Thực trạng và giải pháp chủ yếu nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm thuốc là điếu ở Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam

c định những con đường và những phương tiến vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách (General Aillerct). - Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt các mục tiêu dài hạn (G thirsch) - Chiến lược kinh doanh là kế hoạch, mưu lược, xu thế vị thế và tầm nhìn (Mintzberg). ở Việt Nam trong những năm vừa qua do sự tác động của kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh đang dần trở thành chìa khoá cho sự thành công của các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, chiến lược kinh doanh được định nghĩa là tổng hợp các mục tiêu dài hạn các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. Theo các cách tiếp cận trên thì chiến lược kinh doanh được dùng theo 4 ý nghĩa phổ biến nhất : - Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động cụ thể của mỗi chương trình hành động. - Phân bổ tài nguyên nguồn lực để thực hiện các phương án hành động cụ thể đó. 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. Giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại và trong tương lai, để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh giành thắng lợi; Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp và so sánh với đối thủ cạnh tranh, từ đó có những bước đi thích hợp nhằm phát huy tối đa các điểm mạnh, che chắn và hạn chế dần các điểm yếu. Giúp các nhà quản trị đưa ra được các quyết định có lợi nhất cho doanh nghiệp mình trên cơ sở phát huy lợi thế so sánh của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội của môi trường. 1.1.3. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh Trong phạm vi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp các đặc trưng được quan niệm tương đối đồng nhất. Các đặc trưng cơ bản gồm : - Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, 10 năm …). Chính khung khổ các mục tiêu và phương hướng dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế”, “kết hợp chiến lược với sách lược và phương án kinh doanh tác nghiệp”. Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khung khổ phác thảo ban đầu với hình ảnh kinh doanh sẽ diến ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có. Soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các nghành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có sự chuẩn bị và có thế mạnh. 1.2. Khái niệm và vai trò của chiến lược sản phẩm Khái niệm về chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là bộ phận cốt lõi của chiến lược kinh doanh nhằm xác định mục tiêu kế hoạch sản xuất và cung cấp sản phẩm thông qua những phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi sau cho mỗi loại sản phẩm : - Mục tiêu cần đạt được là gì ? - Các đối thủ cạnh tranh chính là ai ? - Cạnh tranh như thế nào và bằng lợi thế cạnh tranh gì ? 1.2.2. Vai trò của chiến lược sản phẩm 1.2.2.1. Vai trò của chiến lược sản phẩm trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trên thị trường thực chất là thông qua từng sản phẩm. Với cách tiếp cận như vậy ta thấy chiến lược sản phẩm có một vị trí trọng yếu đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nó được thể hiện qua các điểm sau : - Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình thông qua việc lựa chọn chính xác những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ cung ứng ra thị trường cũng như cách thức cạnh tranh của nó. - Môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp đang hoạt động rất phức tạp và luôn luôn biến đổi. Điều đó tạo nên tính không chắc chẵn của môi trường, vì doanh nghiệp không thể tiên đoán hết sự biến đổi của môi trường hoặc ngay trong trường hợp có thể nhìn thấy sự thay đổi của môi trường thì việc tiên đoán sự ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp cũng là vô cùng khó khăn. Trong điều kiện đó chiến lược sản phẩm được xây dựng trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tranh thủ được tối đa những cơ hội và hạn chế tới mức thấp nhất những rủi ro (đe doạ) của môi trường kinh doanh. Chính vì vậy, thông qua chiến lược mà doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định và đúng hướng. - Thông qua chiến lược sản phẩm đúng hướng, các nguồn lực của doanh nghiệp được kết hợp với nhau theo một cách hợp lý nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy, xét trong dài hạn, chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và hiệu quả. - Chiến lược sản phẩm xây dựng trên cơ sở những lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ hạn chế được tối đa sự chèn ép của các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược sản phẩm có thể trở thành một cuộc cách mạng trong doanh nghiệp. Bởi vì, để thực hiện được những mục tiêu của chiến lược sản phẩm, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải thay đổi cơ bản những gì đang có như : Cơ cấu tổ chức, phương tiện sản xuất, nguồn nhân lực. 1.2.2.2. Mối quan hệ của chiến lược sản phẩm với hệ thống các chiến lược khác của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Sau khi chiến lược kinh doanh của công ty đề ra các mục tiêu chung và cách phân bổ nguồn lực cho từng sản phẩm, chiến lược sản phẩm sẽ đưa ra cách thức cạnh tranh đối với từng loại sản phẩm và thông qua đó, các mục tiêu cấp công ty mới có thể thực hiện được. Sơ đồ 1 : Mối quan hệ giữa các cấp độ chiến lược Chiến lược công ty Bức tranh tổng thể của tổ chức và trả lời các câu hỏi đa dạng hoá sản phẩm như thế nào Chiến lược sản phẩm Một phần hoạt động của tổ chức cung cấp 1 loại (nhóm) sản phẩm ra thị trường cạnh tranh với ai và như thế nào Chiến lược chức năng Các chức năng khác nhau mang lại giá trị cho khách hàng như thế nào Đa dạng hoá sản phẩm Giá trị gia tăng Lợi thế cạnh tranh - Chiến lược sản phẩm có vị trí quan trọng và thể hiện vai trò dẫn đường đối với các chiến lược chức năng. Các chiến lược chức năng chủ yếu là Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất và nghiên cứu phát triển là nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm. Sản phẩm không chỉ là một tập hợp đơn sơ những thuộc tính cụ thể mà nó bao gồm cả các yếu tố phụ gia khác (xem sơ đồ 2 : Ba cấp độ sản phẩm). Chính vì vậy, các chiến lược chức năng phải phù hợp và đảm bảo tính nhất quán với chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp. Sơ đồ 2 : Ba cấp độ sản phẩm Sản phẩm phụ gia Sản phẩm cốt lõi Dịch vụ sau bán Giao hàng và tín dụng Lắp đặt Bảo hành Tên hiệu Đặc tính Chất lượng Kiểu dáng Bao bì Lợi ích cơ bản Sản phẩm cụ thể 1.2.3. Phân loại chiến lược sản phẩm Có nhiều căn cứ để phân loại chiến lược sản phẩm 1.2.3.1. Căn cứ vào bản thân sản phẩm Chiến lược thiết lập chủng loại: giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được. Chiến lược hạn chế chủng loại: đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số loại sản phẩm có hiệu quả. Chiến lược biến đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức hoá thoả mãn nhu câù nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Chiến lược tách biệt chủng loại: là chiến lược tách sản phẩm đang sản xuất của doanh nghiệp với sản phẩm tương tự hay gần giống nhau hiện có trên thị trường, giữ lại một số tính chất nhất là tính thẩm mỹ trong suốt vòng đời của sản phẩm. Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng sản phẩm. Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm mới. 1.2.3.2. Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ, thì chia chiến lược sản phẩm thành : Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường. áp dụng cho giai đoạn đầu hoạt động kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập. Chiến lược này được thực hiện theo ba phương thức : + Khuyến khích khách hàng đã có của doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thường xuyên hơn. + Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng mức tiêu thụ sản phẩm. + Kích động khách hàng để tăng mức tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới để tăng mức tiêu thụ. Chiến lược sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có. Sản phẩm hiện có, có thể được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp. Vì khách hàng bao giờ cũng muốn sản phẩm mới được cải tiến tốt hơn, đẹp hơn, rẻ hơn. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có. áp dụng khi đưa ra sản phẩm mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm cũ mà vòng đời đã hết. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới, đưa ra loại sản phẩm chưa có trên thị trường mới nhằm mục đích mở rộng thị trường tạo ra nhu cầu mới. 1.3. Nội dung của chiến lược sản phẩm 1.3.1. Chiến lược thiết lập chủng loại Chiến lược này là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đạt được. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải nhận thức được các sản phẩm hiện có tương ứng với khúc thị trường nào và sản phẩm đó có phù hợp với sự đòi hỏi của khúc thị trường đó hay không. Nếu đáp ứng được thiết lập chủng loại đó, giữ vị trí vốn có của sản phẩm đó trên khúc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ các yếu tố nào có liên quan đến sản phẩm. Đây là chiến lược nhằm cụ thể hoá chiến lược tăng trưởng tập trung mà nhờ vậy tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.3.2.Chiến lược hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số chất lượng sản phẩm theo định kỳ. Chiến lược này thực hiện theo các phương án : Cải tiến về chất lượng : Mục đích của cách làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm. Cũng có thể phát triển theo các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với chất lượng khác nhau. Cải tiến kiểu dáng: Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu của sản phẩm… Thêm mẫu mã : có thể phát triển thêm mẫu mã và kích cỡ sản phẩm khác nhau. Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng. Kết quả của bất kỳ một phương cách nào trong các phương cách trên đều dẫn đến việc tạo ra một sản phẩm “đời mới” trên cơ sở các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp. Ngoài ra các loại sản phẩm mới còn được tạo ra bằng cách xem xét lại toàn bộ cơ cấu mặt hàng mà hãng sản xuất. 1.3.3. Chiến lược phát triển cơ cấu ngành hàng Các phương án chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất. Chiến lược này gồm có ba vấn đề chính : - Thứ nhất : Lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét việc kéo dãn cơ cấu mặt hàng có nghĩa là nối dài cơ cấu mặt hàng. Có ba cách kéo dãn cơ cấu mặt hàng đó là : + Kéo dãn xuống phía dưới: Khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì hãng cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống phía dưới. Đó là việc doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng cao cấp phát triển thêm các mặt hàng trung bình và cấp thấp để đáp ứng nhu cầu thị trường. Nếu doanh nghiệp không lấp kín phần dưới thị trường sẽ tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập. Tuy nhiên, chiến lược này cũng không phải không có những vướng mắc có thể gặp phải : Thứ nhất : Loại sản phẩm mới có thể quyến rũ khách hàng xa rời sản phẩm hiện thời. Thứ hai : Các sản phẩm mới này có thể khiến các đối thủ canh tranh tìm cách xâm nhập phần trên của thị trường. + Kéo dãn phía trên : Là bổ sung các loại sản phẩm cho phần trên của thị trường. Tuy nhiên, với phương cách này doanh nghiệp thường gặp phải sự canh tranh cứng rắn, quyết liệt của đối thủ canh tranh và khó lòng thuyết phục được khách hàng tin vào chất lượng gia tăng của sản phẩm mới. + Kéo dãn hai chiều: Khi hãng đang chiếm vị trí ở khu giữa của thị trường thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra các sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường. - Thứ hai: Quyết định lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại. Mục đích chính của quyết định này nhằm đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy được cái mới khác biệt của sản phẩm và họ quyết định mua cái mới này không phải thay vì mua cái cũ mà là mua thêm khi đã có cái cũ. - Thứ ba: Ra quyết định hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng khi chiều dài của cơ cấu mặt hàng vẫn còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Họ phải quyết định đổi mới toàn bộ cơ cấu mặt hàng (có khả năng mất nhiều chi phí) hay là thực hiện phương cách chia phần (cho phép đối thủ canh tranh theo kịp). 1.3.4. Chiến lược phát triển sản phẩm mới Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy quá trình này. Trước hết, tiến bộ khoa học kỹ thuật đã và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp tạo điều kiện thuận lợi cho việc thiết kế và chế tạo sản phẩm mới. Thứ hai, cạnh tranh trên thị trường đã chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng sản phẩm. Trước tình hình này, doanh nghiệp nào thực hiện các biện pháp nâng cao chiến lược sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chỉ tạo những sản phẩm mới thì sẽ giành được lợi thế trong cạnh tranh. Thứ ba, mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Khi sản phẩm đã bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế nhằm bảo đảm tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm mới có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhờ thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược này, nhiều doanh nghiệp đã kịp thời khắc phục được tình trạng trì trệ trong sản xuất kinh doanh, mở rộng được thị trường. Người ta có những quan niệm khác nhau về sản phẩm mới. Theo quan niệm tuyệt đối, coi thị trường thế giới là một thể thống nhất thì sản phẩm mới là những sản phẩm chưa từng có trên thị trường thế giới. Tuy nhiên loại sản phẩm này thường chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Do vậy sản phẩm mới thường được hiểu theo một nghĩa mở rộng hơn nếu lấy doanh nghiệp làm đối tượng để quan sát. Theo đó sản phẩm mới của doanh nghiệp là những sản phẩm chưa bao giờ được sản xuất bởi doanh nghiệp, dù nó đã hoặc đang có trên thị trường trong và ngoài nước do các doanh nghiệp khác cung cấp. Nó có thể thuộc các dạng: Cải tiến, hoàn thiện mới về nội dung hoặc hình thức và sản phẩm mới hoàn toàn. Chiến lược sản phẩm mới thuộc nội dung chiến lược kinh doanh mạo hiểm bao gồm các bước sau: - Bước thứ nhất: Nghiên cứu sản phẩm mới. Đây là giai đoạn khởi đầu, tính từ khi hình thành ý định đến khi có được luận chứng kinh tế kỹ thuật tổng hợp về loại sản phẩm mới đó. - Bước thứ hai: Thiết kế sản phẩm mới. Sau khi đã có luận chứng kinh tế, kỹ thuật chắc chắn doanh nghiệp phải chuyển sang việc tính toán, xây dựng các thông số kỹ thuật của sản phẩm, hình dáng, màu sắc, bao bì, nhẵn hiệu và cách đóng gói sản phẩm. Hình dáng, màu sắc phải có tác dụng chiêu hàng, quyến rũ được hoặc kích động tâm lý, nhờ đó có thể tăng sức cạnh tranh. Nhãn hiệu sản phẩm không chỉ có tác dụng phân biệt giữa các loại sản phẩm mà nó còn là một biểu tượng mang ý nghĩa về uy tín sản phẩm và doanh nghiệp. Bao gói của sản phẩm phải đảm bảo được các chức năng bảo quản, chức năng thông tin đồng thời còn phải thoả mãn nhu cầu sử dụng lại bao gói và yêu cầu thẩm mĩ. - Bước thứ ba: Chế thử sản phẩm. Mục đích của bước này là khẳng định lại thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh tế, tài chính như : tiêu hao vật tư, lao động, giá thành sản phẩm. - Bước thứ bốn: Chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm sẽ đưa ra thị trường tiêu thụ như : Dự kiến thời gian đưa sản phẩm ra bán, chọn thị trường cho sản phẩm mới, chuẩn bị kênh và phương thức phân phối, tiến hành các hoạt động marketing cho sản phẩm mới, phác thảo các quy chế về bảo hành… 1.4. Các căn cứ để hoạch định chiến lược sản phẩm Muốn có một chiến lược sản phẩm tối ưu, khi hoạch định chiến lược phải dựa trên những căn cứ nhất định. Những căn cứ này không những là cơ sở xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định phương án sản phẩm. Tuỳ từng loại hình sản xuất kinh doanh, tuỳ theo khả năng của mỗi doanh nghiệp và môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp xác định những căn cứ khác nhau. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp Chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp đã xác đinh phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, thậm chí trong suốt quá trình tồn tại của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm tuy là rất quan trọng nhưng cũng chỉ nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng thể đã đề ra. Do vậy không thể có chiến lược sản phẩm đứng ngoài cái khung của chiến lược kinh doanh. Trong chiến lược kinh doanh tổng thể đã chỉ ra hướng kinh doanh mà doanh nghiệp cần theo đuổi với nội dung rất cụ thể là sản xuất cái gì và sản xuất cho ai. Chiến lược sản phẩm phải tiếp tục trả lời các câu hỏi về số lượng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã… Sự khác nhau giữa chiến lược kinh doanh tổng hợp và chiến lược sản phẩm chỉ là phạm vi bao quát và tính cụ thể. Sự thống nhất và khác biệt giữa chúng biểu hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng và cái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất những cái riêng. Căn cứ vào nhu cầu thị trường Thị trường trước hết là tổng số các nhu cầu và chỉ khi thị trường có nhu cầu thì mới cần đến người sản xuất. Trong chiến lược kinh doanh, căn cứ này đã được xác định trên bình diện chung nhất vì nội dung chiến lược kinh doanh đã trả lời câu hỏi sản xuất cho ai. Tuy nhiên việc xác định cụ thể số lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào lại thuộc về chiến lược sản phẩm. Chiến lược kinh doanh không thể trả lời được câu hỏi này về nhu cầu một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó thường thay đổi theo không gian và thời gian trong khi chiến lược kinh doanh lại chỉ ra hành động cho cả thời gian dài. Một trong những đặc trưng nổi bật của nhu cầu trong nền kinh tế thị trường là tính co dãn. Chiến lược sản phẩm phải căn cứ vào đặc tính này mà có quyết định số lược sản phẩm đưa ra thị trường trong từng thời gian cụ thể. Căn cứ vào môi trường kinh doanh Khi doanh nghiệp quyết định xây dựng một chiến lược mới phải xét đến các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó khi hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải xét đến ảnh hưởng của các yếu tố môi trường nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế các tác động của các nguy cơ. Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng đối với nhà cung cấp Trong qua trình phát triển của mình với trình độ chuyên môn ngày càng cao ngày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp. Nếu ảnh hưởng của doanh nghiệp với nhà cung cấp càng lớn thì việc xây đựng và thực hiện các chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp càng dễ dàng hơn. 1.4.5. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh trong ngành tác đông mạnh mẽ đến sự sống còn của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Nếu chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp mà nhằm phát triển các sản phẩm đã có thì sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác. Nếu đó là một sản phẩm mới thì các doanh nghiệp khác sẽ tập trung để học tập thành công của doanh nghiệp cũng trở thành nguy cơ của doanh nghiệp. 1.4.6 .Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Cho dù nhu cầu thị trường về một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trường trống, còn phạm vi rộng, mức độ cạnh tranh thấp nhưng mỗi doanh nghiệp đều có những ràng buộc, hạn chế nhất định về các nguồn lực như: tài chính, nhân sự,… Do vậy doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, mặt yếu của mình khi xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm. Khả năng của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố khách quan và chủ quan như: vị thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trường có thể kiểm soát được và các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực hiện có. Doanh nghiệp không thể đưa ra thị trường những khối lượng sản phẩm vượt quá khả năng của mình. 1.5. Các mô hình lựa chon chiến lược sản phẩm Lựa chọn chiến lược sản phẩm là bước quyết định trong quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm cho doanh nghiệp. Chiến lược được lựa chọn cho từng sản phẩm (hoặc nhóm sản phẩm) là kết quả của việc phân tích chiến lược cũng như dựa trên hệ thống mục tiêu đã đề ra và sự sáng suốt của các nhà chiến lược. 1.5.1.Chiến lược chuyên môn hoá - Trong một lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường đó là: + Chiến lược chi phối bằng chi phí + Chiến lược khác biệt hoá + Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ - Các chiến lược này được áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp có : Nhu cầu của thị trường lớn và tương đối ổn định Công ty có thê mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinh doanh mặt hàng đó. Các nguồn nhân tài, vật lực của công ty phát triển theo hướng chuyên môn hoá về sản phẩm đó. - Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược sản phẩm chuyên môn hoá có những ưu nhược điểm: Ưu điểm: + Tạo thế mạnh của công ty trên lĩnh vực ngành nghề đó. + Tạo những hướng tập trung có hiệu quả trong các hoạt động nghiên cứu, phát triển đào tạo đội ngũ công nhân. Nhược điểm: + Nếu chuyên môn hoá quá sâu doanh nghiệp sẽ không thể thích ứng được với những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. + Có thể gặp khó khăn trong việc chuyển hướng kinh doanh + Dễ dẫn đến nhàm chán trong công việc. 1.5.1.1. Chiến lược chi phối bằng chi phí Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đuổi chi phí thấp là làm mọi thứ để sản xuất hàng hoá hay dịch vụ để chi phí thấp hơn các đối thủ. Các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền về công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật… Khi theo đuổi hướng chiến lược này doanh nghiệp gặp phải lợi thế và bất lợi sau: - Lợi thế : + Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận, thậm chí siêu lợi nhuận. + Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp khác bắt đầu cạnh tranh nhau bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình. - Bất lợi : + Đôi khi mải mê chiến lược theo đuổi chi phí thấp mà không theo dõi được những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Do đó doanh nghiệp có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm. + Cần lưu ý rằng chi phí thấp chỉ là ưu thế cạnh tranh khi đảm bảo được mức độ khác biệt hoá sản phẩm được người tiêu dùng biết và chấp nhận. 1.5.1.2. Chiến lược khác biệt hoá Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất. Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: Chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm có gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt, càng ít bắt chước đối thủ cạnh tranh bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu. Tuy nhiên khi áp dụng hướng chiến lược này doanh nghiệp cũng gặp phải những bất lợi và lợi thế - Lợi thế : + Có thể chiếm được lòng trung thành của khách hàng. Đó là một tài sản vô cùng quý giá, nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt. + Công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. - Bất lợi : + Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và do đó khó có thể duy trì giá cao. + Theo đuổi chiến lược dị biệt hoá mà xem nhẹ vấn đề chi phí thì cũng dễ mất lợi thế cạnh tranh. 1.5.1.3. Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ Chiến lược này được thực hiện bằng cách tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Những phân đoạn đặc biệt có thể là : - Nhóm khách hàng - Một đoạn trong gam sản phẩm - Một vùng địa lý - Một kênh phân phối riêng Để vận dụng thành công chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một số điều kiện : - Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh. - Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ. - Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung. Khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp phải một số lợi thế hoặc bất lợi : - Lợi thế: Bao hàm lợi thế của cả chiến lược chi phối bằng chi phí và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. - Bất lợi: + Chiến lược này chỉ thực hiện được trong những đoạn thị trường riêng biệt chứ không phải thị trường chung. Do đó sự khác nhau giữa cấu tạo thị trường ngách và toàn bộ thị trường khó có thể xác định và có thể mất đi khi thị trường không ổn định. + Sự khác biệt về chi phí là không vững chắc. 1.5.2. Chiến lược bành trướng Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này, xuất phát từ sản phẩm, ngành nghề cơ bản có thể thực hiện theo hai hướng. - Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới. - Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoặc hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện có từ đó tăng thêm thị phần của doanh nghiệp. Thực chất của hai hướng chiến lược này là giải bài toán về mối quan hệ sản phẩm – thị trường. Cặp ma trận sản phẩm/ thị trường được thể hiện như sơ đồ 3. Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là chiến lược phát triển sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặc biệt là mô hình đường cong kinh nghiệm. Sơ đồ 3 : Ma trận sản phẩm – thị trường Thị trường Sản phẩm Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại / Hiện tại Hiện tại / Mới Cải tiến, hoàn thiện Cải tiến / HIện tại Cải tiến / Mới Mới Mới / Hiện tại Mới / Mới 1.5.3. Chiến lược đa dạng hoá Phát triển sản phẩm đa dạng hoá và lĩnh vực kinh doanh là một xu hướng tất yếu trong nền kinh tế thị trường nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng biến động của thị trường theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng cao cấp hơn. Tuy vậy sự đa dạng hoá theo hướng nào, đến mức độ nào còn phụ thuộc vào : - Hướng sản phẩm hoặc ngành nghề chuyên môn hoá. - Khả năng của doanh nghiệp. - Xu hướng biến động và thách thức của môi trường kinh doanh. - Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành. 1.5.3.1. Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm Đây là chiến lược đa dạng hoá sang lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh cũ bởi tính tương đồng của một hoặc nhiều bộ phận như sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Ví dụ sự đa dạng hoá giữa hai ngành nghề chế tạo thức uống có cồn và sản xuất thuốc lá (cả hai đều là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng). Sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng định vị nhãn hiệu, san sẻ nguồn lực và chuyển dịch các kỹ năng hỗ trợ. 1.5.3.2. Đa dạng hoá kết nối Đây là sự tham gia vào một hoạt động mới mà không có sự kết nối rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào. Theo hình thức này doanh nghiệp tận dụng nguồn lực tài chính dư thừa để đầu tư vào lĩnh vực mới. Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược này khi : - Doanh nghiệp có những điểm chung nhất đáng kể trong một vài chức năng giữa các lĩnh vực hoạt động khác nhau. - Chi phí thực hiện không vượt quá giá trị được tạo nên qua sự san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng. 1.5.4. Chiến lược rút lui. Đây là mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Chiến lược rút lui._. hay còn gọi là chiến lược “gặt hái” được hình thành trên cơ sở : - Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặc khuyết điểm của những người đi trước. - Doanh nghiệp đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh. 2. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 2.1. Vị trí của giai đoạn hoạch định trong quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn cơ bản: - Giai đoạn hoạch định chiến lược - Giai đoạn thực hiện chiến lược - Giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lược Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng bảo đảm cho các giai đoạn còn lại đạt kết quả cao. Thực hiện đánh giá bên ngoài chỉ ra cơ hội và đe doạ đặt ra mục tiêu dài hạn Đặt ra mục tiêu thường Đưa ra nhiệm vụ hiện tại và mục tiêu chiến lược Xem xét lại nhiệm vụ của công ty Phân bổ nguồn lực Đo lường và đánh giá mức độ tác động Thực hiện đánh giá bên trong chỉ ra điểm mạnh điểm yếu Lựa chọn các chiến lược đề ra các chính sách Hoạch định chiến lược Thực thi CL Đánh giá CL 2.2. Quy trình haọch định chiến lược sản phẩm 2.2.1. Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược Sơ đồ 4 : Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược Phân tích & dự báo về MTKD Tổng hợp kết quả phân tích dự báo MTKD Đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng doanh nghiệp Quan điểm, mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp Hình thành các phương án chiến lược So sánh đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược đã lựa chọn - Bước 1: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh trong đó cốt lõi nhất là dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. - Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh. Thứ hai, các rủi ro, đe doạ, cạm bẫy… của môi trường kinh doanh. - Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là : Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp. - Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo hai hướng cơ bản là: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp; Thứ hai, xác định các điểm yếu và bất lợi trong kinh doanh. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lược. - Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến… của những nhà lãnh đạo doanh nghiệp. - Bước 6: Xác định các mục tiêu chiến lược, phương án chiến lược. - Bước 7: So sánh đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên. - Bước 8: Chương trình hoá các phương án chiến lược đã được lựa chọn. Với hai công tác trọng tâm; Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh ra thành các chương trình phương án; Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. 2.2.2. Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược Sơ đồ 5 : Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược Giai đoạn 1 : Xác lập hệ thống thông tin, số liệu…phục vụ cho xây dựng CL Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ma trận Boston (BCG) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3 : xây dựng, đánh giá và quyết định chiến lược. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM - Giai đoạn 1: Xác định lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh, từ nội bộ doanh nghiệp… làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh. - Giai đoạn 2: Phận tích xác định các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội, đe doạ… của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh điểm yếu… của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Các kỹ thuật có thể sử dụng là: Ma trận SWOT, ma trận BCG… - Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên. 3. Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 3.1. Ma trận cân nhắc các yếu tố môi trường 3.1.1. Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài được hình thành trên cơ sở sự phân tích và dự báo biến động của môi trường kinh doanh. Môi trường quốc tế Môi trường quốc dân Môi trường tác nghiệp Doanh nghiệp 3.1.1.1. Phân tích môi quốc tế và môi trường quốc dân (môi trường vĩ mô) Các yếu tố kinh tế - Xu thế quốc tế hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới cho thấy mỗi quôcd gia ngày càng có khả năng mở rộng kinh doanh ra ngoài phạm vi lãnh thổ đất nước, tiến tới tự do hoá thương mại giữa các vùng, các khu vực kinh tế. Điều này mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp, nhưng cũng tạo ra khó khăn cho họ vì phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong khu vực và thế giới. - GNP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và nhà nước. Nếu một quốc gia có GNP bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu và số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chất lượng, chủng loại… làm tăng quy mô thị trường. - Tỷ lệ lạm phát cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh. Nếu tỷ lệ lạm phát tăng nhanh hơn so với dự kiến trong quá trình xây dựng chiến lược thì sẽ làm cho chiến lược kinh doanh không thể thực hiện được vì sự biến động của giá cả đầu vào, đầu ra… - Chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ cũng tác động mạnh đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. ảnh hưởng của các nhân tố chính trị, luật pháp. Các yếu tố chính trị luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Không có môi trường kinh doanh thoắt ly quan điểm chính trị, luật pháp. Quan điểm đường lối chính trị, hoạt động của các cơ quan nhà nước có thể tạo ra các thời cơ hoặc cản trở đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống pháp luật, các chính sách chế độ… đồng bộ hoàn thiện tạo khuôn khổ pháp lý và giới hạn cho việc bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Các yếu tố về văn hoá xã hội Các nhân tố về văn hoá - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạm nhưng cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh. Vấn đề về phong tục, tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị trường. Các nhân tố về kỹ thuật công nghệ Trong môi trường kinh doanh các nhân tố về kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, ngày càng quyết định. Điều đó được ước định bởi sự ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động. Các ảnh hưởng của kỹ thuật – công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe doạ cần phải được xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược. Tiến bộ kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá bán các sản phẩm đó. Do đó nó tác động đến thị trường, các nhà cung cấp, đến khách hàng, qua quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Các nhân tố về tự nhiên Trong thực tế các nhân tố về tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy vậy, các vận hội hoặc bất lợi do các yếu tố tự nhiên gây ra chỉ trong giới hạn thời gian và không gian nhất định. Vượt qua giới hạn đó các yếu tố này không còn ảnh hưởng lớn. 3.1.1.2. Các yếu tố môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Tác động đến toàn bộ quá trình hoạch định và thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Giữa chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Sơ đồ 6 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Pocter Các sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tồn taị Mối đe doạ gia nhập Người mua Sức mạnh của người mua Người cung ứng Sức mạnh của người cung ứng Những người gia nhập tiềm năng Mối đe doạ thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành trực tiếp quyết định tính chất và mức độ (cường độ) cạnh tranh cũng như những cách thức cạnh tranh trong ngành đó. Mức độ cạnh tranh dữ dội thường là hậu quả của mối tương tác giữa các yếu tố như : Số lượng của đối thủ cạnh tranh lớn: mức độ tăng trưởng của ngành thấp; thiếu sự khác biệt hoá về sản phẩm giữa các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh; chi phí xuất ngành lớn… Nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện theo sơ đồ sau: Điều gì mà đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Mục đích tương lai ở tất cả các cấp quản trị Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được. Chiến lược của đối thủ cạnh tranh như thế nào Các câu hỏi về đối thủ cạnh tranh. Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ? Khả năng thay đổi hướng chiến lược của đối thủ như thế nào Điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Nhận định của họ về bản thân họ và các doanh nghiệp khác Phân tích đối thủ cạnh tranh là vấn đề vô cùng quan trong nhưng cũng rất khó khăn. Bởi vì các đối thủ cạnh tranh thường dữ bí mật các chiến lược và sách lược của họ. Các đối thủ tiềm ẩn thâm nhập vào ngành Các doanh nghiệp có khả năng thâm nhập vào ngành là mối đe doạ với các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Họ đưa vào những năng lực sản xuất mới và nguồn lực lớn và do đó hoàn toàn có khả năng giành giật thị trường của các doanh nghiệp hiện có. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần duy trì và phát triển hàng rào hợp pháp trong chiến lược sản phẩm của mình nhằm ngăn cản sự gia nhập của các đối thủ mới. Những hàng rào đó có thể là lợi thế do sản xuất do quy mô lớn, sự khác biệt của sản phẩm, yêu cầu về vốn đầu tư lớn, đa dạng hoá sản phẩm, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng tiếp cận với kênh phân phối mới… Quyền lực của người cung cấp Trong quá trình tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổc chức cung cấp các nguồn hàng như: vật tư thiết bị, lao động và tài chính. Các tổ chức cung cấp này sẽ tác động tới lợi nhuận của nghành thông qua giá cả và chất lượng và nguồn hàng mà họ cung cấp. Những điều kiện cho phép họ có quyền lực bao gồm: số lượng người cung cấp ít; mức độ tập trung lớn hơn so với các doanh nghiệp khách hàng, không có hoặc rất hiếm sản phẩm thay thế; doanh nghiệp thiếu tầm quan trọng đối với nhà cung cấp, mức độ khác biệt hoá sản phẩm của nhà cung cấp cao; chi phí chuyển cao… Doanh nghiệp cần lựa chọn người cung cấp dựa trên những phân tích về người cung cấp theo những điều kiện nhà cung cấp có thể tạo quyền lực. Mặt khác doanh cũng cần phải tìm hiểu về quá khứ người cung cấp nhằm đưa ra các đối sách phù hợp. Quyền lực của người mua Khách hàng là nhân tố đóng vai trò quan trọng, mang tính sống còn của doanh nghiệp. Vấn đề mấu chốt khi phân tích khách hàng là khả năng trả giá của họ. Họ có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Người mua thường có nhiều quyền lực khi họ có các điều kiện sau đây: Khách hàng được tập trung hoá hoặc lượng mua lớn so với toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp, chi phí chuyển của khách hàng thấp. Khách hàng có khả năng tự khép kín hoặc liên kết dọc, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường và chi phí của người bán… Trong phân tích chiến lược, doanh nghiệp cần phân tích và phân loại khách hàng và thị trường. Kết quả của việc phân tích này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đúng chiến lược sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng hay từng phân đoạn thị trường cụ thể. Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế Trong điều kiện mà khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng như hiện nay, vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn đi và nguy cơ xuất hiện của sản phẩm thay thế là rất cao đối với hầu hết các ngành. Sự hiện diện của sản phẩm thay thế đặt ra giới hạn trên cho giá cả của sản phẩm của ngành. Sản phẩm thay thế có thể cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng, trong trường hợp đó, sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp có nguy cơ bị thay thế hoàn toàn. Bên cạnh mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của doanh nghiệp đã được phân tích ở trên, khi phân tích môi trường ngành cho việc hoạch định chiến lược, có thể sử dụng thêm những phân tích về chu kỳ sống của ngành, nhằm cung cấp thêm những thông tin có tính tổng thể hơn về ngành mà doanh nghiệp đang tồn tại. 3.1.1.3. Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài ( EFE ) Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường kinh doanh cần tổng hợp xác định các thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe doạ rủi ro để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Để biểu diễn thông tin về môi trường và ảnh hưởng của nó, một số tác giả đã đưa ra mẫu bảng tổng hợp phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (ma trận EFE). Sơ đồ 7 : Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố của môi trường ( 1 ) Mức độ quan trọng đối với ngành ( 2 ) Mức độ tác động đối với doanh nghiệp ( 3 ) Tính chất tác động ( 4 ) Điểm ( 5 ) Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố : cao : 3 điểm, TB : 2 điểm, Thấp : 1 điểm Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố : Nhiều 3 điểm, TB : 2 điểm, ít : 2 điểm, Không : 0 điểm Các yếu tố tác động tích cực mang dấu ( + ), các yếu tố tác động tiêu cực mang dấu ( - ) Nhân trị số ở cột (2) với cột (3) rồi đặt dấu ở cột (4) 3.1.2. Ma trận cân nhắc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (IFE) Ma trận cân nhắc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở sự phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp. 3.1.2.1. Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp Phân tích Marketing Phân tích marketing thường là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh giá khả năng của doanh nghiệp. Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn đề như: chủng loại sản phẩm, sản phẩm và chất lượng sản phẩm, thị phần giá cả, niềm tin của khách hàng vào sản phẩm, chất lượng và chi phí phấn phối… Những phân tích marketing cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đó. Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng. Chính nhờ có bộ máy sản xuất thích ứng mới có thể tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Mặt khác, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp đến vấn đề chất lượng và chi phí sản xuất sản phẩm. Đó là hai ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản xuất trên thị trường. Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề như: năng lực và khả năng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và quy mô. Phân tích khả năng R & D hướng tới các vấn đề như: phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế … ã Phân tích nguồn nhân lực Con người có vị trí quan trọng trong mọi quá trình sản xuất. Thông qua hoạt động của con người mà các khâu của quá trình quản lý chiến lược (hoạch định, thực thi, kiểm soát chiến lược) được thực hiện có chất lượng cao. Về nội dung, việc phân tích nguồn nhân lực bao gồm các nội dung sau : - Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu,… các loại lao động hiện có trong doanh nghiệp. Đặc biệt phải chú trọng khả năng tổ chức lãnh đạo thực hiện công việc, sự quyết đoán, tự chịu trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo. Cũng như cần chú trọng khả năng thích ứng với các yêu cầu của cơ chế quản lý mới. Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Các kết quả đánh giá làm cơ sở cho xác định các mục tiêu và chính sách phát triển nguồn nhân lực, cho các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. ã Phân tích đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Trong thực tế cơ chế quản lý tổ chức của doanh nghiệp được hình thành và bị chi phối bởi cơ cấu sản xuất kinh doanh. Các nội dung cần phân tích đánh giá bao gồm : Đánh giá tổng quan về hệ thống sản xuất – kinh doanh và cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp. Đánh giá hệ thống quy chế và thực tế hoạt động của cơ cấu tổ chức. ã Phân tích thực trạng tài chính của doanh nghiệp Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiến lược. Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề : - Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp. - Thực trạng phân bổ vốn. - Thực trạng hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Khi tính toán các chỉ tiêu tài chính tổng hợp cần chú ý các vấn đề tài chính, nói chung không chỉ phụ thuộc vào bản thân chức năng tài chính mà còn phụ thuộc vào các chức năng khác như quản trị sản xuất, hoạt động nghiên cứu và phát triển… Do đó đánh giá thực trạng doanh nghiệp qua các chỉ tiêu tài chính cần phải được kết hợp với các chỉt tiêu khác. 3.1.2.2. Ma trận cân nhắc các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE) Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu này được thể hiện thông qua bảng tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp (ma trận IFE) Về nguyên tắc và kết cấu ma trận IFE được thiết lập tương tự như ma trận EFE. Sơ đồ 8 : Ma trận cân nhắc các yếu tố bên trong IFE Các yếu tố bên trong DN ( 1 ) Mức độ quan trọng đối với ngành ( 2 ) Mức độ tác động đối với doanh nghiệp ( 3 ) Tính chất tác động ( 4 ) Điểm ( 5 ) Liệt kê các yếu tố bên trong doanh nghiệp Thang điểm đánh giá Cao : 3 điểm TB : 2 điểm Thấp : 1 điểm Thang điểm đánh giá Nhiều : 3 điểm TB : 2 điểm ít : 1 điểm Không : 0 điểm Chiều hướng tác động tích cực: mang dấu ( + ), tác động tiêu cực mang dấu ( - ) Nhân trị số ở cột (2) với cột (3) rồi đặt dấu ở cột (4) 3.2. Ma trận SWOT (cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu) Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp cần sử dụng ma trận SWOT. Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả điểm mạnh và điểm yếu, trục hoành mô tả các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Các giao điểm của các ô mô tả các ý tưởng chiến lược. Sơ đồ 9: Ma trận SWOT Các yếu tố nội bộ Doanh nghiệp Các yếu tố môi trường kinh doanh I . Các điểm mạnh (S) S1………. S2………. ………………… II. Các điểm yếu (W) W1………. W2………. ……………………. Cơ hội (O) O1 …………… O2………………. …………………… O1S1…………… O2S2…………… ………………… O1W1……………… O1W2……………… …………………….. Các nguy cơ (T) T1………………. T2……………… ……………………… T1S2……………. T2S1……………. ………………….. T1W1………………. T2W2………………. …………………….. Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic : Kết hợp điểm mạnh, cơ hội (OS), điểm mạnh nguy cơ (TS), điểm yếu cơ hội (OW), điểm yếu nguy cơ (WT). 3.3. Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sở phân tích sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm Ma trận này nhằm mục đích giúp các nhà hoạch định chiến lược dựa trên các phân tích về hai đặc trưng là sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm để lựa chọn giữa chiến lược giảm chi phí kinh doanh sản xuất hay tăng thêm giá trị của sản phẩm doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng. Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sở sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm có trục tung phản ánh tính nhạy cảm về giá cả của sản phẩm, trục hoành phản ánh khả năng khách hàng chấp nhận sự khác biệt hoá sản phẩm. Sơ đồ 10 : Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sở phân tích sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm. Khách hàng chấp nhận khác biệt hoá ở mức thấp Chiến lược cạnh tranh bằng phương thức phục vụ Chiến lược độc đáo, khác biệt hoá gắn với thay đổi chất lượng sản phẩm Chấp nhận khác biệt hoá ở mức cao Chiến lược khác biệt hoá không gắn với sự thay đổi của chất lượng sản phẩm Chiến lược chi phí sản xuất thấp Mức nhạy cảm giá cao Mức nhạy cảm giá thấp Hạn chế của mô hình này là chỉ chia thành hai mức cao và thấp cho cả sự nhạy cảm về giá và khả năng khác biệt hoá sản phẩm nên khó lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp sản xuất sản phẩm mang dặc trưng giữa hai thái cực đó. 3.4. Ma trận BCG Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danh mục vốn đầu tư. Ma trận BCG có trục hoành mô tả thị phần và trục tung mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Với tiêu thức thị phần căn cứ vào thực tế ở thời kỳ kinh doanh chiến lược cụ thể mà phân định ranh giới giữa hai mức cao và thấp. ở trục tung ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể. Ma trận BCG được chia thành 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận. Vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược được xác định như sau : - Phần thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược. Thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược Thị phần tương đối = Thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất - Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường là một con số cụ thể. Mỗi vị trí ở một ô cụ thể chỉ rõ các triển vọng tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Để mô tả vị thế cụ thể có thể quy ước mỗi vòng tròn trên ma trận là một đơn vị kinh doanh chiến lược. Độ lớn của vòng tròn ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược. Sơ đồ 11 : Ma trận BCG 4 5 3 6 1 2 1,2,3,4,5,6 các đơn vị kinh doanh chiến lược Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Cao Thấp Cao Thấp Ngôi sao Dấu hỏi Bò sữa Chú chó Thị phần tương đối RMS 3.5. Ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào từ ma trận EFE và IFE, các kết quả của ma trận SWOT, BCG để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế ở ma trận SWOT và BCG, cung cấp những thông tin cần thiết để lập ma trận QSPM. Ma trận QSPM cho phép các nhà hoạch định chiến lược đánh giá khách quan chiến lược có thể thay thế. Cột bên trái ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, hàng trên cùng là các chiến lược có khả năng thay thế. Ưu điểm của ma trận QSPM là các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời. Không có sự hạn chế đối với số lượng các chiến lượng có thể được nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng ma trận QSPM. Sơ đồ 12 : Ma trận QSPM Các yếu tố chính Các chiến lược có thể lựa chọn Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong - Quản trị - Marketing… Các yếu tố bên ngoài - Chính trị, luật pháp - Khoa học kỹ thuật Phần II: thực trạng tình hình xây dựng chiến lược sản phẩm thuốc lá điếu ở Tổng Công ty thuốc lá việt nam. 1. Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty thuốc lá việt nam. 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam 1.1.1. Giai đoạn từ 1985 đến1992: Liên hiệp Thuốc lá Việt Nam Liên hiệp Thuốc lá Việt Nam (tiền thân của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam) được hình thành và tổ chức quản lý ngành theo mô hình khép kín từ khâu đầu tiên là trồng cây thuốc lá để có nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm thuốc lá đến khâu sản xuất các sản phẩm thuốc lá và các sản phẩm phụ trợ phục vụ cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh cuả Liên Hiệp, đánh dấu một bước chuyển biến mới về phương thức quản lý và trở thành một mô hình đầu tiên về quản lý ngành đối với ngành thuốc lá Việt Nam. Liên Hiệp Thuốc lá Việt Nam đã nhận thức được vai trò của thị trường đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng chuyển đổi phương thức tiêu thụ sản phẩm, gắn chặt sản xuất với tiêu dùng, xây dựng và phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm trong cả nước, thúc đẩy sản xuất phát triển. Sản lượng thuốc lá điếu sản xuất và tiêu thụ ngày càng tăng trưởng: từ mức khởi đầu là 600 triệu bao năm 1985 đến năm 1992 sản lượng đạt gần 1 tỷ bao, trong đó tỷ trọng thuốc lá đầu lọc tăng từ 6,7% năm 1985 lên hơn 40% năm 1992. Riêng thuốc lá đầu lọc bao cứng được bắt đầu sản xuất từ năm 1989 với sản lượng 1,5 triệu bao, đến năm 1992 đã tăng lên hơn 115 triệu bao. Trước năm 1978 lượng thuốc lá nhập lậu và tiêu thụ ở thị trường trong nước hàng năm khoảng40- 50 triệu bao, tới năm 1989,1990 đã tăng lên đến 150-200 triệu bao. Để hạn chế tình trạng này, Liên Hiệp đã nhanh chóng điều chỉnh năng lực sản xuất, cải tiến kích thước điếu thuốc, bao bì mẫu mã,…đưa ra thị trường một số nhãn hiệu mới như Vinataba, Super, Cotab, Du lịch xuất khẩu, Hà Nội đỏ, Thăng Long,… được thị trường ưa chuộng. Nhờ đó Liên Hiệp đã tăng nhanh sản lượng tiêu thụ nội địa. Trong đó sản phẩm Vinataba được đánh giá là sản phẩm thành công thay thế được thuốc lá ngoại nhập lậu và giành được thị phần ngày càng lớn trên thị trường. Trong lĩnh vực trồng và phát triển cây nguyên liệu, từ sau năm 1985 các vùng trồng nguyên liệu trong nước đã được phát triển khá nhanh. Tổng diện tích gieo trồng khoảng trên 30000 ha với sản lượng trung bình khoảng trên 31000 tấn/năm. Liên Hiệp đã tiến hành nhiều chương trình trồng thực nghiệm giống thuốc lá, đưa vào hoạt động các trung tâm kỹ thuật tại Đức Trọng (Lâm Đồng), Bình Long (Sông Bé), Gò Dẫu (Tây Ninh),…và trồng thực nghiệm nguyên liệu giống mới tại các tỉnh Hà Nội, Lạng Sơn, Vĩnh Phú, Hà Tây, Gia Lai-Kom Tum, Bình Định, Ninh Thuận, Đồng Nai,… Để đáp ứng yêu cầu đầu tư phát triển vùng nguyên liệu, đổi mới công nghệ sản xuất, Liên Hiệp rất chú trọng trong việc tìm đối tác đầu tư toàn diện từ khâu trồng, chế biến, xuất khẩu nguyên liệu đến sản xuất thuốc điếu. Liên Hiệp đã thiết lập quan hệ hợp tác với một số tập đoàn thuốc lá lớn trên thế giới như: B.A.T, Intabex, Rothman, Philip Morris,…và đàm phán với Công ty New Toyo, Công ty Leight Mardon về sản xuất và in bao bì thuốc lá điếu, giấy sáp vàng vào những năm 1986- 1990 hàng năm Liên Hiệp đã xuất khẩu 300- 400 triệu bao sang Đông Âu và Liên Xô cũ. Có thể nói rằng, Liên Hiệp Thuốc lá Việt Nam trong 8 năm hoạt động đã khẳng định được vai trò nòng cốt đối với ngành Thuốc lá Việt Nam, đáp ứng được nhu cầu xã hội, tạo tích luỹ ngày càng tăng cho Nhà nước, đưa ngành Thuốc lá phát triển mạnh mẽ trong sự chuyển đổi của nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, đã hình thành một phương thức quản lý ngành theo kiểu khép kín mà với các mô hình xí nghiệp trước đó chưa thực hiện được. Giai đoạn từ 1992 đến nay: Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam Ngày 31/10/1992 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ đã ban hành quyết định số 1007/CNn-TCLD chuyển đổi tổ chức và hoạt động của Liên Hiệp Thuốc lá Việt Nam thành Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có trụ sở chính đặt tại Hà Nội và văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 7/3/1994 Thủ Tướng Chính phủ có quyết định số 91/TTg về viếc thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh. Theo đề nghị của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ, ngày 29/4/1995, Thủ Tướng Chính phủ đã ra quyết định thành lập Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại sản xuất kinh doanh của toàn ngành, từng bước sát nhập các đơn vị thuốc lá địa phương vào Tổng Công ty nhằm hình thành một Tổng Công ty mạnh theo hướng tập đoàn, huy động sức mạnh của tất cả các đơn vị thành viên theo một định hướng phát triển sản xuất kinh doanh chung. Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có phạm vi hoạt động trên cả nước . Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có: Tên giao dịch quốc tế: VietNam National Tobacco Coporation Tên viết tắt: Vinataba Địa chỉ:25 Lý Thường Kiệt – Hà Nội Điện thoại :8265778 Fax: 8265777 Số tài khoản: 431101- 000072 1.2. Chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty 1.2.1. Chức năng của Tổng Công ty Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam ra đời nhằm tổ chức sắp xếp lại sản xuất kinh doanh của toàn ngành, từng bước sát nhập các đơn vị thuốc điếu địa phương vào Tổng Công ty nhằm hình thành một Tổng Công ty mạnh theo hướng tập đoàn, huy động sức mạnh của tất cả các đơn vị thành viên theo một định hướng phát triển sản xuất kinh doanh chung. Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có phạm vi hoạt động trên cả nước. Trên cơ sở đó Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thực hiên chức năng quản lý thống nhất đối với ngành sản xuất kinh doanh thuốc lá trên phạm vi cả nước góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. 1.2.2. Nhiệm vụ của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam có các nhiệm vụ chủ yếu sau: -Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh thuốc lá theo quy định về kế hoạch phát triển ngành thuốc của Nhà nước bao gồm: Xây dựng kế hoạch phát triển, đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng ngu._.t phổ biến ở một số nước nhưng đối với người Việt Nam thì nó hoàn toàn mới mẻ thêm vào đó giá bán lại cao nên xì gà hầu như không có mặt tại thị trường Việt Nam. Cũng có thể bàn tới ma tuý và các loại chất gây nghiện. Nhưng các sản phẩm này hoàn toàn bị cấm tàng trữ, mua bán và sử dụng. Do đó nó hầu như không tác động đến thị trường thuốc lá. Có thể nói ngành thuốc lá hầu như không có sản phẩm thay thế. Nhưng không vì thế mà Tổng Công ty có thể tuỳ tiện đặt giá cho các sản phẩm của mình để thu lợi nhuận cao trong kinh doanh mà phải còn căn cứ vào hướng dẫn của Chính phủ và tình hình thực tế của doanh nghiệp, thị trường tiêu thụ. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Kết quả phân tích môi trường bên ngoài có thể dược tóm tắt trong ma trận sau: Bảng 22 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của EFE stt Yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng đối với ngành Mức độ tác động với DN Tính chất tác động Điểm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Xu hướng hội nhập và quốc tế hoá Xu hướng hút thuốc là ngày càng tăng ở nữ giới Chủ trương độc quyền NN về SXKD thuốc lá điếu Chủ phát triển vùng NL có chất lượng cao Nhu cầu thay đổi theo hướng tăng tỷ lệ sản phẩm trung cao cấp Chương trình quốc gia về phòng chống tác hại của thuốc lá Nguồn cung cấp NL khá đồi dào Chất lượng NL chưa ổn định Khách hàng trung thành với sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh tương đối mạnh Rào cản nhập ngành cao ít có sản phẩm thay thế 3 1 3 3 3 3 2 2 2 2 1 3 2 1 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 + + + + + - + - + - + + +6 +1 +9 +9 +6 -9 +6 -4 +6 -6 +3 +9 Cột 1: Các yếu tố bên ngoài: Liệt kê các yếu tố bên ngoài có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến ngành thuốc lá và Tổng Công ty . Cột 2 và 3: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường đối với ngành và đối với Tổng Công ty. Cùng một nhân tố nhưng nó có vai trò khác nhau đối với ngành và doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, thang điểm được đành giá thống nhất như sau : Cao: 3 điểm Trung bình: 2 điểm Thấp: 1 điểm Không tác động: 0 điểm Cột 4 tính chất tác động của các yếu tố đối với ngành và Tổng Công ty thuốc lá . Tích cực: ( + ) Tiêu cực: ( - ) Cột 5: lấy điểm cột (2) nhân điểm cột (3) và lấy dấu ở cột (4) cho sự tác động của mỗi yếu tố với ngành và Tổng Công ty. Phân tích nội bộ Tổng Công ty Hệ thống thông tin Thông tin đối với doanh nghiệp là rất quan trọng, nên trước tiên ta phải phân tích hệ thống thông tin và điều quan tâm đầu tiên của hệ thống thông tin đó là bộ phận đảm trách việc cung cấp và xử lý thông tin. Những thông tin quan trọng mà Tổng Công ty phải quan tâm hiện nay là những thông tin từ thị trường và từ phía Chính phủ. Hiện nay Tổng Công ty có tờ “Thông tin thuốc lá” do viện kinh tế kỹ thuật thuốc lá phát hành mỗi tháng một kỳ nhằm cung cấp các thông tin về sản xuất kinh doanh, nghiên cứu khoa học, diễn biến của thị trường, các chính sách mới của Đảng và Nhà nước đối với ngành thuốc lá. Hiện nay, văn phòng của Tổng Công ty ở cả phía Bắc và phía Nam đều được trang bị và sử dụng mạng diện rộng ( Back ofice) trong điều hành quản lý và thực hiện chế độ cập nhật số liệu và báo cáo nội bộ trong Tổng Công ty. Một số đơn vị thành viên đã trang bị mạng cục bộ cùng những hệ thống ứng dụng tại đơn vị thành viên và văn phòng Tổng Công ty. Bên cạnh đó Tổng Công ty còn thu thập thông tin qua các đại lý trung gian bán hàng. Việc nghiên cứu thị trường giúp Tổng Công ty rất nhiều trong việc đưa ra các sản phẩm mới có tính cạnh tranh hơn. Tuy nhiên với thị trường rộng lớn, trải dài từ Bắc xuống Nam thì việc thu thập thông tin một cách chính xác, kịp thời, đầy đủ là rất khó khăn. Do vậy để xây dựng được một chiến lược sản phẩm có hiệu quả, Tổng Công ty cần đầu tư hơn nữa cho hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường. Công tác Marketing Tư tưởng về Marketing không chỉ cần có trong những nhân viên bán hàng hay tiếp thị mà nó cần phải được hiểu rõ và thông suốt ở các cấp quản lý, những bộ phận khác nhau trong toàn Tổng Công ty. Các nội dung chính của hoạt động Marketing ở đây là: Chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, phân phối, các hoạt động xúc tiến bán hàng. ã Chính sách sản phẩm: Đây là một trong những chính sách Marketing Mix được Tổng Công ty quan tâm hàng đầu. Việc phân tích các chính sách về sản phẩm đã được thực hiện trong phần II. ở đây chỉ nêu lên một số nhận xét chung: Thứ nhất, Tổng Công ty đã chú trọng việc đa dạng hoá sản phẩm, đưa ra nhiều loại sản phẩm với các khẩu vị, mẫu mã, bao bì khác nhau phù hợp với các sở thích khác nhau của người tiêu dùng, đáp ứng được nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng trên nhiều phân đoạn thị trường khác nhau. Thứ hai, Tổng Công ty đã chiếm được một vị thế quan trọng trên thị trường đặc biệt là thị trường miền Bắc. Tuy nhiên, Tổng Công ty vẫn còn một số vấn đề trong việc thực hiện các chính sách sản phẩm. Thứ nhất, tỷ lệ sản phẩm cao cấp của Tổng Công ty còn thấp tuy tỷ lệ sản phẩm trung và cao cấp khá cao. Thứ hai, ở thị trường phía Nam sản phẩm cao cấp của Tổng Công ty chưa phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. ã Chính sách giá: Nhìn chung giá bán các sản phẩm của Tổng Công ty dao động từ khoảng 1000- 7000 đồng/bao với giá bán bình quân 2500 đồng/bao. Sở dĩ giá bán bình quân thấp là do tỷ lệ sản phẩm thấp và trung cấp lớn. So với các đối thủ cạnh tranh hàng đầu trong ngành thuốc lá hiện nay thì giá bán các sản phẩm cao cấp của Tổng Công ty thấp hơn rất nhiều mà lượng bán cũng không cao hơn bao nhiêu. Hiện nay Tổng Công ty đang áp dụng chính sách 2 giá đối với sản phẩm Vinataba. Nói chung chính sách này đã có tác dụng tích cực đối với việc bình ổn giá tiêu thụ trên thị trường và tăng lượng sản phẩm Vinataba tiêu thụ trên thị trường phí Nam. ã Chính sách phân phối : Hiện nay các sản phẩm của Tổng Công ty được đưa đến tay người tiêu dùng thông qua nhiều kênh phân phối. Tổng Công ty đã tiến hành xây dựng mạng lưới tiêu thụ ở khắp các tỉnh, thành phố, huyện thị trong cả nước. Thực hiện thông tư TT/30/1999/TTBTM của Bộ Thương Mại về việc hướng dẫn kinh doanh mặt hàng thuốc lá điếu sản xuất trong nước, các đơn vị sản xuất thuốc lá của Tông công ty đã xây dựng hệ thống tiêu thụ sản phẩm thông qua 150 đại lý theo danh sách I (Kinh doanh trên địa bàn nhiều tỉnh) và khoảng 450 đại lý theo danh sách II (Kinh doanh trên địa bàn một tỉnh). Qua đó, nắm được toàn bộ mạng lưới tiêu thụ sản phẩm trên cả nước tạo điều kiện cho việc thực hiện nghị quyết 12 của Chính phủ, Nhà nước thực hiện kiểm soát lưu thông, tiêu thụ thuốc lá trên thị trường. Tổng Công ty còn thành lập các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán lẻ sản phẩm, các đội ngũ tiếp thị ở các trung tâm kinh tế và các tỉnh thành lớn, trực tiếp bán hàng cho những người buôn bán nhỏ và người tiêu dùng (ví dụ sản phẩm Duhill). Tổ chức vận chuyển sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng để đáp ứng nhu cầu, giúp hàng hoá lưu thông đều đặn, hạn chế tối đa việc khan hiếm hàng hoá gây ra những cơn sốt giả trên thị trường. Hiện nay, các sản phẩm Vinataba và nhãn thuốc hợp tác quốc tế đã được Tổng Công ty giao cho công ty Thương mại tiêu thụ. Công ty Thương mại đã có những biện pháp như: thế chấp bằng nhà cửa, bất động sản, khuyến khích khách hàng mua thế chấp bằng tiền mặt, kỳ phiếu, tín phiếu… để thu hồi công nợ tránh rủi ro. Tuy nhiên phương thức này cũng ảnh hưởng việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt cho một số khách hàng tại vùng sâu, vùng xa còn hạn chế về khả năng tài chính. Bên cạnh đó hiện nay, Tổng Công ty còn thiết lập mô hình đại lý độc quyền. Đây không phải là điều hoàn toàn mới mẻ tuy nhiên với những tác dụng tích cực nó đòi hỏi Tổng Công ty và các nhà máy phải xem xét kỹ hơn về mô hình này. Bởi vì việc giao độc quyền một sản phẩm cho khách hàng (đại lý) sẽ giúp nhà máy giảm việc đầu tư thời gian và công sức cho sản phẩm đó. Hàng năm, để việc sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty ngày càng phải sát với nhu cầu thị trường, Tổng Công ty đều mở hội nghị khách hàng. Việc mở hội nghị khách hàng do phòng thị trường và các bộ phận liên quan đảm nhiệm. Việc này đưa lại những ý kiến đóng góp quan trọng của khách hàng về sản phẩm và phương thức hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty. ã Chính sách giao tiếp, khuyến mãi và khuyếch trương. Đây là một bộ phận không thể thiếu của hoạt động Marketing có rất nhiều cách để Tổng Công ty giới thiệu sản phẩm đến với người tiêu dùng thông qua các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các phương tiện truyền thông (hoạt động này bị cấm đối với ngành thuốc lá) và qua đội ngũ bán hàng khuyến mãi, tiếp thị. Phân tích nguồn nhân lực Con người luôn là trung tâm của mọi tổ chức. Đối với Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam, ý thức được vai trò của nhân tố con người với sự sống còn của Tổng Công ty, hàng năm, Tổng Công ty đã luôn luôn lập kế hoạch, bố trí tuyển dụng đào tạo nhân viên hợp lý. Do đó đã có tác động tích cực đên hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty đã góp phần nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên Tổng Công ty. Bảng 23 : Cơ cấu lao động của Tổng Công ty năm 2000 Đơn vị : Người Số TT Chỉ tiêu Tổng Cty thuốc là Việt Nam So với toàn ngành % Số lượng Tỷ lệ % 1 2 3 4 5 Tổng số lao động Lao động nữ Cơ cấu lao động Trực tiếp Gián tiếp Trình độ lao động Lao động đào tạo Trên đại học Đại học, cao đẳng Trung cấp Lao động kỹ thuật Cơ cấu lao động theo tuổi < 35 35-45 45-55 > 55 10.429 4.869 9.302 1.127 3.960 22 1.012 751 2.175 1.474 7.598 516 841 46,68 89,19 10,81 37,97 0,21 9,7 7,2 20,86 14,13 72,85 5,38 0,58 65,00 25,00 67,00 57,00 75,00 91,67 78,63 64,18 77,40 ( Nguồn : P. Tổ chức – Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam) Đặc điểm lao động của Tổng Công ty Lao động nữ chiếm tỷ lệ khá đông trong tổng số lao động của Tổng Công ty 46,68%. Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng 89,19%, lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ 10,82% là tỷ trọng tương đối phù hợp trong ngành sản xuất công nghiệp nước ta. Nhìn chung công nhân viên của Tổng Công ty có độ tuổi trung bình tương đối trẻ. Cơ cấu lao động theo trình độ: Bậc thợ bình quân của Tổng Công ty là 4/7 trong đó, công nhân kỹ thuật từ bậc 3 đến bậc 7 chiếm tỷ lệ 56,86%, lao động phổ thông 18,36%. Điều đó làm ảnh hưởng đến năng suất lao động và thu nhập bình quân của công nhân viên toàn Tổng Công ty. Bảng 22 : Năng suất lao động và thu nhập bình quân Chỉ tiêu đơn vị 1997 1998 1999 2000 2001 1.Năng suất lao động 2.Thu nhập bình quân Trong đó:Tiền lương Tr đồng/người 1000đ/người/thán 588,3 1336 1039 116,7 1402 1190 594,6 1543 1434 689,3 1694 1599 770,4 1759 1695 (Nguồn : Phòng Kế toán – Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam) Như vậy rõ ràng năng suất lao động và thu nhập của người lao động đều tăng mà trong thu nhập tăng chủ yếu là do tiền lương. Điều này là do đội ngũ lao động có tay nghề khá giúp cho việc sử dụng máy móc thiết bị có được thuận lợi. Tuy nhiên tỷ lệ cán bộ trên đại học, đại học, cao đẳng<10% là tương đối thấp với một ngành sản xuất công nghiệp. Lao động phổ thông 18% và lao động thời vụ 20% là chưa hề qua đào tạo. Về cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Vấn đề tổ chức thực hiện bao gồm: mô hình doanh nghiệp, việc ra quyết định quản trị. Qua việc xem xét cơ cấu và sự phân chia nhiệm vụ của các phòng ban, chúng ta sẽ đánh giá được mức độ hợp lý hay chưa hợp lý của cơ cấu hiện tại. Cơ cấu tổ chức như hiện nay (đã phân tích ở phần II) là tương đối hợp lý. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ thuận lợi cho hướng chuyên môn hoá giải quyết các bước công việc. Công tác tổ chức sản xuất, nghiên cứu và phát triển Lá thuốc lá sau khi được mua về được bảo quản cẩn thận theo quy trình bảo quản sẽ được đưa về để chế biến sợi thuốc lá. Phần này được thực hiện chủ yếu ở các trạm thu mua và chế biến nguyên liệu. Trong thời gian bảo quản thuốc lá được lên men tự nhiên một phần qua máy hấp chân không, lá thuốc được khử mùi tạp và các tế bào lá được thay đổi về thể tích. Từ đó các kiện thuốc lá được tách riêng phần thịt lá và phần cuống lá và loại bỏ các tạp chất. Nhờ chế độ điều chỉnh nhiệt độ, độ ẩm tự động lá thuốc tiếp tục được lên men và được đưa vào bộ phận thái sợi và thái cuống. Tỷ lệ sợi/cuống được điều chỉnh theo từng loại thuốc khác nhau một cách tự động. Quá trình gia liệu và gia lượng cũng được tiến hành tại đây trên các thiết bị kín, hiện đại do vậy chất lượng sợi tăng lên. Sau khi có được sợi thành phẩm theo từng nhãn thuốc, sợi sẽ được chuyển sang dây chuyền cuốn điếu, đóng bao, đóng tút, đóng thùng và chuyển vào kho thành phẩm theo sơ đồ sau : Sơ đồ 14 : Quá trình sản xuất thuốc lá điếu Sợi thành phẩm Cuốn điếu và ghép đầu lọc Cuốn điếu không đầu lọc Đóng bao thuốc lá không đầu lọc Đóng báo thuốc lá có đầu lọc Đóng tút Đóng tút Đóng kiện Đóng thùng Nhập kho thành phẩm Về công tác tiêu chuẩn đo lường chất lượng: Hầu hết các nhà máy sản xuất thuốc lá điếu đã được trang bị các thiết bị dụng cụ đo lường kiểm tra một số chỉ tiêu vật lý của thuốc lá điếu như kiểm tra độ thông khí, chu vi điếu thuốc, tỷ lệ vụn bụi của sản phẩm thuốc lá điếu giúp cho việc xác định một số chỉ tiêu và ổn định chất lượng từng loại nhãn thuốc. Tuy nhiên các thiết bị này còn chưa đồng bộ, lạc hậu. Về các hoạt động nghiên cứu phát triển: Với sự hoạt động của viện kinh tế kỹ thuật thuốc lá như một viện nghiên cứu về thuốc lá, hàng năm viện luôn điều hành nhiều đề tài nghiên cứu, đưa ra những giống thuốc lá mới, thử nghiệm các sản phẩm thuốc lá điếu mới… Phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam là một trong số 17 Tổng Công ty 91 có đóng góp tương đối lớn (đứng thứ 3) mà vốn đầu tư lại nhỏ. Có thể nói đây là một ngành kinh doanh có tỷ suất sinh lời tương đối cao. Bảng 25 : Tình hình tài chính của Tổng Công ty Chỉ tiêu đơn vị 1997 1998 1999 2000 2001 1.Tổng doanh thu 2.vốn kinh doanh -Vốn cố định -Vốn lưu động 3.lợi nhuận 4.Nộp ngân sách Tỷ đồng “ “ “ “ “ 5030 742 445 293 115 1135 5839 751 454 296 128 1166 5930 760 463 296 105 1239 6725 781 482 299 123 1363 7665 800 500 300 135 1595 5.Tỷ Suất lợi nhuận -Trên doanh thu -Trên vốn kinh doanh % % 2,286 15,5 2,19 17,04 1,77 13,8 1,82 15,75 1,76 16,87 6.Số vòng quay vốn KD - Số vòng quay vốn LĐ Vòng/năm Vòng/năm 6,779 17,17 7,775 19,72 7,803 20,03 8,611 22,49 9,581 25,55 (Nguồn P. Kế toán – Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam) Tỷ suất sinh lời trên vốn sản xuất kinh doanh năm 2001 so với năm 2000 tăng lên. Năm 2001 một đồng vốn kinh doanh của Tổng Công ty tạo ra 16,87 đồng lợi nhuận tăng lên 7,1% so với năm 2000 và tăng 8,84% so với năm 1997. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tuy năm 1999 có giảm nhưng đến năm 2000 đã bắt đầu phục hồi, điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty đang đi lên sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu á. Tuy sản lượng tiêu thụ năm 1998 và 1999 có giảm đi nhưng doanh thu vẫn tăng và trong vòng 5 năm qua Tổng Công ty đã nâng cao sức sản xuất của vốn kinh doanh. Số vòng quay của vốn kinh doanh của Tổng Công ty tăng từ 6,6779 vòng/năm năm 1997 đến 9,51 vòng/năm năm 2001. Tuy nhiên hiện nay với các chương trình dự án quy hoạch vùng trồng nguyên liệu chất lượng cao, bố trí sắp xếp lại năng lực sản xuất… Hiện nay Tổng Công ty đang cần thêm nhiều vốn kinh doanh để thực hiện các chương trình này. Sư dụng ma trận IFE để tổng hợp kết quả phân tích đánh giá nội bộ Tổng Công ty. Bảng 26: Ma trận cân nhắc các yếu tố bên trong IFE Stt Các yếu tố bên trong Tác động với ngành Tác động với DN Tính chất tác động Điểm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Hệ thống thông tin tương đối ổn định Mạng lưới tiêu thụ rộng khắp Chất lượng sản phẩm tương đối tốt, phù hợp nhu cầu thị trường Có vị thế quan trọng trên thị trường Tỷ lệ sản phẩm đầu lọc cao cấp thấp Có quan hệ tốt với các đại lý Công tác khuyến mãi tiếp thị được tiến hành thường xuyên Cơ cấu lao động phù hợp Bậc thợ BQ tương đối cao Tỷ lệ LĐ đại học, trên đại học thấp Mô hình tổ chức phù hợp Máy móc thiết bị không đồng bộ, lạc hậu Thiếu vốn kinh doanh 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 + + + + - + + + + - + - - +6 +9 +9 +6 -6 +4 +3 +6 +6 -6 +6 -4 -4 Nhận thức các mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty đến năm 2010 Các mục tiêu tổng quát Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đang thay đổi theo hướng ngày càng thay đổi hơn. Tuy nhiên thách thức mà các doanh nghiệp phải đối đầu là rất lớn. Trong những năm tới, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam hướng vào một số mục tiêu chính sau: Ngành thuốc lá sẽ được tổ chức theo hướng nhà nước độc quyền về sản xuất và kinh doanh thuốc lá. Xây dựng Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam thành Tổng Công ty duy nhất của nhà nước sản xuất kinh doanh thuốc lá trên phạm vi cả nước, là một tập đoàn kinh tế mạnh có đủ sức để hội nhập và cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Phát triển sản xuất thuốc lá điếu theo đúng chủ trương của nhà nước. Không mở rộng quy mô về sản lượng, không tăng tiêu dùng mà chú trọng khai thác thị phần thuốc lá nhập lậu, thuốc lá trốn lậu thuế, thuốc vấn tay… Thay đổi cơ cấu sản phẩm theo hướng đầu lọc hoá và cao cấp hoá. Sản xuất sản phẩm thuốc lá điếu có chất lượng và mẫu mã bao bì phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, giảm dần chất độc hại, đẩy lùi thuốc nhập lậu và tăng xuất khẩu. Đẩy mạnh sản xuất nguyên liệu thuốc lá trong nước có chất lượng cao, đảm bảo cung ứng cho nhu cầu sản xuất trong nước và xuất khẩu. Chú trọng công tác giống và trình độ kỹ thuật canh tác đạt mức tiên tiến thế giới. Sản xuất trong nước phần lớn các loại phụ liệu phục vụ cho sản xuất thuốc lá, thay thế phụ liệu nhập khẩu và tham gia xuất khẩu. Đẩy mạnh quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngành thuốc lá. Thực hiện đầu tư chiều sâu, đổi mới máy móc thiết bị thay thế bằng thiết bị tiến tiến , kỹ thuật cao, rút ngắn về khoảng cách trình độ của máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất thuốc lá của nước ta so với thế giới. Từng bước đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh tìm kiếm các cơ hội đầu tư mới để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. 2.2. Các mục tiêu cụ thể của Tổng Công ty đến năm 2010. Để đạt được hệ thống mục tiêu trên, trong quá trình phát triển của mình, Tổng Công ty đã đặt cho mình một số mục tiêu cụ thể về các chỉ tiêu phải thực hiện. Chúng được thể hiện trong bảng sau : Bảng 27 : Các chỉ tiêu kinh tế của Tổng Công ty đến năm 2005 Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 2005 2010 1.Giá trị SX công nghiệp 2.Tổng DT 3.SL sản phẩm Trong đó đầu lọc 4.Nộp ngân sách 5. Kim ngạch XK Tỷ đ Tỷ đ Tr bao Tr bao Tỷ đ Tỷ đ 43026 7875 1755 1608 1674 7000 4694 8087 1790 1688 1757 8079 5290 8306 1826 1772 1845 9291 5530 8530 1862 1861 1937 10721 11500 17650 2420 2419 3568 20765 (Nguồn:P. KTKH – Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam) Dự kiến năm 2002 công ty thuốc lá Hải Phòng, năm 2004 công ty thuốc lá Đồng Nai sẽ sát nhập vào Tổng Công ty. Các chỉ tiêu này chưa tính đến số liệu của các đơn vị sát nhập. Vận dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược của Tông công ty Thiết lập ma trận SWOT Từ ma trận cân nhắc các yếu tố bên trong (IFE) bên ngoài (EFE) có thể đưa ra các cơ hội, nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu của Tổng Công ty như bảng 26 Thiết lập các chiến lược sản phẩm Trong phần này, căn cứ vào ma trận SWOT ta sẽ xác định chiến lược cho các sản phẩm chính của Tổng Công ty. Đối với nhóm sản phẩm cao cấp Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng về sản phẩm này, nhằm giảm tỷ lệ các chất độc hại có trong điếu thuốc theo yêu cầu của Bộ y tế. Tổng Công ty nên tăng mạnh cả số lượng và chất lượng cho các sản phẩm cao cấp. Hiện nay các sản phẩm cao cấp chủ yếu mang lại phần lớn doanh thu cho Tổng Công ty và các đơn vị thành viên đó là sản phẩm Vinataba và các nhãn thuốc hợp tác quốc tế. Các sản phẩm này đang được ưa chuộng tại thị trường phía Bắc, giá bán lại thấp hơn các sản phẩm chủ yếu của các đối thủ cạnh tranh nhưng hiện nay ở phía Nam sản lượng tiêu thụ sản phẩm này còn thấp. Trong khi đó sản phẩm Craven A của nhà máy Bến Thành có giá cao gấp 1,5 lần giá bán sản phẩm Vinataba của Tổng Công ty mà lượng tiêu thụ vẫn cao. Còn đối với sản phẩm Dunhill để tăng lượng tiêu thụ ngoài các biện pháp khuyến mãi đã áp dụng (bán hàng tiếp thị từng nhóm nhỏ lẻ) Tông công ty có thể áp dụng mô hình đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm và tăng cường các khoản hoa hồng cho các đại lý theo từng mức sản lượng tiêu thụ. Riêng với sản phẩm Vinataba hiện nay Tổng Công ty lên kế hoạch sản xuất và phân chia sản lượng cho từng đơn vị thành viên. Như vậy, có thể sẽ ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các đơn vị, vì có thể sự phân chia này chưa phù hợp với năng lực của các đơn vị thành viên đó, nó không tạo cho các đơn vị tính tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Theo đó trong tương lai đối với sản phẩm này Tổng Công ty chỉ cần phân chia thị trường cho các đơn vị và quản lý mức giá bán (để tránh sự cạnh tranh về giá) để tạo cơ hội cho các nhà máy phát triển, đa dạng hoá sản phẩm Vinataba đáp ứng nhu cầu của thị trường. Hiện nay tuy giá bán sản phẩm Vinataba thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên để tăng lượng sản phẩm tiêu thụ, Tổng Công ty có thể giảm giá thành sản phẩm Vinataba và các sản phẩm đầu lọc, bao cứng khác bằng việc thay thế việc nhập lá cho việc nhập sợi thuốc lá. Đối với các sản phẩm trung và cấp thấp Cơ cấu dân cư theo thu nhập ở nước ta vẫn chủ yếu vẫn còn có thu nhập ở mức trung bình hoặc thấp, 80% dân số sống ở nông thôn. Trong tổng lượng tiêu thụ thuốc lá hàng năm của thị trường trong nước, khu vực thành phố, thị xã, thị trấn chiếm 40% trong khi nông thôn chiếm 60%, cho nên thị trường đối với các sản phẩm trung cấp là rất lớn. Do đó cần duy trì và củng cố các sản phẩm trung cấp và thấp cấp. Tuy nhiên để phù hợp với quy định của Nhà nước và yêu cầu của Bộ y tế đồng thời để đảm bảo sức khoẻ cho người tiêu dùng thì trong thời gian tới Tổng Công ty cần cải thiện một số đặc tính của điếu thuốc cũng như cải tiến các chỉ số độc hại. Một vấn đề nữa đối với các sản phẩm trung và cao cấp đó là bao bì sản phẩm. Hiện nay do nhu cầu “thể hiện” gia tăng nên nhiều khi người tiêu dùng dù có thu nhập thấp nhưng vẫn muốn dùng sản phẩm bao cứng. Do đó trong việc cải tiến mẫu mã bao bì Tổng Công ty nên sản xuất nhiều sản phẩm có chất lượng tương tự nhau, nhưng khác nhau về mẫu mã, bao bì, đóng tút để đáp ứng nhu cầu của nhiều người tiêu dùng khác nhau. Việc phát triển sản phẩm mới Trong tương lai cùng với xu thế quốc tế hoá và hội nhập thì sản phẩm thuốc lá của Việt Nam sẽ phải cạnh tranh với các sản phẩm nổi tiếng thế giới do vậy việc phát triển một vài nhãn hiệu cao cấp mới sẽ có thể là một cơ hội cho sự thành công của Tổng Công ty. Bên cạnh đó với việc các sản phẩm truyền thống của Tổng Công ty có chu kỳ rất dài nhưng lại đang bước vào thời kỳ suy thoái đòi hỏi Tổng Công ty phải tạo ra một thế hệ sản phẩm mới nhằm thay thế các sản phẩm này. Việc phát triển các sản phẩm này sẽ giúp cho Tổng Công ty giữ vững được vị thế vốn có và tiến đến mở rộng ra thị trường mới và xuất khẩu. Những sản phẩm mới này, trước hết phải đảm bảo yêu cầu của Bộ y tế về hàm lượng nicotin và các chất độc hại, bên cạnh đó phải đảm bảo nhu cầu sang trọng, lịch sự cho người tiêu dùng. Đó có thể là các sản phẩm có hương vị nhẹ tương tự như Light, Menthol. Một số kiến nghị để nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược sản phẩm thuốc lá điếu Kiến nghị với Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam - Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường. Cùng với xu thế phát triển của thời đại, lối sống của con người ngày càng thay đổi, nhu cầu tiêu dùng của con người cũng không đơn giản. Công tác nghiên cứu thị trường là hết sức khó khăn do nhu cầu của con người ngày càng khó xác định. Mọi nghiên cứu sai đều có thể dẫn tới sai lầm. Nghiên cứu thị trường thành công là bước đầu đảm bảo cho kế hoạch thâm nhập thị trường được thực hiện tốt. Có thể nghiên cứu thị trường bằng nhiều cách: Thứ nhất: Tổng Công ty có thể sử dụng mạng lưới bán hàng rộng khắp để nghiên cứu nhu cầu thị trường. Mạng lưới đại lý của Tổng Công ty phân bổ rộng rãi trên tất cả các khu vực của thị trường, đó là đại diện có sức thuyết phục với bộ phận khách hàng ở địa phương. Tuy nhiên, có thể do hoạt động tiêu thụ của các đại lý là nhằm mục tiêu lợi nhuận nên các sản phẩm mới lợi nhuận thấp sẽ không được đại lý chú ý tới công tác thị trường, thậm chí chờ phản ứng của khách hàng mới nhận tiêu thụ. Do vậy mô hình đại lý độc quyền nên được nhân rộng vì : Một là: độc quyền bị giới hạn trong một khu vực thị trường nhất định, tuỳ thuộc vào khả năng tiêu thụ của các đại lý do đó đòi hỏi đại lý phải làm tốt công tác thị trường. Hai là: Độc quyền mặt hàng sẽ kích thích thêm tiềm năng tiêu thụ của các đại lý thông qua việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, các đại lý không còn sợ đối thủ cạnh tranh nữa. Thứ hai: Tổng Công ty cử cán bộ trực tiếp đi nghiên cứu thị trường. Thuận lợi của biện pháp này là thu thập thông tin một cách đầy đủ chính xác và thông qua ý kiến đóng góp của khách hàng để có sự điều chỉnh hợp lý các sản phẩm của mình, tổ chức thường xuyên hội nghị khách hàng. - Hoàn thiện việc quy hoạch vùng nguyên liệu thuốc lá chất lượng cao vì hiện nay các sản phẩm thuốc lá cao cấp được ưa chuộng nhất đều được sản xuất hoàn toàn hoặc một phần từ nguyên liệu nước ngoài. Theo định hướng của Nhà nước và để hạ giá thành sản phẩm thuốc lá cao cấp thì Tổng Công ty cần từng bước giảm lượng nguyên liệu nhập khẩu và thay thế vào đó là nguyên liệu trong nước. Muốn vậy thì phải đầu tư cho các vùng chuyên canh thuốc lá. Tổng Công ty thuốc lá thông qua hai công ty nguyên liệu Bắc và Nam nắm quyền kiểm soát các vùng chuyên canh thuốc lá cung cấp nguyên liệu cho các đơn vị sản xuất thuốc lá điếu trong Tổng Công ty. Có thể có một số giải pháp sau : Đầu tư có trọng điểm, tránh dàn trải các vùng chuyên canh thuốc lá chất lượng cao. Thực tế cho thấy điều kiện đất đai, khí hậu ở các vùng Tây Bắc và Tây Nguyên, Nam Bộ nước ta rất thuận lợi cho việc trồng cây thuốc lá đặc biệt là thuốc lá vàng sấy. Có thể nhập một số giống thuốc lá chất lượng cao từ các nước có truyền thống sản xuất nguyên liệu thuốc lá chất lượng cao như: Brazin, Zimbabure… qua đó tiến hành nghiên cứu trồng khảo nghiệm, so sánh và tìm ra các giống phù hợp nhất đối với điều kiện khí hậu Việt Nam. áp dụng khoa học kỹ thuật vào việc nghiên cứu các giống mới và chăm bón cây thuốc lá. - Bố trí năng lực sản xuất thuốc lá điếu: Việc bố trí năng lực hiện tại chưa được hợp lý về vùng địa lý như miền Trung, số lượng nhà máy quá mỏng trong khi phía Nam lại quá nhiều. Tuy nhiên do chủ trương của Nhà nước là không đầu tư mới thêm máy móc thiết bị mà chỉ có thể tổ chức quy hoạch theo hướng tập trung đầu tư mở rộng với quy mô chuyên môn hoá cao. Như vậy để bảo đảm cân đối năng lực sản xuất giữa các vùng miền cần tổ chức sắp xếp lại năng lực sản xuất thuốc điếu. Có thể tiến hành sắp xếp với các nhà máy quy mô nhỏ, phân tán, dây chuyền sản xuất thiếu đồng bộ. Chỉ nên hoàn thiện dây chuyền sản xuất và giữ năng lực sản xuất ổn định với các nhà máy lớn, quy mô sản xuất hiện đại, sản phẩm truyền thống, dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh thì có thể tiến hành đầu tư thay thế hiện đại 70% máy móc thiết bị công suất cao đạt tiêu chuẩn thế giới. - Ban Tổng giám phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược ở Tổng Công ty. Thực tế, Tổng Công ty chưa hoạch định một chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh. Những gì hướng tới tương lai chủ yếu chỉ thể hiện trong kế hoạch hàng năm. Điều đó có nghĩa là Tổng Công ty chưa xây dựng được mục tiêu dài hạn cho sản phẩm. Để khắc phục thiếu sót này không ai khác ngoài ban Tổng giám đốc, họ sẽ là người thích hợp nhất cho việc khởi xướng chiến lược. Ban Tổng giám đốc nên in mẫu phiếu thăm dò ý kiến và phát cho tất cả nhân viên trong Tổng Công ty. Nội dung phiếu đó phải đưa ra được những mục tiêu về sản phẩm trong những năm tới. - Nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực. Quản lý chiến lược là vấn đề khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp nước ta. Tổng Công ty phải xây dựng một hệ thống thu thập thông tin nhanh nhạy có chất lượng. Chính vì vậy vai trò của công tác thu thập xử lý thông tin nội bộ hay môi trường kinh doanh bên ngoài là rất quan trọng. Tổng Công ty cần có chính sách khuyến khích cán bộ quản trị, đặc biệt là quản trị viên tham gia trực tiếp vào quá trình quản trị chiến lược nâng cao trình độ của mình. Để thu hút nhiều cán bộ năng lực. Tổng Công ty cần chú ý đến điều kiện ưu đãi tạo cho họ môi trường làm việc thuận lợi, sắp xếp lao động đúng người đúng việc là điều kiện quan trọng đảm bảo hiệu quả công việc. Điều quan trọng là Tổng Công ty phải xây dựng được tinh thần tự giác giúp đỡ nhay hoàn thành tốt nhiệm vụ để chất lượng nguồn nhân lực nâng lên một cách tự nhiên không gượng ép. Kiến nghị với nhà nước - Về chính sách thuế: Thuốc là là một mặt hàng phải chịu thuế VAT và thuế tiêu thụ đặc biệt cao. Hiện nay trong khi các nhà máy của Tổng Công ty đang phải nghiêm chỉnh chấp hành các luật thuế thì các nhà máy khác do địa phương quản lý lại tự động giảm bớt thuế suất. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới sự cạnh tranh về giá giữa các đơn vị. Do vậy Nhà nước cần có những quy định chặt chẽ cụ thể trong việc thu thuế tiêu thu đặc biệt nhằm tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp sản xuất trong nước. - Tăng cường những nỗ lực chống thuốc lá ngoại nhập lậu. Trung bình mỗi năm thuốc lá ngoại nhập lậu vào Việt Nam khoảng 200 triệu bao. Số thuốc lá được tịch thu bán rẻ cho thị trường thụ gây khó khăn cho ngành sản xuất thuốc lá nội địa. Nhà nước cần kiên quyết ngăn chặn mọi nguồn nhập lậu thuốc lá ngoại. Thực hiện tốt công tác dán tem thuốc lá, tiêu huỷ toàn bộ thuốc lá nhập lậu tịch thu được mà không đem tiêu thụ trên thị trường. - Nhà nước sớm có văn bản hướng dẫn thực hiện nghị định số 76/2001/NĐ-CP ngày 22/10/2001 về hoạt động ngành sản xuất và kinh doanh thuốc lá để có căn cứ cho việc xây dựng và quản lý ngành. ._.