghệ trong sản xuất kinh doanh. -Cân đối tiền lương tuyển dụng lao động dài hạn ngắn hạn điều chỉnh lao động giữa các đơn vị, giải quyết cho cácán bộ công nhân viên thôi việc về hưu, mất sức và kỷ luật…. -Căn cứ vào chế dộ chính sách của nhà nước để giải quyết các vấn đề cụ thể và chế độ bảo hộ lao động, Bảo hiểm xã hội và bồi dưỡng… -Tổ chức công tác đào tạo mới, thi nâng bậc công nhân viên, bòi dưỡng cán bộ quản lý, tổ chức hướng dẫn các đoàn thể tham quan và thực tập. *Phòng Hành chính: -Tổ chức nhân sự tổ chức bộ máy quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác quản lý cán bộ, hồ sơ của cán bộ công nhân viên trong công ty. -Xây dựng kế hoạch lao động, quỹ tiền lương hàng năm, quy chế hoá các nguyên tắc trả lương, tiền thưởng xác định đơn giá, tiền lương, các định mức lao động, phục vụ tổ chức các hội nghị tổng kết khách hàng, in sao văn bản và phục vụ văn phòng, nhà ăn. *Phòng Kinh doanh: Giúp việc cho Giám đốc Công ty đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng các nghành nghề đã đăng ký, giúp việc cho giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và nhà nước về kết quả kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiện trước khách hàng và Pháp luật về sản phẩm và dịch vụ của mình. Phòng kinh doanh tham mưu cho giám đốc về: -Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. -Mở rộng thị trường kinh doanh. -Xem xét các phương án kih doanh có tính khả thi đối với Công ty trong từng giai đoạn phát triển. -Kế hoạch tiêu thụ hàng hoá. Xây dựng kế hoạch hàng năm, năm năm, chiến lược phát triển của Công ty căn cứ vào kế hoạch của Tổng công ty giao xây dựng phương án sản xuất kinh doanh của Công ty, giao kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc và đảm bảo điều kiện vật chất để các đơn vị hoàn thành nhiệm vụ. Tổ chức mua bán bảo quản chế biến dự trữ lưu thông lương thực tham gia cung ứng tiếp nhận hàng xuất khẩu nhập khẩu, tiếp nhận điều động lương thực theo kế hoạch của Tổng công ty để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và bình ổn giá thị trường. Thực hiện chế độ báo cáo thống kế của nhà nước, báo cáo định kỳ đột xuất theo quy định của Tổng công ty. Ngoài ra Công ty còn tổ chức một đội xe ôtô đẻ phục vụ cho việc vận chuyển hàng hoá và các mục đích khác của Công ty. Mọi hoạt động trong Công ty đều có sự nhất quán từ trên xuống dưới các bộ phận hoạt động độc lập nhưng có mối liên hệ mật thiết vơí các bộ phận khác tao thành một hệ thống. Công ty có mối quan hệ làm ăn với các bạn hàng trên cơ sở hợp tác hai bên cùng có lợi được bạn hàng tin cậy khách hàng tín nhiệm. 3.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty lương thực Phú thọ: Giám đốc và Phó giám đốc. Bộ máy giúp việc (các phòng ban chưc năng). Các đơn vị thành viên trực thuộc. Các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty: 1. Cửa hàng lương thực TP Việt Trì. 2. Cửa hàng lương thực Tam Thanh. 3. Cửa hàng lương thực Phong Châu. 4. Cửa hàng lương thực Thị xã Phú Thọ. 5. Cửa hàng lương thực Thanh Hoà 6. Cửa hàng lương thực Yên Lập. 7. Quầy lương thực Đoan Hùng. 8. Nhà máy chế biến bột sắn. 3.4. Cơ cấu nhân sự và phân tích chất lượng lao động tại công ty lương thực Phú Thọ (BH5). Công ty hiện có 168 nhân viên trong đó 29 người có trình độ đại học. Công ty được thành lập và đi vào hoạt động với một thời gian tương đối lâu dài nên có nhiều người đã gắn bó lâu năm với Công ty. Lực lượng bán hàng của Công ty nhiệt tình với công việc. Tuy nhiên, Công ty chưa có đội ngũ nhân viên Marketing nên phòng kinh doanh hoạt động chưa thực sự có hiệu quả. 4. Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh cơ bản (1999 - 2001). Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây đã có một số thành tựu đáng khích lệ (điều này được thể hiện ở BH3). Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Tổng doanh thu Triệu đồng 30.754 35.809 33.450 Doanh thu hàng xuất khẩu Triệu đồng 17.009 19.187 17.772 Tổng lợi nhuận Triệu đồng 1.130 3.262 3.273 Bình quân thu nhập đầu người/tháng. Nghìn đồng 700 1.047 950 Tổng số lao động Người 102 168 168 BH3: Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh cơ bản (từ 1999 - 2001). Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm qua (1999-2001) cho thấy: -Tổng doanh thu bán hàng của Công ty các năm sau hầu hết đều tăng so với các năm trước. Doanh thu năm 1999 là 30,754 tỷ đồng, năm 2000 là 35,809 tỷ đồng, tăng so với năm 1999 là 5,055 tỷ đồng, doanh thu năm 2001 là 33,450 tỷ đồng tăng so với năm 1999 là 2,696 tỷ đồng. Như vậy Công ty đang mở rộng dần quy mô sản xuất kinh doanh và mở rộng thị trường tiêu thụ để tăng doanh thu vào các năm tới theo kế hoạch vạch ra. đây là một nỗ lực vượt bậc của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. -Lợi nhuận hàng năm của Công ty qua các năm cũng tăng lên sau khi đã trừ đi các khoản chi phí và các nghĩa vụ đối với nhà nước. Năm 1999 lợi nhuận là 1.130 triệu đồng, đến năm 2000 tăng lên thành 3.262 triệu đồng (tăng 2.132 triệu đồng so với năm 1999). Lợi nhuận năm 2001 là 3.273 triệu đồng (tăng 11 triệu đồng so với năm 2000). Năm 2001 lợi nhuận giảm là do Công ty đã đầu tư vào xây dựng và nâng cấp cơ sở kinh doanh. Tuy nhiên Công ty cần kiểm tra đánh giá lại quá trình sản xuất kinh doanh để làm giảm các chi phí trong quá trình hoạt động, quản lý tốt sự lưu chuyển nguồn vốn trong Công ty để tăng lợi nhuận. -Tổng kim ngạch xuất khẩu của Công ty năm 2000 là 19.187 triệu đồng tăng 2.178 triệu đồng so với năm 1999 (là 17.009 triệu đồng). Năm 2001 kim ngạch xuất khẩu là 17.772 triệu đồng giảm 1.415 triệu đồng so với năm 2000. Nguyên nhân chủ yếu là do thị trường quốc tế có nhiều biến động, công ty chưa chủ động tìm kiếm thị trường mới, và chưa đa dạng mặt hàng xuất khẩu. -Tổng số lao động thường xuyên trong Công ty qua các năm tăng. Mức thu nhập bình quân theo đầu người trong Công ty đã tăng lên dần, điều này chứng tỏ Công ty đang có xu hướng phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên trong cơ quan, không những thế Công ty còn tích cực trong việc nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. II. Tình hình thị trường ngành hàng lương thực và nhận dạng đối thủ cạnh tranh bán của Công ty. 1. Tình hình cầu thị trường và phân loại tập khách hàng. Khi đã tham gia thị trường, Công ty cần chuẩn bị những dự báo chính xác về mức tiêu thụ - nhu cầu của thị trường. Lương thực thực phẩm là mặt hàng chiến lược chủ chốt của nước ta. Đây cũng là một lĩnh vực lớn đầy tiềm năng. Người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu cao đối với mặt hàng thuộc lĩnh vực lương thực thực phẩm do đời sống ngày càng được nâng cao. Do nhu cầu của khách hàng ngày càng cao nên đòi hỏi mặt hàng kinh doanh trên thị trường phải phong phú về chủng loại, giá cả phù hợp và các dịch vụ cung cấp tiện ích. Người tiêu dùng hiện nay không chỉ yêu cầu ăn là đủ mà đòi hỏi phải được ăn ngon hơn, chất lượng hơn. Dân số Việt Nam là dân số trẻ, tỷ lệ gia tăng dân số tự nhiên hiện nay tuy đã giảm nhưng vẫn còn cao. Điều này cũng là một nguyên nhân chủ yếu làm tăng sức cầu về mặt hàng lương thực thực phẩm. Đây là một thị trường lớn vì sức cầu về mặt hàng lương thực còn cao, do vậy có rất nhiều nhà cung ứng trong lĩnh vực này. Thành phố Việt Trì hiện nay đang phát triển mạnh do thu hút được nhiều nguồn vốn đầu tư cả trong và ngoài nước. Các công ty lớn như Công ty giấy Bãi Bằng, Công ty giấy Việt Trì, các nhà máy liên doanh với nước ngoài... đã thu hút được nhiều lao động cả trong và ngoài tỉnh. Do vậy, nhu cầu về lương thực thực phẩm tại thành phồ Việt Trì là rất lớn. Tập khách hàng mục tiêu của Công ty Lương thực Phú Thọ là các Công ty, nhà máy... để phục vụ nhu cầu ăn giữa ca của công nhân. Mặt khác, do sự tăng dân số cơ học (công nhân làm việc ở các nhà máy, công ty...) nên nhu cầu tiêu dùng mặt hàng lương thực thực phẩm là rất lớn. Tập khách hàng mục tiêu của Công ty lương thực Phú Thọ là các Công ty, nhà máy... do nhu cầu cao. sức tiêu thụ lớn. Những khách hàng này thường mua với số lượng lớn lương thực thực phẩm. Trong tương lai gần, những khu công nghiệp, khu đô thị mới sẽ được xây dựng nhiều ở Việt Trì, Vĩnh Phúc... Đây là một cơ hội để mở rộng thị trường kinh doanh nhằm tăng sức bán cho Công ty. Ngoài tập khách hàng mục tiêu hiện tại Công ty đang phục vụ, công ty cũng cần phải tìm kiếm thêm những khách hàng mới, những thị trường mới hay cả những phần thị trường mà Công ty chưa đi sâu vào khai thác. Thành phố Việt Trì là một thị trường khá lớn, nhu cầu của người dân đã nâng cao hơn. Ngoài nhu cầu về lương thực thiết yếu, do thu nhập cao hơn, người tiêu dùng Việt Trì đòi hỏi chất lượng sản phẩm cung cấp phải cao hơn, các dịch vụ đi kèm phải tốt hơn. Do vậy, Công ty Lương thực Phú Thọ phải có cơ cấu mặt hàng phù hợp, và phải có dịch vụ tốt. Khi đã thoả mãn tốt tập khách hàng mục tiêu, Công ty lương thực Phú Thọ sẽ có điều kiện để mở rộng thị trường, có thêm nhiều khách mới. 2. Tình hình cung thị trường ngành hàng lương thực. Lương thực thực phẩm là ngành thiết yếu, do nhu cầu về loại hàng này rất cao. Vì vậy, có rất nhiều nhà cung cấp lớn. Nhu cầu cao đòi hỏi phải cung cấp đầy đủ để thoả mãn nhu cầu một cách tốt nhất.Phương châm của các công ty kinh doanh hiện nay là:“Bán những gì thị trường cần chứ không phải bán những gì mình có”. Việt Nam hiện đang đứng thứ hai thế giới về xuất khẩu gạo do vậy có thể thấy tiềm năng về mặt hàng gạo nói riêng và mặt hàng lương thực nói chung là rất lớn khả năng cung cấp gạo và các mặt hàng lương thực cũng rất cao. Khoảng 3/4 số dân Việt Nam hiện đang lao động nông nghiệp, do vậy, khả năng cung ứng về lương thực thực phẩm rất cao. Việt Nam cũng là một nước nông nghiệp, người dân lao động làm việc chăm chỉ cần cù. Thêm nữa, hiện nay ta đã đưa vào sản xuất một số giống lúa mới, các loại cây lương thực mới cho năng suất cao hơn chất lượng tốt hơn và thời gian ngắn hơn. Như vậy, có thể thấy tình hình cung thị trường ngành hàng lương thực là rất lớn. Tổng Công ty hiện có 34 đơn vị trực thuộc tại 27 tỉnh, thành phố phía Bắc. Ngoài ra còn có những Công ty lớn kinh doanh mặt hàng thiêt yếu này như Tông Công ty xuất nhập khẩu nông sản và thực phẩm chế biến, Công ty xuất nhập khẩu tổng hợp I,... Điều này cho thấy trên thị trường các tỉnh phía Bắc hiện nay, đội ngũ các nhà cung ưng lương thực thực phẩm khá đông. Như vậy, qua các phân tích trên, ta có thể thấy thực trạng tình hình cung trên thị trường ngành hàng lương thực là khá ổn định. 3. Tình hình giá thị trưòng ngành hàng lương thực. Hiện nay, tình hình cung cấp lương thực trên thị trường là khá ổn định, không có nhiều thay đổi. Vì vậy, giá cả các mặt hàng lương thực thực phẩm cũng không có nhiều biến động lớn. Việt Nam có lực lượng lao động trong nông nghiệp cao, chiếm 80% dân số, chi phí cho lao động trong nông nghiệp lại rất thấp. Do vậy, giá gạo Việt Nam cũng như các mặt hàng lương thực khác thấp hơn. Tuy nhiên, do đời sống của nhân dân Việt Nam chứa cao, do vậy giá cả của các mặt hàng là rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Vì lương thực là mặt hàng chủ yếu của Việt Nam nên Nhà nước luôn có nhiều chính sách quan tâm ưu đãi cho lĩnh vực nông nghiệp nói chung và mặt hàng lương thực nói riêng. Nhà nước luôn có chính sách trơ giá cho bà con nông dân khi mất mùa do thiên tai... làm giảm năng suất. ở thị trường Việt Nam, tình hình biến động giá cả của mặt hàng lương thực là rất thấp. Mức chênh lệch giá ở các vùng thị trường là không lớn. Công ty lương thực Phú Thọ có nhiệm vụ cung cấp lương thực thực phẩm cho tỉnh Phú Thọ. Công ty thường giảm giá cho những khách hàng quen thuộc, mua với số lượng lớn, đối với vùng đồng bằng trung du thì áp dụng giá cạnh tranh, lấy số lượng để bù đắp, tăng lợi nhuận. Còn đối với các vùng miền núi, do giao thông không thuận tiện, chi phí vận chuyển cao nên giá có cao hơn chut ít. Dân số ở các vùng miền núi cũng không nhiều, do vậy nhu cầu sử dụng lương thực thực phẩm không lớn. Mặt khác cũng là do họ thường tự sản xuất và tiêu dùng những thứ làm ra. Nhà nước cũng có một số chính sách ưu đãi đối với vùng miền núi do đời sống ở đây chưa cao, còn gặp nhiều khó khăn,canh tác với phương tiện lạc hậu, thủ công... Tuy nhà nước cũng có một số chính sách ưu đãi đối với ngành hàng lương thực nhưng những chính sách về giá cả thì mới chỉ có chính sách trợ giá khi giá lương thực hạ quá thấp, ảnh hưởng đến đời sống nông dân. Do lương thực là mặt hàng chủ chốt nên giá cả có ảnh hưởng lớn đến đời sống nhân dân. Hiện nay, nhình chung tình hình giá cả ngành hàng lương thực trên thị trường không có nhiều biến động. 4. Tình hình cạnh tranh ngành hàng lương thực và nhận dạng đối thủ cạnh tranh của Công ty. Do nhu cầu về ngành hàng lương thực hiện nay khá lớn và ổn định nên rất nhiều nhà cung cấp lớn xuất hiện. Trên thị trường miền Bắc đã và đang xuất hiện những nhà cung cấp lớn với tiềm lực mạnh. Vì lương thực là mặt hàng chủ đạo của nước ta nên Nhà nước cũng có các chính sách để ngành hàng này có thể phát triển, nhằm nâng cao đời sống nhân dân, không để người nông dân phải lâm vào cảnh khó khăn. Do vậy, tình hình cạnh tranh trên thị trường của ngành hàng lương thực không quá gay gắt vì đã có sự điêù tiết, quản lý của Chính phủ, của các cấp quản lý vĩ mô. Hiện tại, thị trường cạnh tranh của ngành hàng lương thực là cạnh tranh hoàn hảo. Các công ty trực thuộc Tổng Công ty lương thực miền Bắc phụ trách vùng thị trường của mình, đảm bảo vùng thị trường ấy được cung cấp đầy đủ với chất lượng sản phẩm tốt và giá cả hợp lý. Tuy vậy, đã và đang xuất hiện những công ty với tiềm lực lớn, đang đe doạ chia xẻ thị trường với các công ty lương thực. Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều, hầu hết đều là các công ty lớn như: Tổng công ty xuất nhập khẩu nông sản và thực phẩm chế biến, công ty xuất nhập khẩu tổng hợp I,... và các công ty khác sử dụng sản phẩm thay thế (các loại lương thực khác như khoai, sắn...) Những đối thủ cạnh tranh của Công ty tuy mới xuất hiện nhưng vì đều có tiềm năng lớn nên có ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường mà công ty có mặt. Cạnh tranh sẽ gay gắt hơn do các công ty mới muốn xâm nhập thị trường và tạo cho mình chỗ đứng vững chắc. Tuy vậy, công ty cũng không thể bỏ qua những thị trường nhỏ vì các công ty khi xâm nhập vào một vùng thị trường mới đều phải nghiên cứu rất kỹ lưỡng vùng thị trường ấy để tìm ra những kẽ hở để tiến hành kinh doanh. Trong cơ chế thị trường đầy năng động hiện nay, các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng với nhau trước pháp luật. Bên cạnh đó, Nhà nước còn ban hành nhiều chính sách về kinh tế, tài chính,pháp lý nhằm tạo điều kiện và khuyến khích hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và các doanh nghiệp đều cố gắng hêt sức để mang lại hiệu quả cao nhất. Để có thể đứng vững và phát triển, các doanh nghiệp, công ty phải có những chiến lược cụ thể để phát triển và phải hiểu được những đối thủ cạnh tranh của mình để giảm thiểu khả năng thất bại. III. Thực trạnh quản lý sức bán của Công ty lương thực Phú Thọ. 1. Diễn biến thị trường, doanh số và thị phần của Công ty trên thị trường ngành hàng và khu vực. Qua kết quả kinh doanh của Công ty lương thực Phú Thọ từ năm 1999 - 2001, ta thấy hoạt động kinh doanh của Công ty rất tốt, cụ thể là tổng mức doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước. Mặc dù tình hình thị trường hai năm 1998 - 1999 diễn biến không tốt như thiên tai mất mùa xẩy ra liên tiếp làm cho năng suất lương thực giảm nghiêm trọng, bên cạnh đó cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở Châu á cũng có ảnh hưởng không tốt đến tình hình kinh doanh ở nước ta - nhưng công ty Lương thực Phú thọ vẫn đạt được mức doanh thu khá cao, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước. Sau những ảnh hưởng không tốt của tự nhiên, gây ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất, sản lượng lương thực - điều ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn cung cấp cho các công ty kinh doanh lương thực. Hiện nay, tình hình đã ổn định hơn, năng suất lương thực đã tăng lên, Công ty hiện nay ngoài cung cấp các loại gạo miền Bắc cũng như cũng có kinh doanh loại gạo tẻ miền Nam. Thị trường mà công ty đang phục vụ đanh rất thích loại gạo này. Doanh số bán của hai loại gao tẻ miền Nam năm 2000 đạt 19.187,5 triệu đồng, cao hơn gạo tẻ miền Bắc (gạo tẻ miền Bắc đạt 11.322,3 triệu đồng). Tuy nhiên đến năm 2001, gạo tẻ Miền Nam đẻ bán cung ứng xuất khẩu, tổng trị giá bán gạo tẻ Miền Nam đạt 17.772,4 triệu đồng. Năm 2000, tình hình xuất khẩu của Công ty không tốt do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu á. Tuy nhiên,đến năm 2001, sau thời gian phục hồi của nền kinh tế Châu á, công việc xuất khẩu của công ty đã dần được cải thiện. Tình hình quốc tế không ổn định dẫn đến giảm xuất khẩu nhưng thị trường trong nước tình hình có ổn định hơn. Trong những năm gần đây, do nhu cầu phát triển kinh tế xã hội, nhiều nhà máy và khu công nghiệp đã được xây dựng tại tỉnh phú thọ. Điều này có ảnh hưởng lớn đến việc kinh doanh của công ty. Nhu cầu tăng nhanh trong những năm gần đây kéo theo doanh số bán của công ty tăng nhanh. Nhờ đó, thị phần của công ty dần được mở rộng do tìm đựơc thêm khách hàng mới. Ngoài các lại hàng như gạo, ngô, sắn. Công ty còn kinh doanh thêm một số mặt hàng khác như xi măng, phân bón, mì tôm, các loại đỗ... Việc mở rộngmặt hàng kinh doanh cũng góp phần giúp công ty tăng doanh thu, phát triển thị trường. Năm 2000, công ty đã xuất kho bán được 182000 kg phân bón, trị giá 292,4 triệu đồng. Năm 2001 công ty bán được trị giá 1.038,9 triệu đồng. Điều này chứng tỏ Công ty luôn kinh doanh những mặt hàng có chất lượng tốt nên được khách hàng tin tưởng sử dụng dẫn đến tăng doanh thu và thị trường được mở rộng. Tuy vậy, Công ty mới chỉ thoả mãn được những khách hàng trong tỉnh Phú Thọ chứ chưa đưa được các sản phẩm của mình phục vụ các thị trường khác. Công ty mới chiếm lĩnh được thị phần trong tỉnh, cần mở rộng thị trường mới có thể tăng doanh thu. 2. Tình hình nghiên cứu thị trường của Công ty Nhằm mục tiêu theo đuỏi các thời cơ thị trường cũng như tham gia xử lý các vấn đề Marketing, các nhà tiếp thị phải thụ thập được các thông tin có thể phân biệt và tin cậy. Không thể quản trị được các hoạt động phân tích, kế hoạch hoá, thực thi và kiểm tra Marketing nếu không giám định và nghiên cứu các khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các số liệu chi phí cũng như bán hàng của họ. Do những diễn biến phức tạp của thị trường trong và ngoài nước mà Công ty không thể lường hết mọi hậu quả, Công ty đã thực hiện việc nghiên cứu thị trường để nhằm giảm đến mức tối thiểu những hậu quả xấu mà biến động của thị trường tác động đến. Nhờ việc nghiên cứu nhu cầu của thị trường mà Công ty có thể đưa ra những chính sách kinh doanh phù hợp với tình hình thay đôỉ trên thị trường. Ngoài việc Quyết định sản lượng bán ra của các mặt hàng thiết yếu như gạo, ngô, sắn, Công ty LTPT còn Quyết định về mặt hàng kinh doanh sẽ thay đổi ra sao. Việc tăng doanh thu về mặt hàng phân bón là một ví dụ tiêu biểu cho việc nghiên cứu thị trường một cách hiệu quả của Công ty. Trị giá bán mặt hàng phân bón năm 2000 là 292,4 triệu đồng, đến năm 2001 đạt được 1038,9 triệu đồng, tăng gấp 4,5 lần. Hiện nay, điều kiện kinh tế thay đổi, có sự chuyển dịch về về cơ cấu kinh tế trong các ngành nghề, do vậy, nhu cầu của thị trường cũng thay đổi. Để nắm bắt được những thay đổi ấy, Công ty cần phải có đội ngũ nghiên cứu thị trường có khả năng, làm việc nghiêm túc. Qua những kết quả nghiên cứu thu được, Công ty đã nhận thấy rằng muốn đứng vững, không thể chỉ kinh doanh một số mặt hàng mà cần phải đa dạng hoá mặt hàng mới có thể phát triển được. Vì vậy, Công ty đã đề nghị với các đơn vị chủ quản để có thể kinh doanh thêm các mặt hàng : xi măng, phân bón và hiện nay đang xây dựng thêm trạm bán lẻ xăng dầu. Công ty luôn tìm hiểu xem nhu cầu thị trường là gì để điều kiện sản phẩm đó - đồng thời, để xâm nhập thị trường, Công ty giới thiệu cho các đơn vị, các Công ty khác về sản phẩm mới của mình. Ngoài cung cấp lương thực thực phẩm, Công ty còn có 2 xưởng sản xuất chế biến từ sắn tươi ra tình bột sắn ướt để cung cấp cho các nhà máy chế biến dược phẩm, sản xuất bánh kẹo (chủ yếu là để cung cấp cho nhà máy sản xuất bánh kẹo). Ngoài ra, Công ty còn có xưởng xay sát, chế biến gạo (mang tính chất sơ chế) - và hiện nay, do nhu cầu của thị trường về mặt hàng tinh bột sanư, Công ty đang thực hiện xây dựng một nhà máy chế biến tinh bột sắn sấy khô. Tuy nhiên, công việc nghiên cứu thị trường của Công ty chưa đem lại hiệu quả là do mới chỉ dừng ở việc tìm hiểu thị trường trong tỉnh, một số bạn hàng quen thuộc mà chưa đi vào nghiên cứu các thị trường bên ngoài. Do vậy, Công việc nghiên cứu chưa đạt hiệu quả cao. 3. Thực trạng hoạch định lực lượng bán của Công ty Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa Công ty và thị trường. Hiện nay, Công ty lương thực Phú Thọ đang sử dụng lực lượng bán hàng của Công ty để chiếm lĩnh và phục vụ thị trường. 3.1.Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ) : Thực hiện các giao dịch bán hàng qua điện thoại, tập trung tại văn phòng Công ty. Tại đây, họ nhận đặt hàng, xử lý các đơn giao và đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho hay giới thiệu những sản phẩm mới của Công ty. 3.2.Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài Công ty : Công ty lương thực Phú Thọ có các cửa hàng lương thực ở các huyện khác nhau : Tam thanh, Yên Lập... các cửa hàng này được đặt ở từng huyện khác nhau để nhằm thoả mãn nhu cầu của tập khách hàng ở những vùng này. Các cửa hàng lương thực này có nhiệm vụ cung cấp các sản phẩm, mặt hàng lương thực thực phẩm cũng như các mặt hàng khác mà Công ty kinh doanh tới tay những người tiêu dùng. Nhờ có lực lượng bán này (các cửa hàng lương thực) mà Công ty có thể biết được những thông tin về khách hàng ở tùng vùng, điều này giúp Công ty có được những Quyết định đúng đắn trong việc đưa sản phẩm mới xâm nhập thị trường, giải quyết, phục vụ tốt những nhu cầu của khách hàng ở từng vùng địa lý khác nhau. 4. Thực trạng tổ chức lực lượng bán của Công ty Công ty có các cửa hàng bán lương thực thực phẩm và các sản phẩm khác ở hầu khắp các huyện trong tỉnh. Vì mặt hàng lương thực thực phẩm nếu không được bảo quản tốt thì sẽ rất dễ hư hỏng nên tại mỗi cửa hàng cấp huyện đều có hệ thống kho chứa để dự trữ và bảo quản lương thực thực phẩm. Văn phòng Công ty chuyên thực hiện những Hợp đồng có giá trị lớn, cung ứng xuất khẩu... những cửa hàng cấp huyện sẽ nhận những định mức mà Công ty giao xuống để thực hiện. Thực hiện hoàn thành những định mức ấy các cửa hàng sẽ được hưởng thu nhập. Nhưng hầu hết các cửa hàng kinh doanh của Công ty đều tự mua bán để thu lợi nhuận. Các cửa hàng đều tự chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng mình. Công ty chỉ hỗ trợ thêm về Hợp đồng kinh tế, tìm khách hàng, đối tác để tiêu thụ sản phẩm cho cửa hàng. Công suất bán hàng của toà Công ty hiện nay là khoảng từ 300-400 tấn/1tháng. Tuỳ theo tình hình mùa vụ và giá cả của lương thực để Công ty và các cửa hàng thực hiện thu mua, dự trữ hay bán ra. Ngoài việc Công ty tự mua dự trữ sau khi đã phân tích, nghiên cứu kỹ tình hình thị trường, Công ty còn được cơ quan chủ quản cấp trên (Tổng Công ty, Nhà nước) quy định hoặc định hướng dự trự khi thấy trên thị trường có những biến động, tác động xấu đến giá cả lương thực. Ngoài mạng lưới các cửa hàng lương thực thực phẩm cấp huyện, Công ty còn có một đội xe chuyên để vận tải hàng đến cho khách hàng. Tại văn phòng Công ty cũng như ở mỗi một cửa hàng đều có một hệ thống kho bảo quản, dự trữ để đảm bảo có thể huy động được lương thực ngay khi cần cũng như bảo quản, dự trữ khi thu mua. Khi khách hàng yêu cầu, đội xe của Công ty luôn sẵn sàng cung cấp cho khách hàng đủ số lượng và đảm bảo chất lượng của hàng hoá. Hiện nay, do nhu cầu của thị trường tỉnh Phú Thọ, Công ty lương thực Phú thọ đang tiến hành xây dựng một nhà máy chế biến t._.