Thực trạng và giải pháp trong công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động ở Công ty 20 - Tổng Cục Hậu Cần - Bộ Quốc Phòng

, hệ thống lại những kiến thức đã được trang bị ở trường học và có được cơ hội tiếp xúc với thực tế. Điều đó rất có ý nghĩa cho quá trình tích luỹ kiến thức chuyên môn sau này. Hơn nữa, thông qua việc nghiên cứu đề tài này, nó còn giúp cho ta, cung cấp cho ta những kiến thức, kinh nghiệm để tìm việc làm sau này. * Phạm vi nghiên cứu Hoạt động tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động tại công ty 20 tổng cục Hậu cần - Bộ quốc Phòng. Trong bối cảnh KT3 hiệnv nay. Cụ thể đi sâu hơn vào hoạt động tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động tại xí nghiệp 3 của công ty. * Phương pháp nghiên cứu Trong bài viết em sử dụng các phương pháp thu thập tài liệu. Đối tượng nghiên cứu được phân tích trong điều kiện nền kinh tế thị trường bằng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. B. Nội dung: (I). Lý luận chung về tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực. 1. Các khái niệm cơ bản. 1.1. Tuyển dụng: Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm thu hút, thích hợp cả trong và ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển ứng thì vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp. 1.2. Tuyển mộ. Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm tại doanh nghiệp. 1.3. Tuyển chọn. Tuyển chọn nhân sự là quá trình lựa chọn trong số các ứng cử viên tham gia dự tuyển những người thích hợp. 1.4. Bố trí nhân lực. Bố trí sử dụng nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện kế hoạch đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. 2. Tiến trình, cách thức tuyển mộ nhân viên. 2.1. Tiến trình tuyển mộ nhân viên. Thông thường tiến trình tuyển mộ lắp đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rã các chi tiết khác nhau. Bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cầu công nhân đó bắt tay vào làm việc. Thông tin này được giám đốc, trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân xắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào. Xem trong công ty hiện nay có nhân viên hội đủ các từ các nguồn khác nhau. Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp, hơn nữa việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị phải bảo đảm rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân lực hữu hiệu nhất khi các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất khi các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu về nhân sự, tiến trình tuyển mộ bắt đầu hoạt động. Sơ đồ 1: Tiến trình tuyển mộ nhân sự (Nguồn: R. Vayne monday and robert noe,Orcipp1975) Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Hoạch định tài nguyên nhân sự Các giải pháp khác Tuyển mộ Nguồi nội bộ Các phương pháp nội bộ Nguồn bên ngoài Các phương pháp bên ngoài Tuyển mộ Cá nhân được tuyển mộ 2.2. Cách thức tuyển mộ Để tìm được những nhân viên tốt. Đáp ứng yêu cầu của công việc chúng ta có hai cách tuyển mộ đó là: Tuyển mộ từ nguồn nội bộ và tuyển mộ tử nguồn bên ngoài. 2.2.1. Nguồn nội bộ Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần được tuyển người, còn gọi là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc, chỗ làm nào đó trong bản niêm yết công việc còn trống này, người ta ghi số rõ chỗ làm đang còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể. Tuổi tác lẫn sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi. Trong bản niêm yết này, nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện đăng ký tham gia. Đây là kỹ thuật mời đăng ký chỗ làm còn trống. Nhờ các hồ sơ lưu trữ dưới bảng tóm tắt; nhà quản trị dễ dàng tuyển chọn những người có khả năng vào các vị trí còn trống. Cũng có lúc công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn. Khi mà công việc trong công ty cần thiết phải đáp ứng, phụ thuộc vào yếu tố thời gian thì cách tốt nhất cho công ty là dán thông báo trong nội bộ công ty. Hơn nữa đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách yêu tiên. Và công nhân bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến. Thể hiện mình. Đây chính là một cơ hội tốt cho họ. Tuyển mộ từ nguồn nội bộ có lợi điểm cho nhân viên thấy công ty luôn tạo cơ hội để họ được theăng tiến và do đó họ có tâm huyết, gắn bó với công ty hơn và làm tích cực hơn. Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc, do đó kết quả có đội chính xác cao. Họ là những người đã đang làm việc tại công ty nên họ hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty, và do đó thời gian để họ hội nhập vào môi trường làm việc mới này là ngắn. Cách tuyển mộ này giúp cho doanh nghiệp ít tốn kém về mặt tài chính hơn, có được sự hăng say ganh đua trong công việc, sự trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, trách nhiệm cao song các nhà quản trị cần phải lưu ý từ các thủ đoạn không hay, tâm lý không phục khi bị loại hợp tái kém bất bình khi bị loại, chia bè phái, mất đoàn kết trong tổ chức công ty. Với nguồn lực nội bộ doanh nghiệp có thể tự do lựa chọn một cách hợp lý bằng phương pháp tuyển dụng nội bộ. Doanh nghiệp sẽ chịu những chi phí và giải thích những vấn đề xoay quanh công việc tuyển chọn khi đã thành công, cho mọi nười để đảm bảo tính minh bạch công bằng của công ty. Hệ quả của phương pháp tuyển mộ từ nguồn nội bộ dễ dẫn tới quyết định điều động, thuyển chuyển hay thăng chức đối với những người được bổ nhiệm đảm nhận chức vụ mới. 2.2.2. Nguồn bên ngoài. 2.2.2.a. Nguồn tuyển mộ với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài thì có rất nhiều nguồn khác doanh nghiệp nhưng thuận lợi và hạn chế riêng. a. Sinh viên các trường đại học, cao đẳng và trung học sau khi dời ghế nhà trường, nhu cầu về việc làm đối với các sinh viên là rất cao,. Đây là một nguồn mà mỗi doanh nghiệp luôn cần chú ý và nắm bắt kịp thời chính xác về các đối tượng, nguồn lực tiềm năng này. Họ được đào tạo trang bị những kiến thức co bản sâu rộng trong nhà trường. Những người này vẫn còn giữ thói quen học tập, tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo, có sức bật vươn lên có nhiều ý tưởng sáng kiến mới lạ. Với đội ngũ này doanh nghiệp này, doanh nghiệp sẽ phải chi cho việc đào tạo, bởi cần thiết phải trang bị thêm kiến thức, kỹ năng thực hành các công việc. b. Bạn bè, người thân của nhân viên Các nhân viên đang làm trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè, người thân của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên, công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè của mình vào là việc chung với mình khi được tuyển, những người này có thể hội nhập khá nhanh vào doanh nghiệp nhờ sự chỉ dẫn của ngươi thân. Tuyển mộ theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trông công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu công ty giải thích cho mỗi công nhân ý thức đựơc rằng họ có trách nhiệm đối với những người mà họ giới thiệu và cho họ thấy rõ rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ được cứu xét khách quan giống như những người nộp đơn qua hệ thống tuyển mộ khác, nhưng ưu tiên hơn người khác nếu bằng điểm nhau. c. Nhân viên cũ của doanh nghiệp. Vì nhiều lý do khác nhau mà họ rời công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc ở tổ chức công ty mới này, họ thấy rằng công việc ở tổ chức công ty mới đó lại kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng công ty cá nhân đã thay đổi họ muốn trở lại doanh nghiệp để làm việc theo quan niệm của chúng ta, chúng ta thường coi rẻ những người này vì nhiều lý do như là những người"đứng núi này, trông núi nọ" là người không đáng tin cậy nhưng phần lớn các công ty phát triển đã cho thấy được rằng, những người này khi được trở lại làm việc lại là những người làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinhn thần trung thực hơn trước kia. Khi doanh nghiệp nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho các công nhân có ý tưởng rằng họ có thể dời công ty bất cứ khi nào họ muốn và khi họ trở lại thì không mất gì. Chính vì thế mà nhà quản trị luôn thận trọng tránh cho nhân viên có tư tưởng như thế nào. d. Nhân viên của các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp khác. Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một tổ chức công ty khác, của các cơ quan Nhà nước, của các trung tâm nghiên cứu. Là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo dù là ngắn hạn và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. Theo một số thống kê cho thấy, thường xuyên có khoảng 5% số người đang làm việc trong các doanh nghiệp muốn thay đổi nơi làm việc và một phần ba các nhà quản trị, các chuyên gia muốn thay đổi công việc sau 5 năm làm việc. Mặt khác, nhiều doanh nghiệp áp dụng chính sách chiêu dụ nhân viên, chuyên gia, quản trị viên của các đối thủ cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân lực và cũng làm suy yếu đối thủ. Bởi vậy những người hiện đang có việc làm tại các doanh nghiệp khác cũng là một nguồn tuyển dụng. e. ứng viên tự nộp đơn thôi việc. Những người tự ý đến văn phòng công ty để nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện, vì công ty không dăng quảng cáo tìm người. Trong trường hợp này nên xử lý, một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Với loại hồ sơ này có thể tiết kiệm cho công ty về thời gian và tiền bạc khi công ty cần người, nhưng không phải tất cả các ứng viên nàylà người mà công ty cần. f. Những người chưa có việc làm hay thất nghiệp. Đội ngũ những người chưa có việc làm hay thất nghiệp là một nguồn tuyển mộ có giá trị bởi trong số họ nhiều người do chưa tìm được việc làm phù hợp nên họ chưa chính thức đi làm. Còn trong đội ngũ những người thất nghiệp, có nhiều ứng viên có khả năng nhưng lại tham gia vào đội ngũ thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là các công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại. Cũng có thể họ là người bị cho nghỉ việc vì cá tính xung khác với cấp trên. Cũng có thể họ chán với phong cách quản trị hoặc chính sách của một công ty nào đó. Và cũng có thể họ chán làm việc cũ, nên họ xin nghỉ.. Nếu khai thác tốt nguồn này, công ty có thể tuyển mộ được những người giỏi vào làm việc tại doanh nghiệp mình. g. Những người hành nghề tự do. Những người hành nghề tự do cũng là một tuyển mộ có tiềm năng. Những người này thường có kỹ năng tay nghề khá cao, nhưng vì nhiều lý do họ trở thành những người buôn bán, hành nghề độc lập, họ có thể sẽ tham gia tuyển dụng ứng thí vào các công việc vị trí còn trống trong công ty. 2.2.2.b. Phương pháp tuyển mộ Trong những tình huống sau, doanh nghiệp cần tuyển dụng tuyển mộ nhân lực trừ bên ngoài - Thay thế những công việc chuyên môn cao. - Nhân viên của doanh nghiệp không có đủ khả năng đảm đương công việc. - Tiếp nhận những người có những kiến thức chuyên sâu để tạo ra những ý tưởng mới. Sau khi đánh giá các nguồn tuyển dụng, doanh nghiệp có thể xác định được nguồn có ứng viên cần tuyển và trên cơ sở đó quyết định sử dụng phương pháp tuyển dụng, tuyển mộ thích hợp. Các phương pháp tuyển dụng bên ngoài gồm có: Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng, sử dụng dịch vụ của các trung tâm giới thiệu việc làm, cử chuyên viên đến tuyển dụng tại các trường, tuyển sinh viên thực tập, các hiệp hội nghề nghiệp, thông qua sự giới thiệu của nhân viên. Hiện nay khoa học công nghệ phát triển mạnh nên tuyển dụng, tuyển mộ nhờ dịch vụ internet cũng là một phương pháp mới mẻ. a. Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Doanh nghiệp đăng quảng cáo tuyển dụng trên các báo,đài phát thanh, truyền hình tạp chí.. nhằm thông báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng rộng rãi trong công chúng. Nội dung của quảng cáo cần nêu rõ về những thông tin của công việc đang cần người, những tiêu chuẩn tuyển dụng và những yêu cầu đối với các ứng viên như học vấn, kinh nghiệm, tuổi tác cũng như giấy tờ hồ sơ cần thiết. Các chi phí cho phương pháp tuyển người qua quảng cáo có thể khá cao, nên nhà quản trị cần xác định đặc điểm của loại lao động cần tuyển, để chọn phương tiện quảng cáo phù hợp nhằm đảm bảo thông tin quảng cáo đến đúng đối tượng. Phương pháp tuyển dụng này có lợi thế là nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp được rất nhiều người biết đến và hưởng ứng. Tuy nhiên, mặt trái của nó là có thể làm dao động tinh thần của những người đang làm việc trong doanh nghiệp, do đó cần tạo dư luận nội bộ trước khi áp dụng phương pháp này. b. Tuyển dụng thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Doanh nghiệp có thể ký hợp đồng dịch vụ với một trung giới thiệu việc làm. Giới thiệu việc làm, yêu cầu họ tuyển dụng những người phù hợp cho công ty. Các trung tâm này thường là nơi tập trung rất nhiều thông tin về những người đang tìm việc làm, do đó họ có thể đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp một cách nhanh chóng. Tuy nhiên doanh nghiệp phải trả những khoản chi phí nhất định và trong một số trường hợp không thể tuyển được những người phù hợp. c. Cử chuyên viên đến các trường để tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể cử các chuyên viên đến các trường đại học, cao đẳng, kỹ thuật hay trường dạy nghề để tuyển dụng. Các chuyên viên này có thể liên hệ với phòng giáo vụ, các giáo sư hay người quản lý ký túc xã để nhờ giới thiệu những sinh viên sắp tốt nghiệp hội đủ các tiêu chuẩn tuyển dụng. Các chuyên viên có thể sử dụng các phương tiện, phòng làm việc của trường để tiến hành các bước phỏng vấn tuyển mộ cần thiết. Người chuyên viên tuyển dụng giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc thu hút sự tham gia của các ứng viên. Người được phỏng vấn thường coi những hành động lời nói của các chuyên viên tuyển dụng phản ánh đặc điểm của doanh nghiệp. Do đó, cai chuyên viên tuyển dụng phải nhận thức và thể hiện một hình ảnh tích cực về công ty đối với các ứng viên thì mới thu hút được sự quan tâm của họ. d. Sinh viên thực tập Sinh viên thực tập là những người được trường đại học, dạy nghề gửi đến thực tập tại doanh nghiệp. Sau khi thời hạn kết thúc họ sẽ trở lại trường để chuẩn bị thi tốt nghiệp. Mặt khác, trong những doanh nghiệp còn có những sinh viên vừa đi học, vừa làm việc bán thời gian toàn thời gian trong dịp hè. Họ là những người đã khá quen thuộc với công việc và doanh nghiệp. Thông qua các mối quan hệ đã có, các sinh viên đánh giá về doanh nghiệp để lựa chọn có nên làm việc cho doanh nghiệp sau khi tốt nghiệp hay không. Còn doanh nghiệp có thể biết những sinh viên nào hội đủ những tiêu chuẩn cần thiết. Phương pháp tuyển dụng này rất có hiệu quả bởi chi phí thấp và có thể tuyển dụng được những người thích hợp. e. Sử dụng dịch vụ của các công ty tìm và cung cấp lao động. Tại các nước phát triển có những công ty chuyên tìm kiếm, phát hiện những chuyên gia, những người có khả năng đặc biệt hoặc có trình độ chuyên môn cao để cung ứng cho các doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đưa ra những yêu cầu, tiêu chuẩn tay nghề, kỹ năng, mức lương cùng các chính sách đãi ngộ khác và trả phí dịch vụ cho công ty dịch vụ tìm người. Công ty này sẽ tìm đúng loại lao động mà doanh nghiệp cần. f. Các hiệp hội nghề nghiệp. Khi doanh nghiệp cần tuyển các chuyên viên kế toán, tài chính, luật sư hay một chuyên viên kỹ thuật.. thì có thể liên hệ với tổ chức hiệp hội nghề nghiệp của chuyên ngành đó để nhờ giới thiệu với các hội viên và có thể tuyển được những người đúng theo chuyên ngành cần người. g. Thông qua sự giới thiệu của nhân viên. Thông qua sự giới thiệu của nhân viên, doanh nghiệp có thể tuyển được người phù hợp với công việc còn trống. Lợi điểm của phương pháp này là tiện lợi, nhanh chóng, chi phí thấp, tuy nhiên cần đề phòng nhân viên quá đề cao người do họ giới thiệu h. Dịch vụ Internet Dịch vụ internet là một phưong pháp tuyển mộ rất mới lạ đối với các doanh nghiệp ở nước ta. Chỉ mới vài năm nay. Mọi người mới được biết đến dịch vụ này. Nên công việc thông báo tuyển dụng qua internetcũng mới chỉ xuất hiện ở một số doanh nghiệp. Phương pháp này sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí và có quy mô của môi trường thông tin lớn. Song số lượng người tìm việc thông qua dịch vụ này còn rất hạn chế. Phương pháp này rất có thể đạt được biết đến nhiều trong thời gian tới. Như vậy, tuỳ theo loại lao động cần tuyển, tuỳ theo nguồn tuyển dụng mà doanh nghiệp lựa chọn áp dụng phương pháp tuyển dụng phù hợp để vừa tiết kiệm chi phí, vừa tuyển được đúng đối tượng phù hợp với công việc. 3. Tiến trình chọn nhân viên. Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cnảh của công ty, và bầu không khí văn hoá của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây Khả năng nhân cách Khả năng chuyên môn Khả nang giao tế Khả năng lãnh đạo nếu tuyển chọn cấp quản trị Do đó, chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù hợp với định hướng viễn cảnh của công ty như phân biệt quốc tịch, chủng tộc. Giới tính hay tôn giáo của ứng viên. Các tiêu chuẩn còn thuỳ thuộc vào tính chất của từng công việc cụ thể. Như vậy, có thể nói. Hiệu quả của tuyển chọn phụ thuộc vào rất nhiều vào két quả của tuyển dụng, tuyển mộ. Bởi nếu các hoạt động tuyển dụng lao động được thực hiện tốt thì doanh nghiệp sẽ không có đủ ứng viên cả về số lượng và chất lượng để tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Những ứng viên nào hội đủ những tiêu chuẩn do bản tiêu chuẩn công việc đề ra thì sẽ được chọn và những người không hợp sẽ bị loại. 3.1. Tiến trình tuyển chọn nhân sự. Sơ đồ 2.a.b. Sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát tiến trình tuyển chọn nhân viên. Tuy nhiên trên thực tế tuỳ theo đặc điểm, tính chất của môi trường, ngành kinh doanh và cua doanh nghiệp mà thứ tự các bước có thể thay đổi thứ tự hoặc bỏ qua một số bước nào đó. Trước khi tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất kỹ. Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, các công ty còn rất chú ý đến bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nếu có những chi tiết nào chưa hoàn tất, cần bổ xung kịp thời. Nhờ có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc mà các cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào, và soạn thảo các mẫu trắc nghiệp phỏng vấn thích hợp. Sơ đồ 2: Tiến trình tuyển chọn nhân sự Nguồn: Tack Halloran (persanel and human resau rce management 1986) Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong ứng viên bị loại bỏ Phỏng vấn sâu Trắc nghiệm Đánh giá lý lịch và bằng cấp Người được tuyển Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Phỏng vấn sơ bộ ứng viên dự tuyển Xem xét đơn xin việc Qua sơ đồ ta thấy quá trình tuyển chọn nhân sự bao gồm phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm, phỏng vấn sâu, trắc nghiệm sưu tra lý lịch, khám sức khoẻ, quyết định tuyển chọn. Tiến trình có khác nhau về các bước và có thể áp dụng phù hợp với hiệu quả đối với công ty này nhưng không là phương ánn tốt nhất đời sống công ty kia, vì vậy tiến trình tuyển chọn nhân sự luon cần phải được xem xét kỹ lưỡng trước khi đi vào áp dụng. 3.2. Các bước trong tiến trình tuyển chọn. 3.2.1. Xem xét hồ sơ xin việc. Bước đầu trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty không. Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiếtt kế khoa học và chi tết,công ty càng tiết kiệm thời gina để chọn lựa ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu qủa hơn là bản lý lịch. Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào có trình độ thực sự. Đói với mỗi công ty khác nhau thì thông tin chi tiết tuyển chọn cho các vị trí khác nhau là khác nhau. Thông tin mà ứng viên điền vào khoảng trống được đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn của công ty có phù hợp với yêu cầu của công nty không xét về mặt hình thức của đơn vị việc như trình bày sạch sẽ, rõ ràng có logic, chữ viêt, cách sử dụng từ, hành văn... Chỉ nên áp dụng để tuyển lựa các nhân viên hành chính hoặc nghiệp vụ nghiên cứu. Đối với công nhân cơ khí hoặc tạp vụ khác nhiều khi kết quả ngược lại. Nhiều người thợ làm giỏi nhưng khi viết lại chẳng ra gì. Cũng có người ăn nói tốt (chọn người bán hàng) nhưng khi viết lại không hay nếu không nói là dở. Với các tiêu chuẩn ở nội dung đơn xin tuyển dụng như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, tình trạng nghĩa vụ quân sự và hạnh kiệm (ke,f theo giấy khen, bằng khen và các giấy tờ liên hệ đến chi tiết trên đây. Sau khi duyệt xét, chúng ta nên chia ra làm nhiều hạng hoặc thậm chí 3 hạng. Hạng A khá, tốt hoặc đủ điều kiện. Hạng B trung bình, nghi ngờ, có thể chấp nhận. Hạn C yếu kém, nên loại (so với tiêu chuẩn và yêu cầu công việc đòi hỏi). Với mẫu đơn càng được thiết kế khoa học và chi tiết công ty cầng tiết kiệm về thời gian và càng biết chính xác hơn về các ứng viên. 3.2.2. Trắc nghiệm. Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết, trí thông mình, các khả năng đặc biệt của ứng viên tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên, các thành tích cá nhân và sở thích của họ. Kiến thức chuyên môn với khả năng nhận thức cũng sẽ được làm rõ thông qua các mẫu trắc nghiệm này, nhưng cũng có những giới hạn riêng của mỗi phương pháp khác nhau. Sau đây chúng ta xét cụ thể tiến những lợi điểm và giới hạn. a. Lợi điểm Phương pháp trắc nghiệm đem lại cho công ty lợi điểm như sau: a1- Tiên đoán ứng viên có thể thành công việc làm tới mức độ nào. a2 - Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên, mà có thể chính ứng viên cũng không hề biết. a3 - Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào, thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn. a4 - Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính, cũng như các khiếu tiềm ẩn của các ứng viên. a5 - Giúp tìm ra được những ứng viên có những đặc điểm giống nhau, hoặc ít ra không dị biệt quá để xếp ho làm việc chung cùng một lĩnh vực. Tạo cho nhân viên có dịp phát triển nhanh mới quan hệ và có những nguyên tắc làm việc nhóm. a6 - Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng suất lao động cao. b.Mục đích. Phương pháp này có rất nhiều mục đích, tuỳ theo người sử dụng vạch ra.Riêng trong lĩnh vực quản trị nhân lực, áp dụng phương pháp này không ngoài mục đích có được người thích hợp với công việc được giao, nhờ vậy công ty sẽ đạt được kế quả như sau: b1 - Giảm bớt chi phí về huấn luyện, vì khi biết khả năng khiếu của họ, công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện người mà không biết họ có năng khiếu gì. b2 - Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên. b3 - Rút ngắn thời gina tập sự của nhân viên. b4 - Nhân viên được thăng thẳng một cách hợp lý. b5 - Nhân viên được giao cho việc đúng khả năng. b6 - Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với côngn việc. c. Những giới hạn của phương pháp trắc nghiệm. Phương pháp trắc nghiệm dã được ứng dụng từ lâu, nhưng hiện nay cũng chưa có một loai tắc ng hiệm nào hay một chương trình trắc nghiệm được cho là hoàn hảo, nên phương pháp trắc nghiệm sẽ có giá trị tương nđối và cần phải phối hợp với những phương pháp khác như phỏng vấn, quan sát... nếu muốn đi đến kết luận chính xác. c1 - Một loại trắc nghiệm của bất cứ ứng viên nào dù đạt ở mức độ cao cũng chưa chắc đưa đến một sự suy đóng chính xác hoàn toàn về khả năng, tài khéo léo, bảo tính... của ứng viên đó. c2- Phương pháp trắc nghiệm không cho biết tại sso ứng viên đạt được một số điểm nào đó. Chỉ cho biết là đạt được số điểmm đó thôi. c3 - Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại kết quả tốt khi nào những ứng viên cung cấp phải rõ ràng và tương đói chính xác. c4 - Tuỳ trình đọ của người viết trắc nghiệm, mà các bản trắc nghiệm có được viết, soạn thảo hợp lý với yêu cầu công việc, dễ hiểu với ứng viên không. d. Phương pháp trắc nghiệm. d1. Trắc nghiệm viết. Một hình thức thông th ường là yêu cầu ứng viên trả lời câu hỏi trong bài thi. Phương pháp này giúp cho trắc nghiệm viên biết được ứng viên. Nói trên có các tính như thế nào. Như dối trá, hay tranh chấp, thành thật, yếu đuối, bạo động… d. Trắc nghiệm bằng phỏng vấn. Đây là hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể dựa trên phương pháp trắc nghiệm viết. Phương pháp này giúp trắc nghiệm viên tìm được thái độ, tư cách và phần nào cá tính của ứng viên trực tiếp. Phương pháp này có thể đưa đến kết quả có tính cách chủ quan hơn, thực hiện phức tạp hơn với trắc nghiệm viết. d3. Trắc nghiệm bằng các loại máy móc, thiết bị. Bằng các phương tiện máy móc, thiết bị sẽ giúp cho trắc nghiệm viên trắc nghiệm được về những mức độ suy luận thông qua phim ảnh, máy vi tính, những hình vẽ… Những câu hỏi này sẽ được trả lời một cách gián tiếp khi kết thúc quá trình theo dõi. Đây là loại hình trắc nghiệm có khuynh hướng nghiên cứu về tâm lý. e. Phân loại trắc nghiệm: Hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng thuộc nhiều loại lĩnh vực khác nhau. Song tuỳ thuộc vào các mục đích khác nhau mà các trắc nghiệm viên sẽ lựa chọn phương pháp trắc nghiệm phù hợp nhất đối với quá trình tuyển chọn nhân viên khác nhau. Sau đây ta có thể thấy được các kiểu trắc nghiệm được phân thành: - Trắc nghiệm kiến thức tổng quát. - Trắc nghiệm tâm lý. - Trắc nghiệm về mức độ thông minh. - Trắc nghiệm về cá tính. - Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu. - Trắc nghiệm về khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp. - Trắc nghiệm khả năng nhận thức. - Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp. - Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể. - Trắc nghiệm sử dụng thuốc. Trong tất cả các loại trắc nghiệm trên, có những loại trắc nghiệm mà ở nước ta chưa áp dụng bao giời, và nhà quản trị muốn tìm hiểu lĩnh vực gì của ứng viên, thì vấn đề lựa chọn loại thi trắc nghiệm thích hợp nhất phối hợp những bài có sẵn hay sáng tạo là rất cần thiết. 3.2.3 Phỏng vấn sơ bộ Sau khi phân loại và đánh giá sơ bộ hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những người không đáp ứng yêu cầu của cá chức danh cần người. Công ty thông báo cho các ứng viên tham gia giai đoạn phỏng vấn sơ bộ. Đây là lần đầu ứng viên được tiếp xúc với công ty một cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị. Tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty. Người tiếp viên cần có những điều kiện sau: cởi mở, vui vẻ, thành thật và đầy thiện chí trong công việc giải thích và hướng dẫn ứng viên, am tường tâm lý, có kiến thức tổng quát về mọi mặt hoạt động của công ty, có khả năng giao tế nhân sự, có tư cách và phục vụ sắc đẹp, gọn gàng. Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Sau khi phỏng vấn về cá tính và nhân cách phỏng vấn viên có thể hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát để đánh giá các ứng viên. Có thể có những ứng viên có trình độ kỹ năng giỏi nhưng không thuộc lĩnh vực cần tuyển người. Người phỏng vấn có thể chuyển người này tới nơi cần anh ta hoặc có thể tuyển vào đợt sau chứ không loại ngay. 3.2.4 Phỏng vấn sâu. Phỏng vấn sâu là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ một xí nghiệp hay tổ chức nào. Khác với phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn sâu được sử dụng để chọn lựa một ứng viên thích hợp, dù ứng viên này sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay một công việc nào đấy từ cấp thấp cho đến cấp chỉ huy. a. Mục đích của phương pháp phỏng vấn sâu Khi công ty muốn phối hiểm lại tất cả các dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều loại lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn và có thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có thể chứng minh tính trung thực của mình. - Ngoài mục đích trên, cuộc phỏng vấn sâu còn mang nhiều ý nghĩa quan trọng khác sau đây. - Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. - Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc sau này không. - Đánh giá một cách trực tiếp sâu sắc bên ngoài của ứng viêdoanh nghiệp như cách ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói cũng như thái độ và tác phong của nhân viên. - Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi đối với hoàn cảnh, trí phán đoán, có suy luận, trí tưởng tượng, tình cảm, tham vọng. b. Bộ phận đảm nhiệm công việc phỏng vấn. b1. Giám đốc nhân sự hoặc trưởng phòng nhân sự/nhân viên Đối với chức vụ tương đối cao như trưởng phòng hay chuyên viên thì phỏng vấn thường do giám đốc nhân sự đảm nhiệm, vì ông ta là người có chuyên môn, biết nhiều về vấn đề của công ty cũng như chính sách, khung cảnh chung của xí nghiệp. Trưởng phòng nhân sự/nhân viên chỉ nên phỏng vấn các ứng viên ứng cử chức vụ chuyên môn trở xuống. Trưởng các bộ phận chuyên môn nên được phỏng vấn sâu vì họ mới có trình độ chuyên môn để tuyển đúng người mà họ đang cần. b2. Tổng giám đốc Đối với một số loại công việc hay chức vụ cao và quan trọng thường quyết định tuyển chọn vẫn ở nơi vị giám đốc vì những người này thường làm việc trực tiếp với giám đốc sau này. Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu. b3. Vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên. Đối với các ứng viên được tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là hay nhất, bởi ông hiểu rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất, và ông là người biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của công ty. b4. Chuyên viên phỏng vấn Để tránh những khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các công ty thường đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp. Công việc này rất cầ._.