Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Hoa Sơn

MỞ ĐẦU Quản lý nhân sự dù ở tầm vĩ mô hay vi mô trong nền kinh tế thị trường, vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật và có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển Đất nước nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Muốn sử dụng có hiệu quả con người trong xản xuất lao động điều quan trọng và có ý nghĩa quyết định, là phải phát huy sức mạnh con người khai thác khả năng năng lực tiềm ẩn và sở trường của con người. Muốn vậy đòi hỏi phải có các chính sách đúng đắn về quản lý nhân sự “làm thế nào để khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo? Hay làm thế nào tạo động lực cho người lao động” nhưng đó cả là một vấn đề phức tạp. Trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước và đổi mới cơ chế quản lý kinh tế ở nước ta, thì vấn đề quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực. trong đó vấn đề tạo động cho người lao động, là một trong những biện pháp cơ bản nhằm nâng cao năng xuất lao động cải thiện đời sống vật chất và văn hóa tinh thần cho người lao động góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giúp tăng doanh thu và lợi nhuận. Như vậy việc tạo động lực trong lao động tại các doanh nghiệp là hoạt động cần thiết. Tuy nhiên đây vẫn là một vấn đề nan giải đối với các doanh nghiệp nước ta. Để khắc phục những thiếu sót nhằm tạo động lực cho người lao động đem lại hiệu quả cao. Tôi chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp tạo động trong lao động tai Công Ty TNHH Hoa Sơn” làm mục đích nghiên cứu cho chuyên đề của mình . - Mục đích nghiên cứu từ những lý luận về quản trị nhân sự và từ thực tiễn hoạt động của Công ty Hoa Sơn tìm ra các giải pháp để tạo động lực cho người lao động nhằm nâng cao năng xuất lao động - Phạm vi nghiên cứu với nội dung đề tài tếp cận trong giới hạn về thời gian nghiên cứu và năng lực tế của một sinh viên tôi xin phép nghiên cứu hoạt động của công ty từ năm 2003-2007. Trên bình diện phương pháp luận là chủ yếu - Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp quan sát, suy luận logíc, phương pháp so sánh tiếp cận thực tế nhằm phân tích và đánh giá vấn đề. Với mục đích, giới hạn và phương pháp nghiên cứu như trên.Toàn bộ chuyên đề được chia làm ba chương như sau: Chương 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG TRONG LAO ĐỘNG Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HOA SƠN Chương 3: CÁC PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ TẠO đỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HOA SƠN Do hạn chế về mặt thời gian và khả năng bản thân nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót trong chuyên đề tốt nghiệp của mình .Em mong có sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn . Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn các anh chị , cô chú trong công ty TNHH Hoa Sơn đã tạo điều kiện cho em , và đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo hướng dẫn .PGS.TS.Trần xuân cầu .đã giúp em hoàn thành chuyên đề này : Chương 1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG TRONG LAO ĐỘNG 1.1- Một số khái niệm cơ bản 1.1.1-Khái niệm và đặc điểm của động cơ lao động 1.1.1.1-Khái niệm: Độ cơ lao động nói chung biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành động của mình , nó phản ánh mục tiêu được đặt ra một cách có ý thức , nó xác định và giải thích cho hành vi -Như vậy động cơ lao động là một hiện chủ quan , là sự nhận thức hành động ,được thể hiện trong việc đề ra mục tiêu thúc đẩy con người hành động động cơ lao động là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất cho sự vận hành. 1.1.1.2- Đặc điểm của động cơ lao động - Động cơ con người xuất phát xảy ra bên trong con người mà các nhà quản lý không thể quan sát trong con người được, mà chỉ quan sát thông qua biểu hiện bên ngoài, do vậy dựa vào biểu hiện bên ngoài của con người để phán đoán, nên nó có thể đúng hoặc sai. -Động cơ của con người rất đa dạng và thường xuyên biến đổi theo thời gian do mục đích của con người khác nhau, do vậy có những động cơ khác nhau. - Động cơ của con người là hoạt động có ý thức có mục đích. - Động cơ của con người rất phong phú, phức tạp và nó khó khăn trong nhận biết. Việc nắm bắt động cơ của con người là rất cần thiết, vì biết được động cơ lao động mới có biện pháp tạo động lực. 1.1.2- Động lực lao động 1.1.2.1- Khái niệm: Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc, trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động là rự sẵn sàng nổ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động (- Nguồn:Giáo trình Hành vi tổ chức) 1.1.2.2- Đặc điểm của động lực lao động - Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung, không gắn với công việc cụ thể nào, - Động lực không phải là đặc điểm tâm lý cá nhân, điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. - Trong trường hợp các nhân tố khác thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. - Đặc điểm của động lực cũng giống một số đặc điểm của động cơ. 1.1.2.3- Các nhân tố tác động đến động lực lao động Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố đó có thể chia thành ba nhóm như sau: + Nhòm nhân tố thuộc về người lao động Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức. Nhân thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân. Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động và đặc điểm tính cách của người lao động. + Nhóm nhân tố thuộc về công việc Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hóa của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực. + Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. Mục tiêu chiến lược của tổ chức, văn hóa của tổ chức, lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp, quan hệ nhóm , các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động nhất là các chính sách về quản trị nhân lực) 1.1.3-Tạo động lực lao động 1.1.3.1-Khái niệm Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động , nhằm tạo cho người lao động có động lực trong công việc , tạo động cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý , một khi người lao động có động lực, thì sẽ tạo ra khả năng ,tiềm năng nâng cao năng xuất lao động và quả công tác (1-giáo trình hành vi tổ chức trang 91) 1.1.3.2-Quá trình tạo động trong lao động -Xét theo quan diểm nhu cầu : Quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước sau Hình 1.1: Quá trình tạo động lực Sự căng thẳng Nhu cầu được thỏa mãn Hành vi tìm kiếm Các động cơ Giảm căng thẳng Nhu cầu không được thỏa mãn -Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu ) trở lên hấp dẫn Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự cang thẳng và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể ,mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu càu này và dẫn đến giảm căng thẳng .các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng để làm dịu sự căng thẳng này họ tham gia vào hoạt động .mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng ,vì vậy khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. (1-nguồn giáo trình hành vi tổ chức trang 91-92) 1.1.3.3-Vai trò của tạo động trong lao động Vấn đề tạo động trong lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng không chỉ giúp ích cho bản thân người lao động mà còn có vai trò quan trọng đối vói người sử dụng lao động , cơ quan .tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu đề ra một khi ngườulao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng xuất lao động và quả công tác vì người lao động có động lực,sẽ làm việc say mê hơn cố ngắng tìm tòi sáng tạo nghiên cứu để cải tiến máy móc thiết bị để đem lại hiệu quả lao động tốt hơn giúp cải thịên đời sống , cả về vật chất và tinh thần cho người lao động từ đó cũng giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức ,giúp người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức uy tín của doanh nghiệp được tăng lên , từ đó tác động trở lại làm tăng hiệu quả xản xuất kinh doanh . 1.2-Các học thuyết về tạo động lực Có nhiều học thuyết về tạo động trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp tiếp cận khác nhau về tạo động lực ,tuy nhiên tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là .việc tăng cường động lưc đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức do vậy là một sinh viên quản trị nhân lực em nghiên cứu các học thuyết để rút ra những bài học bổ ích cho hoạt động công tác sau này . 1.2.1-Học thuyết nhu cầu của ( Maslow) Ông cho rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây : -Nhu cầu sinh lý -Nhu cầu an toàn -Nhu cầu xã hội -Nhu cầu danh dự -Nhu cầu tự hoàn thiện Khi một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản .nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự , theo quan điểm về động lực lý thuyết của maslow có thể phát biểu rằng .mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa tức là nhu cầu của con người là vô hạn .khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu khác lại nảy sinh và liên tục kế tiếp nhau .do vậy việc đáp ứng các nhu cầu chỉ ở một mức độ nào đó mới có tác dụng tạo động lực Hình 1.2: Hệ thống nhu cầu của maslow Tự hoàn thiện Danh dự Xã hội - An toàn Sinh lý 1.2.2-Học thuyết ba nhu cầu của ( McClelland) Ông và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc . -Nhu cầu thành tích (nach): động cơ để trội hơn ,để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn để phấn đấu thành công . -Nhu cầu quyền lực : là sự mong muốn có một tác động .có ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác , cố ngắng ngây ảnh hưởng đến những người khác ,thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là đối với kết quả hoạt động hữu hiệu . -Nhu cầu hòa nhập(liên kết ):đó là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao. Þ Ông khẳng định rằng đây là 3 động cơ chủ yếu để kích thích con người làm việc. -Vận dụng vào trong công ty :Đòi hỏi các nhà quản lý phải tìm hiểu rõ nhu cầu của người lao động xem họ cần gì , muốn gì ?để có chính sách đáp ứng cho phù hợp với điều kiện cho phép , như tạo cơ hội điều kiện cho họ làm việc .Để hoàn thành công việc được giao hơn hay tìm ra những người quản lý giỏi, để có chính sách đãi ngộ hợp lý tạo ra môi trường đoàn kết hòa nhập trong tổ chức . 1.2.3- Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) Lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây: - Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân. - Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được kết quả mong muốn. - Mối liên hệ giữa nổ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nổ lực nhất định sẽ mang lại kết quả. Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa Mục tiêu cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Nổ lực cá nhân (Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức) 1.2.4- Học thuyết hệ thống hai yếu tố (F. Herzberg) F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo lên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm : - Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt, để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: Sự thành đạt, sự thừa nhận về thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Suy ra đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động, khi các nhu cầu này được thỏa mãn, thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. - Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách về chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc... Þ Theo ông nếu các yếu tố trên mang tính chất tích cực thì sẽ có tác động ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ điều kiện tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Nhưng điều hạn chế của thuyết này là đã tách hai yếu tố trên thành hai nội dung riêng biệt, do vậy: khi áp dụng thuyết này Công ty TNHH Hoa Sơn phải biết kết hợp hai yếu tố trên cho hài hòa ví dụ , khi thừa nhận thành tích của một người lao động nào đó ta phải có chính sách tăng lương hay tặng phần thưởng cho họ , như vậy mới tạo động lực cho họ làm việc . (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực. Trang 136.137) 1.2.5- Học thuyết tăng cường tích cực của BF. Skinner Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lập lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lập lại, đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết này cũng cho rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực do đó mang lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó sự nhấn mạnh các thành tích thưởng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực.) 1.3- Sự cần thiết phải tạo động lực lao động cho người lao động trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Hoa Sơn nói riêng Vấn đề tạo động lực cho người lao động là nội dung vô cùng cần thiết và nó mang lại nhiều lợi ích cho người lao động và cho cả tổ chức như: - Khi người lao động càng có động lực làm việc sẽ: Giúp cho năng suất lao động tăng Giúp cải tiến máy móc thiết bị Giúp tiết kiệm nguyên vật liệu Từ đó làm cho giá thành sản phẩm giảm và tăng khả năng cạnh tranh. Khi động lực cao làm cho người lao động làm việc nhiều hơn từ đó làm tăng số lương và chất lượng sản phẩm và tiền lương của người lao động cũng tăng theo, giúp đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động. Giúp xây dựng mối đoàn kết, hợp tác trong tập thể Giúp tăng uy tín của tổ chức Giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Giúp kích thích người lao động làm việc hăng say và hiệu quả hơn Giúp ổn định và phát huy sức mạnh tinh thần vượt qua trở ngại khó khăn trong quá trình làm việc của người lao động. 1.4- Nội dung phương hướng của tạo động lực trong lao động 1.4.1- X¸c ®Þnh nhiÖm vô vµ tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc cho c«ng nh©n viªn. - X¸c ®Þnh môc tiªu ho¹t ®éng cña tæ chøc vµ lµm cho ng­êi lao ®éng hiÓu râ môc tiªu ®ã. - X¸c ®Þnh nhiÖm vô cô thÓ vµ c¸c tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc cho ng­êi lao ®éng, nh­ b¶n m« t¶ c«ng viÖc, ph¶i râ rµng vµ c¸c tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc ®ã ph¶i cô thÓ chÝnh x¸c lµm c¬ së cho hä thùc hiÖn ®óng. - §¸nh gi¸ th­êng xuyªn vµ c«ng b»ng, møc ®é hoµn thµnh nhiÖm vô cña ng­êi lao ®éng, t­ ®ã gióp hä lµm viÖc tèt h¬n. 1.4.2. T¹o ®iÒu kiÖn thuËn lîi ®Ó ng­êi lao ®éng hoµn thµnh nhiÖm vô - Lo¹i bá c¸c trë ng¹i cho thùc hiÖn c«ng viÖc cña ng­êi lao ®éng. - Cung cÊp c¸c ®iÒu kiÖn cÇn thiÕt cho c«ng viÖc. - TuyÓn chän vµ bè trÝ phï hîp 1.4.3- Kích thích lao động 1.4.3.1- Kích thích vật chất + Tiền lương ,Tiền công: Khái niệm: - Tiền lương(Theo giáo trình kinh tế lao động )là giá cả của sức lao động được hình thông sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động do quan hệ cung cầu về sức lao động trên thị trường quyết định , phù hợp với những quy định của pháp luật lao động. - Tiền công là số tiền trả cho thời gian lao động,được thực hiện , hoặc trả cho khối lượng công việc hoàn thành .Trong những hợp đồng thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do . Sử dụng tiền lương – tiền công như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động, tiền lương, tiền công là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động do đó nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền công, tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng. Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lương tương xứng với thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao sự nổ lực và thành tích lao động của người lao động. 1.4.3.2- Kích thích tinh thần - Sắp xếp, bố trí lao động phù hợp với công việc - Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động - Tổ chức thi đua khen thưởng (bằng khen, giấy khen, tuyên dương trước tập thể...) - Xây dựng bầu không khí lao động tập thể đoàn kết lành mạnh - Đánh giá kết quả thực hiện công việc để tuyên dương và tăng tiền lương, tiền thưởng kịp thời cho người lao động hoàn thành tốt công việc. - Xây dựng chế độ khen thưởng rõ ràng, theo từng mức độ hoàn thành công việc để kích thích tinh thần làm việc cho người lao động. (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực. Trang 137-138) Chương 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HOA SƠN Những năm qua cùng với sự đi lên phát triển của cả nước, nền kinh tế nước ta có những đổi thay đáng kể về mọi mặt, kinh tế phát triển nhanh vượt bậc. Chính trị xã hội ổn định, đời sống người dân được cải thiện về mọi mặt, quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá cũng như sự hội nhập trong và ngoài nước được diễn ra mạnh mẽ trên cả nước. Nhờ đó trong những năm gần đây đất nước đã có những đổi thay đáng kể. Đi cùng với sự phát triển đó, không kể, không nhắc đến các doanh nghiệp tư nhân trên cả nước nói chung và Công ty TNHH Hoa Sơn nói riêng... cũng ra đời không nằm ngoài xu hướng đó. Đây là một dấu hiệu đáng mừng đã và đang góp phần đưa nền kinh tế nước ta ngày một lớn mạnh. 2.1 – Khái quát chung về Công ty TNHH Hoa Sơn 2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển Trong thời kỳ đổi mới CNH - HĐH đất nước cùng với những chính sách đúng đắn của Đảng và Nhà nước, để đưa nền kinh tế nước ta ngày một lớn mạnh đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế cùng nhau phát triển, trong sự phát triển đó thì vấn đề phát triển cơ sở hạ tầng, điện, đường, trường trạm là yếu tố được quan tâm hàng đầu. Trước sự nắm bắt nhanh nhạy của ban lãnh đạo Công ty TNHH Hoa Sơn về nhu cầu thị trường, về gạch ngói, các mặt hàng xây dựng là rất cần thiết, mặt khác cùng với mong muốn làm giàu chính đáng của người dân Việt Nam vì sự phát triển đất nước nói chung và Công ty TNHH Hoa Sơn nói riêng đã quyết định lập dự án để thành lập Công ty TNHH Hoa Sơn. Được sự giúp đỡ của các bộ phận ban ngành liên quan, Công ty TNHH Hoa Sơn được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 2102000237 cấp ngày 09/04/2002 của Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Bắc Ninh. Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty là "Sản xuất các sản phẩm gốm xây dựng, ngói trang trí và ngói lợp". - Giám đốc Công ty: Ông Dư Đình Mỹ. - Điện thoại Công ty: (0241) 710.172 - Fax: (0241) 710.052 - Số tài khoản: 120010000000 57632 - Trụ sở của Công ty được đặt tại: Hoàn Sơn - Tiên Du - Bắc Ninh. Công ty Hoa Sơn được thành lập với số vốn ban đầu là 10 tỷ đồng và số lao động ban đầu là 120 người. Qua 5 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, đến nay số vốn của Công ty đã lên tới hơn 20 tỷ, tổng số lao động lên tới hơn 490 người, với cơ sở hạ tầng khá đồ sộ cả về số lượng và chất lượng, quy mô nhà xưởng và lao động ngày càng được mở rộng và tăng thêm. Với sự chỉ đạo đúng đắn của Ban lãnh đạo Công ty, nên đã đạt được những thành tựu đáng kể và đang trên đà phát triển ngày một lớn mạnh. Công ty đầu tư dây chuyền gạch Tuynel với công suất thiết kế từ 70 - 80 triệu viên sản phẩm trong 1 năm. Ngoài ra mỗi năm Công ty còn thu hút trên, dưới 100 lao động ngoài xã hội vào làm việc, góp phần giải quyết công ăn việc làm cho xã hội. Hiện nay Công ty TNHH Hoa Sơn đã mở rộng hơn 50 địa điểm đại lý và ký kết được gần 50 công trình xây dựng lớn tại một số tỉnh xung quanh như: Hà Nội, Bắc Giang, Hưng Yên, Hải Dương... 2.1.2- Ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Hoa Sơn Công ty TNHH Hoa Sơn là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm gốm xây dựng như: - Gạch, ngói lợp và ngói trang trí với nhiều chủng loại khác nhau: R.60, đặc 50, đặc 60, R150T, ngói 22, ngói mũi hài, R602, gạch lục năng... - Gạch chống nóng - Gạch lát nền - Gạch xây 2 lỗ, 4 lỗ... 2.1.3 - Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Hoa Sơn 2.1.3.1- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất Công ty TNHH Hoa sơn đi vào hoạt động được trên 5 năm, hiện Công ty đang có tổng số 490 lao động, do yêu cầu của sản xuất nên việc tổ chức ở Công ty chịu sự ảnh hưởng theo đặc điểm chung của ngành sản xuất. Do vậy yêu cầu bộ máy phải đơn giản, gọn nhẹ và năng động, Công ty Hoa Sơn hoạt động dưới sự chỉ đạo của một Giám đốc, 2 phó giám đốc và 8 phòng ban sau: Sơ đồ 2.1- Cơ cấu theo trực tuyến Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật và sản xuất Phó giám đốc kinh tế Phòng xuất nhập khẩu Phòng mar keting Phòng tổ chức hành chính tổng hợp Phòng dịch vụ khách hàng Phòng quản lý sản xuất Phòng kỹ thuật Phòng vật tư Phòng kế toán tài chính Tổ chế biến Tổ đốt lò Tổ bốc xếp Chuyên viên an toàn lao động Văn thư lưu trữ Chuyên viên đào tạo đội ngũ công nhân viên Chuyên viên lao động tiền lương 2.1.3.2- Chức năng, nhiệm vụ chung của Công ty Hoa Sơn Cũng giống như nhiều doanh nghiệp khác, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất của Công ty Hoa Sơn là một tổ chức tự hạch toán kinh tế, nó có chức năng và nhiệm vụ như sau: - Chức năng: - Thu mua nguyên vật liệu để phục vụ cho quá trình sản xuất được thường xuyên liên tục. + Góp phần bình ổn thị trường, cung cấp hàng hoá và nhằm bảo toàn giá trị của hàng hoá, nâng cao chất lượng hàng hoá, nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn. - Nhiệm vụ + Thu thập và nghiên cứu phân tích các thông tin thị trường các hoạt động của Công ty, những thông tin phản hồi từ phía thị trường, người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, để từ đó có giải pháp phù hợp với điều kiện hiện tại của Công ty. + Tổ chức sản xuất kinh doanh những mặt hàng đã đăng ký gốm sứ, gạch, ngói lợp..., ngói trang trí.v.v... + Khai thác mở rộng thị trường, mở rộng sản xuất. + Sản xuất và đảm bảo chất lượng hàng hoá theo tiêu chuẩn đã đăng ký. + Tiến hành sản xuất kinh doanh theo pháp luật. + Tuân thủ những chế độ, quy định của Nhà nước như: Nộp thuế đúng thời hạn.v.v... 2.1.4- Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban trong Công ty TNHH Hoa Sơn Căn cứ vào điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH Hoa Sơn kèm theo quyết định số 15/QĐ/TCCB/BLĐ ngày 01/01/2002 của ban lãnh đạo Công ty cùng với sơ đồ trên, đứng đầu Công ty là Giám đốc Công ty, Giám đốc đồng thời là người đại diện theo pháp luật, chịu trách nhiệm trước pháp luật và quản lý điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty. - Các phó giám đốc do Giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm cắt chức, cũng như khen thưởng và kỷ luật. Các phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc quản lý điều hành một hay một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân phối của Giám đốc. Công ty TNHH Hoa Sơn gồm các phòng ban: 1. Phòng tổ chức hành chính tổng hợp. 2. Phòng xuất nhập khẩu. 3. Phòng marketing 4. Phòng dịch vụ khách hàng. 5. Phòng quản lý sản xuất. 6. Phòng kỹ thuật 7. Phòng vật tư 8. Phòng kế toán tài chính. Sau đây là chức năng nhiệm vụ của từng phòng cụ thể: 2.1.4.1- Chức năng nhiệm vụ phòng tổ chức hành chính tổng hợp: Sơ đồ 2.2: Cơ cấu quản lý phòng tổ chức hành chính tổng hợp Trưởng phòng Phó phòng Chuyên viên an toàn lao động Văn thư lưu trữ Chuyên viên lao động tiền lương Chuyên viên đào tạo đội ngũ công nhân viên * Chức năng phòng tổ chức hành chính tổng hợp có chức năng tham mưu giúp Giám đốc điều hành về các lĩnh vực chung như: Tuyển dụng lao động, đào tạo công nhân, các vấn đề về tổ chức lao động, tiền lương, an toàn lao động trong hoạt động sản xuất. * Nhiệm vụ: Tổ chức xây dựng, trình ban hành và hướng dẫn thực hiện các quy định về chức năng nhiệm vụ của các phòng trong Công ty. - Xây dựng và trình Giám đốc duyệt về nội dung lao động, các quy định và kỷ luật lao động trong Công ty. - Tổ chức xây dựng kế hoạch và thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong hiện tại và tương lai. - Tổ chức quản lý lao động trong Công ty, xây dựng kế hoạch tuyển dụng mới lao động và phân công lao động và hiệp tác lao động. - Thực hiện và hướng dẫn, giải quyết các chế độ chính sách liên quan cho người lao động như tiền lương, bảo hiểm, chế độ thai sản, bảo hộ lao động... - Quản lý hồ sơ nhân sự trong Công ty theo quy định, định kỳ bổ sung hồ sơ để phục vụ cho công tác đánh giá thực hiện công việc và lao động trong Công ty. - Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác bảo hộ lao động, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng cháy nổ trong Công ty. - Thực hiện việc sắp xếp, nâng lương, đề xuất các chính sách phúc lợi trong Công ty. - Tập báo cáo tổng hợp về mọi mặt hoạt động của phòng trình Giám đốc (định kỳ 03 tháng 1 lần). 2.1.4.2- Chức năng nhiệm vụ của phòng kế toán tài chính. + Chức năng: - Phòng kế toán tài chính là phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng thu thập và điều chỉnh mọi thông tin, giúp Giám đốc điều hành và quản lý toàn bộ các công tác kế toán tài chính của Công ty. + Nhiệm vụ: Phòng kế toán tài chính bên cạnh nhiệm vụ tham mưu giúp Giám đốc quản lý điều hành Công ty còn thực hiện các nhiệm vụ sau: - Thu thập điều chỉnh và cung cấp số liệu, tài liệu về kế toán tài chính phục vụ cho việc điều hành sản xuất, kinh doanh, phân tích hoạt động kinh tế, phục vụ công tác lập kế hoạch tổng hợp quyết toán hàng năm. - Tập hợp số liệu kế toán tài chính để phản ánh tình hình luân chuyển giữa tài sản và nguồn vốn như vật tư tiền vốn trong toàn Công ty, phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh theo định kỳ, tháng, quý hoặc năm. - Nghiên cứu và triển khai hướng dẫn chính sách tài chính, thuế, các quy định và công tác kế toán tài chính của Nhà nước ứng dụng vào công tác kế toán tài chính của Công ty. - Tổ chức công tác kế toán tài chính trong toàn Công ty phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty và pháp lệnh kế toán tài chính. - Xây dựng kế toán thu chi tài chính, kỷ luật, thu nợ, ngân sách theo dõi sử dụng vốn, phát hiện và ngăn ngừa các biểu hiện lãng phí, vi phạm chế độ chính sách tài chính của Nhà nước và quy chế tài chính của Công ty. - Xây dựng kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển Công ty hàng năm và dài hạn. Tổ chức quản lý các nguồn vốn và trích lập quỹ phúc lợi hàng năm của Công ty. - Xây dựng kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển Công ty hàng năm và dài hạn. Tổ chức các nguồn vốn và trích lập quỹ phúc lợi hàng năm của Công ty. - Tổ chức hướng dẫn công tác kiểm kê, xác định phản ánh chính xác đúng chế độ kết quả kiểm kê hàng năm, thực hiện các thủ tục về tăng giảm, điều động tài sản trong trong toàn Công ty. Sau khi có ý kiến của các phòng chuyên môn nghiệp vụ đã được Giám đốc phê duyệt. - Lập kế hoạch và thực hiện công tác kiểm tra chuyên đề về công tác thu chi tài chính. - Lập báo cáo tổng hợp theo yêu cầu của Giám đốc Công ty. - Ký kết các hợp đồng tín dụng, vốn vay khi có sự uỷ quyền và phê chuẩn của Giám đốc. - Được quyền yêu cầu các phòng trong Công ty cung cấp đầy đủ các số liệu cần thiết phục vụ cho công tác kế toán tài chính và kiểm kê, kiểm toán. - Cung cấp số liệu và chứng minh nguồn vốn rõ ràng của các tài sản thuộc trong và ngoài Công ty quản lý theo yêu cầu của Giám đốc hoặc cơ quan Nhà nước có thẩm quyền yêu cầu. 2.1.4.3- Chức năng nhiệm vụ của phòng Marketing + Chức năng - Tham mưu giúp Giám đốc Công ty trong lĩnh vực về các hoạt động marketing như: Nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, xác định thị trường, địa bàn tiêu thụ sản phẩm chủ yếu mục tiêu, xây dựng và thực hiện các kênh bán hàng, xúc tiến hỗn hợp nhiều hình thức và thực hiện các chiến lược marketing của Công ty. + Nhiệm vụ - Tìm hiểu nghiên cứu đề xuất các chủ trương cơ chế, chiến lược về các hoạt động marketing để Giám đốc Công ty xem xét và phê duyệt quyết định. - Xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược marketing của từng thời kỳ, kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. - Tăng cường quan hệ, hợp tác phát triển và củng cố hoạt động của các kênhy phân phối hiện tại và tiềm năng bằng nhiều hình thức vừa hạn chế kinh phí nhưng đem lại hiệu quả cao. - Tổng hợp và phân tích đánh giá tổng kết các hoạt động marketing của Công ty, đề xuất giải pháp kinh doanh các dịch vụ. 2.1.4.4- Chức năng nhiệm vụ của phòng dịch vụ khách hàng + Chức năng - Giúp Giám đốc Công ty trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng của Công ty. + Nhiệm vụ - Xây dựng danh sách tất cả các khách hàng của Công ty để liên hệ khi cần thiết, đặc biệt là khách hàng lâu năm như địa chỉ, số điện thoại, fax... - Tổng hợp thông tin phản hồi của khách hàng về tất cả các sản phẩm dịch vụ mà Công ty cung cấp và đề xuất các giải pháp cho Giám đốc để phục vụ khách hàng được chu đáo, tạo uy tín lâu bền với người sử dụng sản phẩm của Công ty. - Trả lời giải đáp các thông tin cần thiết trong quy định cho phép về các sản phẩm dịch vụ mà Công ty cung cấp cho khách hàng khi có yêu cầu. - Giải quyết các tranh chấp về các sản phẩm Công ty giữa Công ty và khách hàng. - Xây dựng và tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng. 2.1.4.5- Chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức sản xuất + Chức năng - Tham mưu, đề xuất giúp Giám đốc các vấn đề trong tổ chức sản xuất cho hợp lý, tạo hiệu quả hoạt động sản xuất cao. + Nhiệm vụ - Lập kế hoạch tổ chức sản xuất theo định kỳ và tổ chức thực hiện theo đúng quy trình công nghệ. - Đề xuất các biện pháp tốt để khắc phục, hạn chế làm cản trở đến quá trình sản xuất. - Kiểm tra theo dõi thường xuyên tìm ra những thiếu sót trong quá trình làm việc của các tổ đội sản xuất,._. cả về quy trình công nghệ, các bước tiến hành công việc để đảm bảo chất lượng sản phẩm và đạt năng suất cao hơn. - Lập danh sách khen thưởng hay kỷ luật các cá nhân hay tập thể đạt thành tích tốt, hay vi phạm kỷ luật của Công ty, cũng như mức độ thang bậc cho phù hợp, tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc. - Tìm ra nguyên nhân và có giải pháp khắc phục những yếu tố gây thiệt hại tổn thất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh như các bước công việc thừa khi sản xuất hay xây dựng ý thức kỷ luật nghiêm chỉnh, chấp hành các nội quy, quy chế của Công ty còn thiếu, chưa đề cập. - Lập báo cáo bằng văn bản trình lên các bộ phận có thẩm quyền để giải quyết bổ sung và xử lý cho phù hợp. 2.1.4.6- Chức năng nhiệm vụ của phòng vật tư + Chức năng - Giúp Giám đốc Công ty trong lĩnh vực quản lý và cung cấp vật tư và các yếu tố phục vụ hoạt động sản xuất của Công ty. + Nhiệm vụ - Xây dựng các kế hoạch mua bổ sung vật tư phụ kiện phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, căn cứ vào kế hoạch sản xuất của Công ty theo quý, năm cho phù hợp. - Quản lý, bảo quản vật tư và cung cấp vật tư cho bộ phận sản xuất theo yêu cầu về chủng loại số lượng, chất lượng. - Báo cáo tình hình vật tư cho các bộ phận phòng ban khi cần và làm báo cáo tổng hợp theo quy định của Công ty hay theo yêu cầu của Giám đốc trong bộ phận chuyên trách kiểm tra yêu cầu. 2.1.4.7- Chức năng nhiệm vụ của phòng kỹ thuật + Chức năng - Giúp Giám đốc thực hiện thi công các công trình lắp đặt, vận hành sửa chữa, bảo dưỡng, bảo trì các máy móc phục vụ cho hoạt động sản xuất nói chung để quá trình sản xuất được diễn ra liên tục. + Nhiệm vụ - Xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án thi công đảm bảo đúng tiến độ về chất lượng của máy móc đạt yêu cầu khi vận hành sản xuất, cũng như đảm bảo về chất lượng sản phẩm, đảm bảo an toàn lao động vệ sinh lao động. - Tổ chức huấn luyện, kèm cặp công nhân mới, nắm bắt kỹ thuật sử dụng và vận hành máy móc và chế biến sản phẩm đạt chất lượng cao để hạn chế những tổn thất do thực hiện sai kỹ thuật gây lên. - Xây dựng kế hoạch về vật tư, phụ kiện sửa chữa phục vụ cho sản xuất để Giám đốc duyệt, muốn vậy phải căn cứ vào khối lượng công việc đảm nhận. - Xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân, trình phòng tổ chức hành chính tổng hợp và Giám đốc phê duyệt. - Lập báo cáo tổng hợp về tình hình sản xuất kinh doanh của phòng Giám đốc Công ty. 2.1.4.8- Chức năng nhiệm vụ của phòng xuất nhập sản phẩm, hàng hoá, máy móc, thiết bị + Chức năng: - Tham mưu Giám đốc Công ty trong lĩnh vực xuất nhập hàng hoá hay máy móc thiết bị phục vụ sản xuất. + Nhiệm vụ - Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty lập kế hoạch nhập khẩu máy móc thiết bị đảm bảo đúng tiến độ,chất lượng và giá cả trình Giám đốc cũng như xuất nhập hàng hoá sản phẩm của Công ty. - Chủ động tìm đối tác cung cấp thiết bị máy móc theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, xúc tiến ký kết các hợp đồng. - Báo cáo định kỳ về tình hình xuất nhập khẩu cho Giám đốc,đề xuất các phương án xuất nhập khẩu máy móc thiết bị theo kế hoạch sản xuất. - Xây dựng các kế hoạch tìm hiểu nguồn hàng ở trong nước và nước ngoài, thông qua việc cử người đi học và tìm hiểu nguồn hàng ở nước ngoài, đảm bảo mua được máy móc thiết bị sản xuất tốt và có nguồn hàng thay thế khi cần thiết. - Nhận xét chung về cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Hoa Sơn. + Nhìn chung cả về cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có sự phân công lao động hợp lý giữa các phòng ban và có sự bố trí sắp xếp có tổ chức khoa học, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm riêng về chuyên môn nghiệp vụ của mình, xong có mối quan hệ chặt chẽ khăng khít và không chồng chéo giữa các bộ phận tổ đội trong Công ty, cơ cấu tổ chức bộ máy chia làm nhiều tầng, nhiều cấp, tuỳ thuộc vào yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức. Đây là điều kiện thuận lợi để tổ chức quản lý. + Nhưng có điểm hạn chế là: Bộ máy hơi cồng kềnh, nhiều đầu mối và nhiều bộ phận gây lên hiện tượng lãng phí tiền lương chi trả, cơ cấu tổ chức được sắp xếp theo chiều dọc. Giữa các bộ phận tổ sản xuất vấn đề sắp xếp công việc đôi khi chưa rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ được giao, do vậy đòi hỏi các bộ phận chuyên trách nhân lực phải có sự điều chỉnh cho phù hợp tạo tiền đề cho tăng năng suất và giảm chi phí giá thành từ đó tăng khả năng cạnh tranh. 2.1.5- Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Hoa Sơn Công ty TNHH Hoa Sơn: Là Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh. Bán, phân phối các loại gốm sứ xây dựng nói chung cho toàn Miền Bắc và thi công các công trình dân dụng, các công trình công nghiệp. Các toà nhà cao tầng của Nhà nước và tư nhân: Sản phẩm gạch mang nhãn hiệu Vina Hoa Sơn, đã trở thành tên gọi quen thuộc của mọi cơ sở tiêu dùng. Ngoài ra Công ty còn là cơ sở thực tập đáng tin cậy của nhiều nhà máy mới đi vào hoạt động sản xuất. - Hiệu quả hoạt động sản xuất của Công ty đạt hiệu suất tương đối cao và tăng dần theo các năm. Doanh thu hàng năm tăng tương đối ổn định và từng bước Công ty đã xây dựng được cho mình uy tín và thương hiệu trên thị trường... Có được thành công này là nhờ sự cố gắng không mệt mỏi của toàn tập thể ban lãnh đạo Công ty và cán bộ công nhân viên, thành tựu ấy không phải ở Công ty nào cũng làm được, thành quả đó thể hiện qua bảng số liệu sau: - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 2 năm 2005-2006 của Công ty Hoa Sơn. Bảng 2. 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 2 năm (2005-2006) Đơn vị tính: 1.000đ Stt Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/ 2006 Số tiền Tỷ lệ (%) 1 Tổng doanh thu 17.600.135 20.541.060 2.940.925 16,7 2 Các khoản giảm trừ 850.202 781.112 -69.090 8,13 3 Doanh thu thuần 16.749.933 19.759.948 3.010.015 17,97 4 Giá vốn hàng bán 8.101.500 9.829.340 1.727.840 21,33 5 Lợi nhuận gộp 8.648.433 9.930.608 12.282.175 14,83 6 Chi phí bán hàng 2.250.715 2.527.234 276.519 12,3 7 Chi phí quản lý 2.776.315 2.635.037 -141.278 5,908 8 Lợi nhuận thuần HĐKD 2.942.381 3.951.684 1.009.303 34,3 9 Thu nhập khác 621.989 456.419 -164.670 26,5 10 Chi phí khác 376.61 325.130 -51.331 13,6 11 Lợi nhuận khác 244.628 131.289 -113.339 46,3 12 Lợi nhuận trước thuế 2.507.987 3.266.320 758.333 30,24 13 Thuế TNDN 702.236,36 914.569,6 212.333,24 30,24 14 Lợi nhuận sau thuế 1.805.750,6 2.351.750,4 545.999,76 30,24 (Nguồn báo cáo thu nhập của Công ty Hoa Sơn) + Nhận xét Ta thấy: Tổng doanh thu năm 2006 so với năm 2005 tăng: 2.940.925.000đ hay 16,7%, nguyên liệu chủ yếu, là do Công ty đã mở thêm. Một số đại lý ngoại tỉnh, mở rộng quy mô bán hàng. Đây cũng là nguyên nhân làm cho chi phí bán hàng tăng lên: 276.519.000đ hay 12,3% so với năm 2005. Các khoản giảm trừ năm 2006 so với năm 2005 giảm: 69.090.000đ hay 16,7% làm cho doanh thu thuần. Từ hoạt động bán hàng, cũng tăng: 3.010.015.000đ hay 17,97% giá vốn hàng hoá năm 2006 so với năm 2005 tăng: 1.727.840.000đ hay 21,33% là điều tất yếu, vì giá cả mọi hàng hoá trên thị trường, đều tăng trong một vài năm gần đây, lên giá vốn tăng chủ yếu là do giá nguyên vật liệu dùng để sản xuất tăng. - Chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 141.278.000đ hay 5,08%. Đây là con số rất đáng mừng, chứng tỏ Công ty đã chú trọng đến hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh, không những vậy doanh thu khác và chi phí khác cũng giảm, lợi nhuận sau thuế tăng: 645.094.000đ hay 28,11% đây là một con số tương đối phản ánh sự phát triển của Công ty. Qua một số chỉ tiêu trên cho ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Hoa Sơn trong năm 2006 đã thu được một số kết quả đáng khích lệ và có khả năng mở rộng sản xuất trong tương lai. Để có được kết quả như vậy, là do trong những năm qua nhà máy không ngừng đổi mới, tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân, mặt khác cùng với những cố gắng của tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty, mà quan trọng hơn cả là đội ngũ ban lãnh đạo quản lý của nhà máy. Luôn có đường lối đúng đắn trong việc ra quyết định và luôn có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Để có thành tích tốt hơn, đòi hỏi Công ty cần phát huy nhiều hơn nữa trong những năm tiếp theo, để đẩy mạnh tăng doanh thu và lợi nhuận nhiều hơn. Bảng 2.2: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty Hoa Sơn qua 2 năm (2005-2006) Đơn vị tính: 1.000đ TT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/ 2006 Số tiền Tỷ lệ (%) 1 Tổng doanh thu 17.600.135 20.541.060 290.925 16,7 2 Chi phí sản xuất kinh doanh 15.359.752 18.234.867 2.940.925 16,7 3 Lợi nhuận 1.805.750,64 2.351.750,4 545.999,7 30,24 4 Vốn kinh doanh bình quân 13.325.142 14.947.126 1.621.984 12,17 5 Hệ số doanh thu/ vốn 1,3208 1,3742 0,0534 4,04 6 Hệ số lợi nhuận/ vốn 0,1355 0,1573 0,0218 16,09 7 Hệ số lợi nhuận/ DT 0,1026 0,1145 0,0119 11,6 (Nguồn báo cáo thu nhập của Công ty Hoa Sơn) Như vậy nhìn chung hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp năm 2006 đạt hiệu quả cao hơn so với năm 2005. Đó là do các chỉ tiêu hiệu quả của năm 2006 đều tăng lên so với năm 2005. Cụ thể là: Doanh thu năm 2006 đạt: 20.541.060.000đ, tăng so với năm 2005 là: 2.940.925.000đ, ứng với tỉ lệ tăng là: 16,7%, lợi nhuận năm 2006 đạt: 2.351.750.400đ, tăng so với năm 2005 là: 545.999.760đ ứng với tỷ lệ tăng 30,24% hàng khi đó. Vốn kinh doanh bình quân naqưm 2006 của Công ty là: 14.947.126.000đ tăng so với năm 2005 là: 162.984.000đ ứng với tỷ lệ tăng: 12,17%. Như vậy cả doanh thu và lợi nhuận của Công ty trong năm 2006 đều tăng với tỷ lệ lớn hơn rất nhiều so với mức tăng lên của vốn kinh doanh bình quân. Do đó đã làm cho hệ số doanh thu trên vốn/ lợi nhuận trên vốn của Công ty trong năm 2006 đều tăng so với năm 2004 tương ứng với tỷ lệ 4,04% và 16,09%. Điều này cho thấy: Trong năm 2006 doanh nghiệp sử dụng vốn kinh doanh. Có hiệu quả, bớt doanh thu và lợi nhuận, do một đồng vốn mang lại không ngừng tăng lên khi so sánh với năm 2005, cụ thể là: Doanh thu tăng 0,0534 đồng trên một đồng vốn và lợi nhuận tuỳ 0,0218 đồng trên một đồng vốn. Mặt khác hàng năm 2006 doanh thu và lợi nhuận của Công ty đều tăng hơn nữa tỷ lệ tăng của lợi nhuận lại coa hơn tỷ lệ tăng của doanh thu (16,09%> 4,04%), nên đã làm cho hệ số lợi nhuận trên doanh thu tăng với tỷ lệ 11,6%. Hệ số này nói lên rằng cứ một đồng doanh thu mà doanh nghiệp có được sẽ mang lại cho doanh nghiệp: 0,1145 đồng lợi nhuận. Trong năm 2006 tăng so với năm 2005 là: 0,0119 đồng trên một đồng doanh thu. Tóm lại: Qua những con số trong các bảng biểu trên cho ta thấy rằng Công ty Hoa Sơn đã thu được những kết quả đáng kể trong 2 năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hoa Sơn. Năm 2006 so với năm 2005 không ngừng tăng lên biểu hiện thông qua hệ thống các chỉ tiêu tổng doanh thu, hiệu quả sử dụng vốn của Công ty Hoa Sơn. Tuy nhiên kết quả đó chưa phải là cao, việc sử dụng chi phí sản xuất vẫn còn cao. Do đó Công ty cần phải có biện pháp hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh cho phù hợp với tình hình thực tại... Để nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp. 2.1.6- Đặc đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và quá trình công nghệ sản xuất của Công ty Hoa Sơn. Như đã trình bày ở trên, Công ty Hoa Sơn là nha máy, chuyên sản xuất gốm sứ xây dựng (vật liệu xây dựng) phục vụ cho mọi công trình lớn của cả trong và ngoài nước. - Sản phẩm chính của Công ty là: - Gạch ngói lợp và ngói trang trí với nhiều chủng loại khác nhau, R60, đặc 50, đặc 60, R160T, gạch QN. - Ngói 22, ngói mũi hài R602 gạch lục năng.v.v... - Gạch chống nóng. - Gạch lát nền.v.v... - Sản phẩm được sản xuất theo dây truyền hiện đại với đội ngũ công nhân có tay nghề cao. - Sản phẩm được chế biến từ loại đất chuyên dùng dẻo dai độ bền cao. Sơ đồ 2. 3: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất Kho nguyên liệu Kho than May nghiền than May ủi Than nghiền Cấp nguyên liệu vào thùng thái đất Máy pha than Băng tải một Máy càn thô Băng tải hai Máy càn mịn Máy nhào 2 trục có lưới lọc Băng tải ba Máy nhào bùn liên hợp Xe vận chuyển Nung tuynel Máy cắt gạch tự động Băng rải ra gạch Sân phơi Sấy tuynel Phân loại sản phẩm Than nghiền mịn Nước bổ sung Kho thanh phẩm Máy nghiền than Kho nguyên liệu Than nghiền Máy pha than 2.1.7 - Đặc điểm về lao động của Công ty TNHH Hoa Sơn. Tổng lao động hiện nay của Công ty đã lên tới 490 lao động. Trong đó bộ máy quản lý nói chung của các phòng là: 40 người chiếm (8,76%). - Về giới Trong số: 490 lao động. Có 100 lao động nữ chiếm (20,40%) và nam 390 nam chiếm (79,6%). Chênh lệch về số lượng nam lớn hơn nữ là do đặc thù về công việc sản xuất của Công ty, do vậy nhu cầu tuyển dụng của Công ty là nam nhiều hơn nữ. - Về tuổi Về đa số trong độ tuổi 20 - 35 tuổi, chiếm 90% còn lại là 10% trên tuổi 35, có đa số là lao động trẻ là do: Công ty mới đi vào sản xuất, số năm hoạt động sản xuất chưa nhiều (từ 2002 - 2006). (Nguồn Phòng tổ chức hành chính tổng hợp). - Về trình độ Bảng 2. 3: Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ của doanh nghiệp TT Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng số % Tổng số % Tổng số % Tổng số % Tổng số % 1 Tổng số 120 100 210 100 290 100 390 100 490 100 2 Đại học và trên Đại học 5 4,16 7 3,33 9 3,10 10 2,56 15 3,06 3 Cao đẳng 10 8,33 15 7,14 18 6,20 20 5,1 25 5,1 4 Trung cấp 20 16,6 30 14,2 35 12,1 40 10,2 50 10,2 5 Công nhân kỹ thuật 32 26,6 40 19,1 45 15,5 52 13,3 60 12,2 6 L.động phổ thông 53 44,2 118 56,1 183 63,1 268 68,7 340 69,4 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng: Tổng số lao động của Công ty liên tục tăng theo các năm là: 2002 là: 120; năm 2003 là: 210; năm 2004 là 290; năm 2005 là: 390 và năm 2006 là: 490; Chứng tỏ rằng Công ty ngày một mở rộng quy mô sản xuất. - Về các trình độ thì nói chung số lao động ở các trình độ đều tăng: Nhưng tăng nhanh nhất vẫn là lao động phổ thông. Còn ở các trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp có tăng qua các năm nhưng chiếm tỷ lệ không đáng kể, do có sự chênh lệch trên là do: Ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty chủ yếu là cần lao động phổ thông, để bốc dỡ, chế biến, gạch. Do vậy nhu cầu tuyển dụng lao động phổ thông là rất lớn, mà cụ thể đến năm 2006 thì trình độ Đại học: 15 người chiếm 3,06%, Cao đẳng 25 người chiếm 5,10% và Trung cấp 50 người chiếm 10,20% và trình độ công nhân kỹ thuật 60 người chiếm 12,24% và trình độ ở bậc phổ thông 340 người chiếm 69,38%. Qua số liệu trên chứng tỏ bộ máy quản lý của Công ty tương đối gọn nhẹ (Cao đẳng 25 người + Đại học 15 người = 40 người). Đây cũng là số lao động quản lý cơ bản của Công ty. 2.1.8- Tình hình quản lý lao động Công ty là doanh nghiệp tư nhân và vừa thành lập nên việc quản lý lao động bên cạnh những thành tựu đạt được như: Đã xây dựng các nội quy, quy chế lao động và thực hiện đầy đủ những quy định của Nhà nước về quản lý lao động như thời giờ làm việc, thời gian nghỉ ngơi, đảm bảo đúng nguyên tắc hay đảm bảo an toàn lao động cho người lao động v.v… Về kiểu quản lý lao động: Được quản lý một cách có hệ thống từ trên xuống dưới, từ cấp quản lý cao xuống cấp quản lý thấp. Theo quan hệ hai chiều, theo chiều dọc và theo chiều ngang. Và có báo cáo thường kỳ về tình hình quản lý lao động như các vấn đề phát sinh về nhân sự và các vấn đề khác liên quan đến Công ty và các cấp, bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Luôn có biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm gìn giữ hình ảnh và uy tín của Công ty. Vấn đề quản lý lao động được giao cho từng nhóm, tổ trưởng và trưởng nhóm chịu trách nhiệm về lĩnh vực chuyên môn sản xuất hay quản lý của mình trong nhóm và được Công ty giao cho một số quyền hạn nhất định. 2.1.9- Tình hình quản lý tiền lương Việc trả lương cho người lao động nói chung Công ty luôn luôn tìm kiếm, phổ cập thông tin và việc phân phát trả lương đều dựa trên những quy định của Nhà nước và có sự điều chỉnh cho phù hợp theo tình hình cụ thể của Công ty, nhưng vẫn đảm bảo đúng pháp luật về quản lý tiền lương. Hiện tại Công ty đang sử dụng 2 hình thức trả lương là: Trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng cho các cán bộ quản lý và những bộ phận tương tự như bảo vệ, bộ phận phục vụ v.v… Công ty thường trả lương theo tháng, vào ngày 20 hàng tháng và trả lương theo sản phẩm, được áp dụng đối với công nhân sản xuất. Vấn đề trả lương cho số công nhân cũng được giao cho Trưởng nhóm chấm công, báo cáo tình hình lao động sản xuất của từng người, thông qua các tiêu chí đánh giá, được Phòng tổ chức hành chính tổng hợp xây dựng, Trưởng nhóm lập báo cáo hàng tháng và nộp về phòng tổ chức hành chính tổng hợp, số liệu sau khi đã đối chiếu kiểm tra tình hình thực tế, Phòng tổ chức hành chính tổng hợp lập báo cáo tiền lương của từng tổ sản xuất và nộp về Phòng tài chính kế toán, phòng kế toán tài chính xem xét trình Giám đốc duyệt và trả lương, thưởng và các phúc lợi khác cho công nhân viên trong Công ty. Tuy nhiên, vấn đề trả lương thưởng của Công ty còn nhiều bất cập như: chưa có phương án, trả công, trả lương rõ ràng, chưa có tiêu thức rõ ràng để nâng lương, thưởng cho công nhân viên, mọi việc đều làm theo báo cáo của phòng ban đưa lên và dựa vào tiêu chí trả lương mà Giám đốc định từ trước đó cho nên việc trả lương chưa được công bằng và thiếu khách quan. Nhiều khi mang tính chất công điểm nhiều hơn. Vì vậy chưa phát huy được tác dụng của chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi, chưa tạo được động lực lao động mạnh mẽ trong công nhân viên. Tỷ lệ di chuyển lao động trong Công ty còn cao, chứng tỏ việc làm hay tiền lương hoặc công tác quản lý lao động chưa đạt hiệu quả, đòi hỏi các phòng chuyên trách phải đưa ra các biện pháp tích cực để hạn chế tình hình hạn chế trên. * Biện pháp: Ví dụ: Trả lương phải dựa vào khối lượng công việc và chất lượng công việc hoàn thành. - Tạo môi trường quan hệ hoà đồng giữa các cấp trong Công ty. - Tạo môi trường và cải thiện điều kiện làm việc tốt hơn như: ánh sáng, tiếng ồn, bụi v.v… 2.2- Phân tích thực trạng tạo động lực trong lao động tại Công ty TNHH Hoa Sơn 2.2.1- Phân tích thực trạng động lực lao động của người lao động trong Công ty TNHH Hoa Sơn Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức việc tạo động lực cho người lao động trong tổ chức giữ một vai trò rất cần thiết. Muốn vậy ta phải xem xét hiện taị động lực lao động của người lao động đến đâu? và ở mức độ nào? Trên cả 2 bộ phận; Bộ phận lao động gián tiếp và bộ phận lao động trực tiếp 2.2.1.1- Đối với bộ phận lao động gián tiếp (Bộ máy quản lý) + Sử dụng phương pháp phỏng vấn điều tra trắc nghiệm. Qua các câu hỏi, phiếu phỏng vấn cán bộ công nhân trong công ty (được đặt ở phần cuối chuyên đề) tương ứng với các câu hỏi đó em thu được các câu trả lời như sau: Qua đó cho em biết được thực trạng động lực lao động của người lao động tại Công ty TNHH Hoa Sơn như thế nào? Đây là cơ sở cho việc đề ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động. Bộ máy quản lý của toàn công ty gồm 40 người tương ứng 100% được phân bổ cho 8 phòng, ban khác nhau. Câu 1: Trong tổ số 06 cán bộ Phòng Tài chính – Kế toán, tương ứng 100% được hỏi với câu hỏi như trên thì có 4 người (chiếm 66.6%) trả lời rằng động lực chính giúp họ phấn đấu làm việc là do công ty trả lương cao và ở đây có môi trường làm việc tốt. 2 người còn lại (chiếm 33.4) trả lời rằng: được cán bộ lãnh đạo quan tâm. Câu 2: Phòng xuất nhấp khẩu, với tổng số 07 cán bộ (100%) được hỏi thì có 3 người (chiếm 42.8%) trả lời rằng họ rất yêu thích và say mê với công việc họ đang đảm nhận, 4 người còn lại (chiếm 57,1%) trả lời rằng họ không thích công việc họ đang đảm nhận với lý do là tiền lương thấp và công việc không hấp dẫn. Câu 3: Phòng Tổ chức – Hành chính tổng hợp với tổng số 08 cán bộ (100%) được hỏi thì 5 người (chiếm 62,5%), trả lời rằng công việc họ đang đảm nhận được sắp xếp đúng chuyên ngành họ được đào tạo. Còn 3 người (chiếm 37,5%) trả lời rằng công việc họ đang đảm nhận không đúng với chuyên ngành họ được đào tạo. Câu 4: Phòng Makerting: với tổng số 03 cán bộ (100%) được hỏi thì cả 3 người (chiếm 100%) đều trả lời rằng: họ cảm thấy làm công việc này rất chán nản vì lương thấp (chỉ có 900.000 đồng/tháng). Bằng mức tiền lương tối thiểu của công ty. Câu 5: Phòng dịch vụ khách hàng: với tổng số 02 người (100%) được hỏi thì cả 2 người (chiếm 100%) đều trả lời rằng: họ không có mong muốn làm việc lâu dài tại đây vì lương thấp mà thời gian làm việc dài (9 giờ/ngày). Câu 6: Phòng vật tư: với tổng số 5 người (chiếm 100%) được hỏi thì có 3 người (chiếm 60%) trả lời rằng nhiều lúc không có việc gì để làm nên chỉ chơi, 2 người còn lại (chiếm 40%) trả lời rằng nghỉ giải lao nhiều cũng không ảnh hưởng gì đến thu nhập vì họ được trả lương theo tháng. Câu 7: Phòng kỹ thuật: với tổng số 05 người (chiếm 100%) được hởi thì có 4 người (chiếm 80%) trả lời rằnghọ yêu thích công việc của mình do công việc phù hợp với sức khỏe và tiền lương cao, 1 người còn lại (chiếm 20%) trả lời rằng họ yêu thích công việc do điều kiện làm việc tốt. Câu 8: Phòng quản lý sản xuất, với tổng số 04 người (100%) được hỏi thì có 2 người (chiếm 50%) trả lời rằng họ đi làm chỉ để cho vui và thoải mái tâm lý, còn 02 người trả lời rằng họ đi làm vì cuộc sống gia đình khó khăn. Kết luận: Qua 8 câu hỏi được được đưa ra cho 40 cán bộ công nhân viên (chiếm 100%) thuộc 8 phòng, ban cho ta thấy rằng: về số người không hài lòng về mức lương công ty trả còn nhiều, 9 người (chiếm 22,5%), nằm ở các bộ phận: Phòng xuất nhập khẩu 4 người, Phòng Marketing 3 người, Phòng Dịch vụ khách hàng 2 người. Do vậy chưa kích thích được người lao động làm việc hết năng lực của mình. - Về điều kiện lao động: trong tổ số 40 lao động gián tiếp (chiếm 100%) của 8 phòng, ban thì có 32 người (chiếm 80%) trả lời rằng: môi trường và điều kiện làm việc là tốt, đây là điều kiện thuận lợi để tạo môi trường làm việc cho đội ngũ cán bộ do vậy đòi hỏi công ty phải phát huy thế mạnh này. Nhưng bên cạnh đó còn một số hạn chế là: một số cán bộ đi làm chưa thực sự hết lòng với công việc, như: đi làm cho vui, hay hình thức trả lương thời gian đơn giản cho cán bộ quản lý chưa khuyến khích được hết năng lực làm việc của họ. Cụ thể qua tổng hợp các phiếu phỏng vấn có 5 người (chiếm 12.5%) đây là con số không lớn nhưng nếu để lâu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý. + Bằng phương pháp quan sát: Qua tìm hiểu, quan sát thấy rằng: những người được phân công công việc đúng ngành, đúng nghề thì họ làm việc rất hăng hái, còn những người làm trái với chuyên môn được đào tạo thì rất chậm chạp, do đó năng suất lao động thấp, làm việc không có tính sáng tạo, từ đó dẫn tới lương thấp vã lại càng làm họ chán với công việc hơn. Khoảng cách đi lại giữa các phòng, ban còn xa, sắp xếp chưa hợp lý làm cho cán bộ ngại đi lại khi có công việc và gây ra hiện tượng lãnh đạo khó quản lý, kiểm soát đối với nhân viên của mình. Cụ thể phòng vật tư cách xa Phòng kỹ thuật và phòng quản lý sản xuất 100m, phòng dịch vụ khách hàng cách xa phòng xuất nhập khẩu 50m. Do vậy các cán bộ phòng ban ít khi liên lạc với nhau, trừ những công việc quan trọng còn lại các công việc trao đổi khác còn chưa chặt chẽ do khoảng cách đi lại không được thuận lợi, tác động đến tâm lý chung làm cản trở đến quá trình làm việc. Về công tác trả lương chưa hợp lý giữa các cán bộ mặc dù năng lực trình độ như nhau mức độ đảm đàm nhận công việc như nhau cũng như mức độ hoàn thành công việc bằng nhau nhưng lương thì khác nhau, điều đó được thể hiện qua bảng trả lương cho cán bộ nhân viên phòng tổ chức hành chính tổng hợp ngày 15/01/2008 như sau : Bảng 2.4: Bảng thanh toán lương cho Phòng tổ chức hành chính tổng hợp BẢN THANH TOÁN LƯƠNG CHO PHÒNG TỔ CHỨC - HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP Ngày 15 tháng 01 năm 2008 TT Họ và tên Chức vụ Hệ số Lương chính Tiền phụ cấp Thu nhấp khác Tổng số BHXH (6%) Còn được lĩnh Ký nhận lương Phụ cấp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 =6+7+8 10=9*6% 11=9-10 1 Nguyễn Thị Lan Trưởng phòng 2,73 0,5 2.457.000 450.000 100.000 3.007.000 180.420 2.826.580 2 Nguyễn Thị Hương Phó phòng 2,68 0,3 2.412.000 270.000 100.000 2.782.000 166.920 2.615.080 3 Nguyễn Sỹ Toàn Phó phòng 2,68 2.412.000 0 100.000 2.512.000 150.720 2.361.280 4 Nguyễn Đình Bằng Nhân viên 2,47 0,2 2.223.000 180.000 100.000 2.503.000 150.180 2.352.820 5 Nguyễn Văn Tiến Nhân viên 2,30 2.070.000 0 0 2.070.000 0 2.070.000 6 Nguyễn Thiện Cảnh Nhân viên 1,86 0 1.674.000 0 0 1.674.000 0 1.674.000 7 Nguyễn Thị Thanh Nhân viên 2,10 0 1.890.000 0 0 1.890.000 0 1.890.000 8 Trần Ngọc Đao Nhân viên 2,18 0 1.962.000 0 0 1.962.000 0 1.962.000 Tổng cộng 19,0 1,0 17.100.000 900.000 400.000 22.420.000 648.240 18.351.760 Nguồn: Phòng tổ chức – Hành chính tổng hợp Qua hai phương pháp nhận biết về động lực làm việc của cán bộ nhân viên phòng tổ chức hành chính tổng hợp làm điển hình cho nhận xét sau : + Ưu điểm : Hiện tại tổng số số lao động của công ty là 490 (người) trong đó 40 người là lao động gián tiếp (chiếm 8.16%) còn lại là lao động trực tiếp 450 người (chiếm 91,83%) trong số 40 lao động quản lý gián tiếp có 15 người tốt nghiệp đại học (chiếm 3,06%) 25 người tốt nghiệp cao đẳng (chiếm 5,10%) được đào tạo bài bản đây là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển lâu bền của công ty trong công tác quản lý nói chung. Mặt khác trong tổng số 40 (100%) lao động gián tiếp thì có 30 người có độ tuổi từ 25- 30 (chiếm 75%) còn 10 người trên 30 tuổi (chiếm 25%). Như vậy với số liệu trên cho thấy rằng: bộ máy quản lý của công ty đa số là cán bộ trẻ nên năng động, sáng tạo, nhạy bén nắm bắt nhanh với công việc. + Nhược điểm: Qua các tài liệu thu thập được từ các đợt phỏng vấn cũng như quan sát thực tế thấy rằng hiện tượng phân bổ và chia lương còn chưa hợp lý như trong bảng lương của Phòng tổ chức hành chính – tổng hợp thì Nguyễn Thị Thương và Nguyễn Sỹ Toàn cùng là phó phòng có hệ số lương bằng nhau nhưng Nguyễn Thị Hương thì được trả phụ cấp, còn Nguyễn Sỹ Toàn thì không có phụ cấp. Chính vì vậy đã gây nên sự ganh tị giữa các cán bộ nhân viên trong phòng, biểu hiện đó bằng nhiều hình thức khác nhau như làm cầm chừng, giảm tính năng động làm cho công việc nhiều lúc trì trệ như định mức không chuẩn xác, tính toán lương lâu, từ đó trả lương chậm cho công nhân, làm việc không tự nguyện và không có mục đích phấn đấu. Có thể nói một số cán bộ không có động lực trong công việc. Mặt khác việc bố trí cán bộ còn bất hợp lý như bố trí làm trái ngành, từ do gây ra những hạn chế như chán làm việc do làm không hiệu quả gây xấu hổ tự ty, tâm lý lo sơ khi làm việc... Đây là vấn đề hết sức nguy hiểm đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. 2.2.1.2- Đối với bộ phận lao động trực tiếp Công nhân là đội ngũ trực tiếp tạo ra của cải vật chất và đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính và vai trò quan trọng ấy người lãnh đạo phải luôn nhận biết động lực lao động của người lao động đến đâu, để từ đó có biện pháp tạo động lực cho người lao động, đảm bảo tăng năng suất lao động và chất lương sản phẩm. Nhưng trên thực tế cho thấy qua nhiều lần quan sát, phỏng vấn, trắc nghiệm và tiếp xúc trực tiếp với đội ngũ công nhân là 450 người (chiếm 100%) với tổng số 13 câu hỏi được đưa ra (được đặt ở phần sau chuyên đề) thì thu được kết quả sau: Câu 1: Qua điều tra 450 lao động trực tiếp (chiếm 100%) bằng phương pháp phát câu hỏi trắc nghiệm thì có 150 người (chiếm 33,33%) trả lời rằng họ cảm thấy hài lòng với công việc họ đang đảm nhận, còn 150 người (chiếm 33,33%) trả lời rằng họ cảm thấy chưa hài lòng với công việc đang đảm nhận với lý do lương thấp, điều kiện làm việc không tốt, 150 người còn lại không có ý kiến gì.? Câu 2: cũng trong số 450 (chiếm 100%) lao động trực tiếp được điều tra có 200 người (chiếm 44,4%) trả lời rằng cán bộ lãnh đạo công ty thoải mái như tâm lý với công nhân, tận tình chỉ bảo trong công việc. 100 người khác (chiếm 22,22%) trả lời rằng cán bộ lãnh đạo không thoải mái như: hay cáu gắt, gia trưởng... còn lại 150 người (chiếm 33,33%) không có ý kiến gì. Câu 3: trong số 450 (chiếm 100%) lao động trực tiếp được điều tra có 300 người (chiếm 66,7%) trả lời rằng họ được vào làm việc ở công ty là do tự xin và người quen xin hộ, còn 100 người (chiếm 22,22%) trả lời rằng do công ty thông báo đăng tuyển, còn 50 người còn lại (chiếm 11,1%) do qua công ty mô giới. Câu 4: trong số 450 (chiếm 100%) lao động trực tiếp được điều tra vấn đề thăng chức và tăng lương thì dựa trên tiêu trí nào 350 người (chiếm 77,7%) trả lời rằng vấn đề thăng chức , tăng lương là do làm tốt công việc và đồng nghiệp khác tín nhiệm đề bạt. 100 người còn lại (chiếm 22.2%) trả lời rằng do giám đốc bổ nhiệm, Câu 5: trong số 450 (chiếm 100%) lao động trực tiếp được điều tra có 400 người (chiếm 88,9%) trả lời rằng công việc họ đang đảm nhận thỉnh thoảng mới được đánh giá với lý do công ty ít quan tâm đến công tác đánh giá thực hiện công việc. 50 người còn lại (chiếm 11,1%) không có ý kiến gì. Câu 6: trong tổng số 450 lao động trực tếp được điều tra có 300 người (chiếm 66,7%) . trả lời rằng tiền lương cong ty trả chưa xứng đáng với công việc được giao như lương thấp đơn giá thấp ,100 người( chiếm 22.2%) trả lời rằng tiền lương trả xứng đáng 50 người còn lại (11.1%) không có ý kiến gì? Câu 7: trong tổng 450 người (chiếm 100%) thì có 450 lao động (chiếm100%) trả lời rằng tiền thưởng và các khoản phúc lợi mà công ty trả dựa trên bốn tiêu chí là : dựa vào năng xuất lao động , số ngày đi làm, thái độ của từng người và quan hệ họ hàng Câu 8: trong tổng số 450 lao động được điều tra (chiếm 100%) thì có 100 người (chiếm 22,22%) trả lời rằng hình thức trả lương kín (trả bằng thẻ) là tốt, còn 150 người (chiếm 33,33%) trả lời là không tốt, 200 người còn lại không đưa ra ý kiến gì. Câu 9: trong tổng số 450 lao động được điều tra (chiếm 100%) thì có 200 người (chiếm 44,4%) trả lời thỉnh thoảng mới tổ chức cho công nhân (khoảng 4 năm ) đi đào tạo nâng cao tay nghề, còn lại 250 người (chiếm 55,6%) trả lời rằng chưa được đi đào tạo bao giờ với lý do công ty không có thời gian. Câu 10: trong tổng số._.