Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực của hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội

có sự bùng nổ của thị trường bảo hiểm, ngày càng nhiều các hình thức công ty bảo hiểm và nhiều công ty bảo hiểm trong nước và quốc tế xuất hiện. Cho đến nay thị trường bảo hiểm trong nước ngày càng nhộn nhịp với hơn 25 công ty bảo hiểm tham gia cả trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ. Đặc điểm lớn nhất của nền kinh tế Việt Nam nói chung và lĩnh vực bảo hiểm nói riêng hiện nay là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đặc biệt là thời kỳ sau khi ra nhập WTO. Sự cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp phải tạo ra đặc điểm khác biệt của mình để tạo ra lợi thế. Thông thường người ta tạo ra các nét khác biệt cho mình thông qua những khác biệt về sản phẩm, về dịch vụ, về giá, nhưng do các sản phẩm bảo hiểm là những gói dịch vụ cho nên rất dễ bắt chước nhau giữa các công ty, sự khác biệt về sản phẩm là không tồn tại được lâu. Vì vậy tạo ra sự khác biệt trong dịch vụ hay chính là trong quá trình cung cấp sản phẩm bảo hiểm là giải pháp hiệu quả nhất mà các công ty cần phải tập trung khai thác. Quá trình cung cấp phần lớn có liên quan đến đội ngũ đại lý. Đại lý có vai trò quan trọng trong việc phân phối và tạo ra sự khác biệt. Bởi vậy xây dựng và quản lý đội ngũ đại lý phải được coi là một chiến lược mang tính sống còn. Chính vì vậy, sau một thời gian thực tập và nghiên cứu tại công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội, với sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân và các anh chị trong công ty, em đã chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực của hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ tại công ty bảo hiểm nhân thọ Hà Nội” với mong muốn đóng góp một số suy nghĩ của mình nhằm hoàn thiện hơn hoạt động quản lý và phát triển hệ thống đại lý của công ty. Nội dung cơ bản của chuyên đề gồm 3 phần: Phần I: Công ty Bảo Việt nhân thọ Hà Nội. Phần II. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của hệ thống đại lý tại công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội trong những năm gần đây. Phần III. Giải pháp quản trị nguồn nhân lực của hệ thống đại lý. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân và các anh chị ở phòng quản lý và phát triển đại lý đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. NỘI DUNG Chương I. CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ HÀ NỘI I. Quá trình hình thành và phát triển. 1. Một vài nét về tập đoàn Bảo Việt. 1.1 Lịch sử hình thành. Bảo Việt- Tên giao dịch chính thức của Tập đoàn Tài chính- Bảo hiểm Bảo Việt, là tập đoàn tài chính- bảo hiểm đầu tiên ở Việt Nam, có mạng lưới phục vụ toàn quốc và các chi nhánh, đại lý ở nước ngoài. Bảo Việt hiện có tổng tài sản lên đến trên 12.000 tỷ đồng với đội ngũ gần 60.000 cán bộ và đại lý. Thành lập ngày 17/12/1964 theo quyết định 179/CP của Thủ tướng Chính phủ, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 15/01/1965. Từ năm 1975 khi đất nước thống nhất, Bảo Việt đã nhanh chóng mở rộng phạm vi ra các tỉnh phía Nam và phát triển dịch vụ đa dạng. Năm 1980, Bảo Việt chính thức có mạng lưới cung cấp dịch vụ trên khắp cả nước. Đây cũng là thời kỳ Bảo Việt bắt đầu cung cấp dịch vụ bảo hiểm hành khách và bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới, hỗ trợ đắc lực nhu cầu thông thương và đi lại của đông đảo nhân dân. Từ năm 1993, Bảo Việt chú trọng công tác đầu tư tài chính và đã thu được nhiều thành tựu quan trọng từ lĩnh vực này, đặc biệt là những kết quả đạt được trong các năm 1996,1997,1998,1999 (gần 100 tỷ đồng) và 2000( 115 tỷ đồng). Năm 1996, Bảo Việt được nhà nước xếp loại “Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt”, trở thành một trong 25 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, đánh dấu một mốc quan trọng của Bảo Việt. Cũng trong năm này, Bảo Việt đã có một bước tién lớn trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm với việc đưa ra thị trường dịch vụ bảo hiểm nhân thọ, đáp ứng được nhu cầu của các tầng lớp dân cư. Năm 1997, Trung Tâm Đào Tạo Bảo Việt được thành lập đánh dấu một bước chuyển biến mới trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân viên, tư vấn viên của Bảo Việt. Năm 1999, thành lập công ty Chứng Khoán Bảo Việt(BVSC)- Công ty chứng khoán đầu tiên tại Việt Nam. Bảo Việt tiếp tục đi đầu tại Việt Nam trong một lĩnh vực kinh doanh mới. Năm 2004, thành lập Bảo Việt Nhân Thọ theo quyết định số 3668/QĐ/BTC của Bộ Trưởng Bộ Tài Chính, một trong những bước đi quan trọng tiến tới mục tiêu Bảo Việt Trở thành một tập đoàn tài chính đa ngành, có năng lực tài chính vững mạnh, công nghệ quản lý, kinh doanh theo tiêu chuẩn quốc tế, giữ thị phần quan trọng trên thị trường trong nước, tham gia các hoạt động trên thị trường quốc tế và thực hiện nghiệp vụ bảo hiểm phục vụ các chính sách kinh tế- xã hội của Nhà nước. Năm 2005, thành lập Tập đoàn Tài chính- Bảo hiểm Bảo Việt theo quyết định 310/2005/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, đây là một quyết định đặc biệt quan trọng đánh dấu một bước phát triển mới của Bảo Việt. Theo quyết định này, Tập đoàn Bảo Việt là Doanh nghiệp cổ phần, nhà nước giữ cổ phần chi phối. Với vị thế mới, Tập đoàn Bảo Việt sẽ có nhiều cơ hội và động lực phát triển, giữ vai trò của doanh nghiệp tài chính bảo hiểm hàng đầu của Việt Nam. 1.2 Quá trình phát triển. Tập đoàn Bảo hiểm là tập đoàn tài chính- bảo hiểm đầu tiên, lâu đời nhất và lớn nhất tại Việt Nam. Bảo Việt hoạt động trên cả ba lĩnh vực dịch vụ: bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, đầu tư tài chính. Với hơn 80 loại sản phẩm bảo hiểm khác nhau, Bảo Việt có điều kiện đáp ứng nhu cầu bảo hiểm đa dạng, cả về số lượng cũng như chất lượng, của hầu hết các đối tượng khách hàng khác nhau trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Nhờ thế mạnh đó Bảo Việt có điều kiện giảm phí bảo hiểm, nâng cao chất lượng phục vụ, thu hút nhiều lượt khách hàng tham gia bảo hiểm. Với 128 đơn vị thành viên, trong đó có các công ty bảo hiểm nhân thọ, công ty bảo hiểm phi nhân thọ tại tất cả các tỉnh thành, 1 Trung tâm đào tạo, 1 công ty đại lý đại lý ở Anh quốc, trên 300 phòng bảo hiểm khu vực, mạng lưới hoạt động ở tất cả các tỉnh thành phố trong phạm vi cả nước, Bảo Việt có số lượng nhân viên chiếm tới 70% tổng số lao động toàn ngành. Bảo Việt còn là doanh nghiệp đi đầu trong cả nước về nghiên cứu và cung cấp các dịch vụ bảo hiểm và dịch vụ tài chính mới. Hầu hết sản phẩm hiện có trên thị trường bảo hiểm Việt Nam đều do Bảo Việt cung cấp đầu tiên. Những sản phẩm này không những phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội, phong tục tập quán tại Việt Nam mà còn phù hợp với cả thị trường bảo hiểm quốc tế. Trong suốt thời gian gần 40 năm phát triển, Bảo Việt đóng góp tích cực cho Chính phủ, Bộ Tài Chính về những vấn đề và chính sách quan trọng có liên quan đến ngành bảo hiểm nói riêng và tài chính nói chung. Bảo Việt đã sớm có quan hệ hợp tác về tái bảo hiểm, môi giới bảo hiểm, đại lý giám định, đại lý xét bồi thường và hợp tác đào tạo, trao đổi công nghệ quản lý với hàng trăm công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm nổi tiếng của các nước trên thế giới như: Lloyd’s, Sedwick, Helth R/I Brockers(Anh), AIG, CIGNA( Mỹ), AIA, GAN( Pháp), Tokyo Marine, Chiyoda( Nhật), Munich Re(Đức), Swiss Re( Tụy Sĩ)… Quá trình phát triển lớn mạnh của Bảo Việt đã thực sự góp phần quan trọng vào sự phát triển của thị trường bảo hiểm và thị trường tài chính Việt Nam. Hiện nay, Bảo Việt đang từng bước vươn tới mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính tổng hợp vững mạnh. 2. Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội. 2.1. Lịch sử hình thành của Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội. Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội( BVNTHN) trực thuộc tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam- Bảo Việt, ra đời theo quyết định số 568/TC/QĐ/TCCB ngày 22/06/1996 của Bộ trưởng Bộ Tài Chính. Cùng năm này Bảo Việt được Nhà nước xếp loại” Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt”, trở thành một trong 25 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, đánh dấu một mốc phát triển quan trọng của Bảo Việt. Cũng ngày 22/06/1996 đánh dấu một mốc quan trọng trong lịch sử phát triển của ngành bảo hiểm Việt Nam. Lần đầu tiên người dân được biết đến một loại hình bảo hiểm mới- Bảo Hiểm Nhân Thọ. Ban đầu thành lập công ty chỉ có vẻn vẹn 11 người ở cả Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Lúc đó, “ tổng hành dinh của nhân thọ” là một tòa nhà 5 tầng thuê tại 52 Nguyễn Hữu Huân- quận Hoàn Kiếm, nơi đã chứng kiến biết bao niềm vui nỗi buồn của những ngày chập chững rất đáng tự hào của Bảo Việt Nhân Thọ. Ngày 01 tháng 8 năm 1996, lần đầu tiên người dân Việt Nam được nghe nói đến Bảo Hiểm Nhân Thọ qua hai sản phẩm:”Bảo hiểm nhân thọ có thời hạn 5 năm, 10 năm”, và “ Chương trình đảm bảo cho trẻ em đến tuổi trưởng thành” của Bảo Việt. Hợp đồng bảo hiểm nhân thọ đầu tiên ký vào ngày này đã đánh dấu sự ra đời của lĩnh vực Bảo Hiểm Nhân Thọ ở nước ta. 2.2. Quá trình phát triển của Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội. Tính cho đến nay thì BVNTHN đã hoạt động được 12 năm, một quãng thời gian không phải là dài nhưng cũng không quá ngắn. Nhìn lại chặng đường phát triển của BVNTHN ta mới thấy hết được những khó khăn vất vả mà toàn công ty nói chung và tập thể lãnh đạo, cán bộ công nhân viên,…của công ty nói riêng đã phải vượt qua như thế nào: Năm 1996, mỗi khi đưa giấy giới thiệu để liên hệ công tác thì 9/10 đơn vị nơi BVNT đến đều có cùng một câu trả lời” công ty chúng tôi toàn người…trẻ, chưa cần đến “ bảo thọ” đâu”! hoặc” các anh đừng mang xui xẻo đến đây nhé”!...Hàng ngày cả công ty từ lãnh đạo đến nhân viên cùng khoảng 20 đại lý đều “hăm hở” lên đường mang theo hai loại tờ rơi và sẵn sàng giải thích cho những ai “ có vẻ tò mò” muốn biết về bốn từ” Bảo Hiểm Nhân Thọ”. Để rồi khi chiều đến mọi người lại trở về ngôi nhà nhỏ ở 52 Nguyễn Hữu Huân cùng chia sẻ niềm vui khi bán được một hợp đồng cũng như nỗi “ uất ức” khi gặp phải ông khách hàng khó tính chỉ thích “ vặn vẹo” mà không thích mua. Năm 1997, sự lạ lẫm rụt rè của năm 1996 rồi cũng qua đi, nhường chỗ cho những bước đi ngày một tự tin vững chắc của đội quân “ nhân thọ”. Phong trào khai thác tập thể bắt đầu diễn ra mạnh mẽ bằng việc tổ chức các buổi giới thiệu BHNT tại các hội nghị lớn ở các trường đại học, bệnh viện,…trong thành phố. Đồng thời người dân Hà Nội cũng được phổ biến kiến thức về BHNT qua hệ thống loa phóng thanh tại 36 phường nội thành. Kết quả năm 1997, BVNT hoàn thành 270,8% kế hoạch năm, số lượng hợp đồng khai thác mới gấp 12 lần so với năm 1996. Năm 1998, đánh dấu một bước trưởng thành và phát triển mới. Với chủ trương “tăng trưởng và tăng cường quản lý”, công ty chính thức rút về hoạt động trên địa bàn Hà Nội. Trong năm công ty đã thành lập thêm 7 phòng khai thác khu vực nâng tổng số phòng khai thác lên 9 phòng phủ kín địa bàn thành phố. Năm 1999, sự gia nhập thị trường của 3 công ty BHNT nước ngoài báo hiệu sẽ có một “ chiến trường” ác liệt nhưng sôi động. Điều đó cũng cho thấy thị trường BHNT Việt Nam được đánh giá là có tiềm năng rất lớn song cũng đặt ra không ít khó khăn cho hoạt động kinh doanh của công ty. Trước tình hình đó, công ty hướng trọng tâm vào “ chất lượng dịch vụ” đáp ứng được nhu cầu của thị trường, chuẩn bị cho cạnh tranh. Trước hàng loạt sự thay đổi của thị trường cũng như bản thân công ty năm 1999, doanh thu phí bảo hiểm bằng 183% so với doanh thu năm 1998. Năm 2000, BVNT đã rời “nơi ở trọ” về trụ sở 94 Bà Triệu. Đồng thời đây cũng là năm bản lề đánh dấu hàng loạt sự thay đổi của công ty. Ngày 20/04/2000, Bộ trưởng BTC ký quyết định đổi tên công ty BHNT thành công ty BHNTHN như hiện nay. Bên cạnh đó cạnh tranh trên thị trường lúc này đặc biệt sôi động với sự góp mặt của 4 công ty BHNT nước ngoài( Prudential, AIA, Bảo Minh-CMG, Chinfon Manulife). Trong bối cảnh đó trước sự bùng nổ của số lượng hợp đồng khai thác mới, lần đầu tiên trong hệ thống BHNT, BHNTHN đã áp dụng thành công mô hình cán bộ chuyên thu phí, vừa nâng cao chất lượng của công tác quản lý tài chính, tăng tỷ lệ thu phí định kỳ cũng như tạo điều kiện để các cán bộ chuyên khai thác đạt kết quả khai thác tốt hơn. Phương châm” phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển” được khẳng định bằng việc thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng thuộc phòng Phát Hành Hợp Đồng. Bên cạnh đó, với chức năng thực hiện công tác dịch vụ khách hàng, giải đáp thắc mắc khiếu nại của khách hàng thông qua việc thiết lập đường dây nóng và hỗ trợ khai thác. Phòng dịch vụ khách hàng( tiền thân của phòng Marketing ngày nay) được thành lập đã góp phần tăng sức mạnh của những” cú huých” vào việc nâng cao chất lượng phục vụ cả nước và sau bán hàng của công ty. Với những chuyển biến tích cực trên, năm 2000 đi qua với con số kỷ lục về số hợp đồng khai thác mới- 20.659 hợp đồng. Năm 2001, năm đầu tiên bước sang thiên niên kỷ mới, BVNTHN đánh dấu sự kiện này bằng việc chi trả cho khách hàng đầu tiên ở Việt Nam đáo hạn hợp đồng BHNT. 151 khách hàng đầu tiên đã chứng kiến cho lời hứa của Bảo Việt trong 5 năm đầu hoạt động. Năm 2002, câu lạc bộ Ngôi sao khai thác được thành lập đã tạo ra một sân chơi lành mạnh và bổ ích cho các tư vấn viên xuất sắc. Chỉ qua thời gian ngắn hoạt động, CLB đã chứng tỏ sức mạnh của mình với quân số 1/20 quân số của toàn công ty mà doanh thu chiếm tới 1/4- 1/3 doanh thu toàn công ty. Bên cạnh đó việc tham gia CLB sẽ giúp cho các thành viên CLB duy trì và nâng cao kết quả khai thác, thúc đẩy các tư vấn viên phấn đấu từ những” ánh sao” có thể trở thành những “ ngôi sao” để được thử sức trên sân chơi của những VIP. CLB ngôi sao khai thác còn thể hiện tính chuyên nghiệp trong tư vấn BHNT tại Bảo Việt. Năm 2003, tiếp tục chặng đua đầy can go thử thách, cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài nặng ký. Công ty đã đặt ra mục tiêu đến hết năm 2003, bên cạnh việc triển khai sâu rộng trong nội thành thị trường BHNT ngoại thành sẽ trở thành thị trường gần như độc quyền của Bảo Việt. Với mục tiêu đó 20 chương trình thi đua hấp dẫn và sôi động đã ra đời với ngững cái tên mà không thể quên “ Chợ tết no đủ”, “ Hương sắc tháng 3”,” Bước chân thần tốc”,” Sao tháng 8”…đã được phát động, đánh dấu một năm thi đua sôi động nhất trong 7 năm hoạt động. Cũng trong năm cơ chế khoán dành cho nhóm kinh doanh thế hệ mới ra đời- Cơ hội thử sức trong quản lý với những cá nhân xuất sắc. Mô hình nhóm kinh doanh thế hệ mới tạo ra cơ hội cho tư vấn viên có tham vọng trở thành nhà quản lý. Đây là hướng phát triển sáng tạo, thúc đẩy sự nỗ lực của hầu hết các tư vấn viên xuất sắc, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để nâng cao hiệu suất làm việc. Năm 2004, BVNTVN tách ra hạch toán độc lập tăng thêm cơ hội nhưng cũng không ít thách thức đặt ra trước công ty. Mỗi cán bộ, tư vấn viên, thu ngân viên cũng phải nỗ lực để phục vụ khách hàng tốt hơn, tăng khả năng cạnh tranh với những công ty nước ngoài đã quen dần với thị trường BHNT Việt Nam. Tháng 3/2004 cuộc thi “ Thuyết trình viên giỏi 2004” được tổ chức sau cuộc thi” Đội thuyết trình viên chuyên nghiệp” đã được thành lập phục vụ cho các hội nghị khách hàng của công ty. Năm 2005, quy chế tăng tiến mới ra đời tạo ra cho các tư vấn viên có cơ hội tự khẳng định mình. Với mô hình này các tư vấn viên có năng lực phát triển, quản lý ban, nhóm đã có một hệ thống các chỉ tiêu phải thực hiện cho các chức danh quản lý đại lý. Và điểm nổi bật của quy chế mới này là các trưởng ban, trưởng nhóm để giữ được chức vụ đòi hỏi phải luôn luôn nỗ lực để đảm bảo chi tiêu duy trì ban, nhóm của mình. Chứng chỉ “ Giải thưởng chất lượng quốc tế”-IQA của LIMRA là chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá tính chuyên nghiệp của các tư vấn viên. Năm 2005 là năm đầu tiên các tư vấn viên được cấp chứng chỉ này và BVNT cũng là doanh nghiệp BHNT đầu tiên tại Việt Nam được cấp chứng chỉ. BVNTHN vinh dự có 12 trong số 103 tư vấn viên, thu ngân viên được cấp chứng chỉ đợt này. Năm 2006, năm thứ 10 công ty hoạt động. Ngay từ đầu năm hàng loạt những sự kiện đã được tổ chức, như cuộc thi” Tìm hiểu 10 năm BHNTHN” chương trình khuyến mãi” Hành trình vàng” dành cho khách hàng; hay cuộc thi tìm hiểu” Lịch sử truyền thống của BVNTHN” dành cho cán bộ, tư vấn viên, thu ngân viên, của công ty…Dường như mọi hoạt động đêm hội tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm thành lập công ty tại khách sạn Media Hà Nội ngày 22/06/2006. Lần kỷ niệm năm hoạt động thứ 10 này, BVNTHN càng tự hào hơn khi là thành viên của tập đoàn tài chính bảo hiểm Bảo Việt- Tập đoàn Tài chính, Bảo hiểm đầu tiên và vững mạnh bậc nhất ở Việt Nam. Năm 2007, tình hình kinh doanh của công ty có những chuyển biến đáng kể đánh dấu bằng việc BVNT dẫn đầu thị trường về doanh thu khai thác mới. Bên cạnh đó công ty còn tiếp tục hoàn thiện và triển khai một số sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu đa dạng của nhân dân trong cả nước. 2.3. Mô hình cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động. Mô hình 1: TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY GIÁM ĐỐC Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phòng tài chính kế toán Phòng dịch vụ khách hàng Phòng trợ lý giám đốc Phòng tổng hợp Phòng phát hành hợp đồng Phòng phát triển và QL - ĐL Phòng tin học Phòng khai thác BHNT số 2 Phòng khai thác BHNT số 22 Phòng khai thác BHNT số 1 …. Phòng Mar- keting Theo sơ đồ này cấp lãnh đạo của công ty trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của công ty. Với cơ cấu tổ chức này đòi hỏi người lãnh đạo phải có vốn kiến thức toàn diện và tổng hợp. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức này có nhược điểm là không phát huy được tính năng động của nhân viên nếu gặp phải sự chuyên quyền của lãnh đạo trong điều hành công việc. Chức năng của các phòng ban được quy định như sau: Giám Đốc: 1 Giám đốc công ty do Hội đồng quản trị Tổng Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, kỷ luật, khen thưởng theo đề nghị của Tổng Giám đốc. Giám đốc là người đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Tổng Công ty và trước pháp luật về điều hành và hoạt động của công ty. Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty. Phó Giám Đốc: 2 Phó giám đốc là người giúp Giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công của Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc phân công thực hiện. Các Phòng Ban: Phòng Tổng Hợp: Phòng tổng hợp có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Công ty và tổ chức thực hiện các mặt công tác sau: - Công tác tổ chức cán bộ, Lao động tiền lương; - Đảm nhiệm công tác hành chính, văn thư; - Đảm nhận vấn đề pháp chế của doanh nghiệp; - Thực hiện việc thi đua khen thưởng; - Thực hiện các nhiệm vụ tổng hợp; Phòng Phát triển và Quản lý đại lý: Phòng Phát triển và Quản lý đại lý có chức năng tham mưu cho lãnh đạo công ty và tổ chức thực hiện các mặt công tác sau: Tuyển dụng, đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đại lý bảo hiểm nhân thọ. Đề xuất và làm đầu mối thực hiện mở rộng các kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Tổ chức, quản lý, kiểm tra, giám sát hoạt động của lực lượng bán sản phẩm BHNT và thực hiện các chế độ chính sách đối với đại lý BHNT; Xây dựng và tổ chức các phong trào thi đua trong đại lý BHNT; Phòng Marketing: Phòng Marketing có chức năng tham mưu cho lãnh đạo công ty và tổ chức thực hiện các mặt công tác như nghiên cứu thị trường; khai thác bảo hiểm; hỗ trợ đại lý và công tác tuyên truyền quảng cáo, vật phẩm hỗ trợ. Phòng Phát Hành Hợp Đồng: Phòng phát hành hợp đồng có chức năng tham mưu cho lãnh đạo công ty và tổ chức thực hiện các mặt công tác tổ chức công tác thẩm định hồ sơ yêu cầu bảo hiểm; tổ chức kiểm tra sức khỏe khách hàng; chấp nhận bảo hiểm và phát hành hợp đồng. Phòng Dịch Vụ Khách Hàng: Phòng Dịch vụ khách hàng có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo công ty và tổ chức thực hiện các mặt công tác quản lý tình trạng hợp đồng; giải quyết quyền lợi bảo hiểm; cung cấp thông tin và giải đáp cho khách hàng; chăm sóc khách hàng; Phòng Tài Chính- Kế Toán: Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Công ty và tổ chức thực hiện các mặt công tác hạch toán kế toán kịp thời đầy đủ toàn bộ tài sản, tiền vốn, các hoạt động thu, chi tài chính và kết quả kinh doanh theo quy định nội bộ của Bảo Việt, đảm bảo phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh; lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính của công ty; tư vấn, tham mưu cho Lãnh đạo Công ty chỉ đạo và thực hiện kiểm tra, giám sát và quản lý việc chấp hành các chế độ tài chính kế toán chung của Nhà nước và của Bảo Việt tại công ty; Phòng Tin Học: Phòng tin học có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Công ty và tổ chức thực hiện các mặt công tác quản trị dữ liệu của công ty; đảm bảo hoạt động của hệ thống thông tin trong công ty; phát triển hệ thống thông tin của công ty theo định hướng của Tổng công ty. 2.4. Một vài nhận xét về công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội. Là sinh viên thực tập chân ướt chân ráo bước qua cánh cửa của trường đại học vào một môi trường làm việc hoàn toàn mới hẳn không ai trong chúng ta có thể tránh được sự bỡ ngỡ, vụng về của những ngày đầu tới công ty. Và tôi cũng là một trong số những sinh viên như vậy. Tôi thật may mắn được nhận vào thực tập ở công ty BVNTHN- một thành viên của tập đoàn Tài chính- Bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam. Với môi trường làm việc chuyên nghiệp, các trang thiết bị hiện đại và đội ngũ cán bộ, công nhân viên trẻ tuổi, BVNTHN nói riêng và tập đoàn tài chính bảo hiểm Bảo Việt nói chung đúng là một nơi làm việc lý tưởng cho tất cả những ai muốn khẳng định mình. Ngay từ buổi đầu tới công ty tôi đã được sự chỉ bảo hướng dẫn tận tình của những anh chị trong công ty mặc dù các anh chị đang rất bận rộn. Một không khí thân thiện, hòa đồng đã giúp tôi nhanh chóng làm quen với môi trường mới. Nhóm thực tập chúng tôi gồm 7 thành viên thì có tới 6 người là sinh viên của trường Kinh Tế Quốc Dân, chỉ có duy nhất một bạn ở Học Viện Tài Chính. Và theo tôi được biết thì có rất nhiều các anh chị đang làm việc trong công ty là cựu sinh viên khoa Kinh Tế Bảo Hiểm của trường Kinh Tế Quốc Dân. Đó quả là một điều thuận lợi đối với tôi. Do chỉ là sinh viên thực tập nên tôi chưa thể đóng góp gì vào sự phát triển chung của công ty nhưng tôi rất mong rằng sau khi tốt nghiệp có thể trở thành nhân viên chính thức của công ty để đem nguồn vốn mà thầy cô đã trang bị cho mình khi còn ngồi trên ghế nhà trường đóng góp một phần nhỏ bé giúp công ty ngày càng phát triển hơn nữa. Và tôi luôn cố gắng nỗ lực hết mình để thực hiện điều đó. II. Hoạt động kinh doanh của công ty của Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội. 1. Thực trạng hoạt động kinh doanh. 1.1. Những thành tựu đạt được. Là công ty bảo hiểm nhân thọ đầu tiên thực hiện kinh doanh dịch vụ bảo hiểm nhân thọ trên thị trường Việt Nam, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội nói riêng cũng như bảo hiểm nhân thọ nói chung có được lợi thế là người đi trước. Được “ độc quyền” kinh doanh trong thời gian đầu mà không phải chịu bất cứ sự cạnh tranh nào từ phía các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ khác. Bảo Việt nhân thọ Hà Nội còn có thương hiệu Bảo Việt có tiếng từ hơn 40 năm qua. Và điều này cũng đã ít nhiều giúp công ty có được uy tín, danh tiếng ban đầu và được mọi người biết đến nhiều hơn. Thuận lợi hơn trong công tác tuyên truyền quảng cáo. Bên cạnh đó, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội trực thuộc Tổng công ty Bảo Hiểm Việt Nam doanh nghiệp được xếp hạng đặc biệt, được đầu tư cơ sở vật chất, có mạng lưới đại lý rộng khắp, hoạt động trên địa bàn dân cư có trình độ dân trí cao, có thu nhập cao và ổn định. Mặt khác dưới áp lực cạnh tranh của các công ty bảo hiểm nhân thọ có vốn đầu tư nước ngoài như Prudential, Manulife, AIA,…với công nghệ kỹ thuật hiện đại, phương pháp quản lý tiến đã giúp cho BVNT tự nhìn nhận đánh giá lại mình, có cơ hội học hỏi để khắc phục những nhược điểm chủ quan, áp dụng các phương pháp quản lý điều hành tiến bộ. Qua hơn 10 năm kể từ ngày đi vào hoạt động thì Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đã có được những thành tựu như: Doanh thu của công ty đã tăng đáng kể qua các năm: Bảng 1: Kết quả doanh thu của BVNTHN giai đoạn 1996-2006 Năm 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Doanh thu(tỷ đồng) 3 5 30 50 100 130 166 185 195 193 194 ( Nguồn: Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội) Từ bảng số liệu ta thấy tổng doanh thu qua các năm của công ty tăng đáng kể nhất là trong những năm 2002,2003,2004, trong đó năm 2004 là năm có doanh thu đạt cao nhất 195 tỷ đồng, tăng 5,41% so với năm 2003 do có số hợp đồng khai thác mới và doanh thu phí năm thứ nhất cao. Nhưng đến năm 2005 do thị trường có nhiều biến động đã một phần làm ảnh hưởng đến doanh thu của năm này làm cho doanh thu giảm nhẹ khoảng 1,03% so với năm 2004. Và trong năm này cũng có sự đổi ngôi trên thị trường BHNT Prudential đã vươn lên dẫn đầu về doanh thu phí và Bảo Việt Nhân Thọ đứng vị trí thứ hai. Tuy nhiên đến năm 2006 mặc dù thị trường BHNT tiếp tục có xu hướng không tích cực của các yếu tố kinh tế đến hoạt động kinh doanh như: sự biến động giá cả, việc tăng lãi suất tiết kiệm liên tục của các ngân hàng, và đặc biệt là sự bùng nổ của thị trường chứng khoán đã thu hút một lượng vốn rất lớn của nền kinh tế và dường như người dân không còn hào hứng lắm với bảo hiểm. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi có sự góp mặt của nhiều công ty bảo hiểm nước ngoài, tuy nhiên kết quả đạt được năm 2006 của BVNTHN đều hoàn thành và vượt mức kế hoạch đăng ký với Bảo Việt Nhân Thọ. So với năm 2005, tổng doanh thu tăng nhẹ, kết quả khai thác mới mà công ty đạt dược vẫn giữ ở mức ổn định và tăng trưởng ở một số chỉ tiêu chất lượng khai thác: Số tiền bảo hiểm bình quân trên một hợp đồng bảo hiểm tăng và phí năm thứ nhất trên một hợp đồng tăng. Về công tác tuyển dụng đại lý: Số lượng đại lý tuyển dụng mới là 200 người, số lượng đại lý nghỉ việc trong năm là 300 người. Chất lượng đại lý mới tuyển dụng: trình độ Đại học và Cao đẳng là 25,5%; Trung cấp 7,5%; Phổ thông trung học 67%. Năng suất hoạt động của đại lý mới là 1,35 HĐ/ tháng; 3,543 triệu đồng phí đầu tiên/ tháng; 7,35 triệu đồng phí năm thứ nhất/ tháng. Trong năm 2006 công ty đã xây dựng chế độ tuyển dụng trong đó: trả thù lao theo mức, không theo tỷ kệ phần trăm, tập trung vào các đại lý mới có kết quả khai thác từ khá trở lên, có thù lao cho người hướng dẫn đào tạo ban. Ngoài chế độ tuyển dụng công ty còn hỗ trợ các ban về đào tạo kỹ năng tuyển dụng, tổ chức 2 hội nghị tuyển dụng quy mô lớn, 3 hội nghị tuyển dụng theo địa bàn, tổ chức theo ban. Về công tác nghiệp vụ bảo hiểm: Công tác thu phí(theo kế hoạch tỷ lệ thu phí năm 2006 là 93%) đối với hợp đồng tập thể, phí lớn công ty đều hỗ trợ cho tư vấn viên và thu ngân viên gửi thư thông báo nộp phí, duy trì đều đặn thông báo nợ phí 30 ngày và 60 ngày gửi trực tiếp cho khách hàng. Công tác duy trì hợp đồng: Tỷ lệ duy trì hợp đồng trong năm 2006 là 97,1% ( kế hoạch là 94%); tỷ lệ tái tục và mua thêm là 43,3%. Công ty đã duy trì Đội tư vấn tái tục tại văn phòng Công ty với thành phần là đại lý chứng chỉ IQA. Khách hàng được tiếp đón chu dáo và tỷ lệ tái tục cao hơn. Công tác giải quyết quyền lợi bảo hiểm: Trong năm công ty đã tiếp nhận 814 hồ sơ và dã giải quyết cho 713 hồ sơ, trong đó điều khoản chính là 81 hồ sơ với tổng số tiền chi trả là 745,8 triệu đồng, điều khoản riêng là 604 hồ sơ với tổng số tiền chi trả là 502 triệu đồng; từ chối chi trả 127 hồ sơ. Về công tác đánh giá và giám định rủi ro: Chất lượng công tác đánh giá giám định rủi ro được đảm bảo về mặt chất lượng và đảm bảo yêu cầu về mặt số lượng. Công ty luôn nằm trong tốp dẫn đầu các công ty thành viên về chất lượng đánh giá rủi ro trước kiểm tra sức khỏe cũng như tỷ lệ chỉ định kiểm tra sức khỏe. Bằng chứng là trong năm qua, các trường hợp giải quyết quyền lợi bảo hiểm chưa phát hiện vụ nào liên quan đến sơ xuất hay yếu kém về chuyên môn của cán bộ đánh giá rủi ro. Công ty đã không để xảy ra vụ việc hay sai xót đáng tiếc nào dẫn đến khiếu kiện của khách hàng và tư vấn viên, không làm tổn thất thiệt hại vật chất và ảnh hưởng đến hình ảnh công ty. 1.2. Những bất cập còn tồn tại. Bên cạnh những mặt thuận lợi và những thành tựu như đã nêu ở trên thì công ty còn gặp phải một số khó khăn như: Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt bởi lẽ sau thời gian đầu phát triển nóng, không những thị trường Hà Nội đã bị bão hòa, cộng thêm sự cạnh tranh gay gắt từ phía các công ty bảo hiểm nhân thọ có vốn đầu tư nước ngoài. Hiệp định thương mại Việt-Mỹ đã đi vào hoạt động thì tình hình cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt hơn. Ngoài ra còn phải cạnh tranh với các ngân hàng thương mại trong việc huy động vốn trong dân. Đặc biệt năm 2006 là năm bùng nổ của thị trường chứng khoán, thị trường chứng khoán phát triển mạnh mẽ thu hút một lượng vốn khá nhàn rỗi trong dân cư. Do đó để có thể cạnh tranh được với các công ty đang cạnh tranh trên thị trường và kể cả các công ty trong tương lai sẽ vào đầu tư trong thị trường thì công ty phải bỏ ra nhiều chi phí hơn cho công tác nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm mới, quảng cáo, chi hoa hồng, khen thưởng, tìm kiếm đại lý mới,… Ngoài ra công ty còn tồn tại một số bất cập như: Công tác phát triển ban nhóm còn nhiều hạn chế. Số lượng và chất lượng đại lý tuyển dụng mới tiếp tục theo xu hướng giảm như những năm gần đây. Tỷ lệ thu phí các tháng không ổn định, cá biệt có một số tư vấn viên không chấp hành nghiêm túc quy định kiểm tra hóa đơn của công ty. Chưa khai thác tốt được hoạt động của các cộng tác viên cho công tác khai thác BHNT. Chương trình quản lý nghiệp vụ bảo hiểm chưa ổn định, có trường hợp tính sai giá trị giải ước và hạn mức vay. Tỷ lệ thu phí qua các tháng chưa ổn định, tỷ lệ chi trả qua ngân hàng thấp, việc chi trả qua ủy quyền còn chứa đựng nhiều rủi ro. Số lượng hợp động còn hiệu lực giảm nhiều so với đầu năm do số lượng đáo hạn và hủy bỏ hợp đồng gần gấp hai lần số hợp đồng khai thác mới. Khách hàng cung cấp thông tin không đầy đủ, nhiều trường hợp cố tình che dấu việc phát hiện và điều trị bệnh. Trong công tác kiểm tra sức khỏe cũng còn nhiều tồn tại như: khách hàng không hợp tác với tư vấn viên hoặc bố trí thời gian đi không đúng theo lịch hẹn. 2. Nguyên nhân. 2.1. Nguyên nhân dẫn đến thành công. Nguyên nhân đạt được những kết quả trên là do công ty đã thực hiện nhiều biện pháp như: Giao chỉ tiêu kế hoạch cụ thể cho các Ban, hoàn thiện cơ chế chính sách thăng tiến, cơ chế tuyển dụng hấp dẫn. Khuyến khích động viên các cá nhân, các Ban bằng việc tăng cường và đa dạng các chương trình thi đua khen thưởng phù hợp với quy mô và năng lực của ban; Hoàn thiện cơ chế hỗ trợ khai thác và tuyển dụng, tiếp tục hỗ trợ tặng quà khách hàng đáo hạn. Tăng cường hỗ trợ công tác tổ chức hội nghị tại các thị trường trọng điểm: làng nghề, khu vực nội thành, q._.uan hệ địa phương và các hoạt động nhân kỷ niệm 10 năm ngày thành lập công ty. Góp phần tăng khả năng thích ứng và tính cạnh tranh của công ty trên thị trường địa bàn. 2.2. Nguyên nhân gây nên hạn chế. Do quy mô của các ban, nhóm còn hạn chế nên thù lao quản lý của trưởng ban, trưởng nhóm chưa đủ hấp dẫn để tuyển chọn được những người trưởng ban, trưởng nhóm giỏi. Số lượng và chất lượng của đại lý có xu hướng giảm do nguyên nhân chủ yếu là nghề đại lý không hấp dẫn trong khi hoạt động khai thác BHNT ngày càng khó khăn hơn, đầu tư cho tuyển dụng vừa tốn kém hơn vừa rủi ro hơn so với khai thác; sức ép về tuyển dụng đối với trưởng ban, trưởng nhóm cũng hạn chế hơn so với khai thác. Số lượng hủy bỏ hợp đồng lớn ngoài những nguyên nhân khách quan như khó khăn về tài chính, không có khả năng duy trì khoản vay,…còn do nguyên nhân chủ quan: nhiều khách hang hủy đồng do không được giải thích rõ về sản phẩm, không được giải quyết bồi thường do không thuộc phạm vi bảo hiểm, việc chăm sóc khách hàng của một số đại lý chưa chu đáo vì vậy ảnh hưởng đến quyết định hủy bỏ hoặc tái tục của khách hàng. III. Phương hướng và nhiệm vụ trong thời gian tới. 1. Mục tiêu chiến lược của công ty. * Mục tiêu doanh thu: - Hoàn thành kế hoạch khai thác mới 28 tỷ đồng - Hoàn thành kế hoạch tổng doanh thu 195 tỷ đồng - Số hợp đồng khai thác mới trên 10.000 hợp đồng * Mục tiêu quản lý: - Tập trung công tác thu thập phân tích thông tin thị trường, tìm các biện pháp khai thác hiệu quả trên từng đoạn thị trường và hỗ trợ đại lý. - Về tuyển dụng đào tạo và thi đua: + Đẩy mạnh tuyển dụng, điều chỉnh chế độ tuyển dụng để khuyến khích đại lý giới thiệu tuyển viên và kèm cặp tư vấn viên mới. + Tăng cường đào tạo các đại lý giỏi, đại lý lâu năm. Có chế độ để khuyến khích phát triển. + Tiếp tục thực hiện quy chế thăng tiến, nâng cao vai trò của các trưởng ban, trưởng nhóm. + Tăng cường tổ chức các chương trình thi đua, các buổi sinh hoạt tập thể, các cuộc thi nghiệp vụ, văn hóa thể thao cho đại lý. Tạo động lực cho đại lý phấn đấu duy trì hoạt động của đại lý để hoàn thành kế hoạch kinh doanh trong từng giai đoạn, trong đó tập trung vào đẩy mạnh doanh thu, hợp đồng khai thác mới, nâng cao chất lượng hợp đồng, khuyến khích tuyển dụng và hoạt động của đại lý mới. Tăng cường công tác tổ chức và quản lý thu phí , phấn đấu tỷ lệ thu phí đạt 96%. Tỷ lệ duy trì hợp đồng đạt 97%. Tỷ lệ kiểm tra sức khỏe đạt 20%. Tỷ lệ tái tục hợp đồng và mua thêm 50%. Tuyển dụng 230 đại lý mới. 2. Phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới. - Bám sát địa bàn hoạt động của công ty. - Tập trung khai thác các hợp đồng dài hạn( An Gia phát lộc, An sinh lập nghiệp, An sinh thành tài, An hưởng hưu trí). - Tăng cường bán các sản phẩm có tính bảo vệ cao vì tâm lý khách hàng khi mua bảo hiểm thường hay so sánh với lãi suất ngân hàng. Điều này thường làm cho các sản phẩm bảo hiểm kém ưu thế đi. Vì vậy khi tập trung vào những sản phẩm có tính bảo vệ cao thì khách hàng không còn lý do để so sánh nữa. - Đẩy mạnh thu phí dài kỳ, thu phí qua ngân hàng. - Thực hiện tốt công tác chi trả đáo hạn nâng cao tỷ lệ tái tục và mua thêm. - Đẩy mạnh tuyên truyền và đào tạo đại lý, thúc đẩy hoạt động của đại lý khá giỏi, đại lý lâu năm có kết quả khai thác ổn định. - Tiếp tục hỗ trợ các ban tìm kiếm nguồn ứng viên, khuyến khích các đại lý tiếp tục tuyển dụng. - Tạo môi trường làm việc tốt để đại lý phát huy, nâng cao năng suất làm việc. - Nâng cao chất lượng hợp đồng, phấn đấu duy trì và tăng năng suất làm việc của đại lý, phân loại đại lý để duy trì sinh hoạt, chế dộ phúc lợi. - Tiếp tục hoàn thiện nâng cao chất lượng, chương trình đào tạo Lập nghiệp, thu hút nhiều đại lý mới tham dự các chương trình đào tạo nâng cao1 và nâng cao 2. - Xây dựng và tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao, luận văn kịp thời đáp ứng những yêu cầu của công ty và phù hợp với các nhóm đại lý khác nhau, trong đó tập trung các chương trình đào tạo về chuyển hướng bán hàng, tái tục hợp đồng và tuyển dụng đại lý. - Đẩy mạnh tiến độ thu phí ngay từ đầu năm, thực hiện kiểm soát hóa đơn chặt chẽ hơn nữa. - Tiếp tục tổ chức thi đua theo hai hình thức định kỳ và đột suất để khuyến khích tăng trưởng khai thác mới và thúc đẩy các mặt hoạt động ưu tiên theo từng thời kỳ. - Tiếp tục đa dạng hóa hình thức tổ chức thi đua và các giải thưởng theo hướng tăng cường các giải thưởng nhằm tạo phong trào sinh hoạt tập thể. - Chủ động giải quyết kịp thời các trường hợp phát sinh. - Đảm bảo đánh giá rủi ro chặt chẽ như đã thực hiện hạn chế chọn lựa và trục lợi bảo hiểm. - Khắc phục những khó khăn vướng mắc trong năm 2007, tiếp tục duy trì cộng tác với các Bệnh viện và Trung tâm y tế. Chương II. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ HÀ NỘI. I. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá xác định nhu cầu của nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Trước kia người ta thường chỉ quen với việc kế hoạch hoá về vốn hay các nguồn tài chính, nhưng trong thời gian gần đây việc ý thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đang là một trong những nhiệm vụ chiến lược của không ít những công ty, là nhân tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty. Nếu sở hữu một lực lượng lao động có kỹ năng và tay nghề cao thì đồng nghĩa với việc sở hữu một công cụ cạnh tranh hiệu quả. Do đó cần phải có kế hoạch cho hoạt động nhân sự. Kế hoạch nguồn nhân lực khi được thực hiện đúng sẽ đem lại nhiều lợi ích trực tiếp và gián tiếp cho tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho công ty chủ động thấy được những thuận lợi, khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của nhiều cán bộ quản lý vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ được những hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có tác động thuận chiều với sự hoàn thiện của tổ chức đặc biệt trong lĩnh vực quản lý, điều đó phụ thuộc vào sự phù hợp giữa chiến lược nhân sự với chiến lược tổng thể. Do đó khi thực hiện kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực cần xem xét trong sự tương quan với các chiến lược khác như chiến lược tài chính, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược sản xuất… Chiến lược nguồn nhân lực ảnh hưởng tớ hiệu quả của tổ chức vì nó có quan hệ mật thiết với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh, nó là sự chuẩn bị cho tương lai lâu dài những con người có khả năng thực hiên các nhiệm vụ mục tiêu mà kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực là sự chuẩn bị cơ sở cho mọi công tác về nhân sự cho tổ chức trong tương lai như tuyển mộ, tuyển dụng, biên chế, đào tạo và phát triển. Chính nó cũng nhằm mục đích điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. Như vậy có thể nói kế hoạch hoá nguồn nhân lực rất cần thiết cho mỗi tổ chức. Xác định được việc đó Bảo Việt nhân thọ Hà Nội chủ động xây dựng những kế hoạch nhân sự nhằm luôn đảm bảo cả chất và lượng về lao động cho mọi hoạt động của mình cho thời điểm hiện tại và thời gian dài trong tương lai. Đại lý có vai trò rất quan trọng đối với những công ty bảo hiểm nhân thọ vì những lý do sau: Do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Thực chất đó là những sản phẩm vô hình, khách hàng không dễ dàng hiểu và cảm nhận hết được công dụng, tính năng hay ý nghĩa của sản phẩm, cho nên cần có người trực tiếp phân tích sản phẩm cho họ hiểu, đây chính là hoạt động tư vấn trong bảo hiểm mà đại lý phải đảm nhận. Khách hàng cũng không được hưởng kết quả của sản phẩm ngay lập tức hay chỉ trong một thời gian ngắn mà phải đợi chờ trong thời gian dài có thể là nhiều năm, khi họ bỏ ra một lượng tiền lớn để chỉ nhận lấy một bản cam kết như một lời hứa thì không dễ dàng chấp nhận mua sản phẩm, họ cần củng cố niềm tin bằng chính những lời hứa, lời tư vấn có sức thuyết phục và đủ độ tin cậy của các chuyên gia tư vấn bảo hiểm. Do nhận thức về bảo hiểm của người dân Việt Nam chưa cao. Có nhiều thị trường bảo hiểm ở các nước tiên tiến khi các công ty bảo hiểm cùng phân phối một loại sản phẩm với Bảo Việt nhân thọ Hà Nội thì họ không cần quá chú trọng vào việc thiết lập hệ thống đại lý, vì khách hàng của họ có sự am hiểu nhất định về bảo hiểm nhân thọ, cho nên chỉ cần khai thác bằng những kênh khác như internet, quảng cáo qua phương tiện thông tin đại chúng là có thể thực hiện được việc phân phối sản phẩm của mình. Các công ty ở Việt Nam đang gặp khó khăn hơn trong việc phân phối, khách hàng còn chưa hiểu rõ nhiều về bảo hiểm nhân thọ, họ chưa có lòng tin thực sự vào bảo hiểm. Thị trường rộng lớn, càng tăng cường mức độ tiếp xúc với khách hàng bao nhiêu thì khả năng có hợp đồng bảo hiểm càng cao bấy nhiêu. Bởi vậy việc xây dưng hệ thống đại lý là tận dụng các mối quan hệ của đại lý, hay tận dụng các sự tiếp xúc sẵn có của đại lý với khách hàng. Nhận thức được vai trò quan trọng của hệ thống đại lý, trong chiến lược nguồn nhân lực của mình các nhà quản lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đặc biệt chú trọng vào chiến lược nguồn nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý. Trong quá trình kế hoạch hoá chiến lược nhân lực của mình Bảo Việt nhân thọ Hà Nội có những thuận lợi nhưng bên cạnh đó còn có những khó khăn. Nhu cầu về lực lượng đại lý Đây là việc xác định được số lượng và cơ cấu về nhân lực cần thiết tham gia vào đội ngũ đại lý để hoàn thành việc phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ của công ty. Vì sự cạnh tranh của thị trường bảo hiểm ngày một mạnh mẽ do có sự tham gia của nhiều công ty bảo hiểm trong và ngoài nước vào lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, làm cho thị trường ngày càng thu hẹp. Đồng thời do có sự thay đổi về nhu cầu bảo hiểm của khách hàng trong nước, khách hàng ngày càng có nhận thức về bảo hiểm nhân thọ, xét về mặt này thì nhu cầu ngày một tăng. Các hình thức cất giữ tiền hay đầu tư ngày một đa dạng, khách hàng có nhiều cơ hội làm cho đồng tiền của mình sinh sôi hơn, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không chỉ phải trực tiếp cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành mà còn phải đối đầu với các doanh nghiệp khác ngành. Sự phức tạp về cầu sản phẩm bảo hiểm nhân thọ làm cho công việc dự báo cầu ngày một khó khăn. Hiện nay Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không dự báo về cầu nhân lực của hệ thống đại lý cho một thời kỳ dài mà chỉ dừng ở những khoảng thời gian ngắn, thường là trong một năm. Việc dự báo cầu cũng không được chính xác làm cho việc đáp ứng lượng cầu không chính xác làm ảnh hưởng tới hiệu quả của hệ thống đại lý. Có thời điểm các đại lý phải làm việc khá vất vả do khối lượng khách hàng lớn so với sự đáp ứng của hệ thống đại lý, nhưng có thời điểm các đại lý lại quá thừa thời gian, làm cho nhiều đại lý không hoạt động, thái độ làm việc không nghiêm túc. Theo thống kê của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội về số hợp đồng bảo hiểm nhân thọ trung bình cho một đại lý từ năm 1996 đến năm 2007 như sau. Bảng 2: Số hợp đồng bảo hiểm trung bình một năm cho một đại lý Năm Số hợp đồng khai thác mới (hợp đồng) Số đại lý (Người) Số hợp đồng/Đại lý (Hợp đồng/Người) 1996 480 37 12.973 1997 7275 120 60.625 1998 17758 209 84.966 1999 16062 392 40.974 2000 17076 800 21.345 2001 19252 901 21.367 2002 17580 1210 14.529 2003 16937 1350 12.472 2004 12948 1500 8.632 2005 11910 1654 7.2 2006 9741 1780 5.472 2007 10196 1932 5.277 (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội) Biểu đồ 1: Năm 1998, một đại lý phải thực hiện tới 85 hợp đồng, đây là một con số quá lớn so với 2.77 hợp đồng năm 2007. Ở các năm 1997 và 1999, một đại lý phải thực hiện số hợp đồng cũng rất cao. Đây là giai đoạn đầu của sự xuất hiện bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam và cũng là thời kỳ chưa có sự xuất hiện của các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài tại Việt Nam, thị trường còn rộng, số lượng hợp đồng cao. Cho đến những năm gần đây, số lượng hợp đồng bảo hiểm mà một đại lý thực hiện là rất thấp, do thị trường bị thu hẹp. Tuy thị trường bị thu hẹp nhưng Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không khống chế lại số lượng đại lý, vì nếu khống chế số lượng đại lý thì sẽ phạm vào quy luật bỏ trứng vào một giỏ, các mối tiếp xúc thị trường theo đó mà giảm đi. Nhu cầu nhân lực không chỉ được xem xét trên phương diện số lượng mà còn phải xem xét trên phương diện chất lượng. Bảo Việt nhân thọ Hà Nội rất đề cao yêu cầu về chất lượng đại lý, vì công ty xác định được rằng đại lý là người đại diện cho công ty trong việc tiếp xúc với khách hàng, đội ngũ đại lý là bộ mặt của công ty. Đây là công việc mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đã làm rất tốt, vì đây cũng là một công tác trong chiến lược xây dựng hình ảnh doanh nghiệp của công ty. Thống kê về trình độ đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội tại thời đỉêm diện nay như sau. Bảng 3: Tỷ lệ đại lý theo trình độ học vấn. Trình độ Tỷ lệ Đại học 27% Cao đẳng 41% Trung cấp 23% Tốt nghiệp PTTH 9% Tỷ lệ đại lý có trình độ là khá cao, chỉ có 9% trong tổng số đại lý chỉ tốt nghiệp PTTH. Như vậy ta có thể thấy có khá nhiều yếu tố tác động tới việc xác định cầu nhân lực. Cần phải có những phương pháp cụ thể và hiệu quả. Nguồn cung lực lượng đại lý Dự đoán cung nhân lực cho hệ thống đại lý là việc xác định xem có thể có bao nhiêu người sẵn sàng và có khả năng tham gia vào đội ngũ đại lý. Việc xác định này nhằm có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của đại lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Nguồn cung nhân lực nói chung thường được chia thành hai nguồn chính, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Nguồn bên trong Là lực lượng đại lý vẫn hoạt động trong công ty trong thời kỳ kế hoạch. Số lượng đại lý cuối mỗi năm được tổng kết sau mỗi năm của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội. Bảng 4: Số đại lý cuối mỗi năm Năm Số đại lý đầu năm Số đại lý nghỉ Số đại lý cuối năm 1996 37 5 32 1997 120 13 107 1998 209 22 187 1999 392 15 377 2000 800 25 775 2001 901 23 878 2002 1210 32 1178 2003 1350 9 1341 2004 1500 11 1489 2005 1654 33 1621 2006 1780 14 1766 2007 1932 9 1923 (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội ) Số lượng đại lý ngừng hoạt động mỗi năm cũng không đáng kể, do đó số lượng tuyển dụng thêm từ nguồn bên ngoài chủ yếu do tình hình sản xuất kinh doanh của công ty chứ hầu như không có mục đích bù đắp vào lượng đại lý ngừng hoạt động. Số lượng đại lý còn lại trong kỳ kế hoạch không thay đổi là mấy so với kỳ thực hiện. Nguồn bên ngoài: Nguồn nhân lực bên ngoài rất quan trọng đối với Bảo Việt nhân thọ Hà Nội. Nguồn này đáp ứng nhu cầu tăng thêm về lượng đại lý trong kỳ kế hoạch. Bảo Việt nhân thọ Hà Nội rất thuận lợi trong xác định nguồn nhân lực bên ngoài với 3.4 triệu người đang sinh sống tại Hà Nội (kể cả người có hộ khẩu và người không có hộ khẩu). Đặc điểm của công việc làm đại lý cho một công ty bảo hiểm không yêu cầu người làm phải có mặt tại công ty trong giờ làm việc, có thể làm một công việc khác đan xen với việc làm đại lý. Yêu cầu về học vấn của công việc đại lý cũng không cao, đồng thời cũng không phân biệt nhiều về tuổi tác, chỉ yêu cầu người tham gia vào đội ngũ đại lý của công ty đủ 18 tuổi trở lên. Như vậy, nguồn cung về nhân lực có thể làm đại lý cho Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là rất dồi dào. Tuy nhiên, bất kỳ một công ty nào cũng đòi hỏi ở người làm công cho mình những tố chất tốt, phù hợp với công việc mà công ty yêu cầu. Để tuyển một người trở thành một đại lý, mỗi ứng viên mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội mong muốn là nên có những tố chất như giao tiếp tốt, biết thuyết phục người khác, trung thực, có khả năng làm việc độc lập, dẻo dai về tinh thần, có sự chịu đựng được áp lực công việc,…do đó, có sự hạn chế hơn về số lượng người có khả năng làm đại lý. Hiện nay các chế độ dành cho đại lý của công ty có thể nói là tốt, có sự cải thiện đáng kể nhưng so với những công ty nước ngoài thì còn hạn chế, điều đó đặt Bảo Việt nhân thọ Hà Nội vào sự cạnh tranh về nguồn nhân lực có khả năng làm đại lý. Theo thống kê của AIA năm 2006, khi hỏi 200 người có mong muốn làm đại lý cho một công ty bảo hiểm thì số liệu thống kê thu được như sau. Biểu đồ 2: (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội) Số lượng người mong muốn làm đại lý cho Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là thấp nhất so với các công ty còn lại. Cân đối cung cầu So sánh giữa cầu nhân lực và cung nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý có thể xảy ra ba trường hợp, thừa cầu, thừa cung hoặc cung cầu bằng nhau. Hầu như ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội hiện tượng thừa cung là phổ biến, hầu như trong các năm việc dự báo về lượng cung cũng vượt lên trên so với lượng cầu mặc dù lượng cầu nhân lực đại lý mỗi năm kế hoạch đều tăng hơn so với năm thưc hiện. Nhìn chung việc dự báo cung nhân lực cho hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không gặp nhiều khó khăn. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý Tuyển mộ. Tuyển mộ là việc thu hút những người xin việc có khả năng từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Việc tuyển mộ có tác động lớn tới hoạt động tuyển chọn, có thể có những lao động có trình độ, tay nghề và có mong muốn làm việc tại công ty thực sự nhưng lại không tham gia vào quá trình tuyển chọn, do những người này thiếu thông tin về việc tuyển chọn, đây là thiếu xót do quá trình tuyển mộ để lại. Ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội quá trình tuyển mộ được thực hiện một cách nghiêm túc và có hiệu quả. Việc xác định nguồn tuyển mộ, công ty không lựa chọn nguồn tuyển mộ từ bên trong mà chủ yếu từ bên ngoài. 1.1 Các phương pháp tuyển mộ: Phương pháp tuyển mộ hiệu quả nhất mà hầu hết các công ty bảo hiểm có sự phân phối sản phẩm của mình thông qua hệ thống đại lý đều thực hiện là thông qua chính những đại lý của mình, đây còn gọi là phương pháp đại lý tuyển đại lý. Đây là cách được nhiều công ty bảo hiểm áp dụng, cách này có nhiều ưu điểm như nhanh, ít tốn kém mà lại hiệu quả. Người làm đại lý cho công ty bảo hiểm có thể trực tiếp giới thiệu một người nào đó là người thân hay do quen biết vào dự buổi phỏng vấn kiểm tra của công ty để trở thành một đại lý là việc làm không gây tốn kém về thời gian hay làm mất thời gian của các nhân viên nhân sự của công ty bảo hiểm. Bằng kinh nghiệm tư vấn và sự hiểu biết của mình về người mà mình định giới thiệu, mỗi đại lý sẽ lựa chọn cho công ty những người có khả năng nhất. Vì những ưu điểm đó mà cách này đang được áp dụng rộng rãi không chỉ ở công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội mà còn ở nhiều công ty khác như Prudential hay AIA. Nhược điểm của cách này là nhiều khi sự giới thiệu không xuất phát từ khả năng của người được giới thiệu mà xuất phát từ sự muốn giúp đỡ nhau. Như vậy Bảo Việt nhân thọ Hà Nội phải mất một chi phí để loại những đối tượng có năng lực kém, có khi việc loại là rất khó vì sự cả nể giữa những cán bộ tuyển dụng với đại lý. Đồng thời theo cách này còn có một vấn đề là khi các đại lý giới thiệu các ứng viên thì có thể tăng thêm lượng đại lý mà thị trường thì theo các đại lý lại không tăng lên, như vậy sẽ có tâm lý “được phần chú mất phần anh” nên sẽ có nhiều người sẽ không được giới thiệu, công ty có thể sẽ bị hạn chế nguồn tuyển dụng vì lý do này. Thu hút nguồn tài nguyên tuyển mộ qua quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông. Đây là cách truyền thống nhất nhưng cũng là cách hiệu quả nhất bởi vì tính rộng rãi của nó, cách này sẽ tập hợp được nhiều ứng viên tham gia. Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội thường đăng tuyển trên một số tờ báo, (thời gian gần đây còn có đăng trên một số báo điện tử). Tuy nhiên cách này có những hạn chế nhất định như chi phí quảng cáo lớn, chất lượng ứng viên không xác định được nên việc kiểm tra đầu vào phải kỹ lưỡng và gây tốn kém. Chi phí cho quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng được tổng kết hằng năm như sau. Bảng 5: Chi phí quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Đơn vị: Triệu đồng Năm 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 CP QC tuyển mộ 5 7 11 23 25 30 33 45 48 50 51 56 (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội) Chi phí cho quảng cáo tăng dần theo thời gian từ 5 triệu năm 1996 đến 56 triệu năm 2007. Chi phí tăng lên có thể giải thích do sự mất giá của đồng tiền, tuy nhiên bên cạnh đó còn do trước năm 1999 công ty chỉ quảng cáo trên báo in, từ năm 1999 công ty tăng cường kênh quảng cáo thông qua báo điện tử.Việc tăng chi phí cho quảng cáo lên làm cho số ứng viên nộp hồ sơ cũng gia tăng. Thỏa thuận hợp tác với cơ quan, ban ngành có lực lượng lao động nhàn rỗi, dư thừa để có đại lý bán chuyên nghiệp. Hình thức này là việc tận dụng các nhân viên nhàn rỗi và dư thừa từ các công ty khác để làm cộng tác viên bán chuyên nghiệp cho mình. Lực lượng này có thể là từ các ngành giáo dục, lao động, thương binh, xã hội. Những người từ những ngành này có nhiều mối quan hệ nên sẽ có khả năng thành công cao trong việc tiếp cận khách hàng. Ngoài ra công ty còn tuyển dụng các thành viên của các đơn vị, hội, tổ chức như đoàn thanh niên, hội phụ nữ, hội cựu chiến binh, hội hưu trí bằng cách thông báo cho đơn vị hội, tổ chức này về việc tuyển dụng. Tuyển dụng qua các trung tâm việc làm, hội chợ việc làm Đây là hình thức khá phổ biến trong thời kỳ gần đây, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội thường tổ chức các hội chợ việc làm cho riêng mình hoặc tham gia vào các hội chợ việc làm cùng các công ty khác. Bằng cách này có thể tuyển dụng một lượng lớn mà chỉ trong thời gian ngắn. Tuy nhiên cách này cũng có những hạn chế như chi phí tham gia vào một buổi hội chợ là khá cao, năm 2006 và 2007 Bảo Việt nhân thọ Hà Nội tham gia hai ngày hội chợ việc làm đầu mỗi năm chi phí phải bỏ ra cho mỗi lần là 45 triệu đồng. Nhưng số người từ kênh này thực sự quan tâm đến công việc tư vấn không nhiều, số nhiều trong họ chỉ xem công việc này là tạm thời, không có ý định gắn bó với nó. Tuy nhược điểm lớn như vậy nhưng công ty vẫn tham gia vì mục đích quảng cáo hình ảnh của mình. Xây dựng chiến lược tuyển mộ đại đại lý: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nhân lực phải tham mưu cho các cấp lãnh đạo về hoạch tuyển mộ: Xác định nhu cầu tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ và các chỉ tiêu chủ yếu trong tuyển mộ. Quản trị quá trình tuyển mộ cũng chính là công việc của phòng nhân lực. Phòng này phải chịu trách nhiệm toàn bộ các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, xây dựng các chính sách tuyển mộ, thông báo, thu thập thông tin các ứng viên, lựa chọn sàng lọc các ứng viên để làm nền tảng cho quá trình tuyển chọn sau này. Chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau: Lập kế hoạch tuyển mộ Trong bước lập kế hoạch thì phải trả lời được các câu hỏi như cần tuyển mộ bao nhiêu người cụ thể cho từng vị trí cần tuyển, các tỷ lệ sàng lọc của từng bước hay cả quá trình tuyển dụng là bao nhiêu nhằm xác định số ứng viên ban đầu và số ứng viên cuối cùng hay sau mỗi vòng tuyển. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ. Cần xác định các nguồn bên trong hay bên ngoài là phù hợp với công việc, hay tình hình thực tế của công ty. Nếu là bên trong thì cụ thể sẽ lấy từ bộ phận nào, nếu là bên ngoài thì nguồn nào, có trình độ như thế nào là phù hợp với nhu cầu nhân lực của công ty. Từ đó đưa ra các phương pháp tuyển mộ phù hợp với từng nguồn khác nhau. Xác định được tầm quan trọng của hệ thống đại lý đối với hoạt động kinh doanh của mình Bảo Việt nhân thọ Hà Nội luôn chú trọng vào chiến lược nguồn nhân lực cho hệ thống đại lý, trong đó chiến lược tuyển mộ cũng được đặt lên vị trí hàng đầu. Tuy nhiên trong quá trình xây dựng chiến lược tuyển mộ của mình công ty có một yếu điểm mà hầu hết các công ty ở Việt Nam hiện nay đều gặp phải, đó là việc xây dựng tỷ lệ sàng lọc không dựa trên những cơ sở khoa học mà chủ yếu dựa trên những ý kiến chủ quan của người lãnh đạo. Hiện nay ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội tỷ lệ sàng lọc còn khá lớn, số lượng ứng viên trở thành đại lý trong số những người nộp đơn là lớn. Để tỷ lệ sàng lọc cao sẽ gây ảnh hưởng tới chất lượng đại lý, nếu đại lý thu được có chất lượng thấp sẽ ảnh hưởng tới những hiệu quả của hoạt động kinh doanh, đồng thời cũng ảnh hưởng tới hình ảnh của công ty. Hằng năm công ty có thể đặt tỷ lệ sàng lọc chung cho quá trình tuyển mộ lên tới 3/2, chỉ loại một người trong số 3 người tham gia thi tuyển. 1.3 Các phương pháp thu hút lực lượng đại lý Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là công ty có lịch sử lâu đời nhất trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam, hình ảnh, uy tín công ty đã được người Việt Nam ghi nhận. Để cho sự ghi nhận được mạnh mẽ hơn trong quá trình tuyển mộ nhân sự của mình trước sự cạnh tranh đáng kể của các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài trong thị trường lao động thì công ty cũng dùng các biện pháp tuyên truyền hình ảnh của mình bằng các kênh báo chí. Không có sự tô hồng trong các thông tin về công ty được truyền tải đi. Tính trung thực được những người làm chiến lược nhân sự trong công ty chú trọng. Chính vì vậy mà hiện số lượng đại lý ngừng hoạt động trong mỗi năm là không đáng kể. 1.4 Cán bộ tuyển mộ Bảo Việt nhân thọ Hà Nội chủ yếu sử dụng các cán bộ thuộc phòng quản lý và phát triển đại lý để làm cán bộ tuyển mộ. Những người này là những người sát sao nhất với hệ thống đại lý của công ty nên họ là những người có hiểu biết rõ nhất về những điều cần thiết trong quá trình tuyển mộ, có kỹ thuật tuyển chọn, có đủ kiến thức, kỹ năng về tâm lý xã hội, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm phỏng vấn. Quá trình tuyển chọn. Nó là một quá trình có nhiều bước khác nhau, dùng những công cụ tiêu chuẩn nhằm sàng lọc những người có đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu của công việc mà mỗi người được tuyển vào sẽ làm. Quá trình tuyển chọn có vai trò quan trọng đối với tình hình sản xuất kinh doanh của mỗi công ty vì tuyển chọn giúp cho nhà quản lý có những quyết định đúng đắn về tuyển dụng để có những nhân lực thực sự đảm bảo sự phát triển của công ty trong tương lai. Tuyển chọn có chất lượng có thể làm giảm chi phí cho việc tuyển chọn lại, đào tạo lại cho công ty. Để đạt được quá trình tuyển chọn tốt thì phải thực hiện theo các phương pháp khoa học như cần có những bước tuyển chọn phù hợp, phương pháp thu thập thông tin chính xác, thông tin được đánh giá một cách hợp lý. Quá trình tuyển chọn ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội Vòng 1: Sàng lọc theo hồ sơ. Hồ sơ đầy đủ theo yêu cầu. Có phương tiện đi lại Sức khoẻ tốt. Tốt nghiệp PTTH Tuổi từ 18 đến 65. Sinh sống tại Hà Nội. Vòng 2:Phỏng vấn Mục đích của vòng này là kiểm tra các kỹ năng cần thiết cho một đại lý như khả năng giao tiếp, ứng xử trong những tình huống phức tạp trong đối thoại, kiểm tra mức độ trung thực, hiểu biết vê xã hội,… Vòng3: Tham gia lớp đào tạo lần 1 Tuy chưa được chính thức làm đại lý chính thức nhưng các ứng viên vẫn được công ty tổ chức một lớp đào tạo những hiểu biết về bảo hiểm nhân thọ (hiểu biết chung, các gói dịch vụ bảo hiểm nhân thọ ), những hiểu biết về đại lý (vai trò, nhiệm vụ, các tố chất cần thiết,…), đồng thời cũng được đào tạo các kỹ năng tư vấn cơ bản. Các khoá đào tạo này thường có thời gian dài 5 ngày (trong 1 tuần) tương ứng với 10 buổi. Sau khoá đào tạo này các ứng viên tham gia vòng thi tuyển. Nội dung thi tuyển về các kiến thức trong khoá đào tạo lần 1, đề thi bao gồm các câu hỏi kiến thức về bảo hiểm nhân thọ, tình huống thực tế về ứng xử, tình huống thực tế về hợp đồng. Kết thúc vòng này các ứng viên được ký kết một hợp đồng lao động tạm thời trong vong hai tháng. Vòng 4: Thử việc Đây là một thử thách trong thực tế của các tân đại lý. Mỗi đại lý trong vòng hai tháng phải có tối thiểu 2 hợp đồng bảo hiểm nhân thọ (hay 2 khách hàng). Tác dụng của bước này rất lớn, thúc đẩy các đại lý mới phải nỗ lực hết mình, qua đó đánh giá được các tố chất thực sự mà mỗi ứng viên thể hiện trong các bước trước, sẽ loại đi các ứng viên không có sự dẻo dai trong công việc. Bảng 6: Tình hình tuyển chọn nhân lực vào hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội qua các năm. Năm Số ứng viên trước mỗi vòng của quá trình tuyển chọn Đại lý chính thức Tỷ lệ sàng lọc Vòng 1 Vòng 2 Vòng 3 Vòng 4 1996 1997 1998 1999 280 268 191 191 183 0.65 2000 630 626 423 420 408 0.65 2001 149 142 115 112 101 0.68 2002 470 465 325 318 309 0.66 2003 209 202 154 151 140 0.67 2004 256 253 162 155 150 0.58 2005 239 237 170 169 154 0.64 2006 180 176 131 131 126 0.7 2007 221 220 165 162 152 0.69 Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội Trong các năm đầu thành lập Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không thực hiện việc tuyển chọn theo quá trình tuyển chọn như trên. Từ năm 1999 công ty chính thức thực hiện tuyển chọn theo quá trình trên. Nhìn chung tỷ lệ sàng lọc của quá trình còn khá cao, lượng ứng viên bị loại nhiều nhất ở vòng 2, ta có thể thấy điều này qua sự chênh lệch số ứng viên đầu vòng 2 với số ứng viên đầu vòng 3 là rất lớn (so với các chênh lệch giữa các vòng liên tiếp khác trong bảng). Giữa vòng 1 và vòng 2 chênh lệch không là bao nhiêu vì ở vòng 1 chỉ là sự kiểm tra sự hợp lý của hồ sơ, sự sai xót là không đáng kể. Sự chênh lệch giữa vòng 3 và 4 cũng thấp, khó nhất ở vòng này là kỳ thi, tuy nhiên đề thi được hầu hết các ứng viên đánh giá là rất dễ, thi dạng trắc nghiêm, kiến thức thì liền mạch với khoá học ngay trước đó, đánh giá của nhà tuyển dụng dựa trên điểm chuẩn quy định sẵn chỉ cần trên 6/10 là đạt, không được tuyển chọn theo số lượng tuyển hay tỷ lệ sàng lọc, có sự chênh lệch là do những ứng viên vì những lý do khác nhau tự nguyện bỏ cuộc. Chênh lệch giữa số những ứng viên chính thức được tuyển làm đại lý mỗi năm so với những ứng viên ở đầu vòng 4 có thể là đáng kể, vòng 4 là một thử thách lớn đầu tiên trong nghề đại lý của mỗ ứng viên, đây là giai đoạn chuyển từ những kinh nhiêm bản thân, khả năng sẵn có, những kiến thức được đào tạo vào thực tế, những khó khăn ban đầu đã làm không ít những ứng viên bỏ cuộc. Đánh giá về quá trình tuyển chọn của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là rất chặt chẽ, có tính phân loại cao. Mỗi đại lý mà công ty có được sẽ là những nhân tố tích cực trong hệ thống đại lý. Đào tạo và phát._.