Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Thiết bị đo điện Hà Nội

iệp trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề quan trọng cần phải đạt được là hiệu quả sản xuất kinh doanh, kể cả các doanh nghiệp Nhà nước cũng phải đặt mục tiêu này lên hàng đầu thì mới có thể tồn tại và phát triển được. Để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh thì vấn đề con người hay nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là yếu tố quan trọng và quyết định nhất. Chính vì thế, trong các chức năng quản trị tại doanh nghiệp thì quản trị nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng. Việc quản lý tốt nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ và vấn đề phát triển con người đối với bản thân người lao động. Để quản lý tốt nguồn nhân lực, bản thân các cấp lãnh đạo, quản lý tại doanh nghiệp phải có thái độ, quan niệm đúng đắn và hiểu được bản chất, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố tác động đến công tác này và các nội dung cần thực hiện trong quản trị nguồn nhân lực. Ông cha ta thường nói "Thiên thời, địa lợi, nhân hoà" nhưng "Thiên thời" không bằng "Địa lợi" không bằng "Nhân hoà". Muốn cho yếu tố "Nhân" được "hoà" phải biết "Thuật dùng người". Thuật dùng người được các nước Âu, Mỹ tóm gọn trong câu "Đúng người, đúng lúc, đúng chỗ" nhân sự là tất yếu của Quản trị vì mọi Quản trị suy cho cùng đều là Quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự vừa là khoa học và đồng thời nó cũng là nghệ thuật nên không phải ai cũng áp dụng nó hoàn hảo được. Các công ty ngày nay hơn hay kém nhau cũng là do phẩm chất trình độ năng lực, sự gắn bó trung thành của công nhân viên với công ty. Chúng ta đang bước vào những năm đầu của thế kỷ 21 với một nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, hội nhập nhưng không hoà tan. Vậy, chúng ta sẽ làm gì để cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài trình độ quản lý vượt xa chúng ta. Chương 1 lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp I. tổng quan về quản trị nhân sự 1. Nhân sự nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp Để cho một doanh nghiệp hoạt động được thì phải thu hút đầu vào để tạo ra đầu ra (là sản phẩm đem đáp ứng cho thị trường). (7.tr 43- 44) C V1 R1 V2 R2 Đầu vào có nhiều loại: + Nguồn vốn + Đất đai, nhà xưởng, thiết bị + Tri thức quản lý + Các mối quan hệ + Thời cơ + Nhân lực Trong các đầu vào nói trên nhân tố có tính biến động và có ý nghĩa quyết định chính là yếu tố nhân lực. Nhân lực: là nguồn sức lao động sống của con người được sử dụng trong doanh nghiệp và sức lao động lại là toàn bộ những năng lực thể chất và tinh thần tồn tại trong một cơ thể, trong một con người đang sống và được người đó đem ra vận dụng mỗi khi sản xuất ra một giá trị sử dụng nào đó .(1.tr 251) Đặc điểm nhân lực: Khác với các loại đầu vào khác, đặc điểm khác biệt phải lưu ý đối với nhân lực là ở chỗ con người có khả năng tư duy, họ làm việc bởi nhiều động cơ khác nhau. 2. Quản trị nhân sự: Khái niệm : Là sự tác động có ý thức, có tổ chức và bằng quyền lực của doanh nghiệp lên lĩnh vực nhân sự vì mục tiêu làm giàu của doanh nghiệp. Mọi quá trình lao động sản xuất muốn tiến hành được phải có đủ các yếu tố về nhân lực và vật lực. Vật lực bao gồm công cụ lao động và đối tượng lao động. Nhân lực (sức lao động) chính là khả năng, năng lực lao động của con người thể hiện ở thể lực và trí lực tồn tại trong mỗi con người sống. Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều góc độ: ở tầm vĩ mô, nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường. Còn ở tầm vi mô (phạm vi một tổ chức), nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi quá trình sản xuất, do đó, để có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực này, cần phải tiến hành quản trị nguồn nhân lực (gọi tắt là quản trị nhân sự) Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử dụng, gìn giữ, bảo quản và phát triển một lực lượng lao động sao cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự bao gồm kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển mộ tuyển chọn người lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển nhân lực và thù lao lao động… Như vậy, đối tượng của quản trị nguồn nhân sự là cá nhân người lao động và các vấn đề có liên quan đến họ. Mục tiêu của quản trị nhân sự là nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của từng người lao động với tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển, tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đồng thời đáp ứng được yêu cầu của công việc trước mắt cũng như trong tương lai của tổ chức. ý nghĩa của quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp thường bao gồm các chức năng quản trị: quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị công nghệ, quản trị marketing và quản trị nhân sự. Trong đó, quản trị nhân sự là một chức năng quan trọng, có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Nó hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong doanh nghiệp chứ không chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay phòng nhân sự. Từ những người lãnh đạo cao nhất đến các Trưởng phòng, Quản đốc, tổ trưởng, nhóm trưởng…. đều phải biết và phải tham gia vào công tác quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con người vận hành tổ chức và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi tổ chức. 3. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự. Có 4 chức năng chủ yếu sau : + Thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. + Hoạch định tìm nguồn nhân sự : việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho doanh nghiệp. Do đó chức năng này chính là các hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. + Đào tạo, phát triển: chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. + Duy trì nguồn nhân sự: chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. (8.tr 10 – 11) II. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực. Sơ đồ : Các bước hoạt động của quản trị nhân lực Tuyển mộ , tuyển chọn Kế hoạch hoá nhân sự đào tạo và phát triển nguồn nhân sự Phân tích công việc đánh giá thành tích công tác Thù lao lao động 1. Tuyển mộ, tuyển chọn . Tuyển mộ là một quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Khi phát sinh nhu cầu mới về nhân lực, trước hết, doanh nghiệp đánh giá các giải pháp khác rồi mới tính đến việc tuyển thêm người. Các giải pháp thay thế khác bao gồm: huy động làm thêm giờ; ký hợp đồng gia công sản phẩm với xí nghiệp bạn; thuê lao động thời vụ; thuê lại nhân công của các doanh nghiệp khác… Nếu các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp bắt đầu tiến trình tuyển mộ. Thông thường, việc tuyển mộ bắt đầu khi một cấp quản trị nào đó đề xuất cần thêm người. Bộ phận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần thêm nhân viên, và các chi tiết khác. Nhận được các thông tin này, bộ phận quản trị nhân lực đối chiếu với bản mô tả công việc để xác định cần phải tuyển ứng viên có trình độ nào. Bước kế tiếp là xác định xem loại lao động đang cần đã có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp hay không, hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển người khá tốn kém nên doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn nhân lực sẵn có chưa. Tuỳ theo chính sách của doanh nghiệp mà tiến trình tuyển mộ được áp dụng, hầu hết các doanh nghiệp ưu tiên tuyển mộ nguồn nội bộ. Nguồn nội bộ là các cán bộ công nhân viên (CBCNV) có tên trong danh sách của tổ chức ở thời điểm hiện thời. Thực chất của tuyển mộ bên trong là thuyên chuyển, thường theo hướng đề bạt, cất nhắc. Khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, doanh nghiệp sẽ gắn thông báo cho người lao động biết đang cần người, đồng thời thông báo chi tiết về thủ tục cũng như các điều kiện cụ thể để người lao động nào có đủ điều kiện đến đăng ký. Để khai thác được nguồn tuyển mộ này, doanh nghiệp cần phải có các ghi chép về khả năng, kỹ năng nghề nghiệp từng người lao động có được thông qua đánh giá thực hiện công việc; phải thông báo công khai những việc cần người và thông qua sự giới thiệu của người lao động trong doanh nghiệp. Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì doanh nghiệp tuyển người từ nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài rất phong phú, bao gồm sinh viên, học sinh tốt nghiệp; bạn bè, thân nhân của CBCNV trong doanh nghiệp; lao động cũ của doanh nghiệp; lao động của doanh nghiệp khác; những người thất nghiệp; những người hành nghề tự do… Để tuyển mộ theo nguồn này, doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp: quảng cáo; cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường; thông qua các cơ quan tuyển dụng; thông qua sinh viên thực tập; nhờ nhân viên giới thiệu… Tuyển mộ là bước đệm quan trọng, tạo nguồn có chất lượng cho quá trình tuyển chọn. Tuyển chọn nhân sự là quá trình lựa chọn trong số các ứng viên dự tuyển những người thích hợp nhất cho các chức vụ còn trống. Trước khi tuyển chọn, doanh nghiệp cần phải có giai đoạn chuẩn bị được thực hiện trong tiến trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là Bản mô tả công việc và Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Những ứng viên nào hội đủ những tiêu chuẩn do Bản tiêu chuẩn công việc đề ra thì sẽ được chọn và những người không phù hợp sẽ bị loại. Trình tự tuyển chọn như sau: + Nhận hồ sơ xin việc. + Nghiên cứu và phân loại hồ sơ: đây là bước sơ tuyển qua đó hội đồng tuyển dụng sẽ xem xét xem các chứng chỉ, văn bằng có đúng yêu cầu, hợp lệ, lý lịch có chính xác không… + Tiếp xúc sơ bộ: đây là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên với mục đích để ứng viên trả lời một số điểm nghi ngờ, xem tướng mạo của người xin việc và đồng thời cung cấp một số thông tin cần thiết để người xin việc hiểu rõ hơn về công việc phải gánh vác. + Khám sức khoẻ. + Thẩm tra lại hồ sơ. + Trắc nghiệm và phỏng vấn. Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán đo lượng, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính của mỗi người.. Có rất nhiều loại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát; trắc nghiệm tâm lý; trắc nghiệm trí thông minh; trắc nghiệm năng lực chuyên môn; trắc nghiệm về khả năng thực hành… Phỏng vấn là cách gọi những cuộc tiếp xúc giữa hai bên thông qua hỏi và đáp để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau. Mục đích của phỏng vấn là tìm hiểu và đánh giá ứng cử viên về những khía cạnh cá nhân mà đơn từ, trắc nghiệm, hồ sơ chưa thể hiện rõ ràng, đồng thời nó cũng cho phép các ứng cử viên có cơ hội giới thiệu về mình, bày tỏ chính kiến, nguyện vọng của mình để hiểu hơn về công việc và đồng nghiệp tương lai của mình.(3.tr 170,232) 2. Kế hoạch hoá nhân sự. Kế hoạch hoá nhân sự là một quá trình thông qua đó doanh nghiệp được đảm bảo về số lượng, đúng về chất lượng người lao động phù hợp với yêu cầu công việc được bố trí đúng lúc, đúng nơi. Kế hoạch hoá nhân sự trong các doanh nghiệp liên quan đến những nội dung: xem xét lại nguồn nhân sự bên trong doanh nghiệp với sự vận động của nó và sự vận động của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp; căn cứ vào mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu cũng như dự kiến nguồn cung nhân lực; so sánh và biết được sự mất cân đối cung - cầu lao động trong điều kiện tương lai dự kiến của doanh nghiệp; thực hiện những điều chỉnh cần thiết cả về số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng, có thể xảy ra ba trường hợp: cân đối về lao động và cơ cấu; thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu, và thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu. Khi đã xác định được tình trạng mất cân đối của nguồn nhân sự, doanh nghiệp cần xem xét xu hướng của sự mất cấn đối đó là tăng lên hay giảm đi và nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì. Sau khi phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến mất cân đối, công việc tiếp theo là phải đánh giá các nguồn, xem xét trình tự ưu tiên và đưa ra các mục tiêu của kế hoạch nhằm khắc phục mất cân đối giữa dự đoán và thực tế trên cơ sở đó đề xuất các chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu cầu nhân sự lớn hơn cung nhân sự : trong trường hợp thiếu lao động, doanh nghiệp có thể tiến hành các biện pháp như: thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại; thuyên chuyển, đề bạt người lao động trong tổ chức; kế hoạch hoá việc kế cận và phát triển quản lý; tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức; và các biện pháp khác như ký hợp đồng gia công sản phẩm, thuê lao động thời vụ, và huy động người lao động trong doanh nghiệp làm thêm giờ…(4.tr171,184) 3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự. Phát triển nguồn nhân sự theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức, được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động (tức là thay đổi về kiến thức chuyên môn, đồng thời cũng thay đổi cả thái độ, phong cách làm việc của người lao động) Đào tạo, phát triển nguồn nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp trong việc chuẩn bị và bù đắp nhân lực vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách, và kỹ thuật - công nghệ mới tạo ra; và hoàn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn). Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự có tác dụng: nâng cao năng suất lao động; nâng cao chất lượng thực hiện công việc; giảm tai nạn lao động; và tăng tính ổn định, năng động của tổ chức. Đào tạo, phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Để xây dựng một chương trình đào tạo, doanh nghiệp nên theo một trình tự như sau: +Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển: Bộ phận quản trị nhân sự căn cứ vào các kết quả phân tích công việc, vào các yếu tố của công việc, đánh giá năng lực, trình độ hiện thời của người lao động để xác định khi nào, bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và cho bao nhiêu người. +Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể: Xác định những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. +Lựa chọn đối tượng đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, khả năng nghề nghiệp của từng người, và tác dụng của đào tạo đối với người lao động để lựa chọn. +Lựa chọn chương trình và phương pháp đào tạo +Dự tính kinh phí đào tạo +Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Chương trình dào tạo có thể được đánh giá dựa trên các tiêu thức: mục tiêu đào tạo có thực hiện được hay không; điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo là gì. Để đánh giá được kết quả của đào tạo, cần phải xác định được sự chuyển biến về tinh thần, thái độ, phong cách làm việc, và sự tăng năng suất lao động của cá nhân khi so sánh các đối tượng trước và sau khi đào tạo.(3.tr 279, 298) Về phương pháp đào tạo, có hai loại phương pháp áp dụng với từng đối tượng: phương pháp phát triển cấp quản lý và phương pháp đào tạo và phát triển công nhân. Các phương pháp phát triển cấp quản lý bao gồm: phương pháp dạy kèm;phương pháp luân chuyển, thuyên chuyển công việc; phương pháp đào tạo tại các trường lớp chính quy; phương pháp đào tạo theo chương trình với sự trợ giúp của máy tính; và phương pháp hội nghị, hội thảo, chuyên gia…Các phương pháp đào tạo công nhân bao gồm: phương pháp đào tạo tại chỗ hay kèm cặp, đào tạo học nghề; mở các lớp học cạnh doanh nghiệp; và đào tạo tại các trường chính quy… 4. Phân tích công việc. Công việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một doanh nghiệp. Công việc là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một ngời lao động hay tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất vì từ đó, nhà quản trị có cơ sở để kể hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển; đánh giá thành tích công tác; lương bổng và đãi ngộ… Phân tích công việc có rất nhiều lợi điểm, thiếu nó, nhà quản lý khó có thể quản trị nhân sự được. Phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp: bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên; loại bỏ các bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc; tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng; tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian công tác; giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ; và tạo cơ sở để người quản lý và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Phân tích công việc được tiến hành theo trình tự sau: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin. Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản: Người phân tích công việc xem xét lại những thông tin có sẵn như sơ đồ cơ cấu tổ chức của đơn vị; vào các văn bản nêu mục đích, yêu cầu, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của các bộ phận trong tổ chức; vào sơ đồ về qui trình công nghệ để sản xuất ra sản phẩm; hoặc dựa vào các bản mô tả công việc hiện có (nếu có). Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, then chốt để phân tích nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm chi phí khi phân tích các công việc tương tự. Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Thông tin về công việc có thể được thu thập bằng các phương pháp: quan sát; bảng hỏi; phỏng vấn; người lao động tự ghi chép trong nhật ký; phương pháp hội thảo chuyên gia. Thông thường, các nhà quản lý thường phối hợp các phương pháp trên trong thu thập thông tin. Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của các thông tin vừa thu được. Bước 6: Xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc và Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Bản mô tả công việc: Là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một văn bản viết gồm một hệ thống các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng sự hoàn thành nhiệm vụ được mô tả trong Bản mô tả công việc. Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc: là bản trình bày các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, các đặc trưng về tinh thần về thể lực cũng như những yêu cầu khác mà người lao động cần có để hoàn thành một công việc nhất định. Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc là cơ sở cho việc tuyển mộ, tuyển dụng người lao động. Còn Bản mô tả công việc thường được sử dụng làm căn cứ để áp dụng các chế độ đãi ngộ cho từng công việc. Đồng thời cả ba bản đều được sử dụng trong hệ thống đánh giá thành tích của người lao động.(3.tr 88, 98) 5. Đánh giá thành tích công tác. Đánh giá thành tích công tác là cách đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, đồng thời có sự thảo luận đánh giá với người lao động. Chức năng này giữ vai trò hết sức quan trọng, nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật cũng như trả lương một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích hời hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị nhân sự. Một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả là một hệ thống được thiết kế để giúp nhân viên phát huy năng lực và nâng cao năng suất. Hệ thống này mang lại nhiều ý nghĩa cả cho doanh nghiệp lẫn người lao động: giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi; giúp kế hoạch hoá nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên; giúp phát triển nguồn nhân lực; là cơ sở để các nhà quản lý đưa ra các quyết định quản lý ngắn và dài hạn thuộc các lĩnh vực tăng lương, thăng chức, đào tạo và thuyên chuyển nhân sự phù hợp. Những quyết định này được đưa ra đúng đắn sẽ thúc đẩy nhân viên và có lợi cho doanh nghiệp. Việc đánh giá thành tích công tác được tiến hành theo trình tự sau: Bước 1: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá thành tích. Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu, mục đích đánh giá. Có rất nhiều phương pháp đánh giá, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau để đánh giá thành tích nhân viên của mình: Phương pháp thang đo đồ thị +ý kiến đánh giá thành tích của người lao động được ghi lại bằng các ký hiệu trên vào một bảng thang điểm in sẵn theo một thang đo từ thấp đến cao (yếu-kém-trung bình-tốt-xuất sắc) các chỉ tiêu đánh giá. +Các chỉ tiêu đánh giá bao gồm 2 loại: các đặc tính liên quan đến công việc (khối lượng, chất lượng công việc) và các đặc tính liên quan đến cá nhân người lao động (sáng kiến, thái độ lao động, sự hợp tác…). Nhóm các phương pháp so sánh: bao gồm các phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bắt buộc (người đánh giá phân loại nhân viên theo các loại khác nhau theo tỷ lệ đã quy định). Ngoài ra, còn có các phương pháp khác như phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép lại những sự kiện quan trọng, phương pháp văn bản tường thuật, và phương pháp quản lý bằng mục tiêu… Bước 2: Lựa chọn và đào tạo người đánh giá. Người được lựa chọn phải là người hiểu biết, công tâm và có tinh thần trách nhiệm. Những người này phải được đào tạo không chỉ về kỹ thuật đánh giá mà còn cả quan điểm và nhận thức về việc đánh giá thành tích. Bước 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, hàng quý, sáu tháng hay cuối năm hoặc sau khi kết thúc một dự án nào đó. Bước 4: Phỏng vấn, đánh giá: Người đánh giá và người lao động cùng thảo luận vào cuối chu kỳ đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua, các tiềm năng trong tương lai của họ cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.(3.tr 316, 356) Để việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản lý cần phải lưu ý một số khuyết điểm trong đánh giá như thiên vị, cảm tình; xu hướng trung bình; xu hướng thái quá; thành kiến, định kiến, thiên kiến; ảnh hưởng sự kiện gần nhất… 6. Thù lao lao động. Thù lao lao động là tất cả các khoản thu mang tính tài chính và phi tài chính mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Thù lao phi tài chính bao gồm các yếu tố thuộc về chính bản thân công việc và môi trường làm việc như sự thách thức của công việc, cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, cơ hội thăng tiến, các chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái… Thù lao tài chính bao gồm thù lao cơ bản, các khuyến khích, và các phúc lợi. Thù lao cơ bản là thù lao cố định mà người lao động được nhận dưới dạng tiền công, tiền lương trong từng kỳ. Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công, tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc, bao gồm: tiền thưởng, tiền hoa hồng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận… Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống bao gồm phúc lợi quy định theo luật pháp (bảo hiểm xã hội, tiền lương trong thời gian không làm việc…) và phúc lợi tự nguyện (như bảo hiểm y tế, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, đi tham quan, nghỉ mát, tiền ăn ca…) (3.tr 373, 384) Tiền lương, tiền công mà doanh nghiệp trả cho người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố: môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp (hệ thống luật pháp, thị trường lao động, tăng trưởng kinh tế, chính sách tiền lương, khả năng tài chính của doanh nghiệp….); bản thân công việc và bản thân người lao động. Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp. Để trả thù lao cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả công trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu về pháp luật, phản ánh được năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi người lao động, trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng và phần mềm, đồng thời hệ thống trả công cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người lao động đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. Để thiết lập và quản lý hệ thống trả công, doanh nghiệp cần xem xét mức lương tối thiểu Nhà nước ban hành để bảo đảm mức lương trả trong doanh nghiệp không thấp hơn mức lương tối thiểu, đồng thời khảo sát mức lương thịnh hành trên thị trường. Sau đó, doanh nghiệp cần đánh giá công việc. Nhờ vào quá trình phân tích và Bản mô tả công việc, doanh nghiệp sẽ đánh giá được công việc theo một trong số các phương pháp: phương pháp xếp hạng, phương pháp phân loại, phương pháp so sánh các yếu tố, và phương pháp tính điểm. Sau khi đã phân tích các yếu tố, nhà quản lý dựa vào số điểm hay bảng sắp hạng để phân chia các ngạch lương và ấn định các bậc lương của mỗi ngạch. Khoảng cách của các bậc này càng ngày càng cao ở các ngạch cao để khuyến khích người lao động cố gắng phấn đấu trong lao động. Khi đã sắp xếp ngạch và bậc lương, doanh nghiệp cần điều chỉnh các bất hợp lý về bậc lương.(3.tr 411, 413) Các hình thức trả công cho người lao động bao gồm trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian. Tiền lương theo thời gian thường được trả cho khối gián tiếp bao gồm nhân viên hành chính sự nghiệp và cán bộ quản lý. Tiền lương theo sản phẩm được trả cho công nhân trực tiếp sản xuất. Tiền lương trả theo thời gian có các chế độ: trả lương theo thời gian đơn giản và trả lương theo thời gian có thưởng. Tiền lương trả theo sản phẩm bao gồm: trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân; trả lương tính theo sản phẩm tập thể; trả lương theo sản phẩm gián tiếp; trả lương khoán; trả lương theo sản phẩm có thưởng; và trả lương theo sản phẩm luỹ tiến.(4.tr 121, 131) chương 2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự ở công ty thiết bị đo điện Hà Nội I. Quá trình hình thành và phát triển Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thiết bị đo điện là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc tổng công ty thiết bị kỹ thuật điện - Bộ công nghiệp, có tên giao dịch quốc tế là EMIC (Electric Mesuring instrument company), trụ sở đặt tại số 10 Trần Nguyên Hãn - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội. Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thiết bị đo điện được thành lập ngày 01/04/1983 theo quyết định số 176 của Bộ cơ khí luyện kim, từ một phân xưởng đồng hồ thuộc nhà máy biến thế Hà Nội. Trải qua một chặng đường 22 năm phấn đấu và trưởng thành, cho tới nay Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên thiết bị đo điện đã là một trong những doanh nghiệp Nhà nước ăn nên làm ra và không ngừng phát triển với nhiều thành tựu đáng ghi nhận. Quá trình hình thành và phát triển của công ty có thể chia thành hai giai đoạn lớn như sau: Giai đoạn 1 từ năm 1983 đến năm 1987 Bắt đầu sự nghiệp vào đúng thời kỳ đất nước đang trong cuộc khủng hoảng kinh tế - xã hội, khó khăn chồng chất nền kinh tế vận hành bởi cơ chế quản lý hành chính tập trung bao cấp. Vì vậy công ty cũng không tránh khỏi những ảnh hưởng của lề thói làm việc kiểu cũ và những thiếu thốn lớn về cơ sở vật chất giống như nhiều doanh nghiệp khác, việc sản xuất tiêu thụ sản phẩm của công ty hoàn toàn theo chỉ tiêu và kế hoạch của Nhà nước: Nguyên vật liệu do Nhà nước phân phối, cung cấp, lương của cán bộ công nhân viên do Nhà nước trả, vấn đề giá cả đầu ra, đầu vào bao nhiêu, tiêu thụ ở đâu đều do Nhà nước quyết định, Công ty chỉ là người tiến hành sản xuất theo chỉ định mà không cần biết tình hình thị trường. Vấn đề lúc này được quan tâm là số lượng còn mẫu mã, chủng loại, chất lượng… chưa được coi trọng. Do đó sản phẩm của Công ty lúc này đơn điệu, hình thức xấu, chất lượng không cao sản lượng tiêu thụ thấp. Sản phẩm chính lúc bấy giờ là các loại máy phát điện công xuất từ 2 đến 20 Kw (Chiếm 80% tổng sản lượng) và một số các thiết bị như công tơ, đồng hồ Von - am pe, máy biến ròng hạ thế. Giai đoạn 2 từ năm 1999 đến nay Việc ban hành chính sách mở cửa của Đảng và Nhà n._.