Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty xi măng Nghi Sơn

ất khác như vốn,vật tư,máy móc thiết bị,công nghệ, thông tin để tạo ra kết quả cuối cùng của toàn bộ hoạt động Với những đối tượng là mối quan hệ con người,tổ chức chính là dạng quản lý phức tạp nhất. Trong mối quan hệ với thời gian,quản lý là tập chung những cố gắng tạo dựng tương lai mong muốn trên cơ sở của quá khứ và hiên tại.Quản lý luôn phản ánh đặc điểm của mỗi giai đoạn lịch sử. Đồng thời quản lý là những hành động có thể gây ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với doanh nghiệp. Mục đích của quản lý là tạo ra giá trị ra tăng cho doanh nghiệp.Nhà quản lý cần tạo dựng một môi trường mà trong đó mỗi người có thể thực hiện được các mục đích theo nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự không thỏa mãn cá nhân ít nhất, hoặc ở đó họ có thể đạt được mục đích ở mức cao nhất với các nguồn lực sẵn có. Những yếu tố trên của quản lý gắn liền với ba phạm trù cơ bản của tổ chức cũng như của quản lý doanh nghiệp: thời gian, mối quan hệ con người và hành động. 2 - Các dạng quản lý Quản lý có phạm vi hoạt động vô cùng rộng lớn, được chia làm ba dạng chính: Quản lý giới vô sinh:nhà xưởng, ruộng đất, hầm mỏ , máy móc thiết bị,sản phẩm…. Quản lý giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng. Quản lý xã hội loài người: Đảng, đoàn thể, nhà nước , doanh nghiệp, gia đình… Tất cả các dạng quản lý đều mang những đặc điểm chung sau đây: Để tồn tại phải có một hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ:chủ thể quản lý và đối tượng quản lý.Chủ thể quản lý là các tác nhân tạo ra các tác động quản lý nhằm dẫn dắt đối tượn quản lý đi đến mục tiêu.Đối tượng quản lý tiếp nhân các tác động của chủ thể quản lý. Phải có một hoặc một tập hợp mục đích thống nhất cho cả chủ thể và đối tượng quản lý. Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của quản lý. Đó cũng chính là căn cú quan trọng nhất để chủ thể tiến hành các tác động quản lý. Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều chiều.Quản lý là một quá trình thông tin .Chủ thể quản lý phải liên tục thu thập dữ liệu về môi trường và hệ thống. Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về quy mô và mức đọ phức tạp, chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn tiếp tục quản lý có hiệu quả thông qua việc điều chỉnh. II - Quản lý nguồn nhân lực 1 - Nguồn nhân lực 1.1 - Khái niệm Có nhiều cách hiểu về nguồn nhân lực, nhưng nhìn chung có một ý nghĩa là nói lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng nhất, sống còn nhất của doanh nghiệp, là tài nguyên quý báu nhất của doanh nghiệp Nói chung nguồn nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Một xã hội phát triển hay cho dù một xã hội đang phát triển cũng không thể tách rời một nguồn nhân lực phát triển một cách bình thường.Nguồn nhân lực còn có thể với tư cách là nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội , là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, nó bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động , là tổng thể các yếu tố về thêchất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động .Với cách hiểu này , nguồn nhân lực bao gồm những người bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở lên có tham gia vào nền sản xuát xã hội ,tham gia vào tăng trưởng GDP quốc gia. 1.2 - Vai trò của nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại cũng như sự phát triển đất nước nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng. Các vai trò này của nguồn nhân lực xuất phát từ những vai trò của yếu tố con người. Thứ nhất, con người là động lực của sự phát triển. Chỉ có con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển , những nguồn lực khác muốn phát huy được tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Thứ hai, con người là mục tiêu của sự phát triển : phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là nhằm mục tiêu phục vụ con người, làm cho cuộc sống của chúng ta ngày càng trở nên tươi đẹp và hạnh phúc hơn. Thứ ba, con người là nhân tố năng động nhất,quyết định nhất sự phát triển. Do vậy mà nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý báu nhất của doanh nghiệp. Mọi tổ chức muốn thành công thì việc khai thác và phát huy những đặc tính ưu việt của nguôn nhân lực là điểm tất yếu. 1.3 - Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: Vào cuối thế kỷ XX nguồn nhân lực phát triển mạnh mẽ nhất., nó là yếu tố trung tâm cũng như vấn đề được quan tâm nhất của chúng ta. Đó là nguồn lực quan trọng nhất nhưng cũng là nguồn lực đặc biệt nhất của mọi tổ chức , bởi nó mang những đặc tính riêng biệt: - Số lượng nguồn nhân lực của tổ chức :là tổng số người được tổ chức thuê mướn , được trả công và được ghi vaò trong danh sách nhân sự của tổ chức . Tùy thuộc tổ chức nằm ở loại hình nào là doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệp nhà nước , mà lao động này co thể thuộc vào lao động hợp đồng dài hạn, ngắn hạn hoặc nằm trong biên chế , làm việc tại nhà hay tại tổ chức … Cũng tùy thuộc vào quy mô của tổ chức là lớn hay nhỏ mà số lượng nguồn nhân lực nhiều hay ít. - Chất lượng của nguồn nhân lực : là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức. Về chất lượng , nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt như: + Trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực . Sức khỏe là một yếu tố rất quan trọng đối với con người, đó là trạng thái thoải mái về thể chất , tinh thần và xã hội. Sức khỏe là tổng hòa nhiều yếu tố tạo nên giữa bên trong và bên ngoài , giữa thể chất và tinh thần. + Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực : là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội. + Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực : là sự hiểu biết , khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, nó biểu hiện trình độ đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp ,cao đẳng, đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo và quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định. Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, khả năng áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ hiện đại vào các hoạt động của tổ chức. Nó được thể hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo và chưa đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo , cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn … - Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở ác độ tuổi khác nhau. Nếu tổ chức có độ tuổi trung bình của nguồn nhân lực cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề khó khăn. Vì vậy nó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế của tổ chức và đặc biệt ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. - Cơ cấu giới tính và dân tộc thiểu số của nguồn nhân lực : Phát triển cùng với sự thay đổi trong cách nhìn đối với người phụ nữ trong thế giới hiện đại cơ cấu giới tính đã có những chuyển biến đáng kể. Không còn là những người suốt ngày chỉ quanh quẩn nọi chợ trong gia đình người phụ nữ ngày nay đã ,đang, và sẽ từng bước khẳng định mình trên tất cả các lĩnh vực. Vì thế mà,tỷ lệ lao đọng nữ trong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức mỗi ngày một tăng lên. Đi theo sự thay đổi trong cơ cấu giới tính thì do chính ách ưu tiên của nhà nước đối với vùng sâu vùng xa mà trình độ văn hóa của những người thuộc dân tộc thiểu số được nâng lên và họ cũng tham gia vào lực lượng lao động trong các tổ chức. Do đó, số lượng lao động dân tộc thiểu số trong các tổ chức cũng tăng lên. - Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến trong sự ngiệp của công nhân trong tổ chức. Trung tâm sản xuất là con người . Vì vậy, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu. Với sự đa dạng và phức tạp của mình, các nhà sản xuất kih doanh muốn làm tốt quản lý nguồn nhân lực thì việc nghiên cứu và nắm vững những nét đặc trưng riêng biệt của nguồn nhân lực là điều tất yếu. 2 - Quản lý nguồn nhân lực: 2.1 - Khái niệm : Con người chính là đối tượng của quản lý nguồn nhân lực. Con người là một thực thể vô cùng phức tạp và đa dạng, chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, không ai giống ai, hơn nữa dù cùng là con người thì tâm hồn của mỗi người lại thay đổi theo từng khoảnh khắc. Vì vậy, sử dụng người và điều khiển con người làm theo ý mình không phải là một điều đơn giản, nên quản lý nguồn nhân lực là một điều hết sức khó khăn và phức tạp, vừa mang tính khoa học lại vừa mang tính nghệ thuật. Có nhiều khái niệm về quản lý nguồn nhân lực, song khái niệm hay sử dụng rộng rãi nhất đó là: “Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó” Quản lý nguồn nhân lực giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ, có nghĩa là: lập kế hoạch, tổ chức , lãnh đạo, kiểm tra những hoạt động nhằm thu hút, duy trì ,phát triển nguồn nhân lực trở thành một lĩnh vực quan trọng không thể thiếu của bất cứ một tổ chức nào. 2.2 - Vai trò của quản lý nguồn nhân lực: Quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt, nó xuất phát từ chính vai trò của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, làm cho tổ chức có thể vận hành được và cũng chính con người sẽ quyết định sự thành bại của tổ chức. Hiện nay có thể nói, các tổ chức đang phải đương đầu với ba thử thách lớn: chất lượng, đa dạng hoa và thay đổi. Các tổ chức sản xuất sản phẩm, dịch vụ phải có chất lượng cao với một lực lượng đa dạng và luôn thay đổi . Để thực hiên vến đề này một cách có hiệu quả nhà quản lý cần dựa vào quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực thừng là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất – kinh doanh. Vì mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp nó tồn tại. Đối với bản thân các nhà quản lý thì quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nó giúp cho họ đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhưng họ vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho công việc hoặc không biết khuyến khích, động viên nhân viên làm việc, bởi một nhà quản lý giỏi cần phải biết cách làm việc và hòa hợp với những người khác. Nghiên cứu nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý học được cách giao dịch với người khác, biết cách tự đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá chính xác nhân viên của mình, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong công việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng thực hiên công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực sẽ luôn diễn ra cho dù tổ chức đó có phòng ban hay bộ máy quản lý nguồn nhân lực vẫn luôn diễn ra. Vì quản lý nguồn nhân lực là thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức, nó hiện diện ở các phòng ban, bộ phân trong tổ chức . 2.3 - Mục tiêu cuả quản lý nguồn nhân lực: Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là gì? Quản lý nguồn nhân lực củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người. Vì thế, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực con người là mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực. Quản lý con người là thực chất của quản lý nguồn nhân lực trong phạm vi nội bộ của tổ chức, là sự đối sử của tổ chức với người lao động. Từ đó , có thể thấy, mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực chính là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức, để giúp cho tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân cuả người lao động. Điều này được cụ thể hóa bằng một số mục tiêu cơ bản sau: - Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải của riêng mình, làm cho con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do được phát huy những khả năng tiềm tàng của họ. - Đối với tổ chức : Quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức hoạt động có hiệu quả, tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiên giúp cơ quan đạt được các mục tiêu của mình. - Đối với các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng và nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp cho nhu cầu của cơ quan tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cơ quan tổ chức. - Đối với cá nhân : Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì nếu mục tiêu cá nhân của nhân viên không được chú ý thì năng xuất lao động sẽ suy giảm và nhân viên có thể sẽ dời bỏ tổ chức. 3 - Hệ thống quản lý nguồn nhân lực: Đánh giá được tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, mọi tổ chức đều rất quan tâm đến hệ thống quản lý nguồn nhân lực . Song, không phải tổ chức nào cũng có một bộ máy quản lý nguồn nhân lực riêng biệt. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm trợ giúp các cán bộ lãnh đạo quản lý các bộ phận có hiệu quả. Và tùy thuộc vào quy mô của tổ chức mà các bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực sẽ có quy mô lớn nhỏ khác nhau. Theo kinh nghiệm thực tiễn thì: - Đối với những tổ chức có quy mô nhỏ: Hệ thống quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức này hiếm khi có bộ phận chuyên môn hóa. Nếu là một doanh nghiệp, người quản lý doanh nghiệp đó là giám đốc và sẽ lo toàn bộ công việc quản lý từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến tuyển chọn nhân lực. - Đối với tổ chức có quy mô trung bình: thì chức năng quản lý của nguồn nhân lực đòi hỏi phải được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Mặc dầu vậy, các nhà quản lý nguồn nhân lực phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít có sự chuyên môn hóa. - Đối với các tổ chức có quy mô vừa: Các nhà quản lý nguồn nhân lực được chuyên môn hóa theo các hoạt động như : biên chế, phát triển nguồn nhân lực, trả công cho người lao động…. Có nghĩa là lúc này, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải tăng cường chia làm nhiều ban chuyên môn dưới quyền của trưởng ban, hay chuyên viên phụ trách từng chức năng chuyên môn. - Đối với các tổ chức có quy mô lớn: Quản lý nguồn nhân lực đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hóa sâu hơn. Như bộ phận quản lý tiền công sẽ bao gồm những người quản lý chuyên môn hóa quản lý tiền công theo giờ, Tiền công của bộ phận hành chính. Nhà quản lý bộ phận nhân lực ở cấp cao nhất sẽ liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức được thiết lập nên các chiên lược và các chính sách của tổ chức. Chúng ta thấy ngay rằng bộ máy quản lý nguồn nhân lực có các vai trò chủ yếu sau đây: - Đưa ra các chiên lược, chính sách nguồn nhân lực, đồng thời đảm bảo các chiến lược và chính sách đó được thi hành trong toàn tổ chức - Cố vấn và tư vấn cho các cấp quản lý khác. - Dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận quản lý nguồn nhân lực. - Kiểm tra: bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân lực đã đề ra hay không. Để thực hiên được các vai trò đó, bộ máy quản lý nguồn nhân lực được trao hai quyền hạn: + Quyền hạn tham mưu: Được tham dự các buổi họp, phát biểu , giải thích thuyết phục các cán bộ quản lý khác về các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực, tư vấn cho lời khuyên đối với các cán bộ lãnh đạo và quản lý các cấp, các bộ phận. + Quyền hạn chức năng: Nhận và thu thập thông tin từ các bộ phận khác có liên quan để xử lý các vấn đề về nguôn nhân lực, tổ chức phối hợp hoạt động của các nhân viên bộ phân khác để thực hiện các phương án về nguồn nhân lực, kiểm soát và ra quyết định đối với các hoạt động quan trọng về nguồn nhân lực. Ngoài hai loại quyền hạn trên, quyền hạn trực tuyến dành cho người phụ trách bộ phận quản lý nguồn nhân lực có thực quyền với nhân viên cấp dưới trong bộ phận của mình phụ trách. Nắm giữ những vị trí, vai trò và quyền hạn quan trọng như thế trong tổ chức, nên đòi hỏi những nhà quản lý nguồn nhân lực phải đảm bảo có đủ năng lực và phẩm chất, đáp ứng các yêu cầu công việc là một điều hết sức quan trọng. III - Những nội dung chính của quản lý nguồn nhân lực. Chúng ta biết rằng, quản lý nguồn nhân lực vừa mang tính khoa học , vừa mang tính nghệ thuật. Nhà quản lý không những phải nắm vững các quy luật, nguyên tắc , phương pháp mà còn đòi hỏi phải có óc sáng tạo, sự linh hoạt trong tất cả các hoạt động. Vì thế có thể ở những tổ chức khác nhau thì các chức năng , nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực sẽ có những nét không giống nhau. Song nói chung, trong bất kỳ một tổ chức nào thì quản lý nguồn nhân lực đều bao gồm những nội dung chủ yếu được thể hiện ở sơ đồ 1.1: Sơ đồ 1.1 : Nội dung quản lý nguồn nhân lực: Lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực Định biên Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Đánh giá thực hiện công việc Thù lao lao động Hợp đồng lao động và quan hệ lao động Tuyển mộ nhân lực Tuyển chọn nhân lực Làm hòa nhập NLĐ Lưu chuyển nhân lực Thù lao cơ bản Các khuyến khích Phúc lợi và dịch vụ Hợp đồng lao động và thỏa ước lao động Quan hệ lao động 1 - Lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực: 1.1 - Khái niệm: Lập chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để bảo đảm sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Từ đó chúng ta thấy: - Kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình mà thông qua nó, các tổ chức đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc, hay nói cách khác, kế hoạch nguồn nhân lực là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai và vì vậy, nó được xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có những nhiệm vụ cơ bản sau: + Phân tích đánh giá kết quả đã đạt được của từng cá nhân trong tổ chức, dự đoán khả năng của họ trong tương lai. + Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con người mà tổ chức yêu cầu và đảm bảo bù đắp lại chi phi cho người lao động trong kỳ kế hoạch. Lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực nó bao gồm 3 bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau : Kế hoạch hóa năng xuất lao động, kế hoạch hóa số lượng người làm việc và kế hoạch hóa tiền lương. - Đảm bảo sử dụng con người có hiệu quả, có nghĩa là xác định nhu cầu về nhân lực trong tương lai, về số lượng cũng như về chất lượng nhân lực, sử dụng đúng người, đúng chỗ, đúng với các kỹ năng chuyên môn, quyền hạn và trách nhiệm của nhân lực. - Hoàn thành sứ mệnh của tổ chức mà cụ thể là đạt được các mục tiêu về nhân lực nói riêng và các mục tiêu của tổ chức nói chung. Để thực hiện chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực cần có những chiến thuật. Đây là một chính sách hoặc một trương trình cụ thể giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược. 1.2 - Vai trò: Chúng ta đều biết “thương trường là chiến trường” , để có một ngày mai tốt đẹp hơn con người ta không bao giờ ngừng suy nghĩ và sáng tạo cả. Trong thế giới đầy biến động này, nếu chúng ta không có sự chuẩn bị từ trước để đề phong các rủi ro , hay có được những cơ hội mà lại không nắm bắt được nhanh, để lỡ mất thời cơ là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Vì thế, mọi tổ chức muốn luôn ở thế chủ động, đều phải lập chiến lược và kế hoạch trong đó một yếu tố không thể thiêu là lập chiến lược nguồn nhân lực. Chúng rất quan trọng bởi nó có thể tạo nên hay phá vỡ cả tổ chức. Sở dĩ như thế là vì: lập chiến lược và kế hoạch tạo cho các hành vi quản lý mang tính chủ động tránh bị động, giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược, giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các trương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không? Giúp xác định những khó khăn và thuận lợi đối với nguồn nhân lực của tổ chức, khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến và tạo ra triển vọng tốt đẹp cho tổ chức. Vì vậy, lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực là một công việc, một yêu cầu bắt buộc của hệ thống kinh tế cạnh tranh. Và qua đây nó giúp cho nhà điều hành quản lý nguồn nhân lực của tổ chức mình một cách kỹ càng hơn nhờ sử dụng hệ thống hồ sơ nhân lực. Trên cơ sở này, nhà quản lý có thẻ làm cho khả năng của người lao động thích ứng với nhu cầu hiên tại và sắp tới, nhằm mở rộng sản xuất – kinh doanh trong tương lai, từ đó làm tiền đề cho sự cất cánh sau naỳ của doanh nghiệp. 1.3 - Các bước lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực: Chúng ta đã biết được vai trò của lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực. Và lập chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực cũng phải theo những tiến trình và những bước nhất định. Nó bao gồm các bước sau: - Xác định mục tiêu chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực: Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nguồn nhân lực xác định mục tiêu chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của nó - Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: mức độ không chắc chắn, tần suất của sự biến động, múc độ thay đổi và tính phức tạp: Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của 4 yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh. Ngược lại , một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể có lợi từ một chiến lược và kế hoạch có trình từ, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng… Việc phân tích 4 yếu tố của môi trường được sử dụng trong việc phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: Tính đa dạng của lực lượng lao động, phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường, phân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị trường nước ngoài, phân tích các đạo luật có liên quan và tác động đến việc thuê, mướn, trả công, phúc lợi , an toàn lao động trong tổ chức. Việc phân tích môi trường kết thúc khi nhà quản lý nguồn nhân lực lĩnh hội được những gì sẽ diễn ra đối với nguồn lao động trong tương lai dự đoán xu hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội và đau là rủi ro đối với quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. - Phân tích nguồn nhân lực của hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức: Như phân tích các yếu tố cơ bản của nhân lực, mối liên hệ giưa nhân lực, cách phân chia, bố chí, sắp xếp công việc, động cơ hoạt động, năng xuất lao động của cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc, động cơ hoạt động, năng xuất lao động của nhân lực, văn hóa của tổ chức, hệ thống tuyển mộ và lựa chọn, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực; hệ thống lương bổng , phúc lợi, an toàn và sức khỏe, tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyền trong tổ chức. Việc phân tích này sẽ giúp tổ chức xác định những điểm mạnh và điểm yếu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức và lập ra một chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp nhằm đạt mục tiêu đặt ra của tổ chức. Từ đó mà đạt được các mục tiêu này một cách có hiệu quả nhất. - Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý về nguồn nhân lực. Một tổ chức áp dụng chiến lược ổn định có thể theo đuổi chiến lược nhân lực thúc đẩy và duy trì, tăng cường sự liên kết của nhân lực, hạn chế tuyển dụng bên ngoài, mở rộng sự phát triển nghề nghiệp trong tổ chức. Ngược lại, nếu tổ chức theo đuổi chiến lược tăng trưởng, chiến lược nguồn nhân lực cần linh hoạt, công tác tuyển dụng, đào tạo cần mở rộng và hướng ngoại để tăng thêm nhu cầu về nhân lực. Vì vậy các mục tiêu của tổ chức sẽ đạt được một cách dễ dàng và có hiệu quả hơn. - Đánh giá lại mục tiêu chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực: Xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không, có cần thiết phải thay đổi không, nếu cần thì thay đổi như thế nào. Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phải phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực. - Hình thành chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực: Đối với chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực thì yêu cầu phải đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức, tăng cường chiến lược tổng thể, đồng thời phải hỗ trợ cho chiến lược bộ phận. Ngoài ra chúng phải phù hợp với đặc điểm của tổ chức, linh hoạt với những thay đổi của môi trường. 2 - Định biên: Định biên là quá trình tuyển chọn nhân lực và làm hòa nhập họ thành một khối thống nhất trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản lý đã đề ra. 2.1 - Tuyển mộ nhân lực: Tuyển mộ nhân lực là bước đầu tiên trong quá trình tìm chọn nhân lực trong quản lý nguồn nhân lực. Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. Tuyển mộ nhân lực là một nhiệm vụ trong quản lý nguồn nhân lực, cho nên nó cần phải cưn cú vào các chiến lượ và kế hoạch của nguồn nhân lực. Bởi chúng chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Như thế thì quá trình tuyển mọ nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả. Bất cứ một nhà quản lý nào cũng muốn nhân viên của mình làm việc một cách có hiệu quả. Nhưng liêu rằng có thể tìm được người có trình đô như mong muốn hay không thì đó mới là điều đáng lưu ý. Cũng có thể họ chỉ tìm được những người đáp ứng ở một mức độ nào đó mà thôi, bởi sự hạn chế về thời gian và chi phí là một trở ngại rất lớn. Do đó, những nhà quản lý khi tuyển mộ chỉ nên nỗ lực tập chung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ thuật phân tích xác định yêu cầu và đặc điểm cần tuyển mộ có nghĩa là phải thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến những nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. Hiện nay người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc. Đây là kỹ thuật được sử dụng để xác định các kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện thành công công việc. Kỹ thuật phân tích này bao gồm: + Phỏng vấn, điếu tra nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thêm nhân lực và thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc. + Lập ma trận kiến thức, kỹ năng , khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ Các tổ chức có kế hoạch thực hiện dự kiến nguồn nhân lực và thực hiện các biện pháp đáp ứng kế hoạch đó. Nếu các giải pháp trong nội bộ tổ chức có thể thỏa mãn được thì không cần đến các hoạt động tuyển mộ. Chẳng hạn như giờ phụ trội, hợp đồng gia công, thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời. Mặc dù , đó là những giải pháp tỏ ra rất có hiệu quả trong nhiều trường hợp, song nó chỉ mang tính chất tạm thời, mà nhất là những tổ chức đang có nhu cầu mở rộng thì về lâu dài, tuyển mộ vẫn là giải pháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực. Hoạt động tuyển mộ thường được thực hiện ở hai khu vực hay hai nguồn chính và mỗi nguồn sẽ có phương pháp tuyển mộ riêng. Nhưng nó chỉ có thể ở hai nguồn sau: - Nguồn nội bộ: Tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong tổ chức. Thường dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Người ta sử dụng phương pháp niêm yết chỗ trống làm việc đang cần tuyển người. Bảng niêm yết được dán công khai để những người có đủ tiêu chuẩn và khả năng sẽ đăng ký tham gia. Trong trường hợp khẩn cấp, nghĩa là yếu tố thời gian là quan trọng thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức đó. Mặc dù tuyển mộ từ nguồn này không khuyến khích được sự đổi mới, song nó lại có ưu điểm là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. Bên cạnh đó, nó còn tạo ra động cơ thúc đẩy sự tích cực hoạt động của nhân lực trong tổ chức, bởi đây là cơ hội thăng tiến cho các thành viên. - Nguồn bên ngoài: Thông thường việc tuyển người bắt đầu từ nguồn nội bộ, sau khi nội bộ không đáp ứng đủ thì mới tuyển mộ từ bên ngoài, và hình thức này thường tốn kém hơn. Có một số nguồn từ bên ngoài như: + Bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ chức. + Nhân viên cũ của tổ chức. + Tuyển mộ những người đã tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng. + Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức. + Tuyển mộ từ những nguồn khác… 2.2 - Tuyển chọn nhân lực: Nếu tuyển mộ là tập chung các ứng viên lại thì tuyển chon là quyết định xem trong số các ứng viên ấy, ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức. Tuyển chọn là tiến trình lựa chọn ứng viên phù hợp với tính chất của từng loại công việc, điều này không phải đơn giản, dễ dàng bởi nó bị ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc môi trường của tổ chức như bầu không khí văn hóa của tổ chức, khung cảnh kinh tế, vai trò của công đoàn… Trong quá trình tuyển chọn , tổ chức có thể sử dụng một số hình thức như dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử, đơn xin việc, kiểm tra lý lịch, hình thức trách nghiệm, phỏng vấn… Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của sản xuất công việc trong tổ chức. Do đó nó cần phải tuân theo những yêu cầu nhất định: - Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng xuất lao động cao, hiệu xuất công tác tốt. - Tuyển được những người có phẩm chất, nhân cách tốt, có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, với tổ chức. - Tuyển được những người có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức vỡi nhiệm vụ được giao. Khi tuyển chọn không k._.ỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hiệu quả nhiều mặt cho tổ chức. Cho nên để cho việc tuyển chọn có hiệu quả, thông thường các nhà quản lý nguồn nhân lực tiến hành tuyển chọn theo các bước sau: + Xác định rõ những công việc khác nhau trong tổ chức và mô tả những công việc đó về đặc điểm kỹ thuật, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí hay chức vụ làm việc. + Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực trong tổ chức. + Thông báo các yêu cầu tuyển mộ những ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn, đồng thời phải tuân theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ. + Xem xét đơn xin việc: Đơn xin việc là căn cứ để đánh giá xem các ứng cử viên nào đạt được các mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta mong muốn, như các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác , giới tính, tình trạng gia đình… Đồng thời đây cũng là hình thức để xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể hay không, vì đơn xin việc đề cập đến công việc cả trong quá khứ và hiện tại. + Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ có thể nhận được vào tổ chức. Sau đó, một sự sàng lọc khắt khe hơn được thực hiện. + Thực hiện những trắc nghiệm: Mục đích để xác định những nhức năng, các năng lực của một cá nhân trong công việc và mức độ thỏa mãn có thể chờ đợi ở ứng cử viên như thế nào. + Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân qua điện thoại như xác minh… + Phỏng vấn: Nhằm cung cấp cho bộ máy quản lý nguồn nhân lực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về năng lực của người xin việc để bố trí vào làm việc. + Đánh giá cuối cùng về người xin việc: Là đánh giá tất cả nhửng điểm mạnh, điểm yếu của người đó. + Lựa chọn nhân lực. Sau khi thực hiện các bước tuyển chọn, nhà quản lý so sánh người xin việc với yêu cầu tuyển người làm việc để sàng lọc người xin việc, bộ máy quản lý nguồn nhân lực lúc đó quyết định chọn người xin việc. 2.3 – Làm hòa nhập người lao động: Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Sự tồn tại của bước này nhằm mục đích làm cho những nhân viên mới bớt băn khoăn, lo lắng và thoát dần cảm giác lạc lõng, phân biệt trong môi trường mới. Ngoài ra quá trình này còn cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, giúp nhân viên mới hiểu về các quy định, chính sách của tổ chức…. Mặt khác, nó còn tạo cho nhân viên mới một ấn tượng tốt đẹp về tổ chức xét về mặt tình cảm và có cảm giác thoải mái hơn. Thông thường làm hòa nhập người lao động không bài bản, chính quy , không được lập kế hoạch, hoặc lập kế hoạch rất sơ sài. Điều này dễ dẫn đến nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm thiên lệch về mục đích của công việc trong tổ chức, dẫn đến hoạt động kém hiệu quả. Quá trình này có thể chia ra làm ba giai đoạn: - Giai đoạn dự kiến : Cung cấp những thông tin xác thực về công việc, về triển vọng của tổ chức và về môi trường làm việc cho những người mới đến. - Giai đoạn “gặp gỡ” : Cung cấp thông tin về những chính sách và các thủ tục, về các mối quan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức để khuyến khích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ chức. - Giai đoạn “ổn định”: Nếu sự “ổn định” không đạt được, tổ chức cần phải thiết lập các mối quan hệ cố vấn, tư vấn giữa nhân viên mới với nhân viên cũ để đảm bảo giai đoạn “ổn định” sẽ thành công. Muốn cho quá trình làm hội nhập này diễn ra như theo mục tiêu mong muốn thì tổ chức cần phải lập ra một trương trình hội nhập vào môi trường cho người lao động, gồm những vấn đề cơ bản của tổ chức như sau: + Chương trình tổng quát: Giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chính sách chủ yếu và các thủ tục, lương bổng , phúc lợi, an toàn và phòng ngừa tai nạn, mối quan hệ giữa nhân viên và công đoàn. + Chương trình chuyên môn: Giơi thiệu chức năng của bộ phận, phòng ban , nhiệm vụ, và trách nhiệm đối với công việc, chính sách , thủ tục, điều lệ quy định đối với các công việc, bộ phận hay đơn vị, tham quan đơn vị, phòng ban, giới thiệu với các đồng nghiệp. + Theo dõi và đánh giá: Bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi nhân viên mới để động viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ, thu thập thông tin phản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng với công việc hay chưa. 2.4 - Lưu chuyển nhân lực: Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật lưu chuyển lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó. Đây là một công việc quan trọng, vì nếu nó hoạt động có hiệu quả thì sẽ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Chẳng hạn như: - Kích thích khả năng giỏi nhiều việc và linh hoạt trong công việc chủ nhân lực khi tổ chức tiến hành thuyên chuyển nhân lực. - Sử dụng những tài năng của người lao động và đào tạo họ nhằm đạt được hiệu quả cao hơn, có thể hoàn thành những công việc khó khăn của tổ chức. - Cân đối lại nhân lực giữa các bộ phận của tổ chức tạo ra sự hoạt động đồng bộ và có hiệu quả của tất cả các bộ phận trong tổ chức. - Bảo vệ sức khỏe và an toàn cho người lao động, tạo ra bầu không khí tốt đẹp cho tổ chức. - Cắt giảm việc chi phí kinh doanh suy giảm. - Khắc phục các nhược điểm của việc bố trí lao động không hợp lý bằng việc bố trí lại. Định biên là một công tác hoạt động quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Để thực hiện nó một cách có hiệu quả, các nhà quản lý cần có các phương pháp, cách thức hợp lý trong hoạt động này. 3 - Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: Một tổ chức muốn đạt năng suất cao thì chất lượng của nguồn nhân lực phải được nhắc đến đầu tiên. Muốn nguồn nhân lực có chất lượng tốt thì phải có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực sao cho thật tốt. Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức. Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ tổ chức nào. Mục tiêu của đào tạo và bỗi dưỡng là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, thông qua đó giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vu của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng công việc trong tương tai. Đồng thời việc đào tạo, sẽ giúp giảm bớt tai nạn lao động, giảm thiểu công tác kiểm tra, kiểm soát. Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực luôn chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Nó bao gồm các bước sau: - Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Trước khi đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, nhà quản lý cần xác định xem có cần đào tạo và bồi dưỡng nhân lực hay không, nếu cần thì cần như thế nào? Việc xác định nhu cầu này sẽ giúp nhà quản lý trả lời được câu hỏi đó. Khi xác định nhu cầu cần xác định những cấp sau : Xác định nhu cầu cấp tổ chức, xác định nhu cầu cấp nhiệm vụ, xác định nhu cầu cá nhân. - Xác định các mục tiêu cụ thể: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, nhà quản lý lập trương trình đào tạo và đưa ra các mục tiêu cụ thể mục tiêu được đưa ra phải chính sác, khả thi và là tiêu chuẩn để so sánh, đánh giá kết quả đào tạo. Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực được thể hiện qua sơ đồ 1.2 Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Xác định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương pháp đào tạo Tiến hành đào tạo Đánh giá quá trình đào tạo Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực - Lựa chọn các phương pháp đào tạo: Có rất nhiều phương pháp đào tạo, tên gọi của mỗi phương pháp có thể khác nhau , nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng, vậy nên phải căn cứ xem đối tượng đào tạo là bộ phận lao động trực tiếp hay gián tiếp mà lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. - Tiến hành đào tạo: Sau khi đã xác định được nhu cầu, mục tiêu và phương pháp đào tạo. 4 - Đánh giá sự thực hiện công việc: Để xét xem người lao động của mình có thực hiện công việc một cách tốt nhất hay không thì các nhà quản lý phải đánh giá xem họ thực hiên công việc như thế nào. Đánh giá sự thực hiện công việc hay đánh gía thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc . Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực, giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức. Đánh giá sự thực hiện công việc của bất kỳ một người nào trong tổ chức đều không phải lúc nào cũng dễ dàng. Do đó, để công tác đánh giá hoạt động có hiệu quả thì nên tiến hành theo các quá trình sau: - Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Vì do nhiều hạn chế cả về thời gian lẫn nguồn lực nên nhà quản lý cần phải lựa chọn ra những mục tiêu quan trọng và thiết thực nhất, đồng thời mục tiêu này phải đáp ứng yêu cầu rõ ràng và cụ thể. - Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ mục tiêu đặt ra, nhà quản lý sẽ phân tích và miêu tả công việc, qua đó, thiết lập nên kỳ vọng về công việc. Họ có nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Quan sát đánh giá sự thực hiện công việc Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên Xác định mục tiêu đánh giá thực hiên công việc Thiết lập kỳ vọng công việc Xác định mục tiêu đánh giá thực hiên công việc Sơ đồ 1.3: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc - Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: Được tiến hành dựa trên mục tiêu và tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. - Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên để giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn. Công tác đánh giá sự thực hiện công việc cũng có những phương pháp và tùy theo mục tiêu đặt ra mà các nhà quản lý có thể lựa chọn phương pháp thích hợp cũng giống như việc tuyển chọn nhân lực vậy. Có thể kể đến một số phương pháp thường dùng như: phương pháp thang điểm, phương pháp ghi chép những sự việc quan trọng, phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp xếp hạng, phương pháp đánh giá theo mục tiêu và một số phương pháp khác như phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình sự việc hiện theo chỉ tiêu…. Đánh giá sự thực hiện công việc có tính chính thức và có tính hệ thống, nhằm mục đích xem xét sự thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với những tiêu chuẩn được xây dựng từ trước. Và vì đây là một hoạt động rất quan trọng và khó khăn nên để nó thực sự có hiệu quả, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức thì khi đánh giá cần khách quan, tránh sự thiên kiến, định kiến, trung bình thái quá. Có như thế, nó mới vừa là cơ sở để đánh giá hoạt động trong tổ chức, đồng thời vừa là đọng lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn. 5 - Thù lao lao động: Khi một người làm việc lao động nào làm việc cho một tổ chức nào đó thì hầu hết đều mong được trả thù lao lao động m,ột cách xứng đáng phù hợp với công sức mà mình đã bỏ ra. Nó sẽ là một động lực rất lớn để họ quyết định xem có nên có tiếp tục làm việc cho tổ chức nữa hay không Nói chung: Thù lao lao động là tất cả các khoản thu nhập mà người lao động nhận được thông qua quan hệ làm việc giữa họ với tổ chức. Về cơ cấu thù lao lao đọng bao gồm ba bộ phận chính: - Thù lao cơ bản: Là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được hàng kỳ dười dạng tiền công, hây tiền lương, phần thù lao này được trả trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ thâm niên của người lao động. + Tiền lương: Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một dơn vị thời gian nhất định. + Tiền công: Là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy theo khối lượng công việc được hoàn thành. - Các khuyến khích: Là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công trả cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, tiêu biểu là tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền bổ xung thêm cho tiền lương để đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động khi họ đạt được thành tích trong công tác. Có nhiều hình thức thưởng: thưởng năng xuất lao động, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động của tổ chức, thưởng đảm bảo ngày công… - Phúc lợi và dịch vụ cho người lao đọng: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động , sẽ làm cjo họ gắn bó với tổ chức, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tăng năng xuất lao động. Bên cạnh đó, phúc lợi và dịch vụ cho người lao động còn thực hiện chức năng xã hội của tổ chức với người lao động và đáp ứng đòi hỏi của công đoàn và nâng cao vai trò điều chỉnh của nhà nước. Một tổ chức có thể cung cấp các dịch vụ và phúc lợi xã hội như: phúc lợi và dịch vụ về tài chính, phúc lợi và dịch vụ nghề nghiệp, dịch vụ giải trí, dịch vụ nhà cửa và giao thông đi lại va các dịch vụ khác. Việc trả thù lao lao dộng cho người lao động chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: Văn hóa tổ chức, thị trường lao động… Có các hình thức trả thù lao lao động như sau: + Trả công theo thời gian: Hình thức này chủ yếu áp dụng đối với những người làm công tác quản lý, còn đối với công nhân sản xuất chỉ áp dụng ở những bộ phận không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ và chính xác, hoặc vì tính chất của sản xuất hạn chế, nếu thực hiện trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm, không đem lại hiệu quả thiết thực. Hình thức trả theo công thời gian có nhiều nhược điểm hơn so với hình thức trả công theo sản phẩm vì nó chưa gần thu nhập của mỗi người với kết quả lao động mà họ đạt được trong thời gian làm việc. + Trả công theo sản phẩm: Hình thức trả công này có thể kích thích nâng cao năng xuất lao động, khuyến khích nâng cao kỹ năng, trình độ và phát huy sáng tạo, quán triệt nguyen tắc trả công theo số lượng và chất lượng lao động… nên phần lớn các tổ chức đều muốn áp dụng hình thức trả công kiểu này. Ngoài các hình thức trả công trên, trong thực tế các tổ chức còn áp dụng các hình thức khác phù hợp với đặc điểm, tính chất của công việc. Thù lao lao động đối với người lao động đó chính là sự kích thích lợi ích vật chất và tinh thần. Nó là nguồn nuôi sống bản thân và gia đình họ, là động lực cho người lao động góp sức mình vào hoạt động của tổ chức, là sự thể hiện trước tổ chức , bạn bè và đồng nghiệp. Do đó mà hệ thống thù lao lao động luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức. Mục tiêu chung của tổ chức thù lao lao động là thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đáp ứng yêu cầu luật pháp. Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệ thống thù lao lao động của mình. 6 - Hợp đồng lao động và quan hệ lao động: 6.1 - Hợp đồng lao động và thỏa ước tập thể: 6.1.1 - Hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm, trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hẹ lao động. Hợp đồng lao động có các loại như: Hợp đồng không xác định thời hạn, hợp đồng xác định thời hạn từ một năm trở lên, hợp đồng lao động theo một công việc nhất định , hợp đồng lao động dưới một năm hoặc theo mùa vụ… Hợp đồng lao động gồm các nội dung chủ yếu như công việc phải làm, tiền lương , địa điểm, thời gian hợp đồng, điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, bảo hiểm xã hội cho người lao động… Hợp đồng lao động có thể giao kết trực tiếp giữa người lao động với người sử dụng lao động hoặc giữa người lao động với một người được ủy quyền hợp pháp thay mặt cho một nhóm người lao động. 6.1.2 - Thỏa ước lao động tập thể: Thỏa ước lao động tập thể là thỏa ước bằng văn bản giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của hai bên trong quan hệ lao động. Thỏa ước này do đại diện của tập thể người lao động như ban chấp hành của công đoàn hoặc đại diện của công đoàn và người sử dụng lao động được ký kết trên cơ sở, thương lượng bình đẳng và công khai. Nội dung của thỏa ước không được trái pháp luật lao động và pháp luật khác, bao gồm những nội dung cam kết về việc làm và đảm bảo việc làm, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, tiền lương , tiền thưởng, phụ cấp an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội… 6.2 - Quan hệ lao động: Con người ở bất cứ xã hội nào đều có những liên hệ lẫn nhau, bởi thế mà hình thành nên các mối quan hệ xã hội. Quan hệ xã hội là tổng thể một hệ thống các mối quan hệ giữa người với người, bao gồm các mối quan hệ chính như: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ đạo đức, quan hệ tôn giáo, quan hệ lao động. Xã hội càng văn minh, phân công lao động càng phát triển thì các mối quan hệ càng đa dạng, phong phú và nhờ các mối quan hệ đó mà con người mới tồn tại và phát triển. Trong tất cả các mối quan hệ đó thf quan hệ lao động là một trong những mối quan hệ chủ yếu nhất của con người và của xã hội loài người. Hiện nay, các mối quan hệ lao động được hình thành giữa người chủ quản lý điều hành cấp dưới và giữa những người lao động với nhau… Đó là các mối quan hệ phức tạp, đan xen, bện quyện vào nhau. Quan hệ lao động là toàn bộ những mối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên trong quá trình lao động, hay nói cách khác, đó là quan hệ phát sinh tương hỗ trong các quá trình lao động xã hội. Có hai nhóm quan hệ cấu thành mối quan hệ lao động, cụ thể là: - Nhóm 1 : Gồm các mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động. - Nhóm 2 : Gồm các mối quan hệ giữa người với người liên quan trực tiếp với nghĩa vụ, quyền lợi trong và sau quá trình lao động. Nó bao gồm: những vấn đề về tiền lương , tiền thưởng,về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe, về điều kiện lao động và thời gian lao động, về tranh chấp lao động và đình công. Cũng giống như những quan hệ xã hội khác, vì đối tượng và chủ thể của quan hệ lao động đều là con người, một thực thể cực kỳ đa dạng và phức tạp, không chỉ chịu ảnh hưởng của môi trường mà còn chịu sự tác đọng chi phối ràng buộc lãn nhau. Vì thế , các nhà quản lý nguồn nhân lực muốn tạo ra một bầu không khí làm việc thuận lợi, khuyến khích người lao động làm việc thì cần phải quan tâm tới các mối quan hệ lao động trong tổ chức. Chương II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN I - Khái quát chung về công ty xi măng Nghi Sơn: 1 - Quá trình hình thành và phát triển: Từ đầu những năm 90 một nhóm chuyên gia của tập đoàn vật liệu Mítubishi và tổng công ty xi măng Việt Nam đã bắt đầu khảo sát khả năng xây dựng một nhà máy xi măng mới để đáp ứng nhu cầu phát triển của Việt Nam. Ngay sau đó tập đoàn Xi măng Taiheiyo cũng nhập cuộc. Xi măng Nghi Sơn là liên doanh giữa tổng công ty xi măng VN và 2 tập đoàn lớn của Nhật Bản là xi măng taiheiyo và vật liệu Mitsubishi chính thức ra đời vào tháng 4 năm 1995. Cho đến nay là đầu tư trực tiếp lớn nhất của Nhật Bản tại Việt Nam. Nhà máy chính thức được khánh thành vào tháng 11 năm 1999 và sau thời gian chạy thử đã bắt đầu đi vào sản xuất từ tháng 7 năm 2000. Nhà máy Xi măng Nghi Sơn có công suất 2,15 triệu tấn/năm cùng cảng chuyên dùng được xây dựng tại vùng Nam Thanh Bắc Nghệ (khu công nghệ Nghi Sơn). Trạm phân phối tại hiệp phước ( TP Hồ Chí Minh) với công suất 1,4 triệu tấn / năm và đội tàu chuyên dùng với tổng trọng tải 17000 DWT có vai trò chiến lược trong việc đưa sản phẩm vào thị trường phía Nam. Các thế hệ cán bộ và công nhân viên Công ty Xi măng Nghi Sơn đã và đang đóng góp liên tục cho sự phát triển không ngừng của Công ty, tạo ra một thành công mới cho VN và góp phần chứng tỏ một môi trường đầu tư đã được cải thiện của đất nước hướng tới sự phát triển lâu dài trong thế kỷ mới. Mới bắt đầu đi vào hoạt động được 2 năm và là thành viên trẻ của gia đình Xi măng VN nhưng Xi măng Nghi Sơn cũng đã tận dụng được những thuận lợi, ưu thế và vượt qua được những khó khăn, thử thách, đóng góp hơn 3,3 triệu tán sản phẩm, đáp ứng nhu cầu phát triển đất nước. 2 - Đặc điểm sản xuất kinh doanh: Thời gian đầu , việc quản lý điều hành công ty còn nhiều bất cập do còn thiếu hệ thống chính sách, cơ chế quản lý thích hợp . Là một liên doanh của 3 đối tác ,phía Nhật Bản chiếm 65% vốn có truyền thống kinh doanh , kinh nghiệm , quan niệm, đặc trưng văn hoá, lịch sử khác nhau nên đôi khi không thể nhanh chóng đi tới sự thống nhất trong hành động, khiến công ty đã có lúc bỏ lỡ cơ hội tốt. Do còn trẻ cả về tuổi đời và tuổi nghề , chưa có nhiều kinh nghiệm nên duy trì hoạt động ổn định, phát huy hết công xuất và hiệu quả của nhà máy vẫn còn là nhiệm vụ phức tạp đối với đội ngũ kỹ sư , cán bộ công nhân viên . Ngoài ra , các điều kiện sinh hoạt tại nhà máy còn khó khăn nên việc duy trì đội ngũ đó cũng không đơn giản. Cơ cấu tài chính của công ty với 70% la vốn vay khiến chi phí khấu hao và lãi vay còn lớn ,nhât là giai đoạn mới bước vào hoạt động . các chi phí tài chính và khấu hao chiếm gần 1/2 giá thành sản phẩm hàng năm công ty phải dành tới 40% doanh thu để trả nợ do vậy chưa thể tự cân đối tài chính ngay được Có thể khẳng định ngay rằng điểm mạnh cơ bản nhất của xi măng Nghi Sơn là yếu tố nhân hoà . các đối tác liên doanh là những tập đoàn mạnh, giàu kinh nghiệm đã hỗ trợ rất hiệu quả cho hoạt động của xi măng nghi Sơn. Tập thể lãnh đạo, đội ngũ kỹ sư , công nhân viên còn trẻ, rất năng động và sáng tạo,các tổ chức chính trị xã hội như chi bộ đảng cộng sản , công đoàn , đoàn thanh niên cũng có đóng vai trò rất tích cực góp phần thực hiện thắng lợi kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty . Đặc biệt với chính sách lương đúng đắn, gắn lợi ích người lao động với hiệu quả làm việc, cộng với hàng loạt đãi ngộ, phúc lợi khác như : nhà ở , đào tạo phát triển…. Đã động viên người lao động gán bó với công ty Tương lai lâu dài của xi măng Nghi Sơn được đảm bảo nguồn nguyên liệu phong phú và chất lượng rất tốt, đặc biệt là nguồn đá vôi từ Nghệ An có thể khai thác hàng trăm năm . Với công nghệ và khai táhc mỏ hiện đại, nguyên liẹu đầu vào của Nghi Sơn luôn đảm bảo mức độ đồng nhất và chất lượng cao , luôn được giám sát tỷ mỉ. Đất sét , cát và các phụ gia cần thiết khác đều sẵn có ngay xung quanh nhà máy . Với hệ thống băng tải dài 10 km , nhà máy Nghi Sơn luôn được cung cấp ổn định nguyên liệu đầu vào với chi phí vận hành thấp. 3 - Bộ máy tổ chức của công ty: 3.1 - Mô hình, cơ cấu tổ chức của công ty: (1)- khối maketing (1.1 )– bộ phận bán hàng và kế hoạch bao gồm: - Nhóm bán hàng và kế hoạch. - Nhóm hỗ trợ kỹ thuật - Nhóm điều độ - Nhóm quản lý tàu (1.2) – chi nhánh Hà Nội: - Bộ phận bán hàng - Bộ phận phân phối (1.3) – chi nhánh Hồ Chí Minh: - Bộ phận tổng hợp - Bộ phận bán hàng - Bộ phận phân phối (2) – nhà máy: (2.1) – Phòng sản xuất bao gồm: - Bộ phận sản xuất - Bộ phận quản lý chất lượng - Bộ phận vận tải - Bộ phận xuất khẩu và bán hàng - Nhóm ISO (2.2) – Phòng mỏ bao gồm: - Bộ phận mỏ và kế hoạch - Trạm đập (2.3) – Phòng kỹ thuật bao gồm: - Bộ phận cơ khí - Bộ phận điện - Nhóm xây dựng (2.4) – Phòng hành chính bao gồm: - Bộ phận tổng hợp chịu sự hướng dẫn của khối hành chính về các vấn đề ngiệp vụ - Bộ phận mua hàng - Nhóm an toàn và môi trường - Nhóm kế toán và thu ngân (3) – Khối tài chính và kế toán Bộ phận tài chính và kế toán (4) – Khối hành chính: - Nhóm hành chính và pháp lý - -Nhóm tổng hợp - Nhóm nhân sự và đào tạo 3.2 - Chức năng , nhiệm vụ của các bộ phận: (1) – Chức năng và nhiệm vụ vủa khối MKT Quản lý , tổ chức và thực hiện tất cả các hoạt động liên quan đến việc phân phối sản phẩm , bán hàng đảm bảo cho công ty kinh doanh có lãi Xác định chiến lược maketing phù hợp với từng giai đoạn Phát triển mạng lưới phân phối hwx hiệu cho sản phẩm của công ty Xây dưng và duy trì định kỳ cập nhật hệ thống thông tin hỗ trợ phân phối, bán sản phẩm, kế toán và quản lý chung của công ty, kể cả việc giao hang nhận hàng, lưu kho , doanh số, nợ , tiêu hao, lỗ, chi phí bán hàng, quảng cáo, thưởng cho khách hàng Giải quyết các yêu cầu, khiếu kiện và đề nghị liên quan đến sản phẩm của công ty Đảm bảo các chứng từ bán hàng, hoá đơn nhưi theo yêu cầu và hướng dẫn của khối FAC Chức năng và nhiệm vụ riêng của các bộ phận thuộc khối MKT Bộ phận bán hàng và kế hoạch Nhóm bán hàng và kế hoạch Xác định chiến lược maketing phù hợp nhất cho từng giai đoạn thông qua việc liên tục nghiên cứu và phân tích thị trường Theo dõi và đánh giá công tác bán hàng, hiệu chỉnh chiến lược Maketing theo tình hình thị trươqngf trong nước và quốc tế Tổ chức các công tác mới liên quan đến việc bán xi măng và phát triển kinh doanh Xây dựng phương châm, chiến lược và các công trình quảng cáo Nhóm hỗ trợ kỹ thuật Xây dựng phương châm công tác hỗ trợ kỹ thuật Trực tiêp hoặc gián tiếp thực hiện các công tác liên quan tới việc hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng Nhóm quản lý tàu Lập kế hoạch, quản lý và giám sát công tác vận chuyển sản phẩm bằng tàu Quản lý kỹ thuật các tàu lai đát Xây dựng các quy chế nội bộ về an toàn hàng hải của công ty phù hợp với các quy định và luật pháp VN, các điều luật quốc tế và an toàn hàng hải và các quy tắc quốc tế khác Lập kế hoạch , quản lý và giám sát việc bảo dưỡng, sửa chữa tàu chở xi măng chuyên dung của công ty, tàu lai dắt đảm bảo công tác vận tải bằng tàu đạt hiệu quả Nhóm điều độ Ngiên cứu , phân tích và xác định chiến lược vận tải thích hợp nhất cho sản phẩm của công ty Lập kế hoạch, quản lý và giám sát hoạt động vận chuyển sản phẩm Theo dõi và đánh gia toàn bộ hoạy động vận tải, hiệu chỉnh các kế hoạch vận chuyển theo tình hình thị trường Phối hợp với các chi nhánh để dàn xếp tàu và các phươpng tiện vận tải khác đáp ứng nhu cầu vận chuyển hoặc tiếp nhận hàng hoá của công ty một cách thích hợp Bộ phận xuất khẩu và bán hàng Thực hiện toàn bộ các công việc liên quan đễnuất xi măng Tiến hành các thủ tục xuất hàng , chứng từ theo yêu cầu của khối FAC Bộ phận bán hàng Thường xuyên thực hiện và khảo sát thị trường Xác định và thực hiện kế hoạch phân phối và bán Trịu trách nhiệm trước lãnh đạo chi nhánh về kết quả bán hàng các vấn đề và giải pháp Quản lý hệ thống thông tin nội bộ quản lý việc bán hàng của chi nhánh Đảm bảo quan hệ cùng có lợi với khách hàng và đại lý Bộ phận phân phối Xây dựng mạng lưới hữu hiệu để phân phối và bán Thương xuyên thực hiện khảo sát các biện pháp và các phương tiện vận tải (2)– nhà máy Chức năng và nhiệm vụ riêng của nhà máy: Đảm bảo hoạt động hiệu quả, ổn định và an toàn của nhà máy theo công suất thiết kế , trong phạm vi các định mức kinh tế kỹ thuật Đảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm Quản lý kế hoạch mua sám hàng năm, hàng quý và hàng tháng, kế hoạch sửa chữ a lớn kế hoạch bảo dưỡng hàng năm. Trường trình đàu tư phát triển nhà máy Soạn thảo các tiêu chuẩn định mức kinh tế kỹ thuật, quy trình quy phạm áp dụng cho sản xuất, bảo vệ mổitường và an toàn lao động Quản lý toàn bộ công việc của các nhà thầu phục vụ hoạt động của nhà máy, kể cả việc xác nhận giao thầu, cấp chứng từ cần thiết cho việc nghiệm thu, lưu kho và thanh toán Quản lý các công tác hành chính cần thiết hỗ trợ cho hoạt động thuận lợi của nhà máy, kể cả giao dịch đối nội và đối ngoại Xây dựng , duy trì và thường xuyên cập nhật hệ thống thông tin hỗ trợ việc phân phối và bán sản phẩm, công tác kế toán và quản lý chung của cônh ty Đảm bảo việc thực hiện hiêuh quả tất cả các công việc hoạt động liên quan đến an toàn lao động , vệ sinh công nghiệp và bảo vệ môi trường của nhà máy Chức năng và nhiệm vụ riêng của các phòng bộ phận thuộc nhà máy: phòng sản xuất Thực hiện các kế hoạch sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm và việc xuất sản phẩm, nhập hàng hoá Duy trì và bảo đảm hoạt động sản xuất hiệu quả, ổn định và an toàn của dây chuyền sản xuất xi măng Quản lý công việc của các nhà thầu theo phạm vi giao thầu, kể cả khối lượng , chất lượng và các thủ tục nhằm tăng cường hợp tác chặt chẽ giữa các nhà thầu và công ty Bộ phận sản xuất Lập kế hoạch sản xuất đối với nguyên liệu ngiền , clinker, xi măng , vận hành dây chuyền sản xuất và thực hiện các kế hoạch sản xuất được duyệt Lập kế hoạch mua phụ gia, vật tư , bao xi măng để phục vụ sản xuất Quản lý các hoạt dộng sản xuất Tuân thủ các quy định , hướng dẫn, yêu cầu về an toàn lao động của nhà mấy , xây dựng và quy chế an toàn của bộ phận Báo cáo về việc tiếp nhận, bàn giao và lưu kho vật tư , thành phẩm và bán thành phẩm Tiến hành thủ tục kiểm kê kho nguyên liệu đầu vào , tyành phẩm và bán thành phẩm, đối chiếu số liệu với các đơn vị khác có liên quan và chuyển giao cho khối FAC Bộ phận quản lý chất lượng Lập kế hoạch mục tiêu chất lượng sản phẩm và vận chuyển xi măng Lập kế hoạch mục tieu chất lượng các sản phẩm trung gian Quản lý công tác giám sát chất lượng Phối hợp với khối MKT , các chi nhánh của công ty để giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng và bảo đảm chất lượng Bộ phận vận tải Thực hiện xuất xi măng và klinker theo yêu cầu của khối MKT Kiểm tra và tiếp nhận hàng hoá theo yêu cầu của bộ phận mua hàng Quản lý và giám sát những công việc sau: xuất xi măng dời ,xi măng bao và klinker tiếp nhận phụ gia , bao , dầu phục vụ hoạt động của nhà máy hoạt động của các nhà thầu liên quan đến vận tải bằng tàu quản lý hoạt động các tàu lai dắt của công ty vục vụ tàu ra vào cảng Nghi Sơn ; hợp tác với nhóm quản lý tàu thuộc khối MKT vận hành thiết bị đóng bao , giao thông ra , vào cảng nhóm ISO phấn đạt mục tiêu nhận được chúng chỉ ISO của công ty tiến hành các công việc cần thiết Phong mỏ thực hiện mọi công việc hàng ngày tại mỏ quản lý và chịu toàn bộ trách nhiệm về các vấn đề kỹ thuật củan hoạt động khai thác và cung cấp nguyên liệu phục vụ hoạt động của nhà máy Bộ phận._.ơ sở rõ ràng, tránh đi chệch mục tiêu chung của công ty. Mục tiêu này trả lời câu hỏi: công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tieu chiến lược của mình. Bên cạnh đó, bộ phận quản lý của công ty phải tích cực phân tích được hiện trạng của công ty theo các tiêu chí khác nhau như số lượng, chất lượng , cơ cấu tuổi, giới tính, có bao nhiêu người có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân , mức độ hiệt tình trong công việc và có những nhận định , đánh giá về tình hình này. Đây là điểm mà hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại công ty xi măng Nghi Sơn cần phải quan tâm. Do đó để hoạt động lập kế hoạc nguồn nhân lực được thực hiện tốt, các nhà quản lý cần phải thực hiện theo quy trình trên. Trong bất kỳ xã hội nào , nhất là trong cơ chế thị trường hiện nay thì việc sản xuất ra của cải vật chất hoặc thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh đều không tách khỏi lao động của con người. Lao động là yếu tố cơ bản, quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất – kinh doanh. Vì thế lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực là một công việc, một yêu cầu bắt buộc của hệ thống kinh tế cạnh tranh. Chương trình, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cả dài hạn lẫn ngắn hạn là những căn cứ quan trọng hàng đầu. Bởi lẽ nó cho biết trong kỳ kế hoạch này, nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty sẽ như thế nào, mở rộng , ổn định hay thu hẹp, năng lực sản xuất xi măng như thế nào, từ đó mà xác định xem nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được cacs nhu cầu đó hay không, thừa hay thiếu bao nhiêu lao động. Qua đây mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực mới đưa ra được các sách lược đúng đắn, kế hoạch nguồn nhân lực đề ra phù hợp với tình hình hoạt động của công ty. Tức là sản xuất kinh doanh cần phải được xây dựng dựa trên những phân tích, đánh giá có tính chính xác về thị trường từ đó mà đưa ra các giải pháp phù hợp. Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống nguồn nhân lực của công ty. Việc phân tích này sẽ giúp công ty biết dược tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có: Biết rõ số liệu về nguồn nhân lực đang làm việc về các mặt như cơ cấu giới tính, số lượng, chất lượng, độ tuổi… Qua phân tích những số liệu trên, công ty sẽ rút ra được những nhận xét, đánh giá về nguồn nhân lực của công ty mình. Rút ra được đâu là điẻm mạnh, đâu là điểm yếu của nguồn nhân lực tại công ty từ đó mà có những biện pháp sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý sao cho phát huy được những điểm mạnh phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và khắc phục được những điểm yếu, từ đó rút kinh nghiệm cho những lần sau. Phân tích môi trường: Các công tác dự báo nguồn nhân lực và phân tích môi trường hệ thống nguồn nhân lực của công ty sẽ cho biết số nhân lực cần sử dụng trong công ty là bao nhiêu, chất lượng như thế nào, có cần phải tinh giảm hay tuyển dụng thêm lao động nữa hay không. Nếu như cần tuyển dụng thêm nhân lực, công ty sẽ xem xét, tìm hiểu về thị trường lao động bên ngoài, qua đó công ty sẽ biết được tình hình cung ứng lao động ở bên ngoài như thế nào cả về số lượng và chất lượng, để từ đó có sự điều chỉnh phù hợp. Bên cạnh đó, các nhà quản lý công ty nghiên cứu khả năng từng bước đầu tư bổ xung, tối ưu hoá tính đồng bộ giữa năng lực sản xuất và xuất hàng, cải thiện khả năng vận chuyển thêm hàng vào miền Nam nhờ tàu chuyên dụng thứ 2, si lô thứ 2 trong trạm phân phối tại Tp HCM , kể cả việc nhập khẩu xi măng . Xi măng Nghi Sơn cũng đang nghiên cứu khả năng mở rộng thêm cơ sở tại miền trung , mở rộng công suất nhà máy Nghi Sơn khi có thời cơ và điều kiện thuận lợi. Quản lý nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển công ty cũng như hoàn thành các mục tiêu mà ban lãnh đạo đã đặt ra. Để làm tốt công tác này thì lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực là vấn đề không thể không được nhắc đến. Vì vậy, lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực là một công việc, một yêu cầu bắt buộc của hệ thống kinh tế cạnh tranh. Và qua đây nó giúp cho nhà điều hành quản lý nguồn nhân lực của tổ chức mình một cách kỹ càng hơn nhờ sử dụng hệ thống hồ sơ nhân lực. Trên cơ sở này, nhà quản lý của công ty có thể làm cho khả năng của người lao động thích ứng với nhu cầu hiên tại và sắp tới, nhằm mở rộng sản xuất – kinh doanh trong tương lai, từ đó làm tiền đề cho sự cất cánh sau naỳ của doanh nghiệp. 3 - Hoàn thiện công tác định biên: Hoàn thiện công tác định biên là một công tác rất quan trọng, bởi vì nó quyết định đến phần lớn chất lượng người lao động điều này đồng nghĩa với việc nó sẽ quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Công tác định biên có tốt thì công ty mới có được một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng. Do đó, định biên là một công tác hoạt động quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Để thực hiện nó một cách có hiệu quả, các nhà quản lý cần có các phương pháp, cách thức hợp lý trong hoạt động này. 3.1 - Đối với công tác tuyển mộ: Cũng có thể công ty chỉ tìm được những người đáp ứng ở một mức độ nào đó mà thôi, bởi sự hạn chế về thời gian và chi phí là một trở ngại rất lớn. Do đó, những nhà quản lý của công ty xi măng Nghi Sơn khi tuyển mộ chỉ nên nỗ lực tập chung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Những điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ thuật phân tích xác định yêu cầu và đặc điểm cần tuyển mộ có nghĩa là phải thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến những nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. Hiện nay công ty xi măng Nghi Sơn đã sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc. Đây là kỹ thuật được sử dụng để xác định các kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện thành công công việc. Đó là một điểm mạnh của công ty. Công ty cần áp dụng các phương pháp sau vào công tác tuyển mộ nhân lực: + Điếu tra,phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thêm nhân lực và thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc. + Cần lập ma trận kiến thức, kỹ năng , khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ Các tổ chức có kế hoạch cuả công ty cần thực hiện dự kiến nguồn nhân lực và thực hiện các biện pháp đáp ứng kế hoạch đó. Nếu các giải pháp trong nội bộ tổ chức có thể thỏa mãn được thì không cần đến các hoạt động tuyển mộ. Chẳng hạn như giờ phụ trội, hợp đồng gia công, thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời. Từ những người nộp đơn xin việc gửi đến công ty, những người có trách nhiệm sẽ căn cứ vào các điều kiện mà công ty đặt ra mà các khả năng mà người xin việc có thể đáp ứng, chọn ra nhiều người có tiêu chuẩn tốt và ký hợp đồng ngắn hạn với họ để thử tay nghề. Trải qua thời gian thử việc, nếu người lao động thực hiện tốt công việc, không để xảy ra một vi phạm hay kỷ luật nào đáng kể thì cán bộ tuyển chọn sẽ tiến hành đánh giá lại toàn bộ các điều kiện và khả năng làm việc của họ, từ đó đưa ra quyết định cuối cùng là chính thức nhận họ vào làm việc tại công ty. Cần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công ty thì công ty càn phải đa dạng hóa các nguồn hơn nữa. Công ty có thể thông báo nhu cầu tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như: Đài truyền thanh, đài truyền hình, báo chí….Đây là một phương pháp tuyển mộ rất phổ biến, nhờ thế sẽ thu hút được nhiều người tham gia tuyển dụng, và cũng nhờ thế mà công ty sẽ tìm được nhiều người tài cho mình. Khi thông báo tuyển dụng, công ty cần phải nêu đủ và rõ các tiêu chuẩn đối với người lao động mà công ty yêu cầu như trình độ, kỹ năng , kinh nghiệm , sức khỏe, hộ khẩu, độ tuổi , giới tính, lương bổng… để khỏi mất thời gian đối với những người không đủ tiêu chuẩn tới công ty, và cũng đỡ mất thời gian phỏng vấn cho công ty. Những ai cảm thấy có đủ khả năng thì nộp đơn xin việc cho công ty, công ty sẽ sàng lọc và tuyển chọn những người hội đủ những điều kiện một cách tốt nhất. 3.2 - Đối với công tác tuyển chọn: Sau khi đã tuyển mộ rồi công ty cần thực hiện một bước rất quan trọng là tuyển chọn trong số những người đã tuyển mộ những người hội đủ điều kiện mà công ty đã đặt ra. Tuyển chọn là tiến trình lựa chọn ứng viên phù hợp với tính chất của từng loại công việc, điều này không phải đơn giản, dễ dàng bởi nó bị ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc môi trường của tổ chức như bầu không khí văn hóa của tổ chức, khung cảnh kinh tế, vai trò của công đoàn… Khi tuyển chọn công ty cần hạn chế tình trạng “con em cháu cha” trong ngành mà cần phải chú ý tới những tiêu chí sau: - Cần tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng xuất lao động cao, hiệu xuất công tác tốt. - Cần tuyển được những người có phẩm chất, nhân cách tốt, có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, với tổ chức. - Cần tuyển được những người có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức vỡi nhiệm vụ được giao. Khi tuyển chọn, những nhà có trách nhiệm cần phải tuân thủ những bước tuyển chọn nhất định đảm bảo công tác tuyển chọn có tính hệ thống và đạt được hiệu quả hơn. Đó là: - Cần phải xác định rõ những công việc khác nhau trong công ty và mô tả những công việc đó về đặc điểm kỹ thuật, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí hay chức vụ làm việc. - Phải chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực trong công ty. - Các yêu cầu tuyển mộ những ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn, cần phải được thông báo , đồng thời phải tuân theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ. - Sau đó công ty xem xét đơn xin việc của người nộp đơn: Đơn xin việc là căn cứ để đánh giá xem các ứng cử viên nào đạt được các mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà công ty mong muốn, như các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác , giới tính, tình trạng gia đình… Đồng thời đây cũng là hình thức để xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể hay không, vì đơn xin việc đề cập đến công việc cả trong quá khứ và hiện tại, thậm chí là ở cả tương lai. - Tiếp theo là tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ có thể nhận được vào tổ chức. Sau đó, một sự sàng lọc khắt khe hơn được thực hiện xem họ có thực sự đáp ứng được với tính chất của công việc cũng như môi trường đó hay không. - Thực hiện những trắc nghiệm đối với người xin việc: Mục đích để xác định những nhức năng, các năng lực của một cá nhân trong công việc và mức độ thỏa mãn có thể chờ đợi ở ứng cử viên như thế nào. - Sau đó kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân qua điện thoại như xác minh… - Phỏng vấn những người đạt yêu cầu: Nhằm cung cấp cho bộ máy quản lý nguồn nhân lực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về năng lực của người xin việc để bố trí vào làm việc. - Đánh giá cuối cùng về người xin việc: Là đánh giá tất cả nhửng điểm mạnh, điểm yếu của người đó. - Lựa chọn nhân lực. Sau khi thực hiện các bước tuyển chọn, những người làm công tác tuyển chọn so sánh người xin việc với yêu cầu tuyển người làm việc để sàng lọc người xin việc, bộ máy quản lý nguồn nhân lực lúc đó quyết định chọn người xin việc. Xét về mặt chất lượng thì trong một vài năm gần đây , trình độ của lực lượng lao động mới được tuyể dụng vào công ty xi măng Nghi Sơn ngày được chú ý hơn. 3.3 - Đối với công tác làm hòa nhập nguồn nhân lực: Công tác làm hòa nhập nguồn nhân lực tại công ty xi măng Nghi Sơn luôn được chú ý từ trước tới nay. Để làm tốt công tác này những nhà quản lý cần cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, giúp nhân viên mới hiểu về các quy định, chính sách của tổ chức. Các đối tác liên doanh là những tập đoàn mạnh, giàu kinh nghiệm đã hỗ trợ rất hiệu quả cho hoạt động của xi măng nghi Sơn. Công ty có đội ngũ tập thể lãnh đạo, đội ngũ kỹ sư , công nhân viên còn trẻ, rất năng động và sáng tạo,các tổ chức chính trị xã hội như chi bộ đảng cộng sản , công đoàn , đoàn thanh niên cũng có đóng vai trò rất tích cực góp phần thực hiện thắng lợi kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó công tác làm hòa nhập nguồn nhân lực tại công ty cũng không có gì khó khăn cả. Bên cạnh đó công ty cần có các trương trình có chứa đựng các nội dung về công tác làm hòa nhập người lao động trong công ty mà cơ bản nó bao gồm: + Các chương trình tổng quát: Giới thiệu tổng quát về công ty, các chính sách chủ yếu và các thủ tục, lương bổng , phúc lợi, an toàn và phòng ngừa tai nạn, mối quan hệ giữa nhân viên và công đoàn trong nội bộ tổ chức. + Cần có các chương trình chuyên môn: Giơi thiệu chức năng của bộ phận, phòng ban , nhiệm vụ, và trách nhiệm đối với công việc, chính sách , thủ tục, điều lệ quy định đối với các công việc, bộ phận hay đơn vị, tham quan đơn vị, phòng ban, giới thiệu với các đồng nghiệp trong công ty. + Tiếp theo là theo dõi và đánh giá: Bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi nhân viên mới để động viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ, thu thập thông tin phản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng với công việc hay chưa, nếu chưa thích ứng được thì cần tìm hiểu xem vì nguyên nhân gì. Đây là một công việc quan trọng, vì nếu nó hoạt động có hiệu quả thì sẽ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức. 4 - Hoàn thiện chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: Đào tạo phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ tổ chức nào. Mục tiêu của đào tạo và bỗi dưỡng là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, thông qua đó giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vu của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng công việc trong tương tai. Đồng thời việc đào tạo, sẽ giúp giảm bớt tai nạn lao động, giảm thiểu công tác kiểm tra, kiểm soát. Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực luôn chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại công ty xi măng Nghi Sơn là khá tốt. Song cũng còn những hạn chế như đã phân tích ở trên và cần phải có biện pháp khắc phục. Công ty luôn có tầm nhìn rộng và có phong cách quản lý hướng tới sự thay đổi của tổ chức. Cho nên các cán bộ quản lý luôn là đối tượng đào tạo bồi dưỡng chủ yếu của công ty. Cụ thể năm 2003 gần đây , công ty đã tổ chức cho 9 người đi học cao học quản trị và quản lý, tổ chức cho 7 nhân viên ưu tú đi học tập ở nước ngoài. Số lượng các khóa đào tạo chưa nhiều, mỗi khóa kéo dài chỉ từ một đến hai tháng, số người được cử đi học chưa nhiều (năm 2003 mới có 29 người trong đó có cả đi học nước ngoài). Bên cạnh đó , những người được cử đi học vẫn có người không quay trở lại làm việc cho công ty, họ sẵn sàng chịu chi phí đào tạo ở nước ngoài và sau đó quay trở lại nước thì họ đi làm cho một công ty khác có mức lương cao hơn. Đây là những hạn chế cơ bản của quản lý chất lượng đào tạo tại công ty xi măng Nghi Sơn . Do vậy cần phải có phương án khắc phục những hạn chế này. - Công ty cần xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực. Việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực phải dựa trên đòi hỏi thật sự của nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tránh đào tạo một cách tràn lan, đào tạo không đúng người. Nếu việc đào tạo không xuất phát từ yêu cầu công việc thì nó không có ý nghĩa trong thực tiễn, không giúp người lao động khẳng định mình, đồng thời không tạo cho họ có cơ hội thăng tiến trong công việc. Để làm tốt công việc này, công ty cần tiến hành đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên: + Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Vì do nhiều hạn chế cả về thời gian lẫn nguồn lực nên nhà quản lý cần phải lựa chọn ra những mục tiêu quan trọng và thiết thực nhất, đồng thời mục tiêu này phải đáp ứng yêu cầu rõ ràng và cụ thể. + Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ mục tiêu đặt ra, nhà quản lý sẽ phân tích và miêu tả công việc, qua đó, thiết lập nên kỳ vọng về công việc. Họ có nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên. + Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: Được tiến hành dựa trên mục tiêu và tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. + Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên để giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn. - Xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty theo từng thời kỳ cụ thể. Điều này căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của công ty. Mỗi khi đưa ra kế hoạch kinh doanh cho từng thời kỳ, người làm kế hoạch đào tạo và bòi dưỡng nguồn nhân lực, cần xác định dự đoán trong thời kỳ đó, số lượng và trình độ của đội ngũ công nhân sẽ như thế nào. Qua việc so sánh giữa số lượng và trình độ lao động có thể sẽ xác định được số lượng lao động cần thiết phải đào tạo. - Bên cạnh đó các nhà quản lý công ty xi măng Nghi Sơn cần lựa chọn chính xác các đối tượng đào tạo và bồi dưỡng, điều này tránh gây lãng phí tiền của cho công ty cũng như tiết kiệm thời gian cho mọi người vậy. - Cộng thêm công ty cần phải hoàn thiện những phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực để từ đó công việc đào tạo có hiệu quả và chất lượng hơn. Có rất nhiều phương pháp đào tạo, tên gọi của mỗi phương pháp có thể khác nhau , nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng, vậy nên phải căn cứ xem đối tượng đào tạo là bộ phận lao động trực tiếp hay gián tiếp mà lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Có thể nói việc cử người đi học và tổ chức các khóa học đào tạo nghiệp vụ đã làm cho chất lượng nguồn nhân lực tại công ty xi măng Nghi Sơn được cải thiện một cách đáng kể, cả về năng lực, hiệu xuất lao động lẫn tinh thần trách nhiệm và ý thức kỷ luật. Cần đề ra phương án sản xuất kinh doanh có tính khả thi cao và triển khai thực hiện các phương án có hiệu quả, sử lý các tình huống sảy ra bất ngờ nhanh chóng và linh hoạt, tác phong làm việc có tính chuyên nghiệp hơn, không trì trệ như trước nữa, góp phần vào sự phát triển hiện nay của công ty. 5 - Hoàn thiện chế độ lương bổng: Thù lao lao động đối với người lao động đó chính là sự kích thích lợi ích vật chất và tinh thần. Nó là nguồn nuôi sống bản thân và gia đình họ, là động lực cho người lao động góp sức mình vào hoạt động của tổ chức, là sự thể hiện trước tổ chức , bạn bè và đồng nghiệp. Do đó mà hệ thống thù lao lao động luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức, và các nhà quản lý có trách nhiệm phải hoàn thiện chế độ lương bổng để công nhân yên tâm làm việc. 5.1 - Về chế độ tiền lương: Công ty xi măng Nghi Sơn áp dụng lương của người lao động sẽ được xác định theo điều kiện thị trường, năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc, không phân biệt giới tính và tuổi tác đối với người lao động trên 18 tuổi, mức lương tối thiểu của công ty sẽ do hội đồng quản trị quyết định. Công ty quyết định nhưng không thấp hơn mức tối thiểu đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài do luật pháp Việt Nam quy định. Bằng việc xem xét, đánh giá một cách công bằng quá trình làm việc, khả năng, kiến thức chuyên môn, thái độ làm việc tích cực, chuyên cần của người lao động, nếu họ hoàn thành tốt công việc được giao và không vi phạm kỷ luật thì cứ 2 hoặc 3 năm sẽ được xét nâng lương. Tuy nhiên điều này không có nghĩa là sẽ nâng lương cho tất cả các cán bộ công nhân viên sau 2 – 3 năm làm việc. Tùy theo cấp bậc thợ, 2 hoặc 3 năm một lần, công ty tổ chức cho công nhan thi nâng bậc theo quy định hiện hành của Bộ luật lao động Việt Nam. Bên cạnh đó, tùy theo vị trí làm việc và chức danh cần có mức trách nhiệm khác nhau trong công việc, người lao động sẽ được hưởng một số phụ cấp ngoài lương nhằm khuyến khích, động viên người lao động. Nếu cần có các chức danh, vị trí mới để hoàn thành tốt công việc chung. Lãnh đạo công ty nên xem xét quyết định với sự tham khảo ý kiến của công đoàn công ty. Trong trường hợp lương bị trả chậm so với ngày quy định người sử dụng lao động sẽ đền bù cho người lao đọng một khoản tiền ít nhất tương đương với mức lãi suất tiền tiết kiệm không thời hạn được ngân hàng nhà nước Việt Nam công bố vào thời điểm trả lương. Để đảm bảo cho hoạt động quản lý lao động tiền lương được thuận lợi, công ty đều xây dựng kế hoạch tiền lương vào hàng năm, Do tổng số lao động của công ty được phân chia thành từng bộ phận rõ ràng nên kế hoạch quỹ tiền lương luôn được thực hiện đầy đủ, chi tiết và rõ ràng, phản ánh được các đặc điểm riêng của công ty. Việc xây dựng kế hoạch sát với thực tế giúp cho quá trình chi trả lương được thực hiện một cách nhanh chóng và thuận lợi. 5.2 - Về chế độ tiền thưởng: Đây là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công trả cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, tiêu biểu là tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền bổ xung thêm cho tiền lương để đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động khi họ đạt được thành tích trong công tác. Có nhiều hình thức thưởng: thưởng năng xuất lao động, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động của tổ chức, thưởng đảm bảo ngày công… Qua xem xét vấn đề tiền thưởng cho người lao động ở công ty xi măng Nghi Sơn, chúng ta thấy tiền thưởng chưa thể hiện được tính tối ưu của nó. Công ty còn ưu tiên cho những người lao động gián tiếp nhiều. Công ty xi măng Nghi Sơn còn áp dụng thưởng hiệu quả làm việc. Thưởng hiệu quả làm việc của mỗi người làm việc được xác định theo sự đánh giá, thưởng hiệu quả làm việc được tính toán bằng khoảng 10% của lương cơ bản nhân với hệ số. Trong thời gian tới công ty cần chú trọng hơn nữa vấn đề tiền thưởng. Phải coi tiền thưởng như là một đòn bẩy kinh tế quan trọng sau lương, có tác dụng khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty hăng hái nhiệt tình, tự mình phấn đấu không ngừng để nâng cao năng suất lao động, học hỏi tìm tòi, đề xuất những ý kiến cải thiện kỹ thuật, đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao hiệu quả công tác quản lý, tiết kiệm chi phí sản xuất. Với mục tiêu đó, quỹ tiền thưởng của công ty nên chia thành hai phần: Phần một: phần này được chia cho toàn thể cán bộ công nhân viên như hiện nay theo thời gian hàng tháng, hàng quý. Phần hai: phần này do ban giám đốc sử dụng để khen thưởng cho những cán bộ quản lý, các bộ phận , các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Có chế độ tiền thưởng kịp thời đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc, khuyến khích sự sáng tạo hăng hái làm việc của cán bộ công nhân viên. 6 - Hoàn thiện kỷ luật và nội quy lao động: Công ty xi măng phải có những biện pháp cần thiết cho vấn đề hoàn thiện kỷ luật và nội quy lao động. Mặc dù hiện nay ý thức kỷ luật , ý thức trách nhiệm của nhân viên trong công ty là tương đối tốt. Công ty có thể áp dụng và kết hợp hài hòa ba phương pháp tác động đến người lao động để đạt được hiệu quả như mong muốn: Phương pháp hành chính: phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của các hệ thống quản lý và kỷ luật của tổ chức, là cách tác động trực tiếp của lãnh đạo tổ chức lên tập thể người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát. Phương pháp kinh tế : tác động vào đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế, chính là tạo động lực thúc đẩy con người hăng xay lao động. Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với cán bộ công nhân viên, kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt, khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của họ. Phương pháp giáo dục: tác động vào tình cảm, nhận thức của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ. Để quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả ta nên áp dụng cả ba phương pháp trên để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả và đạt năng xuất lao động cao hơn. 7 - Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật: Mặc dù cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty xi măng Nghi Sơn là khá tốt nhưng để kích thích cho người lao động làm việc có năng xuất , có hiệu quả hơn nữa thì công ty vẫn cần hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật. Tất cả các thiết bị sản xuất chính như nghiền liệu , tháp chao đổi nhiệt, tiền nung , lò nung , lọc bụi... của công ty xi măng Nghi Sơn đều được thiết kế tối ưu và được sử dụng công nghệ tiên tiến nhất của Nhật bản. Các thiết bị còn lại đều do các nhà sane xuất hàng đầu thế giới nhưĐức ,Thuỵ Điển, Pháp, Đan Mạch cung cấp. Toàn bộ hoạt động sản xuất của nhà máy được giám sát và điều khiển bằng những thiết bị hiện đại , đảm bảo tính đòng nhất, chất lượng ổn định của sản phẩm và đem lại hiệu quả kinh tế tối ưu thông qua hiệu suất cao trong sử dụng tài nguyên và tiết kiệm tiêu hao nhiên liệu và điện năng. Cố gắng khắc phục bất lợi và khó khăn , triệt để khai thác những ưu thế và thuận lợi đặc biệt là yếu tố chất lượng cao, ổn định , phương thức vận chuyển ưu việt … xi măng Nghi Sơn quyết tâm duy trì hoạt động ổn định để phát huy hết công suất , tăng cường vận chuyển vào phía Nam , tiêu thụ hết sản lượng và phấn đấu có lãi từ năm 2002. Công ty cần phải chú ý tới việc nâng cấp cơ sở hạn tầng cho công nhân viên làm việc trực tiếp để tạo ra không gian yên tĩnh, thoáng đãng cho công nhân làm việc. II - Kiến nghị với Nhà nước: Nến kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, có sự quản lý của nhà nước, do đó mọi hoạt động mang tính chất vĩ mô đều do nhà nước hoạch định. Các đường lối , chính sách của nhà nước có ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển ổn định của các doanh nghiệp, nó rất quan trọng bởi vì nó có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển đó. Việc tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp là điều mà không một doanh nghiệp nào lại không mong muốn cả. Bên cạnh việc tiếp tục hoàn thiện các chính sách vĩ mô như chính sách thuế, chính sách tài chính tín dụng, hỗ trợ phát triển khoa học công nghệ, hay đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng đẻ tạo ra một môi trường kinh doanh bình đẳng thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp. 1 - Tiếp tục hoàn thiện chính sách tiền lương và phúc lợi xã hội: Luật lao động mới đã được Quốc hội nhà nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam sửa đổi và bổ xung tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động. Mặc dù trong những năm qua, Nhà nước đã có nhiều cái cách trong vấn đề tiền lương, song những bất cập của nó vẫn còn khá nhiều, biểu hiện là các đạo luật luôn được thay đổi và bổ xung, bên cạnh đó xã hội luôn vận động và phát triển nên các chính sách, pháp luật cũ không phù hợp thì phải thay thế. Chính sách tiền lương còn quá nhiều ngạch bậc, chế độ phụ cấp còn chưa thật sự khuyến khích người lao động trong một số ngành nghề. Do vậy, nhà nước cần phải nghiên cứu để giảm bớt một số ngạch bậc đẻ tăng khoảng cách chênh lệch, giảm tính chất bình quân trong lương, giảm bớt một số chế độ phụ cấp. Nhà nước cần thống nhất quản lý về hình thành thang bảng lương, chế độ phụ cấp và tiền lương tối thiểu, các cơ quan quản lý thực hiện cơ chế thanh tra , kiểm tra chấp hành pháp luật, chế độ chính sách và các quy định của nhà nước tại doanh nghiệp theo phân công phân cấp của chính phủ, không can thiệp vào sự điều hành của các công ty, bổ sung và hoàn thiện bộ luật Lao động. 2 - Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực: Đất nước ta đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, mà con người là nhân tố quyết định sự thắng lợi của sự nghiệp đó, cho nên cần phải đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực để có được những nhân lực có trình độ chuyên môn cao là nhiệm vụ trung tâm của công tác giáo dục và đào tạo. Muốn vậy nhà nước cần phải có những biên pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động này. Để làm được điều này , đòi hỏi phải có các yêu cầu sau: Chất lượng giáo viên: Đội ngũ giáo viên cần phải được đổi mới và bồi dưỡng nâng cao năng lực nghiệp vụ chuyên môn, tư duy kinh tế, giáo viên phải có trình độ cao học trở lên. Chất lượng trang thiết bị giảng dạy: Cần đổi mới , nâng cấp các trang thiết bị giảng dạy sao cho phù hợp với công nghệ tiên tiến. Đổi mới chương trình giảng dạy và thực hiện chặt chẽ chế độ thi cử, tuyển sinh. Hình thành các trung tâm đào tạo để cung cấp những lao động có tay nghề cao để đáp ứng được với yêu cầu và đòi hỏi của xã hội. Với tinh thần đoàn kết như anh em một nhà sự hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp và của người lao động mà công ty xi măng Nghi Sơn gọi là “tinh thần Nghi Sơn” công ty xi măng Nghi Sơn hoàn toàn tin tưởng sẽ đứng vững và tiếp tực phát triển , đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước , đưa xi măng Nghi Sơn trở thành một liên doanh mẫu mục việt nam và Nhật bản , NHÀ SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI XI MĂNG SỐ 1 VIỆT NAM. KẾT LUẬN Con người là một thực thể vô cùng phức tạp và đa dạng, chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, không ai giống ai, hơn nữa dù cùng là con người thì tâm hồn của mỗi người lại thay đổi theo từng khoảnh khắc. Một xã hội phát triển hay cho dù một xã hội đang phát triển cũng không thể tách rời một nguồn nhân lực phát triển một cách bình thường. Đánh giá được tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, mọi tổ chức đều rất quan tâm đến hệ thống quản lý nguồn nhân lực . Song, không phải tổ chức nào cũng có một bộ máy quản lý nguồn nhân lực riêng biệt. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm trợ giúp các cán bộ lãnh đạo quản lý các bộ phận có hiệu quả. Công ty xi măng Nghi Sơn đã tập trung phát triển nguồn nhân lực , từng bước cải thiện đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên , chế độ đãi ngộ và các phúc lợi khác đảm bảo sớm kiện toàn được tập thể lao động sãn sàng và đủ năng lực , trình độ đưa công ty tiếp tục phát triển. Có thể nói, công ty xi măng Nghi Sơn có một đội ngũ quản lý công ty tương đối tốt, phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Tuy nhiên , hoạt động quản lý nguồn nhân lực của công ty vẫn còn những mặt hạn chế nhất định. Qua một thời gian thực tập tại công ty, tập trung nghiên cứu vào quản lý nguồn nhân lực, bằng việc vận dụng những kiến thức đã học, em xin đưa ra một số nhận xét và yư kiến đóng góp với mong muốn góp phần vào việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của công ty. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo ThS Nguyễn Thị Lệ Thúy cùng tập thể cán bộ trong công ty xi măng Nghi Sơn đã giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành đề tài này. ._.