Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ Giáo viên ở trường CĐSP Phú Yên

G DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG TÂM SƠN Thành phố Hồ Chí Minh - 2006 1 Trang MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục..................................................................................................................... 1 Danh mục ký hiệu các chữ viết tắt ........................................................................... 2 Danh mục các sơ đồ, bảng, biểu..................................................................................... 3 MỞ ĐẦU............................................................................................................................ 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI ................................................................. 10 1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề .............................................................................. 10 1.2. Quan điểm của Đảng về xây dựng đội ngũ giáo viên ..................................... 12 1.3. Một số khái niệm cơ bản................................................................................. 15 1.4. Sứ mệnh của GD ĐH và vị trí của nhà giáo đại học trong thời đại mới......... 22 1.5. Đặc điểm của cơng tác quản lý giảng viên...................................................... 24 1.6. Tầm quan trọng của cơng tác quản lý giảng viên ....................................... 25 1.7. Những yếu tố cơ bản của quản lý giảng viên.................................................. 26 1.8. Những yếu tố ảnh hưởng quản lý giảng viên .................................................. 32 Chương 2: THỰC TRẠNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG CĐSP PHÚ YÊN.........................................34 2.1. Khái quát tình hình phát triển KT – XH tỉnh Phú Yên ................................... 34 2.2. Đặc điểm tình hình Trường CĐSP Phú Yên................................................... 36 2.3. Thực trạng cơng tác quản lý giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên................ 40 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG CĐSP PHÚ YÊN ................................................................. 67 3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp................................................................................ 67 3.2. Một số giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên ..... 71 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ...........................................................................................102 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 2 DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBQL GD : Cán bộ quản lý giáo dục CĐ : Cao đẳng CĐSP : Cao đẳng sư phạm CNH : Cơng nghiệp hố ĐH : Đại học GD : Giáo dục GD – ĐT : Giáo dục - đào tạo HĐH : Hiện đại hố KT – XH : Kinh tế - xã hội NQ : Nghị quyết NCKH : Nghiên cứu khoa học QLGD : Quản lý giáo dục TW : Trung ương XH : Xã hội UBND : Ủy ban nhân dân 3 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU TRONG LUẬN VĂN Ký hiệu Nội dung, tên gọi sơ đồ, bảng biểu Trang Sơ đồ 1.1 Mơ hình về quản lý 17 Sơ đồ 1.2 Quan hệ giữa các chức năng quản lý 20 Sơ đồ 1.3 Qui trình quản lý giảng viên 29 Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy Trường CĐSP Phú Yên PL Sơ đồ 2.2 Tương quan về thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP PY 67 Sơ đồ 3.1 So sánh tương quan về tính cấp thiết và khả thi của giải pháp 101 Bảng 2.1 Nhận thức của giảng viên về tính cấp thiết của việc tăng cường quản lý đội ngũ giảng viên 41 Bảng 2.2 Cơ cấu của giảng viên so với cán bộ phục vụ 42 Bảng 2.3 Số liệu học sinh, sinh viên Trường CĐSP Phú Yên (tính đến 01/9/06) 42 Bảng 2.4 Thực trạng về học hàm, học vị và xếp ngạch giảng viên 43 Bảng 2.5 Cơ cấu đội ngũ giảng viên tính theo độ tuổi (tính đến 8/2006) 45 Bảng 2.6 Cơ cấu thâm niên giảng dạy của đội ngũ giảng viên 46 Bảng 2.7 Số lượng đề tài NCKH của Trường CĐSP Phú Yên 48 Bảng 2.8 Kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về cơ cấu giảng viên 51 Bảng 2.9 Thực trạng về số lượng, chất lượng giảng viên tuyển dụng 53 Bảng 2.10 Kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về quản lý tuyển dụng, sử dụng GV 57 Bảng 2.11 Kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về quản lý đào tạo và bồi dưỡng GV 60 Bảng 2.12 Kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về quản lý chế độ chính sách 63 Bảng 3.1 Tổng hợp kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về tính cấp thiết và khả thi của các giải pháp 100 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về cơ cấu giảng viên 52 Biểu đồ 2.2 Biểu đồ kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về quản lý tuyển dụng, sử dụng giảng viên 57 Biểu đồ 2.3 Biểu đồ kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về quản lý đào tạo và bồi dưỡng giảng viên 61 Biểu đồ 2.4 Biểu đồ kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về quản lý chế độ chính sách 63 4 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Nét nổi bật của bối cảnh quốc tế hiện nay là quá trình tồn cầu hố với tác động mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học và cơng nghệ, và gắn chặt với nĩ là nền kinh tế tri thức. Bối cảnh đĩ đặt mọi quốc gia, đặc biệt là các nước đang phát triển, bên cạnh những thời cơ và thuận lợi, phải đối mặt với muơn vàn thách thức, khĩ khăn trong cuộc tìm kiếm các giải pháp cho phát triển. Trong báo cáo “Học tập: Một kho báu tiềm ẩn” gửi UNESCO của Ủy ban quốc tế về giáo dục thế kỷ XXI, cĩ nêu: “Dưới áp lực của tiến bộ cơng nghệ và hiện đại hố, địi hỏi đối với giáo dục cho các mục đích kinh tế cũng khơng ngừng tăng lên ở hầu hết các nước trong suốt giai đoạn đang xem xét. Những so sánh quốc tế đơi khi đã làm nổi bật tầm quan trọng đối với năng suất tăng lên của nguồn lực con người, và từ đĩ, của sự đầu tư vào giáo dục (GD)”[41, tr. 57]. Cũng trong báo cáo nĩi trên, Zhou Nanzhao, trong bài viết “Những tương tác giữa GD và văn hố vì sự phát triển kinh tế và con người: một bối cảnh Châu Á” nhấn mạnh: Phát triển, nhằm “phát huy đầy đủ những tiềm năng của con người trên tồn thế giới”, là mục đích cuối cùng của cả GD và văn hố. Ở khu vực Châu Á, GD đang được nhấn mạnh như “một lực lượng sống cịn của phát triển”[41, tr. 214] Như vậy, trong cuộc đua tranh vào thế kỷ XXI, dường như tất cả các nước đều tìm kiếm con đường phát triển cho riêng mình (dựa vào nguồn vốn đầu tư, dựa vào tài nguyên, dựa vào lợi thế địa lý – chính trị - kinh tế), song cĩ thể nĩi rằng, hầu hết các quốc gia đều thống nhất: nguồn lực con người là quan trọng nhất và GD là con đường cơ bản nhất để phát huy nguồn lực con người, phục vụ cho sự phát triển nhanh và bền vững của mỗi quốc gia. Việt Nam là một nước đang phát triển ở trình độ thấp, nên nguồn lực con người càng trở nên quý báu và càng giữ vai trị quyết định đối với sự phát triển kinh tế - xã hội (KT – XH), trong khi các nguồn lực khác cịn hạn hẹp. Vì thế, quan điểm “Con người Việt Nam vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển KT - XH" đã trở thành nền tảng tư tưởng của Đảng ta để chỉ đạo phát triển nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hố (CNH, HĐH); thực hiện dân giàu, nước mạnh, xã hội cơng bằng, dân chủ và văn minh; xây dựng Chủ nghĩa xã hội. Và 5 để đạt được mục tiêu ấy, giáo dục – đào tạo (GD – ĐT) cĩ vai trị đặc biệt quan trọng, là “Quốc sách hàng đầu”. Chỉ thị 40 – CT/TW của Ban Bí thư Trung ương (TW) Đảng đã nêu : “Phát triển GD – ĐT là quốc sách hàng đầu, là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp CNH, HĐH đất nước, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người. Đây là trách nhiệm của tồn Đảng, tồn dân, trong đĩ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục (CBQL GD) là lực lượng nịng cốt, cĩ vai trị quan trọng”[1]. Như vậy, phát triển GD - ĐT đã trở thành chiến lược cách mạng mang tính thời đại sâu sắc và đội ngũ nhà giáo và CBQL GD là lực lượng cách mạng quan trọng, quyết định thắng lợi sự nghiệp đổi mới GD, gĩp phần phát triển đất nước. Với tinh thần đĩ, GD Việt Nam muốn vượt qua thách thức của riêng mình và cả thách thức chung của GD thế giới trong bối cảnh hiện nay, hướng đến một nền GD tiên tiến, hiện đại; nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao phẩm chất tồn diện của con người Việt Nam trong thời đại mới, thúc đẩy tiến bộ xã hội (XH), thì phải đặc biệt chăm lo xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQL GD; đặt vấn đề này vào trung tâm chiến lược “phát triển nguồn nhân lực” của tồn ngành, trong đĩ cĩ các trường cao đẳng, đại học (CĐ, ĐH). Phát triển nguồn nhân lực ở các trường CĐ, ĐH suy cho cùng là vấn đề “đội ngũ giảng viên” và “quản lý đội ngũ giảng viên” - Một vấn đề “hàng đầu” nhằm duy trì và khơng ngừng nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường. Đặc biệt đối với các trường sư phạm, chất lượng của đội ngũ giảng viên sẽ trực tiếp quyết định và ảnh hưởng lâu dài đến chất lượng đội ngũ giáo viên mầm non và phổ thơng. Bởi vậy, để phát triển GD - ĐT, vấn đề then chốt là phải xem trọng cơng tác xây dựng đội ngũ giảng viên đủ về số lượng, chuẩn về trình độ đào tạo, đồng bộ về cơ cấu, giỏi về chuyên mơn, tinh thơng về nghiệp vụ, mẫu mực về nhân cách. Điều này tùy thuộc rất nhiều vào cơng tác quản lý giáo dục (QLGD), từ việc hoạch định chính sách, tạo ra cơ chế, qui trình quản lý cho đến việc giám sát, kiểm tra trong quá trình quản lý. Tuy nhiên, việc quản lý và sử dụng đội ngũ giảng viên hiện nay ở hầu hết các trường CĐ, ĐH nĩi chung và các trường sư phạm nĩi riêng cịn tồn tại nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu đổi mới GD và phát triển KT – XH. Một trong những 6 nguyên nhân chính của vấn đề này như Chỉ thị 40 – CT/TW của BCH TW đã nêu là “năng lực của đội ngũ CBQL GD chưa ngang tầm với yêu cầu phát triển của sự nghiệp GD. Chế độ, chính sách cịn bất hợp lý, chưa tạo động lực đủ mạnh để phát huy tiềm năng của đội ngũ này”. Phú Yên là một tỉnh nghèo. Hiện nay, TW trợ cấp hằng năm cho Phú Yên trên 50% ngân sách. Đại hội Đảng bộ tỉnh Phú Yên lần thứ XIV đề ra mục tiêu: “ phấn đấu đưa tỉnh Phú Yên cơ bản thốt khỏi tỉnh nghèo, vươn lên nhĩm trung bình của cả nước… ”[ 2, tr.56]. Để đạt được mục tiêu này, Phú Yên cần phải khai thác và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đĩ, nguồn lực con người rất quan trọng và giữ vai trị quyết định, vì nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất rất hạn hẹp. Chính vì lẽ đĩ, GD Phú Yên cĩ sứ mạng rất vẻ vang nhưng cũng đầy thách thức, khĩ khăn. Trong những năm qua, mặc dù cịn nhiều khĩ khăn, nhưng ngành GD – ĐT Phú Yên đã khắc phục vươn lên, đạt nhiều thành tích đáng kể như qui mơ và chất lượng GD cĩ chuyển biến; cơng tác xã hội hố GD được đẩy mạnh; đa dạng hố các loại hình trường lớp, các loại hình đào tạo; đáp ứng tốt hơn nhu cầu học tập và phát triển nguồn nhân lực; giữ vững chuẩn quốc gia về phổ cập GD tiểu học đúng độ tuổi; cơ sở vật chất các trường học được tăng cường ...Trong thành tích chung ấy của tồn ngành, cĩ sự đĩng gĩp đáng kể của Trường Cao đẳng sư phạm (CĐSP) Phú Yên với tư cách là “chiếc máy cái” của ngành GD Phú Yên. Song, cũng như tình hình chung của các trường CĐ, ĐH trong cả nước, cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên cịn tồn đọng những yếu kém, bất cập như tồn tại mâu thuẫn giữa yêu cầu mở rộng đào tạo của xã hội với tiềm lực chưa tương xứng của đội ngũ giảng viên; cơ cấu về trình độ, ngành nghề đào tạo, chức danh ... của đội ngũ giảng viên chưa cân đối; vấn đề quy hoạch đội ngũ giảng viên cịn phiến diện, chưa khoa học; cấu trúc tổ chức cịn tồn tại nhiều tầng nấc trung gian nên hạn chế tính tự chủ, năng động của các thành viên và các bộ phận; sử dụng, đánh giá giảng viên chưa quán triệt đầy đủ tính khoa học; qui trình, tiêu chí đánh giá giảng viên chưa hồn thiện ... Vấn đề đổi mới GD phổ thơng, đại học đã cĩ nhiều tác giả quan tâm, nghiên cứu ở gĩc độ QLGD. Tuy vậy, cịn nhiều vấn đề cụ thể của QLGD ở các trường 7 CĐSP địa phương chưa được nghiên cứu. Đặc biệt là vấn đề quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên nhằm nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên mầm non, tiểu học và trung học cơ sở của một tỉnh cĩ nhiều khĩ khăn chưa cĩ tác giả nào nghiên cứu. Xuất phát từ những thực tế nêu trên, chúng tơi chọn nghiên cứu đề tài: “Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên”. 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Thơng qua việc phân tích, đánh giá tồn diện thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên của Trường CĐSP Phú Yên và trên cơ sở nhiệm vụ chính trị của nhà trường, chúng tơi cố gắng đề xuất những giải pháp nhằm hồn thiện chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên của nhà trường, đáp ứng yêu cầu đổi mới GD hiện nay ở tỉnh Phú Yên. 3. GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI Nghiên cứu thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Phú Yên, địi hỏi phải nghiên cứu trên một diện rộng. Tuy nhiên, do điều kiện thời gian và năng lực cĩ hạn, chúng tơi chỉ nghiên cứu ở những nhiệm vụ cơ bản sau. 4. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU - Làm rõ cơ sở lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu. - Làm rõ và phân tích thực trạng về việc quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên. 5. ĐỐI TƯỢNG VÀ KHÁCH THỂ NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên. - Khách thể nghiên cứu + Hiệu trưởng Trường CĐSP Phú Yên với tư cách là chủ thể quản lý. + Đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Phú Yên với tư cách là khách thể quản lý. 8 6. GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU Hiện nay, cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên chưa thật hiệu quả, vẫn cịn những hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao chất lượng GD – ĐT trong giai đoạn mới. Nếu nắm được đặc điểm của cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên, đề xuất và thực thi các giải pháp khắc phục được tình trạng trên, sẽ nâng cao được hiệu quả quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên. 7. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - Phương pháp nghiên cứu tài liệu Thu thập các tài liệu cĩ liên quan đến đề tài nghiên cứu như: các văn bản, sách, báo, tài liệu, các cơng trình nghiên cứu khoa học … để xây dựng cơ sở lý luận. - Phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dị Sử dụng phương pháp này để thu thập ý kiến, làm rõ thực trạng và các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên. - Phương pháp thử nghiệm, kiểm tra Thực chất của phương pháp này cũng chính là phương pháp điều tra. Sau khi khảo sát thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên; trên cơ sở đĩ, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Phú Yên. Để xem thử các giải pháp mới do tác giả đề xuất cĩ phù hợp khơng, thực tế cĩ chấp nhận khơng, tác giả tiến hành thăm dị bằng phiếu. - Các phương pháp hỗ trợ khác Ngồi những phương pháp nêu trên, tác giả cịn dùng các phương pháp hỗ trợ khác để làm sáng tỏ thêm vấn đề nghiên cứu, như: phương pháp trị chuyện, phương pháp quan sát, phương pháp lấy ý kiến chuyên gia. 8. ĐĨNG GĨP CỦA LUẬN VĂN - Về lý luận Hệ thống hố một số vấn đề lý luận về quản lý đội ngũ giảng viên ở nhà trường CĐ, ĐH. 9 - Về mặt thực tiễn Đây là một cơng trình khảo sát tương đối cĩ hệ thống về thực trạng và các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên và trên cơ sở đĩ, đề ra một số giải pháp nhằm hồn thiện chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên; nhằm tạo động lực thúc đẩy đội ngũ giảng viên của nhà trường vươn lên ngang tầm yêu cầu phát triển GD - ĐT hiện nay ở tỉnh Phú Yên. 9. CẤU TRÚC LUẬN VĂN Luận văn được cấu trúc thành 3 phần chính A. Mở đầu: Giới thiệu khái quát một số vấn đề chung của đề tài. B. Kết quả nghiên cứu: được bố trí thành 3 chương. Chương I: Cơ sở lý luận về đề tài. Chương II: Thực trạng và các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên. Chương III: Một số giải pháp hồn thiện chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên. C. Kết luận và khuyến nghị Cuối luận văn cĩ danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục. 10 PHẦN NỘI DUNG Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI 1.1. LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ Thực tiễn giáo dục ở các nước cũng như ở nước ta đã khẳng định điều kiện quyết định để nâng cao chất lượng giáo dục là chất lượng và động lực dạy học của đội ngũ giáo viên. Trên thế giới cũng như ở Việt Nam, vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên đã sớm được đề cập trong các nghiên cứu lý luận nhằm chỉ đạo thực tiễn hoạt động giáo dục. Các kết quả nghiên cứu ngày càng làm phong phú thêm kho tàng lý luận về xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên. Đặc biệt, từ những năm cuối thập niên 60 của thế kỷ XX, khi các khái niệm “vốn con người” và “nguồn lực con người” xuất hiện và thịnh hành trên tồn thế giới (xuất hiện cuối thập niên 60 bởi nhà kinh tế học người Mỹ Theodor Schoulz, sau đĩ thịnh hành vào những năm 70, 80 với sự phát triển tiếp nối của nhà kinh tế người Mỹ nhận giải Nobel kinh tế năm 1992 Gary Backer [3, tr.4]), dường như mọi nghiên cứu đều hướng vào vấn đề “phát triển nguồn nhân lực”. Con người và nguồn lực con người được khẳng định là vốn quý của quốc gia: “ Của cải đích thực của một quốc gia là con người của quốc gia đĩ. Và mục đích của phát triển là để tạo ra một mơi trường thuận lợi cho phép con người được hưởng cuộc sống dài lâu, mạnh khoẻ và sáng tạo. Chân lý đơn giản nhưng đầy sức mạnh này rất hay bị người ta quên mất trong lúc theo đuổi của cải vật chất và tài chính” [19, tr.1]. Từ đĩ, vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên được giải quyết với tư cách là phát triển nguồn nhân lực của một ngành, một lĩnh vực. Ở Việt Nam, vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên được thể chế hố từ rất sớm (năm 1946 - một năm sau ngày ra đời của Nước Việt Nam dân chủ cộng hồ) bằng Sắc lệnh số 194 - SL ngày 8/10/1946 của Chính phủ Việt Nam Dân chủ Cộng hồ về việc thành lập ngành Sư phạm. Những tư tưởng và quan điểm của Đảng ta và Chủ tịch Hồ Chí Minh về vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên thể hiện trong Sắc lệnh nêu trên đến nay vẫn cịn nguyên giá trị. 11 Vận dụng các quan điểm chỉ đạo của Đảng và tư tưởng Hồ Chí Minh về xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên, kết hợp với kế thừa cĩ chọn lọc các kết quả nghiên cứu của thế giới nhằm làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cũng như thực tiễn GD của Việt Nam ngày càng thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học. Những năm gần đây, xuất hiện nhiều cơng trình nghiên cứu về phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực như: “Quản trị nhân sự” [Nguyễn Văn Lê, Nguyễn Văn Hồ - 26]; “Quản trị nhân sự” [Nguyễn Thành Hội - 23]; “Phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam” [Các tác giả: Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan - 13]; “Từ Chiến lược phát triển giáo dục đến chính sách phát triển nguồn nhân lực” [Nhiều tác giả - 44]; “Một số suy nghĩ về quản lý đội ngũ gĩp phần nâng cao chất lượng đào tạo đại học” [Các tác giả: Phan Quang Xưng, Trần Xuân Bách - 51]. Mỗi cơng trình nghiên cứu đề cập đến những khía cạnh khác nhau, nhưng đều hội tụ ở điểm là: khẳng định vai trị của nguồn nhân lực trong sự phát triển KT - XH; thống nhất cơ bản với những nghiên cứu của thế giới về nội dung quản lý, về phát triển nguồn nhân lực và đề xuất sự vận dụng, với những giải pháp rất sáng tạo vào hồn cảnh thực tế của Việt Nam. Ngồi những cơng trình nghiên cứu nêu trên, những luận văn thạc sĩ gần đây được cơng bố cũng đã đề xuất được những giải pháp khả thi về quản lý, xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên ở từng cấp học, bậc học, tại những địa bàn cụ thể, như: - “Một số giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy Trường Đại học Sư phạm Hải Phịng đến năm 2010” (2002) của Dương Đức Hùng. - “Thực trạng và một số giải pháp gĩp phần nâng cao hiệu quả quản lý giảng viên trong Đại học quốc gia Hà Nội” (2002) của Phạm Văn Thuần. - “Một số biện pháp tăng cường cơng tác bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên trung học cơ sở ở tỉnh Quảng Bình giai đoạn hiện nay” (2003) của Kiều Thị Bình. - “Một số giải pháp quản lý phát triển đội ngũ giáo viên các trường trung học CAND” (2005) của Trần Quốc Hùng. Tĩm lại, vấn đề quản lý đội ngũ giáo viên hiện nay rất quan trọng và mang tính cấp thiết, thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều cơ quan, nhiều nhà khoa 12 học. Tuy nhiên, những cơng trình đĩ chỉ mới chuyên sâu vào những nội dung nhất định của vấn đề. Việc khai thác tổng hợp và kế thừa các kết quả nghiên cứu đã cĩ để đồng bộ hố các giải pháp quản lý hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Phú Yên vẫn cịn bỏ ngỏ. Đĩ chính là nội dung chính mà đề tài luận văn này cần được nghiên cứu để làm sáng tỏ. 1.2. QUAN ĐIỂM CỦA ĐẢNG VỀ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ GIÁO VIÊN Tháng 8/1945, dưới sự lãnh đạo của Đảng, Cách mạng tháng Tám thành cơng. Nước Việt Nam Dân chủ Cộng hồ non trẻ ra đời đã phải tiếp nhận di sản nền GD nơ dịch sau hơn 80 năm thuộc Pháp với hơn 95% dân số mù chữ. Để khắc phục hậu quả này, Đảng và Chính phủ đã xác định: “Xây dựng nền GD mới, nền giáo dục cách mạng với 3 nguyên tắc cơ bản, đĩ là: dân tộc – khoa học - đại chúng”. Song “…nếu khơng cĩ thầy giáo thì khơng cĩ GD”. Bởi vậy, ngay trong lúc đất nước cịn muơn vàn khĩ khăn, Chính phủ Nước Việt Nam Dân chủ Cộng hồ, mà đứng đầu là Chủ tịch Hồ Chí Minh, mặc dầu bận trăm cơng nghìn việc về đối nội, đối ngoại; phải đối phĩ từng ngày, từng giờ với “thù trong, giặc ngồi” âm mưu trở lại xâm lược nước ta, vẫn ban hành Sắc lệnh số 194 – SL ngày 8/10/1946 về việc thành lập ngành Sư phạm. Trong suốt 60 năm qua, thực hiện Sắc lệnh của Chính phủ, dưới sự lãnh đạo của Đảng, ngành Sư phạm – “chiếc máy cái”, “ngành cơng nghiệp nặng” của GD - đã làm nên nhiều kỳ tích. Và cơng lao đĩ, trước hết thuộc về đội ngũ giáo viên : “Thành tích của nền GD cách mạng nửa thế kỷ qua trước hết thuộc về đội ngũ giáo viên” (phát biểu của Phĩ Chủ tịch nước Nguyễn Thị Bình trong buổi lễ đĩn nhận Huân chương Độc lập hạng nhất của ngành Sư phạm ngày 26/3/1997). Trong quá trình lãnh đạo cách mạng, Đảng Cộng sản Việt Nam đã cĩ nhiều chủ trương, chính sách phát triển một cách linh hoạt và chủ động sự nghiệp GD – ĐT phù hợp với từng giai đoạn phát triển của đất nước; song vẫn kiên trì quan điểm “Giáo dục là quốc sách hàng đầu”; “Giáo viên là nhân tố quyết định chất lượng giáo dục”. Kinh tế nước ta trước thời kỳ đổi mới là một nền kinh tế, trong đĩ trình độ phát triển lực lượng sản xuất chưa cao, vận hành theo cơ chế bao cấp và kế hoạch hố tập trung. Cĩ thể nĩi một nền kinh tế trì trệ và khủng hoảng. Trước tình hình ấy, 13 Đảng ta khởi xướng và tổ chức lãnh đạo tiến hành cơng cuộc đổi mới tồn diện đất nước. Năm 1986, bắt đầu từ Đại hội VI của Đảng - Đại hội mở đầu thời kỳ đổi mới và tiếp theo là các Đại hội VII, VIII, IX và X của Đảng đã bổ sung và ngày một hồn thiện bước đi, lộ trình của cơng cuộc đổi mới đất nước. Trong bối cảnh ấy, GD nước ta, dưới sự lãnh đạo của Đảng, từ năm 1987, cũng bước vào thực hiện cơng cuộc đổi mới. Trong giai đoạn này, Đảng ta đã dành 2 Hội nghị TW để bàn riêng về GD - ĐT. Đĩ là Nghị quyết 04 – NQ/HNTW (khố VII) và Nghị quyết 02 – NQ/HNTW (khố VIII). Trong đĩ, Nghị quyết 02- NQ/HNTW (khố VIII) là Nghị quyết (NQ) chấn hưng GD – ĐT. Nếu Nghị quyết 04 – NQ/HNTW (khố VII) chỉ ra hướng tiếp tục đổi mới GD – ĐT sau khi chúng ta đã đi được một chặng đường trên 5 năm đổi mới (kể từ Đại hội VI - Đại hội đề xướng đổi mới), thì Nghị quyết 02 – NQ/HNTW (khố VIII) vạch hướng đi của GD – ĐT đến năm 2020, năm chúng ta dự kiến hồn thành về cơ bản quá trình CNH, HĐH. Cùng với định hướng chiến lược lâu dài, Hội nghị TW 2 cũng đặt ra nhiều vấn đề mới bức xúc và cấp thiết do cuộc sống đặt ra trong hai lĩnh vực khoa học – cơng nghệ và GD - ĐT. Mặc khác, nhiều NQ của TW Đảng thuộc các khố trước cĩ nhiều vấn đề đặt ra mà chưa thực hiện đầy đủ. Hội nghị TW 2 đã đưa ra các giải pháp cĩ tính khả thi và hữu hiệu để thi hành bằng được những vấn đề đĩ. Vì vậy, về một phương diện nhất định, cĩ thể nĩi, Nghị quyết 02 – NQ/HNTW (khố VIII) là Nghị quyết thực hiện các NQ đã được ban hành trước đĩ. Như vậy, cĩ thể nĩi rằng, những tư tưởng chỉ đạo, cùng các giải pháp chủ yếu được nêu trong NQ TW 2 (khố VIII) là quan điểm xuyên suốt, nhất quán của Đảng ta về chiến lược phát triển GD – ĐT trong thời kỳ mới. Nĩi chung, đĩ là chiến lược coi việc “phát triển GD – ĐT là quốc sách hàng đầu, là động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp CNH, HĐH đất nước, là điều kiện phát huy nguồn lực con người (chúng tơi nhấn mạnh) “ [CT 40 – CT/TW]. Muốn vậy, vấn đề quan trọng là phải tăng cường xây dựng và nâng cao chất lượng tồn diện của đội ngũ nhà giáo và CBQL GD một cách tồn diện, trong đĩ người giáo viên với đầy đủ phẩm chất và tài năng, là nhân tố quyết định chất lượng GD và được xã hội tơn vinh. 14 Trong suốt tiến trình lịch sử cách mạng Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng, đội ngũ giáo viên đã hồn thành xuất sắc sứ mạng cao cả của mình, xứng đáng với kỳ vọng của Đảng, Nhà nước và của tồn xã hội. Tuy nhiên, ngày nay, trước yêu cầu của sự nghiệp đổi mới GD, đội ngũ giáo viên đã bộc lộ những bất cập, yếu kém. Một trong những nguyên nhân chính là do “ trình độ quản lý giáo dục chưa theo kịp với thực tiễn và nhu cầu phát triển khi nền kinh tế đang chuyển từ kế hoạch hố tập trung sang thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa” [10, tr.15]. Chính vì vậy, Chỉ thị 40 –CT/TW của Ban bí thư TW đề ra nhiệm vụ :“Đổi mới, nâng cao chất lượng cơng tác quản lý nhà giáo và CBQL GD” nhằm xây dựng đội ngũ này trở thành lực lượng nịng cốt và cĩ vai trị quan trọng trong chiến lược phát triển GD. Chỉ thị 40 – CT/TW đã nêu lên những nhiệm vụ cấp thiết như sau: – Củng cố và nâng cao chất lượng hệ thống các trường sư phạm, các trường cán bộ quản lý giáo dục; – Tiến hành rà sốt, sắp xếp lại đội ngũ nhà giáo, CBQL GD để cĩ kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đảm bảo đủ số lượng và cân đối về cơ cấu; nâng cao trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ, đạo đức cho đội ngũ nhà giáo, CBQL GD; – Đẩy mạnh việc đổi mới nội dung, chương trình và phương pháp GD theo hướng hiện đại và phù hợp với thực tiễn Việt Nam; – Đổi mới, nâng cao chất lượng cơng tác quản lý nhà giáo và cán bộ CBQL GD; – Xây dựng và hồn thiện một số chính sách, chế độ đối với đội ngũ nhà giáo, CBQL GD; – Tăng cường sự lãnh đạo của Đảng đối với việc xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo, CBQL GD. Đại hội IX, Đại hội X của Đảng tiếp tục kế thừa, bổ sung và phát triển các quan điểm trước đĩ về phát triển GD – ĐT. Văn kiện Đại hội Đảng tồn quốc lần thứ IX nêu: “Phát triển giáo dục và đào tạo là một trong những động lực thúc đẩy sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hố, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững”. 15 Văn kiện Đại hội Đảng tồn quốc lần thứ X nêu: “Đổi mới tư duy giáo dục một cách nhất quán, từ mục tiêu, chương trình, nội dung, phương pháp đến cơ cấu và hệ thống tổ chức, cơ chế quản lý để tạo được chuyển biến cơ bản và tồn diện của nền giáo dục nước nhà, tiếp cận với trình độ giáo dục của khu vực và thế giới”. [17, tr. 206] Tĩm lại, với quan điểm chỉ đạo “Giáo dục là quốc sách hàng đầu”, Đảng ta luơn coi trọng vai trị của đội ngũ giáo viên nĩi chung và đội ngũ giảng viên các trường CĐ, ĐH nĩi riêng. Chăm lo đào tạo, bồi dưỡng và tiêu chuẩn hố đội ngũ giáo viên này cả về chính trị, tư tưởng đạo đức và năng lực chuyên mơn, nghiệp vụ được xem là khâu then chốt để thực hiện thắng lợi sự nghiệp phát triển GD – ĐT, chấn hưng đất nước trong thời kỳ mới. 1.3. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.3.1. Các khái niệm về quản lý a. Quản lý Quản lý (QL) là yếu tố quan trọng trong mọi mặt đời sống xã hội (XH) của lồi người. Marx coi việc xuất hiện QL là kết quả tất yếu của sự phối hợp nhiều lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình lao động XH thống nhất trên lộ trình hướng đích. Ơng khẳng định về sự ra đời tất yếu của QL bằng một ý tưởng độc đáo: “Một nghệ sỹ độc tấu thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần cĩ nhạc trưởng”. Hàm chứa trong ý tưởng sâu sắc này là mối quan hệ biện chứng giữa hai phạm trù “tổ chức” và “quản lý”. Hoạt động QL chỉ nảy sinh khi cĩ tổ chức; tổ chức là thể nền của QL và khơng thể phát triển nếu thiếu hoạt động quản lý. Đến nay, quanh vấn đề “Quản lý là gì?” đã cĩ nhiều cách kiến giải từ những gĩc độ khác nhau. Cĩ thể nêu ra một số quan niệm về QL như sau: + Theo gĩc độ chính trị - xã hội rộng lớn, “QL là sự kết hợp giữa tri thức và lao động [21, tr. 7]. Quan niệm này xuất phát từ việc cho rằng, trong dịng chảy bất tận của lịch sử XH lồi người, từ thời mơng muội đến nền văn minh hiện đại, cĩ ba yếu tố nổi lên xuyên suốt là : tri thức, lao động và quản lý. Trong đĩ, QL bao hàm sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Nếu kết hợp tốt thì XH phát triển tốt, nếu kết hợp khơng tốt thì XH phát triển chậm trễ, rối ren. 16 + “Theo gĩc độ hành động, gĩc độ quy trình cơng nghệ của tác động, thì QL cĩ nghĩa là điều khiển” [21, tr.7]. Đối tượng điều khiển là các mối quan hệ giữa: con người với thiên nhiên, với kỹ thuật, cơng nghệ và con người với nhau. Từ đĩ, QL là “sự tác động, chỉ huy, điều khiển các quá trình XH và hành vi hoạt động của con người để chúng phát triển phù hợp với quy luật, đạt tới mục đích đề ra và đúng với ý chí của người QL” [21, tr.8]. Ở đây, QL hàm chứa quan điểm giai cấp và chính trị rõ nét. + Ở gĩc độ Xã hội học QL, Vũ Hào Quang cho rằng: “QL chính là sự tác động liên tục, cĩ tổ chức, cĩ ý thức hướng mục đích của chủ thể vào đối tượng nhằm đạt được hiệu quả tối ưu so với yêu cầu đặt ra” [30, tr. 105]. + Ở gĩc độ Tâm lý học QL, QL được coi là sự kết hợp của quản và lý. “Quản” bao gồm sự coi giữ, coi sĩc, tổ chức, điều khiển, trơng nom và theo dõi; cịn “lý” được hiểu là lý luận về sự phân biệt phải trái, sự sửa sang, sự sắp xếp, sự thanh lý, sự dự đốn, cùng việc tạo ra thiết chế hành động. Quản lý là l._.ý luận về sự cai quản [11, tr.34]. + Bằng cách kiến giải khác, Hà Sĩ Hồ cho rằng: “QL là một quá trình tác động cĩ định hướng, cĩ tổ chức, lựa chọn trong số các tác động cĩ thể dựa trên các thơng tin về tình trạng của đối tượng nhằm giữ cho sự vận hành của đối tượng được ổn định và làm cho nĩ phát triển tới mục đích đã định” [22]. + Trong thời đại khoa học - kỹ thuật ngày nay, “Quản lý cịn được xem là cơng nghệ - cơng nghệ điều hành, phối hợp, sử dụng các nguồn nhân lực, vật lực, tài lực và thơng tin của một tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra” [27, tr178-179] Cĩ nhiều cách định nghĩa khác nhau về QL, song đều thống nhất về vấn đề cốt lõi (nội hàm) của khái niệm QL. Đĩ là trả lời các câu hỏi: Ai QL? (chủ thể); QL ai, QL cái gì? (khách thể); QL như thế nào? (phương thức); QL bằng cái gì? (cơng cụ); QL nhằm để làm gì? (mục tiêu). Để cĩ quan niệm đầy đủ về khái niệm “quản lý”, chúng ta cần hiểu rằng, với bất kỳ XH nào, “Bản chất của QL là hoạt động chủ quan của chủ thể QL vì mục tiêu lợi ích của hệ thống, đảm bảo cho hệ thống tồn tại và phát triển lâu dài”[27, tr.42]. Đặc trưng cơ bản của QL là : tính lựa chọn; tính tác động cĩ chủ định và khả năng làm giảm sự bất định, làm tăng tính tổ chức, tính ổn định của hệ thống. 17 Tĩm lại, cĩ thể xem QL là quá trình tác động gây ảnh hưởng của chủ thể QL tới khách thể QL thơng qua việc thực hiện các chức năng QL, bằng những cơng cụ và phương pháp mang tính đặc thù nhằm đạt được mục tiêu chung của hệ thống. Qúa trình tác động đĩ cĩ thể được thể hiện qua sơ đồ 1.1 Cơng cụ hủ thể QL Cơng cụ Chức năng Khách thể quản lý Phương pháp Mục tiêu Sơ đồ 1.1: Mơ hình về quản lý b. Quản lý giáo dục và quản lý trường học - Quản lý giáo dục (QLGD) GD là một hiện tượng XH đặc biệt được tồn tại, vận động và phát triển với tư cách là một hệ thống. Trên lộ trình hướng đích, sự ra đời của QLGD là một tất yếu khách quan. Vì vậy, cũng cĩ khá nhiều quan điểm về QLGD. + Nguyễn Gia Quý viết: “QLGD là sự tác động cĩ ý thức của chủ thể QL đến khách thể QL nhằm đưa hoạt động GD tới mục tiêu đã định, trên cơ sở nhận thức và vận dụng đúng những quy luật khách quan của hệ thống. QLGD vận dụng bốn chức năng QL: Lập kế hoạch; tổ chức triển khai kế hoạch; chỉ đạo thực hiện kế hoạch; kiểm tra, đánh giá để thực hiện các nhiệm vụ cơng tác của mình” [34, tr. 2]. + Tác giả Nguyễn Ngọc Quang định nghĩa: “QLGD là sự tác động cĩ ý thức của chủ thể QL tới khách thể nhằm đưa hoạt động sư phạm của hệ thống GD đạt tới kết quả mong muốn bằng cách hiệu quả nhất” [31, tr. 56]. Một cách khái quát, cĩ thể hiểu: “QLGD là sự tác động cĩ ý thức của chủ thể QL tới khách thể QL nhằm đưa hoạt động GD tới mục tiêu đã định trên cơ sở nhận thức và vận dụng đúng những quy luật khách quan của hệ thống QLGD”[45, tr. 85]. 18 Như vậy, đối tượng mà QLGD điều tiết là quan hệ giữa người với người ở các tầng bậc khác nhau trong hệ thống GD bao gồm: người QL với người dạy và người học; người QL cấp trên với người QL cấp dưới; người dạy với người học. Ngồi ra, cịn cĩ các mối quan hệ gián tiếp giữa: người với cơng việc và sự vật. Trong đĩ, chủ thể QL là bộ máy QLGD từ TW đến cơ sở (trường học); khách thể QL là hệ thống GD quốc dân và các trường thuộc các cấp học, bậc học. GD là hiện tượng XH đặc biệt nên QLGD cĩ những đặc trưng riêng: - Nĩ ảnh hưởng rất lớn đến mọi mặt đời sống XH; thu hút sự tham gia của đơng đảo các thành viên XH và là hoạt động mang tính nhân văn sâu sắc. - QLGD mang tính hai mặt: Chủ thể QLGD cĩ chức danh nhà nước, QLGD nghiêng về QL nhà nước. Mục tiêu phát triển GD lại nhằm giải quyết các vấn đề: dân trí – nhân lực – nhân tài và được coi là “đơn đặt hàng” của XH đối với GD, đang thu hút sự quan tâm của tồn XH. Do đĩ, QLGD cĩ tính XH cao. - QLGD là hoạt động trí ĩc. Vì con người cùng với các mối quan hệ phức tạp của nĩ là đối tượng của hoạt động QLGD, nên để phát huy tính sáng tạo của con người thì QLGD, trước hết phải là hoạt động mang tính sáng tạo cao. - Là dạng QL phức tạp, do quan hệ đa chiều với mơi trường XH ở nhiều tầng bậc, phạm vi, mức độ khác nhau, nên QLGD thể hiện tính bao hàm giữa học thuật và nghệ thuật. - Quản lý trường học Trường học là cơ sở giáo dục mang tính Nhà nước, trực tiếp giáo dục, đào tạo thế hệ trẻ, trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện mục tiêu nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước. Theo M.I.Kơnđacốp, “Nhà trường là hệ thống xã hội sư phạm chuyên biệt, hệ thống này địi hỏi những tác động cĩ ý thức, cĩ kế hoạch và hướng đích của chủ thể quản lý lẫn tất cả các mặt của đời sống nhà trường để đảm bảo cho sự vận hành tối ưu xã hội – kinh tế và tổ chức sư phạm của quá trình dạy học và giáo dục thế hệ trẻ đang lớn lên” [11, tr.13]. Trường học là cơ quan hành chính sự nghiệp của Nhà nước, đồng thời là một tổ chức mang tính xã hội. Hoạt động trung tâm của nhà trường là dạy – học và giáo dục. Quản lý trường học thực chất là quản lý quá trình 19 lao động sư phạm của thầy và lao động học tập của trị diễn ra chủ yếu trong quá trình dạy học và giáo dục. Như vậy, quản lý trường học là tập hợp những tác động tối ưu của chủ thể quản lý (tức là người hiệu trưởng) đến tập thể giáo viên, học sinh và các cán bộ khác, đồng thời huy động và sử dụng cĩ hiệu quả các nguồn nhân lực, vật lực, tài lực … nhằm tạo động lực thúc đẩy mọi hoạt động giáo dục của nhà trường đạt mục tiêu đề ra, đáp ứng yêu cầu phát triển xã hội. c. Chức năng QL Chức năng quản lý là các dạng hoạt động xác định được chuyên mơn hố, nhờ đĩ mà chủ thể QL tác động lên đối tượng để thực hiện mục tiêu. Các chức năng QL cĩ tính chất độc lập tương đối, nếu tách riêng và sắp xếp theo một trình tự hợp lý sẽ tạo ra chu trình QL. “Tổ hợp tất cả các chức năng QL sẽ tạo nên nội dung của quá trình quản lý, nội dung lao động của đội ngũ CBQL, là cơ sở cho sự phân cơng lao động QL giữa những người cán bộ quản lý và là nền tảng để hình thành và hồn thiện cấu trúc tổ chức của sự QL” [31, tr.55]. Theo quan niệm phổ biến hiện nay, QL là hệ thống gồm bốn chức năng: @. Kế hoạch hố (planning) là khâu đầu tiên của chu trình QL. Nội dung chủ yếu là: xác định và hình thành mục tiêu đối với tổ chức; xác định và đảm bảo chắc chắn về các nguồn lực; lựa chọn phương án và biện pháp tối ưu để đạt mục tiêu. @. Tổ chức (Organizing) là chức năng được tiến hành sau khi lập xong kế hoạch nhằm chuyển hố những ý tưởng được đưa ra trong kế hoạch thành hiện thực. Nhờ đĩ mà quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức được liên kết thành một cấu trúc chặt chẽ và nhà QL cĩ thể điều phối các nguồn lực tốt hơn. Năng lực của chủ thể quản lý cĩ ý nghĩa quyết định đối với việc chuyển hố kế hoạch thành hiện thực. @. Chỉ đạo (Leading) là chức năng được thể hiện rõ trong nội hàm của khái niệm QL. Sau khi lập kế hoạch và cơ cấu bộ máy, khâu vận hành, điều khiển hệ thống là cốt lõi của chức năng chức chỉ đạo. Nội dung của chức năng này là liên kết các thành viên trong tổ chức; tập hợp, động viên họ nỗ lực phấn đấu hồn thành nhiệm vụ được giao để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nĩ kết nối, thẩm thấu và đan xen vào hai chức năng trên. 20 @. Kiểm tra (Controlling) là chức năng cơ bản và quan trọng của QL. Theo lý thuyết thơng tin, kiểm tra nhằm thiết lập mối liên hệ ngược và là khâu khơng thể thiếu trong QL: kiểm tra là để QL; muốn QL tốt thì phải kiểm tra. Thơng qua việc kiểm tra, chủ thể QL đánh giá được thành tựu hoạt động của tổ chức, uốn nắn, điều chỉnh hoặc tự uốn nắn, tự điều chỉnh hoạt động cho đúng hướng. Trong một chu trình QL, cả bốn chức năng trên phải được thực hiện liên tiếp, đan xen vào nhau; phối hợp bổ sung cho nhau, tạo sự kết nối từ chu trình này sang chu trình sau theo hướng phát triển. Trong đĩ, yếu tố thơng tin luơn giữ vai trị xuyên suốt, khơng thể thiếu trong việc thực hiện các chức năng QL và là cơ sở cho việc ra quyết định QL. Cĩ thể biểu diễn mối liên hệ này qua sơ đồ 1.2. Thơng tin Kế hoạch Chỉ đạo Kiểm tra, đánh giá Tổ chức Sơ đồ 1.2: Quan hệ giữa các chức năng quản lý. Các chức năng QL được qui định một cách khách quan bởi đặc điểm của khách thể QL. Các hệ thống XH luơn ở trạng thái vận động và phát triển khơng ngừng, dẫn tới khách thể QL là yếu tố năng động. Vì vậy, các chức năng QL khơng phải là cái “nhất thành bất biến” mà trái lại nĩ luơn biến đổi cho phù hợp. 1.3.2. Trường Cao đẳng Sư phạm Trường CĐSP là một đơn vị sự nghiệp trực thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) tỉnh, đồng thời là một đơn vị cơ sở của ngành GD thuộc hệ thống GD đại học của nước CHXHCN Việt Nam (Theo Quyết định số 38/QĐ ngày 15/01/1981 của Bộ Giáo dục qui định về tổ chức trường CĐSP - Điều I, Chương I). 21 Theo Luật Giáo dục năm 2005, khoản 1, Điều 42 ghi: “Cơ sở giáo dục đại học gồm : trường cao đẳng đào tạo trình độ cao đẳng …” Như vậy, Trường CĐSP thuộc phân hệ GD đại học, phân hệ cao nhất trong hệ thống giáo dục quốc dân. Do đĩ, trường CĐSP cũng cĩ ba chức năng chủ yếu vốn cĩ của giáo dục đại học là: đào tạo, nghiên cứu và phục vụ. Cả ba chức năng này đều quan trọng, phải coi như ba đỉnh của một tam giác đều. 1.3.3. Đội ngũ, đội ngũ giảng viên Trường CĐSP a. Đội ngũ Đội ngũ là thuật ngữ dùng để chỉ “số đơng sắp xếp cĩ trật tự hoặc cĩ tổ chức chặt chẽ ” [52, tr..397]. Cĩ thể hiểu: “Đội ngũ là một nhĩm người được tập hợp và tổ chức thành một lực lượng để thực hiện một hay nhiều chức năng, cĩ thể cùng nghề nghiệp hay khơng, nhưng đều cùng mục đích nhất định” [43, tr.29]. Khái niệm đội ngũ hàm chứa yếu tố sức mạnh và cĩ những yêu cầu chặt chẽ về cơ cấu, kỷ cương và chất lượng. b. Đội ngũ giáo viên Theo các tác giả nước ngồi, “Đội ngũ giáo viên là những chuyên gia trong lĩnh vực GD, họ nắm tri thức và hiểu biết dạy học và GD như thế nào và cĩ khả năng cống hiến tồn bộ tài năng và sức lực của họ cho GD” [39, tr.10] Một số tác giả Việt Nam cho rằng, “Đội ngũ giáo viên trong ngành GD là tập thể người bao gồm cán bộ quản lý, giáo viên và cơng nhân viên. Nếu chỉ đề cập đến đặc điểm của ngành thì đội ngũ đĩ chủ yếu là đội ngũ giáo viên và đội ngũ CBQL GD” [39, tr.10]. Cĩ thể hiểu: Đội ngũ giáo viên là tập hợp những người làm nghề dạy học được tổ chức thành một tập thể sư phạm, cùng chung lý tưởng, mục đích, cĩ nhiệm vụ thực hiện mục tiêu GD đã được đề ra. Tập thể này làm việc theo kế hoạch thống nhất và gắn bĩ với nhau thơng qua lợi ích vật chất và tinh thần trong khuơn khổ qui định của pháp luật. Như vậy, đội ngũ giáo viên khơng phải là một tập hợp thuần tuý những giáo viên theo phép cộng tốn học mà phải là một tập thể sư phạm cĩ tổ chức, cĩ kỷ cương chặt chẽ, cĩ cơ cấu đồng bộ. Mỗi thành viên trong đĩ phải đáp ứng những 22 yêu cầu nhất định về chuyên mơn, năng lực, phẩm chất theo luật định. Việc quản lý đội ngũ giáo viên nếu cĩ hiệu quả sẽ làm tăng thêm sức mạnh của đội ngũ này trong hoạt động đạt đến mục tiêu của tổ chức. c. Đội ngũ giảng viên Trường CĐSP: Khoản 3, Điều 70, Luật Giáo dục năm 2005, ghi: “Nhà giáo giảng dạy ở cơ sở giáo dục mầm non, giáo dục phổ thơng, giáo dục nghề nghiệp gọi là giáo viên; ở cơ sở giáo dục đại học gọi là giảng viên”. Như vậy, đội ngũ những người làm nhiệm vụ giảng dạy và quản lý giáo dục ở trường CĐSP được coi là đội ngũ giảng viên trường CĐSP. Theo Quyết định số 538/TCCP – TC ngày 18/12/1995 của Ban Tổ chức Cán bộ Chính phủ về việc thay đổi tên gọi các ngạch cơng chức giảng dạy và tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch trong trường đại học, cao đẳng, thì những người giảng dạy tại các trường đại học, cao đẳng được xếp ở ba ngạch, là: giảng viên, giảng viên chính và giảng viên cao cấp với qui định cụ thể về tiêu chuẩn nghiệp vụ của các ngạch giảng viên. 1.4. SỨ MỆNH CỦA GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ VỊ TRÍ CỦA NHÀ GIÁO ĐẠI HỌC TRONG THỜI ĐẠI MỚI. 1.4.1. Sứ mệnh của giáo dục đại học. Albert Einstein đã từng nĩi: “Cĩ lẽ khơng cần thiết phải học các sự kiện. Và để làm điều đĩ thực ra khơng cần nhà trường (cao đẳng, đại học). Người ta cĩ thể tìm chúng ở các quyển sách. Giá trị của nhà trường là huấn luyện cho họ khả năng tư duy mà họ khơng thể học từ sách”. Chúng ta đã khẳng định sứ mệnh trọng tâm và những giá trị của GD đại học là đĩng gĩp vào việc định hướng phát triển và đổi mới xã hội thơng qua việc thực hiện các nhiệm vụ [18] : + Đào tạo những sinh viên tốt nghiệp cĩ đủ tiêu chuẩn về năng lực và trình độ, những cơng dân cĩ trách nhiệm cĩ thể kết hợp những kiến thức và kỹ năng cấp cao; trang bị cho họ những năng lực hành động ở tương lai và hiện hữu mà XH cần. + Cung cấp những cơ hội đa dạng cho việc hấp thụ học vấn đại học và cung cấp cho học viên một loạt sự lựa chọn tối ưu và linh hoạt trong lối vào và lối ra với 23 sự liên thơng trong hệ thống đào tạo, cho việc tham gia tích cực trong hoạt động nghề nghiệp tương lai. + Trong phạm vi đa dạng văn hố và sắc tộc, GD đại học gĩp phần giúp hiểu, bảo tồn, nâng cao các giá trị tinh hoa của các nền văn hố các dân tộc, đất nước, địa phương và quốc tế. + Giúp bảo tồn và nâng cao các giá trị XH bằng cách đào tạo những người trẻ tuổi đạt tới các chuẩn mực giá trị; hình thành quyền cơ bản của cơng dân và nhân sinh quan tiến bộ. + Gĩp phần vào cơng cuộc phát triển và cải tiến GD ở mọi bậc học thơng qua việc đào tạo giáo viên. 1.4.2. Vị trí của nhà giáo đại học. Sứ mạng của GD đại học trong thời đại mới đặt ra yêu cầu phải thay đổi quan niệm về vai trị và vị trí của nhà giáo. Dựa vào tư liệu của Hội nghị Paris về GD đại học, cĩ thể nêu tĩm tắt yêu cầu đối với một “nhà giáo mới” ở đại học, là: “phải làm chủ được mơi trường cơng nghệ thơng tin và thơng lưu mới, đồng thời phải chuẩn bị về mặt tâm lý cho một sự thay đổi cơ bản về vai trị của họ”. Chúng ta đồng ý với nhận định đĩ. Tuy nhiên, cho dù vai trị của nhà giáo cĩ thay đổi như thế nào, thì vị trí của nhà giáo hoặc là khơng đổi, hoặc là được nâng cao hơn so với trước đây, nếu nhà giáo thoả mãn được những địi hỏi của thời đại mới. Thật vậy, trong khi nhấn mạnh đến tầm quan trọng của GD từ xa, Hội nghị Paris về GD đại học cho rằng, trong GD, phương thức GD mặt đối mặt vẫn chiếm vị trí hàng đầu. Tác dụng của sự tương tác trong việc dạy và học được nhấn mạnh ở mọi nơi, đặc biệt trong mơ hình tri thức qua vai trị của nhĩm. Cĩ thể nĩi, khi nhấn mạnh sự tương tác, vị trí của một số đối tác cĩ bề dày về kinh nghiệm sống, kinh nghiệm xử lý thơng tin sẽ nổi trội; sự đĩng gĩp của đối tác đĩ cho tập thể sẽ rất lớn, khơng phải độc quyền về thơng tin và tri thức cĩ tính đẳng cấp, mà bằng trí tuệ và sự uyên bác của mình. Rõ ràng nhà giáo đại học cĩ thể và cần phải khẳng định vị trí của mình trong các mối tương tác đĩ. Nhà giáo đại học hiện nay cĩ sứ mạng đi đầu để chuẩn bị cho cuộc cách mạng thực sự về GD nĩi trên. Vai trị tiên phong đĩ sẽ nâng vị trí của nhà giáo đại 24 học lên rất nhiều so với trước đây. Với cơ hội mà cơng nghệ truyền thơng và cơng nghệ thơng tin mang lại, những kinh nghiệm và ý tưởng sáng tạo cĩ giá trị thật sự của bất kỳ một cá nhân nhà giáo nào cũng dễ dàng được truyền bá rộng rãi đến số lượng người học đơng hơn nhiều so với trước đây, khơng chỉ giới hạn trong bốn bức tường lớp học mà cĩ thể lan rộng ra cả nước và thậm chí vượt qua mọi biên giới quốc gia. Rõ ràng vị trí của nhà giáo đại học trong thời đại thơng tin khơng hề giảm và cơ hội tăng lên. Tuy nhiên, việc cĩ giữ vững và nâng cao được vị trí đĩ hay khơng cịn tuỳ thuộc vào sự phấn đấu của bản thân từng nhà giáo; tuỳ thuộc cơng tác quản lý nhà giáo với tư cách là yếu tố tạo động lực để nhà giáo vươn lên đáp ứng yêu cầu của thời đại mới. 1.5. ĐẶC ĐIỂM CỦA CƠNG TÁC QUẢN LÝ GIẢNG VIÊN. Quản lý giảng viên là một nội dung cơ bản của hoạt động quản lý nhà trường và là một trong những giải pháp quan trọng để xây dựng và phát triển nhà trường. Lao động của nhà giáo mang tính đặc thù, nên quản lý nhà giáo cĩ nét đặc trưng riêng. Hiểu lao động của nhà giáo đúng với ý nghĩa ‘trồng người” – hình thành và phát triển nhân cách, thì GD - ĐT sẽ là một loại hình lao động địi hỏi cao sự nỗ lực về tinh thần, về trí tuệ và về nhân cách. Với ý nghĩa này, nhà giáo là một cơng chức – trí thức, chứ khơng phải là một cơng chức hành chính. Do vậy, quản lý giảng viên là loại hình quản lý hàm chứa khía cạnh quản lý hành chính và quản lý trí thức. Ở khía cạnh quản lý hành chính, những yêu cầu quản lý giảng viên được thể hiện trong Luật Giáo dục; Pháp lệnh CBCC; các văn bản của Nhà nước, ngành … qui định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn của người giảng viên. Đây là nội dung quản lý quan trọng nhất, nhằm làm cho nhà trường và đội ngũ giảng viên vận hành, hoạt động theo đúng đường lối, chủ trương của Đảng; chính sách, pháp luật của Nhà nước và qui định của ngành. Ở khía cạnh quản lý trí thức, người hiệu trưởng phải nắm được tính đặc thù của đội ngũ trí thức là ở chỗ lao động trí ĩc sáng tạo theo thiên hướng cá nhân. Tính đặc thù cịn thể hiện qua những nét đặc trưng của lao động sư phạm, trong đĩ, sản phẩm của nhà giáo là nhân cách của người học. Nhân cách là hệ thống các phẩm 25 chất và năng lực của mỗi con người. Đĩ là giá trị gốc – “Giá trị sinh ra mọi giá trị”. Sản phẩm của giáo dục là “sản phẩm cao cấp”. Do vậy, người hiệu trưởng phải biết xử lý tốt mối quan hệ giữa quản lý và tự do sáng tạo của đội ngũ trí thức giảng viên, chấp nhận sự phong phú đa dạng của tư duy sáng tạo cá nhân và quản lý bằng định hướng lý luận và bằng các chương trình cĩ mục tiêu. Người sản xuất vật chất, động cơ thúc đẩy họ sản xuất, kinh doanh là lợi nhuận; nhưng đối với trí thức nĩi chung và đội ngũ giảng viên nĩi riêng, nhu cầu về hiểu biết; trách nhiệm và vinh dự trước nhân dân, trước thế hệ trẻ; uy tín nghề nghiệp … là những tác nhân rất quan trọng đối với người giảng viên mà người hiệu trưởng cần phải nhận biết đầy đủ với nhiều khía cạnh và ý nghĩa của nĩ. Quản lý giảng viên ngồi ý nghĩa là quản lý một đội ngũ trí thức, nĩ cịn cĩ ý nghĩa lớn lao hơn là quản lý những “nhà hoạt động nhân văn số một của xã hội, của quốc gia”; quản lý một đội ngũ đang thực thi một nghề cao quý và đầy sáng tạo: nghề dạy học. Do đĩ, các cấp quản lý, các nhà quản lý cần tránh xu hướng “hành chính hố” giảng viên và “quan liêu hố” trường học. 1.6. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CƠNG TÁC QUẢN LÝ GIẢNG VIÊN Mikhancơp, viện sĩ Liên Xơ trước đây, người đã hai lần đạt danh hiệu anh hùng, đã nhắc nhở nhà trường rằng: “Điều quan trọng khơng phải là dạy cái gì mà dạy như thế nào. Diện mạo tinh thần của đất nước ra sao tuỳ thuộc vào việc nhà trường giảng dạy như thế nào”. Cịn Albert Eistein thì nĩi rằng: “Giá trị của nhà trường là huấn luyện cho người ta khả năng tư duy mà họ khơng thể học từ sách. Dạy người khác cách học (hoặc học một cái gì đấy) trước tiên mình phải biết cách học (và biết tốt về cái đĩ) …!”. Những ý tưởng khoa học mang tầm chiến lược ấy đã phản ánh đúng địi hỏi bức bách của thời đại về vai trị và vị trí của người thầy giáo. Chất lượng của người thầy quyết định chất lượng GD. Vì vậy, chỉ cĩ thể tìm thấy chất lượng của người thầy thơng qua chất lượng GD của cơ sở đĩ. Khi giải bài tốn chất lượng đội ngũ giảng viên, khơng thể dùng phép cộng tốn học chất lượng của từng giảng viên mà phải chỉ ra được những yếu tố quyết định trên quan điểm hài hồ giữa lượng và chất. Lượng thể hiện ở quy mơ, số lượng, cơ cấu của đội ngũ giảng viên; chất được thể hiện ở khả năng chuyển hố sức mạnh của đội ngũ giảng 26 viên thành chất lượng giáo dục. Sự chuyển hố này chịu sự chi phối mạnh mẽ của cơng tác quản lý và các quan điểm của các nhà QLGD. Một đội ngũ giảng viên mạnh phải đảm bảo: đủ số lượng, chuẩn về trình độ đào tạo, đồng bộ về cơ cấu, được sắp xếp hợp lý. Trong đĩ, mọi giảng viên đều phải cĩ phẩm chất tốt; năng lực chuyên mơn, nghiệp vụ giỏi; sáng tạo, nhạy bén; cĩ thái độ tích cực đối với nghề nghiệp; tinh thần trách nhiệm cao với thế hệ trẻ; cĩ ý chí, hồi bão vươn lên …. Để tạo ra sức mạnh của đội ngũ, ngồi sự nỗ lực của từng giảng viên, nhà quản lý phải biết tác động khơn khéo để phát huy tiềm năng của mỗi giảng viên; liên kết sức mạnh của mỗi giảng viên thành sức mạnh tổng hợp của đội ngũ. Tĩm lại, cĩ thể nĩi chất lượng của đội ngũ giảng viên là sự phản ánh trung thực chất lượng cơng tác quản lý của nhà quản lý. Trong thực tiễn, chất lượng giáo dục hiện nay chưa đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH đất nước. Một trong những nguyên nhân của tình trạng đĩ thuộc về chất lượng đội ngũ giảng viên: “ … thiếu về số lượng và nhìn chung thấp về chất lượng …”. Chiến lược phát triển giáo dục 2001 – 2010 xác định: “…đổi mới chương trình giáo dục, phát triển đội ngũ nhà giáo là các giải pháp trọng tâm; đổi mới quản lý giáo dục là khâu đột phá”. Quan điểm chỉ đạo này càng khẳng định mạnh mẽ tầm quan trọng của cơng tác quản lý giảng viên. 1.7. NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ GIẢNG VIÊN 1.7.1. Mục tiêu quản lý đội ngũ giảng viên Quản lý đội ngũ giảng viên ở nhà trường cao đẳng, đại học nĩi chung nhằm đạt đến mục tiêu: xây dựng đội ngũ giảng viên đủ về số lượng; cân đối về cơ cấu ngành nghề, trình độ đào tạo, độ tuổi và giới tính; cĩ phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp tốt; cĩ năng lực chuyên mơn, nghiệp vụ vững vàng và tinh thần trách nhiệm cao. Đây chính là mục tiêu trọng tâm, cơ bản, là nhân tố quyết định chất lượng đào tạo. 1.7.2. Nội dung quản lý đội ngũ giảng viên Cơng tác quản lý giảng viên là một hoạt động tổng hợp của nhiều quá trình, nhiều phương diện trong hoạt động đa dạng của nhà trường. 27 Như chúng ta đã biết, nhiệm vụ chủ yếu của người giảng viên ở nhà trường CĐ, ĐH là giảng dạy, nghiên cứu và phục vụ. Do vậy, theo quan niệm phổ biến, quản lý giảng viên bao gồm những nội dung chủ yếu sau: + Quản lý theo các yêu cầu của cơng tác tổ chức cán bộ + Quản lý theo yêu cầu của cơng tác đào tạo + Quản lý theo yêu cầu của cơng tác nghiên cứu khoa học + Quản lý theo yêu cầu của cơng tác Đảng, đồn thể + Quản lý theo cơng tác thanh tra, kiểm tra Những năm gần đây, nhiều nhà khoa học, nhà quản lý giáo dục đã đề xuất nghiên cứu và vận dụng lý thuyết “Quản lý nguồn nhân lực” vào việc xây dựng chiến lược “Phát triển nguồn nhân lực” ở mọi cấp, ngành. Theo đĩ, nội dung quản lý đội ngũ giảng viên cần phải được hiểu đầy đủ hơn trong ý tưởng quản lý nguồn nhân lực, đĩ là: phát triển nguồn nhân lực; sử dụng nguồn nhân lực và mơi trường nguồn nhân lực. Đĩ cũng chính là những nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý đội ngũ giảng viên, theo cách hiểu mới. 1.7.3. Qui trình quản lý đội ngũ giảng viên Như chúng tơi đã trình bày, các chức năng quản lý cĩ tính chất độc lập tương đối, nếu tách riêng và sắp xếp theo một trình tự hợp lý sẽ tạo ra chu trình quản lý. Dựa vào các chức năng của cơng tác quản lý nĩi chung và nhiệm vụ cụ thể của người hiệu trưởng trường cao đẳng, chúng ta cĩ thể đưa ra một quy trình quản lý (QTQL) chung nhất nhằm làm cho cơng tác quản lý giảng viên đạt được kết quả cao nhất. Quy trình này gồm những bước đi cơ bản sau đây: a. Lập kế hoạch (planning) là khâu đầu tiên của QTQL. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, các phương tiện quản lý, đặc biệt là các nguồn thơng tin khác từ cơng tác điều tra và nghiên cứu, hiệu trưởng đề ra kế hoạch cụ thể cho nhà trường, trong đĩ cĩ cơng tác QL đội ngũ giảng viên với các nội dung: quy hoạch, tuyển chọn, sắp xếp, bố trí sử dụng giảng viên, tạo mơi trường phát triển tổ chức và các điều kiện về nguồn lực khác để đảm bảo cho cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên đạt đến mục tiêu là chất lượng của đội ngũ giảng viên. Nội dung chủ yếu của bản kế hoạch này là xác định và hình thành mục tiêu đối với tổ chức, xác định và đảm bảo chắc chắn về các nguồn lực, lựa chọn các phương án và biện pháp tối ưu để thực hiện thành 28 cơng bản kế hoạch. Kế hoạch phải cụ thể, rõ ràng, phản ánh được hoạt động chung của nhà trường ở từng thời điểm nhất định (tuần, tháng, học kỳ, năm học), đồng thời cho thấy trách nhiệm của tất cả các thành viên trong nhà trường. b. Tổ chức và chỉ đạo thực hiện kế hoạch (Organizing and Leading) là bước tiếp theo sau khi lập xong kế hoạch nhằm chuyển hố những ý tưởng được đưa ra trong kế hoạch thành hiện thực. Để tiến hành cĩ hiệu quả một nhiệm vụ cụ thể, người hiệu trưởng phải biết cách phân cơng hợp lý, đúng người đúng việc, tránh sự chồng chéo, biết điều phối các nguồn lực một cách khoa học và cĩ hiệu quả, biết vận dụng và phối hợp một cách hợp lý các phương pháp quản lý. Điều quan trọng là phải làm cho mối quan hệ giữa các bộ phận, thành viên trong nhà trường liên kết thành một cấu trúc chặt chẽ, thống nhất về mặt ý chí và hành động. Năng lực của chủ thể quản lý – tức người hiệu trưởng – cĩ ý nghĩa quyết định đối với việc chuyển hố kế hoạch thành hiện thực. Người hiệu trưởng phải biết cách tập hợp các thành viên trong nhà trường, – trong đĩ chú trọng đến đội ngũ giảng viên – đồng thời phải biết động viên lực lượng này nỗ lực phấn đấu hồn thành nhiệm vụ được giao để đạt được mục tiêu đã đề ra. c. Kiểm tra (Controlling) là khâu cơ bản và quan trọng của QTQL. Theo lý thuyết thơng tin, kiểm tra nhằm thiết lập mối liên hệ ngược và là khâu khơng thể thiếu trong QTQL: kiểm tra là để QL, muốn QL tốt thì phải kiểm tra. Thơng qua việc kiểm tra, người hiệu trưởng đánh giá được thành tựu hoạt động của tổ chức, uốn nắn, điều chỉnh hoạt động của nhà trường sao cho đúng hướng. Kiểm tra cĩ thể tiến hành bằng nhiều hình thức : quan sát, phỏng vấn, thống kê, thực nghiệm… Nhưng điều quan trọng hơn hết là người QL phải biết đưa ra những quyết định đúng đắn và kịp thời, những phương pháp quản lý thích hợp để điều chỉnh kế hoạch và các biện pháp tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ kế tiếp. 29 Cĩ thể hình dung QTQL đội ngũ giảng viên như sau : Sơ đồ 1.3: Qui trình quản lý giảng viên Trong một QTQL, các bước trên phải được thực hiện liên tiếp, phối hợp bổ sung cho nhau làm thành một chu trình khép kín, nhằm tạo sự kết nối từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ kế tiếp theo hướng phát triển nhất quán và cĩ hiệu quả thực sự. 1.7.4. Phương pháp quản lý đội ngũ giảng viên Phương pháp quản lý là cách thức tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý, nhằm đạt được mục đích đề ra. Trong quản lý, cĩ nhiều phương pháp tác động khác nhau, song tựu trung lại cĩ ba nhĩm phương pháp cơ bản sau [28, tr. 240 - 241 ]: a. Nhĩm phương pháp tổ chức - hành chính Đĩ là sự tác động trực tiếp của người lãnh đạo tới các thành viên dưới dạng mệnh lệnh, chỉ thị, quyết định, chỉ dẫn xây dựng tổ chức chặt chẽ … và yêu cầu các thành viên (cấp dưới) phải tuân thủ, chấp hành một cách nghiêm túc, đầy đủ. b. Nhĩm phương pháp kinh tế Người lãnh đạo kết hợp việc thực hiện các trách nhiệm, nghĩa vụ được giao (cho cấp dưới) với những kích thích vật chất (tiền lương, tiền thưởng …). Dùng những đãi ngộ thích hợp để động viên, kích thích mọi người hồn thành tốt trách nhiệm của mình. Nhĩm phương pháp này địi hỏi phải xây dựng được các định mức lao động hợp lý, cĩ cách đánh giá đúng đắn, khen thưởng đúng mức, kịp thời. c. Nhĩm phương pháp tâm lý xã hội Dùng những tác động tâm lý thích hợp để tác động vào các thành viên làm cho họ nhận rõ trách nhiệm của mình và tự giác, tích cực hoạt động để hồn thành 30 trách nhiệm được giao. Phương pháp này tác động chủ yếu vào ý thức đạo đức, tâm lý con người, trong đĩ thuyết phục là phương pháp chủ yếu nhất. Với quan điểm của Đảng: “mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người”, cho nên giờ đây, các nhà quản lý phải chú ý hơn nữa đến các phương pháp tâm lý xã hội, tức là đặt phương pháp giáo dục tư tưởng, đạo đức lên hàng đầu. Điều đĩ địi hỏi mỗi cán bộ viên chức nĩi chung và mỗi giảng viên nĩi riêng phải là tiêu biểu về đạo đức mới, phải khơng ngừng trau giồi các phẩm chất chính trị tư tưởng và đạo đức sao cho ngang tầm với chức trách của mình. Mỗi phương pháp đều cĩ những ưu, nhược. Vì vậy, trong hoạt động quản lý, nhà quản lý phải tuỳ thuộc vào từng điều kiện hồn cảnh, từng cơng việc, con người cụ thể … mà lựa chọn hoặc kết hợp các phương pháp một cách phù hợp. 1.7.5. Phương tiện quản lý đội ngũ giảng viên Phương tiện quản lý là những gì chủ thể quản lý sử dụng trong hoạt động quản lý để đạt được mục tiêu quản lý. Trong một tổ chức, chủ thể quản lý hay (người quản lý) được giao trọng trách và quyền hành nhất định; là người nắm vững các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; là người trực tiếp quản lý và điều hành một đội ngũ nhân lực; được cung cấp về tài lực, vật lực, thơng tin…Đĩ chính là những yếu tố mà người quản lý cần lựa chọn và sử dụng trong hoạt động quản lý của mình một cách cĩ hiệu quả. Vì vậy, chúng tơi cho rằng các phương tiện quản lý đội ngũ giảng viên chủ yếu bao gồm: chế định GD & ĐT; bộ máy tổ chức và nhân lực; nguồn tài lực, vật lực; hệ thống thơng tin và mơi trường phát triển. + Chế định GD & ĐT Chế định GD & ĐT là cơng cụ cĩ tính pháp lý như : Luật pháp, Pháp lệnh, Nghị quyết, các chính sách, các văn bản về GD - ĐT của các cơ quan cĩ chức năng và thẩm quyền ban hành. Tồn bộ các văn bản là cơ sở để xác định mục tiêu, nội dung chương trình, kế hoạch …; xây dựng cơ chế quản lý, điều hành nhân sự và được cụ thể hố thành qui định nội bộ của từng cấp quản lý. Các văn bản pháp lý chỉ phát huy hiệu lực khi và chỉ khi đi vào thực tiễn với điều kiện được cụ thể hố, phù hợp với khả năng cũng như ở trong một mơi trường 31 đồn kết nhất trí cao của tập thể. Qui định nội bộ là chìa khố của cơng tác quản lý nĩi chung và quản lý đội ngũ giảng viên nĩi riêng. Như vậy, chế định GD - ĐT đối với mỗi cấp quản lý là phương tiện đầu tiên, phương tiện tiền đề để thực hiện mục đích quản lý đội ngũ giảng viên. + Bộ máy tổ chức và nhân lực Bộ máy tổ chức và nhân l._.bằng, chính xác, kịp thời, tiến tới xây dựng mơi trường sư phạm lành mạnh, dân chủ - mơi trường trực tiếp chi phối đến phương hướng của mỗi cá nhân. • Biện pháp cụ thể: + Trong cơng tác đào tạo, bồi dưỡng giảng viên hiện nay cần đặt trọng tâm, trọng điểm vào việc nâng cao phẩm chất chính trị và năng lực chuyên mơn, trước mắt, phải nâng cao trình độ học vấn mà trọng tâm là giảng viên của 2 khoa Thể dục - Nhạc - Hoạ và Giáo dục Tiểu học - Mầm non phải đi học sau đại học, nếu cần thiết phải áp dụng biện pháp chế tài; tăng số lượng giảng viên cĩ học vị tiến sĩ trong cơ cấu tổng thể và phấn đấu trong vài năm đến, cĩ giảng viên đạt được học hàm PGS, 94 GS; mỗi giảng viên ngồi việc nâng cao năng lực chuyên mơn, phải cĩ tri thức về ngoại ngữ và tin học … sao cho ngang tầm với yêu cầu của một giảng viên đại học. + Nhà trường cần phải khảo sát chi tiết đến từng giảng viên xem giảng viên nào cĩ khả năng làm NCS, tập trung bồi dưỡng những kiến thức cịn hạn chế và tháo gỡ những khĩ khăn để giảng viên đĩ an tâm, tự tin thi tuyển. + Cần cĩ kế hoạch cụ thể về việc phân cơng giảng viên lớn tuổi, giàu kinh nghiệm kèm cặp, bồi dưỡng giảng viên trẻ để chuẩn bị thay thế. Tuy nhiên, nghĩa vụ phải đi đơi với quyền lợi, vì vậy nhà trường cần cĩ cơ chế rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm của giảng viên trong việc thực hiện quy hoạch xây dựng đội ngũ giảng viên kế cận. + Muốn kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng gắn với sử dụng, thì nhà trường phải cĩ quy hoạch rõ ràng, khoa học và phải thực hiện đúng quy hoạch. Thời gian qua, cĩ một số giảng viên đi học sau đại học theo nguyện vọng cá nhân, khơng gắn với chuyên ngành đang giảng dạy nên khơng thể phát huy chuyên mơn. Điều này cần phải chấn chỉnh. + Đối với CB QLGD, học tập, bồi dưỡng về khoa học quản lý phải được đặt ra như một yêu cầu bắt buộc. + Một số giảng viên do hồn cảnh lịch sử nên hiện nay khơng cĩ giờ dạy, trở nên thừa. Nhà trường nên khảo sát, đánh giá lại đội ngũ này để cĩ kế hoạch đào tạo lại và bồi dưỡng lại để họ thực hiện chuyển đổi nhiệm vụ. Đây cũng là một cách tránh lãng phí. + Nhà trường cần phải quan tâm đến việc xây dựng các điều kiện để nâng cao chất lượng tự đào tạo, tự bồi dưỡng. Trước hết cần tập trung xây dựng đội ngũ giảng viên giỏi làm nịng cốt để tổ chức, quản lý và hướng dẫn tự đào tạo, tự bồi dưỡng. Qúa trình này đi kèm với việc tăng cường xây dựng hệ thống cơ sở vật chất phục vụ cho cơng tác tự đào tạo, tự bồi dưỡng và một vấn đề đặc biệt quan trọng nữa, là phải nâng cao vai trị, trách nhiệm và tính gương mẫu của chủ thể quản lý nhà trường : hiệu trưởng và CBQL GD cần phải thống nhất cao trong nhận thức về việc chỉ đạo thực hiện kế hoạch tự đào tạo, bồi dưỡng; phải là những người đi đầu, nêu gương trong việc tự đào tạo, bồi dưỡng nhằm tác động, lơi cuốn đội ngũ giảng 95 viên thực hiện theo, dấy lên một phong trào tự đào tạo, bồi dưỡng thiết thực trong tồn đơn vị. + Hiện nay, kiến thức cơng cụ yếu nhất của giảng viên là Anh văn và Tin học, cho nên cơng tác trọng tâm của việc tự đào tạo, tự bồi dưỡng là phải cĩ chính sách khuyến khích giảng viên nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học. Đồng thời, nhà trường cần cĩ những yêu cầu bắt buộc về trình độ ngoại ngữ và tin học đối với mỗi giảng viên, đặt ngoại ngữ và tin học là một trong những tiêu chí mà người giảng viên phải tự bồi dưỡng. 3.2.4. Giải pháp về xây dựng và hồn thiện chính sách • Mục đích: Giải pháp này nhằm tạo động lực cho đội ngũ giảng viên phát triển. • Nội dung: Những cơng trình nghiên cứu gần đây ở các nước phát triển như Hoa Kỳ, Thụy Điển, Pháp, Úc, Na Uy … đều khẳng định tầm quan trọng và ảnh hưởng to lớn, nếu khơng muốn nĩi là quyết định của giáo viên đến kết quả học tập của học sinh. Và do đĩ, những nước này đều coi chính sách là phương tiện chung nhất cĩ thể tăng cường cơng tác cải thiện và duy trì chất lượng của giáo viên. Tuy nhiên, khái niệm chất lượng giáo viên khơng xác định được rõ ràng nên phạm vi áp dụng chính sách cũng rất rộng và những chính sách nhằm nâng cao chất lượng giáo viên cĩ thể cĩ quan hệ tương tác và thậm chí cĩ quan hệ qua lại với những chính sách nâng cao chất lượng trường, sở bằng nhiều cách khác nhau. Trong khuơn khổ của luận văn này, chúng tơi chỉ đề nghị nhà trường xem xét, nghiên cứu điều chỉnh và hồn thiện một số chính sách cụ thể sau, vì chúng cĩ tác động đến chất lượng đội ngũ giảng viên: - Hồn thiện định mức trả thù lao cho giảng viên: Thực tế cho thấy, đời sống của giảng viên cịn rất khĩ khăn, thu nhập chủ yếu dựa vào lương nên giảng viên phải làm thêm bằng nhiều cách khác nhau, nhưng khơng phải bất kỳ giảng viên nào cũng cĩ thể kiếm thêm thu nhập bằng cách phát huy chuyên mơn của mình ở các cơ sở đào tạo khác, loại hình đào tạo khác. Dù thế nào đi nữa, thì việc làm thêm để kiếm thêm thu nhập cũng ảnh hưởng khơng nhỏ đến thời gian, chất lượng và hiệu quả giảng dạy, NCKH, học tập, bồi dưỡng và tự 96 bồi dưỡng của giảng viên - những nhiệm vụ chủ yếu của người giảng viên. Liệu pháp tiền lương được xem là giải pháp quan trọng nhất để cĩ thể cải thiện thu nhập của giảng viên, giúp giảng viên an tâm cơng tác, nên Đảng và Nhà nước ta đã cĩ nhiều cố gắng trong cải cách chế độ tiền lương và hồn thiện các chính sách đãi ngộ khác. Tuy nhiên, trong điều kiện nước ta cịn nghèo, việc cải cách tiền lương cũng như việc hồn thiện các chính sách đãi ngộ khác chưa thể đảm bảo đáp ứng thường xuyên yêu cầu tái sản xuất sức lao động và nuơi sống gia đình giảng viên. Vì vậy, nhiệm vụ của các cấp quản lý là phải tạo ra cơ chế chính sách phù hợp để động viên, khuyến khích kịp thời về vật chất lẫn tinh thần để giảng viên phấn đấu tốt trong giảng dạy, NCKH và các cơng tác khác, trong đĩ, hồn thiện định mức trả thù lao cho giảng viên là một trong những giải pháp quan trọng. - Quan tâm, khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi để giảng viên được đào tạo, bồi dưỡng và tự đào tạo, tự bồi dưỡng: Quan tâm, khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi để giảng viên được học tập nâng cao trình độ chính trị, trình độ học vấn và trình độ chuyên mơn như cử đi học sau đại học, tham gia các khố bồi dưỡng, tham quan học tập trong và ngồi nước … Trong thời gian đi học, đi bồi dưỡng, giảng viên được giảm giờ dạy đối với các khố học khơng tập trung và được miễn dạy đối với các khố tập trung. Điều quan trọng là trong thời gian đi học, giảng viên được đảm bảo hưởng đầy đủ lương, phụ cấp và các chế độ chính sách khác như những giảng viên khác ở nhà. - Cĩ chính sách thu hút cán bộ, sinh viên giỏi để bổ sung đội ngũ giảng viên cho nhà trường Cĩ chính sách ưu tiên để thu hút sinh viên giỏi từ nguồn do trường đào tạo hoặc đặt hàng với các trường đại học trong cả nước. Đối với nguồn do nhà trường đào tạo, thì chủ động xin phép các cấp quản lý tiến hành mở một vài lớp cử nhân tài năng để tạo nguồn bổ sung cho đội ngũ giảng viên nhà trường. Đối với sinh viên các trường đại học trong cả nước, thì trợ cấp học bổng và tuyển dụng ngay sau khi tốt nghiệp. Khi tuyển dụng rồi, thì tạo điều kiện thuận lợi cho số sinh viên này đi học cao học, nghiên cứu sinh bằng nguồn ngân sách của trường và địa phương. Để thu hút ngoại lực, hiện nay, tỉnh đã ban hành quy chế ưu đãi nhân tài: trợ cấp 20.000.000đ cho thạc sĩ và 30.000.000đ cho tiến sĩ về cơng tác tại Phú Yên. 97 Tuy nhiên, để cơ chế này phát huy hiệu quả, chúng tơi đề nghị thực hiện một số vấn đề sau: @. Tăng cường cơng tác tuyên truyền về chính sách ưu đãi nhân tài của Phú Yên, rất ít người biết Phú Yên cĩ chính sách này. @. Chuyển từ trọng tâm là kinh phí hỗ trợ ban đầu sang các vấn đề như đảm bảo thu nhập hằng tháng; điều kiện làm việc; điều kiện phát triển tài năng; khả năng thăng tiến. Ngồi ra, chính sách phát huy nội lực cũng phải được nâng lên tương xứng với chính sách thu hút ngoại lực, mà trọng tâm là mọi người đều được thụ hưởng chính sách này. - Cĩ chính sách khen thưởng, kỷ luật hiệu quả Cĩ chính sách khen thưởng, kỷ luật rõ ràng và thực hiện nghiêm túc, kịp thời và cĩ hiệu quả. Hiện nay, Trường CĐSP Phú Yên đang trong giai đoạn hồn thiện các chính sách về thi đua – khen thưởng. Các tiêu chí đánh giá thi đua – khen thưởng đối với giảng viên dần được lượng hố bằng điểm. Tuy nhiên, theo chúng tơi, quan điểm, qui trình đánh giá cịn nhiều bất cập. Hiện nay, việc bình xét thi đua – khen thưởng được thực hiện từ dưới khoa, tổ, đơn vị cơ sở lên, Hội đồng nhà trường xem xét và đánh giá bằng bỏ phiếu kín. Thế nhưng, lá phiếu khơng phản ánh đúng những cống hiến của giảng viên do người bỏ phiếu bị các vấn đề tâm lý chi phối như yêu, ghét chủ quan. Kết quả thi đua cuối cùng do Sở GD & ĐT quyết định. Cho dù là cơ quan quản lý cấp trên, nhưng do khơng nắm rõ tình hình của trường nên việc đánh giá cũng rất phiến diện. Vì thế, kết quả xét thi đua của nhà trường với tư cách là đơn vị cơ sở cĩ khi thay đổi do cách nhìn nhận khơng tồn diện của cơ quan quản lý cấp trên. Điều này gây ảnh hưởng khơng tốt đến tâm lý của đội ngũ giảng viên nhà trường, ảnh hưởng đến tính hiệu quả, thiết thực của phong trào thi đua của nhà trường. Từ thực trạng này, chúng tơi đề xuất: + Hội đồng Thi đua – Khen thưởng của nhà trường nên cơ cấu lại cho gọn, nhưng phải đảm bảo đủ các bộ phận liên quan trong hệ thống cung cấp thơng tin về giảng viên. 98 + Trước khi bỏ phiếu cần tiến hành bình xét, đánh giá rõ ràng, đầy đủ, chính xác, cơng bằng và khách quan nhằm hạn chế tối đa cảm tính của người bỏ phiếu. + Hội đồng Thi đua – Khen thưởng nhà trường là đơn vị đánh giá cuối cùng kết quả thi đua – khen thưởng của giảng viên. - Các chính đãi ngộ khác như nhà ở, điều kiện làm việc, tham quan học tập... Ngồi những chính sách đã trình bày ở trên, nhà trường nên cĩ chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên an tâm cơng tác như chính sách nhà ở cho những giảng viên gặp khĩ khăn ( nhất là những giảng viên trẻ, thâm niên cơng tác chưa lâu nên chưa đủ tích luỹ để mua nhà ở); cải thiện điều kiện nơi làm việc; chính sách nghỉ ngơi cho giảng viên hợp lý hơn vì nghỉ ngơi giúp giảng viên khoẻ về thể chất và minh mẫn về tinh thần. • Biện pháp cụ thể : + Nhà trường nên xây dựng hồn thiện và ban hành khung chế độ trả thù lao cho giảng viên. Thù lao được trả thể hiện quan điểm khuyến khích theo cơng việc, chất lượng và hiệu quả cơng việc, theo học vị, học hàm như giảng dạy, chữa bài, chấm bài, phụ đạo, hướng dẫn, biên soạn chương trình, giáo trình …, cơng tác khác, quy chế về giờ chuẩn để trả thù lao. + Nhà trường cần chủ động dành một khoản kinh phí hằng năm để tổ chức các khố bồi dưỡng ngắn hạn, dài hạn tại trường; hoặc cử nhiều lượt giảng viên đi tham dự các hội nghị, hội thảo ở trong nước hoặc nước ngồi. Những giảng viên khơng được đi, thì phải cĩ cơ hội được tiếp cận thơng tin thơng qua báo cáo lại, hoặc tài liệu mang về từ hội nghị, hội thảo nêu trên. Việc này cần phải được thể chế hố. + Mở thêm một số mã ngành mới mà xã hội cĩ nhu cầu nhằm vừa đáp ứng yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho địa phương, vừa giải quyết cơng ăn việc làm cho giảng viên nhà trường để cĩ thêm thu nhập. + Trước mắt, nhà trường nên bố trí một số phịng ở tại Ký túc xá sinh viên cho giảng viên ở. Về lâu dài, nhà trường nên cĩ ý kiến bằng văn bản với UBND tỉnh về đề nghị xem xét và bán đất với giá ưu đãi cho giảng viên nhà trường xây nhà ở. 99 + Nhà trường nên cĩ ý kiến bằng văn bản với UBND tỉnh về đề nghị xem xét và giải quyết chế độ ưu đãi đi học sau đại học cho tất cả các giảng viên của nhà trường. + Nhà trường nên cĩ ý kiến bằng văn bản với các cấp thẩm quyền xem xét và giải quyết phụ cấp ưu đãi đứng lớp cho giảng viên vì Trường CĐSP Phú Yên là một trường dạy nghề chứ khơng phải là trường phổ thơng. Hiện nay, qui định phụ cấp ưu đãi đứng lớp cho giảng viên Trường CĐSP Phú Yên cịn bất hợp lý: đạt số giờ chuẩn theo qui định mà giờ chuẩn thì quá cao; học kỳ nào cĩ giảng dạy thì được hưởng và ngược lại… Trên đây là bốn giải pháp để quản lý đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Phú Yên hiệu quả hơn, nhằm gĩp phần nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường. Để thực hiện các giải pháp nêu trên, cần phải cĩ những điều kiện về nhân lực, vật lực, tài lực, sự cập nhật thơng tin khoa học, giáo dục …, trong đĩ, điều kiện về con người đĩng vai trị quyết định. 3.3. KHẢO NGHIỆM SỰ NHẬN THỨC VỀ TÍNH HỢP LÝ VÀ TÍNH KHẢ THI CỦA CÁC BIỆN PHÁP Hệ thống các giải pháp mà chúng tơi đưa ra là kết quả của quá trình nghiên cứu lý luận và khảo sát, phân tích thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên. Tuy nhiên, để khắc phục tính chủ quan, tư biện (cĩ thể xảy ra) khi xây dựng các giải pháp, chúng tơi đã trưng cầu ý kiến của đội ngũ giảng viên nhà trường, gồm: CBQL GD và giảng viên của nhà trường để họ đánh giá tính hợp lý và tính khả thi của các giải pháp này. Chúng tơi phát ra 100 phiếu hỏi (phụ lục số 2) và thu về được 100 phiếu, trong đĩ 100% số người trả lời đều ghi đầy đủ ý kiến vào các tiêu chí trưng cầu được ghi trong phiếu (phụ lục số 3). Cách tính điểm: Điểm tối đa cho mỗi giải pháp là 3,0 điểm, ta cĩ: Điểm trung bình cho mỗi giải pháp là: (3 + 2 + 1) : 3 = 2,0 điểm Điểm trung bình về tính cấp thiết cho mỗi giải pháp được tính theo cơng thức: (a x 3 + b x 2 + c x 1) : 100 Điểm trung bình về tính cấp thiết cho mỗi giải pháp được tính theo cơng thức: (d x 3 + e x 2 + g x 1) : 100 100 Kết qủa tổng hợp được trình bày tại bảng 3.1 Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về tính cấp thiết và tính khả thi của các giải pháp. Tính cấp thiết Tính khả thi 3 2 1 TB 3 2 1 TB TT Các giải pháp a B c d e g 01 Xây dựng cơ cấu giảng viên 57 32 11 2,46 38 36 26 2,12 02 Quản lý tuyển dụng, sử dụng giảng viên 53 35 12 2,41 24 60 16 2,08 03 Đào tạo, bồi dưỡng giảng viên 56 35 9 2,47 35 55 10 2,25 04 Xây dựng và hồn thiện chính sách 51 34 15 2,36 32 57 11 2.21 Nhìn vào các số liệu về kết quả trả lời của các ý kiến được hỏi, ta thấy tính cấp thiết và tính khả thi đều đạt trên mức trung bình (tính cấp thiết đạt từ 2,36 điểm đến 2,47 điểm; tính khả thi đạt từ 2,08 đến 2,25 điểm). Từ bảng số liệu trên, ta cĩ thể cĩ thể biểu diễn mối tương quan giữa tính hợp lý và tính khả thi bằng sơ đồ 3.1 3 3 3 3 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Giải pháp 1 Giải pháp 2 Giải pháp 3 Giải pháp 4 Điểm tối đa cho mỗi giải pháp Điểm TB cho tính cấp thiết Điểm TB cho tính khả thi Sơ đồ 3.1: Tương quan giữa tính cấp thiết và tính khả thi của các giải pháp 101 Từ việc kết hợp những kiến giải để đề xuất các biện pháp với những kết quả thu được qua khảo nghiệm, chúng tơi cĩ cơ sở để tin rằng, những biện pháp mà chúng tơi đã đưa ra cĩ thể áp dụng vào thực tế để nâng cao hiệu quả quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên. 102 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Qua những nội dung được thể hiện trong các chương mục trên đây, luận văn đã hồn thành những nhiệm vụ đặt ra. Cĩ thể rút ra một số kết luận sau: 1, Trên cơ sở khẳng định những kế thừa cĩ chọn lọc các thành quả NCKH đã cĩ, luận văn đã xây dựng được cơ sở lý luận cho cơng trình nghiên cứu; nhất là đã tiến hành tìm hiểu bản chất của quá trình quản lý đội ngũ giảng viên, những yếu tố cơ bản của quá trình quản lý đội ngũ giảng viên (mục tiêu, nội dung, phương tiện, phương pháp, qui trình quản lý) và các yếu tố khách quan, chủ quan ảnh hưởng đến quá trình quản lý giảng viên. 2, Luận văn đồng thời cũng đã làm rõ thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên bằng số liệu, bảng biểu ở chương 2. Việc khảo sát thực trạng cho thấy, đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Phú Yên trong những năm qua đã cĩ những chuyển biến nhất định, nhất là sự tăng trưởng nhanh về số lượng giảng viên cĩ học vị thạc sĩ. Song, nhìn chung chất lượng của đội ngũ giảng viên vẫn cịn thấp so với yêu cầu đặt ra, biểu hiện ở sự mất cân đối về cơ cấu trình độ, ngành ngề đào tạo, độ tuổi; sự thiếu vắng những giảng viên cĩ học vị tiến sĩ, học hàm trong cơ cấu tổng thể; sự phân bổ giảng viên cĩ học vị cao khơng đồng đều giữa các đơn vị trực thuộc… Nguyên nhân chủ yếu là do cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên cịn tồn tại nhiều bất cập khách quan và chủ quan. Về bất cập khách quan, cĩ thể thấy rõ là quyền tự chủ và tính chịu trách nhiệm của nhà trường mâu thuẫn với cơ chế quản lý nhà nước hiện nay đối với trường (trực thuộc sự quản lý của Sở GD - ĐT Phú Yên). Về bất cập chủ quan, biểu hiện rõ nhất ở các vấn đề như trình độ và năng lực của đội ngũ CBQL GD khơng theo kịp yêu cầu phát triển; nhận thức chưa thấu đáo tầm quan của cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên; quy hoạch đội ngũ giảng viên cịn phiến diện; tuyển sụng và sử dụng đội ngũ giảng viên cịn tồn tại những điểm bất hợp lý; đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên thiếu trọng tâm, trọng điểm; việc huy động các nguồn lực cho cơng tác phát triển đội ngũ giảng viên chưa được quan tâm đúng mức… Những yếu kém trên nếu khơng được khắc phục kịp thời sẽ là nguyên nhân kìm hãm sự phát triển của đội ngũ giảng viên nhà trường, ảnh 103 hưởng tiến trình đổi mới GD tại địa phương. Vì vậy nghiên cứu, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên cĩ ý nghĩa thiết thực về lý luận và thực tiễn. 3, Trên cơ sở tìm hiểu lý luận, khảo sát thực trạng và nguyên nhân, luận văn đã đề ra các giải pháp cơ bản nhằm xây dựng đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Phú Yên trong giai đoạn mới. Các giải pháp mà luận văn đề xuất, gồm: @. Xây dựng cơ cấu giảng viên @. Quản lý tuyển dụng, sử dụng giảng viên @. Đào tạo, bồi dưỡng giảng viên @. Xây dựng và hồn thiện chính sách Các giải pháp mà luận văn nêu ra trên đây được xem là một hệ thống. Trong đĩ, mỗi giải pháp là một thành tố lại bao hàm những giải pháp cụ thể (hệ con). Các thành tố trong hệ cĩ mối quan hệ hữu cơ với nhau, vận động trong sự ràng buộc lẫn nhau, đan xen vào nhau, kết nối với nhau tạo nên sự thống nhất trong quá trình quản lý đội ngũ giảng viên ở trường CĐSP Phú Yên. Mỗi giải pháp cĩ tính độc lập tương đối về vai trị, tính chất và vị trí. Khả năng phát huy trong từng thời điểm, từng hồn cảnh cụ thể cũng khác nhau. Tuy vậy khơng cĩ giải pháp nào là “vạn năng”., chúng chỉ phát huy tối đa khi được vận dụng một cách đồng bộ, linh hoạt và sáng tạo. Mặt khác, chúng cũng địi hỏi một cơ chế phối hợp thống nhất, nhịp nhàng trong quá trình thực hiện mới cĩ thể đem lại hiệu quả cao trên lộ trình hướng đích. 4, Luận văn giúp ích làm tài liệu tham khảo cho Trường CĐSP Phú Yên để quản lý giảng viên và các trường CĐSP khác. 5, Tuy nhiên, do những hạn chế về năng lực, kinh nghiệm và điều kiện nghiên cứu nên kết quả nghiên cứu của chúng tơi chắc chắn khơng thể tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Việc điều tra nghiên cứu chỉ cĩ trong một phạm vi hẹp, chưa cĩ tham khảo ở những trường CĐSP khác để so sánh, đối chứng ; việc xử lý số liệu cịn đơn giản (tính %). Bên cạnh đĩ, những giải pháp nêu ra cho dù đã được khảo nghiệm về tính cấp thiết và khả thi của nĩ, nhưng thực tiễn mới chính là thước đo của chân lý. Vì những lý do đĩ, chúng tơi rất mong nhận được sự gĩp ý của qúy Thầy Cơ giáo và đồng nghiệp để cĩ thể nghiên cứu sâu hơn về đề tài này. 104 2. MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ Sự phát huy sức mạnh của đội ngũ CBQL GD, của từng giảng viên nhà trường (yếu tố nội lực) cĩ vai trị quyết định đến hiệu quả của việc triển khai áp dụng các giải pháp trên vào thực tiễn. Song sự quan tâm của lãnh đạo các cấp, các ngành cĩ liên quan, các lực lượng xã hội trong tỉnh (yếu tố ngoại lực) là rất quan trọng và cần thiết (trong những thời điểm, hồn cảnh đặc biệt, đơi khi những yếu tố ngoại lực này cịn gĩp phần quyết định). Nĩi cách khác, vận động của hệ trên lộ trình hướng đích sẽ thuận lợi hơn khi cĩ sự hỗ trợ của những yếu tố ngoại lực. Từ quan điểm trên, chúng tơi nêu một số khuyến nghị: a. Đối với Nhà nước Chỉ đạo Bộ Tài chính và Bộ GD - ĐT phối hợp nghiên cứu và đề xuất để Chính phủ ban hành qui định cấp bù kinh phí sư phạm cho các trường sư phạm, vì hiện nay các trường sư phạm khơng thu học phí nên khĩ cĩ thể làm tốt hơn cơng tác đào tạo, bồi dưỡng cũng như khuyến khích giảng viên NCKH trong điều kiện kinh phí ngân sách quá hạn hẹp. b. Với Bộ GD - ĐT - Đề nghị phân cấp và trao quyền tự chủ mạnh mẽ hơn cho các trường CĐ, ĐH, trước hết về các mặt: tuyển sinh, tài chính, nhân sự. - Sớm ban hành định mức giờ chuẩn cho giảng viên trong các trường CĐ, ĐH thay thế Thơng tư 37/TT của Bộ GD trước đây vì đã khơng cịn phù hợp với tình hình mới. - Nghiên cứu điều chỉnh Thơng tư 45 về hướng dẫn thu chi trong NCKH theo hướng khuyến khích giảng viên NCKH. - Sớm ban hành quy chế, quy trình tuyển dụng giảng viên và quy chế, quy trình đánh giá giảng viên và CBQL GD. - Quan tâm hơn nữa đến các trường CĐSP địa phương trong việc được thụ hưởng các dự án, đề án của Bộ GD – ĐT để đầu tư về cơ sở vật chất và đội ngũ giảng viên. 105 c. Đối với UBND tỉnh Phú Yên và Sở GD – ĐT Phú Yên - Thay đổi cơ chế quản lý nhà nước đối với Trường CĐSP Phú Yên cho phù hợp hơn với tình hình mới : Trường CĐSP Phú Yên phải trực thuộc UBND tỉnh. - Tăng kinh phí ngân sách cho nhà trường. - Tạo điều kiện cho nhà trường mở rộng diện tích, tăng cường CSVC và trang thiết bị dạy học theo hướng hiện đại. - Tạo điều kiện cho nhà trường mở rộng quy mơ và loại hình đào tạo. - Xét chuyển, thi nâng ngạch giảng viên, giảng viên chính và giảng viên cao cấp thường xuyên, định kỳ cho các giảng viên nhà trường khi đã hội đủ điều kiện. - Tăng biên chế cho nhà trường, cho phép nhà trường chủ động trong việc tuyển dụng giảng viên. - Xét cho 100% cán bộ, giáo viên nhà trường đi học sau đại học được hưởng chính sách đào tạo, tuyển dụng cán bộ sau đại học (theo Quyết định số 569/2001QĐ-UB ngày 15/3/2001 của UBND Tỉnh). - Bán đất xây dựng nhà ở cho giảng viên nhà trường với giá ưu đãi. d. Với Trường CĐSP Phú Yên - Hồn thiện mơi trường pháp lý gồm: nghiên cứu điều chỉnh các văn bản đã cĩ cho phù hợp với tình hình mới,đồng thời xây dựng hồn thiện các văn bản pháp quy về qui định, qui trình tuyển dụng giảng viên, đánh giá giảng viên, định mức trả thù lao cho gaỉng viên ... - Tăng cường tìm kiếm các nguồn tài trợ ngồi ngân sách để đầu tư cho đội ngũ giảng viên và hiện đại hĩa cơ sở vật chất. - Trong quy hoạch đội ngũ, cần chú ý hài hịa giữa đào tạo, bồi dưỡng giảng viên và CBQL GD (hiện nay, chỉ chú ý đào tạo, bồi dưỡng giảng viên) - Trong cơng tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ, thể hiện rõ quan điểm đầu tư cĩ trọng tâm, trọng điểm. Kiên quyết thực hiện nghiêm quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng; cĩ thưởng - phạt cơng minh. 106 - Tăng cường việc đăng ký thực hiện các đề tài NCKH cấp tỉnh, cấp ngành. Tăng chi tiêu cho cơng tác NCKH. - Mở rộng quy mơ và loại hình đào tạo nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của nhà trường nĩi chung và đội ngũ giảng viên nĩi riêng, phù hợp với sự phát triển KT – XH của địa phương. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ban chấp hành Trung ương, Chỉ thị 40 – CT/TW ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQL GD, Hà Nội 2. BCH Đảng bộ tỉnh Phú Yên (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Phú Yên lần thứ XIII nhiệm kỳ 2006 – 2010. 3. Đặng Quốc Bảo, Trương Thị Thuý Hằng (2003), “Một số cách tiếp cận phạm trù nhân tố con người trong lý thuyết phát triển và phương pháp đo đạc”, Tạp chí thơng tin KHXH, (số 4), Tr.4. 4. Kiều Thị Bình (2003), Một số biện pháp tăng cường cơng tác bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên trung học cơ sở ở tỉnh Quảng Bình giai đoạn hiện nay, Luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Huế. 5. Nguyễn Văn Bình và nhiều tác giả (1999), Khoa học tổ chức và quản lý, NXB Thống kê, Hà Nội. 6. Bộ GD – ĐT (2001), Các văn bản pháp luật hiện hành về GD – ĐT, Tập II, NXB Thống kê, Hà Nội. 7. Bộ GD – ĐT (2003), Điều lệ trường cao đẳng. 8. Bộ GD – ĐT (2006), Dự thảo Chỉ thị về nhiệm vụ trọng tâm của giáo dục đại học trong năm 2006 – 2007, Hà Nội. 9. Bộ GD – ĐT (2006), Bộ GD – ĐT làm việc với các trường cao đẳng, đại học, Tài liệu hội nghị. 10. Chính phủ (2001), Chiến lược phát triển giáo dục 2001 – 2010, NXB Giáo dục, Hà Nội. 11. Nguyễn Đình Chỉnh, Phạm Ngọc Uyển (1998), Tâm lý học quản lý, NXB Giáo dục, Hà Nội. 12. Cục Thống kê Phú Yên (2005), Niên giám thơng kê năm 2005, Phú Yên. 13. Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan (2001), Phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 14. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn (1996), Các học thuyết quản lý, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 15. Đảng Cộng sản Việt Nam (1996), Văn kiện Hội nghị lần thứ 2 BCH TW khố VIII, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội. 16. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Văn kiện Đại hội đại biểu tồn quốc lần thứ IX, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 17. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu tồn quốc lần thứ X, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 18. Đại học quốc gia Hà Nội (2003), Giáo dục học đại học, Tài liệu bồi dưỡng dành cho các lớp Giáo dục học đại học và nghiệp vụ sư phạm đại học, Hà Nội. 19. Trần Thị Thái Hà, Nguyễn Mạnh Hùng (tài liệu dịch) (2000), Báo cáo phát triển con người 1999, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 20. Phạm Minh Hạc, Trần Kiều, Đặng Bá Lãm, Nghiêm Đình Vỳ (2002), Giáo dục thế giới đi vào thế kỷ XXI, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 21. Học viên Chính trị quốc gia (1998), Giáo trình quản lý hành chính Nhà nước, Tập II, NXB Lao động. 22. Hà Sĩ Hồ (1985), Những bài giảng về quản lý trường học, Tập II (Những vấn đề chung về QLGD), NXB Giáo dục Hà Nội. 23. Nguyễn Thanh Hội (2000), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà Nội. 24. Dương Đức Hùng (2002), Một số giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy Trường Đại học Sư phạm Hải Phịng đến năm 2010, Luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Hà Nội. 25. Trần Quốc Hùng (2005), Một số giải pháp quản lý phát triển đội ngũ giáo viên các trường trung học CAND, Luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Hà Nội. 26. Nguyễn Văn Lê, Nguyễn Văn Hồ (1997), Quản trị nhân sự, NXB Giáo dục, Hà Nội. 27. Phạm Trọng Mạnh (Chủ biên) cùng nhĩm tác giả (1999), Giáo trình khoa học quản lý, NXB Xây dựng Hà Nội. 28. Bùi Ngọc Oánh (1995) , Tâm lý học trong xã hội và quản lý, NXB Thống kê. 29. Đỗ Qủa (2004). Các biện pháp xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non ở tỉnh Phú Yên trong giai đoạn hiện nay, Luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Huế. 30. Vũ Hào Quang (2001), Xã hội học quản lý, NXB Đại học quốc gia Hà Nội. 31. Nguyễn Ngọc Quang (1992), Những khái niệm cơ bản về QLGD, Hà Nội. 32. Trần Hồng Quân (1996), “Về vai trị giáo viên và vị trí của hệ thống sư phạm”, Tạp chí Giáo viên & Nhà trường, (số 1). 33. Quốc hội Nước Cộng hồ Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam (2005), Luật Giáo dục, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 34. Nguyễn Gia Quý (2000), Lý luận về QLGD và QL nhà trường, Đề cương bài giảng. 35. Hồng Tâm Sơn (2004), “Một vài suy nghĩ về bồi dưỡng giáo viên của hiệu trưởng”, Tạp chí Giáo dục, (số 87), tháng 5. 36. Hồng Tâm Sơn (2004), Quản lý nhân sự trong giáo dục, Đề cương bài giảng, ĐHSP Tp. Hồ Chí Minh. 37. Hồng Tâm Sơn (1993), Tâm lý học và quản lý trường học, Trường Cán bộ quản lý giáo dục TW 2, Tp. Hồ Chí Minh. 38. Tạp chí Giáo viên & Nhà trường (1997), (số 2 & 3). 39. Vũ Văn Tảo (1997), Một số khuynh hướng mới trong phát triển giáo dục thế giới gĩp phần phát triển giáo dục nước ta, Hà Nội 40. Nguyễn Văn Tâm (2003), Một số biện pháp quản lý cơng tác nghiên cứu khoa học của cán bộ giảng dạy ở Trường CĐSP Phú Yên, Luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Huế. 41. Trịnh Đức Thắng (tài liệu dịch) (2002), Học tập: Một kho báu tiềm ẩn, NXB Giáo dục, (Báo cáo gửi UNESCO của Ủy ban quốc té về giáo dục thế kỷ XXI) 42. Phạm Văn Thuần (2002), Thực trạng và một số giải pháp gĩp phần nâng cao hiệu quả quản lý giảng viên trong Đại học quốc gia Hà Nội, Luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Hà Nội. 43. Trung tâm ngơn ngữ và văn hố Việt Nam (1999), Đại từ điển Tiếng Việt, NXB Văn hố – Thơng tin, Hà Nội. 44. Trung tâm phát triển nguồn nhân lực (2002), Từ chiến lược phát triển giáo dục đến chính sách phát triển nguồn nhân lực, NXB Giáo dục, Hà Nội. 45. Trường Cán bộ quản lý GD – ĐT (1996), Tổng quan về lý luận QLGD, Hà Nội. 46. Trường CĐSP Phú Yên, Báo cáo tổng kết năm học (các năm: 2001- 2002; 2002 – 2003; 2003 – 2004; 2004 – 2005; 2005 – 2006) 47. Trường CĐSP Phú Yên (2006), Báo cáo thành tích đề nhận xét tặng Huân chương Lao động hạng nhất. 48. Trường CĐSP Phú Yên (2006), Báo cáo tự đánh giá khố đào tạo liên thơng giáo viên tiểu học. 49. Nguyễn Huy Vị (2001), Xây dựng đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Phú Yên đáp ứng nhiệm vụ GD – ĐT phục vụ sự nghiệp CNH, HĐH tỉnh Phú Yên – Giai đoạn 2001 – 2010, Phú Yên. 50.UBND tỉnh Phú Yên (2006), Đề án khả thi thành lập trường Đại học Phú Yên, Phú Yên. 51. Phan Quang Xưng, Trần Xuân Bách (2004), “Một số suy nghĩ về vấn đề quản lý đội ngũ gĩp phần nâng cao chất lượng đào tạo đại học”, Kỷ yếu Hội thảo: Các giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục đại học, Trường ĐHSP Tp. Hồ Chí Minh, Trường ĐHSP Tp. Hồ Chí Minh – Báo Giáo dục & Thời đại. 52. Như Ý (Chủ biên) (1996), Từ điển Tiếng Việt thơng dụng, NXB Giáo dục, Hà Nội. Khoa Tốn-Lý Khoa CNTT Khoa Hĩa-Sinh Khoa TH-MN Khoa Văn-Sử-Địa Khoa Ngoại ngữ Khoa BDTC Khoa TD-NH Phịng Đào tạo Phịng Tổ chức Phịng NC-KH Phịng HC-QT Tổ KH-TV Tổ Thư viện Ban quản lý Ký túc xá T ổ TL-G D H iệu trưởng C ác P.H i ệu trưởng T ổ C T-M LN Sơ đồ 2.1: T ổ chức bộ m áy T rường C Đ SP Phú Y ên Trung tâm N goại ngữ-Tin học Phụ lục số 4 ._.