Thực trạng sức cạnh tranh & Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội

phát triển. Mặt khác, nó cũng mang đến mối đe doạ thường trực cho sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, đó là quy luật đào thải. Ngày nay, thay vì một thị trường khép kín cung không đủ cầu thì các doanh nghiệp lại phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt cùng với những đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng, cạnh tranh đã trở thành một quy luật tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nhiều đơn vị kinh tế quốc doanh do quen với phương thức quản lý cũ : sản xuất theo kế hoạch, không quan tâm tìm hiểu nhu cầu thị trường nên đã rơi vào tình trạng thua lỗ, rất nhiều doanh nghiệp bị đẩy đến giải thể hoặc phá sản. Tuy nhiên, bên cạnh đó lại có những doanh nghiệp năng động, nhạy bén với thời cuộc, tích cực nghiên cứu học hỏi, áp dụng phương thức kinh doanh mới thì cơ chế thị trường mở cửa lại trở thành cơ hội cho họ không những tồn tại được mà còn có vị trí ngày càng vững chắc trên thị trường. Công ty Bia Hà Nội - trực thuộc Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam là một điển hình cho những doanh nghiệp quốc doanh làm ăn có hiệu quả, hoạt động kinh doanh có lãi, hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách góp phần phát triển nến kinh tế xã hội của đất nước. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị phần của công ty liên tục giảm do tốc độ phát triển mạnh mẽ của ngành bia với sự góp mặt của rất nhiều doanh nghiệp sản xuất bia liên doanh. Để tồn tại và phát triển trong tương lai, Công ty Bia Hà Nội đang tích cực tìm hiểu, nghiên cứu để đưa ra những chiến lược, những giải pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo vị thế vững chắc trên thị trường. Trong khuôn khổ bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp sau đây, em xin được trình bày những nét cơ bản về thực trạng sức cạnh tranh và một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội. Kết cấu của bài viết gồm 3 phần : Chương I : những cơ sở lý thuyết về marketing và vấn đề cạnh tranh trong doanh nghiệp. Chương II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và các hoạt động marketing gắn với cạnh tranh của công ty bia hà nội. Chương III : một số giảI pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bia của công ty bia hà nội. Xin trân trọng cảm ơn thầy giáo GS-TS Tăng Văn Bền, cô giáo Phạm Hồng Hoa cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bia Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này. Vì thời gian nghiên cứu cũng như trình độ lý luận và kiến thức của bản thân còn hạn chế nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót nhất định , rất mong nhận được sự góp ý từ phía các thầy cô và bạn đọc. Chương I : Những cơ sở lý thuyết về marketing và vấn đề cạnh tranh trong doanh nghiệp. I. Vai trò của marketing trong hoạt động cạnh tranh. 1. Tư tưởng marketing hiện đại : 1.1 Mối tương quan giữa cung và cầu hiện nay. ở thời kỳ đầu của quá trình phát triển kinh tế, do năng lực sản xuất còn non kém, hàng hoá chưa phong phú và đa dạng nên việc thoả mãn một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng còn bị hạn chế. Nó bị giới hạn trong một số lượng, chủng loại hàng hoá hạn hẹp, người tiêu dùng thường rơi vào tình trạng phụ thuộc, bị động trong quá trình mua sản phẩm. Trong giai đoạn này, các nhà sản xuất thường đi theo những quan điểm phiến diện xuất phát từ những lý luận chủ quan của họ. Có quan điểm cho rằng người tiêu dùng ưa thích những sản phẩm giá thấp và được bán rộng rãi nên họ tập trung và việc hạ thấp giá thành, mở rộng quy mô sản xuất. Một quan điểm khác cho rằng người tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao, nhiều tính năng, nhiều công dụng và họ tập trung làm ra các sản phẩm cao cấp mà ít quan tâm đến giá thành của chúng. Ngày nay, khi sản xuất phát triển, hàng hoá rất phong phú về chủng loại và nhiều về số lượng thì các quan điểm trên không thể áp dụng được nữa. Lúc này, để thoả mãn một nhu cầu nào đó, người tiêu dùng có rất nhiều khả năng lựa chọn trong một số lượng chủng loại hàng hoá lớn. Họ sẽ mua loại sản phẩm nào thoả mãn tốt nhất nhu cầu và mong muốn của họ. Bên cạnh đó, mức sống và thu nhập của con người hiện nay đã tăng lên, kỳ vọng của họ trong việc tiêu dùng sản phẩm cũng tăng lên. Họ không chỉ tìm kiếm sản phẩm để thoả mãn nhu cầu về mặt sinh lý mà còn đòi hỏi ở mức cao hơn đó là thoả mãn nhu cầu về tinh thần.. Để tồn tại, các doanh nghiệp phải tìm ra quan điểm kinh doanh mới bằng cách xác định được các nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu để rồi qua đó tìm cách thoả mãn những nhu cầu và mong muốn ấy tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Đây chính là quan điểm, triết lý marketing trong sản xuất kinh doanh hiện đại. 1.2 Nội dung tư tưởng marketing trong sản xuất kinh doanh. Quan điểm marketing chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng, tìm cách thoả mãn tốt nhất những nhu cầu đó và tạo ra lợi nhuận thông qua việc thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tư tưởng marketing đòi hỏi doanh nghiệp phải lấy nhu cầu khách hàng là trung tâm cho quá trình hoạt động. Họ phải tạo ra những sản phẩm phù hợp nhất và hỗ trợ để người tiêu dùng đạt được sự thoả mãn cao nhất khi tiêu dùng chúng. 2. Vai trò của marketing trong hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1 Tầm quan trọng của marketing với sản xuất kinh doanh. Thông qua các hoạt động marketing, doanh nghiệp có thể nắm bắt được nhu cầu, mong muốn, sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng. Từ đó, doanh nghiệp mới có thể thiết kế ra những sản phẩm có tính năng phù hợp, đảm bảo thoả mãn nhu cầu thị trường. Sản phẩm phải thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng thì mới có thể tiêu thụ được, doanh nghiệp có thể thu hồi vốn và lợi nhuận để tiếp tục quay vòng sản xuất kinh doanh. 2.2 Tầm quan trọng của marketing trong cạnh tranh. Trong thời đại kinh tế thị trường, người tiêu dùng luôn đứng trước rất nhiều chủng loại hàng hoá có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Tất nhiên họ sẽ lựa chọn để mua loại hàng hoá nào có thể thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ trong mối tương quan với mức chi phí mà họ phải bỏ ra để mua sản phẩm. Lúc này, vấn đề không chỉ là có áp dụng các hoạt động marketing hay không mà còn cần phải áp dụng một cách có hiệu quả nhất để đưa ra được những sản phẩm tốt nhất tới tay người tiêu dùng. Điều này lý giải tại sao các doanh nghiệp ngày nay không ngừng đẩy mạnh hoạt động marketing của họ, vì chỉ có như vậy họ mới có thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. II. Nội dung cơ bản của việc vận dụng marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. 1. “ Chuỗi giá trị “ của doanh nghiệp dành cho người tiêu dùng. 1.1 Giá trị dành cho khách hàng. Giá trị dành cho khách hàng được định nghĩa như sau : “ Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của sản phẩm đối với khách hàng và tổng chi phí của khách hàng “ Tổng giá trị của sản phẩm đối với khách hàng bao gồm toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định. Bao gồm : Giá trị tiêu dùng của sản phẩm. Giá trị các dịch vụ kèm theo. Giá trị về nhân sự. Giá trị về hình ảnh. Khi so sánh các sản phẩm cùng loại mà người tiêu dùng có nhu cầu thì không phải cứ sản phẩm nào cung cấp cho họ tổng giá trị cao nhất là sẽ được mua. Quyết định mua còn được xem xét trong mối quan hệ với tổng chi phí mà người tiêu dùng phải bỏ ra. Bao gồm : Giá tiền. Phí tổn thời gian. Phí tổn công sức. Phí tổn tinh thần. Người tiêu dùng sẽ có quyết định mua đối với những sản phẩm nào có khả năng cung cấp cho họ giá trị chênh lệch cao nhất. Như vậy không có nghĩa là người tiêu dùng chỉ việc tính toán ra giá trị theo công thức toán học mà giá trị này còn phụ thuộc lớn vào tư duy, quan điểm, địa vị xã hội... của mỗi khách hàng. Hơn nữa trong tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng có nhiều thành phần không thể lượng hoá bằng tiền như giá trị về nhân sự, giá trị về hình ảnh hay phí tổn thời gian, phí tổn tinh thần.... Đây là quan điểm mới trong việc đánh giá giá trị mà khách hàng nhận được. 1.2 Sự thoả mãn của người tiêu dùng. ” Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm với những kỳ vọng của người đó “ Kỳ vọng của người mua được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua sắm, những ý kiến của người thân, bạn bè và những hứa hẹn của nhà sản xuất. Nếu nhà sản xuất làm cho khách hàng có những kỳ vọng quá cao so với sản phẩm của họ thì chắc chắn sẽ làm người mua bị thất vọng. 1.3 Nội dung “ thuyết chuỗi giá trị dành cho người tiêu dùng “ Vì giá trị và sự thoả mãn của khách hàng rất quan trọng nên vấn đề đặt ra là làm thế nào tạo ra và cung ứng giá trị đảm bảo sự thoả mãn đó. Đó chính là nhiệm vụ của chuỗi giá trị giành cho người tiêu dùng, nó là một hệ thống các hoạt động, chức năng mà mỗi hoạt động hay chức năng đó đều đem lại giá trị dành cho khách hàng. Các nhà nghiên cứu Marketing đã đưa ra chín hoạt động tạo ra giá trị bao gồm : Năm hoạt động chính : Hậu cần nội bộ. Sản xuất. Hậu cần bên ngoài. Marketing. Bán hàng và dịch vụ. Bốn hoạt động phụ Cơ sở hạ tầng. Quản lý nhân lực. Phát triển công nghệ. Cung ứng. Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả hoạt động của từng bộ phận mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ phận đó. Các bộ phận trong công ty thường hay hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình chứ không phảI vì lợi ích của công ty và khách hàng. Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản lý hài hoà những quá trình kinh doanh cốt lõi vì hầu hết những hoạt động này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan xen nhau về chức năng. Bao gồm : Quá trình thực hiện sản phẩm mới. Quá trình quản trị hàng dự trữ. Quá trình đặt hàng và thanh toán. Quá trình phục vụ khách hàng. Những công ty mạnh là những công ty xây dựng được những khả năng tốt hơn trong các quá trình cốt lõi này. 1.4 ý nghĩa của thuyết ”chuỗi giá trị “ trong cạnh tranh. Thuyết chuỗi giá trị cung cấp cho các doanh nghiệp một phương hướng để tạo ra giá trị và sự thoả mãn cho khách hàng. Nhiệm vụ của công ty là phải kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và tìm cách cải tiến. Bên cạnh đó, các nhà quản trị phải ước tính chi phí và kết quả thực hiện của đối thủ cạnh tranh để làm căn cứ so sánh vì công ty chỉ đạt được ưu thế cạnh tranh khi họ cung cấp cho khách hàng chuỗi giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong mối tương quan về chi phí. Muốn vậy thì việc kết hợp hài hoà giữa các hoạt động trong công ty là vô cùng quan trọng và điều này phảI được thực hiện trên cơ sở lấy khách hàng làm trung tâm. Hơn thế nữa, công ty phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bên ngoài chuỗi giá trị của mình, trong phạm vi chuỗi giá trị của người cung ứng, người phân phối và cuối cùng là khách hàng, đó chính là sự hợp tác. Nó trở thành hệ thống cung cấp giá trị cho khách hàng. Lúc này, với một sản phẩm, giá trị dành cho khách hàng vượt khỏi giới hạn chuỗi giá trị của công ty qua đó có thể tạo thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty. 2. Phân tích môi trường marketing. . A/ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô : Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tồn tại bên ngoài doanh nghiệp như : môi trường tự nhiên, nhân khẩu, văn hoá, kinh tế, công nghệ, chính trị luật pháp. Doanh nghiệp không thể kiểm soát các nhóm yếu tố này mặc dù chúng có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tích cực nghiên cứu, nắm bắt được các quy luật vận động của chúng để có những phương hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp. Yếu tố nhân khẩu học : Môi trường nhân khẩu học bao gồm : quy mô, cơ cấu, mật độ và xu hướng phát triển của dân số. Việt Nam là một nước có dân số khá lớn, với độ tuổi trung bình là trẻ. Vì vậy, có thể nói nước ta là một thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp khai thác tiêu thụ sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm bia. Do xu hướng đô thị hoá hiện nay mật độ phân bố dân số không đồng đều. Tại các khu vực thành thị, dân cư tập trung rất đông tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân phối sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển đồng thời giảm giá bán sản phẩm, tăng lợi nhuận. Tỷ lệ tăng dân số cao cho thấy một xu hướng gia tăng về nhu cầu trong tương lai. Đây là cơ hội cho việc mở rộng thị trường, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Yếu tố văn hoá : Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng .Nó tạo ra những sở thích, phong tục tập quán, những thói quen tiêu dùng... Thói quen, sở thích, phong tục tập quán, trình độ văn hoá tạo ra những nhu cầu rất phong phú đa dạng của khách hàng Dân cư nước ta chủ yếu là người dân tộc Kinh đã tạo nên một thị trường tương đối đồng nhất. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thoả mãn nhu cầu và ước muốn của đại đa số công chúng. Hiện nay, sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội đang rất phù hợp với sở thích, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của đoạn thị trường dân cư Miền Bắc. Môi trường kinh tế : Môi trường kinh tế là một trong hai yếu tố quan trọng tạo nên cầu thị trường, nó quyết định sức mua, khả năng mua của thị trường. Công ty cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng về môi trường kinh tế để có thể đánh giá và lựa chọn thị trường hay đoạn thị trường giàu tiềm năng nhất. Nền kinh tề nước ta hiện nay đã được mở cửa. Thu nhập của người dân đã tăng lên nhiều so với thời bao cấp, kéo theo nhu cầu và khả năng thanh toán cũng tăng lên. Bên cạnh sự tăng trưởng mạnh của nền kinh tế thì tỉ lệ lạm phát và thất nghiệp cũng tương đối cao. Tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán giữa đồng nội tệ và ngoại tệ có sự chênh lệch rất lớn. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội khi nguyên liệu sản xuất bia chủ yếu phải nhập từ nước ngoài và sản phẩm của công ty thì xuất khẩu hầu như không đáng kể. Môi trường chính trị - luật pháp : Thể chế của nước ta là do một đảng duy nhất lãnh đạo, nước ta chủ trương phát triển theo con đường xã hội chủ nghĩa. Mặc dù chịu nhiều sức ép từ bên ngoài nhưng nhìn chung tình hình chính trị trong nước là tương đối ổn định. Nhờ đó, các doanh nghiệp nhà nước nói chung và Công ty Bia Hà Nội nói riêng có được những chính sách bảo hộ và một môI trường kinh doanh an toàn. Khung pháp lý chặt chẽ với các văn bản pháp quy, các bộ luật như : luật doanh nghiệp, các quy định về tiêu chuẩn chất lượng, tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm, các điều luật về bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp...... đã đặt ra cho doanh nghiệp thêm những khoản chi phí, ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm và lợi nhuận của công ty. Mặt khác đó cũng lại là hàng rào bảo vệ, là công cụ cho công ty củng cố vị thế của mình trên thương trường. Môi trường công nghệ. Chính sách mở của nền kinh tế đã tạo điều kiện cho công cuộc CNH-HĐH đất nước phát triển nhanh chóng . Các máy móc thiết bị công nghệ hiện đại đang thay thế dần cho lao động thủ công, năng suất và chất lượng sản phẩm được cải thiện rõ rệt. Sự san bằng cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ đã được hình thành dẫn đến việc đổi mới công nghệ không chỉ là tất yếu mà còn là điều kiện bắt buộc cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Công nghệ hiện đại đòi hỏi phải có một đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ để có thể vận hành, điều khiển máy móc an toàn và năng suất. Điều này đã được thực hiện khá tốt ở Công ty Bia Hà Nội, với đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, nhiệt tình, sáng tạo họ luôn nhanh chóng hoà nhập với các công nghệ mới, sản xuất đạt hiệu quả cao. B/ các yếu tố thuộc môI trường vi mô : Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố : khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp.... các yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp vì chính nó tạo nên những cơ hội cũng như những đe doạ cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng : Khách hàng là một yếu tố quan trọng, nó đóng vai trò chủ chốt trong việc giải quyết đầu ra cho sản phẩm của công ty. Thị trường của công ty bao gồm những người có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, có sự quan tâm và có khả năng thanh toán. Hiện nay, người dân Việt Nam đã rất quen thuộc và ưa chuộng nhãn hiệu Bia Hà Nội nhưng do mức thu nhập còn hạn chế nên giữa nhu cầu và khả năng thanh toán có sự chênh lệch lớn. Mặt khác thị hiếu, tâm lý tiêu dùng và khả năng đánh giá nhận xét về chất lượng bia của họ không ổn định do đó không thể có sự trung thành tuyệt đối với một nhãn hiệu bia duy nhất. Đây là cơ hội và cũng chính là những thách thức lớn cho công ty Bia Hà Nội. Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc dự đoán về mức tiêu thụ sản phẩm của mình trong tương lai. Tuy nhiên nếu công ty có thể tạo lập được sự khác biệt cho sản phẩm, tạo được lòng tin, uy tín và hình ảnh đẹp của mình đối với khách hàng thì đây sẽ là cơ hội tốt để mở rộng quy mô, đẩy mạnh tiêu thụ, chiếm lĩnh thị trường..... 2. Các trung gian marketing : Trong hoàn cảnh thị trường hiện nay thì vai trò của các trung gian marketing là rất quan trọng đôí với các doanh nghiệp sản xuất. Chính sách đổi mới của chính phủ đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dễ dàng được thành lập, phát triển và mở rộng quy mô sản xuất dẫn đến việc hành hoá tràn ngập thị trường, chênh lệch giữa cung và cầu là quá lớn. Các doanh nghiệp cần phải tạo được vị thế vững chắc trong cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển vì vậy cần phải có sự phân công chuyên môn hoá. Các doanh nghiệp sản xuất có trách nhiệm nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm về công năng, chất lượng, giá cả.... còn các khâu quảng cáo, phân phối, tiêu thụ..... là công việc của những nhà trung gian - các công ty thương mại, công ty quảng cáo, nghiên cứu thị trường..... Các trung gian marketing sẽ là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Họ có trách nhiệm cung cấp những thông tin về sản phẩm đến với người tiêu dùng, phân phối hàng hoá kịp thời, đúng lúc đúng chỗ, thực hiện các biện pháp marketing nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ, tạo sự khác biệt, nâng cao uy tín của mình đồng thời cũng chính là nâng cao uy tín của nhà sản xuất. Ngoài ra, họ còn có nhiệm vụ thu thập, cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trường, yêu cầu, thị hiếu của khách hàng cho nhà sản xuất. 3. Các đối thủ cạnh tranh : Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào cũng đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không có sự phân định biên giới rõ ràng đâu là đoạn thị trường của một doanh nghiệp chiếm giữ, các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực sẽ phải cùng khai thác, giành giật nhau trên cùng một thị trường. Thị trường bia trong nước ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia của rất nhiều nhà sản xuất. Mặc dù là một con chim đầu đàn trong nền công nghiệp bia Việt Nam nhưng Công ty Bia Hà Nội cũng gặp rất nhiều khó khăn trước sức ép của các hãng liên doanh. Các công ty này tuy mới xâm nhập vào thị trường miền Bắc trong những năm gần đây đã dành được một thị phần khá lớn từ tay Công ty Bia Hà Nội và các công ty bia nội địa. Nguyên nhân dẫn đến việc các doanh nghiệp trong nước bị mất thị phần vào tay các hãng liên doanh đó là do đặc điểm : vốn ít, trình độ quản lý kém, dây truyền sản xuất lạc hậu, năng suất kém.... nên không thể đưa ra thị trường nhưng sản phẩm có chất lượng cao với các chương trình quảng cáo khuyến mại rầm rộ và phân phối trên các kênh chọn lọc. Hơn nữa do mới thâm nhập vào thị trường miền Bắc nên mục tiêu trước mắt của các hãng liên doanh không phải lợi nhuận mà chính là chiếm lĩnh thị trường. Một trong những đối thủ đáng gờm của Công ty Bia Hà Nội phải kể đến Công ty Bia Đông Nam á . Là một công ty đa quốc gia với tiềm lực tài chính hơn hẳn Công ty Bia Hà Nội nên ngay từ khi xâm nhập vào thị trường miền Bắc, họ đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm phục vụ mọi tầng lớp trong xã hội, thêm vào đó là nhưng chương trình quảng cáo, khuyến mại rầm rộ với mức chi phí rất cao nhằm chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trường miền Bắc. 4. Các nhà cung cấp : Nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất cũng là một yếu tố rất quan trọng, nó nắm vai trò quyết định về giá thành cũng như chất lượng sản phẩm, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Có được nguồn cung cấp đầu vào tốt, công ty mới có thể sản xuất được những sản phẩm có chất lượng tốt, giá thành rẻ và ổn định góp phần đạt mục tiêu lợi nhuận vào tạo sức mạnh trong cạnh tranh. Để có được nguồn cung cấp đầu vào như vậy, các doanh nghiệp phải nghiên cứu lựa chọn những nhà cung cấp tốt, có uy tín bởi vì họ là những đối tượng không thể kiểm soát được, họ cũng có thể là nhà cung cấp cho đối thủ cạnh tranh. Để sản xuất bia, nguyên liệu chính là Malt ( hạt đại mạch đã mọc mầm ), gạo, hoa HOUBLON ( hoa bia ), đường, men giống. Trong đó Malt và hoa HOUBLON phải nhập từ nước ngoài do điều kiện khí hậu của nước ta không thể trồng được 2 loại nguyên liệu này. Vấn đề này có ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản phẩm do chi phí nhập khẩu cao, làm giảm ưu thế cạnh tranh về giá cho sản phẩm của công ty. Từ năm 1994 trở lại đây Công ty Bia Hà Nội đã nghiên cứu tìm hiểu và ký kết được hợp đồng mua bán vật tư với nhưng nhà cung cấp có uy tín nên chất lượng nguyên vật liệu rất tốt, cung ứng đúng tiến độ, giá cả phải chăng, đảm bảo phục vụ cho quá trình sản xuất diễn ra đều đặn. -Hoa bia được nhập từ Trung Quốc, CH Séc, Pháp. -Malt nhập từ CH Séc. -Bột lọc bia nhập từ Đức. -Gạo mua của Công ty lương thực Ba Đình hoặc từ Thái Bình. -Chất đốt mua của Công ty xăng dầu khu vực I. 3. Đoạn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Một công ty không thể phục vụ hết các khách hàng trên thị trường do số lượng người tiêu dùng rất đông và có những nhu cầu mua sắm và khả năng mua khác nhau. Cho dù tiềm lực của công ty có lớn đến đâu thì chắc chắn họ cũng không thể thoả mãn tốt nhất tất cả các khách hàng và nhu cầu của họ. Nếu doanh nghiệp cứ cố tình hoạt động dàn trải trên toàn bộ thị trường thì chỉ tạo thêm điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh chia nhau tấn công vào những nhóm khách hàng hay nhóm nhu cầu mà công ty phục vụ chưa tốt, hậu quả tất yếu là công ty sẽ mất dần khách hàng và thị trường. Vì vậy thay vì cạnh tranh trên toàn bộ thị trường, công ty cần phát hiện những đoạn thị trường hấp dẫn nhất bao gồm những nhóm nhu cầu, nhóm khách hàng có nhiều tiềm năng nhất mà công ty có thể khai thác đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Những nhóm khách hàng, những nhóm nhu cầu, nhóm khách hàng đó chính là những đoạn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. 3.1 Nội dung của phân đoạn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Để lựa chọn thị trường mục tiêu, trước hết phải thực hiện việc phân đoạn thị trường. Mục tiêu của việc phân đoạn thị trường là phân loại khách hàng thành các nhóm có nhu cầu, mong muốn, sức mua, quyết định mua và cách thức mua tương đối giống nhau. Trên cơ sở đánh giá tiềm năng của các nhóm so sánh với tiềm lực của công ty và tình trạng cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, công ty sẽ lựa chọn được đoạn thị trường mục tiêu. Trong các tiêu thức mong muốn, sức mua, quyết định mua và cách thức mua, tiêu thức nào cũng có thể dùng để phân đoạn thị trường. Tuy nhiên nếu chỉ sử dụng các tiêu thức này để phân đoạn thị trường thì sẽ gặp khó khăn và không thể đo lường một cách chính xác quy mô của các đoạn thị trường. Vì vậy người ta thường sử dụng các đặc điểm khác của thị trường mà chúng có mối liên hệ tương quan tới các yếu tố đó. * Phân đoạn thị trường theo yếu tố địa lý : Phân chia thị trường thành những nhóm khác nhau theo khu vực địa lý như quốc gia, vùng, tỉnh .... và ở đây người ta chú ý đến sự khác nhau giữa các vùng địa lý về sở thích và nhu cầu. * Phân đoạn thị trường theo yếu tố nhân khẩu học : Phân chia thị trường thành các nhóm trên cơ sở các chỉ tiêu nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình ... Các biến số nhân khẩu học là cơ sở phổ biến nhất để phân nhóm khách hàng do những mong muốn, sở thích của người tiêu dùng thường gắn bó chặt chẽ với các biến nhân khẩu học và các biến nhân khẩu học dễ đo lường hơn các biến khác. * Phân đoạn thị trường theo yếu tố tâm lý : Khách hàng được phân thành nhóm căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách. Tiêu thức này được dùng một phần do đặc điểm những người trong cùng nhóm nhân khẩu học có đặc điểm tâm lý rất khác nhau và đôi khi những đặc điểm tâm lý này lại đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mua và tiêu dùng sản phẩm. * Phân đoạn thị trường theo yếu tố hành vi : Người mua được chia thành nhiều nhóm theo trình độ hiểu biết, thái độ cách sử dụng và thái độ đối với sản phẩm. Trên đây là những biến số thường được sử dụng để phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng. Trong phân đoạn thị trường hàng công nghiệp, các biến dùng để phân đoạn khác đi do nhiều mục đích, đặc điểm tiêu dùng của nhóm sản phẩm công nghiệp có nhiều khác biệt so với hàng tiêu dùng. Để phân đoạn thị trường người ta không chỉ sử dụng một trong các biến số trên mà phải sử dụng kết hợp chúng để có các đánh giá chính xác hơn. Việc sử dụng biến số nào để phân đoạn phụ thuộc vào đặc điểm của nhu cầu, sản phẩm, mục tiêu của nhà sản xuất và mức độ chi tiết trong phân đoạn. Khi phân đoạn thị trường ta cần đảm bảo rằng các đoạn thị trường phải đo lường được, có thể tiếp cận được, có thể phân biệt được và có thể khai thác đạt hiệu quả tối ưu. 3.2 Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Để lựa chọn được thị trường mục tiêu, trước hết phải đánh giá các đoạn thị trường dựa trên quy mô, mức tăng trưởng, mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường và khả năng của công ty. Các nhà quản trị có thể chọn một trong các khả năng sau : Chuyên môn hoá có chọn lọc, chuyên môn hoá sản phẩm, chuyên môn hoá thị trường, phục vụ toàn bộ thị trường hay tập trung vào một khúc thị trường. 3.3 ý nghĩa của thị trường mục tiêu trong cạnh tranh. Một công ty thực hiện việc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu tốt hơn nghĩa là họ hiểu biết về thị trường của mình hơn đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó họ có điều kiện để phục vụ thị trường đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh qua đó củng cố được vị thế của mình và đứng vững trên thị trường. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu càng quan trọng hơn với các doanh nghiệp nhỏ. Khi mà tiềm lực của họ còn hạn chế, không đủ khả năng cạnh tranh trên một thị trường rộng lớn, họ có thể lựa chọn một vài khúc thị trường còn bỏ trống hoặc tại đó họ có khả năng phục vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh và cung cấp cho khách hàng sự thoả mãn cao hơn. Qua đó tạo dựng uy tín, niềm tin với khách hàng và xây dựng lợi thế cạnh tranh. 4. Phân tích đối thủ cạnh tranh. Việc nắm bắt các thông tin về đối thủ cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh là nhiệm vụ rất đơn giản nhưng số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn của công ty luôn rất lớn. Các công ty phải tránh việc đánh giá không chính xác về đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Họ có nhiều nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chôn vùi hơn là các đối thủ hiện tại. Chúng ta có thể phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm : - Cạnh tranh về nhãn hiệu : đối thủ cạnh tranh là những công ty có bán các sản phẩm tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự. - Cạnh tranh nghành : Đối thủ cạnh tranh của công ty là những người sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm. - Cạnh tranh công dụng : Tất cả các công ty sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng thì đều là đối thủ cạnh tranh của công ty. - Cạnh tranh chung : Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả những người đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng. 4.1 Nội dung phân tích. 4.1.1 Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Đó là giống nhau ở chủng loại hàng hoá, chi phí sản xuất, dịch vụ đi kèm và giá cả. Qua việc xác định này ta có những nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên cùng một thị trường mục tiêu nhất định. Công ty phải thường xuyên theo dõi nắm bắt chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh sẽ không ngừng thay đổi chiến lược của mình khi hiệu qủa của chiến lược đang thực hiện đã bị giảm hoặc không theo mong muốn. 4.1.2 Xác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh. Sau khi đã phát hiện được chiến lược của đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị marketing cần phải tiếp tục tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chiến lược đó nhằm tập trung giải quyết vấn đề gì. Trong ngắn hạn không phải bao giờ mục tiêu của đối thủ cạnh tranh cũng là lợi nhuận. Họ có thể đang theo đuổi mục tiêu xâm nhập thị trường, mở rộng thị trường hay quảng bá sản phẩm.... Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh có thể được xác định dựa trên nhiều yếu tố như quy mô, quá trình lịch sử tồn tại, ban lãnh đạo, tình trạng kinh tế... Thường thì mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi song song nhiều mục tiêu, các nhà quản trị marketing cần phải xác định được mục tiêu chủ yếu của họ. Khi đó ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng về tình trạng hiện thời của họ hay không và họ sẽ có phản ứng như thế nào trước những hành động của công ty. 4.1.3 Đánh giá mặt mạnh - mặt yếu của đối thủ cạnh tranh. Mặt mạnh - mặt yếu đóng vai trò chủ chốt trong việc lựa chọn mục tiêu chiến lược và phương thức hành động của đối thủ cạnh tranh. Để phát hiện và đánh giá được mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty cần thu thập các số liệu về tình hình khinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh ( Mức tiêu thụ, thị phần, đầu tư, mức sử dụng năng lực, ... ). Các thông tin này thường được lấy qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân hoặc qua hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh.... Sau đó qua việc tổng hợp, phân tích và xử lý dữ liệu ta có thể biết được những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, hệ thống phân phối, đội ngũ bán hàng, khả năng cải tiến công nghệ, tình hình phát triển sản phẩm mới ... Sau khi đã nắm được những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ, công ty có thể đưa ra những chiến lược phù hợp nhằm khoét sâu điểm yếu của đối thủ cũng như đ._.ối phó, hạn chế những điểm mạnh của họ. 4.1.4 Đánh giá phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Trước khi thực hiện một chiến lược kinh doanh, công ty cần phải dự đoán các phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước những hoạt động của mình thông qua việc tìm hiểu mục tiêu chiến lược, phân tích tiềm lực, điểm mạnh, điểm yếu của họ để có thể đưa ra một chiến lược phù hợp nhất. Ví dụ công ty của chúng ta quyết định thực hiện chính sách khuyến mại, giảm giá nhằm đẩy mạnh tiêu thụ và chiếm thêm thị phần trong khi đó đối thủ cạnh tranh của chúng ta là một doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính mạnh, có quy mô sản xuất lớn và mục tiêu chiến lược của họ là chiếm lĩnh thị trường thì chắc chắn họ cũng sẽ thực hiện việc giảm giá vì họ có lợi thế hơn chúng ta trong dài hạn, chiến lược của chúng ta coi như thất bại và có thể gây thiệt hại lớn về mặt kinh tế cho công ty nếu chúng ta tiếp tục theo đuổi chiến lược này. 4.1.5 Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh. Để nắm bắt được mọi thông tin về đối thủ canh tranh một cách chính xác, đầy đủ và cập nhật, công ty cần phải thành lập một hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh nhằm theo dõi từng đường đi nước bước của đối thủ. Chi phí về tiền bạc, thời gian cũng như nhân lực cho hệ thống này là rất lớn nhưng nếu hệ thống này hoạt động đạt hiệu quả cao nghĩa là nắm bắt chính xác mọi thông tin về đối thủ thì nó có thể mang lại một lợi thế lớn, công ty luôn chủ động và có thể chuẩn bị trước đối với mọi hoạt động của đối thủ. 4.1.6 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh. Khi đã có những thông tin tình báo tốt, các nhà quản trị có thể hình dung, đánh giá tương đối chính xác về đối thủ cạnh tranh. Qua đó họ có thể xác định được đối thủ nào họ cần phải cạnh tranh và có khả năng cạnh tranh được để tấn công bằng những chiến lược cạnh tranh phù hợp. Với những đối thủ mà ta không thể cạnh tranh được hoặc không cần thiết phải cạnh tranh thì nên có biện pháp né tránh để bảo toàn vị thế của mình. 4.2 ý nghĩa của việc phân tích đối thủ cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp có thể phác hoạ một cách tương đối chính xác bức tranh toàn cảnh về đối thủ cạnh tranh của mình. Qua đó dự đoán được mục tiêu, ý đồ chiến lược và đánh giá tiềm lực của họ. Nhờ vậy doanh nghiệp sẽ đưa ra được những quyết sách thích hợp nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả cạnh tranh của mình. 5. Hoạch định chiến lược cạnh tranh. Để tạo ưu thế trong cạnh tranh và củng cố vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, các nhà quản trị có thể tận dụng những lợi thế, những điểm mạnh của mình để chiến thẵng đối thủ hoặc tạo ra lợi thế bằng cách thực hiện các chiến lược gây bất ngờ cho đối thủ, làm cho họ rơi vào thế bị động khó phản công lại hoặc làm cho đối phương buộc phải rút lui không phản kháng. Các doanh nghiệp có nhiều chiến lược khác nhau để đạt được mục tiêu của mình. Bất kỳ chiến lược nào cũng phải nhằm vào một mục tiêu cụ thể và phù hợp với năng lực của công ty. Tuy nhiên ở mức độ tổng quát ta có thể xác định ba chiến lược chung : 5.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí. Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu phải kết hợp được quy mô và tính hiệu quả. Mục đích chính là có được giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách kiểm soát chặt chẽ, giảm thiểu tất cả các loại chi phí, phát huy hiệu quả từ quy mô ... Chi phí thấp hơn nghĩa là công ty có lợi thế trong cạnh tranh về giá và cũng từ đó có lợi nhuận cao hơn tại mức giá của đối thủ cạnh tranh. Đối với những loại sản phẩm có hệ số co dãn cầu với giá thấp thì chiến lược giảm chi phí không mang lại nhiều hiệu quả và cần phải chú ý không được giảm chi phí bằng cách cắt bỏ các hoạt động Marketing. Việc đạt được chi phí thấp thường đòi hỏi công ty phải có thị phần tương đối cao hoặc có những lơị thế khác như nguồn nguyên vật liệu, công nghệ mới.... hoặc phải thiết kế sản phẩm thuận tiện cho sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ tốt cả các nhóm khách hàng cơ bản tạo nên khối lượng bán ổn định. Nhược điểm của chiến lược chi phí thấp là yêu cầu sản xuất quy mô lớn, vốn đầu tư lớn và khó đạt được mục tiêu lợi nhuận trong ngắn hạn. 5.2 Chiến lược khác biệt hoá. Nội dung của chiến lược này là phải tạo được sự khác biệt, sự độc đáo cho sản phẩm của công ty so với các đối thủ. Đồng thời sự khác biệt này phải mang lại cho khách hàng những lợi ích đặc biệt thêm vào khi tiêu dùng sản phẩm. Ưu điểm của chiến lược này là những điểm khó bắt chước trong sản phẩm, dịch vụ, phân phối, bán hàng... chiến lược này có thể mang lại lợi thế lâu dài, vững chắc. Nhược điểm của loại chiến lược này là có thể làm tăng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm. 5.3 Chiến lược trọng tâm hoá. Tư tưởng của chiến lược này là tập trung vào một nhóm người mua cụ thể có thể xác định, đo lường được hoặc tập trung vào một loại hàng hoá hay một vùng thị trường nào đó. Chiến lược trọng tâm hoá xây dựng xoay quanh việc phục vụ tốt nhằm khai thác triệt để khúc thị trường của mình. Trong chiến lược này công ty có thể chuyên môn hoá theo công dụng cuối cùng, theo quy mô khách hàng, theo khách hàng đặc biệt, theo địa bàn ... kết quả là công ty có thể đạt được sự khác biệt hoá đồng thời cung có thể đạt được mức chi phí thấp. 6. Các chính sách cơ bản trong một chiến lược cạnh tranh. Sau khi đã xác định được chiến lược chung, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ để thực hiện chiến lược đó, những công cụ này chính là Marketing - Mix. 6.1 Chính sách sản phẩm. Sản phẩm là những hàng hoá hay dịch vụ thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng và thực hiện mục tiêu kiếm lời cho doanh nghiệp thông qua việc cung cấp nó cho khách hàng. Sản phẩm là yếu tố quan trọng trong Marketing - Mix. Nó là cơ sở để tiến hành chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách giao tiếp khuyếch trương. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sản phẩm của họ làm ra. Tuỳ theo chiến lược chung mà ta có thể thiết kế những sản phẩm khác nhau. Thông thường người ta chia chiến lược theo thị trường và mức độ mới cũ của sản phẩm. Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có. Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới. Nội dung chiến lược sản phẩm bao gồm từ việc thiết kế sản phẩm, quyết định chủng loại sản phẩm, sản xuất và đưa ra thị trường đến các hoạt động hoàn thiện, đổi mới sản phẩm, theo dõi và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. 6.2 Chính sách giá. Giá cả là một công cụ của marketing xác định mức độ, phương hướng của marketing và phối hợp các điều kiện sản xuất và thị trường, là đòn bẩy hoạt động có ý thức đối với thị trường. Trong doanh nghiệp, chiến lược này phụ thuộc vào mục tiêu chung của doanh nghiệp và tình hình của sản phẩm trên thị trường. Chiến lược giá là một hay một loạt các quyết định về mức giá bán trên cơ sở đưa ra phân tích kỹ tình hình chi phí và thị trường trong mối quan hệ với mục tiêu của doanh nghiệp. Mức giá cần quyết định gồm các mức giá bán cho mỗi loại trung gian và bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Doanh nghiệp có thể có các chính sách giá sau : - Chính sách giá thấp : Đưa ra mức giá thấp hơn giá thị trường. Chính sách này chỉ được dùng trong ngắn hạn với mục tiêu thu hồi vốn hoặc xâm nhập thị trường. - Chính sách giá bán với giá thị trường : Thường áp dụng khi doanh nghiệp hoạt động trên thị trường công nghiệp hay sản phẩm của nó mang tính đại trà. - Chính sách giá cao ( giá hớt váng ) : Sử dụng khi sản phẩm độc quyền hay sản phẩm ở vào giai đoạn đầu của chu kỳ sống, có những đặc trưng khác biệt so với các sản phẩm cùng loại. 6.3 Chính sách phân phối. Sản phẩm muốn đến được với người tiêu dùng phải qua khâu phân phối. Trên quan điểm Marketing phân phối được hiểu như sau : “ Phân phối là quá trình kinh tế bao gồm những điều kiện và hoạt động liên quan đến việc dịch chuyển của hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng “. Nội dung chính của chiến lược phân phối là xác định, thiết kế và quản lý kênh phân phối. Kênh phân phối là đường đi hay phương thức mà sản phẩm đến với người tiêu dùng. Việc lựa chọn kênh phân phối là khâu then chốt để chiến lược phân phối thành công. Để lựa chọn được một kênh phân phối chuẩn xác thì phải căn cứ vào nhiều yếu tố như sản phẩm, giá cả, tiềm lực của công ty, tình hình thị trường, tình trạng các trung gian và đặc điểm khách hàng. Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì điều quan trọng là thường xuyên chú ý đến những dòng thông tin phản hồi trong kênh để kịp thời xử lý mọi vấn đề trong nội bộ kênh. 6.4 Chính sách giao tiếp khuyếch trương. Một sản phẩm được đưa ra phù hợp với thị trường, được bán với giá phù hợp nhất, cùng với một hệ thống kênh phân phối hợp lý và hoàn hảo cũng vẫn chưa đủ để cho nó đạt được sự thành công mỹ mãn. Chúng ta phải làm cho người tiêu dùng biết đến nó trên diện rộng để những người có nhu cầu tìm đến nó. Đây chính là chức năng của chiến lược xúc tiến khuyếch trương. Thông qua nó mà người sản xuất thông tin cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm về công dụng, giá cả, dịch vụ và nơi phân phối. Ngoài ra xúc tiến còn là công cụ để lôi kéo khách hàng, hướng dẫn tiêu dùng, kích thích tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Trong giao tiếp khuyếch trương có các công cụ cơ bản sau : Bán hàng trực tiếp. Quảng cáo. Khuyến mại. Mỗi công cụ có điểm mạnh riêng và phù hợp với từng loại hàng hoá hay khách hàng khác nhau. Chương II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và các hoạt động marketing gắn với cạnh tranh của công ty bia hà nội. Phần I : VàI nét giới thiệu về công ty bia hà nội. I - Quá trình hình thành và phát triển. Được sáng lập vào năm 1890 do một chủ tư bản người Pháp đứng ra đầu tư xây dựng. Lúc đó công ty được mang tên người sáng lập là HOLMEL( người Hà Nội thường gọi là Nhà máy bia ô men ) với diện tích sử dụng là 5 ha mặt bằng nhưng vốn đầu tư rất nhỏ nên công suất và sản lượng thấp ( chưa đến 1 triệu lít/ năm )chủ yếu phục vụ nhu cầu cho lính viễn chinh Pháp và lính đánh thuê tại Việt Nam . Năm 1954 thực dân Pháp thua trận rút về nước nhà máy trở thành sở hữu của chính phủ Việt Nam Dân Chủ Cộng Hoà, đổi tên thành Nhà máy Bia Hà Nội. Trong những năm 1954 đến 1957 nhà máy đóng cửa không hoạt động do chưa có đội ngũ công nhân, kỹ thuật viên, máy móc thiết bị cũ nát. Đến tháng 7/ 1957 Chính phủ chủ động cho khôi phục nhà máy nhờ sự giúp đỡ của các chuyên gia Tiệp Khắc. Từ đó tới nay, các giai đoạn phát triển chính gồm : * Giai đoạn 1 ( Từ 1958 đến 1981 ) : Nhà máy hoạt động theo hình thức hạch toán độc lập trực thuộc Bộ Công Nghiệp Nhẹ. Sản lượng tăng từ 300.000 lít/ năm (1958 ) lên 20 triệu lít/ năm (1981 ). * Giai đoạn 2 ( Từ 1981 đến 1989 ) : Hoạt động theo hình thức hạch toán phụ thuộc với mô hình là nhà máy trực thuộc Xí nghiệp liên hiệp Rượu-Bia-Nước giải khát Việt Nam. Trong thời gian này, nhờ sự giúp đỡ của Cộng Hoà Dân Chủ Đức, sản lượng đã tăng lên 30 triệu lít/ năm. * Giai đoạn 3 ( Từ năm 1989 đến 1993 ) : Hoạt động hạch toán độc lập theo mô hình nhà máy. Đây là giai đoạn nền kinh tế bắt đầu chuyển từ cơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường. Trong giai đoạn này, nhà máy đã hoàn thành việc đầu tư mua dây truyền chiết bia lon, thay mới dây truyền chiết bia chai, lò hơi, hệ thống lên men CHLB Đức, đồng thời hoàn thành việc nâng cấp, sửa chữa, xây mới kho tàng, nhà xưởng, hệ thống giao thông nội bộ. * Giai đoạn 4 ( Từ năm 1993 đến nay ) : Ngày 9/12/1993, theo quyết định số 880 CNN - TCLĐ của bộ công nghiệp nhẹ, Nhà máy Bia Hà Nội được đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội là một thành viên của Tổng công ty Rượu-Bia-Nước giải khát Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế là HA NOI BEER COMPANY viết tắt là HABECO. II - Chức năng, nhiệm vụ. * Chức năng : Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công Nghiệp quản lý với chức năng chính là sản xuất bia các loại để cung cấp ra thị trường đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. * Nhiệm vụ : - Sản xuất kinh doanh mặt hàng bia các loại .- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn được giao.- Thực hiện các nghĩa vụ và nhiệm vụ được nhà nước giao.- Chăm lo đời sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, kỹ thuật, chuyên môn của cán bộ công nhân viên.- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn nhà máy.- Đẩy mạnh đầu tư mở rộng qui mô sản xuất, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến để nâng cao năng suất và chất lượng.- Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ của nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên. III - Cơ cấu tổ chức : * Giám đốc : Là người nắm toàn bộ quyền hành chỉ đạo chung, có quyền quyết định mọi vấn đề chung của công ty. * Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất : Có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí, điều khiển lao động, tổ chức cấp phát vật tư và trực tiếp chỉ huy các phân xưởng. * Phó giám đốc kinh doanh : Phụ trách mảng đối ngoại từ việc hợp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư, tổ chức tiêu thụ sản phẩm. * Phòng tổ chức hành chính : Có chức năng về công tác quản lý nhân sự, hành chính, tiếp đón đối nội đối ngoại, lưu trữ hồ sơ, thủ tục hành chính, tham mưu cho giám đốc để tìm người có năng lực, điều hành lao động, giải quyết chế độ chính sách đối với người lao động. * Phòng kế hoạch tiêu thụ : Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, quản lý khách hàng, đề xuất và tổ chức thực hiện các chính sách marketing, tham mưu cho giám đốc các kế hoạch ngắn, trung và dài hạn về tiêu thụ sản phẩm của công ty. * Phòng kế toán tài vụ : Có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về xây dựng kế hoạch cũng như thực hiện quản lý theo kỳ kế toán, chịu trách nhiệm thực hiện đúng chính sách tài chính kế toán áp dụng cho doanh nghiệp. * Phòng kỹ thuật cơ điện : Có nhiệm vụ theo dõi sự hoạt động của máy móc thiết bị sản xuất để có thể kịp thời khắc phục sự cố. *Phòng cung tiêu : Chịu trách nhiệm cung cấp vật tư cho sản xuất theo kế hoạch chỉ đạo của giám đốc. * Phân xưởng sản xuất : Do phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp điều hành thực hiện quá trình sản xuất đúng theo quy trình công nghệ. * Phân xưởng cơ khí : Chịu trách nhiệm về vấn đề sửa chữa thay thế, bảo dưỡng thường kỳ cho máy móc thiết bị của công ty. * Đội sửa chữa kiến trúc : Chịu trách nhiệm sửa chữa kịp thời những hư hỏng của cơ sở hạ tầng: nhà xưởng, kho bãi.... * Ban bảo vệ : Chịu trách nhiệm tuyệt đối an toàn về tài sản, vật tư của công ty. * Ban đời sống : Bao gồm nhà ăn của cán bộ công nhân viên, trạm y tế, công nhân vệ sinh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm .... có trách nhiệm chăm lo mọi mặt về điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên. Phòng Kỹ thuật cơ điện Phòng KT công nghệ KCS Phòng Kế hoạch tiêu thụ Phòng Tổ chức hành chính Phòng Kế toán tài vụ Phòng Cung ứng Ban dự án Ban bảo vệ Trạm y tế Phó Giám đốc 2 Phó Giám đốc 1 Giám đốc Phân xưởng cơ điện Phân xưởng sản xuất Đội sửa chữa kiến trúc Bộ phận phục vụ sản xuất Cửa hàng bán và giới thiệu SP Mối quan hệ trực tiếp Mối quan hệ tương hỗ Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty Phần II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty bia hà nội trong thời gian gần đây. TàI sản 1998 1999 2000 TSLĐ & đtư N.hạn Tiền Đtư TC N.hạn Khoản phải thu Hàng tồn kho TSLĐ khác Chi sự nghiệp 140.903.835.067 102.900.532.396 0 4.997.442.068 28.986.880.727 4.018. 979.876 0 190.144.363.457 150.126.158.256 0 6.984.883.893 28.343.409.808 4.689.911.491 0 229.871.036.309 190.940.299.000 0 3.149.142.922 34.286.359.452 1.495.234.935 0 TSCĐ & đtư D.hạn TSCĐ HH Nguyên giá Khấu hao TSCĐHH TSCĐ VH Nguyên giá Khấu hao TSCĐVH Đầu tư TC D.hạn CPXDCBBDD Ký quĩ cược Dhạn 111.131.756.039 108.890.073.969 238.262.896.516 -129.372.795.547 0 0 0 1.300.000.000 941.682.070 0 99.874.757.242 88.015.267.118 139.285.839.199 -151.270.572.081 2.603.109.874 2.613.172.000 -10.062.126 1.300.000.000 7.956.380.250 0 91.642.220.070 74.226.993.522 246.896.582.953 -172.669.589.431 1.886.704.331 2.657.137.000 -770.432.669 1.300.000.000 14.228.522.217 0 Tổng TS 252.035.591.106 290.019.120.699 321.513.256.379 Nguồn vốn Nợ phải trả Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn Nợ khác 36.717.435.143 35.347.435.143 0 1.370.000.000 40.113.757.705 38.903.757.705 0 1.210.000.000 46.600.464.838 45.390.464.838 0 1.210.000.000 Nguồn vốn chủ SH Nguồn vốn- Quỹ Nguồn kinh phí 215.318.155.963 215.318.155.963 0 249.905.362.994 249.905.362.994 0 274.912.791.541 274.912.791.541 0 Tổng nguồn vốn 252.035.591.106 290.019.120.699 321.513.256.379 Bảng 1 : Bảng cân đối kế toán năm 1998, 1999, 2000. ( Nguồn : Phòng tài vụ - Công ty Bia Hà Nội ) I/ Khả năng tàI chính. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh muốn tiến hành được thì đều cần phải có nguồn vốn để trang trải cho các yếu tố đầu vào cũng như chi phí cho quá trình tiêu thụ sản phẩm. Trong những năm gần đây, tình hình tài chính của Công ty Bia Hà Nội tương đối ổn định. Tổng nguồn vốn và các quỹ của công ty luôn được bổ sung nhờ quá trình sản xuất kinh doanh có lãi. Công ty hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách, cải thiện quỹ lương, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên. Từ bảng cân đối kế toán trên có thể nhận thấy : Tổng số vốn ( tài sản ) của công ty liên tục tăng nhờ lợi nhuận của quá trình sản xuất kinh doanh. Đây là một thế mạnh của công ty trong việc thanh toán nhanh các khoản nợ hoặc đầu tư mua sắm máy móc thiết bị. Tuy nhiên số vốn bằng tiền mặt của công ty là quá lớn, nó gây sự mất cân bằng và lãng phí, không đật hiệu quả cao trong sử dụng vốn. Ii/ cơ sở vật chất : Sản phẩm của Công Ty Bia Hà Nội hiện nay được sản xuất trên dây chuyền công nghệ khép kín có thể nói là hiện đại nhất Việt Nam. Chủ yếu các thiết bị sản xuất đều nhập của nước ngoài ( các nước có truyền thống sản xuất bia lâu năm và công nghệ sản xuất bia tiên tiến như : Pháp, Đức, Đan Mạch, CH Séc ... ) Bên cạnh đó, Công ty còn được thừa hưởng công nghệ sản xuất bia cổ điển của Pháp đặc biệt là nguồn nước có chất lượng cao mà người Pháp đã phải dày công nghiên cứu tìm hiểu. Có thể nói đây là những thế mạnh hay những bí quyết góp phần giúp cho sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội luôn giành được sự ưu ái của người tiêu dùng. Để công ty đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh nền kinh tế hiện nay, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động cũng như chất lượng sản phẩm, muốn vậy công ty phải đầu tư đổi mới công nghệ.Từ năm 1990 Công ty Bia Hà Nội đã từng bước hiện đại hoá công nghệ sản xuất. Hệ thống máy móc, thiết bị nhà xưởng hiện đại đáng kể gồm : Hệ thống thiết bị nấu của CHLB Đức, công suất 50 triệu lít/ năm. Hệ thống lên men của Pháp có công suất 30 triệu lít/ năm. Hệ thống lên men CHLB Đức công suất 20 triệu lít/ năm. Hệ thống 4 máy làm lạnh của Nhật . Hệ thống thu hồi CO2 của Đan Mạch. Hệ thống chiết bia chai nhanh của CHLB Đức gồm 2 dây chuyền chiết bia chai công suất 15000 chai/ giờ và 10000 chai/ giờ. Hệ thống chiết bia lon CHLB Đức công suất 7500 lon/ giờ. Hệ thống lò hơi gồm 3 lò hơi ĐKG 6.5 tấn hơI một giờ. Hệ thống máy nén khí gồm các thiết bị của Pháp, Đức và Việt Nam. Hệ thống xử lý nước gồm 4 bơm giếng và hệ thống giàn mưa. 3 xe con, 2 xe ca, 10 xe tải chở bia, 10 xe nâng hàng. 2 hệ thống quạt thổi khí lạnh, 80 quạt chống nóng. Ngoài ra còn có hệ thống nhà xưởng, kho tàng với tổng diện tích 1500 m2. Nhờ có hệ thống cơ sở vật chất như vậy Công ty Bia Hà Nội đang phấn đấu mục tiêu đạt công suất 100 triệu lít/ năm vào năm 2003. Iii/ nguồn nhân lực : Hiện nay công ty có khoảng 555 người là lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất ( chiếm khoảng 82 % tổng số lao động ) còn lại là lao động gián tiếp làm việc tại các phòng ban. Trong những năm gần đây tổng số lao động của công ty là tương đối ổn định không có sự biến động lớn. Chỉ tiêu 1998 1999 2000 Tổng số lao động 668 692 684 1.LĐ có trình độ ĐH. 70 72 80 2.LĐ có trình độ TC 30 35 49 3.LĐ có trình độ PT 568 585 555 Bảng 2 : Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty Bia Hà Nội. ( Nguồn : Phòng tổ chức hành chính - Công ty Bia Hà Nội ) Qua bảng trên ta thấy, số lao động có trình độ ĐH và TC tăng rất mạnh trong thời gian gần đây. Điều này cho thấy công nghệ sản xuất đã khá hiện đại nên giảm bớt số lao động phổ thông dư thừa nhưng năng suất lao động lại tăng lên làm cho qũy lương cũng tăng theo. Lương bình quân đầu người hàng tháng của cán bộ công nhân viên Công ty bia Hà Nội hiện nay là 2.155.000VNĐ/người/tháng so với năm 1997 là 1.375.000 VNĐ/người/tháng Hiện nay tại công ty, hơn 2/3 số công nhân đã qua lớp đào tạo do công ty tổ chức , bậc thợ trung bình là 3.8/ 6. Cơ cấu tuổi của người lao động khá ổn định và đa số ở độ tuổi sung sức từ 18 - 45 (chiếm 53% tổng số lao động). Các công tác bảo đảm quyền lợi người lao động được công ty thường xuyên chú trọng. Hàng năm, công ty đều tổ chức các đợt đI nghỉ mát, giao lưu văn nghệ, thi đấu thể thao... Các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng được quan tâm và thực hiện nghiêm túc. Phần III : đánh giá tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh và chính sách marketing của công ty bia hà nội. I/ tóm tắt và đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây. 1. Thực trạng thị trường bia Việt Nam. Nhu cầu bia trong nước: Bia là mộtloại nước giải khát có men, có thể dùng trong bữa ăn hoặc nhu cầu giải khát hàng ngày nên nhu cầu về bia phụ thuộc rất nhiều vào thời tiết, lứa tuổi, thu nhập, học vấn, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán... Nhu cầu về bia của người dân Việt Nam hiện nay vẫn còn thấp so với các nước trong khu vực ( chỉ đạt 9 lít/ người/ năm ) trong khi đó mức tiêu dùng bia bình quân ở Thái Lan là 20 lít/ người/ năm, ở Malayxia là 40 lít/ người/ năm. Dự báo vào đầu những năm 2000 thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam sẽ tăng từ 350 USD năm 1999 lên đến khoảng 500 USD. Mức tăng đáng kể này sẽ là nhân tố tác động mạnh đến nhu cầu tiêu thụ bia . Khả năng cung cấp bia trong nước : Tên đơn vị sản xuất Công suất hiện có ( triệu lít/ năm ) Công suất dự kiến 2003 ( triệu lít/ năm ) Công ty Bia Sài Gòn 150 180 Công ty Bia Hà Nội 50 100 Công ty Bia Việt Nam 50 80 Công ty Bia Tiền Giang 50 50 Công ty Bia Khánh Hoà 25 40 Công ty Bia Huế 30 30 Công ty Bia ĐNA 50 70 Công ty Bia Đà Nẵng 30 30 Nhà máy Bia Đồng Nai 10 20 Nhà máy Bia Hà Tĩnh 10 10 Nhà máy Bia Quảng Ngãi 5 10 Nhà máy Bia Hải Phòng 5 10 Nhà máy Bia Quảng Ninh 5 10 Nhà máy Bia khác 100 160 Tổng 570 800 Bảng 3 : Khả năng cung ứng của ngành Bia. ( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội ) Hiện nay có khoảng hơn 40 nhãn hiệu bia khác nhau trên thị trường nội địa bao gồm cả bia sản xuất trong nước, nhập khẩu và nhập lậu. Các nhà đầu tư nước ngoài đã nhận ra Việt Nam là một thị trường có tiềm năng lớn nên đã đua nhau xâm nhập bằng cách liên doanh với các công ty trong nước. Hiện nay có khoảng 15 liên doanh sản xuất bia với tổng công suất khoảng 600 triệu lít/ năm. Ngoài những loại bia sản xuất trong nước, trên thị trường còn lưu hành một số loại bia nhập ngoại như: Miler, Corona ( Mexico ), Budweiser (USA ) Seubeck ( Đức ), Liquan ( Trung quốc ) ... 1.3 Tình hình cạnh tranh: Có thể nói tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn khi mà trước kia chỉ có một số nhà máy lớn như : Nhà máy Bia Hà Nội, Nhà máy Bia Sài Gòn... thì ngày nay mỗi tỉnh, thành phố lại có ít nhất một nhà máy hoặc liên doanh sản xuất bia . Các đơn vị này góp phần cung cấp cho thị trường hàng trăm triệu lít mỗi năm với đủ mọi nhãn hiệu cũng như chất lượng, giá cả khác nhau phục vụ cho mọi tầng lớp dân cư trong xã hội. Tỉnh ( Thành phố ) Tên một số nhãn hiệu bia Hà Nội Hà Nội, Carlsberg, Halida Nam Định Nada Vinh Vida, Solavina Quảng Bình Special, sladex Huế Huda, Tuborg, Huebeer Đà Nẵng Đà Nẵng, Sông Hàn Khánh Hoà Sanmiguel, Vinaguel Tiền Giang BGI Thanh Hoá Thanh Hoá Hải Phòng Hải Phòng, Kaiser TP Hồ Chí Minh 333, Sài Gòn, Heineken Bảng 4 : Một số nhãn hiệu bia ở các tỉnh thành lớn ( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội ) Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đang phải đương đầu với một số đối thủ cạnh tranh lớn như : Tên công ty Chủng loại Nhãn hiệu Công suất hiện có (triệu lít/ năm) Công nghệ chủ yếu Công ty Bia Sài Gòn - Bia chai - Bia lon- Bia hơi - SG- 333- Sài Gòn 150 Pháp Công ty bia Việt Nam - Bia chai - Bia lon - Heineken- Tiger- Bivina 50 CHLB Đức Nhà máy bia Đông Nam á - Bia chai - Bia lon- Bia hơi - Carlsberg- Halida 50 Đan mạch Nhà máy bia Khánh Hoà - Bia chai - Bia lon- Bia hơi - Sanmiguel- Vinaguel 25 Pháp Bảng 5 : Một số đối thủ cạnh tranh lớn của Công ty Bia Hà Nội. ( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội ) Chi tiết hơn cho việc xác định cường độ cạnh tranh ta có thể xem xét các nhãn hiệu cạnh tranh của một số loại bia như sau : Đoạn thị trường Các loại sản phẩm Thị trường cao cấp Heineken Thị trường trung cao cấp Tiger, Carlsberg, Sanmiguel, 333, Foster Thị trường bình dân Hà Nội, Halida, BGI, Special, Kaser, Bivina, Huda... Có thể nói, ngoài một số khách hàng uống bia theo sở thích về nhãn hiệu thì phần lớn người tiêu dùng thường rất khó phân biệt, đánh giá chất lượng của các loại bia có phẩm cấp tương đương nhau vì vậy bia là loại sản phẩm rất dễ thay thế. Như vậy, Bia Hà Nội đồng thời với việc cạnh tranh gián tiếp với các nhãn hiệu như Tiger, Carlsberg ... nó còn phải đối đầu trực tiếp với các nhãn hiệu như : Halida, BGI, Special, Kaiser, Huda... 2. Doanh số & khối lượng bán : Kể từ khi công ty chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, sản lượng tiêu thụ của công ty không ngừng gia tăng, sản xuất đến đâu tiêu thụ hết tới đó. Năm Sản lượng tiêu thụ (đơn vị 1000 lít ) 1987 30.547 1988 28.734 1989 30.185 1990 31.233 1991 32.045 1992 33.560 1993 37.895 1994 40.195 1995 44.025 1996 46.582 1997 47.356 1998 49.562 1999 50.700 2000 53.600 2003(dự kiến) 100.000 Bảng 6 : Sản lượng bia tiêu thụ qua các năm. ( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội ) Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1.Tổng danh thu 380.025.721.176 404.028.870.306 437.605.027.960 Thuế DT, XK phải nộp 172.771.289.345 185.199.978.559 197.794.805.201 2. Doanh thu thuần 207.254.431.831 218.828.891.747 239.810.222.759 Giá vốn hàng bán 112.968.506.298 121.926.562.346 138.106.748.954 3. Lợi tức gộp 94.285.925.533 96.902.329.401 101.703.473.805 Chi phí bán hàng 3.961.267.682 12.145.679.722 12.033.560.797 Chi phí QLDN 11.082.556.977 10.756.841.905 12.218.288.354 4. Lợi tức thuần từ hđkd 79.242.100.874 73.999.807.774 77.451.624.654 Thu nhập từ HĐTC 2.161.809.652 7.842.917.135 9.832.595.377 Chi phí HĐTC 0 0 0 5. Lợi tức HĐTC 2.161.809.652 7.842.917.135 9.832.595.377 Thu nhập bất thường 40.979.400 111.456.815 522.457.959 Chi phí bất thường 4.000.000 4.000.000 61.045.242 6. Lợi tức bất thường 36.979.400 107.456.815 461.412.717 7. Lợi tức trước thuế 81.440.889.926 81.950.181.724 87.745.632.748 Thuế lợi tức phải nộp 34.434.908.572 35.518.305.278 47.821.376.343 8. Lợi tức sau thuế 47.005.981.354 46.431.876.446 39.924.256.405 Bảng 7 : Báo cáo kết quả kinh doanh năm 1998, 1999, 2000. ( Nguồn : Phòng tài vụ - Công ty Bia Hà Nội ) Qua bảng trên ta thấy mặc dù sản lượng và doanh thu thuần của công ty có sự gia tăng nhưng lơị nhuận lại bị giảm qua các năm, nguyên nhân là do các loại chi phí như : chi phí nguyên vật liệu, chi phí bán hàng... tăng mạnh. Chủng loại. Đơn vị Sản lượng Doanh thu (nghìn đồng) Bia Hơi. Lít 13.286.000 53.144.000 Bia Lon. Thùng 275.950 33.114.000 Bia Chai. Két 2.937.678 293.767.800 Tổng 380.025.800 Bảng 8 : Doanh thu tiêu thụ sản phẩm bia các loại của Công ty Bia Hà Nội năm 1998. ( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội ) Chủng loại. Đơn vị Sản lượng Doanh thu (nghìn đồng) Bia Hơi. Lít 17.503.000 70.012.000 Bia Lon. Thùng 241.548 27.985.760 Bia Chai. Két 3.171.422 306.031.000 Tổng 404.028.760 Bảng 9 : Doanh thu tiêu thụ sản phẩm bia các loại của Công ty Bia Hà Nội năm 1999. ( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội ) Chủng loại. Đơn vị Sản lượng Doanh thu (nghìn đồng) Bia Hơi. Lít 23.555.000 90.220.000 Bia Lon. Thùng 252.157 30.258.840 Bia Chai. Két 3.466.785 317.126.187 Tổng 437.605.027 Bảng 10 : Doanh thu tiêu thụ sản phẩm bia các loại của Công ty Bia Hà Nội năm 2000. ( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội ) Qua bảng doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng, có thể thấy sản lượng tiêu thụ bia chai và bia hơi luôn được gia tăng và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu tiêu thụ. Điều đó thể hiện 2 loại sản phẩm này ngày càng được người tiêu dùng ưa chuộng còn sản phẩm bia lon vì lý do hình thức mẫu mã chưa đẹp, không phù hợp thị hiếu người tiêu dùng nên mức tiêu thụ còn có sự dao động thiếu ổn định. 3. Thị phần của công ty : Năm Đơn vị Sản lượng bia toàn nghành. Sản lượng bia Hà Nội Thị phần (%) 1995 Nghìn lít 400.000 44.205 11,01 1996 Nghìn lít 453.000 46.582 10,28 1997 Nghìn lít 488.000 47.356 9,70 1998 Nghìn lít 526.000 49.562 9,42 1999 Nghìn lít 573.000 50.700 8,85 2000 Nghìn lít 730.000 53.600 7,34 Bảng 11 : Thị phần của công ty Bia Hà Nội trong những năm vừa qua. ( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội ) Trong những năm vừa qua, sản lượng tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội không ngừng tăng vậy mà thị phần của công ty lại liên tục giảm. Nguyên nhân là do mức tăng sản lượng của công ty trung bình là 10%/ năm trong khi mức tăng sản lượng trung bình toàn ngành là 28%/ năm. Điều này chứng tỏ khả năng chiếm lĩnh thị trường của công ty giảm, sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội đang bị mất dần sức mạnh trong cạnh tranh. II/ thực trạng Tình hình hoạt động marketing nhằm đối phó với cạnh tranh của công ty bia hà nội trong thời gian qua : Hoạt động nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường được đánh giá là hoạt động Marketing hàng đầu và phải đi trước sản xuất, nó là khâu quan trọng._. dựng chính sách giá phù hợp công ty cần căn cứ vào tình hình cung cầu trên thị trường, cường độ cạnh tranh và đặc biệt là giá của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu trong định giá là hướng tới giảm giá thành sản phẩm để có thể định được mức giá thấp. Để làm được điều này thì công ty cần: + Hoàn thiện việc cải tiến công nghệ sản xuất. + Quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào và tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu trong nước để hạn chế nhập khẩu nguyên liệu. + Động viên khuyến khích cán bộ CNV trong công ty nâng cao năng suất lao động và tránh ách tắc trong sản xuất. + Giảm giá và tăng chiết khấu với khách mua hàng với khối lượng lớn, nhằm giữ khách hàng. Hiện nay khách hàng trực tiếp của công ty là các đại lý cấp 1. Công ty chỉ tổ chức giao dịch với loại khách hàng này tại công ty với chính sách ổn định giá và đạt mức giá tương đối thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh chính. Mặt khác trên thị trường miền Bắc nhu cầu về bia mang đậm tính mùa vụ, mà việc sản xuất thay đổi sản lượng theo mùa là rất khó khăn. Có thể có hiện tượng dư thừa sản phẩm trong những tháng mà nhu cầu xuống thấp (mùa đông) và thiếu hụt trong những tháng mà cầu cao điểm (mùa hè, tháng tết Nguyên Đán). Hiện nay công ty sử dụng chính sách ổn định giá kết hợp với hình thức phân phối hàng căn cứ theo sản lượng của tháng trước để khuyến khích khách hàng luôn duy trì mức sản lượng của mình. Sự tiện lợi của chính sách giá này là các đại lý có thể rõ ràng hạch toán lỗ lãi của mình. Nhưng cái bất lợi của nó là số không khuyến khích được khách hàng khi điều kiện thị trường thay đổi khi cung đã vượt quá cầu thì lượng tiêu thụ sẽ khó dự báo và chính sách này sẽ không thể khuyến khích cho các đại lý. Trong tương lai để khuyến khích các đại lý trong việc mua với số lượng cao và đều đặn công ty có thể xem xét một số các chiến lược như giảm giá, chiết giá cho các đại lý theo doanh thu để chia sẻ rủi ro về việc duy trì hàng hóa trong những tháng mà cầu thấp. Hiện nay mọi hình thức thanh toán của khách hàng diễn ra tại công ty theo phương thức "mua đứt bán đoạn" các lợi của chính sách này công ty sẽ không có khoản phải thu trong bảng cân đối kế toán tức là công ty không bị chiếm dụng vốn. Nhưng điều này sẽ gây nhiều phiền phức trong các đại lý và trong kinh doanh hiện tượng chiếm dụng vốn là một tất yếu. Khi họ bị người khác chiếm dụng mà không được chiếm dụng thì họ là những người thiệt thòi. Cho nên chính sách này chỉ có tác dụng trong điều kiện thị trường cung nhỏ hơn cầu. Còn ngược lại nó sẽ là sự kìm hãm tiêu thụ sản phẩm cho nên việc cải tiến phương thức thanh toán trong tương lai như hình thức trả chậm, chiết khấu cho những người trả tiền ngay... là những biện pháp kích thích tiêu thụ bằng giá mà công ty nên xem xét. Hiện nay công ty áp dụng mức giá thống nhất với các đại lý tại công ty còn việc vận chuyển và chi phí vận chuyển là do các đại lý chịu. Điều này rất phù hợp với các đại lý ở nước ta vì hầu hết các đại lý đều đầu tư mua xe riêng để chuyên chở vì họ cho rằng chi phí này thấp hơn so với việc họ phải đi thuê xe ngoài. Về việc quản lý giá của sản phẩm trên thị trường hiện nay công ty chưa có sự quan tâm đúng mực. Mức giá bán lẻ trên thị trường sẽ dao động theo tình hình nhu cầu của thị trường. Với xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng trong việc giá cả thị trường bấp bênh sẽ dễ dần đến tình trạng sử dụng các sản phẩm thay thế hay sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nó tương đương với việc công ty sẽ bị mất khách hàng do không quản lý được về giá cả thị trường. Cho nên trong tương lai công ty cần phải thiết kế hệ thống quản lý giá cả sản phẩm tới tận khâu bán lẻ. Nói tóm lại về chính sách giá như hiện nay của công ty là khá tốt. Nhưng trong tương lai để giá trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả công ty nên xem xét và áp dụng một số chiến lược như chiết khấu, giảm giá theo doanh thu, khối lượng bán, phương thức thanh toán linh hoạt phù hợp với điều kiện thị trường và đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó việc quản lý giá sản phẩm trên thị trường là quan trọng vì suy cho cùng khách hàng đích thực của công ty là người tiêu dùng cuối cùng họ mới là người mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Và họ mới là đối tượng mà công ty tập trung mọi lỗ lực để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ cho nên quan tâm tới mức thu nhập và chi phí của họ bỏ ra để hưởng giá trị sử dụng mà sản phẩm của công ty đem lại cho họ là điều vô cùng quan trọng trong chính sách giá của công ty. Đối với các thị trường xâm nhập (miền Trung, miền Nam), công ty nên thực hiện mức giá xâm nhập ( giá thấp hơn ) để có thể đạt mục tiêu chiếm lĩnh thị phần và quảng bá sản phẩm. Tuy nhiên để thực hiện chính sách này có hiệu quả, công ty cần có biện pháp giám sát chặt chẽ để tránh tình trạng đầu cơ buôn ngược về Hà Nội. 2.3. Thiết kế và quản lý hiệu quả mạng lưới phân phối và sử dụng linh hoạt các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh. Theo quan điểm kinh doanh hiện đại người ta ngày càng quan tâm tới việc tạo lợi thế cạnh tranh từ mạng lưới phân phối của mình. Công ty thành công là công ty có mạng lưới phân phối tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Vì hình thức tự hình thành cho nên mạng lưới của công ty có thể nói là chưa hợp lý mặc dù hiện tại nó được hoạt động khá tốt. Nhưng trong tương lai chắc chắn với mạng lưới này thì sẽ có vấn đề. Chẳng hạn như với thị trường Hà Nội công ty có tới 77 đại lý bia chai của công ty điều đó là quá thừa dễ gây nên hiện tượng cạnh tranh và chồng chéo thị trường giữa các đại lý. Thêm vào đó với thị trường Thái Bình là thị trường có tiềm năng khá lớn thì lại chỉ có duy nhất một đại lý bia chai. Để nâng cao sức mạnh của mạng lưới phân phối và để nó thực sự trở thành một công cụ cạnh tranh hữu hiệu của công ty thì công ty cần phải có sự thiết kế kênh một cách khoa học và hợp lý phù hợp với điều kiện thị trường. Với thực tế kênh của công ty như hiện nay, công ty có thể căn cứ vào khu vực thị trường và khả năng tài chính của các đại lý cấp một là có các chính sách điều chỉnh lại số lượng các thành viên ở một cấp kênh cho hợp lý, chẳng hạn như tại khu vực Hà Nội. Mỗi quận huyện công ty chỉ nên thành lập từ 1 đến 2 đại lý cấp một và số còn lại chuyển thành các đại lý cấp 2 và các nhà bán lẻ. Với các tỉnh và các khu vực khác thì căn cứ vào tiềm năng tiêu thụ mà có chính sách tăng thêm và giảm bớt số lượng các thành viên trong kênh. Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh công ty cần phải xem xét kỹ lưỡng hơn. Vấn đề số lượng ở mỗi cấp, khả năng về tài chính nhân lực, và khu vực thị trường, tiềm năng thị trường của các đại lý là những vấn đề công ty cần xem xét khi tuyển chọn các thành viên trong kênh. Kênh không cấp (kênh trực tiếp) : Công ty có thể sử dụng kênh không cấp với các cửa hàng bán và giới thiệu quảng cáo sản phẩm và là nơi thử các sản phẩm mới của công ty hoặc bằng hình thức bán hàng trực tiếp của lực lượng nhân viên tiếp thị bia tại các nhà hàng khách sạn giống như các đối thủ cạnh tranh đã thực hiện. Với kiểu kênh này công ty nên thiết lập tại các khu vực thị trường theo tiềm năng mà thành lập một đến hai cửa hàng tại mỗi tỉnh. Kênh một cấp (kênh ngắn) : Công ty có thể sử dụng kênh một cấp với các đại lý của công ty với chức năng bán lẻ sản phẩm công ty trực tiếp cho người tiêu dùng và đây cũng có thể là các kho hàng của công ty tại các khu vực thị trường. Kênh hai hoặc ba cấp (kênh dài) : Công ty có thể sử dụng các nhà bán buôn và các đại lý của công ty theo khu vực thị trường sau đó cung ứng sản phẩm cho các nhà bán buôn cấp hai hoặc các nhà bán lẻ theo thị trường nhỏ hơn để sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng một cách tiện lợi nhất hay khách hàng có thể dễ dùng tiếp cận với sản phẩm của công ty. ở loại kênh này vấn đề số lượng các thành viên trong mỗi cấp kênh là rất quan trọng công ty cần xem xét để nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới. Để phát huy sức mạnh của công ty đối với các thành viên trong kênh công ty cần có những chính sách quản lý phù hợp. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh được thiết lập theo kiểu dây chuyền. Công ty nên có những chính sách ràng buộc giữa công ty với các đại lý và nhà bán buôn như các quyết định về đặt tiền ký cược vỏ chai và két. Đảm bảo lượng cung ứng cho khách hàng theo kiểu tháng sau căn cứ vào sản lượng tháng trước. Để ràng buộc lợi ích của khách hàng vì trong những tháng nhu cầu tăng đột biến nếu họ có đủ số lượng hàng theo nhu cầu thì họ là người có lợi cho nên điều này khuyến khích họ mua hàng đều qua các tháng. Bên cạnh đó công ty cũng nên có chính sách khuyến khích bằng việc chiết khấu hàng giảm giá theo khối lượng bán quy định tỷ lệ lãi suất hợp lý cho các nhà bán buôn hay các đại lý với số tiền mà họ ký cược vỏ chai và két vì thực chất đây cũng là khoản mà công ty chiếm dụng của họ nó cũng gần giống như khoản tiền vay ngân hàng cho nên công ty nên chịu một tỷ lệ lãi suất theo lãi ngân hàng là hợp lý. Bên cạnh đó công ty cũng nên qua tâm và hỗ trợ cho các đại lý gặp khó khăn sử dụng các hình thức bán trả chậm lấy hàng kỳ sau thanh toán tiền của kỳ trước. Để tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ tài chính cho các đại lý và tăng thêm mối quan hệ sự liên kết chặt chẽ giữa công ty và các thành viên trong kênh. Các biện pháp khuyến khích và hỗ trợ hợp lý sẽ giúp tạo ra một nhóm thành viên kênh có tính năng động hơn sao cho mối quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh trở thành "đối tác kênh". Để đạt được điều đó công ty cần triển khai một kế hoạch hợp tác giữa các thành viên kênh và lập chương trình phân phối, quản lý một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa sự ảnh hưởng mang tính động cơ của mình tới các thành viên kênh. Cơ sở quyền lực trên các nguồn:phần thưởng và sự ép buộc hợp pháp... Cụ thể hơn công ty nên đưa ra khung giá bán cho các đại lý, các nhà bán lẻ trên cơ sở căn cứ vào mức chiết khấu cho các đại lý và bán lẻ các cấp. Công ty cần thường xuyên cho cán bộ xuống kiểm tra các đại lý và xem xét tình hình thị trường để có thể hiểu biết cụ thể nhu cầu của các đại lý và tình hình thị trường. Thường xuyên tổ chức đánh giá các đại lý để có chính sách thưởng phạt thích hợp nhằm khuyến khích các đại lý. Theo kế hoạch trong thời gian tới Công ty bia Hà Nội sẽ chuyển kho hàng dự trữ ra khỏi công ty với lý do: + Tách biệt hoạt động sản xuất và lưu thông để đảm bảo bí mật về thông tin sản xuất. + Do yêu cầu của cơ quan quản lý nhà nước về việc cấm lưu hành xe tải trong nội thành vào giờ cao điểm. Để giảm thiểu chi phí vận chuyển và giao hàng công ty cần lựa chọn địa điểm đặt kho hàng hợp lý. Công ty có thể đặt kho gần các đường quốc lộ quan trọng nhằm khai thác phương tiện chuyên chở bằng đường bộ đồng thời tăng cường khai thác các phương tiện chuyên chở bằng đường sắt và đường thuỷ. Hiện nay, chuyên chở bằng đường sắt có giá thành rẻ nhất. Vì vậy công ty nên đặt kho hàng tại những nơi gần các nhà ga xe lửa đồng thời đặt tại đó một đại lý của công ty với mục tiêu là bán và quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Nói tóm lại, để xây dựng một mạng lưới tiêu thụ hoàn hảo để nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị trường của công ty. Những công việc cần làm với Công ty bia Hà Nội là thiết kế lại một cách hợp lý hệ thống kênh phân phối. Công ty nên sử dụng hệ thống các đại lý và các nhà bán buôn độc quyền cung ứng với số lượng hợp lý. Theo sát khu vực thị trường, quản lý luồng sản phẩm và luồng thông tin qua hệ thống phân phối. Cùng với những chính sách khuyến khích phù hợp như triết khấu, giảm giá và các hỗ trợ khó khăn nhằm thắt chặt quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh. Tạo điều kiện thuận lợi về việc chuyên chở để giảm tối đa mức giá sản phẩm theo khu nội đại lý để nâng cao sức cạnh tranh theo sản phẩm tại các thị trường xa nơi sản xuất bằng việc quyết định đặc các kho lưu trữ hàng hóa tại những địa điểm thuận lợi. 2.4. Hoàn thiện chính sách giao tiếp khuyếch trương và xúc tiến hỗn hợp. Hiện nay các hình thức giao tiếp khuyếch trương của các hãng sản xuất trong nghành bia là rất giống nhau. Để thực hiện hoạt đông này có hiệu quả cao, công ty cần có kế hoạch nghiên cứu thiết kế chương trình tạo được sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Quảng cáo : Đối với các nhà kinh doanh thì quảng cáo là một công cụ giao tiếp khuyếch trương có hiệu quả cao. Quảng cáo không chỉ làm cho người tiêu dùng biết đến đầy đủ về từng loại sản phẩm để họ có thể lựa chọn và khơi dậy nhu cầu của khách hàng, làm nảy sinh mong muốn và quyết định mua hàng. Hiện nay tổng chi phí cho hoạt động tiêu thụ của công ty là 7% trên tổng chi phí (tương đương với khoảng 15 tỷ VNĐ). Với mức chi phí cho quảng cáo trên truyền hình như hiện nay là khá thấp, nó có ảnh hưởng nhiều tới chất lượng thông điệp quảng cáo và hiệu quả của quảng cáo của công ty. Vì vậy để nâng cao hiệu quả quảng cáo thì việc gia tăng chi phí của công cụ này là quyết định rất quan trọng. Để thực hiện một chương trình quảng cáo. công ty cần phải xem xét cân nhắc về phương tiện, thời lượng và tần suất xuất hiện của quảng cáo. Với sản phẩm bia với các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm này là mang tính tâm lý và người tiêu dùng không có sự chuẩn bị trước nên quảng cáo trên truyền hình, báo chí và phương tiện giao thông có thể là hợp lý. Quảng cáo trên truyền hình rất tốn kém, nhưng nó mang lại hiệu quả cảm nhận về sản phẩm của khách hàng cao nhất. Nhưng với khoản chi phí như hiện nay là quá ít cần phải được tăng lên để đảm bảo chất lượng và hiệu quả của việc quảng cáo trên phương tiện này. Với đặc tính của đoạn thị trường bình dân là rất quan tâm tới các chương trình phim truyện trên truyền hình cho nên công ty nên lựa chọn thời gian quảng cáo vào các chương trình phim truyện và có sự điều tra nghiên cứu, phân phối với đài truyền hình để lựa chọn thời điểm và những bộ phim được nhiều người ưa thích để nâng cao hiệu quả quảng cáo trên truyền hình. Với các phương tiện giao thông hay tạp chí cũng vậy công ty có thể quảng cáo lưu động trên các phương tiện giao thông hoặc cố định tại các điểm chờ, điểm đỗ xe hay trên những trang quảng cáo của các tạp chí. Để đạt hiệu quả cao trong khi sử dụng công cụ quảng cáo công ty nên có sự xem xét phối hợp các phương tiện quảng cáo một cách hiệu quả trên cơ sở chi phí cố định được chi cho quảng cáo. Hầu hết các loại bia không khác nhau nhiều lắm về hương vị và màu sắc. Chỉ có những người thật sự sành bia mới có thể phân biệt được sự khác biệt không đáng kể của các chỉ tiêu đó. Vì vậy khi thiết kế thông điệp quảng cáo, nên xây dựng thông điệp và hình ảnh của nhãn hiệu liên tưởng với các trạng thái tình cảm được diễn đạt trong bối cảnh quảng cáo. Chẳng hạn như chương trình quảng cáo của bia Tiger không dựa vào đặc trưng của sản phẩm bia mà sử dụng biểu tượng của những người ham mê thể thao, dũng cảm trước khó khăn và khát khao chiến thắng. Khuyến mại : Đây cũng là công cụ để kích thích tiêu dùng sản phẩm công ty có thể cho khách hàng dùng thử sản phẩm, tặng quà lưu niệm để khách hàng luôn nhớ tới công ty khi sử dụng quà này. Các quyết định về khuyến mại cần phải được cân nhắc kỹ lưỡng về chi phí và hiệu quả, giá trị của món quà. Nếu như quà khuyến mại quá nhiều hay chương trình khuyến mại quá dài hoặc quá ngắn thì có thể không có hiệu quả khuyến khích tiêu dùng. Cần phải chú trọng trong việc lựa chọn quà khuyến mại tặng cho khách hàng sao cho chúng có khả năng hấp dẫn khách hàng, mang tính duy nhất trên thị trường, khách hàng chỉ có được nó khi mua sản phẩm của công ty. Một điều mà công ty cần quan tâm trong chương trình khuyến mại là phải làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm từ dùng thử đến quyết định mua sản phẩm của công ty hoặc là mua ngay và mua đủ để có quà khuyến mại và có cơ hội được những giải thưởng lớn hơn. Với công ty có thể tổ chức các chương trình khuyến mại như sau : - Mời khách hàng dùng thử bia miễn phí tại các khu vực thị trường mà công ty muốn thâm nhập. - Khuyến khích khách hàng hãy mua nhiều hơn sản phẩm của công ty để có được quà khuyến mại như là trao quà khuyến mại kèm theo số lượng két (bia chai) hoặc để quà khuyến mại trong các thùng (bia lon) để khuyến khích khách hàng mua với khối lượng lớn. - Đối với các nhà hàng khách sạn mới khai trương thì ngoài việc tặng bia, mời khách nên sử dụng giá đặc biệt kết hợp quảng cáo cùng với nhà hàng trong một thời gian ngắn. Khi đó nội dung quảng cáo của nhà hàng sẽ hấp dẫn hơn ví dụ “ Khuyến mại nhân dịp khai trương - giảm giá bia Hà Nội 20 % (Từ 1/4/2001 đến 15/4/2001 )“ - Vào các dịp lễ tết, các cơ quan xí nghiệp có nhu cầu rất lớn về bia để phục vụ liên hoan, làm quà biếu.... Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng cá nhân đến chào bán hàng ngay tại các cơ quan xí nghiệp trong giai đoạn này và có chế độ khuyến mại giảm giá hoặc trích phần trăm hoa hồng trên giá trị hợp đồng ký kết với các cơ quan xí nghiệp đó. Xúc tiến bán và các hoạt động hỗ trợ bán hàng : Hoạt động hỗ trợ bán hàng có vai trò quan trọng trong các hoạt động hỗ trợ công tác tiêu thụ sản phẩm. Đó là các hoạt động mà công ty thông qua các trung gian hay nhân viên bán hàng để cổ động tiêu thụ chẳng hạn như những hoạt động sau: + Hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm như trang bị các trang thiết bị bán hàng như các giá trưng bày hàng với các nhà bán lẻ. + Tổ chức hội nghị khách hàng là những đại lý của công ty và thực hiện những cuộc thi bán hàng giữa các đại lý. + Tham gia các hội chợ thương mại, hiện tại công ty tham gia hội chợ tại Cần Thơ đang là một bước chuẩn bị cho việc xâm nhập thị trường và quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của công ty tại khu vực thị trường miền Tây Nam Bộ. Về vấn đề này công ty nên phát huy thường xuyên hơn không chỉ tham gia ở thị trường miền Nam công ty cũng nên tham gia vào những hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao để nâng cao uy tín và khẳng định chất lượng sản phẩm của mình. Để thực hiện tốt công tác tham gia hội chợ triển lãm và việc giới thiệu và bán sản phẩm đạt hiệu quả cao trong kỳ hội chợ công ty cần có chiến lược cụ thể. Phải thiết kế chương trình tham gia như tổ chức đội ngũ nhân viên được đào tạo huấn luyện cho việc bán và giới thiệu sản phẩm tại hội chợ, số lượng và danh mục sản phẩm của công ty tại hội chợ, cách bố trí hàng hóa và lựa chọn địa điểm bán hàng và cho dùng thử sản phẩm hợp lý. Tham gia hội chợ triển lãm là hình thức khá tốn kém công ty cần cân nhắc khi ra các quyết định chi phí thuê địa điểm, chi cho nhân viên phục vụ. Với lợi ích của công ty, công ty cần tránh việc làm quá sơ sài gây lãng phí và không thu hút được sự chú ý và không kích thích được khách hàng mua một cách không có chủ định. Bán hàng cá nhân: Trong kinh doanh hiện đại bán hàng trực tiếp là một công cụ xúc tiến rất có hiệu quả. Để nâng cao khả năng mở rộng thị trường thì việc tổ chức một đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty là rất quan trọng. Đội ngũ này có nhiệm vụ thu thập những thông tin thị trường trực tiếp từ người tiêu dùng cuối cùng và họ thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để tư vấn tiêu dùng sản phẩm của công ty mình, chào hàng và bán hàng. Có thể thực hiện việc bán hàng cá nhân bằng phương pháp cử nhân viên đến làm phục vụ miễn phí cho các nhà hàng, khách sạn như đã nêu ở trên hoặc tổ chức dịch vụ bán hàng tại nhà, đặt hàng qua điện thoại, người bán hàng sẽ phải có kế hoạch đến chào hàng hoặc cung ứng sản phẩm tại nhà hoặc gợi nhu cầu tiêu dùng bia của khách hàng để cho mua ngay sản phẩm của công ty. Để thực hiện tốt công cụ này công ty cần phải có chiến lược quản trị bán hàng hợp lý từ thiết kế, tuyển chọn, đào tạo đến kiểm tra lực lượng này. Công ty cũng cần cho chính sách khuyến khích cho lực lượng này hoạt động tốt như các hình thức khen thưởng, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. III. Những giải pháp hỗ trợ. Một số giải pháp đối với công ty. Nên chú ý rằng mặc dù cơ hội và nguy cơ là hai phạm trù đối nghịch nhau nhưng khi một cơ hội bị bỏ qua thì nó rất có thể trở thành cơ hội cho đối thủ cạnh tranh và trở thành nguy cơ cho bản thân chúng ta. 1.1. Hoàn thiện công tác quản lý doanh nghiệp. Công tác quản lý là nhân tố quyết định đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các biện pháp nêu trên có phát huy được tác dụng hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ quản lý của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên trong công ty. Để các hoạt động kinh doanh được thực hiện thông suốt thì sự hợp tác giữa các thành viên các phòng ban chức năng của công ty là rất quan trọng. Vì vậy nhân sự các phòng ban, phòng tổ chức, phòng tài vụ, phòng kế hoạch tiêu thụ và bộ phận sản xuất trong công ty cần phải có sự liên kết chặt chẽ để theo dõi, kiểm tra các định mức về kinh tế, kỹ thuật, giá cả, tiêu thụ sản phẩm : + Việc xuất bán hàng hóa ra khỏi công ty phải đảm bảo thực hiện đúng các quy định về kiểm tra hàng hóa, hóa đơn, chứng từ. + Bộ máy quản lý công ty phải phù hợp với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật, quy mô kinh doanh, công tác tổ chức nhân sự. + Phải kiểm tra, đánh giá lại việc thực hiện cơ chế kinh doanh tài chính của công ty từ các đại lý đến các phòng ban nghiên cứu nghiệp vụ, nghiên cứu bổ sung. Điều chỉnh đảm bảo quản lý chặt chẽ việc mua bán, thanh toán tiền hàng, các khoản chi phí và phân phối thu nhập của công ty và các đại lý. 1.2. Tổ chức hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực . Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động. Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả, công ty có thể thực hiện một số biện pháp sau : - Hình thành cơ cấu tổ chức lao động tối ưu của các bộ phận kinh doanh, bộ phận quản lý đồng thời công nhân lao động được bố trí vào các khâu, các bộ phận, các công đoạn một cách cân đối và hợp lý đảm bảo năng suất lao động cao, chất lượng tốt, quản lý chặt chẽ và có hiệu quả. - Đảm bảo yếu tố vật chất cho người lao động để đạt được kết quả năng suất lao động cao thì người lao động phải được đảm bảo đủ tái sản xuất sức lao động. Vì vậy với yêu cầu này công ty cần phải có biện pháp tăng thu nhập, nâng cao đời sống cho người lao động và những điều kiện như an toàn và bảo hộ lao động. - Đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động, tạo bầu khống khí làm việc vui vẻ và môi trường nơi làm việc trong sạch. - Tăng cường khuyến khích vật chất đối với người lao động, khuyến khích bằng vật chất là đòn bẩy kinh tế đặc biệt quan trọng trong việc kích thích người lao động, động viên bằng hình thức phi vật chất như tổ chức các đợt đi nghỉ mát, tham quan. Thiết kế các khu vui chơi, giải trí, nhà trẻ của công ty tạo mọi điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy thoải mái và gắn bó với nhau. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo trình độ cho cán bộ CNV để nâng cao tay nghề của đội ngũ lao động. 1.3 Đổi mới công nghệ : Công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh cho công ty đó là chất lượng và giá thành sản phẩm. Trong những năm gần đây Công ty Bia Hà Nội đã rất chú trọng trong việc đổi mới, hiện đại hoá công nghệ nhưng do điều kiện về vốn đầu tư cho đổi mới công nghệ còn hạn hẹp nên chưa đảm bảo đồng bộ hệ thống máy móc thiết bị. Vì vậy công ty cần có những giải pháp về huy động vốn và sử dụng vốn. Giải pháp huy động vốn : Vấn đề thiếu vốn đầu tư cho đổi mới công nghệ luôn là một bài toán khó cho mọi doanh nghiệp. Để tồn tại và có sức mạnh trong cạnh tranh, công ty bắt buộc phải đổi mới công nghệ. Muốn vậy, ngoài việc xin trợ cấp vốn từ ngân sách nhà nước, công ty có thể thực hiện các biện pháp sau : + Huy động vốn từ bên trong công ty : Có thể lấy vốn từ quỹ khấu hao cơ bản, quỹ này được hình thành để phát triẻn sản xuất kinh doanh, các khoản khấu hao đã được tính vào giá thành sản phẩm. Mặt khác có thể huy động vốn từ các quỹ hỗ trợ, quỹ phát triển sản xuất, các quỹ này được hình thành từ một phần lợi nhuận để lại. + Vay vốn từ ngân hàng nhưng phải tăng được vòng quay của vốn lưu động. + Đàm phán thương lượng với nhà cung cấp thiết bị công nghệ để được thanh toán chậm hoặc trả góp. + Đề nghị nhà nước cho phép phát hành trái phiếu để huy động vốn từ cán bộ công nhân viên trong coong ty hoặc từ các tổ chức, cá nhân bên ngoài. - Giải pháp về sử dụng vốn : Khi đã có được nguồn vốn cần phải cân nhắc đầu tư cho các bộ phận thiết yếu trước. Mặt khác việc đầu tư đổi mới công nghệ phải đảm bảo cân đối giữa phần cứng ( máy móc thiết bị ) và phần mềm ( bí quyết, kinh nghiệm sử dụng công nghệ ) để phát huy hết hiệu quả công nghệ. Thực hiện tốt công tác bảo trì sửa chữa ngay cả khi thiết bị vẫn đang vận hành tốt. Dự kiến các phụ tùng thay thế, có kế hoạch dự phòng đảm bảo khắc phục ngay khi thiết bị gặp sự cố. 1.4 Thành lập phòng chức năng Marketing. Hiện nay mọi hoạt động Marketing của công ty Bia Hà Nội hầu hết đều do phòng kế hoạch tiêu thụ đảm nhận, như vậy là quá tải nên việc hoạch định và thực hiện các chiến lược Marketing chưa thật sự khoa học và có bài bản do đó không mang lại hiệu quả tối ưu. Trong tương lai, mức độ cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng gay gắt vì vậy công ty cần phải có kế hoạch thiết lập một phòng Marketing chuyên trách. Có thể là tách từ phòng kế hoạch tiêu thụ ra một số nhân viên có năng lực về Marketing sau đó cử đi đào tạo bởi vì qua quá trình làm việc họ có lợi thế về kinh nghiệm và cũng có hiểu biết tương đối về Marketing hoặc có thể tuyển dụng từ bên ngoài một số người có kinh nghiệm phụ trách Marketing về làm nòng cốt. Chỉ có vậy hoạt động Marketing của công ty mới đạt được hiệu quả cao nhất, phát huy được sức mạnh trong cạnh tranh. 2. Kiến nghị đối với nhà nước về các chính sách áp dụng với doanh nghiệp. Thông qua các chính sách kinh tế vĩ mô và các chính sách quản lý doanh nghiệp nhà nước có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Về chính sách thuế: Hiện nay nguyên vật liệu chính cho quá trình sản xuất của công ty là Malt và hoa Houblon phải nhập khẩu từ nước ngoài với mức thuế suất là 7-10% giá thành nguyên vật liệu. Tỷ lệ thuế này là hơi cao. Thời gian tới nhà nước nên hỗ trợ cho công ty bằng cách giảm thuế hoặc trợ giá sao cho mức thuế suất còn khoảng 5 - 7% là phù hợp. Bia là mặt hàng chịu thuế tiêu thụ đặc biệt với mức thuế suất là 50% trên doanh thu nhưng không được khấu trừ đầu vào do đó giá bán sản phẩm cho người tiêu dùng sẽ bị đội lên quá cao gây ảnh hưởng tới việc tiêu thụ sản phẩm. Mà Công ty bia Hà Nội là một doanh nghiệp của nhà nước cho nên vì mục tiêu phát triển chung của đất nước. Nhà nước nên có chính sách giảm thuế tiêu thụ đặc biệt đối với các nhãn hiệu bia sản xuất trong nước để tạo điều kiện cho công ty mở rộng quy mô và nâng cao sức cạnh tranh cho công ty. Hỗ trợ về vốn: Hiện nay công ty hoạt động dưới hình thức tự quản và tự huy động vốn. Thiếu sự trợ cấp về mặt ngân sách nhà nước gây nhiều hạn chế cho công ty về mặt đổi mới công nghệ vì đây là hoạt động khá tốn kém. Nếu công ty tự trang trải thì rất khó khăn. Cho nên trong tương lai để hỗ trợ cho mục tiêu nâng cao công suất nhà máy lên 100 triệu lít/năm nhà nước có thể cho công ty phát hành trái phiếu công ty để huy động nguồn vốn nhàn rỗi. Tăng kinh phí quảng cáo: Hiện nay nhà nước cho phép công ty trích 7% trên tổng chi phí sản xuất để làm kinh phí cho hoạt động lưu thông tiêu thụ, với tỷ lệ này thì kinh phí cho quảng cáo và các hoạt động hỗ trợ bán hàng còn khá nghèo nàn cho nên sẽ có nhiều ảnh hưởng tới nguồn kinh phí thực hiện các hoạt động marketing. Hiệu quả của các chương trình còn thấp cho nên trong thời gian tới để hỗ trợ cho công ty thực hiện thành công kế hoạch nâng công suất nhà máy lên gấp đôi và dành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhà nước nên sửa đổi mức chi phí cho hoạt động bán hàng . Các biện pháp bảo hộ : Hiện nay các sản phẩm làm giả, làm nhái với chất lượng kém có mặt rất nhiều và khá tự do trên thị trường. Điều này làm ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín của sản phẩm và hình ảnh của công ty. Nhà nước cần có biện pháp quản lý chặt chẽ hơn về quyền sở hữu nhãn hiệu, kiểu dáng công nghiệp và các hình thức xử phạt nghiêm minh với những hiện tượng làm hoặc kinh doanh hàng giả, hàng nhái để bảo vệ uy tín cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty Bia Hà Nội nói riêng. Kết luận. Cạnh tranh là một quy luật phổ biến và tất yếu của nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt “ cá lớn nuốt cá bé “ mà ta nên hiểu rằng đó chỉ là sự thay thế các doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả bằng các doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Vì thế cạnh tranh được coi là động lực phát triển nền kinh tế của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp, nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn luôn tự hoàn thiện mình, phát huy các thế mạnh để tận dụng cơ hội thị trường, hạn chế các điểm yếu và đứng vững trước những nguy cơ tiềm ẩn của thị trường. Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đang được xem là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Thực ra, đó chỉ là những hiệu quả trước mắt. Trên thực tế công ty có đầy đủ các điều kiện để có thể đạt được hiệu quả cao hơn thế vậy mà trong thời gian gần đây thị phần ( cũng có nghĩa là vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường liên tục bị giảm sút ). Nguyên nhân là do quy mô sản xuất hiện tại của công ty còn nhỏ, sản phẩm vẫn tiêu thụ tốt nên công ty chưa có một sự quan tâm đích đáng tới các chính sách Marketing nhằm tăng cường sức mạnh trong cạnh tranh, tăng hiệu quả tiêu thụ, củng cố vị thế của mình trên thị trường... Hi vọng rằng trong một tương lai gần, khi quy mô sản xuất của công ty được tăng lên 100 triệu lít/ năm, những vấn đề này sẽ được chú ý và thực hiện tốt để công ty có thể đứng vững và ngày càng phát triển góp phần phát triển nền kinh tế xã hội đất nước. Một lần nữa em xin trân trọng cảm ơn thầy giáo - GS - TS Tăng Văn Bền, cô giáo Phạm Hồng Hoa cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bia Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Danh mục Tài liệu tham khảo 1. Quản trị Marketing (Philipkotler) - NXB Thống kê năm 1997. 2. Marketing căn bản (Philipkotler) - NXB Thống kê năm 1997. 3. Các tài liệu của Công ty bia Hà Nội. 4. Chiến lược cạnh tranh (Michael E. Porter - NXB Khoa học Kỹ thuật 1996. 5.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường (Đào Duy Thân NXB Giáo dục năm 1996). 6. Luận văn tôt nghiệp K38. ._.