Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm của Công ty TNHH thương mại và dich vụ Hương Việt

anh của doanh nghiệp. Hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp coi trọng phân phối và coi đó là một biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt ở nước ta, đặc biệt là sau khi gia nhập WTO, để có thể tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải tạo lập được và duy trì lợi thế cạnh tranh một cách lâu dài. Mặc dù các chiến lược cắt giảm giá, quảng cáo, khuyến mại có thể có tác dụng nhưng chỉ là trong ngắn hạn và rất dễ bị các đối thủ bắt chước theo. Do đó các doanh nghiệp đã và đang nhận thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp hàng hóa và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng mong muốn. Chỉ có qua tổ chức và quản lý hệ thống phân phối khoa học những khả năng này mới được thực hiện. Là một doanh nghiệp thương mại hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm thì hệ thống kênh phân phối càng có ý nghĩa quan trong hơn đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm của công ty TNHH thương mại và dich vụ Hương Việt” được thực hiện nhằm mục tiêu củng cố, hoàn thiện kênh phân phối. Từ đó tạo lợi thế cạnh tranh giúp công ty phát triển và đứng vững trên thị trường dược phẩm. Đề tài được chia làm 3 chương: Chương I: Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm Chương II: Thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hương Việt Chương III: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Hương Việt Đề án được hoàn thành là nhờ sự chỉ bảo nhiệt tình của cô giáo ThS Nguyễn Thị Liên Hương đã giúp em có hướng đi đúng và tập thể cán bộ nhân viên công ty Hương Việt đã giúp đỡ cung cấp số liệu, tạo điều kiện để em được tiếp xúc với thực tiễn và thực hiện bài viết này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Em mong cô giáo thông cảm và chỉ bảo thêm chuyên đề được hoàn chỉnh. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TRONG KINH DOANH DƯỢC PHẨM Dược phẩm và kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm Dược phẩm Ngành Dược Việt Nam là một trong những ngành có tốc độ phát triển khá cao. Trong hơn 10 năm qua, với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế, ngành Dược Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Ngành đã từng bước phục vụ mục tiêu chăm sóc sức khoẻ của cộng đồng bằng việc sản xuất và cung ứng các sản phẩm dược chất lượng ngày càng cao. Tuy nhiên, không giống các loại hàng hoá khác, dược phẩm có một số đặc điểm riêng biệt: Dược phẩm là loại hàng hoá đặc biệt và thiết yếu đối với cuộc sống của con người. Dược phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng của người sử dụng. Do đó cần phải được quản lý chặt chẽ ngay ở khâu sản xuất, phân phối cũng như cần phải sử dụng an toàn, hợp lý, theo chỉ dẫn của những người có chuyên môn. Sản phẩm dược đa dạng, phong phú về chủng loại. Thuốc có nhiều loại phục vụ cho việc phòng ngừa và điều trị các loại bệnh khác nhau. Vì vậy, đòi hỏi các đơn vị kinh doanh cần am hiểu về y dược và có các cán bộ chuyên môn có năng lực với kiến thức sâu. Các loại thuốc thường có thời hạn sử dụng không dài (từ 3 năm trở xuống) và phải được bảo quản trong điều kiện nhất định, đòi hỏi công ty sản xuất, kinh doanh dược phải trang bị cơ sở vật chất, kho biệt trữ sản phẩm để đảm bảo điều kiện bảo quản của từng loại thuốc. Thuốc còn là sản phẩm có giá trị kinh tế lớn. Và cũng do lợi nhuận cao và tầm ảnh hưởng đến sức khoẻ, an toàn của con người, theo quy định của pháp luật, kinh doanh thuốc là một ngành nghề có điều kiện chặt chẽ về cơ sở vật chất, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực tế của người kinh doanh dược phẩm… 2. Kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 2.1. Khái niệm kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm Tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối có ý nghĩa quan trọng đối với một doanh nghiệp. Vậy, kênh phân phối là gì? Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối hay còn gọi là kênh marketing. Kênh phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Hoặc nó cũng được coi là một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau. Một số người lại mô tả kênh phân phối như những hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện mục đích thương mại. Có những định nghĩa khác nhau như vậy là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu. Và theo quan điểm của marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Từ khái niệm về kênh phân phối trên ta có thể định nghĩa kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm như sau: “Kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa dược phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.” Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm thuốc sẵn sàng cho người bệnh mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo ra dòng chảy dược phẩm từ nhà sản xuất qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới người mua cuối cùng. 2.2. Vai trò của kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những người sản xuất đều xây dựng một hệ thống kênh phân phối cho mình, trong đó bao gồm rất nhiều các trung gian thương mại. Tại sao người sản xuất lại sử dụng kênh phân phối và sẵn sàng chuyển giao một phần việc tiêu thụ sản phẩm cho các trung gian thương mại? Chuyển giao như vậy cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát với sản phẩm (sản phẩm được bán như thế nào và cho ai), đồng thời cũng làm gia tăng giá bán sản phẩm. Tuy nhiên, có được một hệ thống kênh phân phối tốt mang lại nhiều lợi ích cho nhà sản xuất. Ví dụ như việc sử dụng những người trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong đảm bảo phân phối hàng hóa rộng khắp và đưa hàng đến thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, họ sẽ bán hàng hóa, dịch vụ hiệu quả hơn. Thông qua kênh phân phối mà số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trường mục tiêu của nhà sản xuất được tối thiểu hóa. Do đó làm giảm chi phí phân phối. Cụ thể trong kinh doanh dược phẩm, ngành này có đặc thù khác biệt so với các ngành kinh doanh khác: người tiêu dùng quyết định mua thuốc phải nghe theo ý kiến của những nhà chuyên môn về y dược; nhu cầu mua dược phẩm là có giới hạn trong yêu cầu thực tế chữa trị có nghĩa là phải dùng thuốc đúng, đủ, hợp lý; dược phẩm là ngành trực tiếp liên quan đến sức khỏe con người nên các tổ chức phân phối dược phẩm phải tuân theo nhiều quy định khắt khe của luật pháp mới được hoạt động kinh doanh. Mặc dù vậy, những kênh phân phối dược phẩm thực sự có ý nghĩa rất quan trọng đối với cả nhà sản xuất và người mua thuốc. Nếu không có những người trung gian thì nhà sản xuất thuốc cũng như người mua thuốc sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Người sản xuất khó tiêu thụ sản phẩm của mình. Còn người mua thuốc hầu hết không thể tự đến nơi sản xuất để mua thuốc được. Bởi vì tình trạng sức khỏe không cho phép và cũng vì số lượng công ty sản xuất thuốc có hạn, nhất là trong điều kiện nước ta hiện nay, phần lớn các loại thuốc đều nhập khẩu từ nước ngoài. Do đó, có thể nói, vai trò chính của kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm là làm cho cung, cầu vể thuốc phù hợp một cách có trật tự và hiệu quả. Các yếu tố cấu thành kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên kênh. Đó cũng chính là những yếu tố cấu thành nên hệ thống kênh phân phối. Kênh phân phối dược phẩm bao gồm ba yếu tố cấu thành cơ bản đó là: Người sản xuất dược phẩm Người trung gian phân phối dược phẩm Người tiêu dùng cuối cùng Người sản xuất dược phẩm Trong ngành dược phẩm, người sản xuất bao gồm nhiều loại công ty sản xuất một số lượng lớn thuốc với quy mô có thể từ một công ty nhỏ đến những tập đoàn lớn có hàng ngàn lao động. Mặc dù có sự khác biệt nhưng nhìn chung tất cả các doanh nghiệp sản xuất dược đều tồn tại nhằm cung cấp sản phẩm thuốc để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ. Tuy nhiên, nhà sản xuất dù lớn hay nhỏ đều gặp phải mâu thuẫn cơ bản giữa sản xuất và tiêu dùng: Nhu cầu về thuốc ngày càng đa dạng hơn nhưng vì nguồn lực có hạn một nhà sản xuất chỉ có thể cung cấp một số chủng loại thuốc nhất định, không thể thoả mãn tất cả nhu cầu của khách hàng. Sản xuất ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp. Người mua thuốc có ở tất cả mọi nơi, tất cả các vùng miền, không kể trong nước hay ngoài nước, miền núi hay đồng bằng. Thời gian sản xuất và thời gian tiêu thụ không trùng nhau. Và chính các trung gian thương mại lại là người giải quyết được ba mâu thuẫn trên. Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh, nhà sản xuất dược phẩm có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối, giảm chi phí phân phối mà vẫn đạt hiệu quả cao. Trung gian phân phối thuốc Người trung gian phân phối thuốc ở đây là các doanh nghiệp độc lập trợ giúp đưa dược phẩm từ người sản xuất đến người mua thuốc cuối cùng. Các trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng phân phối khác nhau và với mức độ khác nhau trong hệ thống kênh. Họ hoạt động ở hai cấp độ là bán buôn và bán lẻ. Những nhà bán buôn dược phẩm Các loại doanh nghiệp bán buôn có liên quan tới mua hàng hóa để bán cho nhà bán buôn khác cũng như cho những nhà bán lẻ. Các loại bán buôn trong kinh doanh dược phẩm gồm: Nhà bán buôn dược phẩm Các đại lý, môi giới Các chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất thuốc Nhà bán buôn dược phẩm Đây là các doanh nghiệp thương mại chuyên mua, dự trữ, bảo quản các sản phẩm thuốc với số lượng lớn và bán lại cho những người bán buôn khác hoặc cho người bán lẻ. Những nhà bán buôn dược phẩm có quyền sở hữu hàng hoá. Họ là những chuyên gia trong thực hiện công việc phân phối thuốc. Họ đem đến cho người sản xuất rất nhiều lợi ích. Họ cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho nhà sản xuất. Họ thoả mãn nhu cầu mua thuốc trải dài trên các khu vực địa lý rộng lớn. Những nhà bán buôn dược phẩm còn thực hiện tiếp xúc bán. Nhờ có họ, các nhà sản xuất không còn phải tốn kém chi phí cho việc tiếp xúc trực tiếp với hàng loạt người tiêu dùng cuối cùng. Thay vào đó, nhà sản xuất chỉ cần tiếp xúc bán với một số lượng hạn chế khách hàng là những nhà bán buôn thuốc. Hơn nữa, người bán buôn còn có thể tập hợp các đơn hàng nhỏ từ người tiêu dùng cho nhà sản xuất. Nếu tự mình thực hiện công việc này, người sản xuất thường tốn kém chi phí và hiệu quả đạt được không cao. Dự trữ tồn kho là một công việc khác mà người bán buôn thực hiện cho người sản xuất dược phẩm. Do việc nhập thuốc về và bán được hàng không diễn ra đồng thời nên các nhà bán buôn thường tiến hành dự trữ thuốc. Việc đó có thể làm giảm yêu cầu tài chính và một số rủi ro của người sản xuất liên quan đến giữ tồn kho lớn. Một lợi ích khác của người bán buôn là họ gần khách hàng hơn những nhà sản xuất. Họ có điều kiện thuận lợi để tìm hiểu, thu thập thông tin thị trường, phát hiện ra nhu cầu của khách hàng về cơ cấu, số lượng, chất lượng, giá cả các loại thuốc và từ đó, giúp nhà sản xuất thoả mãn khách hàng tốt hơn. Các đại lý, môi giới Họ cũng là những trung gian thương mại độc lập. Tuy nhiên, khác với nhà bán buôn, các đại lý, môi giới không sở hữu các sản phẩm thuốc và thường không giữ tồn kho. Các đại lý bán chỉ thực hiện một số công việc phân phối, không nhiều như những nhà bán buôn dược phẩm. Họ có thể cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho nhà sản xuất, tiếp xúc bán, thu thập thông tin thị trường dược phẩm... Các đại lý bán này thích hợp với nhà sản xuất có quy mô nhỏ, không đủ nguồn lực về tài chính và cần được hỗ trợ để phân phối dược phẩm rộng khắp. Hạn chế của loại hình trung gian này là các đại lý không chỉ làm thuê cho một nhà sản xuất mà họ có thể là đại lý cho những nhà sản xuất khác nhau. Điều này dễ dẫn đến đối thủ cạnh tranh cùng thuê một đại lý bán hàng, gây ra khó khăn trong tiêu thụ. Còn môi giới là những người đứng giữa đưa người cần mua và người cần bán sản phẩm dược với nhau để sự trao đổi có thể thực hiện, sau đó nhận thù lao là tiền hoa hồng từ các bên. Họ thường đảm nhận ít chức năng hơn so với hình thức trung gian khác. Nhưng trong nhiều trường hợp, họ cũng có thể thực hiện thêm các công việc phân phối khác cho nhà sản xuất như phát triển, thực hiện chương trình marketing, hỗ trợ, tư vấn khách hàng, thực hiện đặt hàng... Khi sử dụng môi giới, doanh nghiệp có thể gặp những hạn chế nhất định. Vì những môi giới này hoạt động vì lợi ích cá nhân, không giống như lực lượng bán thuộc các công ty thương mại. Do vậy, họ không dễ kiểm tra và khuyến khích. Các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất Đây là các trung gian thương mại hoạt động dưới sự quản lý của nhà sản xuất nhưng tách biệt về mặt tổ chức và vật chất khỏi các nhà máy sản xuất thuốc. Nhà sản xuất xây dựng hệ thống chi nhánh và đại diện bán của mình nhằm mục đích chính cho việc phân phối các sản phẩm thuốc cho người bán buôn. Chi nhánh và đại diện bán hàng thường chỉ bán sản phẩm của nhà sản xuất của họ. Thực tế, các đại diện bán này thay thế cho lực lượng bán bên ngoài của người sản xuất. Họ thực hiện bao phủ thị trường và các công việc tiếp xúc bán với khách hàng. Phạm vi hoạt động của chi nhánh và đại diện bán bị giới hạn. Họ có rất ít quyền điều chỉnh giá, hạ giá, điều chỉnh thời hạn tín dụng và các điều kiện bán hàng khác. Người bán lẻ dược phẩm Người bán lẻ dược phẩm thuộc nhiều loại quy mô và hình thức. Họ phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những loại thuốc ở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà khách hàng mong muốn. Các hình thức bán lẻ dược phẩm bao gồm: Chuỗi các nhà thuốc Nhà thuốc tư nhân Nhà thuốc trong bệnh viện Những người bán lẻ thường đảm nhiệm các công việc phân phối sau: Giúp người sản xuất và người bán buôn dược phẩm có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng hơn. Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày các sản phẩm thuốc. Đặc biệt hiện nay những chuỗi nhà thuốc, nhà thuốc đạt chuẩn “Thực hành tốt nhà thuốc” có cơ sở vật chất, hạ tầng tốt, hiện đại đem lại hiệu quả cao hơn trong việc quảng cáo, trình diễn sản phẩm. Phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng thuốc và truyền những thông tin này trở lại qua kênh. Phân chia khối lượng lớn sản phẩm thuốc thành nhiều lượng nhỏ, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Trước đây, các nhà thuốc quy mô nhỏ không thực hiện việc dự trữ hàng hoá do không đủ cơ sở vật chất, kho tàng đủ điều kiện để bảo quản lượng thuốc lớn. Trong những năm gần đây, quy mô của các nhà thuốc ngày càng tăng lên, sự xuất hiện của các chuỗi nhà thuốc với hệ thống kho hiện đại của chính họ để dự trữ thuốc và đặt hàng. Chuỗi cửa hàng bao gồm hai hay nhiều hiệu thuốc bán lẻ cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống nhau, việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hàng y hệt nhau. Một chuỗi hiệu thuốc cùng sở hữu, kiểm soát, phong cách đồng nhất rất nổi bật, giúp khách hàng dễ dàng ghi nhớ và nhận diện hơn. Điều này gây sức ép cạnh tranh lớn đến các nhà bán buôn dược phẩm. Có thể thấy, quy mô của nhà bán lẻ tạo nên cho họ những tiềm năng để thực hiện phân phối có hiệu quả và quy mô càng lớn càng làm tăng sức mạnh và tính độc lập của họ với nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng Đối tượng khách hàng của ngành dược phẩm có thể bao gồm cá nhân, gia đình, những người mua thuốc cho tủ thuốc của đơn vị, xí nghiệp... Những người tiêu dùng này có một số các tính chất riêng biệt sau: Người mua thuốc cuối cùng có thể có ở tất cả các khu vực địa lý, không phân biệt tuổi tác, giới tính, trình độ. Hành vi mua: Tâm lý chi phối lớn nhất tới hành vi mua của khách hàng là mua thuốc để chữa bệnh. Hành vi tiêu dùng: Người mua thuốc có thể mua theo kê đơn hoặc không theo kê đơn. Thông thường họ chỉ mua thuốc khi xuất hiện bệnh cần phải chữa và luôn mong muốn mua được những sản phẩm có chất lượng tốt. Cấu trúc kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm Khái niệm cấu trúc kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm Trong kênh phân phối dược phẩm các doanh nghiệp hoạt động độc lập và có quan hệ làm việc với doanh nghiệp khác trong hình thức cấu trúc kênh. Một kênh phân phối có cấu trúc như một hệ thống mạng lưới gồm các cá nhân, doanh nghiệp độc lập và phụ thuộc lẫn nhau. Ta có khái niệm về cấu trúc kênh trong kinh doanh dược phẩm: Cấu trúc kênh phân phối dược phẩm là một nhóm các thành viên kênh mà tập hợp công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Cấu trúc kênh phân phối dược phẩm được xác định qua các loại kênh phân phối và mạng lưới phân phối. Các loại kênh phân phối dược phẩm Sơ đồ 1 biểu diễn các loại kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm theo chiều dài của kênh. Chiều dài kênh phân phối dược phẩm được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Sơ đồ 1: Các kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm A B C D Kênh phân phối biểu hiện theo chiều dài được chia làm 2 loại là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Kênh trực tiếp Kênh trực tiếp là kênh A, còn gọi là kênh ngắn. Trong kênh A người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Ở đây không có trung gian nên người sản xuất thuốc phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. Các loại thuốc áp dụng hình thức này thường thuộc loại quý hiếm, sản xuất với số lượng không nhiều và giá cả có khi rất cao. Hoặc cũng có thể áp dụng trong trong trường hợp giới thiệu sản phẩm mới, đẩy mạnh bán ra mặt hàng thuốc chậm luân chuyển. Đối với kênh A này, ta thấy ưu thế của nó là đẩy nhanh tốc độ lưu thông dược phẩm, đảm bảo sự giao tiếp giữa nhà sản xuất và khách hàng của mình. Khi tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, người sản xuất có thể hiểu, nắm bắt nhu cầu thị trường rõ hơn, từ đó, tiến hành sản xuất và tiêu thụ có hiệu quả hơn. Kênh gián tiếp Kênh gián tiếp là những kênh B, C, D vì có xuất hiện trung gian nằm giữa nhà sản xuất thuốc và người tiêu dùng. Họ thực hiện nhiều chức năng của kênh. Trong đó, kênh B gọi là kênh một cấp (giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng chỉ có nhà bán lẻ). Kênh C gọi là kênh 2 cấp, trong kênh xuất hiện thêm người bán buôn. Kênh D là kênh dài nhất gọi là kênh 3 cấp, nhà sản xuất sử dụng đại lý phân phối số lượng hàng lớn cho nhà bán buôn và nhà bán lẻ nhỏ khác. Ngược lại với kênh trực tiếp, sử dụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất không có ưu thế tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng nhưng nhờ những trung gian thương mại, họ lại có thể tiết kiệm chi phí lưu thông, để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất của mình. Mặt khác, kênh phân phối loại này cũng chứa đựng những mạo hiểm và hạn chế. Nếu không tổ chức và điều hành một cách chuyên nghiệp, hợp lý và khoa học, tuyển chọn các thành viên kênh không tốt, quá nhiều, hoặc quá ít... gây nên khó khăn trong hoạt động của toàn hệ thống kênh phân phối, đôi khi dẫn đến tăng tổng chi phí lưu thông cho kênh, biến ưu điểm của kênh gián tiếp này thành hạn chế, khó khăn. Mạng lưới phân phối Mạng lưới phân phối dược phẩm biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể từ một đến vô số. Trong kinh doanh dược phẩm, để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định về số lượng trung gian ở trong mỗi cấp độ phân phối. Có 3 phương thức phân phối: Phân phối rộng rãi nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm thuốc qua vô số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Phương thức phân phối rộng rãi đang được nhiều doanh nghiệp dược phẩm sử dụng. Trong trường hợp này, doanh nghiệp cố gắng sử dụng càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Bệnh tật ở đâu cũng có và có thể xảy ra trong nhiều trường hợp cấp bách, tai nạn bất ngờ. Do vậy, người tiêu dùng luôn cần đến những địa điểm bán thuốc thuận tiện, nhanh chóng cho họ. Nhược điểm của phương thức này là nhà sản xuất mất quyền kiểm soát về những dịch vụ đi kèm, và sự sắp xếp, trưng bày sản phẩm trong nhà thuốc. Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi. Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán thuốc qua một trung gian duy nhất. Đây là một dạng bán hàng độc quyền. Nghĩa là người sản xuất dược phẩm yêu cầu những nhà bán buôn của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh. Kiểu phân phối này thường gặp ở các công ty sản xuất thuốc mới, quý hiếm... Khi chỉ giao cho một nhà phân phối độc quyền sản phẩm của mình, người sản xuất dễ dàng đưa ra và kiểm soát các chính sách đối với người trung gian về giá thuốc, tín dụng, thanh toán, quảng cáo và một số dịch vụ khác. Đồng thời, người trung gian được độc quyền phân phối sản phẩm cũng sẽ tích cực hơn trong công việc của mình. Phân phối chọn lọc là doanh nghiệp bán dược phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở các cấp độ phân phối. Phương thức này là kiểu phân phối nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền. Chính sách phân phối chọn lọc được dùng để loại bỏ những trung gian thương mại hoạt động không hiệu quả, tình hình tài chính không tốt hoặc lượng đặt hàng quá ít. Nhà sản xuất thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các trung gian chọn lọc, đạt được quy mô thị trường thích hợp và giảm chi phí phân phối. Sự hợp tác chặt chẽ trong kênh phân phối chọn lọc đó có thể tạo ra lợi nhuận nhiều hơn không chỉ cho người sản xuất mà còn cho các thành viên khác của kênh phân phối. Các hình thức tổ chức kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm Kênh đơn Kênh phân phối đơn là kênh trong đó hoạt động trao đổi được đàm phán với hành vi dựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Cũng có nghĩa là không tồn tại quan hệ bền vững trong kênh đơn. Một kênh trao đổi như vậy thường được thiết lập dựa trên sự tiếp cận từ một phía người bán hoặc người mua. Lúc đàm phán trao đổi, hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Khi các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi thống nhất được hoàn thành thì quan hệ giữa họ cũng chấm dứt. Có những trường hợp thậm chí sự trao đổi diễn ra rất hoàn hảo, các bên đều thỏa mãn nhưng họ cũng không chờ đợi mối quan hệ tiếp tục trong tương lai. Kênh phân phối dược phẩm truyền thống Kênh phân phối truyền thống nói chung được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý, trong đó mỗi thành viên ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống. Đó là một mạng lưới lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán và hoạt động độc lập, không có sự liên kết ràng buộc. Kênh phân phối dược phẩm truyền thống cũng giống như vậy, tất cả các thành viên đều không phụ thuộc vào nhau. Một kênh truyền thống không cần có những hệ thống biện pháp để thiết lập nên. Một doanh nghiệp không thể quyết định cấu trúc của kênh truyền thống. Bởi vì nó được hình thành hoàn toàn ngẫu nhiên. Quan hệ mua bán được diễn ra một cách ngẫu nhiên trên thị trường theo cơ chế thị trường tự do. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục đích riêng của mình chứ không phải vì mục tiêu chung của kênh. Họ có thể mua thuốc từ bất kỳ người bán nào và bán thuốc cho bất kỳ ai. Những kênh truyền thống thường thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học và có nhược điểm là hoạt động kém hiệu quả, nảy sinh nhiều xung đột tai hại, chi phí phân phối cao, nhiều rủi ro cho các thành viên kênh. Kênh phân phối liên kết dọc Ngược lại với hệ thống kênh phân phối truyền thống là hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical marketing systems – VMS). Cách thức thiết lập hệ thống kênh phân phối liên kết dọc trong kinh doanh dược phẩm hết sức chuyên nghiệp, có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp. VMS được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa tới thị trường. Các thành viên kênh như các nhà sản xuất thuốc, các đại lý, công ty phân phối, các nhà thuốc bán lẻ, các bệnh viện đều có quan hệ ràng buộc lâu dài với nhau theo những cơ sở pháp lý chặt chẽ. Họ hoạt động như một thể thống nhất, vì mục tiêu chung của kênh. Đồng thời họ cũng nhận được phần lợi ích tương ứng với những công việc phân phối mà họ đảm nhiệm. VMS ra đời nhằm giúp người quản trị kênh kiểm soát hoạt động của kênh và chủ động ngăn ngừa và giải quyết xung đột phát sinh. Hệ thống kênh liên kết dọc cũng giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường mục tiêu tốt hơn do có khả năng thu nhận thông tin phản hồi trực tiếp từ thị trường. Các hệ thống phân phối chiều dọc được phân làm ba loại là VMS tập đoàn, VMS hợp đồng, VMS được quản lý. VMS tập đoàn là kết quả của sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Có nghĩa là một tổ chức tự xác lập hệ thống kênh phân phối của mình bằng cách sở hữu tất cả các thành viên trong kênh. Ví dụ như một công ty sản xuất thuốc sở hữu các đại lý, công ty bán buôn và các nhà thuốc bán lẻ trên thị trường. VMS hợp đồng là hệ thống kênh phân phối được thiết lập thông qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên. Hiện nay, hệ thống VMS hợp đồng được coi là phổ biến nhất trên thị trường. Hình thức phổ biến nhất của các kênh VMS hợp đồng là hệ thống độc quyền kinh tiêu, chuỗi tự nguyện được bán buôn bảo đảm, các tổ chức hợp tác bán lẻ. Sự khác nhau cơ bản giữa kênh tập đoàn và kênh hợp đồng là trong VMS hợp đồng không có quyền sở hữu chung của hai hoặc nhiều cấp độ phân phối. VMS được quản lý khác với hai hệ thống trên. VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối. Cách thức để lập hình thức kênh này là do một thành viên sử dụng quy mô, danh tiếng, thương hiệu của mình để ảnh hưởng tới những trung gian khác, làm cho họ thấy được lợi ích và tự nguyện tham gia vào kênh. Ví dụ như một nhà sản xuất dược nổi tiếng có uy tín, quy mô lớn có thể đạt được sự hợp tác kinh doanh từ những nhà thuốc bán lẻ. Các hiệu thuốc tư nhân thấy rằng khi tham gia vào kênh phân phối của nhà sản xuất lớn này sẽ mang lại lợi ích, có thể nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng đối với hiệu thuốc của mình. Vì vậy, họ tự nguyện thực hiện các chính sách phân phối của nhà sản xuất kia. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối trong kinh doanh dược phẩm Các nhân tố khách quan Nhóm nhân tố thuộc về thị trường Để có thể thiết lập và đưa ra những quyết định trong kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các nhân tố của thị trường dược phẩm. Khi đã có được những thông tin về thị trường mục tiêu, thông tin về các nhóm khách hàng mục tiêu, về hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có thể đề ra những chính sách duy trì và phát triển kênh hợp lý. Các biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp: Địa lý thị trường Địa lý thị trường dược phẩm được biểu hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ doanh nghiệp đến thị trường. Địa lý thị trường được coi là cơ sở để xây dựng, thiết kế kênh phân phối dược phẩm. Tuỳ vào khoảng cách đến thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn loại kênh phân phối dài, ngắn với các phương thức phân phối cho phù hợp, hiệu quả. Quy mô thị trường Quy mô thị trường dược phẩm được xác định bằng số lượng khách hàng của thị trường (thường là số lượng người tiêu dùng thuốc cá nhân). Khi quy mô thị trường của doanh nghiệp lớn, nghĩa là số lượng người tiêu dùng thuốc cá nhân lớn thì doanh nghiệp nên sử dụng các trung gian thương mại. Nhưng trong trường hợp quy mô tương đối nhỏ, lượng khách hàng không nhiều, doanh nghiệp nên hạn chế sử dụng trung gian phân phối. Thay vào đó, nên tiến hành tiếp xúc khách hàng trực tiếp sẽ thu được hiệu quả cao hơn vì có thể sử dụng các nhà thuốc bán lẻ, các công ty bán buôn thuốc có thể gây tốn kém, phát sinh những chi phí không cần thiết. Mật độ thị trường Mật độ thị trường là số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích. Mật độ thị trường càng thấp thì việc phân phối sản phẩm thuốc càng khó khăn và tốn kém. Nhìn chung, khi thị trường có mật độ càng phân tán thì càng cần sử dụng nhiều trung gian, và ngược lại, thị trường càng tập trung càng nên tránh sử dụng trung gian. Đặc điểm của khách hàng mục tiêu Đặc điểm khách hàng mục tiêu cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh phân phối dược phẩm. Đặc điểm của người tiêu dùng nên được nghiên cứu ở các điểm sau: Khách hàng mua như thế nào? mua lúc nào? ở đâu? và ai là người quyết định mua? Nếu khách hàng mua với khối lượng lớn (trường hợp khách hàng là các công ty, doanh nghiệp bán buôn, bán lẻ thuốc) thì nên sử dụng kênh ngắn. Còn trường hợp khách hàng (như những người tiêu dùng cuối cùng) hay mua với số lượng nhỏ, lẻ nên dùng kênh dài với nhiều nhà trung gian thương mại. Xác định thời gian, địa điểm khách hàng mong muốn mua sản phẩm, doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức bán cũng như vị trí bán hàng hợp lý. Hiện nay, đời sống ngày càng được nâng cao, khách hàng có thêm nhu cầu mua thuốc tại nhà, công ty có thể chọn kênh phân phối trực tiếp, sử dụng đội ngũ bán hàng cá nhân. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xem xét hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường có rất nhiều mạng lưới phân phối dược phẩm theo nhiều hình thức khác nhau. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh sử dung kênh phân phối như thế nào, ưu, nhược điểm của họ so sánh với doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có những chính sách cạnh tranh phù hợp. Nhóm nhân tố thuộc ngành kinh doanh Ngành kinh doanh dược phẩm có đặc thù khác biệt so với các ngành kinh doanh khác: Thứ nhất, hầu hết các quyết định tiêu dùng thuốc không do người tiêu dùng quyết định mà họ phải nghe theo ý kiến của những nhà chuyên môn về y dược. Trước đây, có nhiều trường hợp do dùng thuốc không theo chỉ định của bác sĩ dẫn đến tình trạng bệnh càng nặng hơn. Nhưng hiện giờ, sự hiể._.u biết của con người cao hơn, ngày càng nhận thức được sự quan trọng của sức khoẻ của mình. Do vậy, khi tiêu dùng loại thuốc nào, người dân cũng đề cao ý kiến của chuyên gia trong lĩnh vực y dược. Thứ hai, nhu cầu mua dược phẩm là có giới hạn trong yêu cầu thực tế chữa trị có nghĩa là phải dùng thuốc đúng, đủ, hợp lý. Có bệnh mới uống thuốc và phải uống đúng loại thuốc điều trị, uống đủ liều, hợp lý theo tư vấn của những người có chuyên môn. Thứ ba, dược là ngành trực tiếp liên quan đến sức khỏe con người nên các tổ chức phân phối dược phẩm phải tuân theo nhiều quy định khắt khe của luật pháp mới được hoạt động kinh doanh. Các cơ quan, tổ chức, cá nhân sản xuất, xuất, nhập khẩu, bán buôn, bán lẻ, dịch vụ bảo quản thuốc... đều phải có giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc. Các điều kiện kinh doanh thuốc gồm: - Điều kiện về người quản lý chuyên môn phải có chứng chỉ hành nghề dược theo nghị định của Chính phủ. - Điều kiện hành nghề đối với cơ sở bán buôn, bán lẻ thuốc: Tiêu chuẩn về bằng cấp của đội ngũ nhân sự, điều kiện về cơ sở bán hàng, kho chứa thuốc, điều kiện bảo quản biệt dược, trang thiết bị của quầy thuốc, của kho thuốc, và các tài liệu chuyên môn mà doanh nghiệp phải đáp ứng. - ... Đặc điểm trên của ngành kinh doanh có tác động rất lớn đến hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp, tác động đến thiết kế các chính sách trong kênh phù hợp, đúng đắn, đến việc lựa chọn các thành viên kênh tốt… Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô Các yếu tố của môi trường vĩ mô là không thể điều kiển được nhưng lại có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của hệ thống phân phối dược phẩm. Nhóm này bao gồm: môi trường kinh tế, văn hóa – xã hội, luật pháp, khoa học công nghệ. Đối với bất cứ biến động nào ở môi trường vĩ mô doanh nghiệp cũng phải nhanh chóng nhận biết và đưa ra những biện pháp kịp thời ứng phó với những biến động này. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể tiếp tục duy trì và phát triển hệ thống kênh của mình. Môi trường kinh tế Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có tác động rất lớn đến hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Bao gồm: tỷ lệ lạm phát, giảm phát, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, cán cân thương mại, tỷ giá hối đoái, chính sách tài chính, tín dụng... Sự thay đổi của các yếu tố trên (tăng lên hoặc giảm đi) và tốc độ thay đổi (cao hay thấp)cũng như chu kỳ thay đổi (nhanh hay chậm) đều tạo ra cơ hội hoặc thách trong kinh doanh dược phẩm. Ví dụ như, trong thời gian gần đây, nền kinh tế Việt Nam phải đối mặt với nhiều khó khăn. Tỷ lệ lạm phát không ngừng gia tăng ảnh hưởng tới sản xuất, giá cả cũng như xu hướng tiêu dùng của khách hàng. Chính sách tài chính thắt chặt, tỷ lệ lãi suất ngân hàng tăng cao gây khó khăn cho nhiều doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Cả sự mất ổn định của tỷ giá hối đoái cũng tạo ra nhiều hạn chế. Môi trường văn hoá – xã hội Môi trường văn hoá – xã hội gồm: dân số, mật độ dân số, cấu trúc gia đình, phong cách sống, làm việc, tôn giáo... cũng có ảnh hưởng đối với hệ thống kênh. Khi kênh phân phối hoạt động ở các nền văn hoá khác nhau, cách quản lý, điều hành kênh cũng đòi hỏi khác nhau. Mỗi vùng lại có các giá trị văn hóa cơ bản riêng có tinh bền vững cao, được lưu truyền từ đời này sang đời khác và được củng cố bằng những qui chế xã hội như luật pháp, đạo đức, tôn giáo, chính quyền, hệ thống thứ bậc tôn ti trật tự trong xã hội... Các nhà quản trị kênh phân phối dược phẩm cần nghiên cứu kỹ các yếu tố thuộc môi trường văn hoá – xã hội để có thể tổ chức và phân phối hàng hoá có hiệu quả, thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Môi trường chính trị - luật pháp Hiện nay, sau khi gia nhập WTO, những thay đổi của các yếu tố thuộc môi trường chính trị - luật pháp có tác động không nhỏ đến hoạt động các doanh nghiệp nói chung và đến hệ thống kênh phân phối nói riêng. Điều kiện chính trị ổn định, các chính sách ngoại giao ngày càng được mở rộng với nhiều nước trên thế giới tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh dược phát triển hệ thống phân phối ra nước ngoài. Đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ngoài được phép phân phối thuốc trên thị trường Việt Nam gây ra sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp dược phẩm của ta. Bên cạnh đó, hệ thống luật pháp còn nhiều chỗ chưa hoàn thiện dẫn đến khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường khoa học công nghệ Yếu tố khoa học – công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm. Hiện nay, khoa học công nghệ mới phát triển như vũ bão, công nghệ mới phát sinh tạo ra các sản phẩm mới, chất lượng cao, giá thành hạ tác động lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm và bán hàng. Trong hệ thống phân phối dược phẩm, việc cung ứng những sản phẩm mới, tiên tiến, phù hợp với xu thế và chiều hướng tiêu dùng ngày càng là một đòi hỏi cấp thiết. Mặt khác, những tiến bộ mới của khoa học – công nghệ còn dẫn đến thay đổi trong phương thức và cung cách phục vụ khách hàng của doanh nghiệp như giao nhận, thanh toán, mua bán, đặt hàng… Môi trường y tế Trong gian đoạn gần đây, sự tiến lên của nền y tế Việt Nam đã và đang tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành dược. Công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng. Phương pháp quản lý các cơ sở khám chữa bệnh của Nhà nước cũng thay đổi bằng cách cho phép mở rộng bệnh viện tư, phòng khám tư, nhà thuốc tư. Nhiều công nghệ, kĩ thuật y học hiện đại đã được nghiên cứu và ứng dụng thành công tại Việt Nam. Chúng ta đang từng bước xây dựng nền y học Việt Nam hội nhập với các nước tiên tiến trên thế giới. Tuy nhiên, cũng còn tồn tại một số bất cập: Tỷ lệ cán bộ y tế còn thấp, đội ngũ thầy thuốc có trình độ chuyên môn cao và có uy tín trong việc khám chữa bệnh còn ít. Mặc dù đã có chính sách khám chữa bệnh  miễn  phí  cho người nghèo nhưng những đối tượng này và cả nhân dân ở vùng núi, vùng dân tộc thiểu số còn chưa được tiếp cận nhiều với các dịch vụ y tế chất lượng cao. Những biểu hiện phiền hà, tiêu cực, sự giảm sút y đức (ví dụ như bác sĩ kết hợp với nhà thuốc để bán thuốc với giá cao cho bệnh nhân) vẫn còn tồn tại ở một số cá nhân, đơn vị trong ngành, gây những bức xúc và dư luận không tốt trong nhân dân. Các nhân tố chủ quan Đây là nhóm nhân tố quan trọng tác động đến việc tổ chức thiết kế kênh phân phối. Bao gồm: Qui mô của doanh nghiệp Nguồn lực về tài chính Trình độ quản lý của ban lãnh đạo Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm ... Trong đó, qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định việc lựa chọn cấu trúc kênh phân phối là kênh dài hay kênh ngắn, lựa chọn phương thức phân phối rộng khắp, độc quyền hay phân phối chọn lọc. Nhân tố tiềm lực về tài chính ảnh hưởng đến thiết kế hệ thống kênh, quyết định việc doanh nghiệp có thể đảm nhận những chức năng nào trong kênh và phải nhường các thành viên khác những chức năng gì. Trình độ quản lý của ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng lớn đến tới hoạt động và các quyết định trong kênh phân phối. Nếu doanh nghiệp có ít kinh nghiệm quản lý rất có thể sẽ bị phụ thuộc vào các trung gian khác. Tiếp đến là nhân tố nguồn nhân lực. Nhân tố này đặc biệt quan trọng đối với ngành kinh doanh dược phẩm vì ngành này có liên quan trực tiếp đến sức khỏe con người. Do đó, lực lượng lao động của doanh nghiệp phải có chuyên môn sâu về dược phẩm, được đào tạo bài bản và chính qui. Sản phẩm thuốc mà doanh nghiệp kinh doanh cũng có tác động tới việc thiết kế kênh phân phối. Tuỳ thuộc vào đặc tính của thuốc, điều kiện bảo quản, tính dễ hư hỏng, mức độ tiêu chuẩn hoá, là thuốc mới hay cũ, cũng như giá trị của thuốc có cao hay không, doanh nghiệp sẽ lựa chọn hình thức phân phối cho phù hợp. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HƯƠNG VIỆT Tổng quan về công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hương Việt Quá trình hình thành và phát triển Hương Việt là một công ty thương mại, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm với: Tên đầy đủ: Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hương Việt Tên giao dịch: Hương Việt Trading and Service company limited Tên viết tắt: Hương Việt CO.,LTD Địa chỉ trụ sở chính: 69 Thái Thịnh, Đống Đa, Hà Nội Điện thoại: 043.8531603 Fax: 043.5630436 Mã số thuế: 0101181835 Vốn điều lệ: 1.000.000.000 đồng Giấy phép kinh doanh số 0102003292 cấp ngày 29/08/2001 và thay đổi lần 3 vào ngày 08/05/2007 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp. Hình thức pháp lý của công ty là công ty TNHH 2 thành viên trở lên. Tham gia vào thị trường kinh doanh dược phẩm từ năm 2001 đến nay đã được gần 8 năm, công ty Hương Việt đã có những bước phát triển vượt bậc. Có thể chia quá trình hình thành và phát triển của công ty thành 3 giai đoạn chính: Giai đoạn đầu thành lập (2001-2002) Sau một thời gian dài cùng gia đình kinh doanh hiệu thuốc nhỏ tại nhà, bác sỹ Nguyễn Kim Hương nhận thấy đã tới lúc phải tiến thêm một bước trong sự nghiệp của mình. Và thế là vào năm 2001, bác sỹ Nguyễn Kim Hương cùng dược sỹ Ngô Thị Sơn quyết định góp vốn thành lập nên công ty Hương Việt. Những ngày đầu thành lập, công ty cũng gặp phải nhiều khó khăn. Tên tuổi công ty chưa được biết đến, mối quan hệ với các nhà sản xuất, các đại lý cũng như các nhà thuốc và bệnh viện tại Hà Nội không nhiều. Do đó, trong hai năm đầu công ty chỉ phân phối 5 loại thuốc của 2 nhà sản xuất cho một số nhà thuốc tư nhân và bệnh viện. Giai đoạn năm 2003-2005 So với ngày đầu thành lập, số lượng nhân viên của công ty đã tăng lên nhiều, vào cuối năm 2005 đã lên tới 25 người. Đây là giai đoạn phát triển vượt bậc của công ty. Sau khi khẳng định được uy tín, công ty đã mở rộng phân phối 12 loại thuốc trong và ngoài nước. Đồng thời công ty cũng đã thiết lập quan hệ tương đối chặt chẽ với các nhà sản xuất, các bệnh viện cũng như nhà thuốc tư nhân. Thêm vào đó, công ty cũng tiến hành cung cấp thuốc cho các công ty bán buôn khác nhằm mục đích mở rộng hệ thống phân phối đến các tỉnh thành khác ngoài Hà Nội. Vì vậy, số lượng những nhà bán lẻ mà công ty cung cấp thuốc đến tăng lên không ngừng. Giai đoạn 2006 đến nay Năm 2006 là một năm khó khăn đối với công ty. Một phần là do gặp khó khăn về vốn vay, một phần là từ phía đại lý phân phối gặp vướng mắc với nhà sản xuất. Do đó, công ty không nhập về được 4 loại thuốc, làm giảm số chủng loại thuốc xuống 8 loại. Nhưng đến năm 2007, công ty đã giải quyết phần nào khó khăn, tìm được nhà cung cấp mới và lại tiếp tục mở rộng mạng lưới phân phối của mình rộng khắp đến hầu như tất cả các bệnh viện trong phạm vi thành phố Hà Nội. Theo Bảng cân đối kế toán của công ty ngày 31/12/2007, nguồn vốn của công ty là 1,481 tỷ đồng. Trong đó, vốn chủ sở hữu chiếm 74,61% và tỷ lệ nợ chiếm 25,39% trong tổng nguồn vốn. Với phương châm “sức khỏe là vàng”, công ty luôn luôn đặt chất lượng thuốc lên hàng đầu, tất cả vì sự an toàn sức khỏe cho bệnh nhân. Và vào tháng 5 năm 2007, công ty đã đăng ký và được cấp giấy chứng nhận “Thực hành tốt phân phối thuốc” do Sở Y tế Hà Nội phê duyệt. Sang năm 2008, do ảnh hưởng chung của tình hình kinh tế nên công ty cũng gặp phải một số những khó khăn. Nhưng chính nhờ sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể nhân viên, công ty có thể đối mặt với những khó khăn đó, đã và đang ngày một mở rộng quy mô và phát triển lớn mạnh, vững chắc hơn. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của công ty Chức năng, nhiệm vụ của công ty Công ty Hương Việt tổ chức hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, cụ thể là tham gia thị trường kinh doanh dược phẩm. Nhập các sản phẩm thuốc từ các nhà sản xuất trong nước và từ các công ty phân phối thuốc khác để bán tại địa bàn Hà Nội cũng như các tỉnh lân cận. Kiểm tra nguồn gốc, chất lượng sản phẩm, đảm bảo cung cấp thuốc tốt đến tay người tiêu dùng. Xây dựng hình ảnh, uy tín của Hương Việt, tạo lòng tin đối với khách hàng, thoả mãn nhu cầu khách hàng. Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt tình, có năng lực, trung thành với công ty. Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, ngày một nâng cao chất lượng đời sống cho cán bộ nhân viên của mình. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty Ngành nghề kinh doanh của công ty là: Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hoá Bán buôn trang bị y tế Bán buôn thuốc thành phẩm Trong đó, hoạt động chủ yếu là bán buôn thuốc thành phẩm. Từ năm 2001 đến nay, công ty đã thực hiện phân phối 15 chủng loại thuốc được sản xuất trong và ngoài nước. Tổ chức bộ máy quản lý Hiện tại, Hương Việt tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến - chức năng. Bộ máy gồm ban giám đốc và 4 phòng ban, được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức công ty Ban giám đốc công ty Phòng kinh doanh Phòng kho vận Phòng kế toán Phòng hành chính Ban giám đốc công ty Ban giám đốc công ty bao gồm 1 giám đốc và 1 phó giám đốc. Giám đốc: Là người điều hành, chịu trách nhiệm và có quyết định cao nhất đối với tất cả hoạt động của công ty. Trực tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định. Định hướng, tổ chức các hoạt động kinh doanh theo kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và các hoạt động đối ngoại khác. Tổ chức, phân bố các bộ phận trong công ty theo yêu cầu thực tế thị trường, đảm bảo bộ máy gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả. Phó giám đốc: Là người hỗ trợ cho giám đốc trong các hoạt động kinh doanh của công ty. Đề xuất, xây dựng kế hoạch, tham mưu với giám đốc về các phương án kinh doanh. Các phòng ban chức năng Gồm 4 phòng: Phòng kinh doanh, phòng kho vận, phòng kế toán, phòng hành chính. Phòng kinh doanh Đứng đầu là trưởng phòng kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về lĩnh vực phụ trách. Chức năng của phòng kinh doanh là: Xây dựng kế hoạch bán hàng, kế hoạch đào tạo nhân viên trong hệ thống bán hàng, xây dựng giải pháp bảo vệ thị phần, nghiên cứu sản phẩm cạnh tranh. Tham mưu cho giám đốc xây dựng chi phí bán hàng và các chính sách bán hàng. Thoả thuận ký các hợp đồng bán hàng, hợp đồng môi giới, hợp đồng cộng tác viên trong phân phối sản phẩm. Thường trực ban triển khai sản phẩm mới ra thị trường, trình giám đốc phương án triển khai sản phẩm mới ra thị trường. Phân phối hàng trong hệ thống bán hàng của công ty, theo dõi mức độ luân chuyển hàng hoá trên thị trường. Tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng, xử lý thông tin và phản hồi về Ban giám đốc công ty. Phòng kho vận Phòng này bao gồm Thủ kho, nhân viên giao nhận hàng. Chức năng của bộ phận kho là kết hợp với Dược sĩ phụ trách chuyên môn kiểm soát chất lượng thuốc nhập kho và xuất kho hàng ngày; dự trữ bảo quản và phân phối thuốc theo nguyên tắc GSP và GDP; điều tiết nhân viên đóng hàng và điều vận theo đơn đặt hàng từ phòng kinh doanh; lập báo cáo xuất - nhập - tồn gửi Ban giám đốc và phòng kế toán. Phòng kế toán Đứng đầu là kế toán trưởng, thực hiện chức năng, nghiệp vụ tài chính kế toán: Kiểm tra, giám sát tình hình thu chi của công ty. Chi trả các khoản chi phí cho mua sắm, giao dịch, tiền lương, tiền thưởng cho nhân viên. Thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ đối với Nhà nước (thuế...). Ghi chép sổ sách đầy đủ, thực hiện báo cáo quyết toán hàng năm của công ty và báo cáo cho Giám đốc về kết quả kinh doanh, khả năng thanh toán với nhà cung ứng, với ngân hàng. Phòng hành chính Đứng đầu là trưởng phòng hành chính. Phòng này thực hiện các nhiệm vụ sau: Quản lý và sử dụng con dấu của công ty, đảm bảo an toàn, đúng quy chế. Xử lý các công văn, hợp đồng kinh tế đến và đi của công ty theo đúng quy trình. Trực tiếp và phối hợp với các bộ phận phòng ban trong công ty quản lý các thiết bị văn phòng. Cuối tháng tổng hợp các khoản chi phí và thanh toán theo quy định. Soạn thảo văn bản liên quan đến tiếp nhận, điều động nhân sự, các công văn hành chính gửi các cơ quan đơn vị có liên quan. Thực hiện giải quyết chế độ bảo hiểm thân thể cho cán bộ nhân viên. Cơ cấu lao động Tính đến đầu năm 2009, công ty đã có 48 cán bộ nhân viên. Ta có thể thấy cơ cấu lao động của công ty qua bảng 1. Bảng 1: Cơ cấu lao động phân theo trình độ (Đơn vị: người) Đơn vị Trình độ Đại học và trên Đại học Cao đẳng và Trung cấp Phổ thông trung học Ban giám đốc 2 0 0 Phòng kinh doanh 18 14 1 Phòng kế toán 2 1 0 Phòng kho vận 1 3 1 Phòng hành chính 1 1 0 Nhân viên khác 1 0 2 Tổng số 25 19 4 Nguồn: Phòng Kinh doanh Lao động là một nhân tố đặc biệt quan trọng quyết định sự thành công của công ty. Đối với Hương Việt, trình độ lao động được phân theo trình độ và đơn vị rõ rệt. Nhìn vào bảng ta thấy, nhân viên đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm đa số (25 trong tổng số 48 người) chiếm 52,08%, nhân viên trình độ cao đẳng và trung cấp là 19 người chiếm 39,58% và còn lại là nhân viên đạt trình độ phổ thông trung học chiếm số lượng ít, chỉ 8,34%. Bảng 2: Mức lương cơ bản bình quân của nhân viên công ty Hương Việt (Đơn vị: đồng) Năm Lương cơ bản bình quân Mức lương cao nhất Mức lương thấp nhất 2006 1 980 000 3 400 000 1 000 000 2007 2 010 000 4 000 000 1 000 000 2008 2 340 000 4 400 000 1 000 000 Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty Hương Việt cũng có chế độ đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên hợp lý. Mức lương cơ bản bình quân tăng dần theo các năm (từ 1 980 000 đồng năm 2006 lên 2 340 000 đồng năm 2008). Có các biện pháp như thưởng theo phần trăm doanh thu nếu lao động đó có đóng góp hoặc hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Ngoài ra, vào những dịp nghỉ lễ, công ty còn tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí khuyến khích tinh thần làm việc của tập thể cán bộ công nhân viên. Đặc điểm của mặt hàng kinh doanh Hiện nay, công ty đang phân phối 15 chủng loại thuốc được sản xuất trong và ngoài nước. Dưới đây là danh mục các mặt hàng thuốc của công ty: Bảng 3: Danh sách các mặt hàng thuốc của công ty Hương Việt Mặt hàng Nước sản xuất Lactomin plus Hàn quốc Lactomin Hàn quốc Silgoma Hàn quốc Daclarit Việt Nam Acridol Ấn Độ Bonlutin Australia Valuab Hàn quốc Trimal Hàn quốc Dasrabene Ấn Độ Lomeri Hàn quốc Fixtacef Ấn Độ Redpharkit Ấn Độ Rovanten 100mg Banglades Rovanten 200mg Banglades Rovanten 50ml Banglades Nguồn: Phòng kinh doanh Đặc điểm một số loại thuốc chính của công ty 3.1. LACTOMIN PLUS Dạng bào chế: thuốc bột uống. Thành phần: Micro-encapsulated Lactic acid bacteria 250 mg, vegetable cream powder 66 mg, microcrystaline Cellulose 40 mg, Fructose oligosaccharide 40 mg, Mg stearate 4 mg, yohurt powder flavor 15 mg. Chỉ định: Điều trị các bệnh như Tiêu chảy. Viêm ruột cấp tính & mạn tính. Trạng thái cân bằng vi khuẩn đường ruột bị phá vỡ do sử dụng kháng sinh, thực phẩm đóng hộp, thuốc (táo bón, trướng bụng, tiêu chảy...). Rối loạn tiêu hóa, sự thối rữa trong ruột. Nguồn dinh dưỡng hữu dụng cho hoạt động của hệ tiêu hóa & sức khoẻ. Chống Chỉ Định:  Quá mẫn cảm với thành phần thuốc. Tác dụng phụ: Hiếm khi xảy ra buồn nôn, nôn. 3.2. SILGOMA Dạng bào chế: viên nang mềm. Thành phần: L-Cystine, Choline hydrogen tartrate. Chỉ định: Sạm da, tàn nhang, chàm, nổi mề đay, viêm nhiễm mụn nhọt trứng cá. Ngứa và các bệnh lý da, tóc, móng. Ngăn ngừa rụng tóc, phòng ngừa các bệnh biểu bì làm dễ gãy móng tay, móng chân, tóc. Phục hồi các tổn thương giác mạc. Chống chỉ định: Quá mẫn với thành phần thuốc. Rối loạn chứa năng thận trầm trọng hoặc hôn mê gan. Tác dụng phụ: Thỉnh thoảng nôn, khát nước, tiêu chảy, đau bụng nhẹ. 3.3. DACLARIT Dạng bào chế: viêm nén bao phim. Thành phần chính: Clarithromycin Chỉ định: Viêm amiđan, viêm tai giữa, viêm xoang cấp, viêm phế quản mạn có đợt cấp, da & mô mềm. Viêm phổi do Mycoplasma pneumoniae & Legionella, bạch hầu, giai đoạn đầu của ho gà, nhiễm khuẩn cơ hội do Mycobacterium. Phối hợp để tiệt trừ Helicobacter pylori trong loét dạ dày tá tràng. Chống chỉ định:Quá mẫn với thành phần thuốc. Tác dụng phụ: Rối loạn tiêu hoá, có thể bị viêm đại tràng màng giả. Ngứa, mày đay, ban da, hội chứng Stevens-Johnson, có thể sốc phản vệ. 3.4. DASRABENE Dạng bào chế: viên nén bao tan trong ruột Thành phần chính: Natri Rabeprazole Chỉ định: Loét dạ dày, loét tá tràng, loét miệng nối, viêm thực quản hồi lưu, hội chứng Zollinger-Ellison. Chống chỉ định: Quá mẫn với thành phần thuốc. Tác dụng phụ: Nổi mẩn, mề đay, thay đổi huyết học, ảnh hưởng đến chức năng gan, táo bón, tiêu chảy, cảm giác chướng bụng, nặng bụng, nhức đầu. 3.5. FIXTACEF Dạng bào chế: viên nang Thành phần chính: Cefixime Chỉ định: Viêm tai giữa, viêm họng, viêm amidan, viêm phế quản, viêm phổi cấp & mãn tính. Nhiễm trùng tiết niệu - sinh dục, bệnh lậu, da & mô mêm. Điều trị thương hàn. Dự phòng nhiễm trùng phẫu thuật. Chống chỉ định: Quá mẫn với cephalosporin. Tác dụng phụ: Rối loạn tiêu hoá, nhức đầu, nổi mẫn, mề đay, ngứa, sốt, đau khớp. giảm tiểu cầu, giảm bạch cầu, tăng bạch cầu ái toan, thay đổi chức năng gan, thận. 3.6. ROVANTEN Dạng bào chế: Viên nén. Thành phần chính: Cefpodoxime proxetil Chỉ định: Cefpodoxime được chỉ định để điều trị các nhiễm khuẩn sau đây: Nhiễm khuẩn hô hấp trên bao gồm viêm tai giữa cấp, viêm xoang, viêm amiđan và viêm họng. Viêm phổi cấp tính mắc phải trong cộng đồng. Nhiễm lậu cầu cấp chưa có biến chứng. Nhiễm khuẩn đường tiểu chưa có biến chứng. Nhiễm khuẩn da và cấu trúc da. Chống chỉ định: ở các bệnh nhân có tiền sử nhạy cảm với cefpodoxime proxetil. Tác dụng phụ: Tác dụng phụ được ghi nhận trong các thử nghiệm lâm sàng thường nhẹ và thoáng qua, bao gồm: đi tiêu chảy, buồn nôn, nôn ói, đau bụng, viêm đại tràng và đau đầu. Hiếm khi xảy ra phản ứng quá mẫn, nổi ban, chứng ngứa, chóng mặt, chứng tăng tiểu cầu, chứng giảm tiểu cầu, giảm bạch cầu hoặc tăng bạch cầu ưa eosin. Thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Hương Việt (Đơn vị: triệu đồng) Chỉ tiêu\Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Doanh thu 2 686 4 175 9 964 4 261 6 460 7 559 Giá vốn hàng bán 1 977 3 251 8 959 3 255 4 404 5 058 Lợi nhuận gộp 708,7 923,6 1 004 1 006 2 055 2 501 Chi phí tài chính 32,3 41,7 40,8 46,3 73,8 89,5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 607,4 713,8 875,2 945,7 1 950 2 313 Lợi nhuận trước thuế 39,7 37,05 91,2 17,3 28,3 45,3 Thuế thu nhập doanh nghiệp 11,3 10,4 25,5 4,8 7,9 12,7 Lợi nhuận sau thuế 28,4 26,65 65,7 12,5 20,4 32,6 Nguồn: Phòng kế toán Qua bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2003 đến 2008 ta nhận thấy: Doanh thu Biểu đồ 1: Tổng doanh thu của công ty qua các năm (2003-2008) (Đơn vị: Triệu đồng) Nguồn: Phòng kế toán Doanh thu của công ty trong giai đoạn từ năm 2003-2005 có tốc độ tăng nhanh. Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 1,489 tỷ đồng tương ứng với tốc độ tăng 55,43%. Năm 2005 tăng so với năm 2004 là 5,789 tỷ đồng tương ứng với tốc độ tăng 138,65%. Tuy nhiên đến năm 2006, doanh thu đã bị giảm xuống một cách đáng kể, từ 9,964 tỷ đồng xuống 4,261 tỷ đồng, giảm 42,76% so với năm 2005. Sở dĩ xảy ra điều này là do công ty gặp phải một số khó khăn. Trước hết vì trong năm 2006, công ty chỉ vay được ít vốn từ ngân hàng, dẫn đến tình trạng thiếu vốn. Thêm vào đó, một phần khó khăn xuất phát từ việc nhà cung ứng gặp vướng mắc với nhà sản xuất. Do vậy, công ty không nhập về được 4 loại thuốc, làm giảm số chủng loại thuốc từ 12 loại năm 2005 xuống 8 loại năm 2006 và cũng từ đó khiến quy mô hoạt động kinh doanh bị thu hẹp nhiều. Vào năm 2007, doanh thu được tăng lên 2,199 tỷ đồng so với năm 2006 tương ứng với tốc độ tăng 51,6%. Sang năm 2008, chỉ tiêu này đạt 7,559 tỷ đồng, tăng 17,01% so với năm 2007. Nguyên nhân là do công ty đã tìm được nhà cung ứng mới, đưa thêm nhiều sản phẩm mới trong danh mục hàng hoá và mở rộng thị trường từ các tỉnh thành phía Bắc đến các tỉnh miền Trung. Điều này cho thấy sự cố gắng không ngừng của tất cả cán bộ nhân viên trong công ty để vượt qua khó khăn, tiếp tục xây dựng công ty. Giá vốn hàng bán Biểu đồ 2: Giá vốn hàng bán của công ty qua các năm (2003-2008) Nguồn: Phòng kế toán Giá vốn hàng bán năm 2004 là 3,251 tỷ đồng tăng 1,6 lần so với năm 2003, năm 2005 là 8,959 tỷ đồng tăng 2,75 lần so với năm 2004 cho thấy trong 3 năm này công ty liên tục mở rộng quy mô, nhập thêm các loại thuốc với số lượng ngày càng nhiều. Đến năm 2006, giá vốn hàng bán bị giảm xuống 3,255 tỷ đồng, năm 2007 lại được tăng lên 4,404 tỷ đồng và năm 2008 đạt 5,058 tỷ đồng. Nguyên nhân của sự biến động này bên cạnh việc mở rộng quy mô kinh doanh, một phần là do sự lên giá của thuốc nhập khẩu năm 2008 khiến giá mua vào của các sản phẩm tăng, làm giá vốn hàng bán cũng tăng. Chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí tài chính là khoản chi phí được phát sinh từ các hoạt động tài chính của công ty. Chủ yếu là chi phí trả lãi vay ngân hàng vì công ty không có những hoạt động tài chính khác như đầu tư tài chính,hi phí góp vốn liên doanh, liên kết, lỗ chuyển nhượng chứng khoán ngắn hạn, chi phí giao dịch bán chứng khoán... Chi phí quản lý doanh nghiệp là các chi phí quản lý chung của doanh nghiệp gồm các chi phí về lương nhân viên bộ phận quản lý doanh nghiệp (Tiền lương, tiền công, các khoản phụ cấp,. . .); bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn của nhân viên quản lý doanh nghiệp; chi phí vật liệu văn phòng, công cụ lao động, khấu hao TSCĐ dùng cho quản lý doanh nghiệp; tiền thuê đất, thuế môn bài; khoản lập dự phòng phải thu khó đòi; dịch vụ mua ngoài (Điện, nước, điện thoại, fax, bảo hiểm tài sản, cháy nổ. . .); chi phí bằng tiền khác (Tiếp khách, hội nghị khách hàng. . .) Dưới đây là 2 biểu đồ thể hiện Tỷ trọng chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp so với doanh thu của công ty; và Chi phí quản lý doanh nghiệp từ năm 2003-2008 Biểu đồ 3: Tỷ trọng chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp so với doanh thu của công ty từ năm 2003-2008 Nguồn: Phòng kế toán Biểu đồ 4: Chi phí quản lý doanh nghiệp từ năm 2003-2008 Nguồn: Phòng kế toán Chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp so với doanh thu của năm 2003 là 23,8% , năm 2004 là 18,1%, năm 2005 là 9,1% , năm 2006 là 23,3%, năm 2007 là 31,3%, năm 2008 là 31,8%. Ta thấy từ năm 2003 đến 2005, tỷ trọng chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp so với doanh thu đều giảm đi. Đó là do tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của 2 chi phí này. Tuy nhiên 3 năm 2006-2008 xảy ra ngược lại làm tỷ trọng giảm xuống. Đặc biệt là ta thấy tốc độ tăng của chi phí quản lý doanh nghiệp rất nhanh năm 2007 so với 2006 là 106,2%, năm 2008 tiếp tục tăng so với 2007 là 18,6%. Nguyên nhân là do quy mô hoạt động kinh doanh được mở rộng. Công ty tuyển dụng thêm nhiều nhân viên, nhất là lực lượng dược trình viên. Số lượng thành viên trong kênh phân phối cũng tăng lên. Các nhà bán lẻ tăng từ 62 năm 2006 lên 111 năm 2008; cũng trong thời gian đó, các nhà bán buôn tăng từ con số 12 lên 27 thành viên. Ngoài ra, việc giá xăng, dầu tăng liên tục có ảnh hưởng không nhỏ làm tăng chi phí vận tải và tăng chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty. Lợi nhuận sau thuế Biểu đồ 5: Lợi nhuận sau thuế của công ty qua các năm (2003-2008) Nguồn: Phòng kế toán Lợi nhuận sau thuế của công ty so với doanh thu năm 2003 là 1,06% , năm 2004 là 0,64%, năm 2005 là 0,66%, năm 2006 là 0,29%, năm 2007 là 0,32%, năm 2008 là 0,43%. Ta có thể nhận thấy, tỷ trọng lợi nhuận sau thuế so với doanh thu giai đoạn 2003-2008 là không ổn định. Vào năm 2004, tỷ trọng giảm là do doanh thu có tốc độ tăng lớn nhưng lợi nhuận không tăng thậm chí giảm đi một lượng tuyệt đối là 1,75 triệu đồng. Tỷ trọng lợi nhuận sau thuế/doanh thu năm 2005 mặc dù tăng so với năm 2004 nhưng rất ít. Bởi vì tốc độ tăng của doanh thu nhỏ hơn tốc độ tăng của lợi nhuận. Đến năm 2006, chỉ tiêu này giảm đi rõ rệt. Sở dĩ xảy ra như vậy là vì lợi nhuận gộp hầu như không tăng (năm 2005 đạt 1,004 tỷ đồng, năm 2006 đạt 1,006 tỷ đồng) trong khi đó, chi phí lại tăng lên, nhất là chi phí quản lý doanh nghiệp tăng một số tuyệt đối là 70 triệu so với năm 2005. Nhưng đến năm 2008, tỷ trọng lợi nhuận sau thuế so với doanh thu đã tăng trở lại từ 0,29% năm 2006 đến 0,32% năm 2007 và đến 0,43% năm 2008. Như vậy có thể thấy Hương Việt vẫn đang tiếp tục cố gắng mở rộng quy mô kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ, sản phẩm của công ty đã được khách hàng chấp nhận lựa chọn; vị thế công ty ngày càng được củng cố. Điều này có thể tạo đà cho sự phát triển của Hương Việt trong những năm tiếp theo. Nộp ngân sách nhà nước Dưới đây là bảng số liệu về tình hình nộp ngân sách Nhà nước của công ty Hương Việt trong 3 năm từ 2006 đến 2008. Bảng 5: Tình hình nộp ngân sách Nhà nước của công ty Hương Việt năm 2006 – 2008 (Đơn vị: Triệu đồng) Chỉ tiêu Thuế GTGT (VAT) Thuế TNDN Thuế môn bài Tổng số tiền thuế phải nộp trong năm Năm trước chuyển sang Phải nộp trong năm Đã tạm nộp trong năm Số còn phải nộp Năm trước chuyển sang Phải nộp trong năm Đã tạm nộp trong năm Số còn phải nộp Năm trước chuyển sang Phải nộp trong năm Đã tạm nộp trong năm Số còn phải nộp Năm 2006 (26,563) 207,056 211,605 (31,112) (2,225) 4,801 5,029 (2,454) 0 1,000 1,000 0 212,857 Năm 2007 (31,112) 326,601 320,721 (25,231) (2,454) 7,923 7,996 (2,526) 0 1,000 1,000 0 335,524 Năm 2008 (25,231) 369,966 370,950 (26,216) (2,526) 12,703 11,093 (0,916) 0 1,000 1,000 0 717,583 Nguồn: Phòng kế toán Lớp: QTKD Thương mại 47C 43 Chú thích: Dấu ( ) thể hiện bút toán âm. Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, hàng năm, công ty Hương Việt đã nộp ba loại thuế. Gồm: Thuế giá trị gia tăng (VAT) Thuế thu nhập doanh nghiệp (TNDN) Thuế môn bài Về thuế giá trị gia tăng (VAT), theo Luật Thuế giá trị gia tăng số 13/2008/QH12 ngày 03-06-2008 của Quốc hội khóa XII, kỳ họp thứ 3, Thuế giá trị gia tăng là thuế tính trên giá trị tăng thêm của hàng hoá, dịch vụ phát sinh trong quá trình từ sản xuất, lưu thông đến tiêu dùng. Căn cứ tính thuế giá trị gia tăng là giá tính thuế và thuế suất. Công ty Hương Việt kinh doanh dược phẩm nên ở đây áp dụng mức thuế suất là 5%. Qua bảng trên, ta thấy, năm 2006, công ty đã nộp 211,605 triệu đồng lớn hơn so với số tiền thuế phải nộp là 4,549 triệu đồng. Và số tiền nộp thừa này được tính để khấu trừ sang ._.c hành tốt phân phối thuốc” đối với nhà bán buôn và “Thực hành tốt nhà thuốc” đối với các nhà bán lẻ. Dòng chuyển quyền sở hữu Mỗi lần mua bán là một lần sản phẩm được chuyển quyền sở hữu từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Vì tồn tại nhiều thành viên trong kênh nên có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong một kênh phân phối. Như khi nhà sản xuất bán hàng cho công ty, công ty bán lại cho công ty bán buôn khác, cho bệnh viện, nhà thuốc, các cơ sở này bán thuốc cho người tiêu dùng làm cho hàng hóa được chuyển quyền sở hữu từ nhà sản xuất đến công ty rồi lại được chuyển đến các nhà bán buôn, bán lẻ và cuối cùng được chuyển đến người tiêu dùng. Thông thường, khi mua bán, khách hàng phải đặt cọc trước một khoản tiền rồi mới được lấy hàng. Tuy nhiên, trong một số trường hợp công ty nên linh động, tạo điều kiện cho những thành viên chiến lược của mình khi họ gặp khó khăn về tài chính, chưa thể thanh toán hết tiền hàng. Có thể bằng cách hỗ trợ phần sở hữu hàng hóa của họ tại kho và tránh cho họ phải trả trước một khoản tiền lớn trước khi lấy hàng. Điều này có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và thành viên chiến lược. Dòng thanh toán Công ty nên thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý. Đồng thời cần có cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Công ty phải có đầy đủ thông tin về tình hình tài chính của các thành viên kênh. Qua đó, công ty mới có thể thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán. Tuy vậy nhưng đối với một số các thành viên quan trọng trong kênh công ty cũng nên có các hình thức hỗ trợ khi họ gặp khó khăn về tài chính. Công ty nên chia các thành viên theo mức độ tin cậy để có những biện pháp hỗ trợ hợp lý. Nếu là bạn hàng lâu năm, có thể tin tưởng được thì không nhất thiết phải đặt cọc trước. Nếu là những cơ sở có vấn đề về tồn đọng trong thanh toán phải có các chính sách phù hợp, có thể đặt cọc trước một khoản tiền hoặc có thể thế chấp bằng tài sản. Nếu là thành viên mới, nên thực hiện chặt chẽ theo các điều khoản đã ký kết trong hợp đồng. Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh với nhau. Các thành viên trong kênh phải xác định hoạt động xúc tiến là công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Cần phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện các hoạt động xúc tiến. Các thành viên kênh phải phối hợp với nhau xây dựng những chương trình hợp tác xúc tiến. Số lượng nhân viên marketing của công ty ít do vậy phải phối hợp với các thành viên kênh khác thực hiện quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới thì các công việc này mới đem lại hiệu quả tốt. Dòng đặt hàng Các dòng chảy trong kênh hoạt động phối hợp với nhau, luôn luôn vận động, biến đổi do tác động của nhiều yếu tố như quản lý, chương trình chiến lược, tài chính, đặc tính sản phẩm… Để quản lý được dòng đặt hàng đòi hỏi dòng thông tin, dòng đám phán phải có hiệu quả. Tuy vậy, đối với hoạt động phân phối hàng ngày ta không thể coi đó là hoạt động bất thường được. Để thực hiện tốt hoạt động này, công ty nên xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Cần đơn giản hóa việc đặt hàng, tăng cường vận dụng các công nghệ thông tin tiên tiến để từng bước xây dựng hệ thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính. Thêm vào đó, thời gian đặt hàng, chờ đợi, giao hàng cần được rút ngắn. Dòng san sẻ rủi ro Khi thiết lập mối quan hệ kinh doanh, công ty cần xác định rõ trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro. Nên tăng thêm các điều khoản hỗ trợ của công ty cũng như phần trách nhiệm của các thành viên kênh, hợp đồng thiết lập phải chặt chẽ về mặt pháp lý để hai bên có thể yên tâm hợp tác tốt đẹp. Công ty cũng nên mua bảo hiểm của các công ty bảo hiểm để tránh thiệt hại cho công ty. Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến khích các thành viên trong kênh Hệ thống kênh phân phối của công ty là tương đối rộng vì vậy, việc các thành viên kênh có hợp tác chặt chẽ, tốt đẹp với nhau hay không có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động của toàn kênh. Do đó, công ty nên thường xuyên có những biện pháp khuyến khích các thành viên kênh. Khi đã được động viên các thành viên kênh có thể hoàn thành tốt phần công việc của mình. Để có thể thực hiện thành công các chương trình khuyến khích, trước hết công ty phải chú ý tìm hiểu những nhu cầu, khó khăn của các thành viên kênh, xem họ cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Bởi vì các trung gian phân phối này là những doanh nghiệp độc lập, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, chiến lược riêng do vậy có những quan điểm rất khác nhau và dẫn đến nhu cầu, mong muốn cũng khác nhau. Có nhiều phương pháp để phát hiện nhu cầu và khó khăn cuả các thành viên kênh mà công ty có thể áp dụng. Ví dụ, công ty có thể tự nghiên cứu về thành viên kênh qua các nhân viên marketing của công ty. Hoặc có thể sử dụng nguồn bên ngoài như các công ty nghiên marketing để tiến hành tìm hiểu khó khăn, vướng mắc của các nhà phân phối của mình. Cách này đảm bảo sự khách quan hơn là công ty tự mình thực hiện, nhưng lại tốn kém về chi phí. Hoặc công ty có thể tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân phối định kỳ. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập thông tin để xem xét các thành viên kênh hoạt động như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là không bền vững. Trên cơ sở những yêu cầu, mong muốn hay những vướng mắc của thành viên kênh được tìm ra, kết hợp với khả năng hiện có của công ty, công ty sẽ đưa ra những sự trợ giúp hợp lý. Đối với các thành viên chiến lược, công ty có thể thực hiện ưu tiên hỗ trợ như: Khẳng định vai trò của thành viên trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Có những chương trình giảm giá đặc biệt. Có những đề nghị giúp đỡ về tài chính nếu thành viên gặp khó khăn (ví dụ tài trợ bằng hiện vật, bằng khoản nợ phải thu, thậm chí công ty có thể cho vay theo thời hạn…). Đề nghị một hình thức bảo đảm nào đó cho các thành viên (ví dụ đảm bảo về giá cả, đảm bảo về hàng hóa…) Trao đổi những khó khăn trong kinh doanh, các thành viên chiến lược cùng hợp tác bàn bạc với công ty đưa ra các phương án, chính sách tốt nhất để giải quyết vấn đề. Đối với các thành viên khác, công ty có thể đưa ra các hình thức hỗ trợ như: Áp dụng các mức chiết khấu, giảm giá. Cung cấp thông tin thị trường. Thực hiện các chương trình đào tạo cho nhân viên hiểu biết về thành phần, tính năng, công dụng của thuốc nếu họ có khó khăn không hiểu để tư vấn sản phẩm với khách hàng. Có thể thực hiện trợ giá cho các thành viên kênh khi xin được trợ giá từ phía hang sản xuất. Hỗ trợ về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm. Trợ giá vận chuyển. … Như vậy, tất cả các biện pháp trên đều nhằm khích lệ tới các thành viên kênh, tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh. 3. Bổ sung tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh Hiện nay, tuy công ty đã đề ra những tiêu chí nhất định để chọn lựa từng loại thành viên kênh riêng biệt nhưng những tiêu chí này vẫn còn chưa đầy đủ. Công ty nên được bổ sung thêm một số tiêu chuẩn để có thể chọn được các thành viên tốt hơn. Trước hết là dòng sản phẩm mà thành viên đang kinh doanh. Đây là một tiêu chí quan trọng mà công ty nên chú ý quan tâm đến. Công ty nên tìm hiểu về các loại thuốc mà nhà bán buôn hoặc bán lẻ đang phân phối. Nếu các cơ sở này thường bán nhiều những loại thuốc có công dụng tương đương hay là sản phẩm thay thế được các mặt hàng của công ty hoặc đã là thành viên lâu năm của những đối thủ cạnh tranh thì công ty không nên tập trung tiếp cận và đặt mối quan hệ với họ. Tuy nhiên, nếu công ty có thể đàm phán thu hút những cơ sở này thành thành viên kênh của mình cũng là một điều rất tốt mặc dù việc thu hút, thuyết phục họ có thể khó khăn hơn và làm tốn kém nhiều chí phí. Do vậy, công ty nên ưu tiên, quan tâm đến việc thiết lập quan hệ với những nhà phân phối đang kinh doanh dòng sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của công ty. Thứ hai là tiêu chuẩn về tài chính - thanh toán. Tiêu chuẩn này đã được công ty đề ra nhưng thực tế đòi hỏi những thông tin về khả năng tài chính của thành viên khá đơn giản. Thường chỉ là xác nhận về các nguồn vốn của họ. Như thế không đầy đủ và đôi khi còn thiếu chính xác. Số lượng vốn chưa nói lên được khả năng về tài chính cũng như thanh toán tiền hang của các nhà phân phối đó. Công ty nên đánh giá tình hình tài chính, tín dụng của trung gian thương mại bằng cách thu thập số liệu, các chỉ tiêu sau: Vốn, doanh thu, khả năng sinh lãi, giá trị tồn kho trung bình. Khả năng thanh toán (khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh). Cơ cấu tài chính (hệ số nợ và khả năng thanh toán lãi vay). Năng lực hoạt động (vòng quay tiền, kỳ trả tiền bình quân…). Sau khi tính được các chỉ tiêu này, công ty có thể đem so sánh với các cơ sở đã là thành viên kênh của công ty mà có cùng quy mô để phân tích tình hình tài chính và đưa ra sự lựa chọn đúng đắn. Thứ ba là tiêu chuẩn về đạo đức kinh doanh. Uy tín là một yếu tố quan trọng để đảm bảo mối quan hệ trong kinh doanh, đặc biệt trong kinh doanh dược phẩm. Trước đây, công ty có đưa yếu tố này vào làm tiêu chí để chọn lựa thành viên kênh nhưng lại chỉ đối với nhà cung cấp còn chưa áp dụng với các thành viên khác. Việc tuyển chọn các nhà bán buôn cũng như các nhà bán lẻ không quan tâm đến tiêu thức uy tín, đạo đức trong kinh doanh thì có thể ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của doanh nghiệp. Vì lợi ích của mình, các cơ sở này sẵn sàng sử dụng các biện pháp gian lận thương mại như bán hàng giả, hoặc có thể bán hàng nội địa giả làm hàng ngoại nhập, hoặc bán tăng giá so với giá mà công ty quy định… Và đến khi bị khách hàng khiếu nại, những điều này sẽ làm mất lòng tin của các nhà phân phối khác đối với công ty, tác động xấu đến hoạt động phối hợp trong kênh. Chính vì vậy, lựa chọn những thành viên kênh có uy tín, đạo đức không chỉ đối với nhà cung cấp mà còn các trung gian phân phối khác là rất cần thiết. Tuy nhiên, uy tín và đạo đức trong kinh doanh là một chỉ tiêu định tính khó xác định cụ thể. Công ty có thể đánh giá qua phỏng vấn trực tiếp, tìm hiểu các trung gian thương mại, nhà phân phối khác hoặc trực tiếp qua khách hàng. Dựa vào đó, công ty đưa ra những xếp loại và tuyển chọn cho mình những thành viên kênh tốt một cách đúng đắn. Một số giải pháp khác Để có thể hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của mình, bên cạnh những giải pháp cụ thể, đi sâu vào giải quyết các vấn đề của kênh, công ty cần phải đưa ra những giải pháp chung, mang tính tổng thể cho toàn công ty. Những giải pháp này sẽ là điều kiện để thực hiện các giải pháp cụ thể của kênh phân phối. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, Hương Việt cần hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức, quản lý của mình. Trước hết với bộ máy quản lý, công ty nên tổ chức hoặc cho cán bộ bổ sung các kiến thức về nghiệp vụ quản trị thông qua các khoá học ngắn ngày tại các trung tâm, cơ sở đào tạo trong, ngoài nước. Cần phân công hợp lý đúng người, đúng việc với khả năng chuyên môn. Thường xuyên đánh giá, sắp xếp lại vị trí công việc phù hợp với năng lực của người lao động. Phân bổ chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban một cách hợp lý hơn tránh chồng chéo làm giảm hiệu quả hoạt động. Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh Trong điều kiện hiện nay, việc tổ chức hoạch định và triển khai một chiến lược khoa học, có hệ thống là cách làm hữu hiệu để công ty có thể cạnh tranh, tồn tại và phát triển. Công ty cần đầu tư thích đáng vào công tác hoạch định cũng như cung cấp kinh phí hoạt động cho kế hoạch triển khai và các biện pháp thực hiện để có thể thu được kết quả tốt nhất Và hoạt động trước tiên phải thực hiện để có một chiến lược tốt là nghiên cứu thị trường. Hiện tại, công ty chưa có phòng marketing. Dó đó, công ty nên thành lập một phòng marketing riêng biệt hoặc một bộ phận chuyên về marketing trong phòng kinh doanh chịu trách nhiêm nghiên cứu thị trường. Đây phải là những người có chuyên môn, nắm vững kiến thức, có kinh nghiệm về hoạt động marketing để có thể thực hiện công tác nghiên cứu thị trường một cách hiệu quả. Trong quá trình xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược, công ty nên xác định mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và mục tiêu phải mang tính thực tiễn xét đến năng lực tổng thể hiện tại của công ty. Kế hoạch đề ra phải trên cơ sở nghiên cứu và hiểu biết về các nhân tố bên ngoài chứ không chỉ bó buộc trong khuôn khổ của ngành dược. Phát triển nguồn nhân lực Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh nói riêng mà trong mọi hoạt động kinh tế nói chung. Dù cho chiến lược, chính sách của công ty có đúng đắn đến đâu mà người thực hiện không tốt, người quản lí, chỉ đạo có năng lực yếu kém thì kết quả đạt được cũng không như mong đợi ban đầu. Vì vậy để có một nguồn nhân lực có chất lượng công ty cần chú trọng: Tuyển dụng: đề ra những tiêu chí, yêu cầu rõ ràng về vị trí tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng cần phải công tâm, để có thể tuyển đúng người đúng việc, thu nạp được những nhân viên có năng lực, có trình độ cao. Cơ chế làm việc : Phân rõ quyền hạn và gắn liền với trách nhiệm cụ thể cho từng nhân viên. Đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo từ trên xuống dưới. Bố trí nhân sự phải phù hợp với năng lực chuyên môn. Tạo ra một môi trưòng làm việc tốt : văn hoá, điều kiện làm việc… Sử dụng chính sách đòn bẩy về lương, thưởng 1 cách hiệu quả. IV. Một số kiến nghị đối với cơ quan chức năng Ngành Dược và các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dược phẩm có thể hoạch định, thực hiện được các mục tiêu, định hướng phát triển của mình tốt hay không phụ thuộc không chỉ ở bản thân ngành, doanh nghiệp mà còn phụ thuộc không nhỏ vào môi trường thuận lợi cũng như các tiền đề được tạo ra từ phía cơ quan chức năng. Sau đây là một số kiến nghị với Bộ Y tế và Nhà nước nhằm tạo điều kiện phát triển tốt cho ngành Dược cũng như các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong ngành. 1. Kiến nghị với Bộ Y tế 1.1. Nhanh chóng đưa ra các biện pháp để tổ chức, sắp xếp hệ thống lưu thông phân phối và cung ứng thuốc từ trung ương đến địa phương Do hiện tại, hệ thống phân phối thuốc của Việt Nam hết sức phức tạp, chồng chéo lên nhau, chứa đựng nhiều bấp cập cần được giải quyết. Nên cắt giảm bớt những tầng nấc trung gian phân phối thuốc không cần thiết, hoạt động không hiệu quả. Thúc đẩy quy hoạch lại mạng lưới phân phối bán buôn, bán lẻ trong cả nước thông qua việc áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt trong các lĩnh vực bảo quản, phân phối và nhà thuốc (GSP, GDP, GPP); tổ chức quản lý chặt chẽ việc kinh doanh, phân phối của hệ thống bán buôn và bán lẻ theo đúng quy định của nhà nước. Tính đến nay vẫn còn ít các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lưu thông, phân phối và cung ứng thuốc đạt tiêu chuẩn GSP, GDP và GPP của Tổ chức Y tế thế giới. Do vậy cần đẩy nhanh lộ trình thực hiện, phấn đấu đến hết năm 2020, tất cả tổ chức, doanh nghiệp phải đạt được các tiêu chuẩn trên. Bên cạnh đó đưa ra các biện pháp thu hút, khuyến khích doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia vào mạng lưới một cách hiệu quả, theo đúng quy định của pháp luật. Đặc biệt, quan tâm chú ý đến hệ thống bán lẻ ở các vùng sâu, vùng xa, miền núi, hải đảo, là nơi nhân dân thực sự rất thiếu các điều kiện chăm sóc sức khoẻ. Ngoài ra, ứng dụng khoa học quản lý, các công nghệ và kỹ thuật tiên tiến trong việc xây dựng và phát triển hệ thống lưu thông, phân phối và cung ứng thuốc của Việt Nam. 1.2. Tìm ra giải pháp để chấn chỉnh tình trạng bất ổn của giá thuốc, tình trạng thuốc giả, thuốc kém chất lượng Hiện nay, giá các loại thuốc trên thị trường vẫn bị thả nổi, chưa kiểm soát được, xuất hiện hiện tượng độc quyền, ấn định giá bán buôn, bán lẻ tới mức cao hơn giá gốc đến 2, 3 lần. Đặc biệt, trong năm 2008, tỷ lệ thuốc giả được phát hiện chiếm 0,21% số mẫu kiểm nghiệm và có tới 94 lô thuốc kém chất lượng phải thu hồi. Đây là năm có tỷ lệ thuốc giả, thuốc kém chất lượng bị phát hiện, thu hồi cao nhất trong những năm gần đây. Trước tình hình như vậy, các cơ quan chức năng cần tiếp tục đẩy mạnh thực hiện “chính sách Quốc gia về giá thuốc Việt Nam”; ngăn chặn việc bán phá giá của một số doanh nghiệp, hạn chế độc quyền (nhất là đối với thuốc biệt dược). Cung cấp qua phương tiện thông tin đại chúng những kiến thức về thuốc cho người tiêu dùng nhằm hạn chế tình trạng lạm dụng thuốc, tình trạng vô tình tạo điều kiện cho thuốc giả, thuốc nhái, thuốc kém chất lượng lan tràn trên thị trường. Xử lý triệt để, nghiêm khắc các trường hợp bị phát hiện là làm nhái mẫu mã, kiểu dáng, làm giả thuốc; xử phạt các nhà thuốc, công ty, trình dược viên, cá nhân quảng cáo, buôn bán các loại thuốc nhập lậu, không rõ nguồn gốc xuất xứ, tránh ảnh hưởng xấu đến môi trường cạnh tranh và tới sức khoẻ của người dân. Hoàn thiện và hiện đại hoá hơn nữa hệ thống kiểm nghiệm thuốc. Tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh dược phẩm, chống đầu cơ, tích trữ, góp phần bình ổn giá cả, cân bằng cung - cầu về thuốc trên thị trường. 1.3. Cải cách và sửa đổi các thủ tục hành chính Bộ Y tế cần sửa đổi thủ tục hành chính trong việc đăng ký và cấp phép lưu hành cho các loại thuốc. Giảm bớt các chi phí thủ tục giấy tờ, giảm thiểu tối đa thời gian chờ đợi cấp phép. Qua đó, tránh tình trạng tham nhũng, hối lộ, cửa quyền đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể chủ động hơn khi đưa ra thị trường các mặt hàng mới, không bị bỏ lỡ cơ hội kinh doanh cũng như kịp thời đáp ứng nhu cầu bảo vệ sức khoẻ của người dân. 2. Kiến nghị với Nhà nước 2.1. Hoàn thiện môi trường pháp lý Hoàn thiện môi trường pháp lý có ý nghĩa quan trọng đối với sự ổn định xã hội, sự phát triển kinh tế nói chung và hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực dược phẩm nói riêng. Tuy nhiên, sự không đồng bộ, không thống nhất của pháp luật nước ta hiện nay đang gây nên tác động đến việc hoạch định, thực hiện những chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của các công ty. Quá nhiều văn bản luật chồng chéo, thủ tục rườm rà làm tốn nhiều thời gian, gây khó khăn cho các doanh nghiệp. Do vậy, Nhà nước cần nhanh chóng hoàn thiện hệ thống pháp luật chung cũng như hệ thống văn bản luật cụ thể cho ngành Dược. Nên sửa đổi, bổ sung những bộ luật cũ, đưa ra bộ luật mới cho phù hợp với tình hình hiện tại. Đối với từng bộ luật, Nhà nước nên có các nghị định, thông tư hướng dẫn thi hành rõ ràng, cụ thể tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh theo luật có hiệu quả cao. Xây dựng môi trường pháp luật chặt chẽ, đồng bộ, thống nhất làm môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lành mạnh hơn. Từ đó, hạn chế hành vi tiêu cực, tham nhũng, trốn lậu thuế... 2.2. Cần có chính sách ổn định tỷ giá hối đoái Trong thời gian gần đây, sự bất ổn của tỷ giá hối đoái đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của doanh nghiệp cả trong và ngoài ngành. Đặc biệt là doanh nghiệp xuất, nhập khẩu thuốc. Nhiều doanh nghiệp đã chịu tổn thất khi tỷ giá tăng cao đột ngột, nhưng ngay sau đó lại giảm xuống nhanh chóng. Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước cần có sự điều chỉnh tỷ giá, có các chính sách tiền tệ phụ thuộc vào từng tình hình cụ thể. Nhưng vẫn nên theo nguyên tắc phù hợp với quan hệ cung - cầu thị trường trên cơ sở có kiểm soát của Nhà nước. Bên cạnh đó, Chính sách tỷ giá phải được phối hợp đồng bộ với các chính sách kinh tế vĩ mô khác: Hoàn chỉnh cơ chế quản lý giao dịch ngoại hối và cơ sở pháp lý cho việc điều hành thị trường ngoại tệ. Phối hợp chặt chẽ, đồng bộ với các chính sách và giải pháp bộ phận trong lĩnh vực tiền tệ (như lãi suất, cung ứng vốn) nhằm tác động có hiệu quả vào nội tệ từ nhiều góc độ. Bên cạnh đó, việc hiện đại hóa hệ thống các tổ chức tài chính cần xúc tiến với mục tiêu phát triển thị trường tài chính nói chung để nâng cao năng lực, mở rộng phạm vi điều chỉnh vĩ mô của Nhà nước. Phối hợp hiệu quả với các chính sách vĩ mô khác như ngoại thương, cán cân ngân sách, thuế, tín dụng, thu nhập người lao động.  Điều hành tỷ giá cần xuất phát từ  lợi ích chung của nền kinh tế; phải xác định rõ yếu tố nào cần ưu tiên và yếu tố nào có thể hy sinh để đạt lợi ích tổng thể tối đa.  Xây dựng chính sách tỷ giá trên cơ sở hội nhập thị trường tiền tệ trong nước với quốc tế nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn tài chính hạn chế và tránh nguy cơ tụt hậu.  Không ngừng nâng cao uy tín của đồng Việt Nam trên cơ sở duy trì sự tương quan hợp lý giữa giá trị đối nội và đối ngoại của nội tệ, hướng dần tới mục tiêu  đồng Việt Nam có khả năng chuyển đổi. Một đồng tiền mất uy tín tất yếu làm thương tổn đến tích lũy, đầu tư nội địa, tăng nguy cơ lạm phát. 2.3. Quy hoạch chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng Từ nhiều năm nay, tình trạng thiếu lực lượng nhân viên ngành y tế vẫn là vấn đề tồn tại đối với Việt Nam, nhất là ở các tuyến xa, tuyến huyện, rồi tuyến tỉnh. Cơ chế tuyển dụng, chính sách đãi ngộ đối với cán bộ y tế ở tuyến cơ sở, miền núi, vùng sâu vùng xa còn nhiều bất cập nên không đủ sức thu hút cán bộ y tế làm việc ở các địa bàn này. Theo thống kê, hiện mỗi năm, việc khám chữa bệnh tại các bệnh viện cần thêm cho các tuyến là gần 6.000 bác sĩ, 1.500 dược sĩ, hơn 10.000 điều dưỡng và hơn 7.000 cán bộ khác (kỹ thuật viên, hộ lý, hộ sinh…). Không chỉ thiếu về số lượng, trình độ chuyên môn của cán bộ y, dược vẫn còn hạn chế. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tăng nhu cầu nhân lực y tế: Nguồn đào tạo có giới hạn; dân số mỗi năm tăng thêm khoảng 1 triệu người, hệ thống y tế tư nhân đang phát triển nhanh, thêm nữa hiện nhu cầu khám chữa bệnh ngày càng cao, tình trạng mất cân đối về phân bổ nhân lực. Điều này đã dẫn đến việc thiếu trầm trọng cán bộ. Để tăng cường nguồn nhân lực y tế đang thiếu trầm trọng, các địa phương, các trường đào tạo cần có kế hoạch rõ ràng, đặc biệt chú trọng đến chất lượng đầu ra, không đào tạo tràn lan để những người bác sĩ tương lai thật sự có chất lượng. Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ y tế phục vụ nhu cầu trong công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân, xu hướng đào tạo nhân lực của ngành y tế cần theo hướng tăng dần hệ đào tạo chính quy, giảm hệ đào tạo vừa học, vừa làm. Bên cạnh đó, Bộ Y tế nên tiếp tục xây dựng quy hoạch phát triển mạng lưới đào tạo nhân lực y tế đến năm 2020, trong đó tăng cường xã hội hóa để thu hút các thành phần kinh tế đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực y tế. Đồng thời, hệ thống chính sách về đào tạo nhân lực y tế ở tất cả các bậc học, trong đó chú trọng đào tạo chuyên gia kỹ thuật cao và triển khai liên tục các chương trình đào tạo lại cán bộ y tế, kết hợp với nâng cấp các cơ sở đào tạo y, dược có đủ năng lực cần nhanh chóng được ngành y tế triển khai... Tuy nhiên ngoài nỗ lực của ngành y tế, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực y tế, nhà nước cần nâng mức đầu tư cho các cơ sở đào tạo và cho sinh viên theo học ngành y cao hơn so với các ngành khác. Hiện tại, ngành y tế mới chỉ có duy nhất một cơ sở đào tạo chuyên ngành về dược là ĐH Dược Hà Nội, còn tại các cơ sở đào tạo khác chỉ có khoa dược trong trường y, số trường đào tạo cao đẳng chuyên về dược cũng rất ít... do đó ngành y tế và giáo dục cần nghiên cứu việc nâng cấp một số cơ sở đào tạo trung cấp dược thành các cơ sở đào tạo ở bậc cao hơn. KẾT LUẬN Qua chuyên đề nghiên cứu trên, ta đã thấy được những lý thuyết cơ bản về hệ thống phân phối hàng hóa trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. Và ta cũng thấy được hệ thống kênh phân phối có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, tất cả các ngành kinh doanh nói chung và ngành kinh doanh dược phẩm nói riêng đều có những sự biến chuyển lớn. Áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên ác liệt hơn. Đối với công ty TNHH thương mại và dich vụ Hương Việt, hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm là một trong những chính sách rất quan trọng và cần thiết để giúp công ty có thể cạnh tranh, phát triển trên thị trường dược phẩm. Bài viết đã đưa ra khái quát về tiềm năng phát triển thị trường dược phẩm cùng với thực trạng hoạt động kinh doanh và hệ thống phân phối hiện hành của công ty. Thông qua những số liệu phân tích cho thấy: Trải qua gần 8 năm kể từ khi thành lập đến nay, công ty Hương Việt đã vượt qua không ít những khó khăn và cũng đạt được nhiều thành tựu nhất định. Tuy nhiên, các kênh trong hệ thống kênh phân phối của công ty còn không ít bất cập, hạn chế nhất là trong điều hành chưa được thông suốt và chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Trên cơ sở điều kiện hoàn cảnh thị trường và thực trạng hoạt động cũng như những mục tiêu, định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới, chuyên đề đã đưa ra một số kiến nghị, giải pháp từ việc tổ chức hợp lý kênh phân phối hang hóa, tăng cường quản lý các dòng chảy trong kênh, thường xuyên thực hiện khuyến khích thành viên kênh đến bổ sung các tiêu chuẩn chọn lựa thành viên kênh đúng đắn, hợp lý hơn. Tất cả giải pháp được đề xuất nhằm mục đích giúp công ty hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm. Nhờ đó, công ty có thể cạnh tranh và đứng vững trên con đường kinh doanh của mình. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TRONG KINH DOANH DƯỢC PHẨM 3 I. Dược phẩm và kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 3 1. Dược phẩm 3 2. Kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 4 2.1. Khái niệm kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 4 2.2. Vai trò của kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 5 II. Các yếu tố cấu thành kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 6 1. Người sản xuất dược phẩm 6 2. Trung gian phân phối thuốc 7 2.1. Những nhà bán buôn dược phẩm 7 2.2. Người bán lẻ dược phẩm 9 3. Người tiêu dùng cuối cùng 11 III. Cấu trúc kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 11 1. Khái niệm cấu trúc kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 11 2. Các loại kênh phân phối dược phẩm 11 3. Mạng lưới phân phối 13 IV. Các hình thức tổ chức kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm 15 1. Kênh đơn 15 2. Kênh phân phối dược phẩm truyền thống 15 3. Kênh phân phối liên kết dọc 16 V. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối trong kinh doanh dược phẩm 17 1. Các nhân tố khách quan 17 1.1. Nhóm nhân tố thuộc về thị trường 17 1.2. Nhóm nhân tố thuộc ngành kinh doanh 19 1.3. Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 20 2. Các nhân tố chủ quan 23 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HƯƠNG VIỆT 25 I. Tổng quan về công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hương Việt 25 1. Quá trình hình thành và phát triển 25 2. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của công ty 27 2.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 27 2.2. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty 27 3. Tổ chức bộ máy quản lý 28 3.1. Ban giám đốc công ty 28 3.2. Các phòng ban chức năng 29 4. Cơ cấu lao động 30 5. Đặc điểm của mặt hàng kinh doanh 32 3.1. LACTOMIN PLUS 33 3.2. SILGOMA 33 3.3. DACLARIT 34 3.4. DASRABENE 34 3.5. FIXTACEF 34 3.6. ROVANTEN 35 6. Thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay 36 6.1. Doanh thu 36 6.2. Giá vốn hàng bán 38 6.3. Chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp 39 6.4. Lợi nhuận sau thuế 41 6.5. Nộp ngân sách nhà nước 42 II. Thực trạng hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty 45 1. Cạnh tranh trên thị trường dược phẩm 45 1.1. Thị trường 45 1.2. Đối thủ cạnh tranh 48 1.3. Vị thế của công ty 49 2. Hệ thống phân phối dược phẩm hiện hành của công ty 49 3. Cách thức lựa chọn thành viên kênh phân phối 55 4. Hình thức tổ chức kênh phân phối 57 5. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh 58 5.1. Mối quan hệ hợp tác 58 5.2. Cạnh tranh 59 6. Quản lý hoạt động của các thành viên kênh 59 7. Các chính sách để duy trì và phát triển hệ thống phân kênh phối của công ty 60 7.1. Chính sách chiết khấu 60 7.2. Chính sách xúc tiến bán 61 7.3. Chính sách thưởng cho thành viên kênh 61 7.4. Chính sách hỗ trợ vận chuyển 62 III. Đánh giá hệ thống phân phối của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hương Việt 62 1. Ưu điểm 62 2. Khó khăn và hạn chế 63 2.1. Một số khó khăn khách quan 63 2.2. Những hạn chế chủ quan 64 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY HƯƠNG VIỆT 67 I. Mục tiêu và định hướng phát triển của ngành Dược Việt Nam 67 1. Mục tiêu chung 67 2. Mục tiêu cụ thể 68 2.1. Về phát triển công nghiệp dược Việt Nam 68 2.2. Về xây dựng mô hình hệ thống cung ứng thuốc 68 II. Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty 69 1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 69 2. Mục tiêu của công ty Hương Việt trong thời gian tới 70 2.1. Mục tiêu dài hạn 70 2.2. Mục tiêu ngắn hạn năm 2009 70 III. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty Hương Việt 71 1. Tổ chức hợp lý các kênh phân phối sản phẩm 71 1.1. Giải quyết xung đột trong kênh 71 1.2. Chuyển đổi hình thức tổ chức kênh phân phối của công ty 72 1.3. Phát triển thị trường mới (đối với kênh hai cấp) 73 2. Tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối 73 2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 74 2.2. Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến khích các thành viên trong kênh 78 3. Bổ sung tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh 80 4. Một số giải pháp khác 82 4.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty 82 4.2. Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh 83 4.3. Phát triển nguồn nhân lực 83 IV. Một số kiến nghị đối với cơ quan chức năng 84 1. Kiến nghị với Bộ Y tế 84 1.1. Nhanh chóng đưa ra các biện pháp để tổ chức, sắp xếp hệ thống lưu thông phân phối và cung ứng thuốc từ trung ương đến địa phương 84 1.2. Tìm ra giải pháp để chấn chỉnh tình trạng bất ổn của giá thuốc, tình trạng thuốc giả, thuốc kém chất lượng 85 1.3. Cải cách và sửa đổi các thủ tục hành chính 86 2. Kiến nghị với Nhà nước 86 2.1. Hoàn thiện môi trường pháp lý 86 2.2. Cần có chính sách ổn định tỷ giá hối đoái 87 2.3. Quy hoạch chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số lượng 88 KẾT LUẬN 90 ._.