Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty bia Hà Nội

phát triển. Mặt khác, nó cũng mang đến mối đe doạ thường trực cho sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, đó là quy luật đào thải. Ngày nay, thay vì một thị trường khép kín cung không đủ cầu thì các doanh nghiệp lại phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt cùng với những đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng, cạnh tranh đã trở thành một quy luật tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nhiều đơn vị kinh tế quốc doanh do quen với phương thức quản lý cũ : sản xuất theo kế hoạch, không quan tâm tìm hiểu nhu cầu thị trường nên đã rơi vào tình trạng thua lỗ, rất nhiều doanh nghiệp bị đẩy đến giải thể hoặc phá sản. Tuy nhiên, bên cạnh đó lại có những doanh nghiệp năng động, nhạy bén với thời cuộc, tích cực nghiên cứu học hỏi, áp dụng phương thức kinh doanh mới thì cơ chế thị trường mở cửa lại trở thành cơ hội cho họ không những tồn tại được mà còn có vị trí ngày càng vững chắc trên thị trường. Công ty Bia Hà Nội - trực thuộc Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam là một điển hình cho những doanh nghiệp quốc doanh làm ăn có hiệu quả, hoạt động kinh doanh có lãi, hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách góp phần phát triển nến kinh tế xã hội của đất nước. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị phần của công ty liên tục giảm do tốc độ phát triển mạnh mẽ của ngành bia với sự góp mặt của rất nhiều doanh nghiệp sản xuất bia liên doanh. Để tồn tại và phát triển trong tương lai, Công ty Bia Hà Nội đang tích cực tìm hiểu, nghiên cứu để đưa ra những chiến lược, những giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo vị thế vững chắc cho sản phẩm của Công ty trên thị trường. Trong khuôn khổ bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp sau đây, em xin được trình bày những nét cơ bản về thực trạng sức cạnh tranh và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội. Kết cấu của bài viết gồm 3 phần : PHầN THứ NHấT: những cơ sở lý thuyết về CạNH TRANH Và NÂNG CAO NĂNG lựC CạNH TRANH CủA DOANH NGHIệP TRONG NềN KINH Tế THị TRƯờng. Phần thứ hai : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty bia hà nội. Phần thứ ba : giảI pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty bia hà nội. Em xin chân thành cám ơn cô giáo TS: Đinh Ngọc Quyên, cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bia Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này. Vì thời gian nghiên cứu cũng như trình độ lý luận và kiến thức của bản thân còn hạn chế nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót nhất định , rất mong nhận được sự góp ý từ phía các thầy cô và bạn đọc. Phần thứ nhất: Cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh. Cạnh tranh là tất yếu trong nền kinh tế thị trường và vì thề có thể nói, thị trường là vũ đài cạnh tranh là nơi gặp gỡ của các đấu thủ. Vậy cạnh tranh là gì? 1. Khái niệm và vai trò của cạnh tranh. - Cạnh tranh đặc biệt phát triển cùng với sự phát triển của nền sản xuất tư bản chủ nghĩa. Theo Mác:” cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu về sản xuất hàng hoá TBCN và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Mác đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh TBCN là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận giữa các ngành. Nếu ngành nào, lĩnh vực nào có tỷ suất lợi nhuận cao sẽ có nhiều người để ý và tham gia, ngược lại những ngành, lĩnh vực mà tỷ suất lợi nhuận thấp thì sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc rút lui của các nhà đầu tư. Tuy nhiên, sự tham gia hay rút lui của các nhà đầu tư không dễ dàng một sớm, một chiều mà là một chiến lược lâu dài, đó không phải là sự “né tránh cạnh tranh”, nói cách khác, cạnh tranh là tất yếu. - Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là động lực thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội nói chung. Như vậy cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là nội dung cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh ngày càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là sự loại bỏ những Doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả và sự tồn tại phát triển của các Doanh nghiệpkinh doanh có hiệu quả. Đó là quy luật của sự phát triển, là tiền đề cho sự thành công của môĩ quốc gia trong vấn đề thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế. Tóm lại, cạnh tranh là sự tranh giành những điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của các chủ thể tham gia nền kinh tế nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển cho mình. Mức độ tranh giành trong cạnh tranh tuỳ thuộc vào thời điểm lịch sử, lĩnh vực sản xuất kinh doanh, mỗi nơi, mỗi khu vực và cơ chế của mỗi quốc gia. 2. Các hình thức cạnh tranh Dựa vào những tiêu thức khác nhau người ta có thể phân loại thành những hình thức cạnh tranh khác nhau. 2.1 Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường, có 3 loại: - Cạnh tranh hoàn hảo - Cạnh tranh không hoàn hảo - Cạnh tranh độc quyền. 2.1.1 Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều người bán, họ đều quá nhỏ bé nên không ảnh hưởng gì đến giá cả thị trường. Điều đó có nghĩa là không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của mình tại mức giá thị trường hiện hành. Vì vậy, một hãng trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường. Hơn nữa, nó sẽ không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trường vì nếu thế thì hãng sẽ chẳng bán được gì- người tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá rẻ hơn từ các đối thủ cạnh tranh của hãng. Các hãng sản xuất luôn tìm biện pháp giảm chi phí và sản xuất một số lượng sản phẩm ở mức giới hạn mà tại đó chi phí cận biên bằng doanh thu cận biên. Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tượng cung cầu giả tạo, không bị hạn chế chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nước. Vì vậy, trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trường sẽ dần tới mức chi phí sản xuất bởi lượng cung sản phẩm rất lớnmà tất cả đều được bán ở một mức giá như nhau, nên bất kì một doanh nghiệp hay một đơn vị sản xuất kinh doang nào đều có thể tiêu thụ hết số hàng mà mình sản xuât ra không giới hạn về số lượng cung cấp ra thị trường. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo thì có vô số người bán và người mua cho nên đối với người bán thì họ không tự quyết định được giá cả của sản phẩm của mình mà phải chấp nhận giá bán của thị trường nếu không người mua sẽ tự tìm đến các sản phẩm cùng loại nhưng của đối thủ cạnh tranh để mua với giá rẻ hơn mà chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo. Sản phẩm trên thị trường là sản phẩm đồng nhất, đồng dạng theo một tiêu chuẩn thống nhất và hợp lý. Các đơn vị sản xuất kinh doanh có thể tự do gia nhập, tự do rút lui khỏi thị trường mà không có bất kì một sự cản trở nào. Thông tin về sản phẩm đều được mọi người biết, không bí mật cho nên doanh nghiệp nào cũng cố gắng sao cho chi phí sản xuất là thấp nhất, và đạt được mục tiêu náy thì doanh nghiệp sẽ tồn tại nếu ngược lại thì làm ăn sẽ không có lãi và dẫn đến nguy cơ phá sản. 2.1.2 Cạnh tranh không hoàn hảo: Nếu một hãng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trường đối với đầu ra của hãng thì hãng ấy được liệt vào “ hãng cạnh tranh không hoàn hảo”. Như vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trường không đồng nhất với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau, mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Chẳng hạn như: các loại thuốc lá, dầu nhờn, nước giải khát, bánh kẹo... thậm chí cùng loại nhưng lại có nhãn hiệu khác nhau. Mỗi loại nhãn hiệu lại có uy tín, hình ảnh khác nhau. Mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Các điều kiện mua bán hàng rất khác nhau. Người bán có thể có uy tín độc đáo khác nhau đối với người mua do nhiều lý do khác nhau, như khách hàng quen, gây được lòng tin từ trước... Người bán lôi kéo khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phương thức bán hàng, cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá..., loại cạnh tranh không hoàn hảo này rất phổ biến trong giai đoạn hiện nay. 2.1.3 Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó có một số người bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra thị trường. Thị trường này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh được gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền. ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền. Điều kiện gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn đầu tư lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ. Thị trường này không có cạnh tranh về giá cả mà một số người bán toàn quyền quyết định giá cả. Họ có thể định giá cao hơn tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm, cốt sao cuối cùng họ thu được lợi nhuận tối đa. Những nhà Doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trường này phải chấp nhận bán hàng theo giá cả của nhà độc quyền. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến cạnh tranh độc quyền đó là nhờ các phát minh, bằng sáng chế được Nhà nước cấp bản quyền nên họ toàn quyền quyết định là làm sao và làm như thế nào để có được lợi nhuận cao nhất khi sử dụng các phát minh, bằng sáng chế này. Hay do kiểm soát được hầu hết các yếu tố đàu vào, đặc biệt là các yếu tố quan trọng đối với việc sản xuất các sản phẩm cùng chủng loại, hoặc là do hiệu quả kinh tế thu được do quy mô sản xuất ngày càng mở rộng, dẫn đến tăng sản lượng, chi phí bình quân dài hạn giảm rồi giá thành sản phẩm cũng giảm theo.ở các doanh nghiệp có trình độ chuyên môn hoá cao và thường xuyên đổi mới các công nghệ tiên tiến giúp giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Vì cạnh tranh độc quyền cho nên việc gia nhập và rút lui rất khó khăn bởi trong thị trường này không có đối thủ cạnh tranh và họ cũng không phải canh tranh với nhau. Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc các nhà độc quyền liên kết với nhau. Độc quyền gây trở ngại cho phát triển sản xuất và làm phương hại đến người tiêu dùng. Cho nên, ở một số nước có luật chống độc quyền nhằm chống lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh. 2.2 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, người ta chia cạnh tranh làm 3 loại: - Cạnh tranh giữa người bán với người mua. - Cạnh tranh giữa những người mua với nhau - Cạnh tranh giữa những người bán (cạnh tranh giữa các doanh nghiệp) 2.2.1 Cạnh tranh giữa người bán với người mua: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo “luật” mua rẻ-bán đắt. Người mua luôn muốn mua được rẻ, ngược lại, người bán luôn có tham vọng bán đắt. Sự cạnh tranh này được thực hiện trong quá trình “ mặc cả” và cuối cùng giá cả được hình thành và hành động bán, mua được thực hiện. 2.2.2 Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu. Khi một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh càng trở nên quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng. Kết quả cuối cùng là người bán thu được lợi nhuận cao, còn người mua thì phải mất thêm một số tiền. Đây là cuộc cạnh tranh mà những người mua tự làm hại chính mình. 2.2.3 Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh chính trên vũ đài thị trường, đồng thời cũng là cuộc cạnh tranh khốc liệt nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các chủ Doanh nghiệp.Tất cả các Doanh nghiệp đều muốn giành giật lấy lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần của đối thủ. Kết quả để đánh giá Doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là việc tăng doanh số tiêu thụ, tăng tỉ lệ thị phần. Cùng với nó là tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu, mở rộng sản xuất. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, bởi thế, đã bước vào kinh doanh thì bắt buộc phải chấp nhận. Thực tế cho thấy, khi sản xuất hàng hoá càng phát triển, số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh càng quyết liệt. Trong quá trình ấy, một mặt sản xuất hàng hoá với qui luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt ra khỏi thị trường những chủ Doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng mặt khác, nó lại mở đường cho những Doanh nghiệp nắm chắc “ vũ khí” cạnh tranh thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” phát triển. 2.3 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, người ta chia cạnh tranh thành 2 loại: cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. 2.3.1 Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là sự cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thu một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này, các chủ Doanh nghiệp thôn tính nhau. Những Doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường; những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản. 2.3.2 Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các chủ Doanh nghiệp, hay đồng minh các chủ Doanh nghiệp trong ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ Doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận. Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một thời gian nhất định, vô hình chung hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là, các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu được lợi nhuận như nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành. II.Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khái niệm về năng lực canh tranh của doanh nghiệp. Cho đến nay có nhiều tác giả đưa ra các cách hiểu khác nhau về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp như : Fafchamps cho rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường , theo cách này , doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự sản phẩm của doanh nghiệp khác nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao hơn. Randall lại cho rằng, khả năng cạnh tranh là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định. Một quan niệm khác cho rằng, khả năng cạnh tranh là trình độ của công nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm theo đúng nhu cầu cuả thị trường, đồng thời duy trì được mức thu nhập thực tế của mình Có thể thấy rằng các quan niệm nêu trên xuất phát từ các góc độ khác nhau nhưng đều có liên quan đến 2 khía cạnh: chiếm lĩnh thị trường và có lợi nhuận hay mức độ hiệu quả chấp nhận được Các chỉ tiêu chính đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp Khối lượng sản phẩm doanh nghiệp bán ra Đây là một chỉ tiêu thường đựoc sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: *100% Thị phần của doanh nghiệp ==++ Khối lượng sản phẩm trên thị trường Giá trị sản phẩm doanh nghiệp bán ra *100% = Hoặc Giá trị sản phẩm trên thị trường - Thị phần của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường. Đó là tỷ lệ % giữa giá trị sản phẩm của doanh nghiệp bán ra so với giá trị của toàn ngành. - Thị phần của Doanh nghiệp so với phân khúc mà nó phục vụ. Đó chính là tỷ lệ % giữa doanh số của Doanh nghiệp với doanh số của toàn phân khúc. - Thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của Doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, chỉ tiêu này cho biết vị thế sản phẩm của doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào? Các chỉ tiêu này mực độ lớn của thị trường, vai trò, và vị trí của Doanh nghiệp. Nói lên mức độ hoạt động có hiệu quả hay không có hiệu quả thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này. Khi tiềm lực của thị trường đang lên mà phần thị trường của Doanh nghiệp không thay đổi tức là thị trường đã ngoài tầm kiển soát của Doanh nghiệp hay một phần của thị trường đã rơi vào đối thủ cạnh tranh cho nên Doanh nghiệp cần phải xem xét lại chiến lược kinh doanh của mình để mở rộng thị phần của Doanh nghiệp,Doanh nghiệp có thể tăng khối lượng sản phẩm trên thị trường hiện tại, có giải pháp thích hợp lôi kéo các đố tượng tiêu dùng tương đối, đối tượng không thường xuyên, lôi kéo khách hàng từ thị trường của đối thủ cạnh tranh với mình… Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này mà Doanh nghiệp biết mình đang đứng ở vị trí nào, và cần vạch ra chiến lược hành động như thế nào. Chỉ tiêu này nói lên mức độ lớn của thị trường và vai trò vị trí của doanh nghiệp. Nói lên mức độ hoạt động có hiệu quả hay không thông qua sự biến động của chỉ tiêu này. Khi tiềm lực của thị trường đang lên mà phần thị trường của doanh nghiệp không thay đổi tức là thị trường đã ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp hay một phần thị trường đã rơi vào tay đối thủ cạnh tranh cho nên doanh nghiệp cần xem xét lại chiến lược kinh doanh của mình để mở rộng phần thị phần của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tăng khối lượng sản phẩm trên thị trường hiện tại, có giải pháp thích hợp lôi kéo các dối tượng tiêu dùng tương đối , đối tượng không thường xuyên, lôi kéo khách hàng từ thị trường của doanh nghiệp cạnh tranh với mình... Lợi nhuận Lợi nhuận được định nghĩa 1 cách khái quát là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí, hoặc tính bằng công thức Lo = ( P - ATC )*Q trong đó : L : lợi nhuận P : giá ATC : chi phí đơn vị sản phẩm Q : khối lượng đơn vị bán ra (P-ATC) : lợi nhuận đơn vị sản phẩm Lợi nhuận là mục tiêu cao nhất, là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Để cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho thị trường các nhà sản xuất phải bỏ tiền vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh, họ mong nuốn chi phí cho đầu vào ít nhất và bán hàng hoá với giá cao nhất để sau khi từ đi các chi phí còn số dư dôi để không chỉ sản xuất giản đơn mà còn tái sản xuất mở rộng, không ngừng tích luỹ phát triển sản xuất, củng cố và tăng cường vị trí của mình trên thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Lợi nhuận = Tỷ suất lợi nhuận trên vốn 1.3 Tỷ suất lợi nhuận Tổng tài sản(vốn) Tỷ suất doanh thu trên vốn Doanh thu Tổng tài sản ( vốn ) = Tỷ suất lợi nhuận trên vốn cho biết mức sinh lời của đồng vốn dùng trong kinh doanh. Tỷ lệ này cần bù đắp chi phí cơ hội của việc sử dụng vốn. Thông thường đồng vốn được coi là sử dụng có hiệu quả nếu tỷ lệ nói trên cao hơn mức sinh lời khi đầu tư vào các cơ hội khác hay ít nhất phải cao hơn mức lãi suất tín dụng ngân hàng Tỷ suất doanh thu trên vốn cho biết mức doanh thu tạo ra trên một đồng vốn ngoài ra nó còn cho biết mức độ quay vòng của vốn . Tỷ suất này phụ thuộcvào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của nghành và chu kỳ sản xuất kinh doanh. Tỷ suất lợi nhuận là một chỉ tiêu tổng hợp, nó không chỉ phản ánh tiềm năng của Doanh nghiệp mà còn thể hiện tính hiệu quả trong hoạt động sản xuât kinh doanh của Doanh nghiệp ấy. Đó chính là : Chênh lệch (giá bán- giá thành)/giá bán. Nếu chỉ tiêu này thấp thì chứng tỏ mức độ cạnh tranh của Doang nghiệp trên thị trường là rất gay gắt. Ngược lại, nếu chỉ tiêu này cao thì chứng tỏ Doanh nghiệp đang kinh doanh rất thuận lợi và có hiệu quả. Ngoài ra, xét về quyền lợi của nhà đầu tư người ta có thể dùng chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu để đánh giá khả năng sinh lơì trên 1 đồng vốn của người góp vốn vào doanh nghiệp. Tỷ lệ chi phí Marketing/Tổng doanh thu. Đây là một chỉ tiêu đang được sử dụng nhiều để đánh giá năng lực cạnh tranh cũng như hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của các Doanh nghiệp. Thông qua chỉ tiêu này mà Doanh nghiệp thấy được hiệu quả hoạt động của mình. Khi xem xét đến tỷ lệ này ta thấy :Nếu chỉ tiêu này cao xó nghĩa là Doanh nghiệp đã đầu tư quá nhiều vào chi phí cho công tác Marketing mà hiệu quả thu được thì chưa cao, đòi hỏi Doanh nghiệp phải xem xét lại cơ cấu chỉ tiêu.Có thể thay vì quảng cáo rầm rộ Doanh nghiệp có thể đầu tư chiều sâu để tăng lợi ích lâu dài như đầu tư cho chi phí nghiên cứu và phát triển. 2. Công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp 2.1. Cạnh tranh bằng giá Giá cả là biểu hiện sự gặp nhau giữa cung và cầu thông qua cạnh tranh trên thị trường hay quan niệm “ giá cả của sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán dự tính có thể nhận đuợc từ người mua” việc xác định giá cả chỉ được coi là hợp lý và đúng dắn khi suất phát từ giá cả thị trường( khi có đối thủ cạnh tranh) hay suất phát từ giá cả do doanh nghiệp xác định Chính sách giá cả sản phẩm của doanh nghiệp là 1 trong những nội dụng cơ bản của marketing ứng dụng, là việc dự kiến giá cả trong tương lai sẽ được thị trường chấp nhận, chính sách giá cả chỉ có tính khả thi cao khi nó xuất phát từ chiến lược thị trường, từ chính sách sản phẩm và dự kiến được sự biến động của giá cả trong tương lai trên từng loại thị trường trong và ngoài nước Do trên thị trường khách hàng thường mua với khối lượng khác nhau vào những thời gian khác nhau với nghệ thuật mặc cả khác nhau... nên khó có thể áp dụng 1 giá thống nhất. Trên thực tế, người bán có thể tăng giá lên khi cầu tăng hoặc thực hiện chiết khấu bán hàng khi khách hàng mua với khối lượng lớn. Để có cơ sở cho việc tăng giảm giá trong từng trường hợp cụ thể, chính sách giá bán của doanh nghiệp cần xác định độ linh hoạt của giá Để chiếm lĩnh được ưu thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải có sự lựa chọn chính sách giá thích hợp cho từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng vùng thị trường Một số chính sách giá như sau 2.1.1 Chính sách định giá theo thị trường Tức là định giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó. Do không sử dụng yếu tố giá là đòn bẩy kinh tế kích thích người tiêu dùng, để hỗ trợ doanh nghiệp nên giảm chi phí để tăng chênh lệch giữa giá bán và chi phí, tăng cường công tác khuyếch trương, cải tiến hỗ trợ, phục vụ bán hàng 2.1.2 Chính sách định giá thấp Định giá bán thấp hơn giá thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm tức là vẫn có mức lãi thấp. Nó được áp dụng trong trường hợp sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường cần bán hàng nhanh với khối lượng bán lớn hoặc dùng giá để cạnh tranh với các đối thủ Định giá bán thấp hơn giá thị trường và cũng thấp hơn giá trị sản phẩm( chấp nhận thua lỗ) áp dụng trong thời kỳ khai trương cửa hàng hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn( tương tự bán phá giá ) 2.1.3 Chính sách định giá cao Định giá bán cao hơn giá thị trường và cao hơn giá trị sản phẩm , được áp dụng đối với sản phẩm mới tung ra thị trường với mặt hàng cao cấp , với những doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền. Trong 1 vài trường hợp định giá cao để hạn chế người mua và tìm nhu cầu thay thế, để bán giá cao tốt cần tìm hiểu thị trường, tuyên truyền... Chính sách ổn định giá Giá bán sẽ ổn định không thay đổi trong mọi thị tường và cho dù cung cầu có thay đổi trong từng thời kỳ thì giá cũng không thay đổi, cách này giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và mở rộng thị trường... Chính sách bán phá giá Đây là hình thức cực kỳ nguy hiểm đối với doanh nghiệp, nhằm tối thiểu hoá rủi ro và thua lỗ hoặc trong trường hợp doanh nghiệp muốn đánh bại đối thủ cạnh tranh, mục đích là thu hồi phần chi phí bỏ ra nhưng uy tín về sản phẩm sẽ bị mất. Một số sản phẩm nên thực hiện bán phá giá khi sản phẩm không bán ra thì sẽ bị hỏng , sản phẩm để qúa lâu, sản phẩm bị cạnh tranh gay gắt.. Chính sách định giá phân biệt Do yêu cầu của người tiêu dùng ở mỗi nơi khác nhau nên các doanh nghiệp phải điều chỉnh giá của mình, việc xác định giá phân biệt được thực hiện dưới nhiều hình thức Phân biệt theo khối lượng Phân biệt theo chất lượng Phân biệt theo thời gian Phân biệt theo địa điểm Phân biệt theo loại ngưòi mua 2.2 Cạnh tranh bằng sản phẩm Để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường 1 trong những biện pháp là doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Thực chất của đa dạng hoá sản phẩm là doanh nghiệp mở rộng hợp lý danh mục sản phẩm tạo nên 1 cơ cấu sản phẩm có hiệu quả cho doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp phải luôn được hoàn thiện không ngừng để có thể theo kịp với thị trường bằng cách như: duy trì những mặt hàng có tính chất truyền thống và được thị trường chấp nhận. Mở rộng chủng loại biến đổi cơ cấu mặt hàng dùng các chính sách hoàn thiện, nâng cao các đặc tính của sản phẩm như màu sắc, hình dáng, kiểu cách, đặc tính về công dụng của sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, muốn thế doanh nghiệp phải ứng dụng khoa học kỹ thuật thực hiện đổi mới công nghệ, đổi mới thiết bị máy móc, nâng cao trình độ lành nghề của người lao động, cho đến nay về mặt chất lượng sản phẩm người ta phấn đấu theo tiêu chuẩn quốc tế . chúng ta thực hiện các chính sách như chính sách cải tiến và đổi mới sản phẩm , chính sách này xuất phát từ nội dung cốt yếu của việc sản xuất sản phẩm là trong bất kỳ 1 giai đoạn hay 1 thời kỳ kinh doanh nào của sản phẩm cũng có ít nhất 1 loại sản phẩm được gọi là mới và đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Đi đôi với thực hiện đa dạng hoá sản phẩm , để đảm bảo đứng vững trong điều kiện cạnh tranh gay gắt , doanh nghiệp có thể thực hiện trọng tâm hoá sản phẩm vào 1 số loại sản phẩm nhằm cung cấp cho 1 nhóm người hoặc 1 vùng thị trường của mình Ngoài ra, doanh nghiệp cũng thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, tạo ra những nét độc đáo riêng cho mình để thu hút, tạo sự hấp dẫn cho khách hàng vào các sản phẩm của mình, nâng cao uy tín cho doanh nghiệp. 2.3 Cạnh tranh bằng dịch vụ * Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Mạng lưới phân phối được tạo lập bởi các kênh phân phối( kênh trực tiếp, kênh gián tiếp, kênh hỗn hợp ) với mục đích đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng với hiệu quả cao. Việc điều khiển dòng hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng được thực hiện bằng 1 hệ thống kênh phân phối, các doanh nghiệp thường hay sử dụng trung gian vì nó đem lại hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá rộng lớn và đưa hàng tới mục tiêu Kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được chia làm 4 cấp theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Các kênh phân phối có các cấp khác nhau Người sản xuất Đại lý Đại lý Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán lẻ (a) (b) (c) (d) Kênh cấp không ( kênh trực tiếp ngắn) không qua các khâu trung gian mà bán trực tiếp bằng cách mở cửa hàng bán của doanh nghiệp hay bán hàng lưu động thường áp dụng với mặt hàng tươi sống mang tính đơn chiếc Kênh cấp 1 ( kênh trực tiếp dài ) áp dụng khi doanh nghiệp sản xuất chuyên môn hoá nhưng qui mô nhỏ, khả năng tài chính hạn chế (*) Ưu điểm của kênh trực tiếp Xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng , do thường xuyên tiếp xúc với khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu thị trường, biết được mong muốn , nguyện vọng của người tiêu dùng. Do đó doanh nghiệp sẽ thuận lợi trong tạo chữ tín cho sản phẩm của mình (*) Nhược điểm của kênh trực tiếp Hạn chế trình độ chuyên môn hoá , tổ chức và quản lý tiêu tốn nhiều chi phí và nhân lực (c) Kênh cấp 2 ( kênh gián tiếp ngắn) (d) Kênh cấp 3 ( kênh gián tiếp dài) Là loại kênh có khâu trung gian mar bao gồm người bán buôn, người bán lẻ, đại lý , môi giới... (*) Ưu điểm của kênh gián tiếp Tiêu thụ 1 khối lượng hàng hoá lớn trong 1 khoảng thời gian ngắn, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tập trung chuyên môn hoá sản xuất (*) Nhược điểm của kênh gián tiếp Các doanh nghiệp sản xuất không kiểm soát được giá bán của các trung gian, không có cơ hội gây được chữ tín với người tiêu dùng, không nhận biết được những đòi hỏi của khách hàng Ngoài ra , còn có kênh hỗn hợp, doanh nghiệp cùng lúc vừa sử dụng kênh gián tiếp vừa sử dụng kênh trực tiếp * Một số biện pháp đẩy nhanh hoạt động tiêu thụ - Quảng cáo: Là việc sử dụng các phương tiện truyền tin ( đài báo, truyền hình..) về hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp đến người tiêu dùng nhằm làm cho khách hàng chú ý tới sản phẩm , dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp. Quảng cáo làm sao phải gây ấn tượng với khách hàng, tác động vào tâm lý khách hàng. Bên cạnh đó doanh nghiệp còn thực hiện các hoạt động như tham gia hội trợ, tổ chức hội nghị khách hàng ... để giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp mình, hay vận chuyển hàng miễn phí, khuyến mãi, phương thức thanh toán thuận tiện... các dịch vụ sau bán hàng như bảo hành, hướng dẫn sử dụng... Công tác tổ chức hoạt động tiêu thụ tốt tác động mạnh tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vì: * Giúp cho doanh nghiệp tăng sản lượng tiêu thụ , tăng doanh thu , lợi nhuận , thu hồi vốn nhanh... * Tạo uy tín của sản phẩm trên thị trường làm cho khách hàng biết đến và hiểu rõ tính năng công dụng của sản phẩm * Doanh nghiệp tìm được nhiều hàng mới, khai thác được nhiều thị trường * Kích thích sản xuất kinh doanh phát triển III. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 1.1 Nhóm các nhân tố thuộc môi trường kinh tế quốc dân. 1.1.1 Các nhân tố về mặt kinh tế : Các nhân tố này tác động đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp theo các hướng. + Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập của dân cư tăng, khả năng thanh toán của họ tăng dẫn tới sức mua (cầu) các loại hàng hoá và dịch vụ tăng lên, đây là cơ hội tốt cho các Doanh nghiệp. Nếu Doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có khả năng đáp ứng được nhu cầu khách hàng (số lượng, giá bán, chất lượng, mẫu mã...) thì chắc chắn Doanh nghiệp đó sẽ thành công và có khả năng cạnh tranh cao. + Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng Doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện nến kinh tế mở. Nếu đồng nội tệ lên giá các Doanh nghiệp trong nước sẽ giảm khả năng cạnh tranh ở thị trường nước ngoài, vì khi đó giá bán của hàng hoá tính bằng đồng ngoại tệ sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, khi đồng nội tệ lên giá sẽ khuyến khích nhập khẩu, vì giá hàng nhập khẩu giảm, và như vậy khả năng cạnh tranh của các Doanh nghiệp trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường trong nước. Ngược lại, khi đồng nội tệ giảm giá, khả năng cạnh tran._.h của các Doanh nghiệp tăng cả trên thị trường trong nước và thị trường ngoài nước, vì khi đó giá bán của các Doanh nghiệp giảm hơn so với các đối thủ cạnh tranh kinh doanh hàng hoá do nước khác sản xuất. + Lãi suất cho vay của các ngân hàng cũng ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của các Doanh nghiệp , nhất là đối với các Doanh nghiệp thiếu vốn phải vay ngân hàng. Khi lãi suất cho vay của Ngân hàng cao, chi phí của các Doanh nghiệp tăng lên do phải trả lãi tiền vay lớn, khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp sẽ kém đi, nhất là khi đối thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn về vốn. 1.1.2 Các nhân tố về chính trị, pháp luật: Một thể chế chính trị, luật pháp rõ ràng, rộng mở và ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các Doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Chẳng hạn, các luật thuế có ảnh hưởng rất lớn đến điều kiện cạnh tranh, đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các Doanh nghiệp thuộc mọi thành phần và trên mọi lĩnh vực. Hay chính sách của Chính phủ về xuất nhập khẩu, về thuế xuất nhập khẩu cũng sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp sản xuất trong nước. 1.1.3 Trình độ về khoa học về công nghệ. Nhóm nhân tố này quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh . Trình độ khoa học công nghệ có ý nghĩa quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng và giá bán. Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của Doanh nghiệp , qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp nói chung. Đối với những nước chậm và đang phát triển, giá và chất lượng có ý nghĩa ngang nhau trong cạnh tranh. Tuy nhiên, trên thế giới hiện nay, đã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng khoa học công nghệ cao. Kỹ thuật và công nghệ mới sẽ giúp cho các cơ sở sản xuất trong nước tạo ra được những thế hệ kỹ thuật và công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và tái trang bị toàn bộ cơ sở sản xuất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân nước ta. Đây là tiền đề để các Doanh nghiệp ổn định và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 1.2 Nhóm các nhân tố thuộc môi trường ngành. Theo Michael Poter, môi trường ngành được hình thành bởi các nhân tố chủ yếu mà ông gọi là năm lực lượng cạnh tranh trên thị trường ngành. Bất cứ một Doanh nghiệp nào cũng phải tính toán cân nhắc tới trước khi có những quyết định lựa chọn phương hướng, nhiệm vụ phát triển của mình. Năm lực lượng đó được thể hiện trên hình 1. Sơ đồ: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc Quyền lực Thương lượng lượng Người cung ứng Người mua Quyền lực Thương lượng Các đối thủ cạnh tranh trong Ngành Cuộc canh tranh giữa các đối thủ hiện tại Của người cung ứng Các đối thủ tiềm năng của người mua Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế 1.2.1 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của môi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các Doanh nghiệp. Trong một ngành bao gồm nhiều Doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối, khống chế thị trường. Nhiệm vụ của mỗi Doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh chính này để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung của ngành. 1.2.2 Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ gia nhập thị trường. Những Doanh nghiệp mới tham gia thị trường trực tiếp làm tăng tính chất quy mô cạnh tranh trên thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong ngành. Trong quá trình vận động của lực lượng thị trường, trong từng giai đoạn, thường có những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường và những đối thủ yếu hơn rút ra khỏi thị trường. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn các Doanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược như phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, bổ sung những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội hơn trên thị trường, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ... Sức ép cạnh tranh của các Doanh nghiệp mới gia nhập thị trường ngành phụ thuộc chặt chẽ vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của thị trường đó. 1.2.3 Sức ép của nhà cung ứng: Những người cung ứng cũng có sức mạnh thoả thuận rất lớn. Có rất nhiều cách khác nhau mà người cung ứng có thể tác động vào khả năng thu lợi nhuận của ngành. Các nhà cung cấp có thể gây ra những khó khăn nhằm giảm khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trong những trường hợp sau: - Nguồn cung cấp Doanh nghiệp chỉ cần có một hoặc vài công ty độc quyền cung cấp. - Nếu các nhà cung cấp có khả năng về các nguồn lực để khép kín sản xuất, có hệ thống mạng lưới phân phối hoặc mạng lưới bán lẻ thì họ sẽ có thế lực đáng kể đối với Doanh nghiệp là khách hàng. 1.2.4 Sức ép của khách hàng: Sức mạnh của khách hàng thể hiện ở chỗ họ có thể buộc các nhà sản xuất phải giảm giá bán sản phẩm thông qua việc tiêu dùng ít sản phẩm hơn hoặc đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao hơn. Nếu khách hàng mua với khối lượng lớn, tính tập trung của khách hàng cao hơn so với các Doanh nghiệp trong ngành. 1.2.5 Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế cũng là một trong những lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn đối với các Doanh nghiệp trong ngành. Mức độ sẵn có của những sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên của giá cả sản phẩm trong ngành. Khi giá của một sản phẩm tăng quá cao khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng những sản phẩm thay thế. Hoặc do mùa vụ, thời tiết mà khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế. Sự sẵn có của những sản phẩm thay thế trên thị trường là một mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của các Doanh nghiệp. 2. Các nhân tố bên trong Doanh nghiệp 2.1 Nguồn nhân lực. Đây là yếu tố quyết định của sản xuất kinh doanh bao gồm: - Ban Giám đốc Doanh nghiệp - Cán bộ quản lý ở cấp Doanh nghiệp. - Cán bộ quản lý ở cấp trung gian, đốc công và công nhân. * Ban Giám đốc DN. Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong Doanh nghiệp , những người vạch ra chiến lược trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của Doanh nghiệp. Những công ty cổ phần, những tổng công ty lớn ngoài Ban Giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện cho các chủ sở hữu Doanh nghiệp. Các thành viên Ban Giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến kết qủa kinh doanh của Doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho Doanh nghiệp không những lợi ích trước mắt, như tăng doanh thu, lợi nhuận, mà còn cả uy tín-lợi ích lâu dài của Doanh nghiệp và đây mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. * Đội ngũ cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân: Nguồn cán bộ của một doanh nghiệp phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động của Doanh nghiệp mà còn xuất phát từ yêu cầu kết hợp nguồn nhân lực với các nguồn lực về tổ chức và vật chất. Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say làm việc của họ là một yêú tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Bởi vì khi tay nghề cao, lại cộng thêm lòng hăng say nhiệt tình lao động thì tăng năng suất lao động là tất yếu. Đây là tiền đề để Doanh nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh. 2.2 Nguồn lực vật chất và tài chính. * Máy móc thiết bị và công nghệ: Tình trạng trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của một Doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị cũng ảnh hưởng đến giá thành và giá bán sản phẩm. Một Doanh nghiệp có trang thiết bị máy móc hiện đại thì sản phẩm của họ nhất định có chất lượng cao. Ngược lại không có một Doanh nghiệp nào có thể nói là có khả năng cạnh tranh cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu. * Tiềm lực tài chính của Doanh nghiệp. Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xét, tính toán trên tiềm lực tài chính của Doanh nghiệp. Một Doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, để duy trì và nâng cao sức cạnh tranh, cung cấp tín dụng thương mại, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận và củng cố vị trí của mình trên thương trường. Nói tóm lại, khi xem xét khả năng cạnh tranh của một Doanh nghiệp và thậm chí kể cả khả năng cạnh tranh của các đối thủ, Doanh nghiệp đều phải xem xét đầy đủ các yếu tố tác động, từ đó “ gạn đục, khơi trong” tìm ra các biện pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Tính tất yếu của năng cao năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp ngày càng muốn tạo ưu thế cho sản phẩm của mình về mặt giá cả , giá trị sử dụng, chất lượng, uy tín sản phẩm, thực chất chúng ta muốn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao càng đa dạng của khách hàng, muốn bán được nhiều hàng, có nhiều khách hàng và thu được nhiều lợi nhuận hơn các đối thủ khác đó thực chất là doanh nghiệp đang muốn tăng khả năng cạnh tranh, tăng khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp đang muốn thay đổi mối tương quan giữa thế và lực của doanh nghiệp trên thị trường về mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh. Trong mỗi doanh nghiệp, quá trình sản xuất diễn ra không ngừng, các hoạt động diễn ra không ngừng, các hoạt động diễn ra theo chu kì: mua nguyên liệu, nhiên liệu, vật tư, thiết bị…trên thị trường đầu vào,tiến hành sản xuất sản phẩm sau đó bán ra trên thị trường đầu ra. Trong chu kì này giai đoạn nào cũng đóng vai trò quan trọng, góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Nhưng giai đoạn quan trọng hơn cả, quyết định sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp đó là giai đoạn cuối cùng của thị trường đâù ra( thị trường tiêu thụ sản phẩm). Khi nói tới doanh nghiệp sản xuất kinh doanh là phải nói tới thị trường. Hay nói cách khác, giữa doanh nghiệp và thị trường có mối quan hệ hữu cơ mật thiết, không thể tách rời. Như ta đã nói ở phần trước, mục đích sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp là vì lợi nhuận. Nói như vậy thì có nghĩa rằng lợi nhuận càng lớn thì càng tốt. Doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm để bán, muốn bán được thì phải tiếp cận và mở rộng thị trường. Thị trường càng lớn thì lượng hàng hoá tiêu thụ được càng nhiều và khả năng thu lợi nhuận càng cao. Còn nếu thị trường càng hẹp thì lượng hàng hoá tiêu thụ được càng ít có thể gây ứ đọng, khả năng quay vòng vốn kém hoặc cũng có nhiều doanh nghiệp phải đình trệ sản xuất. Trong cơ chế thị trường hiện nay, cơ chế của những cuộc cạnh tranh khốc liệt, thì thị trường đóng một vai trò quyết định tới sự sống còn của Doanh nghiệp. Thị trường càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn càng phát đạt, khả năng thu hút khách hàng mạnh, lượng sản phẩm tiêu thụ lớn làm cho sản xuất phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp. Thị trường rộng giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm dễ dàng, nhanh chóng tăng doanh thuvà lợi nhuận cao,tạo điều kiên cho Doanh nghiệp đầu tư hiện đại hoá sản xuất,đa dạng hoá sản phẩm, tăng thêm khả năng chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị trường chính là nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Thị trường mở rộng còn giúp cho Doanh nghiệp có khả năng kéo dài chu kì sống sản phẩm. Mặt khác, nó còn góp phần giúp cho Doanh nghiệp giảm bớt rủi ro khách quan đem lại. Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển vì với nhu cầu càng cao của người tiêu dùng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt đáp ứng cao hơn thì sẽ giành thắng lợi, có thể tồn tại và phát triển còn doanh nghiệp nào không đáp ứng được mà cứ giậm chân tại chỗ chỉ sản xuất cái mà mình có sẽ bị tiêu diệt , làm ăn sa xút và có thể phá sản. Để nâng cao khả năng cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng uy tín cho doanh nghiệp. Phần thứ hai. Phân tích thực trạng cạnh tranh ở Công ty Bia Hà Nội. I. Tổng quan về Công ty Bia Hà nội. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Đã từ lâu, người Hà Nội nói riêng và dân Việt Nam nói chung đã rất quen với những cụm từ “Bia Hà Nội”. Nếu đi trên đường phố thủ đô, hình như ở bất cứ con phố nào bạn cũng có thể dễ dàng bắt gặp những đại lý bia Hà Nội, đặc biệt là những quán bia hơi với những biển quảng cáo đai loại như “Bia hơi Hà Nội 100%” hay “Bia hơi Hà nội chính hiệu”… Công ty Bia Hà Nội có một bề dày truyền thống lịch sử lâu năm. Từ buổi sơ khai, Công ty bia Hà Nội có tên là Công ty bia Đông Dương do một nhà tư sản Pháp đứng ra đầu tư xây dựngvào năm 1890 trên một diện tích rộng chừng 5 ha ở phố Hoàng Hoa Thám, Hà Nội. Lúc bấy giờ, nhu cầu uống bia của người dân Việt Nam rất thấp, gần như là chưa có. Do vậy, công suất sản xuất của Công ty Bia Đông Dương chưa đến một triệu lít một năm. Toàn bộ công việc quản lý sản xuất, nguyên vật liệu và kỹ thuật đều do người Pháp quản lý. Sau chiến thắng ngày 7/5/1954, đất nước giành được độc lập từ tay thực dân Pháp. Tháng 7/1957, nhờ sự giúp đỡ của các chuyên gia Tiệp Khắc, Chính Phủ Việt Nam đã chủ trương cho khôi phục lại Công ty. Từ đó cho đến nay đã trải qua các giai đoạn phát triển: * Giai đoạn 1: Từ 1958 – 1981, Công ty hoạt động theo hình thức hạch toán độc lập trực thuộc bộ chủ quản là Bộ Công nghiệp nhẹ. Với số lượng công nhân vẻn vẹn 70 người. Trong thời gian này, sản lượng bia của Công ty tính theo năm đã tăng từ 300 000 lít(1958) lên 20 triệu lít (1981). Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty chỉ là sản xuất mà không phải lo đến các yếu tố đầu vào và đầu ra khác. * Giai đoạn 2: Từ 1982 – 1989, Công ty hạch toán phụ thuộc với mô hình nhà máy trực thuộc Xí nghiệp liên hiệp rượu - bia – nước giải khát. Trong giai đoạn này nhờ có sự giúp đỡ của Cộng hoà Dân chủ Đức, Công ty đã đầu tư và đưa công suất lên 40 triệu lít / năm và tổng số công nhân là 530 người, trong đó thì có 25 cán bộ trung cấp, kĩ sư, với bặc thợ bình quân là 3,2/6. * Giai đoạn 3: Từ 1989 – 1993, Công ty hoạt động theo hình thức hạch toán độc lập theo mô hình nhà máy. Trong giai đoạn này, Đảng và Nhà nước ta tiến hành đổi mới cơ chế, xoá bỏ cơ chế cũ, đi từ tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự quản lý vĩ mô của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Lúc này, Công ty đang phải đương đầu với rất nhiều những khó khăn, đòi hỏi Công ty phải luôn tự chủ trong kinh doanh và luôn phải tự hoàn thiện mình và khẳng định chỗ đứng của mình trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của cơ chế thị trường. Hơn nữa, Công ty, cũng giống như bao doanh nghiệp khác lúc đó, phải có sự chuyển biến rất lớn về cả nhận thức cũng như việc làm. Điều may mắn lúc đó đối với Công ty là sản phẩm của Công ty đang có nhu cầu rất lớn trên thị trường nên nhìn chung, tình hình sản xuất của Công ty khá ổn, không có những xáo trộn lớn. * Giai đoạn 4: Từ 1993 đến nay, ngày 9/12/1993 theo Quyết định 338/HĐBT, Nhà máy bia Hà Nội đã được đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội,với tên giao dịch quốc tế là HABECO có trụ sở giao dịch tại 183 đường Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội. Để cho phù hợp với tính chất và quy mô hoạt động kinh doanh của Công ty, từ tháng11/1995 đến nay, Công ty hoạt động theo hình thức hạch toán độc lập với mô hình Công ty trực thuộc Tổng Công ty Rượu – Bia – Nước giải khát. Từ năm 1997 cho đến nay Công ty đang tiếp tục đầu tư về máy móc thiết bị để tăng công suất từ 50 triệu lít lên 100 triệu lít vào cuối năm 2002. Nhờ đầu tư đổi mới công nghệ đúng hướng và kịp thời nên nhiều năm nay, sản phẩm của Công ty luôn đạt chỉ tiêu chất lượng sản phẩm quốc gia và sản lượng sản xuất cũng như tiêu thụ ngày càng tăng. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình, Công ty đã được Nhà nước, Chính phủ và các cơ quan ban ngành tặng nhiều huân chương, huy chương, cờ thi đua…trên nhiều mặt trận khác nhau. 2. Chức năng, nhiệm vụ và vị trí của công ty Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp quản lý. Do vậy và chức năng cơ bản của Công ty bia Hà Nội là sản xuất các mặt hàng bia các loại để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Để thực hiện các chức năng trên thì nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là: + Sản xuất và kinh doanh mặt hàng bia các loại: - Bia hơi Hà Nội - Bia chai Hà Nội - Bia lon Hà Nội + Sử dụng hiệu quả nguồn vốn được giao + Thực hiện các nghĩa vụ và nhiệm vụ Nhà nước giao cho + Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ công nhân viên chức. + Bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh, trật tự an toàn nhà máy làm tròn nhiệm vụ quốc phòng. + Đẩy mạnh đầu tư, mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm để kinh doanh có hiệu quả. + Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ quản lý của Nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên. Nói đến vị trí của Công ty bia Hà Nội thì không ai có thủ phủ nhận được đó chính là sự vững vàng và ổn định của Công ty trong thị trường bia khu vực Hà Nội, bởi chất lượng và giá cả của Công ty vẫn luôn ổn định trong nhiều năm qua.Trong toàn ngành rượu – bia - nước giải khát thì Công ty luôn đứng trên các Công ty khác ở khu vực miền Bắc về cả số lượng hàng bán ra cũng như về thị phần, doanh thu hàng năm đều tăng hơn so với năm trước. Có thể nói ở khu vực phía Bắc thì chưa có nổi một doanh nghiệp nào cùng ngành có mức tăng trưởng đều như Công ty bia Hà Nội. Trên thị trường bia cả nước thì Công ty bia Hà Nội cũng rất có tiếng nhưng do sự cạnh tranh khá mạnh của các Công ty bia liên doanh với nước ngoài nên ở thị trường miền Trung và thị trường miền Nam hầu như bia Hà Nội không có sản phẩm tiêu thụ đây cũng chính là một thiếu sót của Công ty. 3. Cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp Là doanh nghiệp Nhà nước, Công ty chuyên sản xuất bia các loại như: Bia hơi Bia chai Bia lon Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ trên hầu hết các thị trường ở các tỉnh phía Bắc. Mặc dù đứng trước cơ chế thị trường có sự cạnh tranh lớn của nhiều hãng bia như: Tiger, Halida, Heineken…song Công ty vẫn luôn vững vàng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Cơ cấu sản xuất của Công ty được chia ra làm nhiều bộ phận, mỗi bộ phận đều có nhiệm vụ riêng và nhiệm vụ chung không hoàn toàn tách rời nhau mà liên kết vơí nhau theo sự thống nhất từ trên xuống dưới các tổ sản xuất. * Công ty: Chịu toàn bộ trách nhiệm trong tất cả các hoạt động của dây chuyền sản xuất. * Phân xưởng sản xuất được chia thành: Bộ phận sản xuất chính( 9 tổ ), bộ phận sản xuất phụ trợ( 5 tổ ) và bộ phận phục vụ(5 tổ). Là một trong những doanh nghiệp Nhà nước sản xuất với quy mô lớn cho nên vấn đề đặt ra cho Công ty là làm sao tổ chức cho được 1 cơ cấu sản xuất thật tinh giản nhưng cũng phải thật hiệu quả, các bộ phận sản xuất có mối liên quan chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất. Quy mô của từng bộ phận sản xuất chính hay phụ trợ thì đều phải tuỳ thuộc vào chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận đó mà Công ty tổ chức cho phù hợp với quá trình sản xuất của phân xưởng sản xuất. Tuỳ vào loại bộ phận sản xuất nào thì nó có những chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng mục tiêu chính là phải làm sao phục vụ tốt cho quá trình sản xuất của Công ty diễn ra bình thường, đúng yêu cầu, tiến độ của Công ty đề ra.ở bộ phận sản xuất chính thì chức năng và nhiệm vụ chủ yếu đó là trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất từ khâu đưa nguyên liệu vào sản xuất cho tới lúc ra thành phẩm. Còn ở bộ phận phục vụ và sản xuất phụ trợ thì chức năng và nhiệm vụ chủ yếu đó là phục vụ cho hoạt động sản xuất, cũng như các hoạt động duy tu, bảo dưỡng, vận chuyển và phục vụ bữa ăn cho công nhân. Tuy có sự khác biệt với nhau về chức năng và nhiệm vụ nhưng mục đích cuối cùng vẫn là đảm bảo cho hoạt động sản xuất của Công ty diễn ra bình thường. Quy mô của các bộ phận sản xuất cũng có sự khác biệt bởi có sự khác nhau căn bản về nhiệm vụ cho nên no cũng ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất cũng như khả năng cạnh tranh của Công ty. 4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trước tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng những biến đổi không ngừng và không lường của thị trường. Công ty cũng đòi hỏi phải có một cơ cấu tổ chức lãnh đạo phù hợp, gọn nhẹ, hiệu quả và hợp lý để thích nghi và phát triển bền vững trong bối cảnh thị trường đó. Tức là giữa các bộ phận từ cấp cao đến các phòng ban trong Công ty đều phải có một sợi dây gắn bó liên kết chặt chẽ với nhau như những mắt xích trong một sợi xích. Đi đôi với nó thì các chính sách quản lý điều hành trong Công ty đều phải mang tính đồng bộ và thống nhất cao trong suốt quá trình sản xuất. Qua cấu trúc tổ chức dưới đây, chung ta có thể thấy rõ Công ty Bia Hà Nội tổ chức cơ cấu Công ty theo chức năng. Tức là mỗi đơn vị có nhiệm vụ và trách nhiệm riêng. Hơn nữa, Giám đốc cũng có thể dễ dàng có sự quản lý tập trung, có một cái nhìn bao quát lên tất cả các bộ phận, phòng ban, từ đó có thể dễ dàngthấy được những điểm mạnh, yếu của từng bộ phận để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Xuất phát từ đó mà Công ty có mô hình tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu mô hình trực tuyến tham mưu. Giám đốc là người quản lý điều hành chung toàn Công ty, người chủ tài khoản có quyền quyết định mọi vấn đề chung của Công ty. Giám đốc phải là người có trình độ học vấn, có tư tưởng lãnh đạo cấp dưới theo đúng với mục đích hoạt động của Công ty. Là người có tính quyết đoán cao trong các quyết định của mình cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất: có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến khâu bố trí, điều khiển lao đông, tổ chức cấp phát vật tư và trực tiếp chỉ huy các phân xưởng sản xuất. Là người có trình độ chuyên môn do phải kiểm tra, giám sát mọi hoạt động của các thiết bị máy móc. Luôn luôn theo dõi sự vận hành của máy móc thiết bị để đảm bảo cho hoạt động sản xuất của Công ty diễn ra bình thường. Phó giám đốc kinh doanh: phu trách mảng đối ngoại từ việc hợp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư, tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Cũng là người có trình độ, có học vấn và có kỹ năng trong kinh doanh, luôn nắm bắt được nhu cầu của thị trường để từ đó có những chiến lược sản xuất cụ thể cho các bộ phận sản xuất, cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Các phòng ban chức năng là cơ quan chức năng của bộ máy quản lý Công ty được phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc chuẩn bị cho các quyết định theo dõi hướng dẫn các phân xưởng sản xuất thực hiện đúng đắn kịp thời các quyết định quản lý. Phòng tổ chức hành chính: có chức năng về công tác quản lý nhân sự, hành chính, tiếp đón đối nội, đối ngoại, lưu trữ hồ sơ, thủ tục hành chính, tham mưu cho giám đốc để tìm người có năng lực, điều hành lao động. Phòng kế hoạch tiêu thụ: có nhiệm cụ xây dựng và tham mưu cho giám đốc các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về tiêu thụ sản phẩm. Phòng tài vụ: có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về xây dựng kế hoạch cũng như thực hiện quản lý tài chính theo kỳ kế toán, chịu trách nhiệm thực hiện đúng chính sách tài chính kế toán áp dụng cho doanh nghiệp. Phòng kỹ thuật cơ điện: có nhiệm vụ theo dõi sự hoạt động của máy móc thiết bị sản xuất bia cũng như các bộ phận chức năng khác để có thể kịp thời sửa chữa thay thế. Phòng kỹ thuật công nghệ KCS: có chức năng theo dõi toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất bia, nghiên cứu ứng dụng công nghệ hiện đại, kiểm tra chất lượng, đánh giá bia thành phẩm nhập kho. Kiểm tra các định mức, tiêu chuẩn kỹ thuật trong các giai đoạnh của quy trình sản xuất bia Phòng vật tư: chịu trách nhiệm cung cấp vật tư nguyên liệu cho sản xuất theo kế hoạch chỉ đạo của giám đốc, xây dựng cho doanh nghiệp về vật tư nguyên liệu kịp thời, đúng loại không để chậm kế hoạch sản xuất của Công ty. Quản đốc phân xưởng sản xuất:đây là phân xưởng sản xuất chính và là phân xưởng lớn nhất của Công ty,chịu trác nhiệm trong quá trình sản xuất, thực hiện đúng theo quy trình công nghệ do phó giám đốc phụ trách kỹ thuật trực tiếp điều hành. II. Những đặc điểm chủ yếu của Công ty Bia Hà nội trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. 1 . Danh mục và đặc điểm của sản phẩm 1.1 Danh mục sản phẩm chủ yếu Sản phẩm chủ yếu của Công ty bia Hà Nội cung cấp cho thị trường bia của Hà Nội là: Bia chai Hà Nội Bia hơi Hà Nội Bia lon Hà Nội Trong 3 loại bia trên thì bia chai đem lại doanh thu lớn nhất cho Công ty, tiếp đó là bia hơi cuối cùng là bia lon do đầu tư vào dây chuyền sản xuất chưa đều so với 2 loại bia chai và bia hơi nên sản lượng cũng như mức tiêu thụ không cao. Biểu số 1: Cơ cấu sản phẩm Năm Danh mục 2000 2001 So sánh Sản lượng tiêu thụ Tỷ trọng ( % ) Sản lượng tiêu thụ Tỷ trọng ( % ) Tuyệt đối Tương đối(%) 1. Bia chai ( két ) 30.000 66.67 31.000 63.26 10.000 +3.33 2. Bia lon ( hộp ) 3.000 6.67 3.500 7.07 500 +16.66 3. Bia hơi ( lít ) 12.000 26.66 15.000 29.67 3.000 +25 Tổng 45.000 100 49.500 100 Sản lượng bia tiêu thụ nhìn chung tăng đều qua các năm. Bia lon do có sự đổi mới về dây chuyền sản xuất cũng như sự thay đổi mầu sắc của lon bia Hà Nội mới vào đầu năm 2001 làm cho mức tiêu thụ của bia lon tăng thêm 500 hộp ( vượt +16,66% ). Bia chai cũng có sự thay đổi về kiểu dáng mới và nhãn mác nhưng chất lượng thì vẫn luôn đảm bảo và có phần đậm đà hơn trước, rất được khách hàng khen ngợi, số lượng bia tăng thêm 10.000 két ( vượt + 3,33% ). Bên cạnh đó, bia hơi không phải là sản phẩm chủ yếu của Công ty nhưng mức tiêu thụ lại luôn tăng mạnh hơn. Tuy nhiên mức lợi nhuận mà bia hơi đem lại không cao nên chưa phải là mặt hàng trọng điểm của Công ty. 1.2 Đặc điểm về sản phẩm Đặc điểm chủ đạo của sản phẩm đó là mặt hàng nước giải khát có ga, là loại hàng hoá có thể ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ người tiêu dùng nên Công ty rất chú trọng đến công tác vệ sinh an toàn thực phẩm. Hiện nay Công ty đang sản xuất 3 loại bia: bia hơi, bia lon, bia chai đều mang nhãn hiệu Hà Nội. + Bia lon Hà Nội: Từ tháng 8/1996, Công ty đưa vào một dây chuyền sản xuất bia lon thay thế cho dây chuyền bia lon Trúc Bạch trước đây. Từ đó, Công ty cung cấp ra thị trường một loại bia lon mới mang nhãn hiệu “Bia lon Hà Nội”. Dung tích của một lon là 0,33 lít đóng trong lon nhôm, đậy nắp an toàn vệ sinh thực phẩm thuận tiện cho việc vận chuyển đi xa. Đây là loại bia được người tiêu dùng ưa thích và chú trọng đến chất lượng, hình thức, mẫu mã và uy tín. + Bia chai Hà Nội: Được coi là loại sản phẩm mũi nhọn của Công ty. Bia chai được chiết vào chai thuỷ tinh dung tích 0,45 lít và cũng được dán giấy vệ sinh an toàn thực phẩm. Bia chai được để vào két nhựa cho thuận tiện với việc vận chuyển đi xa. Hiện tại, bia chai Hà Nội đang là một sản phẩm đáp ứng một cách mạnh mẽ nhu cầu của thị trường tiêu dùng. + Bia hơi Hà Nội : Là loại bia tươi nên công việc vận chuyển tương đối khó khăn và thời gian bảo quản không được lâu, chỉ trong một ngày nên số lượng cũng không tăng nhiều. Sau khi lọc, bia hơi được đóng vào thùng inốc 50 lít. Loại bia này mang đặc tính phụ thuộc vào thời tiết, song vẫn luôn đảm bảo chất lượng và được người tiêu dùng ưa thích. Hơn nữa, giá cả lại phù hợp với đông đảo mọi người nên rất được ưa chuộng và có uy tín cao trên thị trường. 1.3 Đặc điểm về nguyên liệu sản xuất Nguyên liệu sản xuất bia được chia thành nhóm nguyên liệu chính và nhóm nguyên liệu phụ. * Nguyên liệu chính: Gồm men Malt, hoa Houblon, gạo và đường. - Malt: là một loại hạt đại mạch nẩy mần được phơi khô. - Hoa Houblon: có vai trò quan trọng trong việc tạo nên hương thơm và vị đắng đặc trưng của bia. - Hai loại nguyên liệu này được trồng ở xứ ôn đới, nước ta đã thử thí điểm trồng nhưng cho năng suất thấp. Hiện nay Công ty đang phải nhập ngoại hai loại nguyên liệu này. - Gạo và đường là hai loại nguyên liệu hỗ trợ cho Malt nhưng nó chỉ đóng vai trò phụ liệu. Nguyên liệu này sẵn có ở Việt Nam, song để nâng cao chất lượng bia thì cần phải chọn kỹ loại gạo và đường . - Ngoài nguyên liệu chính như trên giống men bia cũng là một yếu tố quan trọng để tạo nên hương thơm, chất lượng bia. Giống men của Công ty được lưu trữ hơn 100 năm nay, đây là giống men quý cần phải được bảo quản. Biểu số 2: Kết cấu nguyên liệu chính theo sản lượng mẻ nấu của bia Hà Nôi. Loại bia Sản lượng (1000 lít) Malt (kg) Gạo (kg) Đường (kg) Hoa Houblon (khách hàng) Cao hoa (kg) 1. Bia hơi 400 2900 2000 800 20 3 2. Bia chai 400 3100 2000 800 20 5 3. Bia lon 400 3100 2000 800 20 5 Tổng 1.200 9.100 6.000 2.400 60 13 Qua bảng trên ta thấy Malt và gạo chiếm một tỷ trọng rất lớn ( gần 90% ) trong thành phần cấu thành nên sản phẩm. Điều này chứng tỏ bia là một loại nước giải khát có nhiều dinh dưỡng, rất bổ và kích thích tiêu hoá. Trong những nguyên liệu để sản xuất ra bia thì không thể không nói đến nước,nước là một nguyên liệu thiết yếu, không thể thiếu, mà trong bia nước chiếm tới 98,2%, chất lượng của nguồn nước ảnh hưởng lớn tới chất lượng bia. Hàm lượng Ca++ và Mg++ rất thấp. Năm 2001 nhu cầu sử dụng nguyên liệu chính của Công ty tăng lên là: Malt (7,5kg/lít), gạo (5kg/lít),đường (2kg/lít), cao hoa (0,01kg/lít), hoa viên (0,025kg/lít). * Nguyên liệu phụ. Đế sản xuất ra sản phẩm bia thì ngoài nguyên liệu chính còn cần đến nguyên liệu phụ. Vật liệu phụ dùng trong quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm được hoàn hảo hơn, tạo điều kiện để máy móc hoạt động bình thường. Vật liệu phụ để sản xuất bia bao gồ._.chặt chẽ hơn việc giao nhận nguyên vật liệu và tổ chức quản lý nguyên vật liệu vì chất lượng nguyên vật liệu ảnh huởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm, trong sản xuất biathì gạo Malt và hoa Houblon là nguyên vật liệu chính, Công ty đã rất cẩn thận trong khâu này. Nhận biết vai trò quan trọng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Do tổ chức tiếp nhận tốt tạo điều kiện cho thủ kho nắm chăc số lượng, chất lượng và chủng loại nguyên vật liệu phát hiện kịp thời tình trạng chất lượng nguyên vật liệu, hạn chế tình trạng nhầm lẫn, tham ô, thiếu trách nhiệm có thể xảy ra. Để quản lý nguyên vật liệu được tốt thì việc cất giữ bảo quản nguyên vật liệu trong kho phải được thực hiện hết sức nghiêm ngặt tuân thủ theo đúng các qui định về bảo quản nguyên vật liệu, việc bảo quản nguyên vật liệu phải gắn với trách nhiệm của từng người thủ kho và bộ phận kỹ thuật nghiên cứu bảo quản, có sự phân công trách nhiệm rõ ràng, có chế độ thưởng phạt nghiêm minh. Do trong gạo Malt vẫn còn giữ một độ ẩm nhất định nên trong điều kiện khí hậu của nước ta thì rất sản dễ làm giảm phẩm chất của Malt. Do đó để trong kho rất dễ bị sâu mọt, chuột phá hại điều đó sẽ làm tổn thất về trọng lượng và chất lượng. Do vậy, sự phá hoại của sâu mọt, chuột ...phải được phát hiện từ rất sớm không để khi nhìn thấy thì sự phá hoại đã xảy ra rồi, khi phát hiện ra những hạt đậu bị hỏng có thể làm thức ăn chăn nuôi hay đốt đi không đuợc phép giữ trong kho, việc bảo quản là việc dùng các hoá chất dạng bột, bình bơm, khói và bằng hun khói...tuy nhiên nếu dùng hoá chất tránh dùng các hoá chất gây độc hại cho người tiêu dùng. + ở bộ phận sản xuất thì hàng ngày phải có các trưởng ca làm việc với các kỹ sư chất lượng để tìm ra các sai xót trong ngày hôm đó từ đó xác định xem những yêu cầu nào, vấn đề nào cần giải quyết trước để có thể giao nhiệm vụ cho từng người phải chịu trách nhiệm về ca làm việc của mình. Việc đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất sẽ giúp biết sản phẩm không đảm bảo ở khâu nào dể có biện pháp khắc phục ở khâu đó. Có sự phân cấp quản lý chất lượng rõ ràng không chồng chéo nhau, để khắc phục tình ttạng làm việc sợ mất lòng nhau, trách nhiệm không rõ ràng dẫn đến đổi lỗi cho nhau còn thành tích thì chung. Mỗi kỹ thuật viên xem xét phân tích những thông số kỹ thuật ở khâu mình để dự kiến các sự cố, dự kiến chất lượng sản phẩm ở khâu đó từ đó có biện pháp ứng phó kịp thời. Nguyên liệu chính là Malt, gạo, hoa bia(Houblon) và đường được đưa vào sản xuất theo một tỷ lệ nhất định phụ thuộc vào mục đích sản xuất loại bia thành phẩm nào: bia chai, bia hơi, bia lon. Bên cạnh đó nước cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng điều này cũng ảnh hưởng trực tiếp tới tiêu chuẩn chất lượng của các loại bia. + Để nhập kho thành phẩm thì trước hết bộ phận KCS của phân xưởngsẽ kiểm tra chất lượng một lần nữa bằng phương pháp cảm quang thực nghiệm kết hợp phân tích các chỉ tiêu lý hoá qua đó mới phát hiện ra các khuyết tật của sản phẩm. Trước đây, khi chưa đổi mới công nghệ thì bia Hà nội có màu vàng sánh, nước trong, mùi thơm đặc trưng của Malt và hoa Houblon, hương vị đậm đà không có vị lạ. Hiện nay, sau khi đổi mới công nghệ thì có một số thay đổi trong bia nhưng điều này không ảnh hưởng đến chất lượng bia, bởi các hương vị đặc trưng vẫn không thay đổi mà chất lượng bia thì càng đậm đà hơn trước. Nếu một trong những tiêu chuẩn không đạt thì phải loại thành phẩm đó ra, tiếp theo là phân tích các chỉ tiêu lý hoá và chỉ tiêu vi sinh để cho sản phẩm hoàn toàn đạt tiêu chuẩn khi tới tay người tiêu dùng. + Công ty cũng cần cử nhân viên đi điều tra để phát hiện ra hàng giả làm ảnh hưởng tới uy tín của Công ty. * Kiểm tra Tiến hành kiểm tra kết quả thực hiện các công việc trên, việc này có sự phối hợp của các phòng như phòng kinh doanh, phòng tiếp thị và các phân xưởng để biết được tình hình thực hiện kế hoạch ra sao? Căn cứ vào chỉ tiêu chất lượng nội bộ để biết chất lượng thực hiện đang đứng ở đâu? điểm mạnh điểm yếu của từng khâu? chất lượng sản phẩm có được người tiêu dùng chấp nhận hay không? sau đó phải tổng hợp tất cả tình hình thực hiện để báo cáo với lãnh đạo cấp trên. Nếu gặp khó khăn thì ban lãnh đạo sẽ giúp đỡ. * Khắc phục Thông qua kết quả của quá trình kiểm tra, những người làm công tác quản trị chất lượng cần phải phân tích đánh giá tìm ra những nguyên nhân dẫn đến việc quản lý chất luợng không thành công từ đó dựa trên sơ đồ nhân quả ( sơ đồ xương cá) và biểu đồ pareto để tìm ra các nguyên nhân dẫn đến giảm chất lượng và biết giải quyết vấn đề nào trước. Vòng tròn Delming được thực hiện vận động liên tục với mục đích ngày càng hoàn thiện( thông thường mỗi lần thực hiện là 1 năm) 4.Hiệu quả của biện pháp Quản lý chất lượng chặt chẽ, làm đúng làm đủ ngay tư đầu theo vòng tròn Delming không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn giảm đáng kể chi phí về sản phẩm hỏng, tiết kiệm thời gian lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh Tỷ lệ kém phẩm chất trước khi áp dụng biện pháp là 0,5/vạn. Giả sử, dự kiến tỷ lệ kém phẩm chất sau khi áp dụng biện pháp là 0,2/vạn. Khi đó với sản lượng dự tính sản xuất được trong năm 2003 là 65 triệu lít bia các loại, thì số tiền biatiết kiệm được là: 65.000.000*(0,5/vạn – 0,2/vạn)= 1.950đồng/lít. Với giá bán dự kiến trong năm 2003 là 4.500 đồng/lít thì số tiền tiết kiệm được do áp dụng biện pháp là : 1.950*4.500 =8.775.000đ. Như vậy, nếu áp dụng biện pháp tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm thì dự kiến năm 2003 Công ty sẽ tiết kiệm được 8.775.000đ .Đây là số tiền Công ty tiêt kiệm được khi số sản phẩm không đạt tiêu chuẩn khi sai hỏng hoặc kém chất lượng. 5.Điều kiện thực hiện biện pháp - Phòng kinh doanh sau khi lập kế hoạch về chất lượng sản phẩm từ đó đưa lên cho ban lãnh đạo Công ty duyệt, ban lãnh đạo Công ty sẽ đánh giá xem xét và đưa ra các chính sách về chất lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Sau đó hình thành nhóm chất lượng sản phẩm thực hiện việc giám sát chương trình quản trị chất lượng do ban lãnh đạo đề ra. - Có sự thống nhất phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và sự đồng tâm, sự hiểu biết của các thành viên trong Công ty về chương trình quản lý chất lượng đó, tất cả các phương pháp, phương tiện truyền thông sẽ được sử dụng để đẩy mạnh chương trình này bên trong cũng như bên ngoài để tạo sự cảm thông của mọi người. - Thường xuyên có sự găp gỡ trao đổi ý kiến của các chuyên gia về chất lượng trong Công ty để biết được tiến trình quản trị chất lượng, báo cáo những thành quả của chương trình quản trị chất lượng sẽ là mục tiêu của các cuộc giao ban. Biện pháp 3 Thực hiện đồng bộ các chính sách Marketing 1.Cơ sở lý luận Trong cơ chế thị truờng, khách hàng là nhân vật quan trọng quyết định sự thành bại của một Công ty trên trị trường. Nếu khách hàng ưa chuộng sản phẩm của Công ty thì Công ty ấy đứng vững còn ngược lại sẽ bị baị vong. Chính vì vậy các doanh nghiệp trên thị trường rất quan tâm đến vấn đề marketing như quảng cáo, dịch vụ sau bán hàng để lôi kéo khách hàng. 2. Cơ sở thực tế Công ty đã thành lập 1 phòng marketing nhưng hoạt động của phòng chủ yếu là giao dịch mua bán, chưa phát huy được hết chức năng. Thị trường chủ yếu của Công ty là ở Hà nội và các tỉnh phía Bắc, 1 số tỉnh miền Trung còn miền Nam thì chưa tiếp cận được . Mặc dù Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi vễ thanh toán và vận chuyển hàng hoá nhưng tốc độ tiêu thụ chưa cao khả năng cạnh tranh về quảng cáo và thông tin còn thấp nên nhiều người còn chưa biết tới sản phẩm của Công ty . Theo kế hoạch thi cuối năm 2002 và đầu năm 2003 Công ty sẽ nâng công suất lên 100 triệu lít, để tiêu thụ một khối lượng lớn như vậy Công ty phải tiến hành thực hiện đồng bộ các chính sách marketing. 3. Phương thức tiến hành Tăng cường công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường - Tiến hành tổ chức, theo dõi, thu thập thông tin có liên quan đến nhu cầu thị truờng về sản phẩm bia các loại, xác định thị trường tiềm ẩn, thị trường có khả năng thanh toán, thị trường tương lai, thị trường hiện tại, xem xét thu thập thông tin về số lượng sản phẩm tiêu thụ có thể trên từng thị trường, khả năng tiêu thụ, sản phẩm có được người tiêu dùng chấp nhận hay không, khả năng thanh toán của người tiêu dùng... - Tiến hành phân tích và sử lý các loại thông tin về nhu cầu thị trường, phân tích số lượng sản phẩm tiêu thụ trên mỗi loại thị trường, tiêu thụ được nhiều hay ít tại sao chỉ tiêu thụ được bấy nhiêu? Phân tích thị hiếu của khách hàng về màu sắc, cũng như mùi thơm đặc trưng của bia, tại sao lại có sự ưa thích độ đậm đà khác nhau, tại sao ở Hà nội thì người dân vẫn thích uống bia hơi hơn các tỉnh khác, bởi bia hơi chỉ đáp ứng nhu cầu ngay trong ngày còn bia chai và bia lon khi vận chuyển đi xa vẫn giữ được hương vị đặc trưng của bia . Phân tích khả năng thanh toán của từng thị trường, đối với thị trường hiện tại sản phẩm biacó được thị trường chấp nhận hay không? Nếu được chấp nhận thì thi trường tương lai có chấp nhận hay không ? hay phải có sản phẩm thay thế khác, thông thường ở giai đoạn suy thoái của sản phẩm thì phải có sản phẩm thay thế kế tiếp nếu không doanh nghiệp sẽ khó đứng vững. Tuy nhiên trước khi tung ra sản phẩm mới thì Công ty còn phải tính đến sự phù hợp với mục tiêu và tiềm năng của mình. - Quyết định thông tin, từ việc phân tích và sử lý thông tin trên quyết định rõ nên tập trung vào thị trường nào? với số lượng tiêu thụ bao nhiêu? Đánh giá nhu cầu biavới từng loại thị trường, từ khả năng có thể thanh toán của người tiêu dùng có thể linh động mức giá chút ít, quyết định có đưa sản phẩm mới ra thị trường không thông qua việc phân tích phản ứng của khách hàng. - Ngoài ra phải thường xuyên phân tích, đánh giá đối thủ cạnh tranh để biết được khả năng cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ, xác định nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh chính của Công ty, vì đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn thường lớn hơn nhiều, Công ty phải tránh mắc” bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh “ đối thủ cạnh tranh ngầm có khả năng “chôn vùi “ hơn các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Số lượng đối thủ cạnh tranh và đối thủ chính của Công ty, tìm điểm mạnh, điểm yếu của họ ? Xác định thị phần của Công ty, xem xét họ hơn ta ở điểm nào, yếu hơn ta ở điểm nào đồng thời phải biết ai là người đứng vị chí số 1 trong nghành và họ thành công là dựa vào đâu. - Để hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường có hiệu quả Công ty nên mua các loại sách báo có liên quan đến bia các loại, cử các cán bộ đến các thư viện đọc các tài liệu có liên quan đến sản phẩm, phát phiếu điều tra nhu cầu cho khách hàng để biết nhu cầu của khách hàng về chất kượng và dịch vụ giá cả của sản phẩm, hay thu thập thông tin qua các đại lý của mình để từ đó có chính sách đáp ứng nhu cầu tốt hơn cho người tiêu dùng, tất cả nhân viên làm nhiệm vụ này phải có trình độ nhất định có khả năng giao tiếp. - Như vậy, kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường phải trả lời các câu hỏi: cái gì? Khách hàng cần mua loại sản phẩm gì của Công ty, tại sao khách hàng lại mua có phải vì chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm, mẫu mã của sản phẩm, hay thái độ giao tiếp tốt, phải biết rõ tên của khách hàng có nhu cầu về sản phẩm, số lượng mà khách hàng yêu cầu hay phương thức mua: mua trọn gói 1 lần hay nhiều lần , mua theo hợp đồng hay không theo hợp đồng. Công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường rất quan trọng, có nghiên cứu chính xác thì mới có chính sách giá cả, chất lượng sản phẩm đúng đắn. Hoàn thiện chính sách sản phẩm - Về chủng loại sản phẩm và cơ cấu mặt hàng Sản phẩm biacủa Công ty đang được người tiêu dùng ưa thích đặc biệt ở thị trường Hà nội, Công ty nên có chính sách mở rộng mẫu mã, chủng loại vì nhu cầu cả người tiêu dùng rất đa dạng, mặc dù Công ty mới sản xuất sản phẩm mới là bia lon với dây chuyền mới nhưng chưa mạnh dạn tung ra thị trường do đó công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường rất quan trọng để đưa ra quyết định đúng đắn. Mặt hàng biahiện nay đang tiêu thụ được nên Công ty tiếp tục đầu tư tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như hình thức mẫu mã để hơn đối thủ cạnh tranh như thế mặt hàng mới có thể tồn tại được. - Bao bì nhãn mác của sản phẩm Nhãn mác biacòn đơn điệu chưa hấp dẫn người tiêu dùng, chưa gây ấn tượng mạnh mẽ tới người tiêu dùng. Hiện nay, Công ty mới sản xuất một loại là bia chai có dung tích 0,45, việc thiết kế bao bì chưa đa dạng Công ty nên có phương án đầu tư thiết kế đa dạng một số loại kiểu dáng mới cho sản phẩm, với nhãn mác phong phú vì những điều này đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng cạnh tranh của Công ty vì ở những nơi quan trọng như như nhà hàng, khách sạn họ ít sử dụng chai biavì nguyên nhân bao bì mẫu mã chưa thật bắt mắt.Sau khi thiết kế được mẫu mã mới trước khi tung ra thị trường cần phải thử nghiệm nó: -Thử nghiệm kỹ thuật: Phải đảm bảo chắc chắn sản phẩm chịu đựng được những điều kiện khí hậu bình thường, chịu được va chạm ở mức độ nào… - Thử nghiệm hình thức: Phải đảm bảo chắc chắn chữ viết dễ đọc và màu sắc hài hoà - Thử nghiệm kinh doanh: phải đảm bảo các nhà kinh doanh thấy mẫu mã hấp dẫn và dễ bảo quản và sử dụng. - Thử nghiệm với người tiêu dùng: Đảm bảo người tiêu dùng ưng ý, chấp nhận sản phẩm của Công ty. Đối với bia chai đóng trong lọ thuỷ tinh Công ty đã có chính sách thu lại để đưa vào sản xuất, tránh tình trạng bao bì thành những mảnh chai vỡ và lon bẹp vứt bừa bãi trên các đường phố và vùng ngoại ô gây ô nhiễm môi trường. Trong 1 số trường hợp nhãn của chai bị rách bị xước do quá trình xếp chai vào két làm thủ công bằng tay . Công ty nên đầu tư mua thiết bị đưa chai vào két thay vì làm bằng tay, cho đến nay Công ty đã đầu tư thêm dây chuyền đưa chai vào két, cũng như đưa bia lon vào hộp, phục vụ cho kế hoạch nâng công suất lên 100 triệu lít vào cuối năm 2002 và đầu năm 2003. -Kích cỡ của sản phẩm: Hiện nay, bia chai của Công ty chỉ có 1 loại là 450ml, Công ty nên đa dạng các kích cỡ khác nhau, vì hiện nay rất nhiều gia đình mua về nhà cho cả gia đình uống như thế vừa tiện lợi cho người tiêu dùng và Công ty lại bán được nhiều hơn, lại tiết kiệm được phần nào chi phí vỏ chai. Như vậy, đa dạng hoá kích cỡ sản phẩm phù hợp với sở thích và thị hiếu người tiêu dùng sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh. Xây dựng chính sách giá cả linh hoạt Giá cả là một trong những công cụ cạnh tranh chính của Công ty. Việc xây dựng chính sách giá cả làm sao bán được với khối lượng lớn và thu về nhiều lợi nhuận. Hiện nay, giá bia chung của Công ty là 4.700 đồng/lít, ở mức trung bình so với các Công ty khác.Tuy nhiên nếu định giá thấp sản xuất ảnh hưởng đến tâm lý người tiêu dùng cho là sản phẩm đã giảm chất lượng. Tuy nhiên, trong 1 số trường hợp Công ty nên có chính sách giá linh động để bán được nhiều hàng hơn. Trong chính sách giá phân biệt với những khách hàng làm đại lý lâu năm của Công ty thì Công ty nên tăng tỷ lệ hoa hồng ( từ 50đồng lên 100 đồng/lít) như thế sẽ làm cho các đại lý gắn bó với Công ty hơn, chiết giá và bớt giá cho những khách hàng thanh toán trước thời hạn, mua trái vụ. Ví dụ như điều kiện “2/10 net 30 “ nghĩa là thanh toán trong vòng 30 ngày nhưng người mua có thể được trừ 2% nếu thanh toán hoá đơn đó trong vòng 10 ngày được đảm bảo cho tất cả những người mua thực hiện điều đó. Điều này sẽ cải thiện khả năng thanh toán của người bán và giảm bớt chi phí để thu tiền cho vay và nợ khó đòi. Chiết khấu thương mại đối với những đại lý thực hiện những chức năng nhất định như bán hàng, bảo quản hàng, ghi chép sổ sách. Với các đại lý lý ở xa mà khả năng cạnh tranh giảm sút như ở Vĩnh phúc Công ty nên ưu tiên mức giá cho các đại lý này. Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm Trong chính sách này , quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ thay đổi liên tục từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông qua các khâu trung gian Marketing, nếu tổ chức tốt các khâu này sẽ giảm chi phí tiêu thụ đảm bảo hàng hoá đến tận người tiêu dùng theo đúng kế hoạch, đúng hợp đồng đã ký kết từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Hiện nay, Công ty đang sử dụng chính sách phân phối không hạn chế phục vụ mọi đối tượng người tiêu dùng và sử dụng mạng lưới phân phối hỗn hợp. Các tỉnh ở xa sử dụng các trung gian là các đại lý của Công ty, ở Hà nội chủ yếu là bán lẻ, người tiêu dùng trực tiếp mua ở Công ty. Vì vậy, Công ty nên mở nhiều cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, mỗi cửa hàng ở 1 quận và nhiều đại lý bán lẻ để người tiêu dùng trực tiếp đến đó lấy, vì vậy thị trường ở Hà nôi hầu như Công ty đều kiểm soát được, còn ở các tỉnh kiểm soát thông qua các đại lý. Để hệ thống phát huy được hết vai trò của nó thì Công ty nên tiến hành các việc sau: + Mở rộng hệ thống đại lý trong kênh phân phối, với dự kiến sản lượng tiêu thụ là 100triệu lít, thì số lượng đại lý phải được mở rộng hơn so với hiện nay, việc mở rộng không chỉ ở các tỉnh miền Bắc, miền Trung, mà còn ở miền Nam, tăng số lượng đại lý ở các tỉnh miền Bắc như Hải Dương, Thái Bình.. Các tỉnh miền Trung, Thanh hoá, Nghệ an, đặt ở 1 số tỉnh miền Nam văn phòng đại diện vì đó là những thị trường mới, không gian rộng, có tiềm năng lớn, qua đó Công ty từng bước tìm hiểu nhu cầu thị trường và từng bước đưa sản phẩm vào thị trường tiêu thụ. Phấn đấu trong năm tới sẽ có sản phẩm xuất khẩu ra thị trường các nước trong khu vực. Người làm đại lý phải có các tiêu chuẩn sau: + Có tư cách pháp nhân +Có khả năng tài chính +Có địa điểm thuận lợi cho tiêu thụ +cơ sở vật chất bảo quản bia +Có uy tín trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên giữa các đại lý phải có sự kết dính với nhau Ngoài ra Công ty nên thực hiện thêm phương thức uỷ thác bán hàng, tức là Công ty chuyển hàng của mình đến Công ty được uỷ thác để họ bán cho mình, họ tự chịu trách nhiệm về việc bán hàng theo đúng giá của Công ty đề ra và thanh toán với Công ty số tiền bán được, Công ty phải trả cho công uỷ thác 1 khoản hoa hồng phù hợp đủ để kích thích họ. +Phương thức thanh toán Để tạo mối quan hệ tốt đẹp với người tiêu dùng, tăng khối lượng tiêu thụ, Công ty có thể áp dụng phương thức bán hàng trả chậm, nếu họ không có tiền trả ngay thì họ có thể trả sau 1 thời gian nhất định(đối với khách hàng thường xuyên), nghiên cứu rút ngắn thời gian khách hàng phải chờ đợi khi đến thanh toán với Công ty. Khuyến khích khách hàng trả tiền ngay khi có hoá đơn nhận hàng, bằng tiền mặt càng được Công ty chú trọng, quan tâm đến những khách hàng này se giúp Công ty giảm bớt được số nợ phải thu từ khách hàng, tiết kiệm được chi phí quản lý sổ sách cũng như các công tác phục vụ cho sản xuất. + Phương tiện bán hàng văn minh để nắm được phản hồi của khách hàng nhanh nhất + Tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối + Quản lý nghiêm về giá cả tránh tình trạng các đại lý tự do nâng giá làm mất lợi ích người tiêu dùng. + Khuyến khích kịp thời các thành viên hoàn thành tốt và có nhiều thành tích trong kênh có thưởng phạt rõ ràng, kích thích các thành viên đóng góp ý kiến và ngược lại họ sẽ được hưởng tiền trích trên tỷ lệ số tiền tiết kiệm được nhờ áp dụng sáng kiến, cải tiến của họ. + Giữa Công ty, các trung gian, thành viên có sự phản hồi thông tin liên tục , thống nhất. +Quản lý kênh thường xuyên theo khu vực, đánh giá hiệu quả hoạt động của các tỉnh Hoàn thiện chính sách quảng cáo Người tiêu dùng biết đến tên tuổi của Công ty chưa nhiều, do chi phí cho quảng cáo và giới thiêụ sản phẩm quá ít, vì vậy Công ty phải không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển quảng cáo thật khôn khéo, đảm bảo những dịch vụ thương mại và tiêu dùng tuyệt hảo cũng như các biện pháp khác để duy trì và không ngừng nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, tạo uy tín cao cho nhãn hiệu điều đó sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho Công ty, giảm bớt được chi phí Marketing vì mức độ biết đến và trung thành với nhãn hiệu cao Công ty sẽ có thế đòn bẩy thương mại mạnh khi thương lượng với những người phân phối và bán lẻ, Công ty nên làm: + Nên tặng các đại lý những cốc thuỷ tinh có in các biểu tượng sản phẩm bia của Công ty hay tặng lịch nhân dịp năm mới có in sản phẩm của Công ty. +Hội trợ triểm lãm, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài, ti vi, báo chí.. +Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng, có quà tặng cho khách hàng tham gia, có chế độ thù lao thoả đáng. +Tổ chức các hội nghị chuyên môn về sản phẩm biaqua đó sẽ biết được xu hướng phát triển của sản phẩm +Tham gia tài trợ cho các cuộc thi đấu, thể thao, đêm ca nhạc, cuộc thi hoa hậu.. Công ty nên đặt các panô áp hích ở các thung tâm thành phố hay ở các ngã tư lớn như ở ngã tư Đại cồ việt, Hồ gươm.. 4. Hiệu quả cả biện pháp Thực hiện đồng bộ các chính sách Marketing sẽ giúp cho Công ty duy trì, giữ vững thị trường hiện tại, thâm nhập và mở rộng thị trường mới như mở rộng thị trường miền Trung, thâm nhập thị trường miền Nam và duy trì thị trường miền Bắc. Mạng lưới tiêu thụ được mở rộng khối lượng hàng hoá tăng lên điều đó sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh. Với khối lượng biadự kiến sản xuất và bán ra năm 2003 là 65 triệu lít, giá bán là 4.500 đồng/ lít, giá thành là 2.500đồng/ lít giả sử chi phí bán hàng là 15.500.000.000 đồng, chi phí quản lý doanh nghiệp là 10.500.000.000 đồng Lợi nhuận dự kiến thu được là: (4.500-2.500)*65triệu lít – 26 tỷ=104 tỷ Như vậy, nếu áp dụng đồng bộ các chính sách Marketing thì năm 2003 Công ty sẽ thu về 1 khoản lợi nhuận là 104 tỷ đồng trong kinh doanh sản phẩm bia các loại. 5. Điều kiện áp dụng biện pháp + Phòng tiếp thị cần đưa ra kế hoạch làm việc cụ thể, thường xuyên có những buổi họp trao đổi ý kiến để rút kinh nghiệm những việc đã làm phê bình khen thưởng kịp thời những cá nhân làm sai làm tốt, để phát huy hết khả năng của các thành viên. + Xây dựng 1 cơ chế hợp lý nhằm phối hợp phòng tiếp thị với phân xưởng sản xuất biavà các phòng ban khác nhau trong Công ty như thế các chính sách chỉ tiêu đưa ra mới có tính sát thực và khả năng thực hiện cao. + Cần có 1 đội ngũ cán bộ trẻ, năng động nhiệt tình, có trình độ chuyên môn cao để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, vì trong cơ chế thị trường để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác thì sức khoẻ, năng động, nhiệt tình, trình độ chuyên môn tốt là rất quan trọng ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Biện pháp 4 Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động 1.Cơ sở lý luận Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động sẽ đảm cho nguồn lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo doanh nghiệp có 1 lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang tiến tới 1 phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn so với trước đây, phương thức của kỷ nguyên : “ Điện tử-tin học-sản xuất theo chương trình hoá - rôbốt hoá - vật liệu mới ”. Nếu chúng ta không đầu tư cho lực lượng lao động có tay nghề cao hơn thì sẽ thấy ngay rằng xã hội có nhiều người thất nghiệp, người lao động không được đào tạo, không có trình độ thì dù hệ thống máy móc thiết bị có tinh vi đến đâu đi nữa cũng trở thành vô nghĩa. 2.Cơ sở thực tiễn Công ty bia Hà nội với bề dày lịch sử lâu năm, đội ngũ lao động có nhiều kinh nghiệm, có đội ngũ lao động trẻ, tuy nhiên với chủ trương dần dần đổi mới thiết bị cũ bằng thiết bị mới, hiện đại của Công ty nói chung và của phân xưởng sản xuất nói riêng thì kinh nghiệm và sức khoẻ thôi chưa đủ mà phải có trình độ kỹ thuật và chuyên môn để làm chủ công nghệ hiện đại, có kỹ năng vận hành máy móc thiết bị, có trình độ quản lý giỏi. Do đó, để đảm bảo việc đầu tư đổi mới thiết bị có hiệu quả thì Công ty cần thiết có kế hoạch đào tạo, phát triển đội ngũ lao động để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. 3. Phương thức tiến hành - Đối tượng cần đào tạo: + cán bộ lãnh đạo, cán bộ nghiệp vụ chuyên môn + Đội ngũ công nhân - Hình thức đào tạo: Công ty có thể sử dụng 2 hình thức đào tạo là đào tạo tại chỗ và gửi đi đào tạo: ăĐối với hình thức đào tạo tại chỗ +Đào tạo công nhân : đối với công nhân bậc cao và công nhân làmh nghề thì thông qua các kỳ thi nâng bậc để đánh giá laị đội ngũ công nhân và phân công lại công nhân có tay nghề khá, trung bình, yếu từ đó để có kế hoạch đào tạo lại công nhân để nâng cao tay nghề trình độ công nhân. Công ty nên tổ chức các lớp học tại Công ty để nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân có tay nghề yếu và trung bình, mỗi năm tổ chức 2 khoá, mỗi khoá 5 ngày chi phí mỗi khóa tính cho cả Công ty khoảng 24.000.000 đồng, Công ty có 3 phân xưởng sản xuất ước tính chi phí đào tạo nguyên phân xưởng sản xuất bia chai là : 1/3*2*5*24.000.000 =80.000.000đồng +Đối với nhân viên bán hàng: bồi dưỡng các kiến thức để họ có những hiểu biết nhất định về sản phẩm mình đang bán vì người bán hàng và tiếp thị mặc dù có những thông tin trước mắt về nhu cầu khách hàng nhưng lại khong hiểu các ngôn ngữ kỹ thuật, còn các kỹ sư quan tâm đến áp dụng các phương pháp tinh vi trong thiết kế nhưng lại không biết nhu cầu , đòi hỏi của khách hàng do đó khó mà đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. + Đối với đội ngũ quản đốc, tổ trưởng sản xuất, trưởng ca: thì sau mỗi kỳ nhất định ( khoảng 3 tháng) Công ty tổ chức các cuộc hội thảo, trao đổi ý kiến, rút kinh nghiệm, tất cả cùng tham gia giải quyết, trao đổi các vấn đề như: kỹ thuật sản xuất, quản lý , nghiệp vụ. Trong 1 năm Công ty tổ chức 3 cuộc hội thảo chi phí mỗi cuộc hội thảo là 5.000.000đồng Vậy chi phí cho phân xưởng khoảng : 3*10.000.000*1/3=10.000.000đồng +Các cán bộ đương chức tuổi cao thì mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn khoảng 2 tháng. Bồi dưỡng, phổ biến các kiến thức mới, tiên tiến, cập nhật hiện nay để kịp thời vận dụng trong hiện tại.Tính chi phí cho các lớp nghiệp vụ mỗi năm khoảng 65.000.000. chi phí cho phân xưởngkhoảng 25.000.000 đồng . Nhưvậy,tổng chi phí cho đào tạo tại chỗ khoảng: = 80trđồng + 10trđồng + 25trđồng=115trđồng ăVới hình thức gửi đi đào tạo + Ban lãnh đạo của Công ty như phó giám đốc kỹ thuật, phó giám đốc kinh doanh, trang bị những kiến thức tổng hợp về công nghệ, dự báo, lập kế hoạch, ra quyết định, được đào tạo kiến thức có tầm vĩ mô trong doanh nghiệp như : tổ chức quản lý, tiền tệ, tín dụng,thị trường đối ngoại, phân tích hoạt động kinh doanh, các cán bộ này phải có trình độ tin học+ngoại ngữ giỏi. + Với những cán bộ kỹ thuật thì đào tạo thêm những kiến thức quản lý với những cán bộ quản lý kinh doanh mà không phải xuất thân từ kỹ thuật thì trang bị thêm những kiến thức về công nghệ có thể gửi vào các lớp đào tạo do bộ tổ chức gửi đi học ở các trường đại học trong và ngoài nước + Cử quản đốc các phân xưởng đi học trang bị thêm kiến thức ở các trường đại học. Mỗi khoá học 2 năm chi phí cho 1 người 1 khoá học là 15.000.000đồng . Tổng chi phí là 30.000.000 Với hình thức gửi đi đào tạo thì tổng chi phí là: = =30.000.000+30.000.000=60.000.000 4. Hiệu quả của biện pháp Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Công ty cần thực hiện triệt để các biện pháp như trên, như thế sẽ xây dựng được 1 đội ngũ lao động có trình độ tốt có khả năng tiếp cận với công nghệ hiện đại Dự kiến sau khi áp dụng biện pháp cơ cấu lao động của phânxuởng sẽ thay đổi như sau: Biểu 21: Cơ cấu lao động dự kiến thay đổi Trình độ lao động Số lượng lao động Tỷ trọng(%) Đại học 8 13,33 Cao đẳng +trung cấp 37 61,66 Phổ thông 15 25 Tổng 60 100 Biểu số 22:Bậc thợ công nhân của phân xưởng sản xuất dự kiến sẽ thay đổi như sau: Công nhân cơ khí Công nhân công nghệ Bậc thợ Số CN Tỷ trọng(%) Bậc thợ Số CN Tỷ trọng(%) 7/7 16 11,59 6/7 42 14,43 6/7 46 33,33 5/7 60 20,62 5/7 37 26,81 4/7 114 39,18 4/7 23 16,67 3/7 54 18,56 3/7 13 9,42 2/7 13 4,47 2/7 3 2,17 1/7 8 2,75 Tổng 138 100 Tổng 291 100 5. Điều kiện thực hiện biện pháp Công ty chịu trách nhiệm đứng ra tạo 1 bầu không khí tin tưởng, bầu không khí thi đua với các bộ công nhân viên để họ yên tâm học hành tích cực nâng cao trình độ cho bản thân, để đạt được điều đó Công ty cần phải: + Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục công nhân +Phát triển đội ngũ lãnh đạo không chính thức từ bên trong công nhân +ủng hộ và công nhân những cố gắng của công nhân +Cố gắng biến nơi làm việc thành nơi theo đuổi mục tiêu của cuộc sống của công nhân + Tạo mối liên lạc tốt giữa giám sát viên và công nhân +Đưa kỷ luật vào phân xưởng Người phụ trách đào tạo và ban lãnh đạo cần xác định rõ mục tiêu đào tạo, để tập trung đào tạo theo hướng đó Đối với các bộ công nhân viên được đào tạo phải nhận rõ vai trò trách nhiệm của mình trong chương trình đào tạo của Công ty. Kết luận. Cạnh tranh là một quy luật phổ biến và tất yếu của nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt “ cá lớn nuốt cá bé “ mà ta nên hiểu rằng đó chỉ là sự thay thế các doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả bằng các doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Vì thế cạnh tranh được coi là động lực phát triển nền kinh tế của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp, nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn luôn tự hoàn thiện mình, phát huy các thế mạnh để tận dụng cơ hội thị trường, hạn chế các điểm yếu và đứng vững trước những nguy cơ tiềm ẩn của thị trường. Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đang được xem là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Thực ra, đó chỉ là những hiệu quả trước mắt. Trên thực tế công ty có đầy đủ các điều kiện để có thể đạt được hiệu quả cao hơn thế vậy mà trong thời gian gần đây thị phần ( cũng có nghĩa là vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường liên tục bị giảm sút ). Nguyên nhân là do quy mô sản xuất hiện tại của công ty còn nhỏ, sản phẩm vẫn tiêu thụ tốt nên công ty chưa có một sự quan tâm đích đáng tới các chính sách Marketing nhằm tăng cường sức mạnh trong cạnh tranh, tăng hiệu quả tiêu thụ, củng cố vị thế của mình trên thị trường... Hi vọng rằng trong một tương lai gần, khi quy mô sản xuất của công ty được tăng lên 100 triệu lít/ năm, những vấn đề này sẽ được chú ý và thực hiện tốt để công ty có thể đứng vững và ngày càng phát triển góp phần phát triển nền kinh tế xã hội đất nước. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo TS Đinh Ngọc Quyên cùng các cô chú, anh chị trong Phòng kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. ._.