Thực trạng và giải pháp xây dựng kế hoạch về tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng nhằm ổn định vị thế của Công ty TNHH Quốc tế Hải Anh trên thị trường giấy vệ sinh Hà Nội

ng hàng tiêu dùng được đánh giá là sôi động và đa dạng nhất, nhất là trên thị trường các thành phố lớn. Hòa chung vào xu thế đó công ty TNHH Quốc tế Hải Anh ra đời vào cuối tháng 5 năm 2006 với lĩnh vực kinh doanh chuyên sản xuất và phân phối giấy vệ sinh trên thị trường Hà Nội. Nhu cầu sử dụng giấy vệ sinh của người dân ngày càng tăng, mỗi năm lên tới 17%, vào bất kỳ cửa hàng tạp hóa nào chúng ta cũng bắt gặp rất nhiều giấy vệ sinh được bày bán với nhiều nhãn hiệu khác nhau. Tình nguyên trên thị trường Hà Nội có tới gần 100 nhãn hiệu giấy giấy vệ sinh khác nhau được trưng bày bao gồm cả giấy sản xuất trong nước và giấy nhập khẩu. Trong đó dẫn đầu trên thị trường giấy vệ sinh Hà Nội là WaterSilk, Bobby, giấy Sài Gòn. Số lượng công ty sản xuất và cung ứng giấy vệ sinh trên thị trường Việt Nam mỗi năm tăng lên 13%. Điều này làm các công ty trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhất là đối với các công ty mới gia nhập. Để có ưu thế trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải có năng lực cốt lõi và sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ của mình. Trong tương lai Hải Anh muốn vươn lên thành công ty chiếm phần lớn thị phần giấy vệ sinh bình dân trên thị trường Hà Nội. Nhưng một mặt Công ty Hải Anh lại bộc lộ nhiều điểm yếu kém trong cơ cấu hoạt động tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng, điều này làm cho trong ngắn hạn Hải Anh cần ổn định về tổ chức để có thể tiếp tục phát triển. Do yêu cầu bức thiết như vậy việc tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng của Hải Anh là một vấn đề mà ban lãnh đạo hết sức quan tâm. Nhằm góp phần giúp đỡ công ty khắc phục khó khăn trên, em đã mạnh dạn xây dựng kế hoạch về tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng nhằm ổn định vị thế của công ty trên thị trường giấy vệ sinh Hà Nội. Đây cũng là chuyên đề tốt nghiệp chuyên ngành marketing mà em thực hiện Chuyên đề bao gồm các phần: Phần I : Phân tích tình hình hiện tại về sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Quốc tế Hải Anh. Phần II: Phân tích lực lượng bán hàng của Hải Anh trong những năm vừa qua Phần III: Xác định các mục tiêu của lực lượng bán hàng. Phần IV: Lựa chọn chiến lược bán hàng. Phần V: Kế hoạch hành động. Phần VI: Đánh giá kế hoạch bán hàng. Phần VII: Dự kiến hiệu quả của kế hoạch Phần VIII: Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch Em xin có lời cảm ơn tới ban lãnh đạo công ty, các thầy cô giáo khoa marketing trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. PHẦN 1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HIỆN TẠI VỀ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ HẢI ANH 1.1. MÔ TẢ TÌNH HÌNH HIỆN TẠI VỀ CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ HẢI ANH 1.1.1. Giới thiệu về công ty TNHH Quốc tế Hải Anh. Công ty TNHH Quốc tế Hải Anh ra đời vào tháng 5 năm 2006 với tên gọi Công ty TNHH Quốc tế Hải Anh ( Hai Anh Trading International) trụ sở công ty đặt tại P1_A6 ngõ Văn Chương phố Khâm Thiên Hà Nội. Cơ sở sản xuất đặt tại Cầu Đuống Bắc Ninh. Ban đầu công ty gồm có 6 thành viên với vồn khởi nghiệp 300 triệu. Xuyên suốt trong tư tưởng chiến lược kinh doanh của công ty là sản xuất và phân phối giấy vệ sinh với giá cả và chất lượng trung bình quan tâm trên hết tới lợi ích của người tiêu dùng. Hoạt động kinh doanh: Hải Anh chuyên sản xuất và phân phối phôi giấy, giấy vệ sinh loại 10 cuộn, 12 cuộn, giấy ăn trên địa bàn Hà Nội. Công ty nhắm vào khách hàng mục tiêu là người có thu nhập trung bình với chất lượng sản phẩm trung bình. Vì thực tế công ty sản xuất giấy với công nghệ từ những năm của thập niên 70 không thể đem cạnh tranh với những đối thủ lớn và chất lượng sản phẩm cao. Mặt khác trên địa bàn Hà Nội có tới 60% dân số có mức thu nhập trung bình và họ sử dụng giấy vệ sinh như một sản phẩm thiết yếu. Trên 40% doanh thu của công ty là sản xuất phôi giấy cho các công ty sản xuất giấy khác, tuy nhiên trong tương lai hoạt động sản xuất phôi giấy không mang lại hiệu quả và không có tầm dài hạn. Vì công nghệ sản xuất phôi giấy của Hải Anh là công nghệ nhập khẩu từ Đức vào thập niên 70, đó là công nghệ lạc hậu chỉ cho năng suất 2000 tấn một năm, trong khi đó dây chuyền sản xuất phôi giấy hiện đại hiện nay cho năng suất 50.000 tấn một năm.. Việc đầu tư vốn để nâng cấp, cải tiến dây chuyền sản xuất phôi giấy làm hao tổn rất nhiều nguồn lực của công ty, và ngay cả khi chất lượng dây chuyền được nâng lên Hải Anh cũng không đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất phôi giấy khác. Nên hiện tại công ty hướng nguồn lực chủ yếu vào hoạt động sản xuất, phân phối giấy vệ sinh trên địa bàn Hà Nội. Là doanh nghiệp còn non trẻ với nguồn vốn còn nhiều hạn chế công ty xác định thị trường mục tiêu là địa bàn Hà Nội và định vị là doanh nghiệp sản xuất giấy có chất lượng trung bình. Trong tương lai, kế hoạch từ 2012 đến 2018 công ty hướng hoạt động sản xuất kinh doanh ra ngoài thị trường Hà Nội, tới các tỉnh lân cận như Hà Tây, Hà Nam, Vĩnh Phúc, Bắc Giang.. Triết lý kinh doanh của Hải Anh là sản xuất, kinh doanh giấy vệ sinh có chất lượng trung bình nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh cho ngươi tiêu dùng. Điều đặc biệt là công ty đã quan tâm tới vấn đề an toàn môi trường và sức khoẻ người tiêu dùng nên sản phẩm của công ty an toàn cho môi trường, đễ tan trong nước, tránh ô nhiễm cho nguồn nước và môi trường xung quanh. Công ty cam kết mang tới cho người tiêu dùng sản phẩm có chất lượng đảm bảo với giá cả phải chăng. 1.1.2. Các nguồn lực của công ty Sơ đồ 1.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty theo cơ cấu và số liệu năm 2010 Giám Đốc Phòng kế toán Phòng kinh doanh Phong kỹ thuật nghiệp vụ Phòng sản xuất Giám sát bán hàng Số lượng 2 Nhân viên bán hàng Số lượng 20 Nhân viên giao hàng Số lượng 4 1.1.2.1. Nguồn lực tài chính Vào năm 2006 công ty khởi nghiệp với số vốn 300 triệu đồng, tuy nhiên số vốn này đã được đầu tư phần lớn vào việc mua máy móc trang thiết bị, nhưng cũng chỉ là máy móc với công nghệ lỗi thời cho năng suất thấp, chỉ đạt 2000 tấn một năm. Với số vốn đã đầu tư, dây chuyền đã không tạo ra sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Còn lại, công ty chỉ dành 30 triệu đồng để mở một trụ sở phân phối tại Hà Nội. Hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn này gặp rất nhiều khó khăn, chỉ có 10% dân số sống tại địa bàn Hà Nội biết và đã sử dụng qua giấy Hải Anh. Tốc độ chu chuyển nguồn vốn của công ty trong giai đoạn này rất chậm, số tiền thanh toán chậm trong tháng và trong năm còn tồn đọng nhiều, nên công ty gặp rất nhiều khó khăn. Tổng doanh thu năm 2006 của Hải Anh chỉ đạt 380 triệu đồng, mà số tiền thanh toán chậm lên tới 40 triệu đồng, chiếm 11%. Nhưng lợi thế mà công ty có được trong giai đoạn này là các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường còn chưa nhiều. Tính đến năm 2006 trên địa bàn Hà Nội có khoảng 40 công ty sản xuất kinh doanh giấy vệ sinh, trong 40 doanh nghiệp này chỉ có ba doanh nghiệp sản xuất với dây chuyền hiện đại cho năng suất 10.000 tấn một năm và có tiềm lực tài chính mạnh. Và vào thời điểm năm 2006 người tiêu dùng chưa có yêu cầu khắt khe về chất lượng sản phẩm. Sang tháng 7 năm 2007 hoạt động phân phối giấy vệ sinh của công ty bị chững lại chỉ còn việc bán phôi giấy cho các công ty sản xuất. Vì dây chuyền sản xuất giấy của Hải Anh không đồng bộ để xử lý phôi giấy cho ra giấy đảm bảo chất lượng, sản phẩm của công ty trong giai đoạn này là giấy kém chất lượng, lẫn nhiều tạp chất và rất mục. Vì vậy công ty phải bán phôi giấy cho các công ty sản xuất giấy khác với giá chỉ bằng 70% giá vốn. Chính điều này đã khiến Hải Anh chịu lỗ 30 triệu đồng, đưa công ty rơi vào khó khăn hơn về tài chính. Nhưng cuối năm 2007 công ty đã được sự hỗ trợ kịp thời về tài chính từ công ty Xây Lắp 36 lên tới gần 1 tỷ đồng để nâng cấp dây chuyền sản xuất và củng cố thêm các nguồn lực. Như vậy bản chất công ty TNHH Quốc tế Hải Anh là một phần của công ty Xây lắp 36. Nhờ số vốn này Hải Anh đã đầu tư lại toàn bộ cơ sở vật chất và cải tiến công nghệ, chuẩn bị bước vào một giai đoạn kinh doanh mới và nâng cao sức cạnh tranh. Từ đó cho đến nay tuy quy mô của công ty còn nhỏ và nền kinh tế thế giới, kinh tế nước nhà gặp nhiều khủng hoảng nhưng Hải Anh vẫn đảm bảo được sự ổn định về nguồn lực tài chính và không ngừng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của mình. 1.1.2.2. Nguồn nhân lực Số lượng thành viên : Khởi nghiệp với 6 thành viên trong công ty, hiện nay số lượng thành viên đã không ngừng tăng lên. Sang năm 2008 công ty tuyển thêm sáu nhân viên bán hàng nâng tổng số nhân viên bán hàng lên 10 nhân viên và có tới 3 giám sát điều này gây nên sự không hợp lý trong quản lý nhân lực và hao tổn nguồn lực. Tính đến tháng 5/2010 tổng số nhân viên lên tới 25 nhân viên, trong đó có 18 nhân viên thuộc lực lượng bán hàng. Công ty sử dụng hình thức bán hàng trực tiếp cho các đại lý bán buôn, không qua hình thức bán lẻ. Tuy nhiên khả năng và trình độ chuyên môn của nhân viên bán hàng còn nhiều hạn chế, hoạt động giám sát bán hàng còn lơi lỏng, đang trong quá trình trau dồi và tích lũy thêm kinh nghiệm. Do hình thức đãi ngộ nhân viên chưa hợp lý nên nhân viên bán hàng trung thành với công ty còn ít, chính vì điều này mà công ty hao tổn nhiều chi phí cho việc đào tạo lực lượng bán hàng mà hiệu quả thu được không cao. Từ thực tế đó tháng 10 năm 2009 công ty đã chủ trương tăng lương và các khoản hỗ trợ khác thêm 28%, nâng mức lương cơ bản từ 1,8 triệu lên 2,5 triệu/ tháng nhằm thu hút nhiều nhân viên giỏi và có được nhiều nhân viên trung thành hơn. Dự kiến trong năm 2010, Hải Anh sẽ tuyển dụng thêm tám nhân viên bán hàng nữa, đảm bảo đủ 20 nhân viên làm việc cho công ty, đồng thời nâng mức lương cơ bản cho nhân viên thêm 10%. 1.1.3. Khả năng hoạt động Marketing Thành lập vào năm 2006, đến nay công ty đã thu được nhiều kết quả đáng tự hào. Khởi nghiệp với số vốn rất hạn hẹp 300 triệu đồng, trong năm 2006 với mục tiờu xâm nhập thị trường giấy vệ sinh Hà Nội, Hải Anh đã đạt được doanh thu 350 triệu đồng trong vòng 6 tháng. Với mức lợi nhuận 50 triệu đồng, đây là con số đáng ghi nhận với một công ty mới thành lập và sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền chưa được cải tiến. Nhưng tới năm 2007, chịu sự canh tranh mạnh mẽ từ đối thủ là công ty Tiến Thành, Cozy cùng với một chiến lược Marketing và cơ cấu quản lý lực lượng bán hàng chưa hợp lý hoạt động sản xuất phôi giấy kém chất lượng, công ty đã bị lỗ 30 triệu đồng, tổng doanh thu chỉ đạt 480 triệu đồng. Đây là thời gian công ty rơi vào tình thế khó khăn nhất trong vòng 5 năm qua. Đánh giá lại toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong năm 2007, Hải Anh nhận ra hai sai sót chủ yếu của công ty dẫn đến tình trạng khó khăn trong năm 2007 đó là : Thứ nhất, sản phẩm của công ty chưa đáp ứng được hoàn toàn nhu cầu thị trường, chất lượng chưa cao, giấy vẫn còn lẫn nhiều tạp chất màu đen, hút ẩm kém nhưng lại rất mủn. Đây là nguyên nhân dẫn đến tình trạng khách hàng không tin tưởng khi sử dụng giấy của Hải Anh. Phần lớn khách hàng chỉ mua và tiêu dùng sản phẩm một lần, không mua lần tiếp theo. Các nhà bán buôn, bán lẻ thu được lợi nhuận không cao trong quá trình tiêu thụ sản phẩm nên tạo ra trở ngại lớn cho công ty trong việc tiếp cận khách hàng. Thứ hai, công ty tiến hành tuyển và sa thải nhân viên kinh doanh rất vội vàng. Hoạt động đào tạo, huấn luyện cho nhân viên chưa được chú trọng nên thời gian nhân viên làm việc với công ty rất ngắn, chỉ một hoặc hai tháng, thậm chí 40% nhân viên do công ty tuyển dụng đã rời bỏ công ty ngay trong thời gian thử việc. Điều này là nguyên nhân dẫn đến tình trạng mối quan hệ giữa nhà phân phối với công ty không được lâu bền, không tin tưởng lẫn nhau. Mà trên thực tế trong ngành giấy vệ sinh, ý kiến của người bán hàng với khách hàng là rất quan trọng. Qua nghiên cứu và thực tế thị trường cho thấy đối với sản phẩm giấy vệ sinh 40% quyết định mua của khách hàng chịu ảnh hưởng từ ý kiến của người bán hàng, và họ mua theo hình thức tiện dụng “ Cái gì được trưng bày ở trên sẽ mua cái đó “ Vì vậy sang đầu năm 2008, Hải Anh cải tiến máy móc thiết bị nhằm nâng cao chất lượng, dây chuyền sản xuất nhập khẩu từ năm 2007 đã được thanh lý và thay thế bằng dây chuyền nhập khẩu từ Malaysia được sản xuất trong những năm 90 với tổng giá trị đầu tư 400 triệu đồng. Nâng năng suất của dây chuyền từ 2000 tấn một năm lên 5000 tấn một năm. Dây chuyền sản xuất được nâng cấp đã cho ra sản phẩm giấy có độ trắng 90%, loại bỏ tạp chất và có hai lớp với lát cắt rõ dàng. Hải Anh tiến hành cơ cấu lại hoạt động tổ chức, quản lý lực lượng bán hàng, tuyển dụng thêm sáu nhân viên bán hàng và giảm bớt một giám sát đồng thời tiến hành huấn luyện và đào tạo nhân viên bài bản, chuyên nghiệp hơn. Nhờ đó doanh thu năm 2008 của Hải Anh đã tăng lên đáng kể, đạt 720 triệu đồng, lợi nhuận thu được 140 triệu đồng. Trên cơ sở đó công ty tiếp tục phát huy và cải tiến không ngừng cả về dây chuyền sản xuất và hoạt động quản lý lực lượng bán hàng, Hải Anh đã thu được những kết quả đáng ghi nhận sau: Đến quý I năm 2010 Hải Anh đạt được 350 triệu đồng doanh thu và lợi nhuận quý I năm 2010 là 80 triệu đồng. Dự kiến tổng doanh thu trong năm 2010 Hải Anh sẽ đạt được doanh thu 1,2 tỷ đồng và lợi nhuận dự kiến trong năm 2010 là 280 triệu đồng. Ta hình dung kết quả mà Hải Anh đã đạt được với nỗ lực không ngừng trong 5 năm qua thông qua biểu đồ doanh thu, lợi nhuận sau: Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu trong 5 năm của Hải Anh (2006 – 2010) (Đơn vị : triệu đồng ) (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Quốc Tế Hải Anh giai đoạn 2006 – 2010) Biểu đồ 3.1: Biểu đồ lợi nhuận trong 5 năm của Hải Anh (2006 – 2010) (đơn vị : triệu đồng ) (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Quốc Tế Hải Anh giai đoạn 2006 – 2010) * Sản phẩm: Cũng vì lý do giấy Hải Anh được sản xuất với công nghệ lỗi thời nên trong năm 2007 sản phẩm giấy kém chất lượng với độ trắng kém, chỉ đạt 70%, độ dai kém và mủn. Chất lượng sản phẩm kém là một trong những nguyên nhân gây nên tình trạng tổng doanh thu cua công ty trong năm 2007 chỉ đạt 480 triệu đồng, và chịu lỗ 30 triệu đồng. Cuối năm 2007 công ty đã phải tạm ngừng đóng cửa sản xuất trong vòng hai tháng để cải tiến dây chuyền sản xuất và tổ chức cơ cấu lại lực lượng bán hàng. Trong thời gian hai tháng này đối thủ cạnh tranh của Hải Anh là Tiến Thành đã chiếm lại toàn bộ thị trường của công ty, gây nên rất nhiều khó khăn cho công ty trong đầu năm 2008. Nhưng sang tháng 4 năm 2008 sản phẩm của công ty đã có nhiều biến đổi rõ rệt, cải thiện được hầu hết nhược điểm của sản phẩm trước đó. Độ trắng và độ dai đã được tăng lên từ 70% lên 90% và đặc biệt vừa dai, vừa rất dễ tan trong nước, an toàn cho môi trường và người sử dụng. Điều này là thành công lớn của Hải Anh, Hải Anh đã giành lại được 80% thị phần của mình đã bị mất cho Tiến Thành trong hai tháng trước. Người tiêu dùng đã bắt đầu tin dùng và sử dụng giấy Hải Anh, sản phẩm của công ty bắt đàu chinh phục được người tiêu dùng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. • Phân phối : Công ty chia thị trường của Hà Nội thành bốn tuyến, trong đó mỗi nhân viên giám sát quản lý hai tuyến. Các nhân viên bán hàng đi tuyến theo định kỳ với chu kỳ 7 ngày một lần, họ sử dụng các nhân viên bán hàng để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm nhưng chưa quan tâm tới lợi ích của nhà phân phối nên mâu thuẫn giữa nhà phân phối và công ty thường xuyên xảy ra. Giấy vệ sinh là loại hàng hóa chiếm nhiều không gian, diện tích trưng bày điều này gây khó khăn cho các nhà phân phối nhưng Hải Anh không kèm theo điều khoản hỗ trợ cho việc trưng bày sản phẩm. Và lợi nhuận mà nhà phân phối thu được từ sản phẩm của Hai Anh thấp hơn so với các sản phẩm khác của đối thủ. So với giấy Tiến Thành cùng cạnh tranh trong khúc thị trường, trung bình nhà bán lẻ thu được 2.500đồng/1 bịch, nhưng đối với giấy Hải Anh họ chỉ thu được 2.000 đồng. Nhờ có sự chu cấp vốn từ công ty Xây lắp 36 vào tháng 12 năm 2007 Hai Anh đã đầu tư cho các cửa hàng, đại lý những vật dụng để thuận tiện cho việc trưng bày sản phẩm. Công ty tăng khuyến mãi và tỷ lệ chiết giá 10% khi mua từ ba thùng trở lên cho nhà bán lẻ nhằm kích thích các nhà bán lẻ mua hàng, nên sản phẩm của họ bắt đầu xâm nhập được vào thị trường từ gian đoạn này. Chỉ trong quý I và quý II năm 2009 doanh số của công ty đã đạt được bằng cả năm 2007 là 480 triệu đồng, trong 6 tháng này công ty đã tuyển thêm sáu nhân viên bán hàng nhằm phục vụ tốt nhất cho nhu cầu bán hàng. Nhờ quy mô của lượng bán hàng được tăng lên, hoạt động chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng được cải tiến rõ dệt. Trong các quận thuộc địa bàn Hà Nội giấy vệ sinh Hải Anh thực sự xâm nhập được vào các thị trường các quận Thanh Xuân, Hai Bà Trưng, Đống Đa, Từ Liêm, Hoàng Mai, còn lại các quận Hoàn Kiếm, Cầu Giấy, Long Biên, Thanh Trì công ty chưa có được kế hoạch Marketing phù hợp để thâm nhập thị trường. Trong vòng 5 năm qua, năm 2009 được đánh giá là năm ghi nhận nhiều thành tích đáng tự hào của công ty với doanh thu 900 triệu đồng và lợi nhuận thu được là 190 triệu đồng. Nhưng con số này lại thu được chủ yếu từ năm quận trên địa bàn Hà Nội. Ta hình dung doanh thu và lợi nhuận Hải Anh thu được trên các quận Hà Nội trong năm 2009 thông qua biểu đồ sau: Biểu đồ số 4.1 Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của các quận Hà Nội năm 2009. (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009 công ty TNHH Quốc Tế Hải Anh) • Giá : Vì khách hàng mục tiêu mà công ty nhắm những ngườu có mức thu nhập trung bình nên công ty sử dụng công cụ giá, khuyến mại trong cạnh tranh là chủ yếu. Tuy nhiên cạnh tranh về giá nếu không đúng hướng có thể đưa Hải Anh đến nhiều khó khăn vì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn lực tài chính của công ty và đẩy mạnh sự cạnh tranh của đối thủ. Đầu năm 2009 công ty đã tăng giá sản phẩm đồng thời cải tiến thêm một phần chất lượng sản phẩm để phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng. Giá bán buôn được tăng từ 12000/ 1 bịch lên 13.500/ 1 bịch, tăng 11%. Cơ sở để HảI Anh tăng giá sản phẩm trong giai đoạn này là chi phí các yếu tố đầu vào tăng. Giá xăng dầu tăng 10% mà dây chuyền sản xuất của Hải Anh sử dụng đến rất nhiều xăng dầu, tỉ lệ lạm phát đầu năm 2009 tăng so với năm 2008. Thời gian đầu công ty tăng giá gặp phải nhiều khó khăn từ phía các nhà bán buôn, bán lẻ nên cần rất nhiều nỗ lực từ phía nhân viên bán hàng. Hải Anh dự kiến trong tháng 6 năm 2010 sẽ tiếp tục tăng giá sản phẩm từ 13.500/ bịch lên 16.000/ bịch và đang triển khai một số bieenh pháp marketing thích hợp để tiếp cận khách hàng. Đồng loạt tăn giá cùng nghành giấy lên từ 15% đến 20%, Tiến Thành và cozy cũng tăng giá lên 18%. Sau hàng loạt quyết định tăng giá cường độ cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên mạnh mẽ hơn, nên Hải Anh chủ trương cải tiến chất lượng sản phẩm và chăm sóc khách hàng tốt hơn trong giai đoạn trước. Tần số viếng thăm các cửa hàng đã được tăng lên từ 10 ngày một lần lên 7 ngày một lần, thời gian giao hàng cũng nhanh chóng và kịp thời hơn. • Truyền thông: Hiểu biết được sự hạn chế trong nguồn lực tài chính của công ty nên trong giai đoạn từ 2006 đến 2009 công ty chưa áp dụng hình thức quảng cáo, truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chỉ sử dụng hoạt động PR dưới hình thức đơn giản và thô sơ nhất là thông qua các nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng tới chào hàng ở các cửa hàng, đại lý theo tuyến đã vạch sẵn, cứ sau bẩy ngày nhân viên lại qua chăm sóc các cửa hàng một lần. Tới các đại lý nhân viên bán hàng thu thập thông tin về tốc độ bán sản phẩm, lượng hàng và cách đại lý trưng bày hàng của công ty và của đối thủ cạnh tranh. Cũng chính vì điều này mà độ bao phủ thị trường của Hải Anh còn hạn hẹp, số khách hàng sử dụng giấy Hải Anh trên địa bàn Hà Nội còn ít so với đối thủ. Công ty chưa có được khách hàng lớn và khách hàng trung thành. Thị phần của Hải Anh trên địa bàn Hà Nội trong giai đoạn từ 2006 đến 2008 tuy đã tăng lên nhưng chỉ đạt 5%, và con số này có sẽ xu hướng giảm nếu Hải Anh không biết sử dụng các công cụ Marketing thích hợp. 1.1.4. Vị thế giấy Hải Anh trong thị trường giấy Hà Nội. Dù đã phát triển được năm năm và có nhiều cải tiến trong chất lượng và dịch vụ nhưng Hải Anh là sản phẩm chưa có sức mạnh thương hiệu, chưa có sức cạnh tranh, ít khách hàng biết đến. Theo đánh giá của toàn ngành giấy vệ sinh Việt Nam thì Hải Anh chỉ chiếm được 5% thị phần trên thị trường giấy vệ sinh Hà Nội, trong khi đó WaterSilk xuất hiện trong hầu hết tất cả các đại lý bàn buôn, bán lẻ và chiếm 80% thị phần. Đối thủ trực tiếp là Tiến Thành và Cozy chiếm được 15% thị phần. Hoạt động bán hàng của Hải Anh còn nhiều hạn chế nên chưa có nhiều khách hàng trung thành, sự luân chuyển liên tục trong đội ngũ nhân viên tạo nên sự mất ổn định trong quản lý và đào tạo. PHẦN 2 PHÂN TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA HẢI ANH TRONG NHỮNG NĂM VỪA QUA 2.1. HIỆN TRẠNG VỀ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG, PHƯƠNG THỨC PHÂN PHỐI VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA HẢI ANH TRÊN THỊ TRƯỜNG GIẤY VỆ SINH HÀ NỘI 2.1.1. Đặc điểm của phương thức bán hàng trên thị trường giấy vệ sinh Hà Nội Các công ty giấy vệ sinh trên địa bàn Hà Nội chủ yếu bán hàng bằng hình thức tiếp thị trực tiếp tới các đại lý bán buôn, thông qua đó sản phẩm tới được tay người tiêu dùng. Các giám sát bán hàng sẽ phân chia các nhân viên tới từng địa bàn để tiếp xúc với các đại lý, đó là hoạt động order (đặt hàng), sau đó nhân viên giao hàng sẽ đi giao hàng theo đúng đơn hàng đã đặt. Nhận được hàng các đại lý sẽ bán hàng theo giá do các đại lý dự định tuỳ thuộc vào từng đối tượng khách hàng. Vì vậy trên thị trường bán lẻ giấy vệ sinh đang có hiện tượng các đại lý, cửa hàng tự ý tăng giá bán lên từ 400-500 đồng/cuộn (tương đương 15-20%). Điều này gây ra một số khó khăn cho các công ty kinh doanh giấy vệ sinh trong việc tiếp cận khách hàng. Trong thời gian tới, giá phôi giấy tăng thêm khoảng 10%, gây ra hiện tượng các đại lý nhập ồ ạt giấy của các hãng có thương hiệu. Nên các công ty giấy khác tiếp cận các đại lý càng khó khăn hơn. 2.1.1. Thị trường giấy vệ sinh So với các ngành công nghiệp khác, ngành giấy có tốc độ phát triển khá chậm. Cả nước có hơn 200 doanh nghiệp sản xuất giấy, trong đó có khoảng 30 doanh nghiệp có công suất từ 10.000 tấn trở lên. Số doanh nghiệp có công suất hơn 50.000 tấn chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Vì thế, năng lực sản xuất của ngành giấy Việt Nam hạn chế, chi phí sản xuất cao, hiệu quả kinh tế thấp, giá thành sản phẩm thiếu sức cạnh tranh, chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong nước. Nếu như năm 2006, nhu cầu tiêu dùng và sản lượng giấy tăng tương đối đồng đều (14% /12%) thì đến năm 2009, tỷ lệ này đã lên đến 20% /3%. Đó là nguyên nhân dẫn đến lượng giấy nhập khẩu tăng từ 28% lên 49%. Hơn nữa, hầu hết các dây chuyền sản xuất giấy trong nước sử dụng thiết bị, công nghệ từ những năm 70 hoặc đầu những năm 80 của thế kỷ trước, vừa thiếu đồng bộ vừa lạc hậu. Dù công nghệ lạc hậu nhưng các công ty giấy vệ sinh đã chú trọng tới các vấn đề an toàn môi trường. Điển hình vừa qua công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn chính thức phát động chương trình tái chế và thu gom giấy đã qua sử dụng trên địa bàn thành phố trong năm 2010. Đây là một trong rất nhiều hoạt động công ty Giấy Sài Gòn sẽ phối hợp thực hiện cùng các tổ chức xã hội trong năm nay nhằm nâng cao ý thức bảo vệ rừng, kêu gọi người dân Việt Nam chung tay tái chế giấy để bảo vệ tài nguyên rừng. 2.1.2. Phương thức bán hàng của Hải Anh Hải Anh tiếp cận các đại lý bán buôn thông qua đội ngũ bán hàng do công ty đào tạo. Nhân viên bán hàng sẽ làm việc với các đại lý và giới thiệu hàng mẫu của công ty. Khi có đơn đặt hàng từ các đại lý, nhân viên bán hàng sẽ chuyển đơn cho bộ phận giao hàng của công ty và thực hiện giao hàng cho các đại lý đúng đơn hàng và đúng thời điểm. Hải Anh đề ra chiến lược bán buôn toàn bộ, không thông qua hình thức bán lẻ. Áp dụng chương trình khuyến mại,thưởng chiết giá 10% khi mua khối lượng lớn từ 3 thùng trở lên liên tục trong vòng một năm 2009 và đầu năm 2010 nhằm khuyến khích các trung gian bán buôn, mua và chưng bày sản phẩm của công ty. 2.1.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh và lực lượng bán hàng của đối thủ cạnh tranh Cùng cạnh tranh trong khúc thị trường giấy vệ sinh bình dân có rất nhiều doanh nghiệp, nhưng Tiến Thành là doanh nghiệp đang cạnh tranh trực tiếp và rất mạnh với Hải Anh trên thị trường Hà Nội. Tiến Thành là doanh nghiệp sản xuất giấy vệ sinh trên thị trường Hà Nội trước Hải Anh ba năm với nguồn vốn và nguồn nhân lực mạnh hơn Hải Anh. Doanh số của Hải Anh trong năm 2008 là 720 triệu đồng thì của Tiến Thành là 1,5 tỉ đồng, ta thấy có sữ chênh lệch đáng kể về doanh số và thị phần của Hải Anh và Tiến Thành nhưng sự chênh lệch này đang có xu hướng giảm dần. Nhìn vào biểu đồ so sánh doanh số của Hải Anh và Tiến Thành từ 2007 đến tháng 5 năm 2010 ta thấy rõ điều này: Biểu đồ số 1.2: Biểu đồ doanh số của Hải Anh và Tiến Thành từ 2007 đến tháng 5 năm 2010 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Quốc Tế Hải Anh và công ty giấy Tiến Thành Ưu điểm của Tiến Thành là nguồn lực tài chính của công ty mạnh nên công ty chủ động trong các quyết định marketing và rất kịp thời, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất với năng suất 10.000 tấn, gấp đôi năng suất dây chuyền sản xuất của Hải Anh. Đồng thời là công ty hoạt động lâu năm trên thị trường hôn Hải Anh nên thị phần của Tiến Thành trên thị trường Hà Nội là 12%. 2.1.4. Cường độ cạnh tranh của ngành Theo Hiệp hội giấy Việt Nam, nhu cầu tiêu thụ giấy ở Việt Nam rất lớn trong vòng 10-15 năm tới, hiện nay mức tiêu thụ giấy trên đầu người tại Việt Nam mới chỉ ở mức khoảng 10 kg, quá thấp so với 32 kg/người ở châu Á và 50-60kg/người ở châu Âu. Hiện nay, đa số các dây chuyền sản xuất giấy của Tổng công ty giấy Việt Nam đều đã quá cũ, thuộc thế hệ những năm 1970-1980. Đầu năm 2006, thuế nhập khẩu giấy từ các nước ASEAN đã giảm từ 20-30% xuống 10-15% và sẽ tiếp tục giảm, chỉ còn 5-10% trong năm nay. Cuộc cạnh tranh giữa giấy nhập khẩu và giấy sản xuất trong nước sẽ trở nên khốc liệt, nhiều doanh nghiệp có nguy cơ phá sản... Tính đến năm 2010, lực lượng tham gia thị trường nội địa có trên 200 công ty sản xuất và phân phối giấy vệ sinh. Riêng Hà Nội, Hải Anh gặp phải các đối thủ lớn là WaterSilk, Tiến Thành, Giấy Sài Gòn, Cozy và Lency. Trong đó, đối thủ trực tiếp trong khúc thị trường là Tiến Thành, Cozy, Lency. Đây là những đối thủ lớn có sức mạnh thương hiệu và thời gian hoạt động sản xuất kinh doanh lâu năm do đó dành được phần lớn thị phần giấy vệ sinh bình dân. Nhất là vào giai đoạn năm 2007, Hải Anh đã bị mất gần như toàn bộ thị phần trong vòng 2 tháng cho Tiến Thành. Các chương chình khuyến mại, chiết giá của đối thủ cạnh tranh được áp dụng triệt để cho các trung gian bán buôn gây nên khó khăn lớn cho Hải Anh. Mặt khác, giá bán buôn của đối thủ cạnh tranh thấp hơn của Hải Anh mà lợi nhuận trên sản phẩm của họ mang lại lớn hơn của Hải Anh. Nên có thể nói trên thị trường giấy vệ sinh nói chung và giấy vệ sinh bình dân nói riêng, các doanh nghiệp tranh giành nhau từng khúc thị trường một. 2.2: LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA HẢI ANH: 2.2.1: Chiến lược bán hàng Hải Anh đang áp dụng: Bán hàng trực tiếp cho các đại lý bán buôn Xâm nhập vào các thị trường nhỏ lẻ trên khắp thị trường Hà Nội Gia tăng độ phủ để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững 2.2.3: Địa bàn hoạt động của lực lượng bán hàng: Hải Anh coi quận Từ Liêm, Thanh Xuân, Đống Đa là thị trường chính của mình. Tại ba quận này giấy của Hải Anh có mặt khoảng 70% trong các cửa hàng bán buôn bán lẻ. Trong khi đó tại quận Cầu Giấy chỉ có khoảng 2% các cửa hàng, đại lý bán buôn bán lẻ có trưng bày giấy của công ty. Lí do xảy ra hiện tượng này là quận Cầu Giấy là thị trường Tiến Thành đã xâm nhập trước Hải Anh hai năm. Sản phẩm của Tiến Thành có giá rẻ hơn Hải Anh và có nhiều chính sách cho các đại lý hơn Hải Anh như các chương trình kí gửi, gối đơn. Hải Anh chia địa bàn Hà Nội thành bốn tuyến trong đó: Tuyến thứ nhất bao gồm Từ Liêm, Cầu Giấy, Hoàn Kiếm Tuyến thứ hai bao gồm Thanh Xuân, Hà Đông Tuyến thứ ba bao gồm Hai Bà Trưng, Hoàng Mai Tuyến thứ tư bao gồm Đống Đa, Thanh Trì, Gia Lâm Cơ sở để phân chia các tuyến quản lý như vậy là: Độ hấp dẫn của thị trường tại quận đó với công ty. Mỗi tuyến bao gồm một quận là thị trường mục tiêu chính của công ty và quận còn lại là thị trường mà công ty muốn xâm nhập. Mỗi giám sát tiến hành giám sát hai tuyến của mình, chịu trách nhiệm về doanh số của mình trước công ty, từ đó quản lý các nhân viên bán hàng của mình theo cách riêng 2.2.3: Đặc điểm lực lượng bán hàng của Hải Anh. Tính đến tháng 5 năm 2010, lực lượng bán hàng của Hải Anh đã có những tiến bộ rõ rệt. Xét về quy mô lực lượng bán hàng của công ty được tăng lên đáng kể, từ 6 thành viên năm 2006 lên 24 thành viên ( bao gồm 2 giám sát bán hàng, 18 nhân viên bán hàng và 4 nhân viên giao hàng ) năm 2010. Đặc điểm và hiệu quả kinh doanh của lực lượng bán hàng Hải Anh được phân tích qua các chỉ tiêu sau : Thứ nhất : Doanh số bán hàng, từ mùng 1 tháng 1 năm 2010 công ty đưa ra mức doanh số quy định trong ngày cho nhân viên là 1,1 triệu đồng và được đánh giá thường xuyên theo tuần nhằm đảm bảo mức doanh thu và hiệu quả kinh doanh cho công ty. Cụ thể, giấy tím loại 12 cuộn là sản phẩm chủ lực của công ty, đây là dòng sản phẩm mà doanh nghiệp định hướng chiến lược phát triển và đầu tư dài hạn, mỗi nhân viên cần đạt doanh số 700.000 đồng/ 1 ngày đối với sản phẩm này. Tuy nhiên trên thực tế trung bình mỗi tuần chỉ có 7/ 12 nhân viên đạt chỉ tiêu này, đó là những nhân viên hoạt động trên địa bàn các quận là thị trường chính của công ty còn lại 13 nhân viên không đạt mức chỉ tiêu này. Đối với sản phẩm giấy xanh loại 10 cuộn có lõi và không có lõi nhân viên bán hàng cần đạt doanh số 400.000 đồng/ 1 ngày. Đối với sản phẩm này thì hầu như toàn bộ nhân viên đều đạt và vượt mức chỉ tiêu. Nguyên nhân của tình trạng này là loại giấy tím 12 cuộn chịu cạnh tranh trực tiếp từ giấy WarterSilk, giấy Sài Gòn, giấy Lency còn loại sản phẩm giấy 10 cuộn của Hải Anh chủ yếu chịu cạnh tranh với Tiến Thành, Cozy. Các nhân viên bán hàng của Hải Anh chưa thuyết phục được khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình, họ chủ yếu bán cho các khách hàng cũ, khả năng mở mới còn hạn chế. Thứ hai là chi phí bán hàng : Việc vạch ra các tuyến cho nhân viên bán hàng nhằm đảm bảo nhân viên hoạt động đúng theo địa bàn và không bỏ sót các cửa hàng tiềm năng đồng thời giảm chi p._.