Thực trạng và giải pháp trong cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng đầu tư và phát triển (BIDV) Việt Nam chi nhánh Thăng Long

tác kế hoạch của tổ chức. 1.2.Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoạch phi chính thức giữa những con người trong tổ chức.Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức.Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,được chuyên môn hóa,có những nhiệm vụ,quyền hạn và trách nhiệm nhất định,được bố trí theo những cấp,những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ,bộ phận và cá nhân.Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể,những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân,bộ phận,phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 2.1. Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận, phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ tương đồng. Như vậy, chuyên môn hoá sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ, đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hoá đó chính là nâng cao năng suất và hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động. Tuy nhiên, chuyên môn hoá công việc cũng có những mặt tiêu cực. Đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động phụ trách. Bên cạnh đó, khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những công việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện đại đòi hỏi người lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kỹ năng cần thiết khác. Để khắc phục những nhược điểm trên, người ta khuyến khích tổng hợp hoá những kỹ năng cho người lao động. Tổng hợp hoá đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ…thực hiện công việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối. 2.2. Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận Trong tổ chức, sự chuyên môn hoá theo chiều ngang làm xuất hiện những bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thực hiện những hoạt động nhất định. Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau sẽ xuất hiện các mô hình, các kiểu tổ chức khác nhau. Trong xã hội hiện đại ngày nay đã xuất hiện nhiều mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn, kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế phát triển của từng chủ thể. Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình: (1) Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến là cơ cấu tổ chức được xây dựng theo đường thẳng, đơn giản, dễ hiểu, chỉ có một chủ thể cấp cao nhất và một số cấp dưới chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc của toàn đơn vị. Đặc điểm: - Cấp trên trực tiếp ra quyết định cho cấp dưới mà không thông qua cấp trung gian - Hoạt động của tổ chức được lãnh đạo, điều hành theo chiều dọc - Cá nhân ở một cấp nhất định độc lập với các cá nhân cùng cấp và chỉ chịu trách nhiệm với người điều hành trực tiếp BAN LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO KHU VỰC I LÃNH ĐẠO KHU VỰC II ABC BCD GHK NML XYZ Ưu điểm: - Mô hình phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản, vận hành tốt khi môi trường đạt tới trạng thái ổn định. - Dễ kiểm tra và kiểm soát. - Thuận lợi cho việc ra quyết định trong phạm vi tổ chức. Nhược điểm: - Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. - Dễ có nguy cơ tập trung hoá quyền lực. - Người lãnh đạo phải có năng lực, hiểu biết rộng, có thể phản ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường. Điều kiện áp dụng: Mô hình thường áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và đơn giản như hộ kinh doanh cá thể, trang trại, sản xuất, cung ứng một sản phẩm dịch vụ nào đó trong thời gian dài. (2) Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Ưu điểm: - Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày. - Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề. - Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. - Đơn giản hoá việc đào tạo. - Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. - Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhược điểm: - Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược. - Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng chức năng. - Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý - Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. Điều kiện áp dụng: Mô hình này phù hợp với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong mọi lĩnh vực, đơn sản phầm, đơn thị trường. GIÁM ĐỐC PGĐ SẢN XUẤT PGĐ MARKETING PGĐ KỸ THUẬT PGĐ TÀI CHÍNH Lập kế hoạch sản xuất ….. Ngân quỹ Lập kế hoạch tài chính TRỢ LÝ GIÁM ĐỐC TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ Phân xưởng ….. Kỹ thuật điện Quản lý kỹ thuật ….. Nghiên cứu thị trường Kế hoạch marketing ….. (3) ) Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động như ban đầu của nó. Đơn vị chiến lược khác với các tổ chức độc lập ở chỗ người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. HIỆU TRƯỞNG KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ KHOA TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG KHOA KẾ TOÁN KIỂM TOÁN KHOA KINH TẾ ĐẦU TƯ KHOA KINH TẾ BẢO HIỂM …. Ưu điểm: - Xây dựng lên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến môi trường. - Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất. Nhược điểm: - Có thể xảy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của tổ chức - Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu. - Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược. - Công tác kiểm soát các cấp gặp nhiều khó khăn. (4) Mô hình tổ chức ma trận Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua những chương trình, dự án triển khai các dịch vụ mới. Sau khi đạt được những mục tiêu các chương trình, dự án sẽ kết thúc. CHỦ NHIỆM DỰ ÁN B CHỦ NHIỆM CHƯƠNG TRÌNH CHỦ NHIỆM DỰ ÁN A CHỦ NHIỆM DỰ ÁN A TRƯỞNG PHÒNG KỸ THUẬT TRƯỞNG PHÒNG TÀI CHÍNH PGĐ KỸ THUẬT PGĐ TÀI CHÍNH …. TỔNG GIÁM ĐỐC … Ưu điểm: - Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu. - Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể. - Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường. Nhược điểm: - Mô hình có tính linh hoạt cao nên cơ cấu tổ chức không ổn định. - Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp. - Cơ cấu phức tạp có thể gây lãng phí 2.3. Mô hình cơ cấu tổ chức xét theo cấp quản lý và tầm quản lý Tầm quản lý (còn được gọi là tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp. Trong một tổ chức, khi hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định (từ trên xuống) cũng như tiếp nhận và báo cáo thông tin (từ dưới lên, từ môi trường bên ngoài) làm mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo. Vì vậy, trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý. Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau: Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại. Để nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý cần: Nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Nâng cao kỹ năng biến hoạt động thành thực tiễn; Nâng cao phẩm chất đạo đức. Ngoài ra, cần tạo cho nhà quản lý các công cụ: Phương pháp, công cụ kỹ thuật, hệ thống thông tin; Các quy trình hoạt động, những lý thuyết mô hình mang tính định lượng. Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn có quan hệ tỷ lệ thuận. Tính phức tạp của hoạt động quản lý, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Có 3 mô hình cơ cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý: Cơ cấu nằm ngang (có từ 1-2 cấp quản lý) Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở nên) Cơ cấu mạng lưới (không có cấp quản lý) 2.4. Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Trong một tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản là: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng. Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới (chế độ thủ trưởng). Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản biện kiến nghị mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến. Trong tổ chức, mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu là phức tạp nhất. Giám đốc Trợ lý Quyền hạn trực tuyến TP kế hoạch TP kỹ thuật TP tổ chức Thi công Giám sát Cơ giới Quyền hạn tham mưu Vì vậy, người ta đưa ra lời khuyên như sau: Đối với những nhà tham mưu: Không nên coi thường lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằng người sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều. Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mưu là người đứng thứ hai, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyến làm việc hiệu quả và hiệu quả cao nhất. Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay. Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợi ích của người lãnh đạo, của tổ chức mà hoạt động. Đối với những người nắm quyền hạn trực tuyến: Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các chức năng hoạt động. Phải biến việc tham mưu thành lối sống của tổ chức. Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vực của mình. Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu (đa dạng hoá các phương thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về mặt chuyên môn). Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng là người: Có quyền hạn tham mưu; Có quyền ra quyết định theo chế độ uỷ quyền và chế độ phân quyền; Sự đại diện của họ luôn đứng sau “thừa lệnh, thay mặt”. 2.5. Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức “Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyết định”. “Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyết định cho người quản lý cấp thấp hơn”. Có 3 hình thái phi tập trung: Tham gia, phân quyền và uỷ quyền. - Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý. - Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. 2.6. Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin và truyền thông. Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao. Các công cụ phối hợp: - Công cụ hữu hình: kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật - Công cụ vô hình: Văn hoá (những giá trị chuẩn mực, đường lối, quan điểm…), quan hệ cá nhân… 3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 3.1. Chiến lược của tổ chức Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó. BẢNG 1: MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC CƠ CẤU TỔ CHỨC Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng Đa dạng hoá các hoạt động theo dây chuyền sản xuất Chức năng với các trung tâm lợi ích – chi phí Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ chặt chẽ Đơn vị Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Cơ cấu hỗn hợp Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding Company) 3.2. Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, hình thức hoá càng cao, ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp. Còn tổ chức có quy mô nhỏ thường có sự quản lý đơn giản, cơ cấu tổ chức cũng ít phức tạp. Do vậy, tuỳ vào từng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động để đưa ra cơ cấu tổ chức cho phù hợp nhất. 3.3. Công nghệ Công nghệ được hiểu là khoa học kỹ thuật mới, tiên tiến, hiện đại và cơ sở hạ tầng mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình. Tổ chức áp dụng khoa học công nghệ hiện đại thì sẽ có điều kiện phát triển tốt hơn. Những tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thì có tầm quản lý thấp. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu công nghệ. Vì vậy, hiện nay các tổ chức đểu cố gắng áp dụng khoa học công nghệ một cách khá tốt cho nhu cầu, công việc của tổ chức. 3.4. Thái độ của ban lãnh đạo và năng lực làm việc của nhân viên Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà họ sử dụng sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức. Tuỳ theo quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau mà các nhà lãnh đạo có thể lựa chọn cho tổ chức của mình những hình thức tổ chức khác nhau. Họ thường sử dụng các mô hình cổ điển như mô hình tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát tập trung hơn là sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Đôi khi quan điểm của các nhà lãnh đạo cũng có thể có những sai sót hoặc mang tính chủ quan duy ý chí. Vì vậy, vận dụng mô hình cơ cấu tổ chức, các nhà lãnh đạo nên xem xét quan điểm của đội ngũ cán bộ nhân viên. II.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 1.Khái niệm Hoàn thiện chính là sự thay đổi để mang lại cho cơ cấu tổ chức sự thích nghi với những môi trường xung quanh để đạt được những mục đích mới. 2.Lý do hoàn thiện Một cơ cấu tổ chức không phù hợp sẽ kéo theo nhưng thiệt hại rất lớn cho các doanh nghiệp,các tổ chức.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức sẽ giúp khắc phục được những sai lệch trong cơ cấu tổ chức cũ,nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh.Trong quá trình hoạt động của một bộ máy,một tổ chức hoàn thiện sẽ giúp nó vận hành kịp thời,chính xác,linh hoạt trước những thay đổi của môi trường,khắc phục được sự trì trệ,ì ạch của bộ máy cũ. 3.Quá trình hoàn thiện -Bố trí,sắp xếp lại bộ máy: Trong nền kinh tế thị trường,cơ cấu tổ chức bộ máy quản ls phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa số lượng,số khâu quản lý ít nhất,gọn nhẹ nhất,hiệu quả nhất.Bố trí cán bộ nhân viên quản lý hợp về chuyên môn,nghiệp vụ nhằm đảm bảo bộ máy quản lý đơn giản,có hiệu lực. -Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý.Dựa trên nghiệp vụ của Nhà nước đồng thời kết hợp với chủ trương,phương pháp xây dựng và phát triển ngành trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý -Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp Con người là nhân tố quyết định sự phát triển của các doanh nghiệp nên đào tạo cán bộ quản lý là một hoạt động nhằm không ngừng nâng cao trình độ lý luận cũng như thực tiễn,tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng đảm nhận các chức vụ quản lý doanh nghiệp. -Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước là một biện pháp chuyển doanh nghiệp từ sở hữu Nhà nước sang sở hữu nhiều thành phần,trong đó tồn tại một phần sở hữu Nhà nước. Lựa chọn mô hình cho cơ cấu tổ chức,phải đảm bảo tiêu chí hiệu quả công việc cao,phát huy được tối đa chức năng,nhiệm vụ của các phòng ban chức năng. Phân chia các phòng ban chức năng,dựa theo tính chất công việc để đưa ra nhiệm vụ chức năng của mỗi phòng. Xác định số lượng lao động mỗi phòng ban,chức năng nhiệm vụ của mỗi thanh viên,không để thiếu thừa tránh lãng phí. Lập sơ đồ,phan tích mối liên hệ các phòng ban chức năng với giám đốc,phó giám đốc. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH THĂNG LONG I.Tổng quan về công ty 1.Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long 1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của chi nhánh _ Ngân hàng Đầu tư và phát triển Thăng Long - Ngân hàng Đầu tư phát triển Việt Nam, có trụ sở chính tại đường Phạm Văn Đồng huyện Từ Liêm – Hà Nội. Ra đời trực thuộc Ngân hàng kiến thiết Trung ương theo quyết định số 103/TC-QĐ-TCCB ngày 3/1/1974 nhằm mục đích cấp phát, kiểm tra , thanh toán vốn xây dựng cơ bản cho công trình xây dựng cầu Thăng Long, phòng này đặt tại Hà Nội. Đến năm 1981 theo quyết định số 75 NH/QĐ ngày 17/07/1981 Tổng Giám đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Nguyễn Duy Gia ký, được mang tên Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư xây dựng cầu Thăng Long, được giao nhiệm vụ : Thu hút và quản lý tất cả các nguồn vốn dành cho đầu tư XDCB, tiến hành cho vay, cấp phát thanh toán , quản lý tiền mặt , quản lý chi tiêu quỹ trong lĩnh vực XDCB, thực hiện phục vụ theo đúng chính sách, thể lệ, kế hoạch và chế độ của Nhà nước. Về mặt tổ chức lúc bấy giờ Chi nhánh chịu sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Còn về thực hiện công tác nghiệp vụ thì ngân hàng trực thuộc Ngân hàng ĐT – XD Việt Nam. Để cho việc chỉ đạo của NH Đầu tư và phát triển Việt Nam được toàn diện, năm 1991 có quyết định số 38 NH/QĐ ngày 02/04/1991 được Thống đốc Ngân hàng Cao Sỹ Khiêm ký, được thành lập và mang tên Chi nhánh NH Đầu tư và phát triển Thăng Long trực thuộc NH Đầu tư và phát triển Việt Nam. Đến 01/01/95theo quyết định số 293 NH/QĐ ngày 18/11/94 của Thống đốc NH Cao Sỹ Khiêm ký nhằm điều chỉnh chức năng huy động vốn trung và dài hạn trong và ngoài nước để cho vay các dự án phát triển kinh tế, kĩ thuật kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ Ngân hàng chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư phát triển, được phép thực hiện các hoạt động của NHTM quyết định tại pháp lệnh NH, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính theo điều lệ mới được Thống đốc NH phê quyệt. 1.2.Quá trình phát triển Cùng với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và với sự phát triển toàn diện của toàn ngành, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam Chi nhánh (BIDV) Thăng Long ngày càng phát triển và khẳng định vai trò, vị trí của mình trong hệ thống NH Việt Nam. BIDV Thăng Long là một trong những NHTM hàng đầu Việt Nam và đóng góp một phần đáng kể trong việc thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế mà Đảng và Nhà nước vạch ra, đồng thời tham gia vào việc thực thi chính sách tiền tệ nhằm góp phần kiềm chế và đẩy lùi lạm phát, thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng và phát triển từng bước hòa nhập vào kinh tế nói chung của thế giới đang hoạt động rất sôi động. Với đội ngũ 120 cán bộ quản lý và nhân viên có trình độ chuyên môn cao và nhiệt tình, BIDV Thăng Long đã và đang phục vụ một cách nhiệt tình đối với khách hàng của Ngân hàng, chủ yếu là các tổ chức kinh tế trong lĩnh vực công nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải, bưu điện, TM , dịch vụ, du lịch và khách hàng cá nhân tại các khu tập trung dân cư. Là một đơn vị hạch toán độc lập nhưng tương đối phụ thuộc vào NH VIDB, có quyền tự chủ kinh doanh, có con dấu riêng và được mở tài khoản giao dịch tại NHNN cũng như các tổ chức tín dụng khác trong cả nước.Kể từ khi thành lập đến nay, BIDV Thăng Long đã và đang hoạt động kinh doanh trên cơ sở tự kinh doanh , tự bù đắp và có lãi. Tuy nhiên, bên cạnh đó BIDV Thăng Long không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt của các Ngân hàng khác trong hệ thống. Điều này đòi hỏi BIDV Thăng Long chú trọng tìm những bịên pháp nhằm giữ khách hàng chung, đồng thời thu hút, lôi kéo và phát triển khách hàng tiềm năng. Đó là việc không ngừng nâng cao chất lượng nghiệp vụ , giảm thiểu thủ tục hành chính rườm rà gây khó dễ cho khách hàng tạo điều kiện cho khách hàng vay vốn mở rộng sản xuất kinh doanh góp phần cho nên kinh tế phát triển. 2.Chức năng,lĩnh vực hoạt động kinh doanh 2.1.Chức năng Chuyên kinh doanh về tín dụng,đầu tư,thanh toán quốc tế ,tham gia vào các hoạt động cộng đồng trên cả nước. Kinh doanh và thực hiện các dịch vụ Ngân hang bằng ngoại tệ và tiền mặt Cung cấp tín dung Bảo lãnh Đầu tư Cung cấp đầy đủ và toàn diện các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng có chất lượng cao,sang tạo nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của từng đối tượng khách hàng. 2.2.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 2.2.1.Hoạt động dịch vụ: -Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ và sản phẩm phát sinh: Sự biến động giữa giá USD/VND mạnh mẽ tạo ra nhiều cơ hội trong hoạt động kinh doanh tiền tệ.Bằng sự linh hoạt,khả năng dự đoán và tận dụng thời cơ,hoạt động kinh doanh ngoại tệ của BIDV Thăng Long đã đạt kết quả tốt. -Dịch vụ bảo lãnh: Dịch vụ áp dụng đối với các khách hàng cá nhân.Đây là dịch vụ truyền thống và cơ ưu thế của BIDV Thăng Long,đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng cơ bản.BIDV sẽ nhận bảo lãnh thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho các tổ chức,doanh nghiệp khi tổ chức,doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của BIDV. -Dịch vụ chuyển tiền và thanh toán quốc tế: Lựa chọn ngân hàng uy tín để thay mặt thanh toán và nhận tiền trong giao dịch quốc tế là mối quan tâm lớn của nhiều công ty xuất nhập khẩu.Hoạt động thanh toán của BIDV Thăng Long tương đối ổn định,tốc độ thanh toán,chuyển tiền rất nhanh,an toàn,chính xác,đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng và nền kinh tế.Hoạt động chuyển tiền quốc tế tăng trưởng tương đối tốt về cả doanh số chuyển tiền đi và chuyển tiền đến. -Dịch vụ ngân quỹ -Dịch vụ đại lý -Dịch vụ bảo hiểm -Hoạt động bảo hiểm.. 2.2.2.Hoạt động tín dụng Về chất lượng tín dụng trước những biến động khó lường của nền kinh tế,chất lượng tín dụng của BIDV Thăng Long vẫn được kiểm soát chặt chẽ.Bên cạnh đó nó còn được cải thiện mạnh mẽ do BIDV đã thực hiện thu nợ vay chứng khoán,thắt chặt cho vay bất động sản,cơ cấu lại các khoản nợ gặp khó khăn do tác động của khủng hoảng tài chính thế giới theo chủ trương của Chính phủ.Tập trung thu nợ xấu và thắt chặt đánh giá định hạng doanh nghiệp,cho vay có chọn lọc,kiểm soát chặt chẽ tăng trưởng gắn với chất lượng tín dụng. 2.2.3.Hoạt động đầu tư Tiền gửi tiết kiệm cá nhân : an toàn và hiệu quả Tiền gửi tiết kiệm doanh nghiệp :an toàn,sinh lợi thuận tiện,hiệu quả trong thanh toán. Xét cơ cấu,các khoản đầu tư thuộc lĩnh vực kinh doanh chính(tài chính,ngân hàng,bảo hiểm và chứng khoán) và các dự án trọng điểm theo chỉ đạo của Chính phủ. II. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV Thăng Long Năm 1991, Chi nhánh gồm 22 người được chia làm 3 phòng, đó là: - Phòng Tín dụng cấp phát và Kinh doanh . - Phòng Kế toán thường vụ . - Phòng Tổ chức - Hành chính - ngân quỹ . a Tính đến thời điểm 30/06/2009 Chi nhánh có 13 phòng, ban; 7 phòng giao dịch và 3 điểm giao dịch; với 120 cán bộ công nhân viên, số cán bộ chủ chốt là 24 người trong đó Ban giám đốc gồm 3 người (một Giám đốc và hai Phó giám đốc) Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long được khái quát qua sơ đồ sau: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA BIDV THĂNG LONG PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP PHÒNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP PHÒNG GIAO DỊCH 1 109 Nguyễn Chí Thanh PHÒNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN PHÒNG GIAO DỊCH 2 A4 Làng Quốc tế Thăng Long PHÒNG GIAO DỊCH 3 110 Hồ Tùng Mậu PHÒNG GIAO DỊCH 4 551 Kim Mã PHÒNG GIAO DỊCH 8 Tòa B TTTM The Manner Mỹ Đình PHÒNG GIAO DỊCH 10 Đường Phạm Văn Đồng PHÒNG TIỀN TỆ KHO QUỸ PHÒNG QUẢN LÝ RỦI RO ĐIỂM GIAO DỊCH 5 tòa nhà F5 – khu đô thị Yên Hòa ĐIỂM GIAO DỊCH 7 114 Hào Nam ĐIỂM GIAO DỊCH 9 Số 6 Lô A1 Khu 02 Đô thị Nghĩa Đô PHÒNG QUẢN TRỊ TÍN DỤNG BAN GIÁM ĐỐC 2. Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban 2.1. Phòng quan hệ khách hàng 1 2.1.1.Công tác tiếp thị và phát triển khách hàng: 2.1.1.1.Tham mưu,đề xuất chính sách,kế hoạch phát triển quan hệ khách hàng: -Xây dựng chính sách và các văn bản hướng dẫn thực hiện chính sách khách hàng,phát triển thị trường,thị phần,triển khai các sản phẩm hiện có(tín dụng,dịch vụ ngân hàng,phi ngân hàng...)phù hợp với điều kiện cụ thể của chi nhánh và theo hướng dẫn của BIDV.Đề xuất cải tiến,phát triển các sản phẩm dành cho khách hàng doanh nghiệp tới Ban Phát triển sản phẩm và tài trợ thương mại. -Xác định thị trường mục tiêu,khách hàng mục tiêu,xây dựng và triển khai chương trình,kế hoạch bán sản phẩm tháng/quý/năm và các giải pháp tiếp thị,marketing nhằm phát triển khách hàng,thị trường,thị phần,quảng bá thương hiệu,sản phẩm,dịch vụ theo mục tiêu của chi nhánh và của BIDV. -Đánh giá danh mục sản phẩm đối với các khách hàng doanh nghiệp,đề xuất khả năng khai thác các sản phẩm và kiến nghị về cải thiện sản phẩm dịch vụ của chi nhánh để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh. 2.1.1.2.Trực tiếp tiếp thị và bán sản phẩm(sản phẩm bán buôn,tài trợ thương mại,dịch vụ...) -Triển khai thực hiện chính sách khách hàng doanh nghiệp của BIDV phù hợp với đặc điểm khách hàng tại chi nhánh;tiếp thị,tìm hiểu nhu cầu,tìm kiếm khách hàng,dự án;tiếp nhận yêu cầu và ý kiến phản hồi của khách hàng.Phối hợp với các phòng liên quan,đề xuất với Giám đốc chi nhánh,cách giải quyết nhằm đáp ứng sự hài lòng của khách hàng và bán được nhiều sản phẩm. -Đầu mối phối hợp với các đơn vị có liên quan thực hiện các biện pháp marketing,quảng bá thương hiệu;bán sản phẩm,dịch vụ ngân hàng của chi nhánh/BIDV cho khách hàng(tín dụng,tài trợ thương mại,dịch vụ,quản lý tiền mặt..).Xác định cơ hội thực hiện việc hợp tác sử dụng sản phẩm dịch vụ,xác định cơ cấu sản phẩm,dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng tiến tới cung ứng trọn gới sản phẩm tài chính-ngân hàng(tín dụng,tài trợ thương mại,tiền gửi,ngoại hối,thanh toán và các sản phẩm khác như bảo hiểm,dịch vụ tài chính doanh nghiệp,chứng khoán...)với tiện ích ngày càng cao. -Tham gia đề xuất xây dựng các sản phẩm mới,cải tiến nâng cao chất lượng,tiện ích các sản phẩm,dịch vụ đã có. -Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng;tư vấn cho khách hàng lựa chọn sử dụng sản phẩm tín dụng,dịch vụ ngân hàng;phổ biến,hướng dẫn và giải đáp thắc mắc cho khách hàng về quy định,quy trình tín dụng,dịch vụ ngân hàng,đảm bảo phục vụ khách hàng một cách hiệu quả với tính chuyên nghiệp cao; 2.1.1.3Chịu trách nhiệm thiết lập,duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng và bán sản phẩm của ngân hàng: -Thiết lập,duy trì,quản lý và phát triển quan hệ với khách hàng hiện tại,khách hàng tiềm năng trong thi trường mục tiêu;mở rộng nền khách hàng;đàm phán mở rộng các lĩnh vực hợp tác với khách hàng;chăm sóc toàn diện khách hàng,đảm bảo khách hàng được phục vụ đầy đủ với chất lượng ngày càng cao. -Thu thập,cập nhật hồ sơ,thông tin khách hàng. -Chịu trách nhiệm chính về việc bán sản phẩm.nâng cao thị phần của chi nhánh,tối ưu hóa doanh thu và quản lý cân đối lãi/lỗ trong quan hệ khách hàng doanh nghiệp nhằm đạt lợi nhuận mục tiêu đề ra trên cơ sở đảm bảo phù hợp với chính sách và mức độ chấp nhận rủi ro của ngân hàng. 2.1.2.Công tác tín dụng: 2.1.2.1.Trực tiếp đề xuất hạn mức,giới hạn tín dụng và đề xuất tín dụng: -Thu thập thông tin,phân tích,thẩm định đánh giá dự án,khoản vay;Đối chiếu với các điều kiện tín dụng;đánh giá tài sản đảm bảo;phối hợp thẩm định đối với các dự án thuộc thẩm quyền đề xuất. -Lập báo cáo đề xuất tín dụng trình cấp có thẩm quyền phê duyệt/chuyển Phòng Quản ly rủi ro rà soát,thẩm định rủi ro theo đúng quy trình cấp tín dụng của BIDV.Thông báo cho khách hàng về quyết định tín dụng của Chi nhánh/BIDV. -Hướng dẫn khách hàng và chuẩn bị hồ sơ tín dụng theo quy định.Đề xuất cho vay/bảo lãnh/điều chỉnh tín dụng các dự án/khoản vay của khách hàng;soạn thảo hợp đồng tín dụng/bảo lãnh và các hợp đồng có liên quan khác và đảm bảo các hợp đồng này được lập,được ký theo đúng quy định. -Tiếp nhận,kiểm tra hồ sơ giải ngân/phát hành bảo lãnh và đề xuất giải ngân/phát hành bảo lãnh để chuyển Phòng quản trị tín dụng xử lý.Thực hiện việc đăng ký giao dịch đảm bảo đối với tài sản đảm bảo nợ vay. -Bàn giao toàn bộ hồ sơ tín dụng gốc của khách hàng cho Phòng quản trị tín dụng quản lý.Cung cấp các chi tiết liên quan cho Phòng Quản trị tín dụng theo các mẫu biểu quy định. 2.1.2.2.Theo dõi,quản lý tình hình hoạt động của khách hàng.Kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn vay,tài sản đảm bảo nợ vay.Đôn đốc khách hàng trả nợ gốc,lãi (kể cả các khoản nợ đã chuyển ngoại bảng).Đề xuất cơ cấu lại thời hạn trả nợ,theo dõi thu đủ nợ gốc,lãi,phí(nếu có)đến khi tất toán hợp đồng tín dụng.Xử ly khi khách hàng không đáp ứng được các điều kiện tín dụng.Phát hiện kịp thời các khoản vay có dấu hiệu rủi ro và đề xuất xử lý. 2.1.2.3.phân loại,rà soát phát hiện rủi ro.Lập._.