Thực trạng sản xuất kinh doanh đối với mặt hàng dệt của Công ty dệt 8/3

ở phương Tây, chiến lược có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp “Strategis” và nó được coi là “Nghệ thuật thống soái”. Đầu tiên chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lược được hiểu là: “Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù”. Thời cận đại được sử dụng trong lĩnh vực chính trị. Đến những năm 50-60 thì thuật ngữ chiến lược được áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế. Chiến lược kinh doanh là sự phản ánh đặc trưng mới của kế hoạch dài hạn. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn. Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng những thành tựu khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhưng vào những năm 70, do hậu quả của khủng hoảng kinh tế tư bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tương lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự biến đổi của thị trường ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phương pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo được tính mềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trưng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trường trước những thời cơ mới. Các nhà quản trị gọi nét đặc trưng này mang tính chiến lược. 2. Khái niệm chiến lược kinh doanh. Vào năm 1911, môn học đầu tiên mang tính chất kinh doanh được giảng dạy tại trường Đại học Harvard. Cho đến nay cụm từ “Chiến lược kinh doanh” đã được biết đến rộng rãi và các nhà kinh tế học, các nhà quản trị kinh tế đã đưa ra rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh. Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Micheal E. Porter cho rằng: chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt tới và những phương tiện cần tìm để thực hiện mục tiêu đó. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp của mình mà có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh phù hợp nhất. Nhưng nhìn chung, một chiến lược bao gồm có bốn bước sau và nó được gọi là “Quy trình chiến lược” Sơ đồ 1: Quy Trình Chiến Lược Mục tiêu CL Phân tích CL Lựa chọn CL Tổ chức thực hiện CL Mục tiêu chiến lược là trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong tương lai và nó trả lời cho câu hỏi “Muốn gì?”. Thông thường mục tiêu chiến lược mang tính định tính. Tiến hành phân tích môi trường kinh doanh từ đó rút ra những cơ hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi “ Cần làm gì?”. Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết được những mặt mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi “Có thể làm gì?” Lựa chọn chiến lược cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp hoặc theo các chức năng. Việc lựa chọn chiến lược cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi “Sẽ làm gì?”. Để đảm bảo thực hiện thắng lợi chiến lược cần phải tiến hành các bước chủ yếu sau: Soát lại mục tiêu, điều kiện môi trường; đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực; xây dựng cơ cấu tổ chức và cuối cùng là kiểm soát chiến lược. Khi thực hiện bước này sẽ cho phép trả lời câu hỏi “Làm như thế nào?”. 3. Các cấp chiến lược Chiến lược có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh. Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên. Vì vậy, nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến lược trung tâm. Đối với nhiều hãng, chiến lược marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác. Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể chọn là chiến lược trung tâm. 4. Các loại hình chiến lược. 4.1. Chiến lược đầu tư. Mỗi một doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, trong đó có hoạt động là trung tâm, có hoạt động là bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng và hoạt động ít triển vọng. Trong khi đó, nguồn lực của doanh nghiệp lại hạn chế. Vì thế, cần phải phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý, tránh sự lãng phí không cần thiết khi đầu tư quá vào những hoạt động ít triển vọng và bỏ lỡ các cơ hội một cách đáng tiếc khi đầu tư quá ít cho những hoạt động có nhiều triển vọng. Quy trình phân tích gồm có bốn bước: - Bước 1: Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá triển vọng hoạt động thông qua sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu. - Bước 2: Thiết lập ma trận cho phép chúng ta phân biệt các hoạt động theo các chỉ tiêu đã chọn. - Bước 3: Tiến hành định vị các hoạt động của doanh nghiệp trên ma trận phân tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn và vị thế. - Bước 4:Lựa chọn giải pháp chiến lược: Đầu tư hay không đầu tư? Đầu tư nhiều hay đầu tư ít? Phương pháp phân tích của BCG. Ma trận BCG được xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh tranh của ngành đó là thị phần tương đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trưởng của ngành. Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó sẽ phù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tương đối, tỷ lệ tăng trưởng). độ lớn của các hình tròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp. Sơ đồ 2: Ma trận BCG .. s $ + Tỷ lệ tăng 1 trưởng - + 1 - Thị phần tương đối - Ô dấu “?” : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhưng không có được vị trí thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại. Nếu doanh nghiệp lựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu tư lớn để chiếm lĩnh thị phần. - Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát được vị thế dẫn đầu. Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu tư nhằm củng cố vị trí dẫn đầu. - Ô bò sữa: Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh thuận lợi nhưng hoạt động không hấp dẫn. Tận dụng lợi thế thị phần cao tạo nguồn tài chính lớn nhất có thể hỗ trợ vốn đầu tư cho các đơn vị khác (nhất là đơn vị dấu hỏi ), đầu tư cho nghiên cứu phát triển và cho các dự án dài hạn khác của công ty. Lý do cơ bản để áp dụng chiến lược này là việc mở rộng thị trường chậm dần và sau đó dừng hẳn ở giai đoạn cực thịnh, nên thị phần của các địch thủ có xu hướng ổn định và chi phí để mở rộng thêm thị phần hiện hữu sẽ lớn hơn nhiều so với các giai đoạn trước. Vì vậy, các công ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động đó mà chỉ duy trì và bảo vệ vị trí hiện tại của mình trên thị trường và cũng cần phải dự tính thời điểm rút lui. - Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại không có lợi thế cạnh tranh. Chiến lược áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở ô này là rút lui bằng cách bán cho các doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu tư vào đây những nguồn lực khan hiếm. 4.2 Chiến lược cạnh tranh theo M.E. Porter. a. Chiến lược chi phí thấp. Chiến lược chi phí thấp là chiến lược là mà theo đó doanh nghiệp tập trung toàn bộ lỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu giá thành. Theo đuổi chiến lược chi phí thấp có hai ưu điểm: Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các công ty trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của mình thì công ty có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. Với cả hai lý do này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào công ty trở thành người có chi phí thấp? Để đạt được mục tiêu chiến lược nhất thiết phải phát triển những năng lực cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý nguyên liệu là vấn đề cốt lõi. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo v.v…Để đạt mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc kiểm soát chi phí. Có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành một vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác không thể bỏ qua. Các công ty theo chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Các công ty này thường tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận dụng nguồn nguyên liệu, lao động rẻ… Để giảm giá thành cho một đơn vị sản phẩm nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược. Chiến lược chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tường che chắn sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức ép của những khách hàng lớn. Nhưng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công nghệ làm vô hiệu hoá những đầu tư và kinh nghiệm trong quá khứ. Cuối cùng, do theo đuổi chiến lược chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy sự thay đổi trong khẩu vị của khách hàng. b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược mà theo nó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Công ty theo chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được. Do đó, công ty có thể đặt giá cao hơn giá trung bình của ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép công ty theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Sự khác biệt hoá có thể đạt được thông qua chất lượng, đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các công ty theo chiến lược khác biệt hoá cố gắng tạo ra sự khác biệt với các công ty khác như khả năng mạnh về marketing tiếp thị, khuyếch trương chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi đội ngũ bán hàng đã được đào tạo rất tốt; khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ; truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo giữa các kỹ năng có được từ ngành kinh doanh khác… Nhìn chung, các công ty theo chiến lược khác biệt hoá thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt rộng lớn, tuy nhiên công ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà công ty có lợi thế khác biệt đặc biệt. Chiến lược khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía các đối thủ vì công ty có được lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng. Công ty cũng ít chịu áp lực từ phía người cung cấp vì công ty chú ý đến việc đặt giá hơn là chi phí sản xuất. Vì thế, công ty có thể chịu được việc tăng giá đầu vào của nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lược chi phí thấp. Sự khác biệt hoá và lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các công ty muốn xâm nhập vào ngành. Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế như: Công ty phải đầu tư lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình ảnh tốt trên thị trường. Liệu công ty có duy trì được sự khác biệt trong thời gian dài hay không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thường bắt chước sản phẩm giống như của công ty rất nhanh và công ty sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì giá cao. Hơn thế nữa, các công ty áp dụng chiến lược khác biệt hoá có thể gặp phải các nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoá quá mức; hay là khó nhận biết được sự khác biệt hoá hoặc sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra quá đắt. c. Chiến lược tập trung trọng điểm. Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách kiểm soát các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường đặc thù. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm. Một khi công ty đã lựa chọn đoạn thị trường, công ty theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm sử dụng phương pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực tiếp với những công ty theo chiến lược chi phí thấp trên cùng đoạn thị trường nơi mà công ty đó không có lợi thế chi phí. Nếu công ty theo chiến lược theo chiến lược tập trung trọng điểm sử dụng phương pháp khác biệt thì công ty có thể sử dụng tất cả những phương pháp của công ty theo chiến lược khác biệt, nhưng công ty chỉ cạnh tranh với công ty theo chiến lược khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị trường. Đối với công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá. Về phía các nhóm khách hàng, công ty theo đuổi chiến lược tập trung chọn thị trường hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trường như là các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, hoặc là nhiều thị trường hẹp như là các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của công ty phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà công ty theo chiến lược khác biệt không thể là được hoặc có làm cũng chi phí cao hơn. Công ty theo chiến lược tập trung có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có. Khả năng này giúp công ty có quyền lực với khách hàng. Xét quan hệ với người cung cấp, công ty thường gặp khó khăn vì thường mua với khối lượng nhỏ, do đó giá đầu vào cao. Nhưng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các khách hàng trung thành. Một ưu điểm khác nữa của công ty là chiến lược này cho phép công ty gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi. Chính từ các thuận lợi này mà công ty theo chiến lược tập trung có thể kiếm được mức thu nhập cao hơn mức trung bình. II. Các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh. 1. Mục đích của phân tích Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này được các nhà kinh tế gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của phân tích. Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội (O) và những mối đe doạ (T) từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trường. Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểm yếu (W) của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công ty khác. Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lược. Điểm yếu là những mặt hạn chế, trong quân sự thường được coi là những phòng tuyến dễ bị phá vỡ. Đây là những điểm cần được điều chỉnh khi xây dựng chiến lược. Việc phân tích này thường dựa vào sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty. Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấy các cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược của công ty. Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vượt qua các mặt yếu bằng tranh thủ những cơ hội. Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoá giải những nguy cơ gặp phải. 2. Phân tích môi trường bên ngoài. 2.1 Phân tích môi trường vĩ mô. a. Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô. Các công ty chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố kinh tế, các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hưởng mạnh hay yếu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, đối với những công ty riêng biệt cần chọn lọc, nhận biết các tác động cụ thể để có những biện pháp khắc phục. - Tỷ lệ lãi suất. Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty. Nhất là khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với những khoản mua bán hàng hoá của công ty như mua bán nhà cửa, ô tô…thì lãi suất sẽ làm giảm đáng kể cầu tiêu thụ của công ty dẫn đến làm giảm đến doanh thu của công ty. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn, do đó ảnh hưởng đến quyết định đầu tư của công ty. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. - Tỷ lệ lạm phát. Khi có lạm phát, có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng của nền kinh tế chậm lại. Nếu lạm phát tăng liên tục, tỷ lệ lạm phát cao thì sự biến động của đồng tiền không thể lường trước được và các hoạt động đâù tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi. Khi lạm phát cao thì lợi nhuận của các công ty thu được chưa chắc bù đắp được mức trượt giá của đồng tiền. Do vậy lạm phát có thể trở thành nguy cơ đối với các công ty. - Tỷ lệ tăng trưởng. Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu tỷ lệ tăng trưởng cao, khi đó mức thu nhập của người dân nói chung cũng tăng theo và kéo theo đó là nhu cầu tiêu dùng các loại sản phẩm để thoả mãn nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng. Đây là cơ hội giúp các công ty mở rộng sản xuất, phát triển các sản phẩm mới… để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và đồng thời cũng tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp mình. - Tỷ giá hối đoái. Tỷ giá hối đoái là so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các quốc gia khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trường quốc tế. Khi giá trị của đồng tiền trong nước thấp so với đồng tiền của các nước khác, hàng hoá sản xuất trong nước sẽ tương đối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất ra nước ngoài sẽ tương đối đắt hơn. Một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nước ngoài và tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngược lại khi giá trị đồng tiền trong nước tăng, hàng nhập khẩu trở nên tương đối rẻ hơn và sự đe doạ từ các công ty nước ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng lên cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất trong nước tương đối cao. - Quan hệ giao lưu quốc tế Những thay đổi về môi trường quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội cũng như nguy cơ về việc mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước của một công ty. Đối với các nước đang phát triển như Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho công ty các nước đầu tư vào. Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh hơn ở thị trường trong nước. b. Yếu tố chính trị và luật pháp của môi trường vĩ mô. Các yếu tố về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của Chính Phủ về thuê mướn nhân công, đóng thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…Những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa với công ty. Đối với các công ty đa quốc gia, dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi vì phải phụ thuộc vào nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nước đối với các công ty nước ngoài, khuynh hướng bảo hộ mậu dịch…Ngày nay các nhà chiến lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức của chính Phủ, tham gia vào các cuộc họp do chính Phủ bảo trợ. Các nhà chiến lược cần được hiểu rõ các tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nơi công ty của họ thực hiện các hoạt động kinh doanh. c. Yếu tố công nghệ của môi trường vĩ mô. Công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tốt hơn của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Sự phát triển của khoa học công nghệ có thể tạo ra một số ngành mới và đồng thời cũng là mối đe doạ cho các ngành hiện tại. Công nghệ mới cũng tạo ra những phương pháp sản xuất mới, phương pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe dọa. Nó có thể làm mất đi lợi thế về kinh nghiệm của các công ty theo chiến lược chi phí thấp . d. Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Cùng với sự phát triển kinh tế sự biến động về các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty như quy mô dân số càng lớn thì nhu cầu tiêu dùng cũng lớn hơn sẽ mở ra cơ hội cho các ngành; phong cách sống của người dân cũng tạo điều kiện cho một số ngành phát triển hoặc là nguyên nhân biến mất của một số ngành: ví dụ như xu hướng thay đổi chủ yếu của xã hội vào những năm 70-80 là việc nâng cao ý thức giữ gìn sức khoẻ. ảnh hưởng của sự thay đổi xã hội này rất rộng lớn, những công ty sớm nhận biết được những cơ hội này đã gặt hái được nhiều thành công. Như Pepsicola và Cocacola đã mở rộng được thị trường nhờ tung ra thị trường loại nước ngọt không béo và giải khát làm từ nước hoa quả. Trào lưu nâng cao sức khoẻ cũng tạo nguy cơ đe dọa nhiều ngành khác ví dụ như ngành thuốc lá và ngành đường đang có xu hướng giảm. Xã hội ngày nay, tỷ lệ phụ nữ tham gia lao động sản xuất ngày càng tăng dẫn đến thời gian nội chợ sẽ giảm. Đây cũng là một cơ hội cho các ngành điện tử gia dụng phát triển và là nguy cơ đe doạ một số ngành như ngành sản xuất máy khâu gia đình… Những đặc trưng về văn hoá quốc gia có ảnh hưởng nhất định đến phát triển kinh tế. Đôi khi chính giàn buộc văn hoá không cho một số ngành phát triển. e. Xu hướng toàn cầu hoá của nền kinh tế. Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế là một trong những xu thế chủ yếu trong những năm gần đây. Toàn cầu hoá nền kinh tế đã mở ra một thị trường rộng lớn cho các doanh nghiệp, tạo nhiều cơ hội cho các ngành, các doanh nghiệp phát triển. Nhưng đồng thời, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt. Doanh nghiệp phải cạnh tranh với tất cả các doanh nghiệp đến từ mọi nơi khác. Đây là nguy cơ thực sự đối với các ngành và các doanh nghiệp còn non trẻ. Việc hội nhập toàn cầu cho phép chúng ta nhìn tổng thể triển vọng của các ngành, xem xét những yếu tố phải đương đầu trực tiếp. 2.2 Phân tích môi trường ngành a. Đánh giá ngành. Môi trường ngành là những yếu tố bên ngoài đặc trưng riêng cho từng hoạt động có thể ảnh hưởng tới các ngành riêng biệt. Xét trong quá trình dài, hầu hết các ngành đều trải qua hàng loạt các giai đoạn khác nhau, từ khi bắt đầu tăng trưởng, đến phát triển và cuối cùng là xuy giảm. Những giai đoạn khác nhau này có ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của các công ty, chúng có thể đưa đến các cơ hội hoặc tạo ra sự đe dọa đối với quá trình phát triển ngành. Các giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển ngành được gọi là chu kỳ sống của ngành. Chu kỳ sống của ngành tương tự như chu kỳ sống của sản phẩm, có thể chia ra 4 giai đoạn khác nhau: -Công nghệ sinh học -Vật liệu mới … Công nghệ thông tin …. -Dệt may -Điện tử -Ô tô … Than … Qmô TT I II III IV t Sơ đồ 3: Sơ đồ chu kỳ ngành *Giai đoạn khởi đầu, khi ngành mới ra đời sự tăng trưởng là do nhiều nhân tố tác động như : người mua chưa quen với sản phẩm của ngành, giá cả sản phẩm cao do chưa có được hiệu quả của sản phẩm quy mô lớn và các kênh phân phối chưa hoạt động có hiệu quả. Một ngành trong giai đoạn hình thành, sự cạnh tranh tập trung chủ yếu vào việc hoàn thiện kiểu dáng và tính năng của sản phẩm. Sự cạnh tranh này có thể là rất mạnh, công ty nào triển khai đưa vào sản xuất trước thường có cơ hội dành vị trí quan trọng trên thị trường. *Giai đoạn tăng trưởng, thị trường sản phẩm của ngành được mở rộng, sự tăng trưởng của ngành trở nên rất mạnh vì người tiêu dùng đã quen với sản phẩm, giá cả của sản phẩm cũng rẻ hơn do công ty có được kinh nghiệm trong sản xuất và lợi thế của sản xuất quy mô lớn. ở giai đoạn tăng trưởng sự cạnh tranh thường là yếu. Sự tăng mạnh về cầu cho phép công ty tăng được về doanh số mà không cần phải tranh giành thị trường của đối thủ cạnh tranh. *Giai đoạn trưởng thành, ở giai đoạn này sự tăng trưởng của ngành chậm lại, sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên khốc liệt. Trong giai đoạn này công ty không thể giữ được mức tăng trưởng trước đây nếu không chiếm được thị trường của đối thủ cạnh tranh. Cuộc chiến giành giật thị trường làm cho giá cả và lợi nhuận giảm. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành trở thành mối đe dọa chủ yếu đến sự tồn tại của mỗi công ty. *Giai đoạn suy thoái, trừ một số ngành đặc biệt, hầu hết các ngành đều chuyển sang giai đoạn đi xuống. Thời kỳ này mức tăng trưởng thường là âm do rất nhiều lý do khác nhau như sự thay thế về công nghệ, những thay đổi về xã hội v.v…khi ngành đi xuống, mức độ cạnh tranh giữa các công ty thường tăng lên. tuỳ theo mức độ đi xuống và khó khăn của những trở ngại ra khỏi ngành. Việc đánh giá ngành thông qua các giai đoạn phát triển ngành giúp cho các công ty có thể thấy được vị trí ngành của mình đang thuộc giai đoạn nào, và từ đó đưa ra các giải pháp phát triển hợp lý nhất. b. Phân tích cạnh tranh. Trong quá trình tồn tại, hoạt động và phát triển, từ hoạt động sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, bất kỳ một công ty nào cũng phải chịu tác động tương hỗ của rất nhiều yếu tố. Ngoài những tác động của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như đã trình bày ở trên, thì sự tác động của những yếu tố thuộc môi trường ngành có ảnh hưởng quan trọng và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trên thương trường. Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích tìm hiểu và đánh giá một cách nghiêm túc áp lực của các yếu tố thuộc môi trường ngành. Micheal E. Porter của trường quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành. Ông đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong ngành. Sơ đồ 4 : Mô hình áp lực cạnh tranh của Porter. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Người cung cấp Các công ty trong ngành Khách hàng Sản phẩm thay thế * Đánh giá quyền lực đàm phán của nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể gây sức ép về giá cả và chất lượng với các doanh nghiệp trong ngành và qua đó làm ảnh hưởng đến lợi nhuận chung của ngành. Sức ép của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có thể là lớn hay nhỏ. Nếu sự tập trung hay quy mô tương đối của các nhà cung cấp trong ngành là lớn, vì vậy sức ép của các nhà cung cấp đối với công ty lớn. Các nhà cung cấp có thể tăng giá hoặc giảm chất lượng các đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp. Ngược lại, công ty hoạt động trong ngành có tầm quan trọng đối với nhà cung cấp, khi đó ngành là khách hàng chủ yếu của nhà cung cấp thì sẽ có tác động trở lại các nhà cung cấp bằng cách giảm giá hoặc tăng chất lượng đầu vào của công ty. Sức ép của nhà cung cấp đối với công ty còn phụ thuộc vào chi phí chuyển đổi nhà cung cấp và khả năng hội nhập dọc ngược chiều của các doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn hay nhỏ, việc chuyển đổi nhà cung cấp rễ ràng hay khó khăn mà có thể đánh giá quyền lực của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp. Nếu sự hội nhập ngược chiều của công ty không khó khăn, công ty có thể tự cung cấp đầu vào sản xuất cho chính mình. Nó gây được sức cạnh tranh trực tiếp với các nhà cung cấp, khi đó sức ép của các nhà cung cấp nhỏ. Ngược lại nếu sự hội nhập ngược chiều khó khăn thì sức ép của các nhà cung cấp càng lớn. *Đánh giá quyền lực của khách hàng, Mỗi một công ty bất kỳ đều có mong muốn là sản phẩm của công ty được tiêu thụ càng nhiều càng tốt. Để có thể làm được điều này các doanh nghiệp phải đưa ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Giữa người mua và công ty có mối quan hệ tác động qua lại, khi người mua có thế mạnh so với công ty họ có thể đẩy giá cả xuống hoặc họ yêu cầu chất lượng và sản phẩm của dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại, nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá tạo ra nhiều lợi nhuận hơn. Theo Porter, yếu tố tạo áp lực cho người mua là: - Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có quy mô lớn. - Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá. - Khi người mua có thể chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm. -Khi người mua càng có nhiều thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp, càng có nhiều khả năng lựa chọn thì càng gây sức ép lớn cho doanh nghiệp. * Đánh giá áp lực củ._.a đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn luôn là mối đe dọa của các doanh nghiệp trong một ngành. Đối thủ tiềm ẩn có khả năng sẽ nhẩy vào hoạt động kinh doanh trong ngành bất cứ lúc nào. Họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dành được một phần thị trường. Do đó, những công ty hoạt động tìm mọi cách để hạn chế đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Để bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình công ty thường quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài: - Các rào cản về công nghệ, về thương mại: Công nghệ mang tính đặc trưng chung của từng ngành, các bí quyết về công nghệ, bản quyền sáng chế, hệ thống phân phối, hình ảnh của doanh nghiệp, sự ưa chuộng sản phẩm của người mua, các ưu thế về chi phí thấp do tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất hoặc do tính hiệu qủa của quy mô v.v…Đó là những trở ngại ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ tiềm ẩn vào ngành. - Rào cản về nguồn lực khan hiếm: Một số ngành cần đầu tư ban đầu rất lớn mà việc tiếp cận với các nguồn tài chính đôi khi rất khó khăn. Hay một số ngành cần sử dụng nguồn lao động với chất lượng cao. - Rào cản do sự quy định của các cơ quan quyền lực như việc cấp giấy phép cho ra nhập một số ngành không phải là rễ ví dụ ngành kinh doanh thực phẩm, ngành dược v.v… * Đánh giá áp lực của sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành. Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty. Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế. Đây là mối đe doạ sự mất mát thị trường của công ty. Nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá nhằm tăng thêm lợi nhuận. Mức độ nguy hiểm của sự thay thế phụ thuộc vào: Mức độ tương quan giữa chất lượng và giá cả của sản phẩm thay thế; Những sản phẩm thay thế càng khó dự đoán càng nguy hiểm, nó có thể đến từ rất xa cả nguyên liệu, công nghệ… Đôi khi những sản phẩm thay thế nảy sinh ngay trong nội bộ ngành do sự phát triển của công nghệ. * Đánh giá cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu được lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường chịu sự tác động tổng hợp của các yếu tố sau: Cơ cấu ngành, mức độ của cầu, và những trở ngại ra khỏi ngành. - Cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành. Có thể phân ra thành hai loại cơ cấu chính: Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành, do vậy cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường là gay gắt và cạnh tranh thường là bằng giá cả. Thứ hai, ngành tập trung, bao gồm số lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền. Trong ngành hợp nhất, cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng hợp tác của các đối thủ trong ngành. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về công nghệ và chất lượng…, ít có cạnh tranh về giá cả. Vì nếu một công ty hạ giá thành sản phẩm sẽ tác động trực tiếp đến thị trường của các đối thủ cạnh tranh, buộc họ phải đối phó lại bằng cách cùng hạ giá thành sản phẩm làm cho doanh thu của các công ty trong ngành bị giảm sút. - Xu hướng tăng trưởng của nhu cầu: Tình trạng cầu trong ngành cũng là yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất. Các công ty có thể tăng doanh thu mà không ảnh hưởng đến đến thị trường của các công ty khác. Ngược lại, cầu giảm khi đó sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên gay gắt hơn. -Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hướng giảm. Sự tồn tại rào cản rút lui tác động trực tiếp đến cường độ cạnh tranh. Các trở ngại chính ra khỏi ngành thường là: Thứ nhất, các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được,nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ. Thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành. Thứ ba, đó là sự gắn bó tình cảm đối với ngành như những công ty thuộc gia đình, dòng họ. 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 3.1 Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm. Giá trị do một công ty sáng tạo ra được đo bằng mức doanh thu của họ. Đó là giá trị mà người mua sẵn sàng trả đối với hàng hoá và dịch vụ do công ty cung cấp. Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị. để có được lợi thế cạnh tranh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm. Để làm được như vậy công ty phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng sáng tạo ra giá trị. Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể được trình bày dưới dạng chuỗi giá trị. Đây là cách mô tả của giáo sư M.Porter của trường quản trị kinh doanh Harvard và đã được nhiều nhà kinh tế sử dụng. Sơ đồ 5: chuỗi giá trị Các hoạt Hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp động Quản lý nhân sự bổ Nghiên cứu và phát triển trợ Quản lý nguyên vật liệu Cung ứng Sản xuất Cung ứng Marketing output nội bộ bên ngoài bán hàng input Nhóm các hoạt động tác nghiệp Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm. Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt động này. Các hoạt động bổ trợ cũng có thể giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị, như giảm chi phí quản lý nguyên vật liệu, quản lý nguồn nhân lực…Cùng với các hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh trong các hoạt động bổ trợ có thể đưa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. 3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp a. Phân tích tài chính Phân tích tài chính cho phép doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Xác định các nguyên nhân và đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề đó. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và mang lại sự giàu có cho chủ sở hữu nếu như nó được quản lý tốt về mặt tài chính. Do vậy, ở bất kỳ quy mô nào dù lớn hay nhỏ thì quản lý tài chính cũng được doanh nghiệp chú trọng. Hoạt động quản lý tài chính không tồn tại một cách độc lập mà nó có quan hệ với các chức năng khác của doanh nghiệp như sản xuất, marketing, hành chính nhân sự nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Khi phân tích tài chính doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau: Lựa chọn các chỉ tiêu để phân tích; xác định các chỉ tiêu đó; so sánh với các chỉ tiêu trong quá khứ, các chỉ tiêu trung bình của ngành, với các chỉ tiêu của đối thủ cạnh tranh. Thứ nhất, doanh nghiệp tiến hành phân tích tài chính thông qua các báo cáo tài chính như: Bảng cân đối kế toán; Báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo tài chính. Thông qua đó, cung cấp những thông tin tổng hợp về tình hình sử dụng các tiềm năng về vốn, lao động, kỹ thuật…và nó trả lời được các vấn đề liên quan đến các luồng tiền vào ra trong doanh nghiệp, tình hình tài trợ đầu tư bằng tiền của doanh nghiệp trong một thời kỳ nào đó. Thứ hai, phân tích qua bốn nhóm chỉ tiêu cơ bản: chỉ tiêu về khả năng thanh toán như khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiện hành, vốn lưu động ròng. Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính như là hệ số nợ, hệ số cơ cấu tài sản, hệ số cơ cấu nguồn vốn. Tiếp theo là nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động gồm các chỉ tiêu: Vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn lưu động, hiệu suất sử dụng tài sản cố định, hiệu suất sử dụng tổng tài sản và kỳ thu tiền bình quân. Cuối cùng là nhóm chỉ tiêu về lợi nhuận như hệ số sinh lời của tài sản, hệ số sinh lời doanh thu và hệ số sinh lời vốn chủ sở hữu. Nói tóm lại, một công ty có tiềm lực tài chính mạnh, sức cạnh tranh của công ty sẽ cao và công ty sẽ nâng cao được vị thế và hình ảnh của công ty trên thị trường. b. Phân tích các chức năng * Chức năng sản xuất. Trong một doanh nghiệp, sản xuất là một chức năng không thể thiếu bởi và nó là khởi điểm của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Sản xuất là nguồn gốc của giá trị gia tăng, từ đó đem lại thu nhập cho chủ doanh nghiệp và người lao động. Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn. Vì vậy, chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty. Những quyết định chủ yếu liên quan đến chiến lược sản xuất là: - Quyết định về quy trình sản xuất như lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện làm việc, định vị các thiết bị, cân đối dây truyền sản xuất, sắp xếp hệ thống vận chuyển. - Quyết định về huy động năng lực sản xuất, như xác định mức sản lượng, công suất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí ca sản xuất. - Quyết định về chất lượng sản phẩm, như thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phương thức kiểm tra chất lượng. Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp cố gắng tìm mọi cách để có lợi thế trên thị trường như việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm …nhằm hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường với mục tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Hoặc một số doanh nghiệp tiến hành cải tiến máy móc thiết bị, tăng cường nghiên cứu phát triển nhằm đưa ra những phẩm có những tính năng khác biệt nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Tuy rằng theo phương thức này doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí lớn, nhưng nhờ có tính khác biệt của sản phẩm mà người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm. Vì vậy, doanh nghiệp vẫn giữ được vị thế của mình trên thị trường. Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cần phải đưa ra quy trình hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất. Doanh nghiệp cần xác định: sản xuất cái gì? Với số lượng bao nhiêu? Tiêu thụ ở đâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì thế doanh nghiệp phải thiết lập các kế hoạch chỉ đạo sản xuất; kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm v.v… *Chức năng marketing và nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế thị trường, chức năng marketing cùng với sản xuất và tài chính là ba chức năng quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Marketing là những gì doanh nghiệp cần làm để tìm hiểu khách hàng của mình là những ai? Họ cần gì và muốn gì? Làm thế nào để thoả mãn nhu cầu của họ? đồng thời tạo ra lợi nhuận. Cho nên, nhiệm vụ của hoạt động marketing là: cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần. Đưa ra mức giá khách hàng chấp thuận trả. Cung cấp sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng. Cung cấp thông tin và thu hút khách hàng để họ mua sản phẩm và dịch vụ của bạn. Để kinh doanh thành công, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu khách hàng và các đối thủ của mình. Thu thập thông tin về họ chính là quá trình nghiên cứu thị trường. Khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với công việc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không cung cấp cho khách hàng thứ mà họ cần với giá phải chăng, họ sẽ tìm chỗ khác để mua hàng. Còn nếu khách hàng được đáp ứng tốt, họ sẽ thường xuyên quay lại mua hàng của bạn. Họ sẽ tuyên truyền với bạn bè và những người khác về doanh nghiệp của bạn. Đáp ứng được khách hàng bạn sẽ tăng được doanh số và lợi nhuận. Việc thu thập thông tin về khách hàng được gọi là nghiên cứu thị trường. Khâu này rất quan trọng khi lập kế hoạch cho bất kỳ việc kinh doanh nào. Có thể đặt ra rất nhiều câu hỏi: -Doanh nghiệp của bạn sẽ hướng tới những loại khách hàng nào? Lập danh sách những mặt hàng và dịch vụ mà bạn sẽ cung cấp và ghi lại các loại khách hàng cho sản phẩm hay dịch vụ đó. Họ là nam giới, phụ nữ hay trẻ em? Các cơ sở kinh doanh khác cũng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của bạn. -Khách hàng cần loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào? Đâu là điểm quan trọng nhất đối với từng loại hàng hoá mà doanh nghiệp cung cấp: kích cỡ? Màu sắc? Chất lượng? Giá cả? -Khách hàng chấp nhận mức giá bao nhiêu cho từng sản phẩm, dịch vụ của bạn? -Khách hàng của doanh nghiệp sống ở đâu? Họ thường mua hàng ở đâu và khi nào? -Họ mua hàng có thường xuyên không: hàng ngày, hàng tháng, hay hàng năm? - Họ mua hàng với số lương bao nhiêu? -Số lượng khách hàng của doanh nghiệp có tăng lên không? -Tại sao khách hàng lại mua một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó? Ngoài việc tìm hiểu khách hàng doanh nghiệp cũng cần phải nắm được thông tin về đối thủ cạnh tranh: -Đối thủ của bạn bán hàng với giá bao nhiêu? -Chất lượng hàng hoá và dịch vụ của họ như thế nào? -Họ cung cấp thêm những dịch vụ nào? -Giá thuê địa điểm kinh doanh của họ cao hay thấp? -Trang thiết bị của họ có hiện đại hay không? -Nhân viên của họ có được đào tạo chu đáo và trả lương cao hay không? -Họ có quảng cáo cho hàng hoá của mình hay không? -Chiến lược marketing của họ như thế nào? -Đâu là điểm yếu và điểm mạnh của họ? Với những thông tin đã thu thập về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một chiến lược marketing. Tổ chức thực hiện marketing – Mix theo nguyên tắc 4P: -Product: Mẫu mã , chất lượng, màu sắc, kích thước, sách hướng dẫn v.v… -Price: Các chi phí của doanh nghiệp, giá khách hàng chấp thuận trả, giá bán của các đối thủ cạnh tranh. -Place: Bán hàng thông qua kênh phân phối( trực tiếp, gián tiếp). -Promotion: Quảng cáo, xúc tiến bán hàng, hội trợ, khuyến mại… Tóm lại, marketing là một trong những chức năng rất quan trọng. Nó giúp cho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh. * Chức năng quản trị nhân sự. Chức năng quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản lý, nó có vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo đúng người với những kỹ năng và năng lực phù hợp vào đúng việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kế hoạch nhân lực nhằm hướng các doanh nghiệp trả lời những câu hỏi sau: -Doanh nghiệp cần những người như thế nào? -Khi nào thì cần họ? -Họ cần có những kỹ năng và chuyên môn gì? -Doanh nghiệp đã có sẵn người thích hợp chưa? Liệu họ có sẵn kiến thức, thái độ chuyên môn phù hợp không? -Khi có sẵn thông tin doanh nghiệp cần phải làm gì? Tuyển dụng từ bên ngoài hay là lựa chọn những nhân viên hiện có? Để trả lời các câu hỏi trên doanh nghiệp cần phải làm những công việc sau: -Phân tích và dự báo nguồn nhân lực mà công ty có nhu cầu trong tương lai. -Kiểm kê và kiểm toán nguồn nhân lực, một bản kiểm kê cập nhật thường xuyên về nguồn nhân lực cho phép xác định được đã có những kỹ năng và chuyên môn gì? Ai có các kỹ năng và chuyên môn đó? Bản kiểm kê cập nhật thường xuyên được xác định thông qua một quá trình kiểm toán nguồn nhân lực về việc đào tạo và tích luỹ kinh nghiệm khi nhân viên thực hiện các nhiệm vụ khác nhau. -Phân tích khiếm khuyết và lập kế hoạch nguồn nhân lực: Bằng cách so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực với nguồn hiện có chúng ta có thể lập kế hoạch nhân sự. Trong đó chỉ rõ đội ngũ nhân viên hiện tại đáp ứng được các yêu cầu đến đâu, khâu nào cần có sự đào tạo và ở đâu nguồn nhân lực hiện tại chưa đáp ứng được thì việc sử dụng bản kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho phép doanh nghiệp tiến hành việc tìm kiếm các nhân viên cần thiết nhằm khắc phục những khiếm khuyết về nguồn nhân lực. Có thể nói, việc thực hiện tốt kế hoạch về nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản tác động đến việc thành công các chiến lược doanh nghiệp. *Chức năng nghiên cứu và phát triển. Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn. Tuy vậy, nghiên cứu và phát triển cũng bao hàm rủi ro rất lớn, chỉ khoảng 12-20% các dự án dựa trên nghiên cứu và phát triển thực sự mang lại lợi nhuận. Mặc dù vậy, nhiều công ty vẫn tạo ra thế mạnh cơ bản về nghiên cứu và phát triển. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước đối thủ cạnh tranh; nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có; thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. Đổi mới sản phẩm yêu cầu hầu hết các kỹ năng, công ty phải có khả năng để tiến hành nghiên cứu sơ bản, sử dụng kết quả nghiên cứu để lựa chọn những sản phẩm có thể mang lại thành công cao nhất và đưa vào thực hiện bằng các dự án. Để có được những kỹ năng cần có mức chi phí lớn, chỉ có những công ty hàng đầu trong một ngành mới có khả năng đổi mới liên tục và cũng chỉ có họ mới gánh chịu được những rủi ro. Cải tiến sản phẩm thường ít rủi ro hơn, công ty không phải đưa ra một sản phẩm hoàn toàn mới, mà hoàn thiện những sản phẩm đã có. Cải tiến sản phẩm đặt ra những yêu cầu thấp hơn đối với công ty. Động cơ đổi mới công nghệ khác với động cơ đổi mới và cải tiến sản phẩm. Trong khi đổi mới và cải tiến sản phẩm việc mở rộng thị trường là mục tiêu chính thì đổi mới công nghệ nhằm mục đích là giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. Đổi mới công nghệ không phải lúc nào cũng đòi hỏi nghiên cứu khoa học-kỹ thuật cơ bản , nhưng lại cần các kỹ năng để khai thác các thành tựu khoa học mới. *Chức năng quản lý nguyên vật liệu. Chức năng quản lý nguyên vật liệu được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty. Bởi vì nó có giúp công ty tạo lập thế mạnh về chi phí. Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí về nguyên liệu và vận chuyển thường chiếm tới gần 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá. Mặt khác ở nhiều công ty chế tạo hàng năm đầu tư vào dự trữ lớn hơn đầu tư vào nhà xưởng và thiết bị mới. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả có thể giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị. Bất kỳ một doanh nghiệp nào để bảo đảm cho quá trình sản xuất được liên tục thì phải đáp ứng nguyên vật liệu đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, cung cấp đúng thời hạn. Nhưng để làm được điều đó với chi phí tối thiểu, doanh nghiệp cần phải có một kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu hợp lý. Doanh nghiệp cần xác định thời điểm đặt hàng, số lượng đặt hàng và cuối cùng là dự trữ bao nhiêu và ở đâu. Từ việc phân tích các chức năng trong doanh nghiệp và tìm hiểu đối thủ dạnh tranh, chúng ta sẽ rút ra được những mặt mà doanh nghiệp mình mạnh hơn và những mặt còn yếu hơn đối thủ cạnh tranh. Bằng phương pháp cho điểm cho từng chức năng, Doanh nghiệp sẽ có hình ảnh chân dung chiến lược của mình và của đối thủ và từ đó sẽ có các sách lược hợp lý để tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương II thực trạng sản xuất kinh doanh đối với mặt hàng dệt của công ty I. Giới thiệu chung về Công ty dệt 8-3. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Sau thắng lợi của cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, Miền Bắc nước ta được giải phóng, định hướng tiến lên chủ nghĩa xã hội. Vào thời điểm này, đồng thời với việc triển khai công cuộc hàn gắn vết thương chiến tranh, Đảng và Nhà nước đã chủ trương khôi phục, phát triển kinh tế khuyến khích sản xuất các mặt hàng tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu bức xúc hàng ngày của nhân dân. Xuất phát từ quan điểm đó, Nhà nước đã chủ trương xây dựng một nhà máy Dệt có quy mô lớn ở Hà Nội để nâng mức cung cấp vải, sợi theo nhu cầu thị hiếu của nhân dân và lực lượng vũ trang, giải quyết công ăn việc làm cho lao động ở Thủ đô, đặc biệt là lao động nữ. Năm 1960, chính thức bắt đầu xây dựng nhà máy với đội ngũ cán bộ công nhân viên bước đầu khoảng 1000 người, ngày 8-3-1965 Nhà máy Dệt 8-3 được cắt băng khánh thành để trào mừng ngày Quốc tế Phụ nữ , toàn bộ dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động đồng bộ, khi đó đội ngũ CBCNV lên tới 5278 người. Kể từ khi thành lập và trong suốt thời kỳ chống Mỹ cứu nước, Nhà máy dệt 8-3 luôn đi đầu trong phong trào thi đua sản xuất, cung ứng cho tiền tuyến, đồng thời làm tốt công tác hậu phương, vừa sản xuất vừa chiến đấu. Chỉ tính từ năm 1965 đến năm 1985, nhà máy đã sản xuất được 106.087 tấn sợi, 592.502 triệu mét vải, đạt giá trị tổng sản lượng 1.912302 triệu đồng. Năm 1985, Nhà máy Dệt 8-3 vinh dự được Quốc Hội và Hội đồng Nhà nước trao tặng Huân chương lao động Hạng nhất. Tuy nhiên, từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Nhà máy Dệt 8-3 phải đương đầu với nhiều khó khăn mới. Các thiết bị, máy móc phần lớn đã lạc hậu, cũ nát, mặt khác cách bố trí khép kín theo kiểu các buồng máy lớn, có thể phù hợp với cơ chế quản lý cũ, nhưng khó thích ứng với đòi hỏi biến hoá đa dạng, linh hoạt theo vận động của cơ chế thị trường. Trên lĩnh vực quản lý, Nhà máy Dệt 8-3 vốn là nhà máy có truyền thống và nền nếp quản lý theo phương thức của cơ chế cũ nên không thể dễ dàng thay đổi, phá vỡ trong một thời gian ngắn. Vấn đề thiếu vốn, bạn hàng bị mất do sự sụp đổ của hệ thống XHCN ở Liên Xô và Đông Âu… Trước thử thách đó, nhà máy đã kiên quyết thực hiện các biện pháp thích hợp: -Đổi mới cơ chế quản lý, từng bước bổ xung hoàn thiện bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất nhằm phát huy vai trò chủ động của các phân xưởng. -Lấy chất lượng sản phẩm làm trọng tâm, củng cố cải tạo những máy móc đã có, mua sắm đầu tư thiết bị máy móc mới, hiện đại, đa dạng hoá sản phẩm. -Đào tạo, tuyển chọn nâng cao tay nghề công nhân, cán bộ quản lý. Nhờ có những biện pháp trên, Nhà máy Dệt 8-3 đã vượt qua những bỡ ngỡ ban đầu để hoàn thành nhiệm vụ. Năm 1987, nhà máy đã hoàn thành toàn bộ các chỉ tiêu kế hoạch do Bộ Công nghiệp giao. Năm 1988, giá trị tổng sản lượng đạt105,7%, nộp ngân sách 107%… Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mới, ngày 13/2/1991, theo quyết định của Bộ Công nghiệp, Nhà máy Dệt 8-3 đổi tên thành Liên hợp Dệt 8-3. Ngày 26-7-1994, Nhà máy Liên hợp Dệt 8-3 lại được đổi tên thành Công ty Dệt 8-3 theo quyết định số 830/QĐ-TCLĐ của Bộ Công nghiệp. Cho đến nay, Công ty Dệt 8- 3 vẫn thuộc loại hình Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo khuôn khổ Luật doanh nghiệp Nhà nước. Đây là một công ty lớn, là một thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam. Với cương vị như vậy, Công ty dệt 8-3 chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng công ty về các mặt sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập và tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty Dệt may Việt Nam đã tạo điều kiện cho Công ty vươn ra thị trường nước ngoài về xuất nhập khẩu và mua nguyên vật liệu. Về mặt liên doanh liên kết hiện nay Công ty vẫn chưa có một liên doanh nào trong và ngoài nước. Công ty Dệt 8- 3 đã góp phần vào ổn định, phát triển của thị trường Dệt may Việt Nam qua hơn 30 năm nhất là thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường. Công ty đã hai lần được công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt may Việt Nam, được Nhà nước trao tặng huy chương lao động hạng 3. Công ty cũng dành được nhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm tiêu dùng trong cả nước, đã tạo được hàng ngàn công ăn việc làm cho người lao động góp phần vào việc ổn định xã hội. Với tất cả những gì đạt được trong hơn 30 năm, Công ty Dệt 8-3 đã và sẽ khẳng định vị thế của mình trong ngành dệt may Việt Nam. 2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Công dệt 8-3 là doanh nghiệp Nhà nước có chức năng sản xuất và cung ứng cho thị trường các sản phẩm dệt, may, sợi, nhuộm, in hoa đảm bảo các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nước và khách hàng đặt ra nhằm đáp ứng thị trường nội địa, phục vụ xuất khẩu được người tiêu dùng chấp nhận. Công ty dệt 8-3 có nhiệm vụ chính: Đóng góp vào sự phát triển của ngành dệt may và nền kinh tế quốc dân, sự phát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành dệt may Việt Nam phát triển. Điều này thể hiện ở các hoạt động như chuyển giao công nghệ mới xâm nhập thị trường quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho Công ty. Bình ổn thị trường các doanh nghiệp Nhà nước khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường. Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn vị thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam thực hiện chính sách quản lý thị trường của Nhà nước như bình ổn giá cả, quản lý chất lượng của sản phẩm, chống hàng giả, hàng nhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các doanh nghiệp địa phương về nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong những lúc khó khăn. Tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội. Đặc điểm của ngành dệt may là cần nhiều lao động, những năm qua Công ty đã tạo hàng ngàn chỗ làm việc cho người lao động, đặc biệt là sinh viên mới ra trường, góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra. Nhiệm vụ đóng góp vào ngân sách Nhà nước là nghĩa vụ chung của các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Hiện nay, Công ty dệt 8-3 đã tiến hành hạch toán độc lập, nhà nước chỉ cấp lượng vốn nhỏ khoảng 20%, phần còn lại Công ty phải huy động từ các nguồn khác. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Tổng Giám Đốc PGĐ Kỹ thuật PGĐ Điều hành TC-LĐ t PGĐ Điều hành SXKD P. Tổ Chức HC H P. Kế toán TC P. Bvệ QS P. Kỹ Thuật p. XN Khẩu P. K.H Tiêu thụ Hoạchdddd P. KCS XN Nhuộm XN Cơ Điện XN May XN Sợi A XN Dệt Công nhân sản xuất XN Sợi II XN Sợi B Ngành cả Các ca sản xuất Các tổ sản xuất Tổng Giám Đốc là người lắm quyền hành cao nhất, chịu trách nhiệm điều hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty, chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ba phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng giám đốc trong công tác điều hành và quản lý công ty. Phó Tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về mảng kỹ thuật. Phó Tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Phó Tổng giám đốc phụ trách đào tạo lao động và chất lượng sản phẩm. Phòng kế hoạch tiêu thụ sau khi nhận mệnh lệnh từ cấp trên sẽ kết hợp với phòng kỹ thuật và căn cứ vào tình hình thực tế của công ty để xây dựng kế hoạch sản xuất.Trực tiếp triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết với khách hàng, nguồn lực của công ty, sau đó trình lên Tổng Giám Đốc. Sau khi duyệt xong, Tổng Giám đốc giao kế hoạch cho các xí nghiệp, các phòng ban chức năng. Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm quản lý, theo dõi hệ thống máy móc, thiết bị, an toàn lao động, chất lượng sản phẩm, mặt hàng mới. Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lượng sản phẩm: chịu trách nhiệm kiểm tra đo lường hệ thống thiết bị, đánh giá chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, chịu trách nhiệm giám sát các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm sản xuất và kiểm tra chất lượng đầu vào. Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lương, bảo hộ lao động, hành chính quản trị giải quyết chế độ công nhân viên chức. Phòng kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất được duyệt, phòng này có trách nhiệm hạch toán thu chi, lãi lỗ. Ban đầu tư có nhiệm vụ tính toán các dự án đầu tư xây dựng và sửa chữa nhà xưởng. Phòng xuất nhập khẩu: tổ chức ký kết nhập khẩu hàng hoá và vật tư thiết bị cần thiết cho Công ty. Trong cơ cấu tổ chức của công ty Tổng giám đốc có quyền hành cao nhất. Tổng giám đốc có quyền quyết định một loạt các vấn đề như: duyệt mẫu mã, định giá sản phẩm… và có nhiệm vụ điều chỉnh cơ cấu sản xuất hợp lý. Với kiểu cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo Công ty phải có trình độ, năng lực giải quyết công việc một cách khoa học, chính xác và nhanh nhạy. 4. Sản phẩm và giá thành sản phẩm của Công ty. Trong cơ chế cũ, Nhà nước bao cấp toàn bộ đầu vào, đầu ra của công ty. Công ty chỉ sản xuất các mặt hàng theo chỉ tiêu mà cấp trên giao xuống. Chính vì vậy, công ty mất đi sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh, năng suất lao động thấp, cơ cấu sản phẩm nghèo nàn, chất lượng sản phẩm không cao… Khi chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty tự hạch toán độc lập. Để có thể tồn tại trong cơ chế mới, Công ty không ngừng thay đổi chất lượng và mẫu mã mặt hàng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú thoả mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Công ty Dệt 8-3 sản xuất cung ứng cho thị trường các loại sản phẩm sợi, vải, hàng may mặc và doanh thu chủ yếu vẫn là từ mặt hàng dệt. * Danh mục sản phẩm dệt chủ yếu của Công ty: -Sợi(Cotton, Peco, PE…): +100% bông(chải thô và chải kỹ): Ne10, Ne20, Ne30, Ne32, Ne40. +100%PE: Ne20, Ne30, Ne40, Ne42, Ne45. +PE/bông: Ne20, Ne32, Ne45. Sợi có thể là sợi đơn, sợi đậu(chập) hay sợi xe. -Vải: Phin 3925, Phin 3423, Phin 5157, Chéo 5146, Chéo 5449, Chéo 5438, Katê 7640, Katê 7621 v.v… Vải có thể xuất ở dạng vải mộc hay vải thành phẩm( trắng, màu, hoa), các khổ khác nhau, thành phần nguyên liệu khác nhau ( 100% bông, 100% PE, PE/bông)… * Giá thành sản phẩm của Công ty. Giá thành là một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh. Trong những năm gần đây, ngoài việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm…Công ty cũng đã đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhằm giảm giá thành sản phẩm như sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên phụ liệu, bố trí lao động khoa học, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm điện năng trong sản xuất…Để định giá một sản phẩm Công ty tiến hành xác định mức chi phí trực tiếp (chi phí lao động, chi phí nguyên vật liệu…), xác định mức chi phí gián tiếp (lao động, vật tư…), định mức chi phí chung (lãi vay ngân hàng, lao động, chi phí chung khác…), định mức phí phân phối bán hàng, hỗ trợ marketing, từ đó hình thành nên giá thành sản xuất. Bảng 1: Giá thành sản lượng hàng ho._.gửi thư, tiến hành in ấn catalo và các tài liệu liên quan gửi đến khách hàng, hoặc cử nhân viên đến gặp trực tiếp khách hàng cung cấp bảng giá và các tài liệu khác với mục đích ký được hợp đồng với khách hàng. 2.2.Chiến lược trọng tâm đối với mặt hàng vải. Hiện nay, mặt hàng vải của Công ty sản xuất ra một phần làm nguyên liệu đầu vào cho phân xưởng may, phần còn lại được bán ra thị trường. Sản phẩm vải tiêu thụ của Công ty không những phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành ở thị trường nội địa, mà còn rất khó cạnh tranh với hàng vải Trung Quốc, Thái Lan, hàng nhập lậu.. với giá rất rẻ hay là hàng Vải chất lượng cao từ nước ngoài. Để nâng cao sức cạnh tranh và tăng cường sản lượng vải tiêu thụ Công ty Dệt 8-3 nên lựa chọn chiến lược trọng tâm cho mặt hàng vải trên một số phân đoạn thị trường sau: -Trước tiên, Công ty cần quan tâm đúng mức tới thị trường quốc phòng, vì đây là một thị trường tương đối lớn và ổn định, yêu cầu về chất lượng lại không cao lắm, màu sắc vải đặc trưng... Đối với phân đoạn thị trường này, Công ty cần có chính sách giá cả phải chăng, có tỷ lệ chiết khấu đối với người mua hàng nhằm khuyến khích họ đặt hàng với số lượng lớn. -Những năm gần đây, Công ty đã sản xuất được vải để làm ga trải giường, may áo sơ mi, quần… cao cấp, có chất lượng không kém hàng nước ngoài hay các liên doanh ở Việt Nam (như Chéo 5449, chéo 5146, karo 8833, katê7640…).Những loại vải này Công ty cần tập trung cung cấp cho phân đoạn thị trường gồm một số công ty may trong nước như: May Thăng Long, may Đức Giang, may 10, may Chiến Thắng, may Nhà Bè, may Việt Tiến… -Vải lọc đường, vải chéo… cung cấp cho các cơ quan, xí nghiệp sản xuất rượu bia, bánh kẹo. Qua điều tra, số doanh nghiệp sản xuất mặt hàng này không nhiều, không mạnh mà thị trường tiêu thụ khá lớn. Ngoài một số thị trường trọng tâm đã nêu trên, để tăng cường hơn nữa lượng vải tiêu thụ công ty cần mở thêm các đại lý và các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở các trung tâm tỉnh, huyện, như cửa hàng bán vải ở chợ Đồng Xuân, các đại lý ở Hải Phòng, Thanh Hoá, Bắc Ninh… Hiện nay, doanh thu từ vải xuất khẩu chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu của toàn Công ty: năm 2001, Công ty xuất khẩu được 815.000m vải tương ứng với 16188,64 USD. Các đơn đặt hàng này chủ yếu là do khách hàng tự tìm đến hoặc do Tổng Công ty đưa xuống. Trong thời gian một vài năm tới, Công ty cần thực hiện tốt các đơn đặt hàng, nhằm tăng uy tín của Công ty đối với các khách hàng nước ngoài. Khi đó sẽ có thêm các đơn đặt hàng mới và góp phần bổ sung thêm vào doanh thu chung của toàn Công ty. Nói tóm lại, Trong vài năm tới, do đặc điểm tình hình và điều kiện hiện tại của Công ty, nên Công ty cần tập trung nhiều nỗ lực cho việc khai thác thị trường trong nước, nhằm tăng vị thế cạnh tranh và hình ảnh của Công ty trên thị trường. Khi năng lực của Công ty đã đủ mạnh để vươn ra thị trường quốc tế thì Công ty cần có chiến lược cạnh tranh quốc tế hợp lý, tăng khả năng xuất khẩu sản phẩm và thu ngoại tệ cho Công ty. III.Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược. 1. Hoàn thiện công tác marketing, nghiên cứu thị trường. Công ty Dệt 8-3 là một công ty lớn, nhưng hiện nay công tác nghiên cứu thị trường còn nhiều vướng mắc, đội ngũ cán bộ thị trường chưa có nhiều kinh nghiệm cũng như chuyên môn để giúp đỡ công ty đưa ra các chiến lược sản phẩm để thâm nhập thị trường trong nước và ngoài nước. Công ty chưa có sự quan tâm đáng kể đến các hoạt động marketing. Công tác nghiên cứu thị trường chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty thường mang tính cảm tính nhiều hơn là thực tế trên cơ sở thực tế, các thông tin về thị trường tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh thu thập được thường thiếu chính xác và không đầy đủ. Chính vì thế nên việc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ của công ty gặp nhiều khó khăn. Trong thời gian tới đòi hỏi Công ty phải có tổ chức nghiên cứu và khai thác tốt các thị trường hiện tại lẫn thị trường tiềm năng, xác định đâu là thị trường thế mạnh chủ yếu, đồng thời khắc phục những lỗ hổng của thị trường, nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để cải thiện vị thế và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, công ty cần phải đưa ra giải pháp về marketing và nghiên cứu thị trường phù hợp: -Công ty cần tuyển chọn hoặc tiến hành đào tạo một số nhân viên chuyên ngành marketing nhằm giúp công ty trong việc tổ chức, điều tra, khảo sát, thu thập các thông tin về nhu cầu của từng loại thị trường (đối với mặt hàng dệt chủ yếu là thị trường nội địa). Ngoài việc tìm hiểu khách hàng Công ty cũng cần tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh của mình về các mặt như : tiềm lực tài chính, mẫu mã, chất lượng và giá cả các sản phẩm của đối thủ…Để thu thập được những thông tin trên, có thể dùng các phương pháp như phỏng vấn trực tiếp hay là sử dụng phiếu điều tra (xem phần phụ lục) v.v… Sau khi đã thu thập được những thông tin cần thiết, các nhân viên marketing cùng với Ban lãnh đạo của công ty tiến hành sắp xếp, xử lý thông tin về nhu cầu từng loại thị trường, từng khách hàng…nhằm xác định một số vấn đề quan trọng như: -Đâu là thị trường triển vọng nhất đối với mặt hàng vải, sợi. -Khả năng bán sản phẩm của công ty trên thị trường là bao nhiêu. -Công ty cần có những chính sách nào để tăng cường sức bán của sản phẩm Tiếp theo, Ban lãnh đạo kết hợp với các ban ngành trong Công ty đưa ra các quyết định có tính chiến lược. Công ty cũng cần nghiên cứu và tìm hiểu thị trường nguyên vật liệu đầu vào, tìm kiếm những nguồn đầu vào mới với giá rẻ hơn nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo. Tăng số ngân sách đầu tư ở một mức nhất định cho hoạt động quảng cáo và khuyếch trương sản phẩm như : Đăng quảng cáo trên các báo, tạp chí chuyên ngành, tham gia các cuộc triển lãm, giới thiệu sản phẩm, tổ chức hội nghị khách hàng để giới thiệu sản phẩm của công ty và lắng nghe những yêu cầu, thông tin phản hồi từ phía khách hàng để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất làm tăng uy tín của công ty đối với các bạn hàng. Cuối cùng, công ty nên lựa chọn kênh phân phối sản phẩm thích hợp nhằm giảm chi phí lưu thông sản phẩm mà vẫn bán được số lượng lớn các mặt hàng, ví dụ như: Bán hàng trực tiếp cho các công ty, nhà máy (đối với mặt hàng sợi), mở thêm các đại lý bán sản phẩm ở một số thị trường tiềm năng. Cử cán bộ chào hàng trực tiếp với khách hàng về mẫu mã, chủng loại, chất lượng, giá cả và đưa ra các ưu đãi và tăg chiết khấu nếu khách hàng mua số lượng sản phẩm ở mức nhất định nào đó. Khi mà khách hàng chấp nhận mua thì bên bán sẽ cung cấp bảng giá, các tài liệu có liên quan và tiến hành ký kết hợp đồng. Xác định nhu cầu thông tin (Mục tiêu cần nghiên cứu) Sơ đồ 8: Đề xuất mô hình nghiên cứu thị trường ở Công ty Dệt 8-3 Xác định loại thông tin cần thu thập Nhận diện nguồn gốc của thông tin Quyết định các kỹ thuật để thu thập thông tin Phân tích và khai thác thị trường Phân tích cạnh tranh và lợi thế so sánh Phân tích vị thế và lựa chọn thị trường mục tiêu Phân tích thái độ chung và lựa chọn mặt hàng Dự báo thị trường 2. Các biện pháp hạ giá thành sản phẩm. Đối với nền kinh tế Việt Nam- nền kinh tế thị trường mới phát triển và chưa hoàn toàn đầy đủ thì giá cả là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng. Nhất là đối với sản phẩm sợi, ngoài việc phải đảm bảo chất lượng ở mức mà khách hàng có thể chấp nhận được, các công ty trong ngành cạnh tranh quyết liệt về giá. Khi Công ty có lợi về chi phí (Giá của sản phẩm thấp hơn của các công ty khác), khối lượng sản phẩm bán sẽ tăng lên làm tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Trong quá trình định giá các mặt hàng, Công ty cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến giá cả sản phẩm sao cho doanh thu bán ra bù đắp đủ chi phí sản xuất và có một mức lãi nhất định. Công ty nên tiến hành định giá tổng thể để xây dựng một mức giá cạnh tranh: Sơ đồ 9: Mô hình định giá áp dụng cho Công ty Chọn mục tiêu định giá Phân định cầu thị trường Lượng giá chi phí Phân tích giá hoà vốn và chào giá đối thủ Chọn kỹ thuật định giá thích hợp Chọn giá cuối cùng của sản phẩm Căn cứ vào tình thực tế của công ty Dệt 8-3 nên áp dụng các giải pháp sau: Một là, phải có biện pháp giảm chi phí về nguyên vật liệu vì giá trị nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành của sản phẩm (khoảng 60%-70%). Công ty cần lựa chọn những nhà cung cấp có uy tín trên thị trường, đồng thời tìm kiếm những nguồn cung cấp mới (đặc biệt là nguồn trong nước) có chất lượng phù hợp nhưng giá cả rẻ hơn. Giảm mức tiêu hao nguyên liệu chính cho một đơn vị sản phẩm, hạn chế tối đa các phế phẩm, sản phẩm kém chất lượng, giảm tỷ lệ rối dọc, rối ngang và hiện tượng đứt sợi trong quá trình sản xuất. Tiết kiệm điện năng trong sản xuất, giảm tiêu hao hoá chất, thuốc nhuộm, hơi nước…áp dụng hệ thống quản lý nguyên vật liệu tiên tiến làm tăng vòng quay dự trữ nguyên vật liệu và giảm được chi phí quản lý, bảo quản và dự trữ nguyên vật liệu. Hai là, Giảm chi phí tiền công, tiền lương trong giá thành sản phẩm. Để thực hiện mục tiêu này đòi hỏi công ty phải tiến hành cải tiến tổ chức sản xuất, cải tiến công tác tổ chức lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, khuyến khích công nhân phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật…nhằm tăng nhanh năng suất lao động, đảm bảo cho năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Khi đó chi phí tiền lương trong giá thành sản phẩm giảm, làm cho sức cạnh tranh của sản phẩm cao hơn. Công ty cũng cần phải cân nhắc để có số CBCNV hợp lý, tránh trả lương cho những người nhàn rỗi. Ba là, Công ty thực hiện các biện pháp giảm làm giảm chi phí thương mại. Các khoản chi phí thương mại của sản phẩm mặc dù không tính vào giá thành nhưng để có lợi nhuận thì giá bán của sản phẩm phải cao hơn giá thành và chi phí thương mại liên quan đến việc bán sản phẩm. Công ty phải tiến hành giảm chi phí bán hàng, vận chuyển và lưu thông sản phẩm, có kế hoạch sử dụng hợp lý chi phí quảng cáo. áp dụng hệ thống phân phối với chi phí thấp. Tóm lại, để thực hiện thành công chiến lược chi phí thấp cho mặt hàng sợi, ngoài việc tiết kiệm chi phí sản xuất như đã nêu ở trên, Công ty cần đảm bảo những yêu cầu chung về tổ chức: -Kiểm tra chặt chẽ các khoản chi phí. -Thường xuyên phải có các báo cáo kiểm tra liên tục và chi tiết. -Tổ chức có cơ cấu và phân rõ trách nhiệm, hướng các động lực vào việc đạt mục tiêu nghiêm ngặt. 3.Các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng để kích thích người tiêu dùng đến với sản phẩm của mình. Một sản phẩm có mặt tên thị trường và được thị trường chấp nhận nhưng không có ai, không có gì đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm đó sẽ tiếp tục thành công nếu doanh nghiệp không ngừng duy trì việc cải tiến mẫu mã và chất lượng sản phẩm. Đối với công ty Dệt 8-3 việc nâng cao chất lượng các sản phẩm dệt phải đảm bảo các mục tiêu sau: -Đối với mặt hàng sợi: Nâng cao chất lượng bên trong của các sản phẩm như độ đồng đều, độ kết tạp, cường lực…Có thể sản xuất ra các mặt hàng sợi cao cấp, có giá trị cao… -Đối với mặt hàng vải: Nâng cao độ bền của vải, mặt vải mịn đẹp, đảm bảo độ bền của màu, đặc biệt tăng cường công nghệ in hoa phục vụ thị trường nội địa… Dưới đây là một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty: -Tăng cường công tác quản lý mua, vận chuyển, sử dụng và bảo quản nguyên vật liệu. Trong một vài năm gần đây công tác cung ứng nguyên vật liệu chưa được thực hiện tốt. Do vậy, những khó khăn về nguyên liệu đã làm ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, giá thành và tiến độ kinh doanh của công ty. Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo Công ty cần chỉ đạo thực hiện một số giải pháp nhằm khắc phục. Trước tiên, cần thực hiện tốt công tác kiểm tra nguyên vật liệu gồm có: Kiểm tra khi mua, khi nhập kho, khi xuất kho để đưa vào sản xuất. Khi kiểm tra phải chú ý kiểm tra về số lượng và chất lượng. Nếu bông chào bán không đạt chất lượng thì kiên quyết không mua, nếu có sơ xuất gì thì phải khẩn khắc phục. Đối với bông, xơ tiến hành kiểm kê báo cáo thường xuyên (1tháng 1 lần), với điện, nước, phụ tùng, kiểm kê theo quý (3 tháng 1 lần), với hoá chất thuốc nhuộm kiểm kê 6 tháng hoặc 1 năm 1 lần. Ngoài việc lựa chọn, kiểm tra chất lượng NVL đầu vào, Công ty phải thực hiện tốt công tác bảo quản NVL trong kho. Trước mắt, phải cải tạo hệ thống kho tàng cũ để đảm bảo độ thông thoáng, nhiệt độ và độ ẩm thích hợp, tiến hành chống dột ... Công ty cũng cần hoạch định một, cách chính xác lượng nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất trong kỳ và dự trữ cho sản xuất kỳ sau để xây dựng kế hoạch mua và dự trữ nguyên vật liệu, tránh tình trạng mua quá nhiều, gây ứ đọng vốn và để lâu làm cho sợi kém phẩm chất, hoặc mua ít dẫn đến tình trạng thiếu nguyên vật liệu gây ảnh hưởng đến sản xuất cũng như chất lượng của sản phẩm. Khối lượng NVL Cần mua trong kỳ Khối lượng NVL Cần dùng trong kỳ Khối lượng NVL tồn kho đầu kỳ Khối lượng NVL Cần dùng trong kỳ Số lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ Định mức tiêu hao NVL cho một SP = - = * -Đầu tư trang thiết bị mới hiện đại, cải tiến hoặc loại bỏ các thiết bị cũ kỹ, lạc hậu để nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo độ bền, đẹp phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Máy móc, trang thiết bị, công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm của Công ty. Nếu doanh nghiệp có hệ thống máy móc, công nghệ trang thiết bị hiện đại thì chất lượng sản phẩm sẽ tăng cao, tạo ra nhiều sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu phát triển, làm tăng nhanh tốc độ tiêu thụ của sản phẩm trên thị trường. -Nâng cao nhận thức về chất lượng của người lao động và cán bộ công nhân viên. Công ty phải thường xuyên tiến hành công tác đào tạo về chất lượng, quản lý chất lượng cho mọi người từ đội ngũ lãnh đạo cho đến CBCNV làm việc trong các phòng ban, phân xưởng. Việc đào tạo nâng cao kiến thức, tay nghề được tiến hành song song với việc bồi dưỡng phẩm chất đạo đức, tác phong công nghiệp, nâng cao ý thức trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp. Công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chất lượng thích hợp, huy động mọi thành viên tích cực tham gia các nội dung của hệ thống chất lượng, thực hiện có hiệu quả các chính sách đã đề ra. Đẩy mạnh công tác thông tin tuyên truyền, phổ biến kiến thức về chất lượng và đảm bảo chất lượng của toàn Công ty; Đưa nội dung quản trị chất lượng vào các đại hội công nhân viên chức hay thông qua các tạp chí nội bộ, các phong trào thi đua v.v… -Công ty phải tổ chức công tác quản lý chất lượng chặt chẽ, thực hiện sản xuất đúng quy trình công nghệ. Hiện nay, ISO 9000 đang được coi là chìa khoá về chất lượng đối với tất cả các sản phẩm trên thị trường. Một khi sản phẩm của Công ty được cấp giấy chứng nhận ISO thì cánh cửa xâm nhập vào thị trường sẽ được mở rộng. ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, do tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá công bố năm 1987 (Phụ lục), là các tiêu chuẩn định rõ các thủ tục của một hệ thống đảm bảo chất lượng lấy phòng ngừa làm cơ sở, có nghĩa là làm tốt ngay từ đầu, tiến tới quá trình sản xuất không có lỗi, không phế phẩm. áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 là một đòi hỏi khách quan của quá trình phát triển, hợp tác kinh tế, thương mại quốc tế, là cơ sở để hàng hoá có thể trao đổi dễ dàng, khắc phục được những khác biệt giữa các tiêu chuẩn của các quốc gia và các khu vực khác nhau. Việc Công ty tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm không những mang lại nhiều lợi ích kinh tế, tăng nhanh số lượng sản phẩm tiêu thụ, tăng uy tín và vị thế của Công ty trên thị trường mà còn giảm được những chi phí do chất lượng thấp gây ra. 4.Đổi mới, nâng cấp, đồng bộ hoá máy móc, thiết bị và công nghệ sản xuất. Xét trên góc độ tài chính doanh nghiệp, sự nhạy cảm trong việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ là nhân tố quan trọng để hạ thấp chi phí sản xuất. Mặt khác nó cũng giải phóng lao động thủ công nặng nhọc, đảm bảo an toàn cho người lao động. Máy móc thiết bị của Công ty Dệt 8-3 chưa đồng bộ, phần lớn đã quá cũ nát, lạc hậu, trong số đó một số máy móc trước đây do không được đầu tư đúng hướng nên đã không sử dụng được gây ứ đọng vốn đồng thời làm ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng của sản phẩm. Do đó, Công ty cần phải nhanh đổi mới các máy móc, thiết bị cũ nát, lạc hậu không còn phù hợp. Để nâng cấp hệ thống dây chuyền sản xuất, từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty đã có kế hoạch đầu tư với máy móc thiết bị mới của nước ngoài. Song kế hoạch chưa được thực hiện ngay vì thiếu vốn. Trong mấy năm gần đây, Công ty mới thực hiện việc bổ sung một số thiết bị mới, khổ rộng, dệt được các mặt hàng cao cấp. Thay thế các cọc sợi Trung Quốc bằng các cọc sợi ý. Thiết bị nhuộm cũng được bổ sung một số có chất lượng cao. Tuy vậy do nguồn vốn eo hẹp nên Công ty chưa thể thay thế toàn bộ máy móc cũ và chưa đồng hoá tất cả các thiết bị được. Trước thực trạng như vậy, đầu tư vào máy móc, thiết bị và công nghệ trở thành một yêu cầu khách quan. Song do tiềm lực tài chính, Công ty không thể đầu tư tràn lan mà phải đầu tư có tính chất trọng điểm. Đầu tư đổi mới máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại ở một số khâu quan trọng nhằm tăng vị thế cạnh tranh của Công ty, kết hợp với việc cải tiến sử dụng các máy móc thiết bị hiện có, làm cho quá trình sản xuất được hợp lý hóa, giảm được giá thành. Trước tiên, Ban lãnh đạo Công ty kết hợp với các cán bộ kỹ thuật, xem xét kiểm tra đánh giá lại toàn bộ máy móc thiết bị hiện có, xác định những khu vực và bộ phận nào cần phải đầu tư ngay, bộ phận nào có thể đầu tư sau. Công ty nên đầu tư lần lượt theo thứ tự, bắt đầu từ khâu quan trọng nhất, tránh đầu tư tràn lan, vừa không có khả năng, không có hiệu quả, lại gây lãng phí. ở khâu dệt và sợi, năng lực sản xuất lớn cần phải nhanh chóng thanh lý nhanh chóng các thiết bị quá cũ và lạc hậu. Tập trung tạo điều kiện bảo dưỡng sửa chữa số thiết bị còn lại nhằm bảo đảm chất lượng. Công ty cần nghiên cứu cải tiến một số bộ phận trên các máy của Trung Quốc để đảm bảo sản xuất vớí chất lượng theo tiêu chuẩn. Số 22000 cọc sợi của Trung Quốc ở xí nghiệp sợi A đã quá cũ cần có sự thay thế bằng các loại cọc sợi tiên tiến có chất lượng cao, 21000 cọc sợi ý cần được nâng cấp để cho chất lượng sản phẩm ổn định hơn. Đối với xí nghiệp nhuộm cần nhanh chóng thanh lý thiết bị cũ của Trung Quốc từ những năm 60. Công ty có chủ trương đầu tư máy in lưới phẳng 16 màu, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sản phẩm mới và nâng cao năng lực sản xuất của Công ty. Cùng với việc đầu tư các thiết bị hiện đại, công ty phải tổ chức bảo dưỡng, bảo quản và sửa chữa theo định kỳ. Đầu tư thoả đáng cho việc mua sắm thiết bị, phụ tùng thay thế dự phòng để có thể sửa chữa hỏng hóc một cách kịp thời sao cho các thiết bị vận hành tốt, đảm bảo tiến độ sản xuất, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Song song với việc hiện đại hoá thiết bị, Công ty phải đầu tư sâu cho công nghệ sản xuất và việc nghiên cứu công nghệ. Trong thời kỳ tới, Công ty phải phấn đấu thay đổi công nghệ sản xuất cũ và mua các bí quyết kéo sợi và nhuộm của ấn Độ và ý. Cán bộ công ty phải chú ý bố trí, sắp xếp các dây chuyền, phân chia các công đoạn sao cho có sự phối hợp tốt giữa người và trang thiết bị, máy móc, giữa các bộ phận, các khâu sản xuất. Trong quá trình đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ, Ban lãnh đạo Công ty cần phải chú ý chỉ đạo các bộ phận cấp dưới nghiên cứu các vấn đề: *Nghiên cứu thị trường: -Giá cả, kiểu dáng, chất lượng -Phụ tùng thay thế, dự phòng khi cần -Các bí quyết công nghệ cùng với trang thiết bị (nếu có) *Nghiên cứu kỹ thuật: -Mô tả quy trình sản xuất sản phẩm bằng máy móc, thiết bị mới -Công suất của máy móc, thiết bị đầu tư -Công nghệ đi kèm bao gồm: +Khả năng vận hành và quản lý công nghệ +Sự phù hợp với các điều kiện của Công ty +Rủi ro trong quá trình vận hành *Nghiên cứu toàn diện các khía cạnh kinh tế- kỹ thuật: -Tính toán chi phí -Tính toán lợi ích -Ra quyết định đầu tư Đầu tư máy móc thiết bị công nghệ là một quá trình lâu dài, không thể tiến hành một cách ồ ạt được nhất là trong điều kiện của công ty hiện nay. Cần đầu tư đột phá trong một số khâu trọng yếu nhằm tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Tranh thủ được các khoản vốn vay ưu đãi, kêu gọi sự giúp đỡ từ phía Tổng Công ty Dệt may Việt Nam, Bộ Công nghiệp và Nhà nước. 5.Tăng cường công tác đào tạo, quản lý và sử dụng lao động. Yếu tố lao động có ý nghĩa quan trọng quyết định đến hiệu qủa kinh doanh cũng như tăng năng suất, chất lượng, hạ giá thành sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thành công hay thất bại trong mọi hoạt động phụ thuộc chủ yếu vào con người. Để có được đội ngũ công nhân lành nghề thì Công ty phải đào tạo nâng cao kiến thức, tay nghề kết hợp với việc bồi dưỡng phẩm chất đạo đức, tác phong công nghiệp… Công ty phải quan tâm thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề của công nhân, nâng cao khả năng hiểu biết về nghề nghiệp, nắm vững quy trình sản xuất, xử lý các tình huống phát sinh trong sản xuất để đảm bảo sản xuất liên tục. Công nhân phải sử dụng thiết bị một cách thành thạo, hiểu biết các yếu tố cấu thành sản phẩm để từ đó có biện pháp khắc phục. Công nhân có đủ trình độ sẽ tự kiểm tra chất lượng sản phẩm của mình. Công ty phải có chế độ khuyến khích “cạnh tranh” giữa những người công nhân làm nâng cao sức cạnh tranh chung cho toàn doanh nghiệp. Với cán bộ điều hành và quản lý, nhân viên kỹ thuật, người giám sát sản xuất, có thể đào tạo trong các khoá học dài ngày, ngắn ngày, trong hoặc ngoài giờ hành chính. Công ty chủ động bồi dưỡng đào tạo cán bộ, chuyên môn giỏi gắn liền với thị trường, nâng cao nhiệm vụ xuất nhập khẩu, áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại cho các cán bộ quản lý. Đây là hướng đầu tư lâu dài, tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, thích nghi với mọi sự biến động của thị trường, tránh được các rủi ro trong kinh doanh, nắm bắt được cơ hội kinh doanh có lợi để cạnh tranh được với doanh nghiệp khác trên thị trường. Họ phải biết phân tích, đánh giá tổng hợp tình hình nhằm đưa ra các thông tin, góp ý kiến cho Ban lãnh đạo vạch ra các đường lối chủ trương, các chương trình hành động, các chiến lược cạnh tranh một cách thích hợp, hiệu quả. Kết luận Khi nền kinh tế nước ta chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp đứng trước một quá trình cạnh tranh gay gắt ở trên nhiều phương diện như cạnh tranh về giá cả, chất lượng, mẫu mã…Các công ty không ngừng nghiên cứu để tìm ra hướng đi đúng đắn cho riêng mình. Mỗi một công ty cần phải có một chiến lược phát triển lâu dài phù hợp, phải có một cái nhìn xa hơn, rộng hơn và năng động hơn về sự phát triển của mình. Như vậy thì mới bảo đảm được sự phát triển bền vững, tăng vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường vốn đầy khắc nghiệt. Công ty Dệt 8-3 có một bề dày lịch sử phát triển rất, trải qua hơn 35 năm hoạt động từ nền kinh tế tập trung, quan liêu bao cấp rồi chuyển sang nền kinh tế thị trường đầy thách thức, nhưng Công ty hiện nay vẫn tồn tại và đang có xu hướng đi lên, vị thế cạnh tranh của công ty đã được cải thiện đáng kể. Trong khi đó, có bao nhiêu các công ty, xí nghiệp đã phải giải thể vì không theo kịp với cơ chế thị trường. Có được kết quả như vậy là nhờ rất lớn vào công sức và sự cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty, nhất là Ban lãnh đạo Công ty. Tuy nhiên, giống như các doanh nghiệp Nhà Nước khác, sau khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, Công ty cũng gặp những khó khăn, tồn tại do ảnh hưởng của cơ chế cũ mà chưa được khắc phục như : Máy móc thiết bị cũ kỹ, lạc hậu; trình độ cán bộ công nhân viên chưa cao; sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường không mạnh; sản lượng tiêu thụ còn rất thấp (Chỉ đạt 70%- 80% công suất thiết kế); tỷ trọng thị phần của công ty trên thị trường nội địa còn thấp; hàng ứ đọng còn nhiều; Công tác thị trường chưa được thực hiện tốt… Trong bối cảnh hiện tại cũng như tình hình thực tế của Công ty, để đảm bảo mục tiêu phát triển, Công ty cần đưa ra cho mình một chiến lược cạnh tranh hợp lý. Đối với mặt hàng dệt, Công ty nên lựa chọn chiến lược chi phí thấp cho mặt hàng sợi và chiến lược trọng tâm cho mặt hàng vải. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu cũng như tìm hiểu về tình hình thực tế của Công ty. Song đây là một vấn đề phức tạp , nên sẽ không tránh khỏi . Em còn nhiều thiếu sót rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy(cô) giáo cùng toàn thể bạn đọc để luận văn được hoàn thiện hơn. Phụ lục Phụ lục 1: Chỉ tiêu đánh giá chất lượng vải mộc Dạng lỗi số Định nghĩa Mức độ đánh lỗi Trừ điểm 1 Thủng lỗ +Cả hai hệ sợi đứt hoặc một hệ sợi đứt từ 3 sợi trở lên. +Do dệt tạp chất lấy ra để thủng lỗ. +Đoạn sợi dọc không có sợi ngang. + <1cm mỗi nơi +Từ 1cm á 10cm +Mỗi nơi trống sợi -1 -3 -3 2 Dập thoi, xước thoi, chải hỏng +Nơi xước thoi, dập thoi bị đứt từ ba sợi trở lên, gây ngấn. +Chải hỏng: khi sợi bị dồn dầy, thưa, gỡ sợi bị xù lông, sợi dọc bị tổn thương nhìn thấy rõ. Theo hướng dọc vải: + <1cm + 10cm á 1m + 1m á <5m + 5m Chải hỏng theo hướng dọc vải: + <3cm + >3cm +Gỡ lên bổng nhìn rõ -1 -3 -5 -10 -1 -3 -1 3 Đoạn dày, đoạn mỏng +Chênh lệch mật độ so với nền nhìn thấy rõ: -10% đối với máy GA, CTB, Kiếm, Plean. -15%đối với máy TQcũ. +Ngấn dầy thưa rộng 0,2 cm nhìn thấy rõ. Mỗi đường dây thưa ngắn. + 10cm á 1m + 1m á <5m -1 -3 -5 -10 4 Mạng nhện Nhảy sợi +Sợi dọc hoặc sợi ngang thoát ly khỏi tổ chức vải qua³ 2sợi trở lên. +Nhảy sợi hình sao:sợi dọc, sợi ngang nhảy qua 2-3 sợi có dạng lấm tấm trong 100cm2 có 30 đốm là đánh lỗi. +Nhảy sợi dọc hoặc sợi ngang làm sai tổ chức vải. -1 -3 -5 -10 -1 -3 -5 -10 Phụ lục 2: Kiểm tra và đánh lỗi ngoại quan vải thành phẩm Tên lỗi Thuyết minh lỗi Mức độ lỗi Quy định 1 Thủng lỗ +Đứt sợi gây thủng lỗ +Đứt sợi co dọc gây thủng lỗ +Tạp chất cứng hoặc mềm lấy ra gây thủng lỗ. +Đứt 1 hệ hoặc 2 hệ sợi liền nhau, vết nứt (chập đầu mối) tạp chất lấy ra gây đứt sợi từ 2 sợi đến kích thước 0,25 cm2. Đánh lỗi 2 Sai tổ chức +Sợi dọc, sợi ngang không đan kết với nhau không theo tổ chức vải. +Sợi dọc, sợi ngang nhảy qua 2-3 sợi thành từng đám. +Xâu nhầm go, lướt go. *Màng nhện: +Đối với vải mỏng dệt bằng sợi có độ nhỏ lớn hơn 100Đ có diện tích từ 0,1 cm2 á 0,5 cm2 +Đối với vải dày dệt bằng sợi có độ nhỏ lớn hơn 100Đ có diện tích từ 0,2 cm2 á 0,5 cm2 *Nhảy sợi: +Lướt go (nhảy sợi dài từ 1cm đến 10cm). +Nhảy sợi hình sao tập trung trong 10cm theo chiều dài tấm vải có 3 đếm trở lên. +Nhảy sợi và lướt go liên tục +Xâu nhầm go từ 10 cm đến 100 cm theo chiều dài tấm vải. Đánh lỗi Đánh lỗi Đánh lỗi Hạ 2 cấp 3 Kẹt thoi co dọc +Nhiều sợi dọc đứt rải rác nối có gút. +Mặt vải có ngấn gợn, sợi chùn lại nổi cộm. *Kẹt thoi đứt sợi trong phạm vi 100cm2 có 2 gút trở lên. *Kẹt thoi không đứt sợi gây thưa ngang nhìn thấy rõ *Co dọc rõ thành làn sóng ô vuông từ 1cm2trở lên. *Co dọc suốt khổ vải từ 0,5cm theo chiều dài tấm vải Đánh lỗi Đánh lỗi Đánh lỗi Đánh lỗi ôg 2yyyy5yy5y5y55555555hhghhhhh nkkdkdkdk oi Phụ lục 4 : Quy trình sản xuất các sản phẩm dệt của công ty *Sơ đồ tổng quát về kéo sợi: Bông Cung Chải Ghép Thô Sợi con Đậu Xe Đánh ống Bán Cấp dệt *Sơ đồ tổng quát về dệt vải: Sợi con Đánh ống Sợi ống Mắc sợi dọc Hồ sợi dọc Đánh suốt ngang Xâu go Vải mộc xuất xưởng Kiểm tra, phân loại Dệt vải *Sơ đồ tổng quát về hoàn tất vải: Vải mộc Khâu lật Đốt lông ủ, nấu, tẩy Làm bóng In,nhuộm, hấp, giặt Văng Kiểm gấp, phân loại Vải trắng Đóng kiện, đóng cuộn Vải thành phẩm Nhập kho Vải mộc Vải mộc *Sơ đồ tổng quát về dây chuyền công nghệ toàn bộ: Kéo sợi Dệt vải Hoàn tất May Nhập kho Phụ lục 5: Tình hình đầu tư máy móc, thiết bị của công ty Năm đầu tư Loại máy móc thiết bị Số lượng Nước sản xuất 1990 Máy dệt khổ rộng 20 LXô cũ Dây truyền sử lý in hoa 1 ấn Độ 1991 Cải tạo nâng cấp dây truyền sợi 1 ấn Độ Máy dệt khổ rộng 30 Hàn Quốc Máy cao áp nhuộm 1 Nhật 1994 Dây truyền kéo sợi hoàn chỉnh 1 Italia Máy zuki 1 Nhật Máy nhuộm bôbin 1 Nhật Máy sấy văng 1 Italia 1995 Dây truyền nhuộm màu nấu tẩy 1 Nhật Máy mắc, máy hồ Rotal 1 Nhật Máy dệt GA 224 Trung Quốc 2000 Máy dệt Plean 18 Thụy Sỹ Máy in lưới phẳng 1 Nhật Máy trục ép 1 Nhật Máy ống nối Schflahost 2 Nhật 2001 Máy in hoa lưới phẳng(BUSER) 1 Thụy Sỹ 2002 Máy chưng và giặt sau in 1 Châu Âu Máy văng- sấy hoàn tất 1 Đức Máy Jet tròn 1 Châu Âu Máy Jet cao áp 2 Châu Âu (Nguồn Phòng Kế hoạch tiêu thụ) Phụ lục 6: mẫu phiếu điều TRA 1.Tên sản phẩm: 2.Tên khách hàng: 3.Địa chỉ (Số nhà, điện thoại, fax…): 4.Hiện nay khách hàng có tiêu thụ sản phẩm của công ty hay không ? có không 5.Tương lai có ý định tiêu dùng hay không? có không 6.Nếu tiêu dùng thì với số lượng bao nhiêu? 7.Yêu cầu của khách hàng về: -Số lượng -Chất lượng -Chủng loại -Giá cả -Thời gian cung ứng -Điều kiện cung ứng -Phương thức thanh toán 8.Người chịu trách nhiệm mua hàng của công ty? 9.Những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng? 10.Số lượng khách hàng của công ty có tăng lên không? 11. Ngoài sản phẩm của công ty, khách hàng còn tiêu thụ sản phẩm của công ty nào khác? 12.Với số lượng bao nhiêu? 13.Lý do là gì? -Chất lượng -Mẫu mã -Giá cả -Phương thức thanh toán -Điều kiện cung ứng -Dịch vụ sau bán hàng -Các lý do khác 14…… Phụ lục 7: Quy trình áp dụng ISO 9000 theo ITC- WTO 1996 Đầu ra Hành động Cam kết áp dụng ISO 9000 Lựa chọn ISO 9001 hoặc ISO 9002 Bổ nhiệm điều phối viên Thành lập Ban lãnh đạo Cam kết của nhân viên Viết chính sách chất lượng Chính sách chất lượng Mô tả công việc Xác định chính sách chất lượng Sơ đồ tổ chức Mô tả các quá trình sai lỗi Sổ tay chất lượng Yêu cầu đào tạo nhân viên Viết sổ tay chất lượng, thủ tục, hướng dẫn công việc Các thủ tục hướng dẫn công việc Nhân viên đáp ứng các thủ tục mới Thực hiện hệ thống chất lượng Báo cáo đánh giá Đánh giá hệ thống chất lượng Đào tạo chuyên gia đánh giá Đăng ký Chứng nhận ISO 9000 Duy trì hệ thống chất lượng Công bố kết quả ._.