Thực trạng và giải pháp trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Khách sạn hoà Bình

ăn thua lỗ, thậm chí có doanh nghiệp phá sản, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp đã vượt qua được những khó khăn ban đầu và thích nghi với cơ chế mới, làm ăn năng động, hiệu quả và ngày càng lớn mạnh hơn. Mặt khác, môi trường kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn biến đổi, vận động không ngừng, luôn phá vỡ kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp. Chính vì vậy: Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu để đủ linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể như kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu, nhằm giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về môi trường kinh doanh cũng như bản thân mình. Từ đó hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta đang xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa xây dựng được một chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu, để phát triển sản xuất kinh doanh của mình, đặc biệt là trong ngành kinh doanh dịch vụ. Khách sạn Hòa Bình không nằm ngoài số đó. Trong bối cảnh ngành du lịch khách sạn của chúng ta đang phải đối mặt với nhiều áp lực: ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, xu hướng thị trường khách du lịch giảm, đối mặt với mùa vụ... Trước tình hình đó đối với Khách sạn Hòa Bình cần phải xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện, hữu hiệu để vươn lên và đứng vững trong cạnh tranh hiện nay và để xứng đáng là một Khách Sạn-du lịch (hàng đầu) có uy tín hàng đầu ở Miền Bắc-việt Nam. Mục đích nghiên cứu Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác doanh tại Khách sạn Hòa Bình Phân tích thực trạng rút ra .những tồn tại, nghị một phần giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Bài viết chủ yếu nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của khách sạn Hòa Bình. Tác giả đứng trên góc độ là khách sạn để phân tích và đề xuất ý kiến nhằm hoàn thiện công tác này của công ty. Những đóng góp của đề tài Lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Phân tích, đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Hòa Bình Vận dụng lý thuyết vào xây dựng chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Hòa Bình Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Hòa Bình Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của Luận văn gồm 3 phần chính: Chương I: Chiến lược kinh doanh và Hoạch định chiên lược kinh doanh trong Doanh nghiệp Khách sạn - Du lịch. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiên lược kinh doanh ở khách sạn Hòa Bình. Chương III: ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở khách sạn Hòa Bình. Chương I Cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại một khách sạn trong nền kinh tế thị trường I. Khái quát chiến lược kinh doanh và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh: 1. Chiến lược kinh doanh: Thuật ngữ "chiến lược" lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự và đã gặt hái được những thành công to lớn. Mãi đến thập kỷ 50 thuật ngữ này mới được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh. Ngày nay chiến lược kinh doanh được vận dụng rộng rãi trong khắp các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của các doanh nghiệp trên thị trường. Đến nay đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng 2 khái niệm dưới đây được coi là phổ biến nhất: Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Theo định nghĩa trong giáo trình ”chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp” (Bộ môn Kinh tế doanh nghiệp - trường Đại học Kinh tế quốc dân) : Chiến lược kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hay công ty phát triển lên một trạng thái về chất. Từ các định nghĩa chúng ta rút ra một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau: Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Bởi vì chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến đổi không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh chỉ có định hướng chứ không thể cứng nhắc. Vì vậy bên cạnh các chỉ tiêu định lượng và chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn về các chỉ tiêu định tính. Cần luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lược cho phù hợp. Thứ hai: Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn, quan trọng nhất đối với công ty. Chiến lược kinh doanh của công ty đề cập tới những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như:"Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?", "Công ty đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? " . . . và chiến lược kinh doanh phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. ' Thứ ba: Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, Bởi vì Kế hoạch hóa chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh, hay "biết người biết mình'... Muốn vậy phải đánh giá thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là giải đáp câu hỏi:"Chúng ta đang ở đâu?" Thứ tư. Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được thực hiện trên cơ sở kết hợp chuyên môn hóa với đa dạng hóa sản xuất và kinh doanh phù hợp. Phân loại chiến lược kinh doanh (Phân cấp chiến lược): Trong thực hành kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ sản xuất một loại hàng hóa hay dịch vụ nào đó mà không ít những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau: * Căn cứ vào quy mô, có thể chia ra: - Chiến lược tổng thể hay chiến lược cấp công ty là chiến lược bao hàm toàn bộ các chương trình hành động nhằm vào các mục đích + Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính. " + Dựa vào kỹ thuật .phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty. Hay trả lời cho câu hỏi: Công ty nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí đối với môi trường và vai trò của từng ngành kinh doanh trong công ty + Phân tích theo định mức vốn đầu tư, chiến lược tổng thể bao gồm: Chiến lược tập trung Chiến lược hội nhập theo chiều dọc Chiến lược đa dạng hóa. - Chiến lược bộ phận là chiến lược giúp cho công ty có đủ khả năng cạnh tranh hiệu quả trong ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm tối đa hóa lợi nhuận và sức cạnh tranh so với đối thủ, bao gồm: Chiến lược hạ chi phí (cost leadership). Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm (differentiation) Chiến lược phản ứng nhanh Chiến lược tập trung hóa vào một đoạn thị trường nhất định. - Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược nhằm xác định hỗ trợ các chiến lược cấp kinh doanh như thế nào? Bao gồm: Nghiên cứu và phát triển (Research & Development) Tiếp thị Phân vụ ... tuân theo và thống nhất với chiến lược cấp kinh doanh. * Căn cứ theo cách tiếp cận có 4 loại: - Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng của loại chiến lược này gạt bỏ những vấn đề, những yếu tố không quan trọng để tập trung nổ lực vào những vấn đề, yếu tố quan trọng có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của loại chiến lược này so sánh điểm mạnh, yếu về mọi mặt của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Từ đó rút ra các lợi thế làm chỗ dựa phát huy chiến lược kinh doanh của mình. - Chiến lược ràng tạo tiến công: Chiến lược này đưa ra những khám phá mới, bí quyết công nghệ mới làm tiền đề cho chiến lược kinh doanh để giành ưu thế vốn so với đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược này không khai thác nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhằm tìm ra cơ hội và thế mạnh tiềm tàng bổ sung một cách hiệu quả vào thực hiện chiến lược kinh doanh. 2. Nội dung hoạch định chiến lược: 2.1. Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược: * Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy đủ chính xác và cập nhật. Thông tin càng chính xác thì chiến lược càng đáng tin cậy và có tính khả thi cao. * Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho nhau đối với cùng một đối tượng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân tích, không sử dụng đan xen, chồng chéo, trùng lặp... * Về con người: Những người tham gia quá trình phân tích, hoạch định chiến lược phải là người am hiểu, có trình độ thực sự, có khả năng thu thập và xử lý thông tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó sẽ có sản phẩm-chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao. * Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để trong nền kinh tế thị trường. Mặt khác do việc hoạch định chiến lược là tập trung vào ban lãnh đạo cao nhất của công ty hay người đứng đầu công ty nên cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh theo cơ chế thị trường có sứ quản lý của Nhà nước. 2.2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau (về các bước hoạch định chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp) trên thế giới. Nhưng với điều kiện hoàn cảnh kinh doanh của các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bước được tổng kết từ kinh nghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản, và được khái quát theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1 : Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh Chương trình hoá phương án, chiến lược đã chọn So sánh đánh giá lựa chọn chiến lược KD Hoạch định các phương án chiến lược kinh doanh Tổng hợp kết quả P/T môi trường KD Phân tích và dự báo về môi trường KD Tổng kết kết quả thực trạng doanh nghiệp Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp Quyết định và mong muốn của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nội dung cụ thể của quá trình được từng bước hoá như sau: * Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó quan trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Mục đích của phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Các thách thức của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì? Về nội dung, cần phân tích và dự báo sự biến động của các yếu tố môi trường như: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, yếu tố tự nhiên... Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là công việc phức tạp, đòi hỏi phải áp dụng nhiều phương pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích như ma trận phân tích yếu tố bên ngoài (EFI), mô hình quy luật cạnh tranh... * Bước 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh trong bước 1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lược. Kết quả tổng hợp thông tin môi trường phải tiến hành 2 hướng: + Các thời cơ, cơ hội, thách thức... trên thị trường. + Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi... có thể xảy ra. Trong thực tế việc tách ra theo hai hướng này là vô cùng phức tạp nhưng đây là yếu tố bắt buộc trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Bởi lẽ, không xác định được thời cơ, bất lợi... có thể bỏ lỡ cơ hội và thậm chí trả giá khi thực hiện các mục tiêu chiến lược và thực thi trong thực tế kinh doanh. * Bước 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh nghiệp có khả năng đi đến đâu? và doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào? trong thời kỳ chiến lược. Việc phân tích tiến hành một cách toàn diện, trong đó có 3 nội dung phải đặc biệt chú trọng: + Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản... + Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năng thích ứng của mô hình tổ chức đó với biến động thị trường. + Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lượng, cơ cấu chất lượng các loại lao động... * Bước 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo 2 hướng : + Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến lược. + Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, để giữ kín và che chắn trong quá trình kinh doanh. * Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp. Có thể nói các ý chí, quan điểm... của những người này có ý nghĩa chi phối trong quá trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức thực hiện... chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. * Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích và tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. * Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối ưu, nội dung này cần lưu ý 2 vấn đề: + Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhiều chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh và phải chú ý đến mức độ trên ưu tiên. Phương án tối ưu là phương án đáp ứng được nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mức chi tiêu ưu tiên. + Phương án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì vậy sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý. * Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lược kinh doanh các nhiệm vụ thường đi theo 2 hướng sau: + Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án khả thi... gắn với chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bước 7). Thực chất là cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược để đưa vào thực hiện. + Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đưa chiến lược vào thực hiện trong thực tế. Các chính sách, giải pháp này phải bám sát biến động của môi trường kinh doanh, thực lực doanh nghiệp, đặc điểm của loại hình kinh doanh. II. KHáI QUáT Về KHáCH SạN Và KINH DOANH KHáCH SạN. 1. Khách sạn: Khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú, và đôi khi có nhu cầu dừng chân tạm thời của du khách. Thuở ban đầu, khách sạn chỉ là ngôi nhà nghỉ đơn sơ, phục vụ chủ yếu là lưu trú. Cùng với sự phát triển của xã hội nói chung và du lịch nói riêng đã ngày càng có nhiều du khách cũng như nhu cầu của họ ngày càng cao. Trước tình hình đó, các cơ sở lưu trú đã phát triển ngày càng lớn mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách ngày nay. Theo định nghĩa của Bungaria về hoạt động kinh doanh khách sạn: Khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú phổ biến cho mọi khách du lịch. Nó sản xuất bán và phục vụ các dịch vụ, hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch về lưu trú, nghỉ ngơi, ăn uống, chữa bệnh và giải trí phù hợp với mục đích của chuyến đi. Chất lượng và tính đa dạng của hàng hóa, dịch vụ trong khách sạn xác định thứ hạng của nó và mục đích của khách sạn là thu lợi nhuận. Đây là định nghĩa phản ánh tương đối tổng hợp về hoạt động kinh doanh khách sạn với mục đích chính là: + Thỏa mãn tết nhu cầu của du khách. + Đạt lợi nhuận cao (tối đa) Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế thị trường ngày nay trong điều kiện du lịch phát triển mạnh mẽ, đời sống người dân cao,... thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng phong phú, đa dạng, từ đó làm giàu thêm nội dung của khái niệm khách sạn. Xu hướng phát triển của kinh doanh khách sạn là không ngừng tăng các loại hình dịch vụ bổ sung. 2.Kinh danh khách sạn: Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ. Mọi sản phẩm của khách sạn bán cho khách đều là dịch vụ hoặc có kèm theo yếu tố dịch vụ trong đó. Tuy nhiên để đáp ứng tốt nhất, đủ nhất nhu cầu ngày càng đa dạng của du khách thì sản phẩm chính của kinh doanh khách sạn chủ yếu là: + Dịch vụ lưu trú + Dịch vụ ăn uống + Dịch vụ bổ sung Ngày nay một số khách sạn có điều kiện mở rộng kinh doanh có thể đáp ứng được nhu cầu đi lại cho khách. Dịch vụ khách sạn có đặc điểm: + Tính vô hình: Mang đặc thù của dịch vụ nói chung, dịch vụ trong kinh doanh khách sạn không nhìn thấy, sờ mó... + Tính không đồng bộ: Chất lượng của dịch vụ được cấu thành, phụ thuộc vào 2 yếu tố: Yếu tố chủ quan từ phía khách sạn như: cơ sở vật chất, tiện nghi phục vụ, cách phục vụ...và yếu tố chủ quan từ phía khách hàng là sự cập nhật. Vì thế cũng là một loại dịch vụ nhưng đối với người này chất lượng cao, với người kia chất lượng thấp. + Tính trùng nhau giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng: Dịch vụ khách sạn không thể di chuyền được muốn quá trình tiêu dùng diễn ra thì khách du lịch phải di chuyển đến khách sạn. Vì vậy quá trình sản xuất dịch vụ có sự tham gia tích cực của khách du lịch. + Tính không lưu kho- cất trữ. Dịch vụ khách sạn không thể lưu kho hay không có khái niệm tồn kho cất trữ. Một phòng khách sạn được xây nên nếu không có khách thuê 1 ngày thì coi là dịch vụ không được thực hiện hay là mất đi ngày đó, bị lỗ. Và một điều cần phân biệt ở đây là đối tượng trao đổi trong kinh doanh khách sạn là dịch vụ nên dịch vụ buồng ngủ (phòng) là đối tượng mua bán chứ không phải là phòng. Vì vậy một phòng có thể bán cho nhiều khách sử dụng trong nhiều khoảng thời qian khác nhau, khách không có quyền sở hữu căn phòng đó. III. Hoạch định chiến lược kinh doanh tại khách sạn: 1. Chiến lược kinh doanh trong khách sạn: Sự cần thiết: Xu hướng trên thế giới, các khách sạn độc lập thường là bộ phận của chuỗi khách sạn lớn, do đó một số quyết định mang tính chất chiến lược đã được các bộ phận tham mưu ở cấp tập đoàn đưa ra. ở Việt Nam chúng ta thời gian gần đây một số khách sạn lớn cũng chụi sự khống chế của các tập đoàn ngoại quốc, bên cạnh đó các khách sạn nhà nước thường chụi sự quản lý của tổng cục hay tổng công ty. Tuy nhiên các khách sạn riêng lẻ vẫn có phạm vi tự do trong việc đề ra chiến lược và quyết định của mình vì 3 lý do cơ bản sau: + Điều kiện xung quanh khách sạn ở từng địa phương khác nhau, ngay cả cùng một địa phương nhưng ở 2 điểm khác nhau thì cũng có sự khác biệt nhất định. Tuỳ thuộc vào sự khác nhau ở quy mô to, nhỏ, cải tạo xây dựng hay xuống cấp... điều kiện vật chất, loại thị trường phục vụ, ưu thế về vị trí tọa lạc so với các đối thủ cạnh tranh của nó, điều kiện kinh tế của từng địa phương, sự khác biệt trong thị trường lao động địa phương.v.v Do đó, những điểm khác nhau trong môi trường khách quan đòi hỏi việc hoạch định chiến lược ở từng khách sạn riêng lẻ khác nhau. + Một chiến lược ở cấp khách sạn liên quan đến cơ cấu hoạt động tổ chức của khách sạn. Với một khách sạn, khi mở rộng và có một số thay đổi về thiết kế và kiến trúc thì mọi việc trở nên phức tạp hơn: Ví dụ như có thêm một nhà hàng, chức năng cung ứng đại tiệc có thể mở rộng, phương tiện giải trí ít đơn giản hơn... Khi khách sạn phát triển, sự tiêu chuẩn hoá trở nên khó thực hiện( hoặc ít sử dụng). Do đó, các nhà quản lý của khách sạn phải có trách nhiệm phát triển, cải tiến và thực hiện thêm nhiều kế hoạch chiến lược cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp họ. + Các công ty kinh doanh trong nền kinh tế thị trường nói chung cũng như khách sạn nói riêng đã chuyển từ một đợn vị kinh tế cơ sở hoạt động theo cơ chế giao nộp, cấp phát sang thành một chủ thể kinh doanh có quyền độc lập tương đối, thành một phân hệ kinh tế mở cửa và ngày càng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Vì vậy các doanh nghiệp đã có quyền quản lý và sử dụng nguồn vốn cũng như các quyết định kinh doanh theo cơ chế tự cân đối và tự trang trải và phải có lãi. b) Khái niệm: Doanh nghiệp khách sạn là một đơn vị kinh doanh trên thị trường, là một đơn vị của ngành kinh doanh dịch vụ nói riêng, nó chịu ảnh hưởng của tất cả các động thái trên thị trường, chịu sự tác động của quy luật kinh tế khách quan của cơ chế thị trường cũng như các loại hình doanh nghiệp khác, việc hoạch định chiến lược kinh doanh đòi hỏi tuân thủ quy luật quán triệt các nguyên tắc chung. Chiến lược kinh doanh không gì khác là phương pháp nhằm cạnh tranh của doanh nghiệp, theo tác phẩm Quản lý khách sạn (Trường Đào tạo nghiệp vụ Du lịch Sài Gòn - 199 ) thì việc hoạch định chiến lược được coi như "một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt được mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp". Coi như bản thiết kế mà khách sạn tuân thủ để cạnh tranh trong quá trình kinh doanh. Việc hoạch định chiến lược trong khách sạn giúp cho việc trả lời 3 câu hỏi cơ bản: Chúng ta làm gì và làm cho ai? Chúng ta muốn đạt mục đích gì? Chúng ta sẽ quản lý các hoạt động của khách sạn như thế nào để đạt được mục đích đề ra? Trả lời 3 câu hỏi là kim chỉ nam cho hoạt động vững chắc của khách sạn sau này: *Vấn đề chiến lược đòi hỏi quyết định của ban giám đốc cao nhất vì những quyết định này ảnh hưởng đến nhiều khâu trong hoạt động kinh doanh của công ty. *Vấn đề chiến lược liên quan đến việc sử dụng "nguồn vốn liên đới" lấy từ nguồn nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài. *Vấn đề chiến lược gần như ảnh hưởng đến sự hưng thịnh lâu dài của doanh nghiệp. Quyết định chiến lược đưa doanh nghiệp đến những thị trường, những sản phẩm, những dịch vụ và những công nghệ đặc biệt. Mỗi khi tối hậu này đã đưa ra thì không dễ thay đổi được. * Vấn đề chiến lược là định hướng tương lai, chúng dựa trên những gì mà doanh nghiệp dự báo trong tương lai. *Vấn đề chiến lược có những hậu quả liên quan đến nhiều khâu chức năng chính yếu cần được phối hợp chặt chẽ. *Vấn đề chiến lược đòi hỏi việc xem xét về môi trường bên ngoài doanh nghiệp, những vấn đề chiến lược liên quan đến tất cả những yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của công ty. c) Phân cấp hoạch định chiến lược trong kinh doanh khách sạn: Việc hoạch định chiến lược đề ra ở từng cấp như: "cấp tập đoàn", "cấp công ty", "cấp bộ phận chức năng" và "cấp khu vực đơn vị". - Chiến lược cấp tập đoàn:. Giải quyết những vấn đề như công ty tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào? chính sách lãi cổ phần của tập đoàn, việc góp vốn của tập đoàn cho những đơn vị kinh doanh riêng lẻ độc lập, phân chia trách nhiệm xã hội và những mối quan hệ với cổ đông. - Chiến lược cấp khách sạn:. các công ty độc lập thì việc lập chiến lược được thực hiện ở cấp 2, thường thực hiện cho một thời gian dài (3-4năm). áp dụng cho việc lựa chọn kinh doanh giới hạn hoạt động trong một vài thị trường nhất định chứ không phải cạnh tranh trong toàn bộ thị trường của ngành khách sạn. - Chiến lược cấp bộ phận chức năng trong khách sạn:. Chiến lược cấp chức chức năng trong khách sạn thường là mục tiêu hàng năm và là những chiến lược ngắn hạn (ví dụ: Ngân sách cho quảng cáo, phát triển chương trình chất lượng...) 2. Các đặc thù cơ bản của kinh doanh khách sạn ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: * Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn, về vốn cố định (xây dựng nhà cửa, tiền thuê quyền sử dụng đất, trang thiết bị...) trong cơ cấu vốn. Mặt khác thời gian thu hồi vốn lâu. Nên đòi hỏi công tác hoạch định chiến lược phải chú trọng đến việc đưa ra những chiến lược sử dụng hiệu quả nguồn vốn đẩy nhanh tiến độ thu hồi. * Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, vị trí kiến trúc cũng như cơ sở vật chất kỹ thuật góp phần vào quyết định thứ hạng và sức hấp dẫn của khách sạn. Mặt khác nó quyết định sự phân bổ kinh doanh khách sạn. Trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh phải xác định thấy đối thủ cạnh tranh bằng cái gì: điều này đặc biệt cần quan tâm khi tiến hành mở rộng đầu tư kinh doanh khách sạn, nâng cấp... * Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ nên sử dụng hàm lượng lao động (con người) lớn và luôn là yếu tố hàng đầu. Quyết định sự thành công của khách sạn vì con người quyết định chất lượng dịch vụ, làm cho dịch vụ hoàn hảo hơn. Vì vậy tròng quá trình thu nhập xử lý thông tin phải chú trọng đến yếu tố con người trong nội bộ khách sạn mình cũng như của đối thủ cạnh tranh: chất lượng, số lượng, độ tuổi... * Cung trong kinh doanh khách sạn có độ ổn định tương đối còn cầu về khách sạn luôn biến động. Mặt khác cung thì tương đối cố định và tập trung trong khi cầu lại rải rác, phân tán, cung dịch vụ của khách sạn đơn lẻ, trong khi đó cầu lại mang tính tổng hợp cao... Vì vậy cung phụ thuộc cầu hay khách sạn luôn phụ thuộc vào khách du lịch, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay. Điều này đòi hỏi công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh đặc biệt là thị trường phải sát sao, phải luôn tìm cách thích nghi với biến động của thị trường, tìm cách đi trước đối thủ cạnh tranh... * Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn thường chịu ảnh hưởng của mùa du lịch, vào giữa vụ (chính vụ) thì số lượng khách đến đông, ngược lại vào trái vụ, điều này thể hiện rõ hơn đối với các khách sạn nghỉ biển, núi. Trên việc đưa ra chiến lược và chính sách kinh doanh luôn phải chú trọng đến yếu tố này. Cần cân đối thu chi giữa chính vụ, trái vụ cũng như lương bổng và các loại biện pháp kích thích kéo dài mùa vụ, điều này đòi hỏi phải có phương án kinh doanh cụ thể đặt ra cho các nhà quản trị như các chính sách áp dụng cho từng thời kỳ nhất định. * Tính chu kỳ của sản phẩm du lịch: Một khi sản phẩm du lịch hay thị hiếu tiêu dùng của khách du lịch thay đổi thì doanh nghiệp cần có biện pháp đổi đối phó với tình hình thị trường mới, đặc biệt là sản phẩm. Ví dụ điển hình như trước đây nói đến du lịch Thái Lan là S3: sightseeing (tham quan), Sand (bãi biển), Sex (tình dục) còn bây giờ là Văn hóa, mua bán... Vậy thì các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm cách khai thác cơ hội hay thỏa mãn tối đa nhu cầu bằng cách tạo cho khách những sản phẩm thích hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho du khách ... ở đây yêu cầu sự linh hoạt trong việc thu thập thông tin và ra quyết định kinh doanh của các nhà quản trị. 3. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh trong Khách sạn. 3.1. Phân tích môi trường ngoại vi của khách sạn. Môi trường ngoại vi của khách sạn là môi trường bên ngoài khách sạn chứa đựng các nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp lên các hoạt động kinh doanh của khách sạn... Phân tích môi trường ngoại vi chủ yếu là nghiên cứu, xem xét những cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. 3.1.1 Các tác lực vĩ mô: a) Tác lực kinh tế: Các yếu tố kinh tế chi phối trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của khách sạn. Có 5 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất tác động một cách sâu sắc nhất quyết định nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là: Tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất, tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát và chính sách kinh tế. Tùy theo hoàn cảnh khác nhau mà nó tác động lên hoạt động kinh doanh của khách sạn khác nhau. Trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia được đo bằng GDP; GND ứng với nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định thì nó tác động vào môi trường kinh doanh của khách sạn theo 2 hướng; + Thu nhập quốc dân tăng lên dẫn đến khả năng thanh toán của dân cư tăng lên nên môi trường kinh doanh hấp dẫn, có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp. + Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có hiệu quả nên khả năng tích tụ và tập trung cao, nhu cầu đầu tư mở rộng, sản phẩm phát triển, môi trường kinh doanh hấp dẫn. Và ngược lại nếu trạng thái phát triển nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái. + Lãi suất tiền gửi-vay: Do thị trường vốn và thị trường tài chính nước ta chưa hoàn chỉnh, chính sách lãi suất đôi khi là ý muốn chủ quan của Nhà nước nên một sự thay đổi lãi suất sẽ ảnh hưởng tết và xấu đến quá trình hoạt động của công ty. Lãi suất cao, dân cư thiên hướng tiết kiệm nên tiêu dùng dè dặt, doanh nghiệp cũng dè dặt khi đầu tư mở rộng sản xuất. + Tỉ giá hối đoái và giá của đồng tiền trong nước: Có tác động rất lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh du lịch lý do là khi tỉ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng nội tệ tăng xuất khẩu và đồng nghĩa khách du lịch đến nhiều và tiêu dùng nhiều hơn. Ngược lại: + Tỉ lệ lạm phát, mức độ việc làm thất nghiệp và thu nhập có ảnh hưởng rất lớn đến xã hội nói chung và du lịch nói riêng. Khi lạm phát cao tiền quay về làm chức năng cất trữ, trong đầu tư, tiền chỉ là bảo toàn giá trị không có ích cho kinh doanh. + Chính sách kinh tế và đặc biệt là chính sách kinh tế đối ngoại có ảnh hưởng gần như quyết định lượng khách du lịch đến với khách sạn. Hiện nay các khách sạn sang trọng chủ yếu là đón khách quốc tế, nhà đầu tư... Việc có chính sách kinh tế đối ngoại thông thoáng và rõ ràng tạo ra nhiều cơ hội cho khách sạn và doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung. Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp cho nhà quản trị sử dụng mô hình kinh tế dự báo nhằm xác định ảnh hưởng của chúng là cơ sở dự báo ngành kinh doanh và mại vụ công ty. Dự báo mại vụ công ty Dự báo ngành KD Dự báo kinh tế (Tác lực xa) (Tác lực gần) (Chương trinh hành động) b) Tác lực thể chế và pháp lý: là các yếu tố làm nền tảng để hình thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Thể chế chính trị ổn định, đường lối chính trị là rõ ràng và rộng mở thì tạo điều kiện cho đầu tư, sản xuất, kinh doanh và giao lư._.u kinh tế với các nước. Môi trường luật pháp đồng bộ và tương đối ổn định và việc thực hiện luật nghiêm minh sẽ tạo ra khuôn khổ và giới hạn pháp lý bảo đảm quyền tự chủ trong kinh doanh của doanh nghiệp. c) Tác lực công nghệ: Tác lực công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, quyết định đối với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động đến 2 yếu tố quyết định sự thành bại trên thị trường đó là chất lượng sản phẩm và giá bán. Công nghệ mới tác động đến quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ trong kinh doanh: Đây đang là vấn đề bức xúc đặt ra đối với các nước đang phát triển như Việt Nam, cụ thể trong kinh doanh khách sạn ở các nước trên thế giới đã sử dụng chìa khóa bằng vân tay, hay là hệ thống theo dõi tình trạng phòng nóng bằng vi tính đồng bộ. Một thực tế trong kinh doanh khách sạn ở nước ta hiện nay các trang thiết bị đã cũ lỗi thời làm chất lượng dịch vụ thấp đòi hỏi phải đổi mới (bằng cách) thông qua con đường chuyển giao công nghệ. Mặt khác, công nghệ mới tác động đến quá trình thu thập, xử lý và lưu trữ truyền đạt thông tin một cách mạnh mẽ. Công nghệ mới giúp bảo vệ môi trường sinh thái tạo điều kiện cho phát triển du lịch bền vững. d) Tác lực văn hóa - xã hội: Yếu tố này tác động lên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp một cách chậm chạp nhưng rất sâu sắc. Phong tục, tập quán, thị hiếu, kết cấu dân ca, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng... tác động đến cơ cấu của sản phẩm du lịch. Yếu tố này buộc các nhà kinh doanh du lịch và khách sạn phải nắm vững thông tin về đối tượng khác và hành vi của họ để có sản phẩm phù hợp và kinh doanh có hiệu quả. e) Tác lực tự nhiên - môi trường: Nó tạo ra những khó khăn, thuận lợi ban đầu cho kinh doanh của doanh nghiệp hay ngành thậm chí là cả quốc gia: + Tài nguyên thiên nhiên, điều kiện thời tiết, khí hậu, địa hình... ảnh hưởng đến tính chất và loại hình kinh doanh, ảnh hưởng đến việc mở rộng hay phân bổ cơ cấu của loại hình kinh doanh. + Vị trí địa lý và sự phân bổ địa lý của các vùng kinh tế ở trong nước có ảnh hưởng sâu sắc đến kinh doanh du lịch như việc lựa chọn loại hình du lịch nào, phương tiện vận chuyển... 3.1.2. Các tác lực vi mô: Các yếu tố này xuất hiện ở trong môi trường tác nghiệp của công ty. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà công ty gặp phải trong quá trình kinh doanh. Sơ đồ 1.2: Môi trường tác nghiệp Đối thủ cạnh tranh Môi giới Doanh nghiệp Khách DL Nhà cung cấp Sp thay thế a) Khách hàng (khách du lịch). Với một công ty kinh doanh du lịch - khách sạn thì khách hàng bao gồm các doanh nghiệp trong và ngoài ngành, các du khách. Du khách về thực chất đã là thị trường kinh doanh của khách sạn, là tập hợp khách hàng có nhu cầu mua và tiêu dùng dịch vụ của khách sạn đến thời điểm nghiên cứu. Khách hàng (khách du lịch) là vấn đề không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, sự tín nhiệm của khách là tài sản lớn nhất của khách sạn sự tín nhiệm đó là sự đạt được do khách sạn biết thỏa mãn nhu cầu của khách tết hơn đối thủ cạnh tranh. Mặt khác khách hàng có ưu thế có thể ép giá hoặc đổi chất lượng cao và nhiều dịch vụ hơn. Họ có nhiều thế mạnh hơn do họ có quyền lựa chọn người bán trên thị trường và việc chuyển hàng tiêu dùng sản phẩm của khách sạn không gây nhiều tốn kém trong điều kiện hiện nay, khách sạn cần phải xác định và phân loại khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của mình. Đây là cơ sở cho hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược ma. Vì về mặt triết lý kinh doanh thì "Khách hàng (khách du lịch) là thượng đế có nghĩa là muốn phát triển kinh doanh phải nghiên cứu nhu cầu của du khách nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách. Về thực hành kinh doanh, thì khách hàng là nhân tố trung tâm trong bộ ba chiến lược trên thị trường. Du khách Công ty Đối thủ b) Tác lực cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh đưa lại rất nhiều lợi ích cho khách sạn lý do: + Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. + Mức độ gay gắt phụ thuộc vào số lượng khách sạn trên địa bàn hay mức độ đa dạng hóa sản phẩm . . . Việc phân tích đối thủ cạnh tranh giúp khách sạn trả lời câu hỏi: Đối thủ muốn gì, làm gì, sẽ làm gì? Điểm mạnh, yếu của đối thủ so với mình? Từ đó có biện pháp cạnh tranh thích hợp. - Đối thủ tiềm tàng: Sự xuất hiện các khách sạn, tham gia vào thị trường kinh doanh, đưa sản phẩm dịch vụ mới vào đó là hàng rào cản đường đối với khách sạn mình. Đây là yếu tố cần quan tâm để có chiến lược ứng phó và bảo toàn thị phần của khách sạn. c) Các đơn vị cung ứng đầu vào: Khách sạn cần quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn đầu vào như vật tư thiết bị nguyên vật liệu, tài chính, tổ chức đào tạo... Việc lựa chọn người cung cấp là rất quan trọng, đối tượng nào là tin cậy nhất, tiện lợi nhất cho khách sạn phải thông qua phân tích để nhận biết. Các đơn vị cung ứng vật tư đầu vào có thể ép giá giảm chất lượng sản phẩm... tùy theo vị thế của họ. Hay trong lúc cần huy động tài chính, các nhà cung cấp có thể ép khách sạn về lãi suất nên khách sạn phải nghiên cứu và trả lời câu hỏi: - Cổ phiếu khách sạn có được đánh giá đúng không? - Nguồn vốn lưu động của khách sạn có mạnh không? - Các điều kiện cho vay hiện tại có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận của khách sạn không. - Số lượng người cung ứng đầu vào có bảo đảm sự lựa chọn tối ưu cho khách sạn không?. d) Sản phẩm thay thế: Các phương án thay thế trong nền kinh tế thị trường là một tất yếu nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường một cách nhanh chóng. Sản phẩm thay thế sản phẩm khách sạn có thể là khu biệt thự, nhà khách, làng du lịch, nhà cho thuê... cùng các sản phẩm khác chuyên phục vụ các nhu cầu ngoài lưu trú: Câu lạc bộ thể thao, trung tâm vui chơi giải trí, các quán bar, nhà hàng, vũ trường... có ưu thế phát triển do tính chuyên môn hóa. Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của khách sạn do giảm giá, sự khống chế... Nếu không chỉ nghĩ đến sản phẩm tiềm ẩn, khách sạn có thể bị cực lại với thị trường nhỏ. Để đối phó với tình trạng này khách sạn phải luôn luôn: + Đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cấp chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế. + Phát triển sản phẩm mới hay đa dạng tạo sản phẩm cho các phân đoạn thị trường khác nhau. e) Hoạt động môi giới trên thị trường: Trong cơ chế thị trường hoạt động môi giới là tất yếu, và rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình tái sản xuất xã hội hay lưu thông hàng hóa. Và đặc biệt rõ nét hơn trong ngành kinh doanh dịch vụ nói chung và du lịch - khách sạn nói riêng. Trong kinh doanh khách sạn thì hoạt động môi giới là chiếc cầu nối giữa khách sạn và khách du lịch do các nguyên nhân sau: + Cầu khách sạn (thị trường khách) ở xa và phân tán. Mặt khác khách sạn lại gặp khó khăn trong công tác thông tin, tuyên truyền quảng cáo. Nên việc tìm người môi giới trung gian là cầu nối cực kỳ quan trọng để đưa khách du lịch đến với khách sạn. + Khách du lịch lại không có thông tin về nơi mình đi đến, vì vậy người môi giới có thể giúp họ an tâm, tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc tìm kiếm thông tin. Mặt khác người môi giới góp phần làm tăng giá trị của sản phẩm du lịch - khách sạn (VAC - Value added chain). Người môi giới của khách sạn có thể là công ty, đại lý du lịch lữ hành, khách sạn khác, công ty vận tải, các tổ chức đơn vị có quan hệ với khách sạn. Vì vậy cần nghiên cứu và có biện pháp ưu đãi đối với người môi giới như: hoa hồng, chiết khấu, giảm giá hay ưu đãi về dịch vụ và cách phục vụ. Đây là biện pháp hữu hiệu giúp khách sạn giữ vững thị phần và ngày càng thu hút nhiều khách về khách sạn mình nhằm chiến thắng trong cạnh tranh. Tuy nhiên do xu hướng phát triển hoạt động môi giới một cách mạnh mẽ nên nhiều lúc cũng gây không ít khó khăn cho khách sạn. 3.2. Môi trường nội bộ khách sạn: Môi trường nội bộ khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố, hệ thống, bầu không khí, mối quan hệ bên trong khách sạn. Khách sạn cần xem xét và đánh giá một cách nghiêm túc về mình để nhận biết điểm yếu, mạnh từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý nhằm giảm thiểu khuyết điểm, phát huy thế mạnh để đạt lợi thế tối đa. Bao gồm các yếu tố sau: a) Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của một công ty, đặc biệt là khách sạn. Vì hàm lượng lao động rất lớn, hoạt động chủ yếu là dịch vụ. Con người là dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, kiểm tra vào chiến lược của khách sạn. Dù kế hoạch hóa tổng quát có đứng đắn đến đâu nếu con người làm việc không hiệu quả thì không thể mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của khách sạn. Việc đánh giá nguồn nhân lực thông qua các tiêu thức sau: + Số lượng nhân viên trong khách sạn được quyết định bởi quy mô khách sạn. + Chất lượng đội ngũ nhân viên: tuổi, ngoại hình, trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp... Và tùy theo yêu cầu của công việc nó đòi hỏi chất lượng của lao động phù hợp. Vì vậy cần đánh giá đội ngũ lao động để có hiệu quả cao và có các biện pháp như các chính sách cho người lao động biện pháp kích thích lao động, chương trình đào tạo, và tổ chức lao động hợp lý để phát huy lợi thế của khách sạn b) Tổ chức: Tổ chức trong khách sạn bao trùm những vấn đề như: Việc tổ chức quản lý của khách sạn bao gồm các vấn đề: Cơ cấu tổ chức Hệ thống kiểm soát tổ chức chung. Nền nếp tổ chức Uy tín và thể diện của khách sạn Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc soạn thảo quyết định Năng lực, trình độ lãnh đạo cũng như mức độ quan tâm của ban lãnh đạo Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược. Tổ chức bộ máy phải đảm bảo các yêu cầu : Bảo đảm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao hoặc tự xác định phù hợp với yêu cầu và điều kiện kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển. Bao quát tất cả các chức năng quản lý và phù hợp với quy mô của hoạt động kinh doanh trong khách sạn nhưng phải phù hợp với đặc tính kinh tế kỹ thuật của khách sạn mình. Phải được tổ chức một cách tinh giảm, gọn nhẹ, ít khâu trung gian ít đầu mối nhưng phải đủ sức gánh vác khách sạn và hoạt động có hiệu quả. Mỗi khách sạn đều có quyền lựa chọn một mô hình tổ chức cho mình tùy thuộc điều kiện kinh doanh và năng lực của người quản lý. Một cơ cấu tổ chức không tối ưu sẽ đưa lại hậu quả cho khách sạn và ngược lại. Cơ cấu tổ chức và nền nếp tổ chức và định hướng cho phần lớn các công việc trong khách sạn. Thực chất nền nếp tổ chức là cơ chế tương tác với môi trường. Một nền nếp tết làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc họ làm và đạt hiệu quả cao. Mối quan hệ trong bộ máy tổ chức thể hiện ở 3 góc độ: + Mối quan hệ chỉ đạo và lãnh đạo: là mối quan hệ bắt nguồn từ người có trách nhiệm cao nhất, thuộc thẩm quyền người đứng đầu bộ máy quản lý mối quan hệ này là hệ thống chỉ huy trực tuyến. + Mối quan hệ tham mưu : là mối quan hệ không rõ tính chất ra lệnh mà chỉ tham mưu trong công việc xây dựng các phương án, trong công việc đánh giá, lựa chọn quyết định quản lý, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra thực hiện các phương án quản lý cũng như các quyết định quản lý. + Mối quan hệ tham mưu: mối quan hệ không có tính chất bắt buộc, không thường xuyên mà thường là lời khuyên. c) Tài chính kế toán: Bao gồm các yếu tố sau: Nguồn vốn và cơ cấu vốn Khả năng huy động vốn ngắn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay/vốn cổ phần. Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. Vấn đề đóng nộp ngân sách. Quan hệ với chủ sở hữu, người đầu tư, cổ đông và tỉ lệ lãi. Vấn đề vốn lưu động/tổng vốn Kiểm soát giá và mức thay đổi giá. . Quy mô tài chính của khách sạn. Hệ thống kế toán có hiệu quả giúp cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận. + Chức năng của bộ phận này là phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của khách sạn. Khách sạn có thể phân bộ phận này thành nhiều phòng: kế toán, tài chính, thanh tra, kiểm tra ngân quỹ, bộ phận kiểm toán và phòng kế hoạch. + Bộ phận này có quan hệ mật thiết và quyết định đến các hoạt động của các bộ phận khác trong khách sạn cũng như các quyết định lớn mang tính chiến lược của lãnh đạo công ty. Việc huy động vốn hay kiểm soát chi tiêu... đều do bộ phận này đảm nhiệm. d) Cơ sở vật chất kỹ thuật: Là yếu tố quyết định đến loại hạng, tiêu chuẩn chất lượng và chất lượng phục vụ của khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn bao gồm những vấn đề: mặt bằng, không gian sử dụng, số phòng ngủ, loại phòng, diện tích, không gian, các loại cho dịch vụ như bar, bể bơi,... các văn phòng hành chính, đồ dùng tiện nghi của nó...tương ứng với từng loại hạng của khách sạn. Do vậy từ đầu tư xây dựng cho đến lắp đặt trang thiết bị vật chất kỹ thuật nhà kinh doanh phải xác định loại hạng khách sạn mình sẽ xây dựng từ đó mà có kế hoạch trang bị cho khách sạn để có tiêu chuẩn chất lượng hợp lý. e) Hoạt động giữa các bộ phận dịch vụ: là hoạt động của các bộ phận trực tiếp hoặc gián tiếp phục vụ khách hàng của khách sạn. Nếu phân các dịch vụ theo từng bộ phận thì khách sạn có: + Bộ phận buồng ngủ: gồm các hoạt động phục vụ khách trong thời gian khách lưu lại. Nhận, giao phòng và làm vệ sinh... + Bộ phận ăn uống: nhà hàng, quầy bar, quán rượn... phục vụ nhu cầu ăn uống của khách + Bộ phận lễ tân: Phục vụ việc đặt phòng, đón khách, tiễn khách giao phòng, điện thoại... + Bộ phận Marketing: Tìm kiếm nguồn khách, bán phòng cho khách... + Bộ phận giặt là: Giặt là cho khách và cho các bộ phận trong khách sạn. Ngoài ra khách sạn còn có các dịch vụ bổ sung như: Trung tâm thương mại, thể thao-văn hóa, Saunna, Massage, cắt tóc... từy theo nhu cầu, quy mô, loai hạng và điều kiện kinh doanh. Khách sạn là một đơn vị tổ chức có tính hợp lý và hiệu quả thể hiện ở hoạt động hiệu quả của từng bộ phận và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong khách sạn. "Chất lượng phục vụ bằng sự cảm nhận của khách- sự mong đợi của khách". Vì vậy, các bộ phận trực tiếp quyết định sự thành công của khách sạn f) Bộ phận Marketing: Trong cơ chế thị trường hoạt động Marketing là hoạt động quan trọng đối với mọi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và khách sạn nói riêng. Hoạt động Marketing bao gồm các vấn đề: + Nghiên cứu triển khai các loại sản phẩm, sự đa dạng... của sản phẩm. + Tổ chức mua bán sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. + Nghiên cứu thu thập thông tin về thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau khi bán đối với khách... Bộ phận này đề ra các chiến lược Marketing cho khác sạn thông qua các chính sách: - Chính sách sản phẩm: + Chủng loại, số lượng, chất lượng. + Sản phẩm mới, dị biệt + Đa dạng hóa sản phẩm... - Chính sách giá: Liên quan đến: + Tổ chức tính giá + Tổ chức thực hiện giá ở các thời điểm và đối tượng khác nhau. + Chính sách giảm giá. - Chính sách phân phối: + Kệnh phân phối, thiết lập, tạo quan hệ... + Tỷ lệ hoa hồng - Chính sách khuếch trương: + Xúc tiến bán sản phẩm + áp dụng các loại hình quảng cáo. 3.3. Xây dựng hệ thống mục tiêu: Hệ thống mục tiêu là cơ sở chính trong công tác hoạch định chiến lược, theo nghĩa hẹp, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng. Theo nghĩa rộng, là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình. Hệ thống mục tiêu xem như là hệ thống có tính lại, vừa là tiến trình có tính năng động, do vậy mục tiêu vừa là các mối định hướng cố định vừa là linh hoạt phát triển với kỳ vọng ngày càng cao hơn. Do đó sẽ có 2 đại lượng để đo: Định tính và định lượng. Mục tiêu của một doanh nghiệp thường được chia thành mục tiêu chính thức mục tiêu thực tế và mục tiêu hoạt động. + Mục tiêu chính thức : Phác họa rõ đó là tổ chức gì , coi trọng việc gì và những nguyên tắc chỉ đạo mà giám đốc và nhân viên của tổ chức đó phải tuân thủ. Mục tiêu chính thức thường mơ hồ, không cụ thể như: - Không ngừng cải tiến lợi nhuận và hiệu quả công việc, không lúc nào đo lường hay đánh giá cải tiến này. Không phải phục vụ tốt nhất... + Mục tiêu thực tế: mang tính đặc thù, khép kín và liên quan trực tiếp đến chính sách hoạt động của công ty như: - Chỗ đứng trên thị trường, đổi mới, sản lượng, nhân lực tài chính, lợi nhuận, thực hiện và phát triển quản trị, khả năng làm việc của nhân viên... Mục tiêu này có đặc điểm là xây dựng trên cơ sở hàng năm (Do giám đốc đưa ra) . + Mục tiêu hành động: Đi vào những tiêu chuẩn chi tiết và cụ thể hơn, có quy định thời gian hoàn tất và các bước thực hiện cho mục tiêu đó như: Tăng công suất phòng 1 5 % năm tới thì lập chương trình giảm giá 10 % cho khách cao cấp hay các biện pháp khác... 3.4. Xác định các phương án chiên lược trên cơ sở phân tích môi trường ngoại vi và môi trường tác nghiệp: Dựa trên phân tích môi trường ngoại vi và nội vi, khách sạn phải kết hợp nó lại trong quan hệ tác động lẫn nhau giúp cho việc: + Phân tích điểm mạnh, yếu trong nội bộ. + Phân tích nguy cơ và đe dọa bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Quá trình phân tích này được gọi là SWOT (Strengths and Weaknesses and Opportunities and Threaths). Phân tích SWOT cho phép các doah nghiệp nghiên cứu một cách có hệ thống các điều kiện của SWOT để đưa vào tiến trình phân loại sự lựa chọn chiến lược. - Strengths (điểm mạnh): Nguồn vốn vật chất và con người) hay các thuận lợi khác ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh và những nhu cầu của các thị trường mà công ty đáp ứng hay dự định đáp ứng. - Weaknesses (điểm yếu): Những giới hạn hay điểm yếu về tài nguyên, kỹ năng, lực cản, gây trở ngại nghiêm trọng cho công việc. - Opportunities cơ hội) : CƠ hội thuận lợi khách quan chính yếu trong môi trường kinh doanh của công ty. - Threaths (mối đe dọa) : Tình trạng không thuận lợi chính yếu trong môi trường kinh doanh của công ty. Thiết lập SWOT cần thực hiện 8 bước: 1. Liệt kê các cơ hội chính 2. Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài 3 . Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu 4. Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty 5. Kết hợp mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài đề xuất chiến lược SO, phát huy điểm mạnh tận dụng cơ hội. 6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội ngoài đề xuất chiến lược WO khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài đề xuất chiến lược Sĩ. Lợi dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ đe dọa. 8. Kết hợp điểm yếu trong với mối đe dọa ngoài đề xuất phương án chiến lược WT, nhằm tối thiểu hóa tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa bên ngoài (được thể hiện qua sơ đồ 1 .3 : MÔ hình Ma trận SWOT) . 3.5. Thực thi chiến lược: Đây là giai đoạn quan trọng làm tiền đề cho việc thực thi chiến lược sau này bao gồm: + Cụ thể hóa các mục tiêu và phương án chiến lược lựa chọn để hình thành các chương trình, các phương án, các chính sách kinh doanh và các dự án khả thi gắn với chiến lược kinh doanh đã chọn. + Các kế hoạch phải được thực hiện và các kết quả phải được giám sát và kiểm tra. + Kế hoạch chiến lược được thực hiện thông qua các kế hoạch hành động, kế hoạch hoạt động và kế hoạch lâu dài. - Kế hoạch hành động rất chi tiết, cụ thể từng bước một, rất cần thiết để đáp ứng với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Một chương trình là một kế hoạch hành động phối hợp với nhiều hoạt động khác để hướng tới mục đích chung. Một kế hoạch hành động phải gìm các mục tiêu được diễn giải rõ ràng từng bước chi tiết, sự phân trách nhiệm cho từng cá nhân, bảng khung thời gian và ngân sách. Tuy nhiên, hoạt động của khách sạn thường diễn ra theo trình tự lập lại. Do đó, phần quan trọng trong việc quản lý khách sạn là sự thiết lập kế hoạch hoạt động hàng năm, từ đó đề ra mục tiêu từng ngày, từng tháng cho việc quản lý doanh nghiệp. - Kế hoạch hoạt động của các bộ phận chức năng và việc phát triển các ngân sách hoạt động thường niên sẽ giúp cho việc thực hiện thành công kế hoạch hành động và hướng tới, hướng dần các bộ phận khác trong khách sạn hoạt động. Sơ đồ 1.3 : Sơ đồ thực thi chiến lược Chương trình Dự án Ngân sách Chiến lược hoạch định chức năng Ngân sách Chính sách Hoạt động chuẩn Nội quy và qui định Kế hoạch hành động Mục tiêu và quy tắc chiến lược Kế hoạch hoạt động Kế hoạch lâu dài - Kế hoạch lâu dài (kế hoạch dự trù) phải được cập nhật để đảm bảo việc xử lý đồng bộ cho các vấn đề hàng ngày. Kế hoạch này có thể được chia nhỏ ra thành các chính sách, nội quy, quy định và các bước hoạt động chuẩn. *Chính sách là đường lối chỉ đạo chung để đưa ra quyết định về quản lý *Các bước hoạt động cũng giống như chính sách, nhưng thường dùng để xử lý các vấn đề chi tiết hay đòi hỏi nhiều thủ tục hơn. Bao gồm các hoạt động cần thiết để đáp ứng khi khách than phiền, các thủ tục giải quyết về tai nạn hay rủi ro trong thanh toán với khách. *Nội quy và quy định nêu ra những hành vi được phép hay bị cấm đoán. Ví dụ : Cấm uống rượn say khi sử dụng bể bơi . . . 3.6. Đánh giá chiến lược: Bước cuối cùng của hoạch định chiến lược là kiểm tra và đánh giá. Việc kiểm tra sẽ dễ dàng nếu các bước trước thực hiện nghiêm túc: Mục tiêu hợp lý, chiến lược được lựa chọn kỹ, thực hiện tết và ngân sách được chuẩn bị đầy đủ. Tuy nhiên, chiến lược được thiết lập dựa trên sự cạnh tranh trên thị trường đã được xác định. Vì vậy, việc kiểm tra liên quan đến việc giám sát, tác động của môi trường cả bên ngoài lẫn bên trong và những thử nghiệm của doanh nghiệp nhằm thực thi chiến lược. Thực tế cho thấy việc kiểm tra ngân sách là phương pháp có hiệu quả nhất. Ngân sách này phản ánh cách sử dụng "nguồn vốn" và dự đoán hoạt động thông qua doanh thu và chi phí. Một khi ngân sách "là đại biểu” cho kế hoạch hành động và hoạt động, sẽ phản ánh kế hoạch này đã và đang phát triển như thế nào? + Trong khách sạn, các cấp điều hành thường phải chú ý đến các chỉ tiêu như: tỷ lệ phòng có khách ở, trung bình giá, tỷ lệ khách muốn phòng đôi, chi phí lao động và thực phẩm. Cần theo dõi các con số thống kê và tỉ suất hoạt động như tổng doanh thu của nhà hàng và quầy uống tính trên tỷ lệ phòng có khách và lợi tức trước khi đưa ra những thay đổi về kế hoạch nếu cần. + Việc kiểm tra không những giúp nhà quản lý giám sát thực hiện mà còn để can thiệp kịp thời khi các hoạt động diễn ra không theo kế hoạch. 3.7. Thời gian: Đây là vấn đề mấu chết cuối cùng của công tác hoạch định chiến lược, phải trả lời các câu hỏi sau: Việc lập chiến lược thường diễn ra như thế nào? .ở quy mô nào và thời gian bao lâu? Tùy vào mức độ biến động của môi trường kinh doanh mà khách sạn áp dụng trong thời gian dài với môi trường ổn định thuận lợi. Ngược lại phải thay đổi để thích ứng khi có thay đổi trong hay ngoài doanh nghiệp. Thời gian gần đây môi trường kinh doanh của khách sạn có nhiều điểm bất ổn định đặc biệt là thị trường. Nên mỗi công ty cần có những chiến lược linh hoạt để đối phó với hoàn cảnh khó khăn, thay đổi bên ngoài. Tuy nhiên, từy vào cấp độ mà chiến lược có thể kéo dài hay ngắn hạn, có thể 3-5 năm hay hàng năm. Chương II Thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại khách sạn Hòa Bình I. GIớI THIệU CHUNG Về KHáCH SạN Hòa Bình 1. Lịch sử hình thành và phát triển: Khách sạn Hòa Bình là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc công ty du lịch Hà Nội. Khách sạn được xây dựng năm 1927 tại 27 Lý Thường Kiệt quận Hoàn Kiếm thành phố Hà Nội với diện tích mặt bằng 2500 m. Khởi đầu là một khách sạn hai tầng dành cho các quan chức Pháp với cái tên hấp dẫn: Le spendide( nghĩa là Bồng Lai Thiên Cảnh hay Huy Hoàng ). Là một trong những khách sạn cổ nhất ở Hà Nội như Dân Chủ , Sofitel metrpole. Kiến trúc khách sạn mang những nét phong cách kiến trúc Pháp hấp dẫn độc đáo. Năm 1940 khách sạn được nâng cấp lên thành ba tầng với 47 tầng phục vụ kinh doanh lưu trú. Sau khi hoà bình lập lại, khách sạn chịu sự quản lý của bộ nội thương với đối tượng khách chủ yếu là những đoàn khách quốc tế mang tính ngoại giao và chủ yếu ở các nước XHCN. Tháng 10/ 1969 khách sạn được giao cho công ty du lịch Hà Nội quản lý cho đến ngày nay. Sau năm 1980 khách sạn Hoà Bình là khách sạn duy nhất tại Hà Nội được đón khách quốc tế vàViệt kiều. Năm 1986 khách sạn Hoà Bình được nâng cấp thành bốn tầng gồm có 46 phòng kinh doanh dịch vụ lưu trú. Từ sau khi có chính sách mở cửa thì lượng khách việt kiều đến khách sạn Hoà Bình giảm đi nhanh chóng đồng thời lượng khách quốc tế cũng giảm đi nhanh, do nhiều khách sạn trên địa bàn Hà Nội cũng được quyền đón khách quốc tế và việt kiều. Năm 1993-1996 khách sạn Hoà Bình được cải tạo lại toàn bộ và nâng cấp thành khách sạn ba sao theo tiêu chuẩn quốc tế , đưa tổng số phòng hiện có của khách sạn lên 102 phòng gồm: Hoà Bình I( 88 phòng) và Hoà Bình II 14 phòng). Từ năm 1998 do tình hình kinh doanh của khách sạn Hoà Bình gặp nhiều khó khăn, cạnh tranh khốc liệt, khách sạn Hoà Bình quyết định đóng cửa khu Hoà Bình II và chỉ sử dụng 88 phòng ở khu vực Hoà Bình I đồng bộ đạt tiêu chuẩn quốc tế. Sản phẩm chính của khách sạn Hoà Bình là kinh doanh các sản phẩm dịch vụ bao gồm: Dịch vụ lưu trú, ăn uống, vận chuyển và các dịch vụ du lịch khác, trong đó dịch vụ lưu trú là dịch vụ đem lại lợi nhuận chính cho khách sạn. Từ khi thành lập, khách sạn Hoà Bình luôn là một trong những khách sạn lớn hàng đầu của thủ đô Hà Nội và cả nước chính là nhờ ưu thế về vị trí và một kiến trúc đẹp nhất là về chất lượng phục vụ luôn luôn được bảo đảm. Trong bốn năm trở lại đây khách sạn Hoà Bình phải đương đầu với những khó khăn lớn do khách quan đem lại, thị trường du lịch bão hoà, thị phần khách của khách sạn bị thu hẹp, do sự xuất hiện hàng loạt các khách sạn mới với nhiều ưu thế hơn về qui mô, sự linh động về giá cả cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực khách sạn. Trong tình hình đó tìm ra phương hướng, biện pháp để đảm bảo và nâng cao chất lượng phục vụ luôn là tiêu chí hàng đầu của khách sạn để tạo ra ưu thế cạnh tranh. 2. Bộ máy quản lý của khách sạn: Giám Đốc Phó giám đốc1 kế toán hành chính Phó giám đốc3 hành chính tổng hợp Phó giám đốc2 Tổ Dịch vụ Tổ Bảo vệ Tổ Bảo Dưỡng Tổ Lễ Tân Tổ Mỹ Nghệ Tổ Bar Tổ Bàn Tổ buồng Tổ Bếp Giặt là May Đo Bàn á Bếp Âu Thanh Toán Mass age Bếp á Vận Chuyển Bàn Âu Sơ đồ bộ máy lao động tại khách sạn Hoà Bình *Giám đốc khách sạn: phụ trách và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn đồng thời còn chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc công ty du lịch Hà Nội. *Ba phó giám đốc: chịu trách nhiệm riêng biệt từng bộ phận trong khách sạn với sự phân công của giám đốc. Các phó giám đốc có trách nhiệm báo cáo kịp thời mọi vấn đề trong từng bộ phận mình phụ trách cho giám đốc. Giám đốc cùng với các phó giám đốc đưa ra các quyết định dựa trên những nghiên cứu và phân tích đánh giá tổng hợp từ các bộ phận trực tiếp sản xuất. *Các phòng ban chức năng bao gồm: - Phòng kế toán tài chính: Tham mưu cho giám đốc về xây dựng kế hoạch: chi phí, doanh thu, mua bán tài sản cố định, công cụ sản xuất cho các bộ phận khác. Chịu trách nhiệm lưu giữ và xử lý các thông tin về tài chính kế toán, lập các kế hoạch kinh doanh, quản lý việc thực hiện các định mức vật tư, cấp phát và lưu trữ vật tư. - Phòng hành chính tổng hợp: Chịu trách nhiệm thu thập và xử lý các loại thông tin khác nhau, lập báo cáo định kỳ, quản lý lao động tiền lương và các thủ tục về tổ chức cán bộ, đề bạt nâng lương cho cán bộ công nhân viên. Không những thế còn phụ trách các công việc hành chính khác như: điện, nước, xe, tiếp khách... * Các bộ phận trực tiếp sản xuất, kinh doanh, chế biến trực tiếp cung cấp các dịch vụ: -Bộ phận buồng: Là khâu then chốt nhất của hoạt động trong khách sạn, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu và chi phối lớn đến qui mô hoạt động của các bộ phận, dịch vụ khác trong khách sạn. Bộ phận có hệ thống cung ứng vật tư riêng cho việc kinh doanh. Bộ phận bao gồm 35 lao động đa phần là lao động nữ có độ tuổi từ 30 đến 45 với trình độ trung cấp. Trong đó có một tổ trưởng chịu trách nhiệm chung và ba tổ phó chịu trách nhiệm ở ba tầng khác nhau của khách sạn. Nhiệm vụ của bộ phận buồng là làm vệ sinh, kiểm tra các trang thiết bị có trong phòng, cung ứng các vật dụng cần thiết cho sinh hoạt của khách, tiếp nhận các yêu cầu khác của khách như giặt, là, gửi thư, mua báo, tạp chí. Ngoài ra bộ phận buồng còn chịu trách nhiệm tổ chức quản lý, bảo vệ tài sản của khách cũng như của khách sạn, giao nhận và hướng dẫn khách xử dụng trang thiết bị trong phòng. -Bộ phận lễ tân: Làm nhiệm vụ đón tiếp và phục vụ ban đầu đối với khách. Có nhiệm vụ thực hiện một số nghiệp vụ sau: Đón nhận và giải quyết các yêu cầu về việc đặt trả phòng cho khách hàng. Nhận các yêu cầu của khách trong thời gian lưu trú và thông báo cho các bộ phận có liên quan. Trông giữ hộ và vận chuyển đồ đạc, hành lý và tài sản cho khách. Tổng hợp các hoá đơn về việc sử dụng tiêu dùng dịch vụ của khách sạn trong toàn bộ thời gian lưu trú của khách để thanh toán khi khách trả phòng. Ngoài ra bộ phận lễ tân còn thực hiện nhận đặt các tiệc liên hoan, tiệc cưới, hội nghị, ... Khách sạn có đội ngũ lễ tân trẻ có kinh nghiệm xử lý các tình huống xảy ra bất ngờ trong quá trình giao tiếp đã chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng. -Bộ phận mỹ nghệ: Kinh doanh các mặt hàng lưu niệm phục vụ khách đồng thời thực hiện việc trang trí phòng trong khách sạn. -Bộ phận bàn: Chuyên làm nhiệm vụ đón tiếp, hướng dẫn sắp xếp khách hàng vào bàn ăn và nhận thực đơn theo yêu cầu của khách trong khách sạn đã đặt trước hoặc chưa đặt cũng như khách ở bên ngoài. ở bộ phận này có hai nhà hàng nhà hàng Âu và nhà hàng á. -Bộ phận bar: Chuyên phục vụ đồ uống có sẵn cho khách. Khách sạn có ba quầy bar: Một quầy bar được đặt ở nhà hàng Âu. Một quầy bar được đặt ở nhà hàng á. Một quầy bar được đặt tại tầng hai. -Bộ phận bếp: Có quan hệ trực tiếp với bộ phận bàn, nhận thực đơn yêu cầu do nhà bàn chuyển vào và tiến hành chế biến, sau đó giao lại cho nhà bàn chuyển ra cho khách. Bộ phận bếp có một bếp trưởng và một bếp phó cùng các nhân viên. Giờ làm việc của bộ phận chia làm hai ca, một ca do bếp trưởng phụ trách, ._. thị trường. 3.3. Biện pháp về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của khách sạn Hòa Bình hiện nay chưa đủ khả năng thực sự để đáp ứng các yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Trình độ chuyên môn và năng lực chưa đồng đều, tuổi cao, phản ứng chậm, ngoại hình giảm sút, tỷ lệ lao động có trình độ đại học thấp. Vì vậy bên cạnh công ty cần tuyển người trẻ có năng lực, có ngoại hình khả dĩ thì công ty phải chú trọng đến công tác bồi dưỡng, đào tạo nâng cấp trình độ nghiệp vụ trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên, đồng thời giải quyết cho những người cao tuổi về nghỉ. Ngoài ra công ty nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề và về buồng , bàn ... mời chuyên gia về giảng dạy... và bên cạnh phải có chế độ thưởng phạt nghiêm minh. Kích thích lao động bằng biện pháp vật chất (thưởng) và bằng tinh thần nhằm phát huy tính sáng tạo, tự chủ của lao động. trong khi thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên, biện pháp kích thích lao động bằng vật chất rất hữu hiệu. Con người là nhân tố hàng đầu cho một công ty kinh doanh dịch vụ du lịch khách sạn. Là yếu tố quyết định việc thắng hay bại của công ty trên thương trường cạnh tranh như ngày nay. 3.4. Các phương pháp về Marketing: 1. Chính sách sản phẩm: Vấn đề sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược chung Marketing, là tiền đề cho việc triển khai các chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Đối tượng kinh doanh của ngành du lịch và khách sạn chủ yếu thiên về dịch vụ, trong. tình hình mới vấn đề sản phẩm luôn là yếu tố hàng đầu đối với nhà kinh doanh khách sạn. - Chủng loại sản phẩm (tính đa dạng) : Cần xác định chủng loại cơ cấu hàng hoá dịch vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu khách du lịch và chiếm ưu thế trên thị trường. Khách sạn sớm triển khai chiến lược đa dạng hoá, dị biệt hoá sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. - Đưa thêm vào các yếu tố phụ trội, độc đáo riêng vào các dịch vụ của mình như dịch vụ buồng (đặt hoa tươi miễn phí...) dịch vụ ăn uống và các dịch vụ khác...tạo sự hài lòng cho khách du lịch và tạo ra sự trung thành của khách với dịch vụ của khách sạn mình. -Chất lượng sản phẩm: Để không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm để thoả mãn tết nhu cầu của khách du lịch, công ty cần tiến hành nâng cấp cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật, hoàn thiện chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên. -Đổi mới sản phẩm: khách sạn cần tăng cường đổi mới sản phẩm của mình nhằm thu hút thêm nhiều khách và tăng khả năng cạnh tranh trong thời kỳ chiến lược Việc đổi mới sản phẩm có tác dụng làm tăng sức mua, tăng khối lượng bán, mở rộng thị trường trong điều kiện sản xuất kinh doanh còn kém hấp dẫn. Việc đổi mới sản phẩm luôn đi kèm với hoàn thiện và nâng cao tính thích ứng của sản phẩm mới. Việc áp dụng chính sách sản phẩm cụ thể cho các loại hình dịch vụ tại khách sạn Hòa Bình như sau: a) Tập trung vào hoàn thiện tính thích ứng của sản phẩm: * Đối với dịch vụ buồng ngủ: Tiến hành cải tạo hoàn thiện khu Hòa Bình II, các loại phòng nên đặt hoa tươi miễn phí, nếu có thể thì phục vụ hoa quả miễn phí, hay trang trí phòng theo ý khách (tương lai nên làm), thay trang phục của nhân viên. * Đối với dịch vụ ăn uống. Khách sạn nên thay đổi thực đơn, do các món ăn hiện tại đã quá quen, đơn điệu nên khách hàng phàn nàn nhiều. Thay đổi thực đơn tuỳ theo mùa. Nên đưa các món ăn đặc thù vào phục vụ cho thêm phần phong phú như: - Mở nhà hàng hải sản. - Bổ sung nhà hàng âu, á. - Cơm niêu, cơm dân tộc, tiệc cung đình ... - Tạo ra các món ăn theo kiểu Trung Quốc, Nhật Bản. Tạo ra các loại kèm vào mùa hè ... Tất cả trên nhằm phục vụ khách những món ăn lạ. + Về uống: Nên có đủ các loại đồ uống về rượu, bia lạnh tạo ra sản phẩm uống "rượn cần" và người phục vụ sẽ mang trang phục thổ cẩm dân tộc. Điều này chắc chắn sẽ thu hút thêm nhiều khách phương Tây, và Mỹ ... quan tâm. Nên cải tiến phong cách phục vụ của nhân viên từ trang phục cho đến cử chỉ, phải nhanh nhẹn trong khi phục vụ không tạo ra cảm giác "chờ đợi" quá lâu cho khách. * Đối với dịch vụ bổ sung : Cần chú trong hơn đến chất lượng của các dịch vụ bổ xung. b/ Đổi mới sản phẩm: * Đối với dịch vụ bổ sung: Khách sạn nên đưa khu trung tâm sức khoẻ (fitness center) vào hoạt động. Chính thức khai trương khu vực karaọke, sàn nhảy. - Đặt thêm bàn biza, bia, dịch vụ đánh bạc giải trí. Đào tạo nhân viên kỹ thuật khu vực sản nhảy, phòng karaoke, kỹ thuật âm thanh, ánh sáng, giàn nhạc ... nên được trang bị đồng phục cho nhân viên trong khu vực này. 2. Chính sách giá cả: Giá cả của dịch vụ và hàng hóa dịch vụ là yếu tố quan tâm hàng đầu của khách du lịch, giá cả phải tương xứng với chất lượng, bên cạnh nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty thì vấn đề giá cả phải xem xét kĩ lưỡng trong điều kiện thị trường cạnh tranh hiện nay. Vấn đề giá cả có liên quan đến các yếu tố: -Chi phí và việc tính toán phân tích chi phí. -Quan hệ cung cầu trên thị trường. -Mức giá của đối thủ cạnh tranh. -Vị thế của khách sạn mình trên thị trường ... Thực tế hiện nay đối với khách sạn Hòa Bình cũng như các khách sạn nói chung chi phí dịch vụ là khá cao do yếu tố đầu vào chi phí cao: nguyên liệu, giá điện nước, thuế giá trị gia tăng ... đẩy chi phí của dịch vụ lên khá cao. Trong một điều kiện thị trường kinh doanh khách sạn cung vượt quá cầu, đây là một sức ép giảm giá dịch vụ của khách sạn. - Giá trị cụ thể: Tính riêng cho từng loại dịch vụ khi khách tiêu dùng riêng lẻ: giá dịch vụ karaoke riêng, tắm hơi riêng... - Giá tổng hợp: (giá trọn gói). Bán trọn gói cho khách tiêu dùng tất cả các dịch vụ hay một số dịch vụ cơ bản trong thời gian khách lưu lại khách sạn. Tuy nhiên, bán theo chính sách nên giảm giá % so với giá riêng lẻ. Giá thời vụ: Kinh doanh du lịch và khách sạn không thể trách khỏi yếu tố thời vụ. Khách du lịch sẽ rất vắng trong dịp trái vụ và ngược lại. Vì vậy khách sạn nên áp dụng chính sách giá thời vụ. + Tăng giá tất cả các loại dịch vụ và hàng hóa trong dịp chính vụ nhằm tận thu để tổng hiệu quả kinh doanh. + Giảm giá vào dịp trái vụ mục đích thu hút thêm khách và kéo dài thời vụ kinh doanh. - Chính sách giảm giá: Công ty nên giảm giá cho các đối tượng khách sau: + Khách đặt trước, khách mua với số lượng lớn, khách đi theo đoàn, khách quen... + Giảm giá đối với các tổ chức, các công ty, đại lý lữ hành du lịch gửi khách theo thoả thuận, giảm cho người môi giới đến khách đến hay chính sách hoa hồng chiết khấu cho người môi giới gửi khách ... Chính sách giá nói trên tạo ra một cơ chế giá mềm dẻo, linh hoạt và tạo sự tin tưởng đối với khách du lịch khi đến với khách sạn. Điều này bảo đảm tính cạnh tranh tốt cho khách sạn mình đồng thời đưa lại hiệu quả cao về doanh thu, lợi nhuận. 3 . Chính sách phân phối: Chính sách phân phối là tập hợp các phương hướng và biện pháp để đưa sản phẩm của khách sạn vào các kênh tiêu thụ khác nhau thu hút được nhiều khách, đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Chính sách phân phối tạo điều kiện hỗ trợ việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty, muốn vậy phải: -Tạo lập và phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các công ty, các tổ chức công đoàn của các công ty kinh doanh, các đại lý các hãng lữ hành du lịch, các tổ chức du lịch trong nước và quốc tế, chú trọng tạo lập mối quan hệ với khách du lịch. Đặc biệt là các công ty gửi khách và đại lý du lịch ở Quảng Ninh, Hà Nội ở miền Nam và một số công ty ngoại quốc... - Xác định phần trăm hoa hồng hoặc mức giá thấp cho các cá nhân, tổ chức đại lý môi giới, gửi khách khi họ đưa khách tới. - Phối hợp giữa các kênh phân phối, sử dụng kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh thông qua hợp tác, liên kết với họ, hay là mức hoa hồng "dễ chịu nhằm tăng thêm lượng bán ở để cải thiện doanh thu cho công ty. 4. Chính sách giao tiếp khuếch trương: Kinh doanh trong cơ chế thị trường thì công việc giao tiếp khuếch trương là không thể thiếu được. Trong khi ngành kinh doanh khách sạn đang ế ẩm thì công việc này lại càng cần thiết hơn. Để thực hiện tại mục tiêu chiến lược (của công ty) trong thời gian tới, công ty nên tiến hành đổi mới các hoạt động giao tiếp và khuếch trương sau: + Thường xuyên duy trì và thúc đẩy mối quan hệ với bạn hàng, khách hàng cũng như chính quyền sở tại hướng các hình thức như hội nghị, tặng quà gửi thiếp chúc mừng đến khách hàng hay quà sinh nhật cho khách khi đang lưu trú tại khách sạn. Tổ chức các buổi tiệc mừng nhân ngày tết, lễ, ngày quốc khánh ... cho khách. + Chính sách quảng cáo không chỉ hướng vào thị trường trong nước mà nên hướng ra cơ chế thị trường nước ngoài. Với nhiều hình thức như tập gấp tờ rơi, quảng cáo trên báo chí, ti vi trong nước, tạp trí du lịch, báo chí, truyền hình, in tên khách sạn lên áo, dùng áp phích hay tài trợ cho các trận thể thao. Đặc biệt là các trận đấu thể thao có người nước ngoài tham gia, quảng cáo lên intemet, VN tourism CD Room ... Tuy nhiên, những việc làm này sẽ đưa lại kết quả cao nhưng nó rất tốn kém. Đòi hỏi khi thực hiện phải có sự lựa chọn, trước mắt chưa sử dụng được trên các phương tiện đại chúng với chi phí cao nên thông qua các mối quan hệ từ lâu đời, hay thông qua người quen, hoặc chính nhân viên trong công ty làm công tác quảng cáo. III. MộT Số KIếN NGHị KHáC: 1. Kiến nghị đối với Khách sạn Hòa Bình: 1. 1. Ban giám đốc phải là người đứng ra khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản trị chiến lược ở công ty. Khách quan mà nói, khách sạn Hòa Bình chưa có chiến lược kinh doanh một cách toàn diện, những gì hướng tới tương lai vẫn nằm trong ý tưởng của giám đốc hay được thể hiện trong bản kế hoạch hàng năm. Điều đó không có nghĩa là công ty không có mục tiêu dài hạn mà nó thể hiện là còn nhiều yếu tố gây cản trở trong quá trình quản lý theo mục tiêu (đặc biệt là mục tiêu dài hạn) của công ty. Có thể do nhiều nguyên nhân như công tác kế hoạch còn hạn chế, yếu tố thuộc về cơ chế quản lý của Nhà nước đối với công ty... Đối với khách sạn Hòa Bình không ai khác ngoài ban giám đốc, khởi xướng và phối hợp với các trưởng, phó phòng chức năng để cung cấp phối hợp và hành động. Phần còn lại là phải phổ biến cho các cán bộ công nhân viên trong công ty hiện có và cùng đồng tình ủng hộ. Ban giám đốc có thể sử dụng phiếu thăm dò ý kiến của anh chị em trong công ty. 1 2. Đẩy mạnh công tác hoạt động nghiên cứu thị trường để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chịu sự chi phối của các quy luật thị trường, tất yếu doanh nghiệp phải lấy thị trường làm điểm xuất phát cho mọi hoạt động kinh doanh của mình. Việc quyết định 3 vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp: bán cho ai, khách du lịch họ là ai ? Sản xuất cái gì hàng hóa dịch vụ gì ? Sản xuất như thế nào - cung cách phục vụ như thế nào?... đều xuất phát từ thị trường. Vậy để trả lời cho các câu hỏi trên đòi hỏi công ty phải tiến hành công tác thị trường một cách nghiêm túc. Công tác thị trường của công ty chưa được coi trọng nên còn thiếu nhiều thông tin từ bên ngoài ... vì vậy muốn triển khai và thực hiện một chiến lược kinh doanh toàn diện của công ty cần phải đẩy mạnh để có thể nhận thức một cách đúng đắn về môi trường kinh doanh, nó là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Việc xác lập được một hệ thống mục tiêu đúng đắn có ý nghĩ vô cùng quan trọng đối với công ty. Hệ thống mục tiêu không phải xây dựng chỉ sau khi kết thúc hoàn toàn khâu phân tích môi trường kinh doanh. Cũng như các bước khác trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, việc xác lập mục tiêu không phải là một mắt xích trong chuỗi công việc tuần tự mà có thể tiến hành đồng thời với các công việc khác. Mục tiêu chiến lược phải kết hợp hài hoà giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. - Về dài hạn: Mục tiêu chiến lược đảm bảo định hướng cũng như động cơ hành động của công ty. - Về ngắn hạn: Mục tiêu chiến lược tạo cơ sở cho việc thực hiện và quản lý các chức năng của lao động sản xuất kinh doanh của công ty: Marketing, quản lý chất lượng, phát triển nhân lực ... hay cụ thể hoá mang tính định hướng. Việc xây dựng mục tiêu chung toàn công ty, Ban giám đốc, các phòng ban chức năng cần thảo ra các mục tiêu dự kiến trong phạm vi quyền hạn của mình rồi tiến tới thảo luận để thống nhất quyết định. Mục tiêu được xây dựng không phải là một cái gì đó không biến đổi mà phải hết sức linh hoạt, mềm dẻo phản ứng nhanh nhạy với các sự biến đổi thông tin của thị trường. 1 4. Về phương hướng tiến hành công tác hoạch định chiến lược: - Cần tiếp tục đổi mới công tác kế hoạch hóa kinh doanh theo hướng: Nhà nước điều tiết thị trường, thị trường tiếp tục điều tiết hướng dẫn doanh nghiệp; thực hiện triệt để kế hoạch hóa gián tiếp trong tiến trình chuyển sang cơ chế thị trường. Trước hết, cần xác định chiến lược kinh doanh là một bộ phận của kế hoạch hóa kinh doanh, vì vậy chỉ có thể áp dụng có hiệu quả chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khi thực hiện đổi mới triệt để và toàn diện công tác kế hoạch hóa nói chung, kế hoạch hóa kinh doanh nói riêng. Chuyển triệt để phương pháp kế hoạch hóa gián tiếp mới tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp về mọi mặt. + Vừa quán triệt các định hướng phát triển của Nhà nước, của ngành (thông qua các hướng điều tiết thị trường của Nhà nước) . Vừa nghiên cứu đầy đủ thị trường và môi trường kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội, tránh rủi ro. + Tự chủ xác định và thực hiện các giải pháp lựa chọn và triển khai các phương án chiến lược kinh doanh tối ưu, trong thị trường đã được điều tiết doanh nghiệp có toàn quyền xây dựng và thực hiện chiến lược nhằm phát huy lợi thế, tránh các bất lợi và kinh doanh có hiệu quả. + Tối ưu hóa việc huy động và phân bổ các nguồn lực trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, việc phân bố tiến hành theo các mục tiêu chiến lược, từ đó chú trọng các mục tiêu ưu tiên. + Kịp thời điều chỉnh các mục tiêu và phương án chiến lược kinh doanh phù hợp với chiều hướng và mức độ thay đổi của môi trường kinh doanh trong tiến trình thực hiện chiến lược. Đó là những yếu tố cần thiết trong việc bảo đảm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.5. Các giải pháp hỗ trợ việc hoạch định chiến lược kinh doanh. + Giải pháp kỹ thuật: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tạo công ty trải qua nhiều bước phức tạp, đặc biệt là giai đoạn thu thập và xử lý cũng như truyền đạt, phổ biến thông tin trong công ty. Vì vậy công ty nên trang bị một hệ thống máy tính (Computer) làm hỗ trợ trong suất quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Bên cạnh đó, cần có 1 phòng gọi là phòng chiến lược có bảng ghi rõ các công việc còn lại, tiến trình thực hiên ... các công việc tác nghiệp hàng ngày ... nhằm đôn đốc, hướng dẫn thực hiện các mục tiêu chiến lược. + Giải pháp con người: Con người luôn là yếu tố trung tâm của mọi hanh động, các nhân tố hàng đầu trong kinh đoành dịch vụ. Mặc khác, việc hoạch định chiến lược kinh doanh chưa thực sự phổ biến trong các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, vì vậy để tiếp cận phương pháp quản lý này một cách có hiệu quả, công ty nên gửi những người trong ban lãnh đạo đi đào tạo, tham gia các khoá bồi dưỡng về quản lý chiến lược kinh doanh, tham gia các hội thảo chuyên đề về quản lý khách sạn. Tổ chức các cuộc thảo luận về quản lý trong nội bộ công ty nhằm phổ biến kiến thức về quản lý chiến lược cũng như quản lý khách sạn nói chung. Bố trí những người có năng lực hợp lý vào ban hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. + Giải pháp kinh tế: Kinh tế là đòn bẩy hiệu quả trong hoạt động, trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh công ty không thể tránh khỏi giải pháp về mặt kinh tế - Trong khi trích ra ngân quỹ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh, một mặt chi cho các hoạt động mang tính bắt buộc như phí tổn trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, mặt khác, nên có các biện pháp kích thích, động viên bằng đòn bẩy kinh tế như: hàng năm công ty nên tổ chức các cuộc thi chọn đề tài nghiên cứu phát triển công ty bằng cách treo giải thưởng... 1.6. Về thời gian tổ chức công tác hoạch định chiến lược: Đặc thù kinh doanh du lịch - khách sạn đó là tính mùa vụ có thể nói vào chính vụ mọi người trong công ty từ cán bộ lãnh đạo cho đến nhân viên đều bận rộn. Vì vậy, công tác triển khai hoạch định kiểm tra nên tiến hành vào thời gian nhàn rỗi, khoảng thời gian vào sau chính vụ, vào thời điểm này ban lãnh đạo có thể xem xét, so sánh kết quả' thực hiện so với mục tiêu chiến lược đặt ra cũng như việc điều chỉnh, hay vạch kế hoạch cho thực hiện chiến lược trong thời gian tiếp theo. 2. Kiến nghị đối với Tổng cục du lịch. Trong môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt, khách du lịch vào Việt Nam đang bị giảm sút. Trong khi đó du lịch Việt Nam đang còn nhiều vấn đề bấp cập về sản phẩm cũng như các thủ tục hành chính, cơ sở hạ tầng du lịch ... Để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các nhà kinh doanh khách sạn cũng như các doanh nghiệp du lịch trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như kinh doanh nói chung, tác giả xin mạnh dạn kiến nghị một số giải pháp ở tầm vĩ mô như sau: 2.1. Đề nghị với tổng cục du lịch Việt Nam nên có chương trình kế hoạch mở rộng việc tuyên truyền quảng bá ở tầm vĩ mô về du lịch Việt Nam ở một số thị trường trọng điểm và thế giới nhằm duy trì củng cố những thị trường du lịch truyền thống đồng thời tìm kiếm thêm thị trường mới . - Coi trọng khai thác thị trường Tây âu, thị trường Nga, SND, cũ, duy trì thị trường Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Lông, Thái Lan ... tiếp tục nghiên cứu khai thác thị trường khách Mỹ, ục ... Đây là những thị trường có khả năng chi trả rất cao, lượng khách lớn. - Đẩy mạnh khai thác thị trường khách trung quốc qua các cửa khẩu đường bộ và biển phía Bắc. - Khai thác khách từ các nước thứ ba nối tour sang Việt Nam như Thái Lan, Singapo, Hồng Lông ... (Đông Nam á) với đẩy việc tổ chức cho người Việt Nam và người nước ngoài ở Việt Nam đi du lịch các nước khác. - Đẩy mạnh khai thác khách tàu biển đến Việt Nam . - Hoàn thiện các CD-ROOM quảng cáo cho du lịch Việt Nam đưa lên mạng intemet ( WWW) . Đồng thời nên mở các cơ quan đại diện cho du lịch Việt Nam ở nước ngoài. - Tổ chức các sự kiện về du lịch Việt Nam, tổ chức hay tham gia các hội chợ du lịch quốc tế trong cũng như ngoài nước. Khuyến khích du lịch trong nước thông qua các chương trình ưu đãi hay giới thiệu qua ti vi, phương tiện thông tin đại chúng ... 2.2. Nâng cao chất sản phẩm du lịch bằng cách quy hoạch tạo ra các khu du lịch, điểm du lịch, tuyến du lịch, loại hình du lịch có sức hấp dẫn. Có thể nói du lịch Việt Nam đang tụt hậu so với các nước trong khu vực và trên thế giới, chúng ta không có những công trình đồ sộ nhưng cái hay cái đẹp của du lịch Việt Nam phải là cái gì đó mới lạ, mang nét truyền thống bản sắc dân tộc... Khai thác, phát triển các loại hình du lịch như du lịch miệt vườn, du lịch xanh - sinh thái, du lịch sông nước, du lịch khám phá (discovery tour), du lịch dân tộc... - Đề xuất và phối kết hợp với các cơ quan hữu quan như Bộ công an, văn hóa thông tin để tạo ra các loại hình du lịch Ô tô, mô tô, nhảy dù, máy bay, lặn biển, mạo hiểm, du lịch săn bắn ... cũng như việc tận khai thác các di tích thắng cảnh hiện nay đang bị cấm. Khai thác và tu bổ các khu du lịch đã hình thành ở các địa phương, quy hoạch, xây dựng các khu du lịch, khu vui chơi giải trí tầm cỡ quốc gia và quốc tế cho phát triển ngành du lịch ta vào thế kỷ sau. 2.3. Tổng cục Du lịch chủ trì lập đề án với sự tham gia của các ngành công an, ngoại giao, biên phòng, hải quan, GTVT, hàng không, tài chính, văn hóa thông tin, bưu chính viễn thông ... nhằm cải thiện tạo thủ tục thuận lợi nhanh chóng cho khách quốc tế vào Việt Nam. - Đơn giản hóa thủ tục hành hình liên quan đến vào, ra, đi lại, cư trú, tham quan giải trí của khách du lịch, đặc biệt là thủ tục về thị thực (visa). Cụ thể là Tổng cục Du lịch trình Chính phủ cho phép cấp visa lại cước khẩu hoặc miễn thị thực cho khách du lịch đến Việt Nam dưới 30 ngày với mục đích du lịch thuần tuý, không quy định bắt buộc nơi nhận thị thực, không quy định cửa khẩu xuất nhập cảnh, giảm lệ phí thị thực cho khách du lịch, bỏ các phụ phí, lệ phí không hợp lý bỏ các thủ tục phiền hà cho khách và các doanh nghiệp... 2.4 Tiến hành sắp xếp các doanh nghiệp du lịch và đẩy mạnh cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước: - Khẩn trương lập phương án sắp xếp lại các doanh nghiệp du lịch trong toàn ngành, và trên địa bàn từng tỉnh mà trước hết là tại các trung tâm du lịch lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Lạt ... Việc cổ phần hóa sẽ giúp các doanh nghiệp du lịch Nhà nước làm ăn có hiệu quả hơn vì vậy cần đẩy mạnh cổ phần hóa theo nghị định 43 CP, lấy những doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả, có đủ sức mạnh về chất, tổ chức và uy tín làm nòng cốt cho ngành trong việc cạnh tranh trong nước và khu vực. - Đồng thời Tổng cục Du lịch phối hợp với các Bộ liên quan nghiên cứu kiến nghị cải thiện cơ chế quản lý đối với các thành phần kinh tế ngoại quốc doanh, tham gia kinh doanh các dịch vụ du lịch, việc đảm bảo sự quản lý thống nhất của Nhà nước vừa khai thác tối đa nội lực của các thành phần kinh tế nhằm xã hội hóa hoạt động kinh doanh du lịch ở nước ta ngày càng công bằng hơn, hiệu quả hơn. 2.5 Tổng cụ Du lịch cần phối hợp với các bộ, các ngành rà soát lại các văn bản pháp quy, quy phạm pháp luật liên quan đến du lịch để kiến nghị sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với yêu cầu mới. Rà soát lại văn bản quản lý, loại bỏ những văn bản không phù hợp và hết hiệu lực đối với kinh doanh khách sạn và bổ sung hoàn thiện cơ chế chiến lược đối với quản lý du lịch. - Kiểm tra việc thực hiện các văn bản pháp quy và xử lý nghiêm khắc việc vi phạm quy chế, bảo đảm hệ thống pháp luật du lịch nhất quán từ Trung ương đến địa phương, khắc phục tình trạng đặt ra các thể lệ, thủ tục, lệ phí trái với quy định của Trung ương, gây bất bình cho du khách. Việc phổ biến giáo dục pháp luật về du lịch còn được tiến hành sâu rộng trong cán bộ, nhân viên ngành du lịch và toàn xã hội, tạo ra nhận thức đồng nhất của cộng đồng xã hội để mọi người đều ý thức cho nước ta trở thành điểm du lịch hấp dẫn, mến khách. 2.6. Tổng cục Du lịch nên khẩn trương lập chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho nhu cầu trước mắt và lâu dài, tranh thủ sự giúp đỡ của cộng đồng quốc tế để đẩy nhanh công tác đào tạo. Đào tạo cán bộ về quản lý chiến lược thuộc du lịch. - Nâng cao và chuyên sâu đào tạo ở các trường du lịch cũng như ở các trương có chuyên ngành du lịch. Bằng đào tạo thực tiễn chuyên sâu, hoàn thiện sách giáo khoa, giáo trình đào tao cho các trường, đặc biệt chú trọng vào ngoại ngữ. - Tổng cục phối hợp với Bộ Giáo dục - Đào tạo với Viện nghiên cứu du lịch tổ chức các lớp bồi dưỡng, hội thảo, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cán bộ du lịch chuẩn bị cho tương lai của ngành. 2.7. Đẩy mạnh hợp tác quốc tế về du lịch trên 2 hướng: + Nghiên cứu hình thức hội nhập, gắn thị trường du lịch Việt Nam với thị trường du lịch khu vực và thế giới. Việt Nam sẽ trở thành nước vừa gửi khách vừa nhận khách. + Đẩy mạnh hợp tác quốc tế về đào tạo, nghiên cứu và chuyển giao công nghệ làm cho du lịch Việt Nam nhanh chóng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đuổi kịp trình độ các nước tiên tiến trong khu vực và thế giới . 2.8. Tổng cục nên quan tâm hơn nữa đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trực thuộc , trao quyền tự quyết rộng rãi trong kinh doanh... 3. Kiến nghị đối với Nhà nước (Chính phủ). 3.1. Để khuyến khích du lịch phát triển lên một tầm cao mới. Nhà nước nên có chính sách đầu tư chiến lược về cơ sở hạ tầng, đầu tư xây dựng nâng cấp, tu tạo các di tích văn hóa - lịch sử , các tuyến điểm du lịch với tầm cỡ lớn, cũng như kế hoạch an ninh với khách du lịch. 3.2. Đề nghị Nhà nước có luật thuế hợp lý và ưu tiên đối với ngành du lịch. Chính phủ cần xem xét và xử lý cụ thể hơn mới động viên các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. 3.3 Đề nghị Chính phủ chỉ đạo sự phối hợp chặt chẽ mang tính chiến lược giữa hai ngành: hàng không và du lịch về các chương trình tuyên truyền hay giá cả cũng như chính sách của hàng không cần có sự ưu tiên hợp lý về giá cả để khuyến khích du lịch đến Việt Nam. 3.4 Đề nghị nhà nước có chính sách hợp lý, cởi mở với khách du lịch tàu biển đang có chiều hướng phát triển mạnh trong những năm gần đây. 3.5 Đề nghị nghiên cứu về chính sách giá, chính sách một giá mà nhiều nước đã áp dụng để hấp dẫn khách du lịch. 3.6 Đề nghị triển khai ”việc thành lập quỹ hỗ trợ du lịch” như điều 19 P2D2 mới ban hành là ”lấy du lịch nuôi du lịch” để ngành du lịch có kinh phí chủ động, hỗ trợ đầu tư, đầu tư tôn tạo, nâng cấp điểm du lịch, xúc tiến quảng bá, xây dựng chương trình... 3.7 Đẩy nhanh thực hiện chủ trương sắp xếp lại doanh nghiệp và tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước. 3.8 Nên có các quy định về cấp giấy phép kinh doanh theo chế độ một cửa. Vì hiện nay doanh nghiệp du lịch dang vấp phải nhiều thủ tục phiền hà. Nhà nước cùng các Sở nên xem xét lại tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp du lịch, để du lịch Việt Nam vươn lên một tầm cao mới, sánh ngang với du lịch các nước trong khu vực và quốc tế. Kết Luận Việc áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đang trở. thành vô cùng quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của tất cả các loại hình doanh nghiệp trên thị trường bao gồm các doanh nghiệp khách sạn - du lịch. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu quả là giúp doanh nghiệp đứng vững và chiến thắng trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Chuyên đề đã nghiên cứu và làm rõ các vấn đề chủ yếu sau đây: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp nói chung và trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn - du lịch nói riêng. Đồng thời qua đó khẳng định được tầm quan trọng của nó thể hiện: nắm vững lý luận về chiến lược kinh doanh, biết sử dụng các công cụ phân tích, sử lý thông tin ... đó là một quá trình sáng tạo linh hoạt trên cơ sở phối hợp đồng bộ tạo cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả. * Phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại khách sạn Hòa Bình qua đó rút ra ưu, nhược điểm và nguyên nhân của những tồn tại để làm căn cứ cho việc đề suất những giải pháp sau này. * Vận dụng lý thuyết chiến lược để xây dựng các phương án chiến lược khả thi nhất cho khách sạn Hòa Bình đến năm 2003. Được tiến hành theo trình tự hợp lý: phân tích, đánh giá để nhân thức môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận diện được những cơ hội, nguy cơ là phải đối mặt hiện tại và trong tương lai. Phân tích, đánh giá nhận thức môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp để nhằm xác định điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh: việc nhận thức đó cho phép doanh nghiệp xây dựng một hệ thống mục tiêu chiến lược. Chuyên đề có đề suất ba chiến lược bao gồm: Liên kết theo chiều dọc, đa dạng hóa sản phẩm của khách sạn; dị biệt hóa theo hướng đặc thù sản phẩm. * Kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở Khách sạn Hòa Bình. Đồng thời để suất một số ý kiến với công ty cũng như đối với Tổng cục Du lịch Việt Nam và với Nhà nước nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh đã đưa ra. Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu nên chuyên đề còn nhiều nét chưa thấu đáo và hẳn còn nhiều thiếu sót em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để chuyên đề có thể được hoàn thiện hơn. Nhằm góp phần vào việc giải quyết những tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại khách sạn Hòa Bình Cuối cùng, em xin bày tỏ lòng biết ơn đến thầy giáo PGS.PTS Nguyễn Văn Đính, cử nhân Ngô Đức Anh cùng các thầy cô giáo của Khoa Du lịch và Khách sạn đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Xin chân thành cảm ơn cô Thuỷ phó giám đốc khách sạn Hòa Bình, chị Bằng cũng như tập thể cán bộ công nhân viên khách sạn đã tạo điều kiện thuận lợi, tận tình giúp đỡ để em có thể hoàn thành chuyên đề này. Tài liệu tham khảo 1. Tập bài giảng: - Kinh tế Du Lịch - Marketing Du Lịch - Kinh doanh khách sạn - Công nghệ phục vụ khách sạn. Khoa Du lịch và khách san - Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. 2. PGS.PTS. Nguyễn Văn Đính, Th.S Phạm Hồng Chương: Giáo trình: "Quản tri kinh doanh lữ hành" - NXB Thống kê- 1998 3. TS. Alastair Morrison: Marketing trong lĩch vực lữ hành và khách sạn - Tổng cục Du lịch. 4. PTS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ: Giáo trình "Lý thuyết quản trị kinh doanh" - NXB Khoa học và Kỹ thuật- 1997 5. PGS.PTS Nguyễn Văn Đính; Nguyễn Văn Mạnh: Giáo trình "Tâm lý nghệ thuật giao tiếp và ứng sử trong kinh doanh du lịch" NXB Thống kê - 1995. 6. PGS.PTS. Nguyễn Thành Độ: Giáo trình" Chiến lợc và kế hoạch phát triển doanh nghiệp" - NXB Giáo dục - 1996. 7. Quản lý khách sạn - NXB Trẻ - Trờng đào tạo nghiệp vụ Du lịch Sài Gòn. 8. Philip Kotler: Marketing căn bản - NXB Thống kê- 1994. 9. Báo cáo tổng hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Hoà Bình 10. Tạp chí Du lịch Việt Nam: Số 1 - 10/1998. 11. Tạp chí Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh: 7/1999. 12. Tuần báo Du lịch: Số 14/1999. 13. Tạp chí: Con số sự kiện: 1+2/1999. 14. PGS.PTS. Nguyễn Thành Độ: Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng. 15. Tạp chí Công nghiệp: số 24/1998, 1/1999. 16. Một số tài liệu khác. NHậN XéT CủA ĐƠN Vị THựC TậP. Tôi là: Nguyễn Viết Bình, sinh viên khoa Quản trị Kinh doanh Du lịch và Khách sạn, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, đến thực tập tại Khách sạn Hoà Bình. Địa chỉ: đường Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Thời gian thực tập từ: 14/1/2002 đến 12/5/2002. Đề tài: Một số phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Hoà Bình. Nội dung cụ thể như sau: ChươngI: Cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại một khách sạn trong nền kinh tế thị trờng. Chương II: Phân tích thực trạng thực hiện kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược của Khách sạn. Chương III: Kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Khách sạn. Nhận xét của cơ quan thực tập: Tài liệu tham khảo.........................................................................................68 ._.