Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng

ịa lý thuận lợi: nằm ở ven biển, có cảng quốc tế lớn nhất miền Bắc, cách thủ đô Hà Nội 102 km. Hải Phòng là thành phố có nhiều tiềm năng về du lịch, đặc biệt có những khu du lịch đẹp nổi tiếng thu hút nhiều khách du lịch trong và ngoài nước như Cát Bà, Đồ Sơn,…nhiều khu di tích lịch sử văn hoá, nhiều điểm du lịch hấp dẫn với các công trình kiến trúc được xây dựng cách đây hàng trăm năm…Khách sạn Công đoàn Đồ Sơn là một trong số các doanh nghiệp được thừa hưởng và phát huy thế mạnh đó của Hải Phòng. Đảng và Nhà nước ta đã xác định du lịch là ngành kinh tế tổng hợp quan trọng góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế trong nước. Du lịch phát triển tạo công ăn việc làm cho người dân, đem lại thu nhập cao. Không những thế du lịch phát triển còn tạo nên tình hữu nghị, hoà bình và hợp tác giữa các quốc gia, dân tộc. Ngày nay do áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến đã dẫn đến sự tăng trưởng của nền kinh tế ngày càng cao, thu nhập đầu người trên Thế Giới cũng tăng lên, nên du lịch ngày càng phát triển mạnh mẽ và đem lại nguồn thu nhập lớn cho quốc gia. Để phát triển du lịch, vấn đề lao động là một trong những vấn đề quan trọng trong các doanh nghiệp kinh doanh du lịch dịch vụ. Hầu hết các doanh nghiệp thành công đều là các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và làm tốt công tác đào tạo nguồn lao động, đầu tư nghiên cứu, sắp xếp lao dộng một cách hợp lý. Nguồn lao động trong công ty là một trong những nhân tố tiền đề cho quá trình sản xuất và là nhân tố có tác động tích cực nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do vậy xây dựng nguồn lao động hợp lý, hiệu quả và nâng cao được chất lượng đội ngũ lao động là mục tiêu quan trong của các tổ chức kinh doanh. Làm tốt được công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động nghĩa là giải quyết tốt yếu tố quyết định- yếu tố con người, là cơ sở để phân công, chuyên môn hoá các hoạt động sản xuất, tổ chức triển khai một cách có hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh. Nói cách khác, việc đảm bảo lực lượng lao động và thời gian lao động của họ cũng như hiệu quả trong công việc có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khách sạn Công đoàn Đồ Sơn mới sáp nhập trở thành một thành viên của Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam (trực thuộc Tông Liên đoàn Lao động Việt Nam) từ ngày 11 tháng 5 năm 2007. Hiện nay một trong những vấn đề cấp bách của doanh nghiệp là phải nâng cao trình độ và năng lực người lao động trong khách sạn, đây là nhân tố quan trọng quyết định một phần không nhỏ vào sự phát triển của khách sạn. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nhân lực trong công ty, trong thời gian thực tập vừa qua tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn, dưới sự dạy bảo của các thầy cô giáo, sự hướng dẫn nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong công ty em đã mạnh dạn chọn đề tài: Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn- Hải Phòng. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài Em chọn đề tài với mục đích nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng lao động của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn và rút ra những gì khách sạn đã đạt được, những khó khăn, vướng mắc trong quá trình tồn tại và phát triển của khách sạn. Từ đó em xin mạnh dạn đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng và phạm vi của đề tài là: Thực trạng sử dụng, quản lý và chất lượng đội ngũ lao động của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn. 4. Thời điểm nghiên cứu Thời điểm nghiên cứu đề tài từ năm 2007- 2008- những tháng đầu năm 2009. 5. Phương pháp nghiên cứu Đó là các phương pháp logic, duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích tổng hợp. 6. Kết cấu khoá luận - Lời mở đầu - Bố cục khoá luận gồm 3 chương + Chương 1: Một số lý luận chung về chất lượng đội ngũ lao động trong công ty kinh doanh du lịch dịch vụ. + Chương 2: Thực trạng về đội ngũ lao động và việc sử dụng lao động tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn -Hải Phòng. + Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn -Hải Phòng. Kết luận CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN 1.1. CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN 1.1.1. Nguồn lao động trong khách sạn. Cũng như các cơ sở sản xuất vật chất, các doanh nghiệp khác, đối với khách sạn thì con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của một khách sạn. Bởi lẽ, chính con người là chủ thể năng động nhất tiến hành mọi hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của khách sạn. Muốn hiểu rõ vị trí của con người (người lao động) trong khách sạn thì trước hết chúng ta đi tìm hiểu khái niệm về nguồn nhân lực trong khách sạn. 1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn. - Khái niệm chung: Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. Nguồn nhân lực với tư cách là nơi cung cấp sức lao động xã hội, nó bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Nguồn nhân lực với tư cách là nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi có khả năng lao động. Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động. Với cách hiểu này, nguồn nhân lực bao gồm những ngưới bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở lên có thể tham gia vào nền sản xuất xã hội. Ở Việt Nam, theo cách xác định của Tổng cục thống kê, nguồn nhân lực xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, có tính thêm cả lao động trẻ em và lao động cao tuổi. Cách hiểu trên đều có chung một ý nghĩa là nói lên khả năng lao động của xã hội. Tuy nhiên, chúng khác nhau về việc xác địng quy mô của nguồn nhân lực. Mặc dù có sự khác nhau trong quan niệm nguồn nhân lực nhưng nhìn chung nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ là số lượng và chất lượng. Số lượng được hiểu thông qua các chỉ tiêu, quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu về số lượng này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Tuy nhiên mối quan hệ này chỉ được thể hiện ra sau một khoảng thời gian nhất định. Về chất lượng: đây là một trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế mà còn là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội, bởi lẽ chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn với tư cách không chỉ là nguồn nhân lực của sự phát triển mà còn thể hiện mức độ văn minh của một xã hội nhất định, nó được xem xét trên các mặt: tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực phẩm chất... - Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn: Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn cũng giống như khái niệm nói chung, tại Việt Nam nguồn nhân lực trong khách sạn là nguồn nhân lực trong xã hội nhưng được xem xét trong phạm vi ngành kinh doanh khách sạn hay liên quan đến khách sạn. Căn cứ vào nghiệp vụ kinh doanh trong khách sạn, đội ngũ lao động gồm: lao động kinh doanh lưu trú, lao động kinh doanh ăn uống, lao động kinh doanh dịch vụ bổ sung, lao động quản lý. Cách phân loại này làm cho người lao động hiểu rõ giới hạn, trách nhiệm và phạm vi lao động của mình. Mặt khác cũng giúp cho công tác tổ chức lao động trong khách sạn dễ dàng, đơn giản hơn. Căn cứ vào trình độ chuyên môn phân chia lao động theo các mức độ: lao động tốt nghiệp đại học và trên đại học, lao động tốt nghiệp cao đẳng, trung cấp, sơ cấp và lao động chưa qua đào tạo. Cách phân chia này làm cho khách sạn nắm được tình hình chất lượng đội ngũ lao động của mình, từ đó có kế hoạch tuyển dụng lao động, bồi dưỡng và đào tạo lao động, sử dụng lao động một cách hợp lý nhất. Căn cứ vào mức độ tác động đối với quá trình kinh doanh, lao động trong khách sạn gồm có: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp tham gia vào quá trình kinh doanh là những lao động thực hiện chức năng cơ bản. Bộ phận này chiếm tỷ trọng lớn 80 -90%, quyết định đến hoạt động kinh doanh của khách sạn, nhất là trong cơ chế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp, khách sạn muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có đội ngũ lao động trực tiếp lành nghề trong phục vụ khách du lịch. Lao động gián tiếp là lao động quản lý và điều hành quá trình kinh doanh. Bộ phận lao động này chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng rất cần thiết đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn nhất định. Để tăng hiệu quả kinh doanh các khách sạn phải duy trì tỷ lệ hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Thông qua cách phân loại này giúp cho doanh nghiệp khách sạn trả công cho từng bộ phận hợp lý, có sự khác nhau theo chế độ, chính sách.. Ngoài ra còn có thể phân loại căn cứ vào giới tính, độ tuổi, phương thức hoạt động lao động... 1.1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn. Nguồn nhân lực trong khách sạn có một số đặc điểm sau: Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ do sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn. Tính chuyên môn hoá cao: mỗi loại lao động chuyên làm một công việc nhất định. Chuyên môn hoá tạo ra sự thành thạo, khéo léo nên nâng cao được chất lượng phục vụ, tiết kiệm được chi phí và thời gian, tạo ra năng suất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao. Tuy nhiên, do chuyên môn hoá sẽ làm cho tổ chức lao động cứng nhắc, lao động giữa các bộ phận khó có thể thay thế cho nhau, do vậy có thể ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Đặc điểm này đòi hỏi khách sạn phải bố trí lao động phù hợp. Đối với đối tượng lao động đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt nhân sự để có thể đảm bảo thay thế bất cứ lúc nào. Phải thực hiện tốt thông tin giữa các bộ phận để có sự kết hợp đồng bộ trong hoạt động. Khó có khả năng cơ khí hoá, tự động hoá dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian (chưa kể đến sự có mặt của người tiêu dùng), nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành. Lao động kinh doanh khách sạn có tính thời điểm và thời vụ. Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Vì đặc điểm này mà vào thời điểm chính vụ thì nhu cầu sử dụng lao động rất cao còn ngược lại vào trái vụ thì nhu cầu sử dụng lao động là rất thấp. Lao động trong kinh doanh khách sạn có cường độ làm việc không cao nhưng môi trường làm việc phức tạp. Lao động thuộc nhiều ngành nghề khách nhau ( lao động buồng, bàn, bar, bếp, lễ tân…), phục vụ nhiều đối tượng khách nhau về trình độ, tập quán, thói quen, cách ứng xử,…nên đòi hỏi người lao động phải có tâm lý tốt, khả năng chịu đựng được áp lực công việc. Không những chịu đựng tâm lý khi phục vụ khách du lịch mà còn phải chịu đựng môi trường làm việc có hại cho sức khoẻ như bụi bẩn ở các bộ phận bếp, lao động buồng, vệ sinh… 1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động 1.1.2.1. Đối với khách sạn Chất lượng đội ngũ lao động chính là lợi thế cạnh tranh của khách sạn. Kinh doanh khách sạn là kinh doanh sản phẩm dịch vụ. Chất lượng sản phẩm tốt đáp ứng nhu cầu của khách du lịch là tổng hợp của các yếu tố: cơ sở vật chất hiện đại, tiện nghi; bản thân sản phẩm; thái độ phục vụ cũng như trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên tốt; công tác tổ chức quản lý việc phục vụ khách tốt. Như vậy có thể nói nếu nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân viên tức là đã góp phần vào quá trình phục vụ khách, đáp ứng nhu cầu của khách một cách chuyên môn, bài bản. Qua đó cũng tạo ra thiện cảm của khách du lịch với khách sạn, là một yếu tố nâng cao mong muốn tiêu dùng của khách tại khách sạn. Điều này rất có ý nghĩa với hoạt động kinh doanh của khách sạn. 1.1.2.2. Đối với bản thân người lao động Qua quá trình nâng cao chất lượng chuyên môn nghiệp vụ của mình họ có thể làm tốt hơn các công việc được giao, giảm được thời gian mà vẫn hoàn thành được công việc, từ đó nâng cao được thu nhập, cải thiện đời sống của bản thân.  1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN Trong mọi doanh nghiệp vấn đề nguồn nhân lực luôn là một vấn đề then chốt, chiếm vị trí quan trọng trong công tác quản trị cũng như trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, khách sạn. Vậy làm thế nào để có đội ngũ lao động chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của công việc cũng như xu thế hiện nay? Đây cũng là một vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều nghiên cứu và cố gắng thực hiện. Có thể nói việc đầu tiên các doanh nghiệp cần làm là có một chính sách thu hút lao động thật hợp lý, thật hấp dẫn. Khi đã chọn ra được một đội ngũ nhân sự thì cần chú trọng đến việc sử dụng, đào tạo, phát triển nhân sự, thường xuyên kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện công việc của của người lao động. Và điều cuối cùng cũng quan trọng không kém đó là phải có một chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp. 1.2.1. Chính sách thu hút nhân sự 1.2.1.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu và khả năng cung ứng nhân sự cho một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Hoạch định tài nguyên nhân sự như vậy có nghĩa là quá trình biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân công nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy. Căn cứ để hoạch định nhân sự được thể hiện ở biểu sau: Biểu 1.1: Căn cứ xác định nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp. chiến lược phát triển kinh doanh trình độ, trang bị máy móc, thiết bị cho lao động trình độ nhân lực kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể định mức lao động nhu cầu nhân lực (cơ cấu nhân lực cần có) nhu cầu tuyển thêm nhu cầu thay thế cho số lao động về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo số hiện có phù hợp với yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và đào tạo lại cấp tốc. 1.2.1.2. Định mức lao động Định mức lao động là việc quy định các mức hao phí cần thiết cho việc chế tạo ra một sản phẩm hay một công việc nhất định. Định mức lao động chính là nghiên cứu phát hiện và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp để không ngừng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu thường xuyên tình hình sử dụng lao động của mọi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, phân tích khả năng của các đơn vị , tham khảo kinh nghiệm sản xuất tiên tiến của các doanh nghiệp khác trên cơ sở đó xây dựng và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Thường xuyên theo dõi kiểm tra, thống kê phân tích và quản lý tình hình thực hiện mức lao động kết hợp với việc động viên khen thưởng vật chất đối với những người đạt và vượt mức lao động, bảo đảm cho công tác định mức lao động thực sự là công cụ quan trọng của quản lý doanh nghịêp. 1.2.1.3. Tổ chức tuyển dụng nhân sự. Đây là khâu quan trọng nhất, chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù hợp và người được chọn sẽ thành công trong công việc. Muốn tuyển chọn tốt phải tiến hành phân tích công việc. Quá trình phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản lý chọn lựa đúng người vào đúng việc. Người được chọn cần có kiến thức kỹ năng cần thiết, phải được giao trách nhiệm và nhiệm vụ rõ ràng. Quá trình tuyển chọn sẽ cho phép doanh nghiệp chọn được trong số các ứng viên ai là người phù hợp nhất với yêu cầu của công việc. Những người bị loại không phải là người xấu, không sử dụng được mà chỉ vì họ không thích hợp với công việc mà doanh nghiệp cần. Khả năng của con người chỉ phát huy được mạnh nhất nếu chúng ta bố trí họ vào đúng công việc thích hợp với họ. Tiến trình tuyển chọn nhân viên thường qua 7 bước sau đây (theo kiểu Âu- Mỹ): Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc Bước 2: Thi trắc nghiệm Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ Bước 4: Phỏng vấn sâu Bươc 5: Sưu tra lý lịch Bước 6: Khám sức khoẻ Bước 7: Quyết định tuyển dụng Khi chúng ta tuyển dụng lao động, muốn công việc sau này đạt hiệu quả cao nhất thì nhất thiết phải tập trung vào những con người có khả năng chuyên môn cao, biết ngoại ngữ, giỏi vi tính, có lòng nhiệt tình với công việc, có sức sáng tạo cao, có ý thức trách nhiệm, linh hoạt trong ứng xử, tiết kiệm, biết thích ứng với môi trường đồng nghiệp. 1.2.2. Sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Theo “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Hữu Thân thì: Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích luỹ các kỹ năng, các quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng hơn giữa các đặc điểm của công nhân viên và giữa những yêu cầu của công việc. Hoạt động đào tạo cần được gắn rõ ràng với những nhu cầu cụ thể của đơn vị kinh doanh và những kết quả kinh doanh chủ chốt đặt ra những nhu cầu đào tạo. Đào tạo là một vũ khí chiến lược đối với các tổ chức. Việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài, có sự khác biệt rất lớn giữa đào tạo với tư cách là một hoạt động. Đào tạo đòi hỏi phải xác định cẩn thận các mục tiêu, đánh giá có hệ thống các phương án và đánh giá khắt khe các thành tựu. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ có đào tạo mà còn có cả sự nghiệp và các kinh nghiệm khác nữa. Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghịêp có thể thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho công việc mới. * Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: Đào tạo lúc mới đầu nhận việc được gọi là hướng dẫn hay giới thiệu công việc. Mục tiêu của việc đào tạo trong giai đoạn này là để nhân viên mới làm quen với môi trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ và qua đó nhằm tạo cho nhân viên mới tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. Nội dung đào tạo hướng dẫn thường đề cập đến lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất, vai trò của chức danh mà nhân viên mới đảm nhận đối với toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, các chính sách, quy định về lề lối, giờ giấc làm việc và những quyền lợi mà nhân viên được hưởng. Sự giới thiệu nhân viên mới với các nhân viên khác và các đơn vị trong doanh nghiệp cũng rất cần thiết đối với nhân viên mới. * Đào tạo trong lúc làm việc: Việc đào tạo trong thời gian làm việc có thể được tiến hành theo 2 cách sau: - Cách thức vừa làm vừa học: được áp dụng khi nội dung đào tạo chủ yếu là về nghiệp vụ kỹ thuật. Các phương pháp có thể cho việc vừa làm vừa học cụ thể như sau: + Luân chuyển công việc: là phương pháp mà theo đó nhân viên sẽ được luân chuyển qua nhiều chức danh công việc khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát các công việc có liên quan. + Thực tập: có nghĩa là vừa tập làm thực tế vừa theo học bài giảng trên lớp. + Thực hành: phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của một nhân viên có trình độ. - Cách thức tạm ngưng công việc để học: được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và có nhiều phương pháp có thể áp dụng. Phổ biến nhất ở nước ta hiện nay là gửi theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, hoặc tổ chức ngay trong hội trường của doanh nghiệp. * Đào tạo công việc cho tương lai: Thông thường trong các doanh nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai thường được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận. Nội dung của chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại và đồng thời họ làm tố công việc tương lai khi họ được thăng chức. Vì tính chất đó, chương trình đào tạo được thiết kế đặc biệt theo đối tượng học viên. Dưới đây là bảng thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự: Biểu 1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương án thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo, phát triển Đánh giá chương trình đào tạo 1.2.3. Tiền lương Theo tổ chức Lao động Quốc tế ( ILO) tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính khác nhau như thế nào mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc bằng pháp luật theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng. Tiền công theo nghĩa rộng bao gồm tất cả các hình thức bù đắp mà doanh nghiệp trả cho người lao động. Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các hình thức trả tiền khác. Nhưng theo cách dùng phổ biến hiện nay thì thuật ngữ “tiền công” chỉ được xem là sự trả thù lao theo giờ cho người lao động theo một thời gian nhất định (ngày, tuần, tháng, năm,...) Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội. Do vậy để thu hút được nhân sự cũng như tăng cường sự lao động của nhân viên trong doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải nắm vững quy luật tâm lý cũng như có chế độ quản lý tiền lương thích hợp. Nói tóm lại mục đích của quản lý tiền lương là: - Đảm bảo và duy trì nhu cầu sinh hoạt của bản thân nhân viên. - Dùng để khích lệ tính tích cực của trong công tác của nhân viên, nâng cao năng suất lao động sản xuất. - Duy trì trật tự bình thường của tổ chức, tạo môi trường hợp tác tốt đẹp. - Xử lý chính xác các mối quan hệ để người quản lý và người được quản lý có trách nhiệm qua lại với nhau. 1.2.4. Đánh giá nhân sự Đánh giá thành tích công tác là một quá trình thu thập, phân tích và trao đổi những thông tin liên quan đến hành vi làm việc và kết quả công tác của từng cá nhân trong quá trình làm việc. Đây là một công việc có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Thực hiện công việc này với mục đích: - Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của mình. - Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp công ty có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này công ty có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở kích thích động viên họ làm việc tốt hơn nữa. - Đánh giá năng lực thực hiện công việc nhà quản trị có thể điều chỉnh năng lực của nhân viên phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên giúp họ phát triển một cách toàn diện. Trong quá trình đánh giá buộc các nhà quản trị phải giám sát và quản lý chặt chẽ hơn các nhân viên của mình để sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn và có kế hoạch phát triển nhân sự trong doanh nghiệp. Qua mỗi lần đánh giá, mỗi nhân viên sẽ tự xác định lại mình so với yêu cầu của vị trí đang làm việc cũng như so với các đồng nghiệp để từ đó có kế hoạch điều chỉnh và phát triển cho cá nhân. Thông qua đánh giá thì nhân viên mới có cơ hội tốt để trình bày tâm tư nguyện vọng cá nhân mình như: được đi đào tạo thêm, bổ sung kiến thức hiện tại, được giao thêm công việc hay giao thêm trách nhiệm, được đề bạt nâng lương hay một nguyện vọng gì đó đặc biệt. Trong quá trình đánh giá nhân sự cần tránh những sai sót sau đây: - Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng về các mức độ đạt được. - Lỗi thiên kiến: chỉ dựa trên một số tiêu chuẩn đã vội vàng đánh giá ngay. - Xu hướng thái quá: dễ dàng đánh giá tất cả vào một loại, tốt cả hoặc xấu cả.. - Xu hướng trung bình chủ nghĩa: tức là đánh giá tất cả mọi người đều như nhau. - Lỗi định kiến: lỗi này xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, giới tính, quê quán... 1.2.5. Đãi ngộ nhân sự Bất kỳ một đối tượng lao động nào dù đang làm việc hay đang tìm kiếm cơ hội về việc làm thì ngoài tiền lương, họ cũng đặc biệt quan tâm tới chế độ đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp. Có được một chính sách đãi ngộ tốt, phù hợp sẽ tạo ra khả năng thu hút nhân tài đến với doanh nghiệp của mình. Có thể nói đó là một trong những đỉnh cao trong nghệ thuật dùng người. Dù trong thời đại ngày nay với sự tiến bộ khoa học kỹ thuật hay trong thời dại phong kiến ngày xưa, các nhà quản trị đều chỉ cho chúng ta thấy một trong những động cơ quan trọng nhất thúc đẩy mọi thành viên trong một tổ chức phát triển là vấn đề vật chất và phân phối thu nhập. Điều quan trọng hơn nữa đối với người phương Đông và vấn đề danh dự của một cá nhân trong tập thể. Nếu doanh nghiệp biết sử dụng đúng người đúng việc, đúng năng lực trình độ, phù hợp với mỗi tính cách cá nhân trong tập thể, trả công đúng với những gì họ đã bỏ ra thì bất kỳ thời đại nào hiệu quả công việc mà họ đảm nhận đều rất cao. Một trong những công cụ để thúc đẩy nhân viên trong doanh nghiệp ngày nay phát triển chính là tiền lương, tiền thưởng. Vì tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế gia đình như ăn, ở , vui chơi, phần còn lại để tích luỹ làm vật đảm bảo cho người lao động có thể yên tâm hơn trong công việc sản xuất và khuyến khích họ cố gắng hơn nữa trong công việc. Làm được điều này là các nhà quản trị đã sử dụng nhân lực một cách có hiệu quả. Ngoài ra tiền lương còn là bằng chứng thể hiện uy tín và địa vị xã hội của từng người. Do đó để đảm bảo công bằng khách quan thì việc xếp lương cũng phải đảm bảo một số nguyên tắc sau: - Xếp lương theo đúng chức danh, định danh công việc đang làm, căn cứ vào thời gian mà nhân viên đó cống hiến cho doanh nghiệp và phải thông qua hội đồng xếp lương của doanh nghiệp. - Định kỳ tổ chức thi nâng bậc, xét lương theo quy định của Nhà nước và của cơ quan mình để có bậc lương phù hợp với từng người. - Xếp lương phải có văn bản quy định hướng dẫn, các khung lương do Nhà nước ban hành làm tiêu chuẩn cho việc xếp lương và chỉnh lương, tránh tình trạng tị nạnh giữa mọi người với nhau. Trong công việc muốn cho người nhân viên làm việc có hiệu quả thì phải có chính sách khen thưởng sau mỗi chu kỳ kinh doanh và phải thưởng đúng người đúng việc. Khi thưởng phải tuân theo những quy định chuẩn hoá có giới hạn phù hợp với từng loại hình công việc, tránh những hiệu quả tiêu cực từ việc thưởng do ngẫu hứng, không công bằng, không khách quan. Làm tốt điều này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn. Các yếu tố đó được xếp làm 2 nhân tố chính là nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan. 1.3.1. Nhân tố chủ quan. Nhân tố chủ quan là bản thân những yếu tố thuộc về người lao động. Đó là trình độ, sức khoẻ, tuổi đời, khả năng hoàn thành công việc, kinh nghiệm, nhu cầu và động cơ làm việc...Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh hưởng qua lại đến nhau và ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Nhóm nhân tố này quyết định đến việc công tác và sự nhiệt tình trong công việc của người lao động. Nói cách khác hiệu quả công việc chỉ có thể đạt được khi kết hợp được cả 2 yếu tố từ người lao động, đó là muốn làm và có thể làm. * Người lao động chỉ cảm thấy thoả mãn khi làm một công việc hứng thú, nhiệm vụ hứng thú. Trong một công ty, một doanh nghiệp khi phải thường xuyên làm những công việc giống nhau sẽ khiến cho người lao động cảm thấy chán ngắt và buồn tẻ. Đó là lý do tại sao các công ty ngày nay thường áp dụng chương trình phong phú hoá công việc. Phong phú hoá công việc là một chương trình cấu trúc lại nội dung công việc và cấu trúc lại mức độ trách nhiệm của công việc nhằm làm cho công việc đòi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa hơn và hứng thú hơn. Khi họ có nhu cầu làm việc cộng với một công việc tạo ra cho họ sự hứng thú thì họ sẽ làm việc một cách hăng say và cảm thấy vui thích khi được làm việc trong tổ chức. Một nhân tố không kém phần quan trọng là động cơ làm việc của bản thân người lao động hay còn gọi là động lực kích thích làm việc. Động cơ làm việc thúc đẩy họ xác định được định hướng trong công việc cũng như mục tiêu làm việc để đạt được động cơ, mục đích đó. Theo định luật nhu cầu của Maslow thì nhu cầu của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao và được thể hiện như sau: Bảng 1.3: Bảng nhu cầu theo thứ bậc của Maslow nhu cầu thể hiện bản thân nhu cầu được kính trọng nhu cầu xã hội nhu cầu an toàn nhu cầu sinh lý Đối với tổ chức, doanh nghiệp làm thế nào để khích lệ nhân viên, tạo ra nhu cầu làm việc cũng như kích thích động cơ làm việc của họ? Đó chính là nhờ vào tài năng của các nhà quản trị và các chương trình đánh giá, các chính sách đãi ngộ nhân sự cũng như môi trường làm việc của mỗi doanh nghiệp... * Trong quá trình làm việc để đạt được mục đích cá nhân họ đã góp phần hoàn thiện mục đích của tập thể, của tổ chức. Và để đạt được điều đó họ phải không ngừng học hỏi, nghiên cứu tự nâng cao trình độ bản thân, khả năng nghiệp vụ. Kinh nghiệm làm việc, kiến thức, sức khoẻ , kỹ năng... chính là những nhân tố quyết định đến khả năng có thể làm của người lao động. Trong trường hợp nhân viên làm việc mà không có nhu cầu làm việc, không có động cơ rõ ràng cụ thể thì họ thường làm việc theo kiểu chống đối, làm việc lấy lệ, sẽ không có mong muốn hoàn thiện bản thân, nâng cao trình độ. Do đó kết quả công việc của họ sẽ không cao, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Còn trong trường hợp họ muốn làm mà không hề có sức khoẻ, kiến thức, kinh nghiệm...thì đôi khi lại gây ra hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp. Ngay trong quá trình tuyển dụng nhân tố này để được biểu hiện rất rõ ràng, cụ thể. Bất kỳ một ứng viên nào muốn gia nhập tổ chức đều phải có các chứng chỉ, văn bằng làm bằng chứng xác thực cho quá trình đào tạo chuyên môn của mình. Không những thế họ còn phải trải qua các cuộc kiểm tra, thử thách về trình độ, khả năng xem có phù hợp với vị trí đào tạo hay không. * Tuỳ từng ngành nghề sẽ đòi hỏi tuổi đời của nhân viên là cao hay thấp. Ví dụ như với các ngành nghề cần có sự cẩn thận, khéo léo, kiên nhẫn sẽ thích hợp với những người có độ tuổi trung niên và có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Tu._.y nhiên với những đối tượng lao động này thì khi có sự thay đổi trong các khâu làm việc cũng như thay đổi công nghệ, kỹ thuật sẽ khó tiếp cận hơn. Hơn nữa họ cũng gần đến độ tuổi về hưu nên không có nhiều thời gian để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thời gian cống hiến cho doanh nghiệp. Còn đối với các nhân viên có độ tuổi trẻ thì tuy tuổi nghề còn thấp, kinh nghiệm cũng chưa có nhiều nhưng lại dễ dàng tiếp cận, tiếp thu khoa học công nghệ mới và có nhiều thời gian hơn để nâng cao trình độ, khẳng định bản thân. Với nhóm nhân tố này thì các nhà quản trị trong doanh nghiệp cần phải thực hiện một số vấn đề sau: - Lao động trong toàn thể doanh nghiệp phải được phân thành các khâu, các bộ phận với một số lượng, chất lượng, ngành nghề, giới tính và lứa tuổi. Ứng với mỗi bộ phận thì người lao động có chức năng quyền hạn nhất định trong phạm vi doanh nghiệp. - Sử dụng đội ngũ lao động tối ưu chỉ khi lực lượng lao động đảm bảo đủ số lượng, ngành nghề, chất lượng, giới tính và lứa tuổi đồng thời được phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quan hệ công tác giữa các bộ phận và các cá nhân với nhau, đảm bảo mọi người đều có việc làm, mọi khâu, mọi bộ phận đều có sự ăn khớp, đồng bộ. Đội ngũ lao động tối ưu là cơ sở để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành cân đối nhịp nhàng và liên tục, là cơ sở để đảm bảo nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Muốn có được đội ngũ lao động tối ưu phải biết xác định cơ cấu lao động tối ưu giữa các bộ phận lao động trực tiếp và lao động gián tiếp: + Lao động gián tiếp: là đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo đòi hỏi cần phải có cơ cấu hợp lý, có trình độ cao, nhạy bén trong kinh doanh, phản ứng kịp thời với những thay đổi của thị trường. Ngoài ra đội ngũ lãnh đạo còn phải quan tâm đến việc động viên tinh thần, khuyến khích lợi ích vật chất, chính sách khen thưởng…., làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự góp phần tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Lao động trực tiếp: là đội ngũ lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm cho công ty nên đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, có ngoại ngữ, ứng xử linh hoạt, giao tiếp tốt, nhiệt tình với công việc và yêu nghề. * Từ những yếu tố trên sẽ quyết định đến khả năng hoàn thành công việc của người lao động hay chính là năng suất lao động của cá nhân trong doanh nghiệp. Là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh trình độ lao động của người lao động. Năng suất lao động chính là kết quả biểu hiện chất lượng đội ngũ lao động của công ty và phản ánh được kết quả kinh doanh của công ty. Năng suất lao động phản ánh mức doanh thu bình quân một nhân viên thực hiện trong kỳ, hoặc số lượng sản phẩm bình quân một nhân viên thực hiện được trong một đơn vị thời gian. Vì vậy mà năng suất lao động được sử dụng để so sánh hiệu quả sử dụng lao động hoặc hiệu quả kinh doanh giữa các kỳ của công ty. 1.3.2. Nhân tố khách quan Là những yếu tố bên ngoài, những yếu tố thuộc về doanh nghiệp, về môi tường vĩ mô nơi mà người lao động làm việc. 1.3.2.1. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp. Gia nhập WTO mở ra cơ hội hội nhập quốc tế cho các doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời cũng tạo nên sự cạnh tranh quyết liệt ngay trên sân nhà. Hàng hoá và các dịch vụ của các doanh nghiệp ngày càng giống nhau, nhân lực trở thành yếu tố quyết định thành bại. Tuy nhiên, mặc dù tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề, trình độ, giỏi chuyên môn là phổ biến tất cả các ngành và các doanh nghiệp, cũng như chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp nội địa đã được nâng cao nhiều nhưng việc tuyển dụng thành công nhân lực chất lượng cao vẫn là điều rất khó khăn. Những lợi ích mà các doanh nghiệp đưa ra chưa đủ hấp dẫn các ứng viên chọn làm điểm dừng trong hành trình tìm việc của mình. Vậy khi đứng trên cương vị là người lao động thì họ sẽ mong muốn điều gì ở doanh nghiệp, còn khi đóng vai trò là một doanh nghiệp thì sẽ hy vọng gì ở nhân viên của mình? Điều này được thể hiện ở bảng sau: Biểu 1.4: Sơ đồ mối quan hệ và kỳ vọng giữa người lao động và doanh nghiệp Doanh nghiệp Người lao động - Lương bổng -Hiểu biết về công việc - Đề bạt, thăng tiến -Nhiệt tình, tận tâm trong công việc - Các cơ hội đào tạo và phát triển  ? -Chuyên môn, kỹ năng, năng khiếu -An toàn -Kinh nghiệm, trình độ lành nghề - Danh tiếng, uy tín và tình hình sản xuất doanh nghiệp -Quá trình công tác -Động cơ, tính tình, nguyện vọng -Thách thức tiềm năng -Khả năng hoà đồng và hoà nhập - Điều kiện làm việc Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thì vai trò của doanh nghiệp đóng góp một phần khá quan trọng. Vì chính các doanh nghiệp sẽ phải dùng các biện pháp cụ thể để tác động vào động cơ làm việc của người lao động. Trong điều kiện các doanh nghiệp muốn nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của lao động trong doanh nghiệp mình thì cần tạo cơ hội cho người lao động được tham gia học các lớp về nâng cao tay nghề, trình độ. Có như vậy thì người lao động mới yên tâm với công việc của mình. Xem xét kỹ, lương cao và chế độ phúc lợi tốt mới là tiêu chí để lao động có chất lượng cao hướng đến. Muốn thu hút cũng như giữ chân họ, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cần phải khắc phục những nhược điểm lớn, đó là yếu tố cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc. Nếu yếu tố này không được đặt ra rõ ràng sẽ hạn chế hiệu quả của việc thu hút năng lực trình độ cao của các doanh nghiệp. Khắc phục được những hạn chế này và phát triển những yếu tố thu hút chính là lời giải cho bài toán khan hiếm nhân lực cấp cao đã tồn tại nhiều năm trên thị trường lao động Việt Nam. 1.3.2.2. Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô. Đó là sự phát triển của kinh tế xã hội và khoa học kỹ thuật. Khi khoa học công nghệ phát triển thì con người được giảm bớt một phần sức lao động do đó có điều kiện tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ của mình và làm việc có hiệu quả hơn. Trái lại khi doanh nghiệp không áp dụng máy móc hiện đại và có các trang thiết bị tiến tiến theo xu hướng phát triển hiện nay thì sẽ bị tụt hậu, nhân viên làm việc sẽ chậm hơn, kết quả sẽ giảm sút đi đáng kể. Tuy không một cỗ máy nào có thể thay thế được sức lao động của con người nhưng để đạt được hiệu quả tốt nhất thì trong quá trình hoạt động con người rất cần đến sự hỗ trợ của máy móc, thiết bị. Trước đây khi đời sống xã hội khó khăn thì với mỗi người nhu cầu thiết yếu là nhu cầu quan trọng nhất. Họ chưa và không hề nghĩ đến việc đi chơi, hưởng thụ cuộc sống vì họ chưa có sự tích luỹ về kinh tế, đặc biệt du lịch lúc bấy giờ lại càng là những nhu cầu quá xa xỉ. Nhưng khi kinh tế phát triển thì con người ngoài những nhu cầu bình thường còn xuất hiện nhiều nhu cầu cá nhân khác, trong đó có nhu cầu đi du lịch, thăm thú nhiều nơi trong và ngoài nước, nhu cầu được hưởng thụ, được phục vụ và “làm thượng đế”. Từ đó họ đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng phục vụ cũng như chất lượng của các sản phẩm dịch vụ. Làm thế nào để đáp ứng được những nhu cầu đó. Với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch thì nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch bán cho khách hàng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động chính là yếu tố then chốt. Với bản thân người lao động khi nền kinh tế xã hội phát triển thì động cơ của họ cũng thay đổi. Họ sẽ có sự nhìn nhận khái quát hơn về giá trị sức lao động của mình. Do đó họ cần nhiều hơn từ doanh nghiệp về lương bổng, cơ hội thăng tiến, đào tạo, môi trường làm việc cũng phải thuận lợi hơn... Đặc biệt là những yêu tố về tâm lý và sự tôn trọng các giá trị lao động do họ làm ra. Các nhà quản trị trong quá trình điều hành và quản lý cần đặc biệt chú ý tới những yếu tố này, vì nó góp phần không nhỏ vào việc khích lệ, động viên người lao động làm việc hăng say, chịu khó học hỏi nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như tay nghề phục vụ cho công việc của họ trong tổ chức. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG VÀ VIỆC SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN 2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN 2.1.1. Giới thiệu khái quát về khách sạn. Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN VIỆT NAM TẠI HẢI PHÒNG Tên viết tắt: KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN ĐỒ SƠN Tên tiếng Anh: VIETNAM TRADE UNION TOURISM COMPANY Địa chỉ trụ sở: Trung tâm khu I, phường Vạn Sơn, thị xã Đồ Sơn, thành phố Hải Phòng. Điện thoại: 031.3861803 Fax: (84-313)861804 Email: kscdvn_doson@yahoo.com Khách sạn Công đoàn Việt Nam tại Đồ Sơn -Hải Phòng là một trong 3 chi nhánh khách sạn lớn chính trực thuộc Tổgn Liên đoàn Lao động Việt Nam. Đây là một địa điểm lý tưởng của du khách mỗi lần tới bãi biển Đồ Sơn, thành phố Hải Phòng. Toạ lạc tại trung tâm khu I, phường Vạn Sơn, thị xã Đồ Sơn. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn là kinh doanh khác sạn, kinh doanh nhà hàng, cho thuê hội trường, dịch vụ hỗ trợ ( dịch vụ vui chơi giải trí, giặt là, dịch vụ massage…). 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Ngành du lịch Việt Nam được thành lập ngày mùng 9 tháng 7 năm 1960 với Nghị định 26/CP của Hội đồng chính phủ. Là một ngành trực thuộc Bộ ngoại thương nhưng nhiệm vụ cơ bản của ngành Du lịch là đón tiếp các đoàn của Đảng và Chính phủ. Để đáp ứng nhiệm vụ phát triển của ngành trong tình hình đó, ngành Du lịch Việt Nam đã đầu tư xây dựng một số tuyến điểm du lịch quan trọng cùng với sự ra đời của rất nhiều khách sạn, công ty du lịch trong cả nước. Theo xu hướng chung, Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam đã được thành lập năm 1989 tại 14 Trần Bình Trọng –Hoàn Kiếm –Hà Nội. Công ty hoạt động và chịu sự quản lý, điều hành của Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam, là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực lữ hành và khách sạn của tổ chức Công đoàn Việt Nam với nhiều chức năng kinh doanh: Du lịch trong nước và Quốc tế. Khách sạn và nhà hàng. Vận chuyển và các dịch vụ khác. Kinh doanh bất động sản và xuất nhập khẩu thương mại. Tại Hải Phòng, khách sạn Công đoàn Đồ Sơn mặc dù ra đời trước đó khá lâu (năm 1968) nhưng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là khách sạn và nhà hàng. Sau gần 40 năm hoạt động và kinh doanh, khách sạn Công đoàn Đồ Sơn đã chính thức sáp nhập và trở thành một thành viên của Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam ngày 11 tháng 5 năm 2007 với 34 cán bộ công nhân viên. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo mới được điều về khách sạn đã nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc mới đồng thời cũng nhanh chóng củng cố cơ sở vật chất hiện tại của khách sạn. Hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng hiệu quả hơn. Từ năm 2007 đến nay, do thay đổi cơ chế quản lý, điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức cán bộ trong khách sạn nên mọi hoạt động của khách sạn từng bước được tổ chức và đi vào ổn định. Nhưng khách sạn lại phải đương đầu với bao nhiêu khó khăn khi kinh doanh trong cơ chế thị trường như cạnh tranh với các khách sạn tư nhân, khách sạn liên doanh, các khách sạn mới xây dựng trang thiết bị hiện đại tạo sức ép về giá cả và chất lượng. Mặc dù vậy Ban Giám đốc Công ty đã có nhiều biện pháp cố gắng vực dậy các hoạt dộng của khách sạn. Do đó trong năm vừa qua khách sạn đã vươn lên đứng vững trong cơ chế cạnh tranh của thị trường, kinh doanh đã có lãi, thực hiện các nghĩa vụ với công nhân viên như đảm bảo chi trả lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty và tham gia bảo hiểm xã hội cho tất cả các thành viên, thực hiện các nghĩa vụ của công ty với Nhà nước bằng cách tự giác đóng thuế đầy đủ. Tuy nhiên hoạt động kinh doanh của khách sạn sẽ hiệu quả hơn khi khách sạn có đường lối chiến lược đúng đắn, có những mục tiêu cả dài hạn và ngắn hạn hướng tới sự phát triển bền vững, lâu dài của khách sạn. Hiện nay khách sạn chưa có một chiến lược chính thức nào, như thế sẽ rất khó cho việc phát triển kinh doanh lâu dài. Nguyên nhân của vấn đề này có thể do Ban Giám đốc Công ty chưa nhân thức đúng đắn về tầm quan trọng của các chiến lược đó, có thể do nguồn kinh phí của công ty còn hạn hẹp, phải tập trung cho việc giải quyết những khó khăn trước mắt, do đó làm ảnh hưởng đến ý định và tiến độ công tác hoạch đinh chiến lược. Như vậy Ban lãnh đạo chưa chú ý đến những lợi ích lâu dài, lợi ích sống còn của khách sạn. Cách thức quản lý kinh doanh khách sạn còn thiếu bài bản dẫn đến hiệu quả chưa cao, thiếu hẳn đường lối chiến lược lâu dài, các nhân viên trong khác sạn còn kém năng động, chỉ biết thực hiện và tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, chưa có những ý kiến hay đề xuất đóng góp cho sự phát triển của khách sạn, không có tư tưởng cầu tiến mà luôn an phận chịu ảnh hưởng của tư tưởng cũ để lại. Sáu tháng đầu năm 2008 Chi nhánh Hải Phòng có nhiều cố gắng trong mọi mặt. Tuy khách sạn còn nhiều mặt hạn chế và yếu kém trong công tác tổ chức và quản lý nhưng cũng có nhiều thuận lợi: việc đảm bảo an ninh trong khách sạn rất tốt, vị trí khách sạn nằm ở một nơi yên tĩnh với khuôn viên rộng và tương đối đẹp, khách sạn có một mặt hướng ra biển còn một mặt là núi tạo ra không khí thoáng mát, thơ mộng, trong lành. Sau khi nâng cấp cải tạo khách sạn để đưa vào sử dụng khai thác khách ở khách sạn Công đoàn Đồ Sơn cán bộ công nhân viên đã dần dần làm quen với công việc cả về địa lý, phong cảnh, phong tục tập quán địa phương. Đa số cán bộ công nhân viên đã yên tâm công tác vượt qua nhiều khó khăn về cơ sở vật chất, tâm tư, tình cảm, phấn khởi trong công việc được giao và hoàn thành tốt nhiệm vụ cấp trên giao cho. Điều đó chứng tỏ nếu có biện pháp khắc phục những nhược điểm và thiếu sót trong việc phân tích thị trường , thu thập thông tin và phân tích các loại môi trường ảnh hưởng đến việc thu hút khách, lựa chọn thị trường mục tiêu, hoàn thiện các dịch vụ bổ sung với đầu tư các trang thiết bị hiện đại, tiện nghi phục vụ khách thì chắc chắn khách sạn sẽ lựa chọn và xây dựng được chiến lược kinh doanh có hiệu quả nhất. Có thể giải thích những hoạt động chưa đạt hiệu quả cao của khách sạn do những nguyên nhân sau: Nguyên nhân khách quan: Một là sự thay đổi cơ chế thi trường khiến gặp nhiều khó khăn trong việc thích ứng với môi trường mới trong việc nghiên cứu và vận dụng. Hai là chủ trương của Đảng và Nhà nước trong việc hướng dẫn xây dựng và thực hiện các chiến lược chưa được các công ty , các doanh nghiệp quan tâm đúng mức. Ba là những điều kiện để xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế nước ta hiện nay chưa đựơc hình thành đầy đủ và đồng bộ. Bốn là việc ban hành các chính sách quản lý chưa ổn định và chưa đáp ứng kịp sự chuyển biến của nền kinh tế. Nguyên nhân chủ quan: Một là việc phân tích thị trường khách du lịch không được vận dụng để nghiên cứu từ đó không có cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh. Hai là Ban lãnh đạo công ty chưa xác định được căn cứ và cơ sở để xây dựng thị trường mục tiêu. Ba là khả năng về kinh tế của công ty còn hạn hẹp, chưa cho phép thực hiện nhiều kế hoạch cùng một lúc. Bốn là phong cách làm việc của đội ngũ nhân viên chưa chuyên nghiệp, tư duy còn hạn chế nên chưa đáp ứng được yêu cầu có thể xây dựng được công tác quản lý chiến lược. Năm là các khâu, các bộ phận còn rời rạc, thiếu đồng bộ chưa có sự liên kết chặt chẽ vì mục tiêu chung của toàn khách sạn. 2.1.3. Kết quả kinh doanh trong những năm gần đây và phương hướng hoạt động trong năm 2009 2.1.3.1. Kết quả kinh doanh của khách sạn trong những năm gần đây. Bắt đầu trở thành một thành viên của Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam từ giữa năm 2007, do có sự thay đổi lớn về mọi mặt hoạt động kinh doanh với đội ngũ lãnh đạo mới nên công việc kinh doanh của khách sạn trong thời gian này chưa thật sự hiệu quả. Cộng thêm vào đó là cuộc khủng hoảng kinh tế trong năm 2008 không chỉ ảnh hưởng tới khách sạn Công đoàn Việt Nam mà có ảnh hưởng tới tất cả các ngành nghề và các nước trên Thế giới. Nhưng khách sạn thời gian này đã có dần đi vào nề nếp và đã kịp làm quen, nắm bắt tình hình chung cũng như có sự phòng bị rất tốt do đó đã gặt hái được những thành công nhất định. Qua bảng kết quả kinh doanh của khách sạn dưới đây ta có thể thấy được hiệu quả hoạt động của khách sạn: Bảng 2.1: Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh hai năm 2007- 2008 ( đơn vị: đồng) Chỉ tiêu Mã số Năm 2007 Năm 2008 2008/2007 1 2 3 4 5 1. Doanh thu thuần 1 2,236,571,620 2,705,676,778 121% a. Doanh thu ăn uống 1a 968,173,346 1,113,560,240 115% b. Doanh thu lưu trú 1b 1,019,161,628 1,394,528,540 136,83% c. Doanh thu khác 1c 249,236,646 197,587,998 79,28% 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 2 3. Doanh tu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 2,236,571,620 2,705,676,778 121% 4. Giá vốn hàng bán 11 2,039,532,528 2,375,550,125 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20=10-11) 20 197,039,082 330,126,653 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 7. Chi phí tài chính 23 8. Chi phí bán hàng 24 30,296,730 25,126,560 82,93% 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 202,905,565 289,538,092 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 (36,163,213) 15,462,001 11. Thu nhập khác 31 47,279,088 21,050,128 12. Chi phí khác 32 13. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 47,279,088 21,050,128 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40) 50 11,115,875 36,512,129 328,47% 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 3,112,445 10,223,396 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 17.Lợi nhuận sau thuế TNDN (60=50-51-52) 60 8,003,43 26,288,733 328,47% 18.Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 (Nguồn: Phòng Kế toán, khách sạn Công đoàn Đồ Sơn) Nhìn từ bảng trên ta thấy tổng doanh thu của khách sạn năm 2008 so với năm 2007 tăng 121%, trong đó doanh thu về dịch vụ lưu trú tăng nhiều nhất (136,83%), tiếp đến là doanh thu về ăn uống (115%). Có thể nói đây chính là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của khách sạn. Trong đó chi phí bán hàng của năm 2008 so với năm 2007 đã giảm đi đáng kể, chỉ còn (82,93%). Tuy một số hoạt động kinh doanh dịch vụ khác giảm do chưa được đầu tư thích đáng, hoặc do cơ sở vật chất xuống cấp nhiều, việc bảo dưỡng chưa đáp ứng được nhu cầu nhưng tổng doanh thu vẫn tăng làm mức lương của cán bộ công nhân viên được cải thiện đáng kể. Hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ của khách sạn trong năm 2008 đã tỏ ra có hiệu quả hơn, thành công này có thể do sang năm 2008, Ban Giám đốc đã nắm bắt tình hình của khách sạn một cách chặt chẽ, cụ thể hơn cũng như cán bộ công nhân viên đã thực sự thích ứng cới công việc của khách sạn hoàn toàn yên tâm công tác. Ngoài ra khách sạn đã thực hiện các nghĩa vụ của mình với Nhà nước bằng việc nộp thuế đầy đủ, đóng bảo hiểm cho tất cả công nhân viên. Với nền kinh tế khủng hoảng lúc bấy giờ thì đây là một thành công rất lớn của khách sạn, không thể không kể đến sự nhanh nhẹn, linh hoạt của Ban lãnh đạo cũng như sự tận tình, hết lòng trong công việc của cán bộ công nhân viên khách sạn. Trong quá trình kinh doanh khách sạn đã vận dụng nhiều biện pháp để tranh thủ sự ủng hộ của khách hàng như: chi hoa hồng cho các công ty lữ hành khi đưa khách về ăn nghỉ tại khách sạn, tạo mối quan hệ tốt với các tổ chức, cá nhân trong việc khai thác khách. Để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, khách sạn đã ban hành quy định sử dụng tiết kiệm ở tất cả các khâu như điện nước, công tác phí, thực hiện tiết kiệm đúng lúc, đúng chỗ. Chính vì vậy trong hai năm gần đây mặc dù còn nhiều khó khăn song khách sạn làm ra và tiết kiệm được khá nhiều chi phí tạo điều kiện cho quá trình sản xuất kinh doanh. Dưới đây là bảng tóm tắt về sự thay đổi trong doanh thu và lợi nhuận cũng như mức lương bình quân của nhân viên khách sạn năm 2007 và năm 2008: Bảng 2.2: Doanh thu, lợi nhuận của công ty năm 2007 – 2008 (đơn vị tính: đồng) Năm 2007 2008 Tổng doanh thu 2,236,571,620 2,705,676,778 Nộp ngân sách 3,112,445 10,223,396 Lợi nhuận sau thuế 8,003,430 26,288,733 Thu nhập bình quân/đầu người 700 1000 (Nguồn: phòng Kế toán, khách sạn Công đoàn Đồ Sơn) 2.1.3.2. Phương hướng hoạt động trong năm 2009 - Tăng cường công tác quảng bá tiếp thị tập trung vào các Bộ, Ban ngành để thu hút khách Hội nghị, Hội thảo và tập trung vào các công ty du lịch lữ hành. - Tăng cường kiểm tra giám sát nâng cao chất lượng phục vụ để đạt thương hiệu Khách sạn Công đoàn Việt Nam. - Tích cực đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ của đội ngũ cán bộ công nhân viên bằng cách vừa làm, vừa học, cử đi học và bản thân mỗi cán bộ phải tự nâng cao trình đô nghiệp vụ của mình. Phát huy tinh thần làm chủ sáng tạo, sự đoàn kết nhất trí cao trong tập thể công nhân viên.. - Thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng uy tín sản phẩm du lịch, đảm bảo kinh doanh có lãi, hoàn thành chỉ tiêu mà Đảng uỷ và Ban Giám đốc công ty giao cho khách sạn là đạt và vượt doanh thu 6,5 tỷ. - Tăng cường công tác quản lý, chống các hiện tượng tiêu cực, tham ô lãng phí của công. vận động Cán bộ công nhân viên làm tốt công tác thực hành tiết kiệm. - Tập trung đầu tư nâng cấp về số lượng, chất lượng phòng, buồng khách sạn. Chú trọng mở rộng các loại hình dịch vụ bổ sung, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ cụ thể. - Phối hợp chặt chẽ giữa du lịch lữ hành với khách sạn và vận chuyển khách nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. - Củng cố khu vực thương mại xuất nhập khẩu, phát triển các dịch vụ vui chơi giải trí. - Duy trì và đẩy mạnh các phong trào của Công đoàn và Đoàn thanh niên. - Tăng cường công tác kiểm tra, phát hiện kịp thời những hư hỏng để khắc phục sửa chữa, đảm bảo khách sạn không bị xuống cấp, luôn xanh -sạch -đẹp. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn -Hải Phòng. 2.1.4.1. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý khách sạn. Từ ngày 11 tháng 5 năm 2007 khách sạn Công đoàn Việt Nam tại Đồ Sơn chính thúc hoạt động với tư cách là một chi nhánh của Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam với 34 cán bộ công nhân viên. Hiện nay số nhân viên đã tăng lên và được chia thành các bộ phận, các tổ ban chuyên trách. Bộ máy quản lý của khách sạn được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng bao gồm: Một Giám đốc. Một Phó Giám đốc. Năm Uỷ viên. Hiện nay khách sạn có 44 người, trong đó nam chiếm 45,45%, nữ giới chiếm 55,55%. Tuy nhiên số người có chuyên môn về khách sạn, du lịch, dịch vụ và có trình độ nghiệp vụ vững vàng còn hạn chế. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn. BAN GIÁM ĐỐC Bộ phận Kế toán Bộ phận Lễ tân - Bell Trung tâm DL lữ hành P. Hành chính - Thị trường P. Hành chính P. Thị trường Tổ bàn Tổ bếp Tổ buồng P. Phục vụ khách nghỉ Tổ giặt là Tổ làm sạch Tổ kỹ thuật P. Dịch vụ ăn uống ĐỘI BẢO VỆ CÔNG TY TRUNG THÀNH (Nguồn: phòng Hành chính -Tổng hợp) 2.1.4.2. Nhiệm vụ của từng bộ phận, đơn vị trong khách sạn. * Nhiệm vụ chung của khách sạn: Tổ chức thực hiện nhiệm vụ kinh doanh cho thuê phòng ngủ, bán ăn, bán uống, bán hàng lưu niệm, mỹ nghệ, vui chơi giải trí. Dịch vụ vận chuyển khách du lịch bằng ô tô, xe máy, xích lô. Dịch vụ lữ hành trong nước và quốc tế, phiên dịch cho khách du lịch. Sản xuất và kinh doanh các dịch vụ khác được Nhà nước cho phép. Quản lý, sử dụng, khai thác các cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị, tài sản, tiền vốn một cách có hiệu quả. Quản lý đội ngũ lao động theo đúng chức năng ngành nghề kinh doanh, phù hợp với trình độ tay nghề người lao động. * Nhiệm vụ của từng phòng ban, đơn vị: Ban Giám đốc Ban Giám đốc khách sạn: Là tập thể lãnh đạo trực tiếp điều hành khách sạn trong đó Giám đốc là người có quyền cao nhất, là người chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc nói riêng và Tổng công ty nói chung về kết quả kinh doanh của khách sạn và trước pháp luật. Ban Giám đốc có trách nhiệm quản lý, chỉ đạo, đôn đốc các bộ phận trong khách sạn. Giám đốc: Là người chỉ đạo, quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn, thay mặt khách sạn tiến hành các giao dịch, giải quyết các công việc với Tổng công ty, với các cơ quan hữu quan như: UBND thành phố, sở tài chính…Bên cạnh đó, Giám đốc còn trực tiếo lãnh đạo phòng Kế toán, phòng Hành chính -Thị trường, bộ phận kinh doanh và cung ứng vật tư. Phó Giám đốc: Là người giúp đỡ Giám đốc trong việc giám sát, đôn đốc công việc chung của khách sạn và trực tiếp quản lý bộ phận tổ bàn, tổ bếp. 2. Phòng Hành chính -Thị trường Phòng Kế toán: Tổ chức chỉ đạo hạch toán với từng tổ, hạch toán tổng hợp toàn khách sạn, có kế hoạch động viên mọi nguồn vốn để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Thanh toán, kiểm tra, giám sát mọi chứng từ, sổ sách các bộ phận và toàn khách sạn để điều chỉnh theo đúng quy định pháp lệnh kế toán thống kê và đáp ứng yêu cầu quản lý tài chính trong khách sạn. Ghi chép và phân tích các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, cân đối thu chi, thực hiện báo cáo đúng quy định, tổ chức thực hiện kiểm kê tài sản theo định kỳ và đột xuất. Tính toán và lập định mức vật tư, nguyên vật liệu. Ngoài ra còn thực hiện việc chi trả lương cho cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Phòng Hành chính -Tổng hợp: Là nơi thu thập, lưu trữ và xử lý các văn bản đến, văn bản đi. Bộ phận Hành chính -Tổng hợp của khách sạn cũng chịu trách nhiệm thảo ra các loại văn bản như công văn, giấy tờ, phiếu cung ứng vật tư, biên bản…Ngoài ra nhân viên của bộ phận này còn đảm nhiệm việc bố trí, sắp xếp phòng họp, phòng hội nghị. Phòng Thị trường –kinh doanh lữ hành: Làm nhiệm vụ in ấn tài liệu, ấn phẩm quảng cáo kinh doanh của khách, mở rộng công tác tiếp thị, thị trường trong và ngoài nước để kéo khách về ăn nghỉ tại khách sạn. Ký kết hợp đồng với các hãng lữ hành, các công ty du lịch, các tổ chức kinh tế xã hội, tổ chức tư nhân về việc đưa đón khách đi tham quan trong và ngoài nước. Tổ chức và tham gia các hội chợ du lịch, quan hệ giao dịch với mọi thành phần kinh tế, xã hội trong và ngoài nước để quảng cáo các hoạt động kinh doanh của khách sạn. Trực tiếp đi nộp tiền điện, tiền nước tại nơi mà khách sạn đóng trụ sở (quận Đồ Sơn) theo đúng quy định. 3. Tổ Lễ tân –Bell: Đón tiếp khách và làm các thủ tục cho khách, bố trí cho khách các phòng phù hợp, giải đáp các yêu cầu, thắc mắc của khách trong quá trình khách ở tại khách sạn. Nếu khách có yêu cầu về các dịch vụ thì bộ phận Lễ tân sẽ kết hợp với các bộ phận khác để phục vụ khách. Khi khách thuê phòng tại khách sạn thì còn nhận nhiệm vụ giữ đồ cho khách, thanh toán tiền phòng với khách, tiễn khách, cùng bộ phận giám sát kiểm tra trang thiết bị, mức độ an toàn của phòng ngủ trước khi khách đến và khách đi. Có kế hoạch nắm bắt tình hình đặt ăn, đặt ngủ của các hãng du lịch và khách khác tới khách sạn trong từng thời gian để có biện pháp sắp xếp, bố trí theo yêu cầu của khách và khả năng thực tế của khách sạn. Mở sổ sách theo dõi danh sách khách đến ăn nghỉ tại khách sạn hàng ngày, đăng kí với các cơ quan chức năng, nộp tiền thu hàng ngày cho kế toán đúng quy định. Phân loại khách, tính toán và ghi chép công suất khách, công suất sử dụng phòng hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng gửi cho Phó Giám đốc. 4. Tổ Phục vụ khách nghỉ. Tổ buồng: Thực hiện chức năng dọn dẹp, làm vệ sinh buồng phòng đáp ứng yêu cầu kinh doanh, chuẩn bị buồng phòng chu đáo, kiểm tra trang thiết bị trong phòng thường xuyên, sẵn sàng phục vụ khách., cung cấp các dịch vụ khách yêu cầu: mang đồ cần giặt tới tổ giặt là, mang đồ ăn, đồ uống cho khách tại phòng thông qua việc phối hợp với các bộ phận khác. Tổ giặt là: Phục vụ các nhu cầu về giặt là đồ dùng cá nhân cho khách, giặt là các khăn ăn, khăn trải bàn của khách sạn và phục vụ nhu cầu giặt là của khách vãng lai hoặc của cơ sở khác. Tổ làm sạch: Đảm bảo việc dọn dẹp vệ sinh toàn bộ khuôn viên khách sạn, chăm sóc cây cảnh, cắt cỏ, lau cửa kính, bàn ghế, thu dọn rác... Đảm bảo một môi trường sạch sẽ, trong lành cho các hoạt động kinh doanh của khách sạn. Tổ kỹ thuật: Thực hiện chế độ kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa thường xuyên đối với mọi cơ sở vật chất, trang thiết bị, kỹ thuật tại từng phòng nghỉ, phòng làm việc và trong toàn khách sạn. Đảm bảo cho mọi hoạt động của khách sạn không bị hỏng hóc, trục trặc trong các khâu cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật, hệ thống điện, nước... 5. Phòng Dịch vụ ăn uống. Phục vụ các nhu cầu ăn uống, giải khát và có thể trực tiếp thu tiền của khách. Phục vụ mở tiệc đứng, tiệc cưới, tiệc hội nghị... Mở sổ sách chứng từ theo dõi tình hình ăn uống tại khách sạn, tiếp thị đưa khách về sử dụng dịch vụ tại khách sạn. Tóm lại mỗi bộ phận có quyền hạn, trách nhiệm cụ thể khác nhau song vẫn hỗ trợ, tương tác, giúp đỡ và gắn kết với nhau trong quá trình phục vụ sẽ hạn chế được sai sót trong việc tạo ra sản phẩm có chất lượng cao và hấp dẫn khách hàng. Ví dụ như khi khách sạn có hợp đồng phục vụ tiệc cưới hoặc vào mùa du lịch đông khách thì nhu cầu cần phục vụ là rất cao, nếu chỉ có nhân viên bộ phận bàn thôi thì sẽ không thể đảm đương được khối lượng công việc lớn. Trong khi đó khách sạn lại chưa đáp ứng kịp về việc bổ sung nhân lực cho bộ phận bàn, bếp thì khách sạn đã có sự phối hợp linh hoạt, huy động các nhân viên từ các bộ phận khác sang phụ giúp. Đó có thể là nhân viên lễ tân, nhân viên phòng hành chính…miễn sao không làm ảnh hưởng đến công việc chính của họ. Điều này không những giúp cho khách sạn có khả năng phục vụ khách được tận tình chu đáo hơn mà còn tạo ra tinh thần đoàn kết giúp đỡ nhau trong công tác của các nhân viên vì mục tiêu chung của khách sạn. 2.1.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng là một yếu tố quan trọng trong việc hấp dẫn và thu hút tới khách sạn các đối tượng trong và ngoài nước. Ngoài ra đây cũng là một trong những yếu tố để đánh giá, xếp hạng khách sạn. Khách sạn Công đoàn Đồ Sơn có hơn 100 phòng ngủ với trang thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài ra khu vực nhà hàng, quầy bar có lợi thế là khuôn viên rộng rãi, có nhiều cây xanh thoáng mát. Khu lễ tân: khu vực này được thiết kế ở tầng 1 và gần cửa ra vào thuận tiện cho khách vào làm thủ tục, có khu sảnh đặt bộ bàn ghế cho khách nghỉ ngơi và ngồi đợi lúc nhân viên làm thủ tục. Tại quầy lễ tân có đặt điện thoại, máy tính cho nhân viên làm việc và có cả đồng hồ theo múi giờ một số nước để khách tiện xem giờ. Bên cạnh đó là gian tủ bày các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các mặt hàng lưu niệm và cả một số vật dụng thiết yếu trong sinh hoạt. Phòng được thiết kế hết sức trang nhã, xung quanh là các cửa kính, bàn ghế salon mang phong cách Việt Nam. Ở đây thường xuyên có hoa tươi và đặt các chậu cây cảnh tạo sự tươi mát. Khu phòng nghỉ: được xây dựng tập trung ngay chính giữa khuôn ._.o động người 34 44 29.4 4 Lương bình quân/tháng nghìn đồng 700 1000 21.43 5 Lợi nhuận sau thuế đồng 8.003.430 26.288.733 228.47 (Nguồn: phòng kế toán, khách sạn Công đoàn Đồ Sơn) Như vậy nhìn vào bảng trên ta thấy trong năm 2008 khách sạn đạt mức doanh thu cao hơn so với năm 2007, tương ứng với sự tăng doanh thu là mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên cũng tăng lên đáng kể, từ 700 nghìn đồng của năm 2007 đã tăng lên 1000 nghìn đồng của năm 2008. Điều này chứng tỏ trong năm 2008 chất lượng đội ngũ lao động của khách sạn đã được cải thiện, nhân viên đã làm việc có hiệu quả hơn góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Qua quá trình phân tích và tìm hiểu về đội ngũ lao động tại khách sạn Công đoàn Đồ Sơn , chúng ta có thể rút ra những kết luận tổng quát như sau: Trong cơ chế thị trường việc thay đổi mô hình tổ chức kinh doanh gọn nhẹ theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng là phù hợp với tốc độ tăng tiến của khách sạn và năng lực trình độ của đội ngũ quản rị gia trong khách sạn. Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao và tăng sức cạnh tranh với các khách sạn khác trong khu vực thì đòi hỏi phải mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường các dịch vụ bổ sung… như vậy thì cần bổ sung thêm số lượng nhân viên sao cho phù hợp, chú trọng vào việc tăng chất lượng nhân viên chứ không nên tập trung vào tăng số lượng. Về tình hình lao động hiện nay cơ bản là được. Tỷ lệ người biết ngoại ngữ và sử dụng thành máy vi tính cũng không quá ít. Đặc biệt về cơ cấu độ tuổi thì số lượng nhân viên trẻ khá nhiều, có nhiều lợi thế. Tuy nhiên cần nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn để phù hợp với tình hình mới. Về việc tuyển dụng và quy trình tuyển dụng của khách sạn trong năm vừa qua đã có sự đổi mới tích cực, huy động được đội ngũ lao động từ những mối quan hệ trong khách sạn, bên cạnh đó cũng phát triển thêm từ nguồn lao động trong xã hội. Điều này giúp khách sạn chọn ra những người tốt nhất, vừa có hiểu biết sâu rộng, cụ thể và khách sạn từ lề lối, thói quen đến phương thức hoạt động…vừa chọn được những ứng viên có năng lực chuyên môn phù hợp với vị trí công tác. Về công tác đào tạo, sắp xếp, sử dụng và đánh giá nhân sự mang tính công khai rõ ràng, có tầm chiến lược, kết hợp linh hoạt, có tính hiệu quả, nhiều hình thức đào tạo và duy trì được bầu không khí thi đua học tập nâng cao trình độ một cách lành mạnh. Điều này giúp cho khách sạn sau này có một đội ngũ nhân sự trình độ cao, đảm bảo cho sự phát triển của khách sạn trong tương lai. Nhưng hiện nay khách sạn vẫn còn tồn tại khoảng cách giữa năng lực trình độ chuyên môn, bản lĩnh kinh doanh của các cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Tuy khách sạn đã thoát ra khỏi tình trạng thua lỗ nhưng hiệu quả kinh doanh còn thấp, thì phần của khách sạn vẫn còn hạn hẹp, sức chi phối của thị trường còn yếu… Từ bảng báo cáo hiệu quả sử dụng lao động trong 2 năm 2007 và năm 2008 ở trên, ta có thể tính được chỉ tiêu năng suất lao động bình quân mỗi năm để thấy được hiệu quả kinh doanh của khách sạn: Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân (NSLĐ) (đơn vị: đồng) Tổng doanh thu 2007 2.236.572.620 NSLĐ bq 2007 = = = 65.781.547,65 Tổng số lao động 2007 34 Tổng doanh thu 2008 2.705.676.778 NSLĐ bq 2008 = = = 61.492.654.05 Tổng số lao động 2008 44 Qua việc phân tích trên ta thấy rằng khách sạn sử dụng lao động năm 2008 không hiệu quả bằng năm 2007. Trong cả năm 2007, cứ một lao động tạo ra 65.781.547,65 đồng doanh thu; trong năm 2008 thì chỉ tiêu này chỉ là 61.492.654,05 đồng doanh thu. Tức là tỉ lệ doanh thu của năm 2008 giảm so với năm 2007, chỉ chiếm 93,5% trong khi số lượng lao động của năm 2008 bằng 129,4 % so với năm 2007. Có thể giải thích điều này như sau: năm 2007 khi khách sạn chuyển đổi cơ cấu, bộ máy kinh doanh thì ban lãnh dạo hầu hết là những cán bộ chủ chốt, là những nhà quản trị do Công ty cử đến Hải Phòng để thực hiện công việc kinh doanh. Đến năm 2008 do hoạt động kinh doanh được mở rộng, khách sạn phải tăng cường thêm nhân viên. Đội ngũ lao động này chưa thực sự làm quen với công việc, điều kiện và môi trường dẫn đến năng suất lao động chưa cao. Một nguyên nhân nữa không thể không kể đến là cuộc khủng hoảng nền kinh tế diễn ra năm 2008 đã có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Tất cả những đánh giá trên cho thấy rằng việc giải quyết tổng hợp các vấn đề thuộc nội bộ nhân sự của khách sạn là hết sức cần thiết, phải nhanh chóng đổi mới cho phù hợp với nhịp điệu phát triển của thị trường để đem lại sức mạnh và sức cạnh tranh của khách sạn. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN ĐỒ SƠN HẢI PHÒNG 3.1. VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN LÀ TẤT YẾU KHÁCH QUAN. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay để tồn tại và phát triển buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh để giành lấy những cơ hội, thuận lợi cho mình để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao. Một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu giúp các khách sạn có thể cạnh tranh được là đội ngũ lao động làm việc tại khách sạn. Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào sử dụng nhân lực có hiệu quả và chất lượng đội ngũ nhân lực đó đáp ứng được yêu cầu của công việc, yêu cầu của thời đại thì hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đó sẽ được nâng cao. Thể lực của con người có thể thua máy móc, nhưng trí lực của con người thì không một loại máy móc nào dù là hiện đại và tối tân nhất cũng không thế so sánh được. Vì con người là sự tập trung của những tinh hoa và là nguồn sáng tạo vô tận. Trong tất cả các doanh nghiệp, yếu tố con người cần phải được quan tâm đặc biệt thì mới có thể phát huy được sự sáng tạo đó. Vì vậy mà việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là vấn đề cấp bách, là tất yếu khách quan trong mọi doanh nghịêp. 3.2. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN ĐỒ SƠN - HẢI PHÒNG. 3.2.1. Nâng cao công tác hoạch định nhân lực của khách sạn. Trên bước đường chuyển sang kinh doanh theo cơ chế mới, việc hoạch định lại tài nguyên nhân lực doanh nghiệp theo những chuẩn mực mới, tiêu thức mới là điều tất yếu xảy ra cho bất kỳ một doanh nghiệp nào. Bởi vì nguồn nhân lực của doanh nghiệp không thể được giữ nguyên từ lúc bắt đầu hoạt động cho đến khi hết thúc hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Về số lượng thì nguồn nhân lực phải có sự thay đổi cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp thì việc sử dụng nhân lực mới có hiệu quả trong cả hiện tại và tương lai. Còn về chất thì luôn đòi hỏi phải có sự thay đổi ngày càng cao. Tại khách sạn Công Đoàn Đồ Sơn - Hải Phòng trong năm 2007 tổng số nhân viên là 34 người. Khi đó khách sạn vừa mới sát nhập với Công ty Du lịch Công Đoàn Việt Nam, mọi hoạt động và chính sách kinh doanh có sự thay đổi nên đội ngũ nhân viên lúc này còn ít. Đến năm 2008, khách sạn đã dần đi vào ổn định, đã mở rộng thêm một số lĩnh vực kinh doanh như lữ hành, tăng thêm các dịch vụ bổ sung do đó số nhân viên đã tăng thêm 10 người để có thể đáp ứng yêu cầu và khối lượng công việc. Tuy nhiên thực tế cho thấy với số lượng lao động hiện nay thì khó có thể đáp ứng được phục vụ khách một cách tốt nhất, đặc biệt là trong mùa du lịch sắp tới. Ví dụ như tại bộ phận bàn, trong những ngày đông khách mà vẫn chỉ có 2 nhân viên trong ca làm việc thì khối lượng công việc là quá lớn. Từ đó dẫn đến việc không thể phục vụ khách một cách chu đáo, giảm chất lượng cộng việc trực tiếp ảnh hưởng đến việc kinh doanh và uy tín của khách sạn. Cơ cấu về giới tính tại mỗi bộ phận cũng chưa thật hợp lý. Ngay tại bộ phận lễ tân –bell, chỉ có duy nhất một nhân viên nam, không thể giúp mang hành lý cho khách khi có nhiều khách hay nhiều đoàn trả phòng cùng một lúc. Đối với khách sạn Công đoàn Đồ Sơn, để thực hiện tốt công tác này thì em xin đưa ra một số những tiêu chuẩn sau: - Trong mỗi giai đoạn phát triển khách sạn phải xem xét đánh giá số lượng, chất lượng lao động hiện tại trong các bộ phận, phòng ban của khách sạn đã thích hợp hay chưa. - Nếu chưa thì cần xác định nhu cầu sử dụng lao động của khách sạn là tăng hay giảm và xây dựng các biện pháp để khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động. - Đề ra các chính sách và kế hoạch để thực hiện việc đáp ứng yêu cầu lao động cho các bộ phận, phòng ban của khách sạn theo dự kiến. - Bên cạnh đó phải thường xuyên đánh giá lao động và hiệu quả làm việc của nhân viên để có kế hoạch nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ một cách phù hợp. Tất cả các việc làm trên cần phải được gắn với chiến lược, mục đích kinh doanh của khách sạn theo từng thời kỳ vì mục đích kinh doanh của khách sạn là cơ sở để hoạch định nguồn nhân sự của khách sạn. Đặc điểm của khách sạn là kinh doanh dịch vụ có tính thời vụ rõ rệt vì vậy mà nhu cầu về lao động cũng có sự thay đổi theo mùa nên khách sạn cần phải sử dụng linh hoạt lao động. Ở Việt Nam, thời gian được nghỉ nhiều nhất là nghỉ mùa hè và dịp Tết Nguyên đán, đây cũng là khoảng thời gian mà khách sạn có nhiều khách nhất. Thời điểm này do lượng khách khá đông nên khách sạn có hiện tượng thiếu lao động. Khi đó các nhà quản trị cần phải tìm hiểu và có kế hoạch tuyển dụng lao động từ trước để có thể nhanh chóng kịp thời bổ sung vào đội ngũ lao động cho các bộ phận, phòng ban đặc biệt là bổ sung vào các bộ phận buồng, bàn, bar. Khách sạn có thể bổ sung theo hợp đồng lao động ngắn hạn hay thời vụ. Với lao động ở các bộ phận buồng, bàn, bar thì khách sạn có thể thuê theo hình thức trả lương theo ca. Đồng thời tăng thời gian làm việc của nhân viên chính thức kèm theo có chế độ tiền thưởng hợp lý. Trong mùa trái vụ lại có hiện tượng dư thừa lao động. Khách sạn có thể thực hiện biện pháp giảm giờ làm đi đôi với giảm lương, cho nghỉ luân phiên, cho nghỉ việc tạm thời không lương… 3.2.2. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động. Để đổi mới nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác tuyển dụng khách sạn nên: - Giữ vững định hướng tuyển dụng lao động, đồng thời tăng cường bổ sung các dạng hợp đồng lao động. - Mở rộng phạm vi nguồn tuyển dụng, không chỉ tuyển dụng trong nội bộ mà còn tuyển dụng từ bên ngoài, song song với việc áp dụng kinh hoạt các phương pháp tuyển dụng khác nhau, tiêu chuẩn hoá, công khai hoá các tiêu chuẩn tuyển dụng. - Áp dụng từng bước quy chế thi tuyển vào các vị trí làm việc qua các hội đồng tuyển dụng, sàng lọc liên tục, kết hợp với việc tác động và duy trì các cơ hội động cơ thăng tiến nghề nghiệp cho tất cả mọi người. - Bộ phận buồng: nhân viên cần có nghiệp vụ, có thể giao tiếp băng tiếng Anh hoặc tiếng Pháp ở trình độ A vì nhân viên ở bộ phận này đôi khi phải tiếp xúc với khách. - Bộ phận lễ tân: nhân viên phải có khả năng giao tiếp thông thạo, ăn nói nhẹ nhàng, lưu loát, có bằng ngoại ngữ tiếng Anh ở trình độ C và có khả năng giao tiếp bằng tiếng Pháp, ngoài ra cũng phải biết sử dụng thành thạo máy vi tính cũng như các kỹ năng cần thiết khác. - Bộ phận bàn: đòi hỏi nhân viên phải lễ phép, lịch sự đối với khách, trang trọng mềm dẻo trong giao tiếp, có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh hoặc tiếng Pháp thông thạo để tránh hiểu lầm khi phục vụ khách. Bởi vì nếu xảy ra hiểu lầm thì sẽ khiến cho khách cảm thấy khó chịu, tạo ra ấn tượng không tốt đặc biệt là ấn tượng ban đầu thì khách sẽ không muốn quay lại khách sạn lần thứ hai. - Bộ phận bếp: là nơi trực tiếp nấu nướng, chế biến các món ăn phục vụ khách. Do đó nhân viên bộ phận này phải là những người đã qua đào tạo, có kinh nghiệm hoặc được tuyển từ các trường trung cấp nấu ăn. Nếu bếp trưởng là người nước ngoài thì yêu cầu bếp trưởng phải biết sử dụng tiếng Việt hoặc nhân viên phải biết ngoại ngữ của người bếp trưởng. - Cán bộ công nhân viên ở các bộ phận khác cũng vậy, tức là cũng phải có nghiệp vụ cơ bản, có khả năng giao tiếp tốt, ứng xử nhanh, có trách nhiệm, nhiệt tình với công việc, năng động sáng tạo, biết đoàn kết hoà nhập với mọi người. Đặc biệt đội ngũ nhân viên trong khách sạn trong quá trình phục vụ khách phải luôn giữ một thái độ khiêm tốn, nhiệt tình, vui vẻ, nụ cười luôn thường trực trên môi. Tuy nhiên trong quá trình tuyển dụng, khách sạn cũng không nên áp dụng cứng nhắc các yêu cầu lý luận của mình, nên lấy thực tế công việc, các biếu hiện qua kết quả hiệu quả kinh doanh làm trọng chứ không nên thiên quá vào bằng cấp, học hàm…thì mới đem lại bước tiến mới trong kinh doanh, có khả năng đứng vững trên thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay. 3.2.3. Sắp xếp, sử dụng lao động năng động, hợp lý. Khách sạn Công Đoàn Đồ Sơn Hải Phòng trong những qua với những bước tiến tuy chậm nhưng chắc chắn do đó đã thu được một số kết quả khả quan, từ thua lỗ nay kinh doanh đã có lãi. Đó cũng là thành công khi khách sạn đang từng bước nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Chuyển tiếp sang thời kỳ kinh doanh mới với nhịp điệu biến đổi của thị trường ngày một nhanh hơn, sôi động hơn. Một mặt khách sạn phải kế thừa và phát huy những thành quả của công tác quản trị có sẵn, mặt khác phải tiếp tục đổi mới theo những định hướng cơ bản : cơ cấu nhân sự đơn giản, bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động hiệu quả, bàn bạc công việc theo tập thể nhưng quyền quyết định phải thuộc về cấp quản trị cao nhất, sắp xếp đúng người đúng việc. Sắp xếp và sử dụng con người là phải xuất phát từ yêu cầu cụ thể của công việc chứ không phải vì những ý muốn chủ quan của bất kỳ một cá nhân nào. Và điều quan trọng là phải phù hợp với nguyện vọng, sở thích của người lao động. Có như vậy thì họ mới làm việc say sưa và phát huy được thế mạnh của mình. Nhưng trước khi sắp xếp, sử dụng nhân sự chính thức cần có động tác trao đổi, có thể là chính thức hoặc không chính thức giữa quản trị gia cấp cao có thẩm quyền với lao động để trao đổi những ý nguyện, điều kiện ràng buộc của cả đôi bên tránh xảy ra những biến cố đáng tiếc khi đã thực hiện công việc. Trong lĩnh vực sử dụng con người khách sạn nên tiếp tục hoạch định các chính sách dùng người, phải biết tối ưu hoá nguồn nhân lực hiện có của khách sạn. Vì nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho khách sạn. Đối với các nhân viên mới được đề bạt hoặc mới được tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung, đào tạo thích nghi bằng phương pháp kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ để dễ dàng thích nghi được với công việc mới, khi đó người lao động sẽ phát huy được hết khả năng của mình. 3.2.4. Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động. Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy số lượng lao động biết ngoại ngữ và sử dụng máy vi tính năm 2008 chiếm một tỷ lệ tương ứng là 50% và 34,1%. Tỷ lệ này thể hiện trình độ đào tạo của nhân viên là khá cao, nó giúp cho nhân viên làm việc với máy móc được thuận lợi, tiết kiệm được thời gian. Nhưng đặc điểm của sản phẩm du lịch không có tính tồn kho và không có cơ hội để nhân viên làm lại nên đòi hỏi đội ngũ lao động trong khách sạn ngoài yêu cầu về ngoại ngữ, tin học còn cần phải có chuyên môn nghiệp vụ, các kỹ năng cần thiết trong việc phục vụ khách hàng. Làm sao để khách hàng không những muốn đến khách sạn trong những lần sau đó mà còn giới thiệu cho nhiều người khác nữa. Chất lượng phục vụ khách sẽ làm cho hiệu quả sử dụng lao động tăng lên hoặc giảm xuống, có ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của khách sạn. Vì vậy việc đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ nhân viên trong khách sạn là rất cần thiết. Cụ thể khách sạn cần thực hiện một số biện pháp sau: - Đối với cấp quản trị: Phải thường xuyên trau dồi kiến thức về quản trị, khách sạn để hiểu được công việc của cấp dưới và như vậy thì sẽ hiểu được tâm lý cũng như những thuận lợi, khó khăn của họ trong quá trình công tác. Tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn về cách quản lý, quản trị nhân viên, tự học hỏi để bổ sung kiến thức cho mình để không bị tụt hậu so với thời đại và cũng là để có khả năng đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên cấp dưới của mình. Như vậy thì các nhà quản trị sẽ biết cách theo dõi, kiểm tra, quản lý, điều hành công việc của cấp dưới sao cho phù hợp với tâm lý của họ, không gây ra những ức chế, áp lực trong khi họ đang làm việc. - Đối với cấp dưới: tuy tỷ lệ lao động biết ngoại ngữ khá cao nhưng cũng cần phải bồi dưỡng thêm. Khách sạn có thể động viên, khuyến khích họ tự học bằng cách tạo diều kiện về thời gian hoặc về vật chất bằng cách tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn theo quý để cập nhật, bổ sung những kiến thức mới cho nhân viên. Khác với đào tạo ngoại ngữ và tin học, thì đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên phải kết hợp nhiều biện pháp đào tạo khác nhau. Tuy mỗi bộ phận có những yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ khác nhau, muốn tạo điều kiện cho mọi người có thể tham gia thì nói chung khách sạn nên sử dụng phương pháp sơ bản sau: mở các lớp chuyên đề ngắn hạn tại khách sạn, gửi đi học tại các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành. Khách sạn cần kết hợp với hình thức đào tạo vừa học vừa làm, luân chuyển công việc để nhân viên hiểu được các công việc có liên quan đến nghiệp vụ của họ. Ngoài ra khách sạn cũng cần tổ chức các buổi giao lưu để mọi người trao đổi, học hỏi kinh nghiệm, kiến thức của nhau, đưa ra các tình huống bất ngờ xảy ra để mọi người cùng giải quyết, và định kỳ tổ chức các cuộc thi tay nghề để mọi người cùng nỗ lực cố gắng. Như vậy trình độ nghiệp vụ của nhân viên khách sạn sẽ được nâng cao hơn. 3.2.5. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, khen thưởng và tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao động. Để người lao động yên tâm làm việc, ngoài việc trả lương để đảm bảo sinh hoạt hàng ngày, khách sạn còn phải quan tâm đến chính sách khen thưởng đãi ngộ nhân viên. Tuỳ thuộc vào tình hình tài chính mà mỗi khách sạn, công ty sẽ thực hiện chính sách này theo những cách khác nhau, nhưng phải công khai công bằng. Chính sách đãi ngộ, khen thưởng không chỉ thể hiện sự quan tâm của khách sạn đến đời sống tinh thần vật chất của người lao động mà đó còn là động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, tạo năng suất lao động cao hơn. Vì vậy mà nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đối với khách sạn Công đoàn Đồ Sơn -Hải Phòng cũng đã thực hiện được một số biện pháp, nhưng có lẽ là vẫn chưa đủ để khích lệ người lao động làm việc hết mình cho khách sạn. Em xin pháp được đưa ra một số biện pháp để hoàn thiện chính sách đãi ngộ khen thưởng của khách sạn. - Trong dịp nghỉ hè và dịp Tết Nguyên đán, số lượng khách đến với khách sạn là khá cao, để nhân viên của các bộ phận này tình nguyện làm thêm giờ thì khách sạn không chỉ động viên về tinh thần mà quan trọng hơn là cần phải có những phần thưởng về vật chất thể hiện bằng tiền thưởng. Nếu nhân viên làm thêm giờ vào ngày nghỉ của họ thì ngoài tiền lương như bình thường họ còn được hưởng các chế độ về tiền thưởng và phụ cấp...tuỳ thuộc vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Ngoài ra khách sạn cần xây dựng bảng đánh giá chất lượng lao động theo nhưng tiêu chí cụ thể (ngoại ngữ, giao tiếp, ứng xử, phục vụ khách, sáng tạo…) và chấm điểm cho từng tiêu chí đó. Cuối tháng khách sạn sẽ tổng kết, bình bầu nhân viên giỏi, xuất sắc là số người có số điểm cao nhất cùng với những phần thưởng công khai để động viên tinh thần họ làm việc tốt hơn, tạo không khí thi đua, phấn đấu trong đội ngũ nhân viên khách sạn. - Bên cạnh đó phải tổ chức điều kiện làm việc tốt cho người lao động. Đây cũng là một yếu tố có tác động đến năng suất lao động của nhân viên. Bởi vì, sở trường và năng lực chuyên môn của người lao động chỉ được phát huy khi có điều kiện làm việc thuận lợi và đầy đủ. Vì vậy khách sạn cần tạo điều kiện vật chất kỹ thuật, các trang thiết bị quản trị văn phòng phục vụ cho công việc của nhân viên để tiết kiệm được thời gan lao động. Hiện tại khách sạn vẫn chưa có máy photo, có 2 máy in những lại quá cũ, thường xuyên hỏng hóc nên nhân viên thường phải ra ngoài photo, vừa mất thời gian vừa mất nhiều chi phí hơn. Khách sạn đã trang bị máy thanh toán tiền, có thể tính toán rất chi tiết các chi phí nhưng mới chỉ có một cái được đặt ở bộ phận bàn. Ngày nay với xu thế phát triển của khoa học công nghệ thông tin mạnh mẽ , sự ra đời của mạng thông tin toàn cầu Internet đòi hỏi khách sạn phải có máy tính nối mạng trong bộ phận thị trường, lễ tân, hành chính tổng hợp.. để truy cập thông tin hàng ngày nhằm nâng cao hiểu biết về thế giới, nâng cao năng lực kinh doanh dịch vụ du lịch của khách sạn. Số lượng và chất lượng của các trang thiết bị phải phù hợp với loại hình kinh doanh của khách sạn, bảo đảm sử dụng tối đa các tính năng kỹ thuật của chúng để đạt năng suất lao động cao. - Tạo tư thế làm việc thoải mái, ít mệt mỏi nhất và duy trì được khả năng làm việc lâu dài cho người lao động. Sắp xếp không gian chỗ làm, phương tiện máy móc cần thiết phải phù hợp với công việc và đặc điểm của người lao động. Nơi làm việc phải đảm bảo vệ sinh, an toàn, đủ ánh sáng, cần có chế độ nghỉ ngơi hợp lý, thư giãn tinh thần, tránh căng thẳng thì làm việc mới có hiệu quả. Bời vì con người khi mệt mỏi thì sẽ thiếu sự tập trung, thiếu sự ăn ý nhịp nhàng với các bộ phận, hoạt động kém linh hoạt, kém sáng tao, mệt mỏi suy nhược có thể dẫn tới stress và mắc các bệnh nghề nghiệp…Tại phòng Hành chính -Tổng hợp có khu dành cho các nhân viên nghỉ ngơi buổi trưa, tuy không được rộng rãi và tiện nghi nhưng cũng phần nào giúp các nhân viên được thực sự thư giãn trong khoảng thời gian ít ỏi. Đó là những tiêu chuẩn để giữ người lao động ở lại làm việc hết mình cho khách sạn, gắn bó với khách sạn. Vì vậy nguồn lao động sống của khách sạn không thể bị xáo trộn, hoạt động không bị ngắt quãng, từ đó mới nâng cao được năng suất lao động của khách sạn. 3.2.6. Cải tiến bộ máy quản lý của khách sạn thích ứng với điều kiện mới. Để thực hiện được phương pháp này, trước tiên khách sạn cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức của khách sạn, sau đó tăng cường mở rộng quyền hạn cho các tuyến quản trị trung gian, quản trị gia cấp thấp, tăng cường hơn nữa mối quan hệ kinh tế tương tác qua lại giữa các phòng ban chức năng với các bộ phận đơn vị trong khách sạn. Khuyến khích hơn nữa các đơn vị, phòng ban đào tạo lại và đào tạo bổ sung những cán bộ công nhân viên nghiệp vụ còn yếu nhưng lại năng động làm việc có trách nhiệm để phù hợp với chiến lược phát triển của khách sạn. Chỉ đạo các phòng ban chuyên môn vừa thực hiện chức năng tham mưu chuyên môn vừa tham gia trực tiếp vào lĩnh vực kinh doanh với tư cách là một đơn vị kinh doanh mua bán độc lập trong phạm vi chức năng của phòng ban mình. Tăng cường hơn nữa quyền chủ động sửa chữa và nâng cấp các trang thiết bị đơn vị mình. Trên đây là một số ý kiến cá nhân của riêng em trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của khách sạn Công đoàn Đồ Sơn - Hải Phòng. Tại sao phải nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn? Vì không một loại máy móc nào có thể so sánh được với sự sáng tạo và trí óc của con người. Trong thời đại nền kinh tế ngày nay, vai trò của lao động trí óc càng trở nên quan trọng hơn nên con người là nguồn lao động sống quý nhất của xã hội ngày nay., là nguồn lực mang tính chiến lược. Việc quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp phải được đặt trên tầm cao chiến lược của nó. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là một nhiệm vụ không hề dễ dàng gì, nhưng lại rất cần thiết với mọi tổ chức. Sự phát triển của doanh nghiệp dựa vào sự phát triển năng lực và chuyên môn của nhân viên. 3.3. Điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp trên. 3.3.1. Đối với chủ thể khách sạn. - Điều kiện then chốt giữ vị trí số một thuộc về chủ thể khách sạn phải có đủ năng lực đổi mới, có quyết tâm đổi mới, quyết đoán nhưng không độc đoán, kiên trì, bền bỉ sáng tạo. - Khách sạn nên áp dụng cơ chế phân cấp tuyển dụng nhân sự. Đói với nhân sự tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn nên phân cấp cho các đơn vị cơ sở phụ trách và quyết định tuyển dụng. Người lao động từ trình độ Đại học trở lên phải do Giám đốc khách sạn ra quyết định tuyển dụng. - Ngoài ra khách sạn phải quyết tâm thực hiện việc cải tổ sắp xếp lại tổ chức, bộ máy máy quản trị gọn nhẹ, năng động hơn, quyết tâm sa thải những người vô kỷ luật, vô ý thức, làm việc chống đối lấy lệ không có hiệu quả. Đặ biệt là đối với anh chị, em là con em của các quan chức cấp cao, quản trị gia cũng sẽ bị sa thải nếu như làm việc không có hiệu quả để làm gương cho mọi nhân viên khác noi theo và những người còn lại sẽ phải làm việc tốt hơn, khai thác có hiệu quả năng lực của từng cá nhân trong khách sạn. - Khách sạn phải có chế độ hợp lý thông thoáng, không máy móc, dập khuôn mà phải năng động, linh hoạt mới có thể thích ứng với cơ chế thị trường hiện nay. - Khi phân quyền, giao quyền, định mức thời gian lập kế hoạch thì không được phân hết quyền hạn cho cấp dưới, giao công việc phải cụ thể, đúng năng lực, đúng vị trí và buộc người được uỷ quyền đó phải có trách nhiệm với công việc đã được giao thì mới có kết quả cao. Đặc biệt đối với cá nhân, tổ chức thực hiện hoàn thành kế hoạch hoặc vượt mức kế hoạch thì phải có biện pháp động viên khen thưởng kịp thời để khuyến khích họ ngày càng phát huy hơn nữa trong công việc. - Để làm tốt được những việc trên và nhằm mục đích phát triển khách sạn ngày một đi lên đòi hỏi sự nỗ lực, cố gắng quyết tâm học tập, rèn luyện của đội ngũ cán bộ, công nhân viên của khách sạn, phải có sự đoàn kết nhất trí cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của cả khách sạn. 3.3.2. Sự quan tâm giúp đỡ của chính quyền Nhà nước. Bất kỳ một doanh nghiệp nào trên lãnh thổ Việt Nam muốn tồn tại và phát triển đều phải tuân theo những quy tắc và luật doanh nghiệp của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Đối với các doanh nghiệp trên địa bàn Hải Phòng cũng vậy, nhưng các doanh nghiệp đó chịu ảnh hưởng trực tiếp và trước tiên từ quy định của thành phố Hải Phòng. Do đó muốn cho khách sạn phát triển vững mạnh hơn nữa thì đòi hỏi Nhà nước cần tạo điều kiện: - Thành phố nên tổ chức quỹ bảo hành tín dụng giúp các công ty, doanh nghiệp vừa và nhỏ có điều kiện tiếp cận với tín dụng ngân hàng thương mại. - Nhà nước cần giữ vững sự ổn định về chính trị, kinh tế, ổn định về chính trị xã hội. - Cần phải xây dựng kết cấu hạ tầng vật chất và hạ tầng xã hội đủ để đáp ứng nhu cầu của đất nước hiện nay. - Cần có hệ thống pháp luật và các văn bản quy phạm pháp luật cụ thể về kinh doanh khách sạn, du lịch, bộ máy hoạt động sao cho thông thoáng và hiệu quả, đủ sức để chống hiện tượng làm ăn phi pháp, cạnh tranh không lành mạnh, đồng thời chống được sự quan liêu, độc quyền, cửa quyền và đặc quyền, đặc lợi, tham nhũng… - Tạo được tâm lý, tập quán có tính xã hội phù hợp và có lợi cho sự phát triển của ngành du lịch và dịch vụ. - Cần chỉ định các nhà quản lý và nhà kinh doanh thích nghi với cơ chế thị trường. 3.3.3. Điều kiện vật chất. Trước tiên khách sạn cần có kinh phí quản trị nhân sự độc lập và chiếm một tỷ trọng nhất định nhằm nâng cao tính chủ động trong công tác, đầu tư các trang thiết bị quản trị văn phòng cho nhân viên để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn. Xây dựng các phòng học có trang thiết bị âm thanh máy chiếu hiện đại để nhân viên có điều kiện học tập và nâng cao trình dộ của mình. Ngày nay với xu thế phát triển của khoa học công nghệ kỹ thuật, công nghệ thông tin mạnh mẽ, sự ra đời của mạng thông tin toàn cầu Internet đòi hỏi khách sạn phải có mạng vi tính đủ để truy cập thông tin hàng ngày nhằm nâng cao năng lực kinh doanh du lịch dịch vụ của khách sạn. Tóm lại , điều kiện vật chất của việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động chính là điều kiện đảm bảo việc đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Có như vậy thì việc sử dụng đội ngũ lao động mới đem lại hiệu quả cao, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn. KẾT LUẬN Ngày nay vấn đề nâng cao chất lượng đội ngũ lao động và hiệu quả sử dụng lao động đã trở thành vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch nói riêng. Bởi vì với một đội ngũ lao động giỏi chuyên môn, thạo nghiệp vụ, có trình độ cao không những làm cho năng suất lao động tăng mà còn làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có hiệu quả. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có những lao động giỏi, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, yêu nghề, có lòng nhiệt tình, có trách nhiệm với công việc. Đơn giản đó chính là lực lượng nòng cốt tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đổi mới xã hội, đổi mới kinh tế xét cho cùng là đổi mới con người. Một trong những khâu then chốt của công cuộc đổi mới hoạt động quản trị kinh doanh đối với khách sạn Công Đoàn Đồ Sơn Hải Phòng là đổi mới công tác quản trị nhân sự để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự cũng như nâng cấp đội ngũ nhân sự của khách sạn. Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng nhân sự trong khách sạn Công Đoàn Đồ Sơn Hải Phòng, có thể nói khách sạn đã từng bước nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình, điều đó được thể hiện qua kết quả kinh doanh của khách sạn trong những năm qua. Tuy còn nhiều mặt, nhưng xét tổng thể thì hiện nay kết quả kinh doanh của khách sạn là khả quan, khách sạn đã kinh doanh có lãi sau những năm bị thua lỗ. Trong thời gian thực tập tại khách sạn Công Đoàn Đồ Sơn Hải Phòng, em đã vận dụng những kiến thức ở trường để nghiên cứu “biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động” làm cơ sở đề tài khoá luận của mình. Qua đây em cũng xin chân thành cảm ơn tới ban lãnh đạo của khách sạn và các anh chị trong khách sạn đã tạo điều kiện hướng dẫn em từng bước làm quen với thực tế và cung cấp những thông tin cần thiết về khách sạn trong thời gian thực tập để em hoàn thành bài viết này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu khảo sát tại công ty, tham khảo nhiều ý kiến khác nhau và qua một số tài liệu nhưng do những điều kiện hạn chế về nguồn tư liệu thông tin của khách sạn, thời gian viết hơi ngắn cũng như kinh nghiệm và tầm nhìn còn hạn chế nên nhiều khía cạnh em vẫn chưa đề cập hết, khó tránh khỏi những khiếm khuyết, sai sót. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô trong ngành chỉ dẫn, xem xét giúp đỡ để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn Giảng viên Thạc sỹ Bùi Thị Thanh Nhàn đã tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình hoàn thành khoá luận của mình. Hải Phòng, ngày....tháng....năm.2009. Sinh viên Phan Thị Thu Hiền ._.