Thực trạng quản lý chất lượng của Công ty Xe đạp VIHA

n phẩm của doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu của họ. Mặt khác, đất nước ta đang trong thời kỳ hội nhập vào khu vực và thế giới. Đây là cơ hội rất lớn đối với các doanh nghiệp nhưng đồng thời doanh nghiệp cũng phải chịu sự cạnh tranh gay gắt không chỉ những doanh nghiệp trong nước mà còn cả doanh nghiệp nước ngoài. Chất lượng sản phẩm là điền kiện hết sức cần thiết để các doanh nghiệp đứng vững trên thị trường khu vực và thế giới. Nó còn là điền kiện để hợp tác làm ăn với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm phát triển doanh nghiệp. Quản lý chất lượng với vai trò nâng cao chất lượng sản phẩm trong các doanh nghiệp và nó là vẫn đề không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng là vấn đề hết sức quan trọng đối với nền kinh tế xã hội. Quản lý chất lượng nó không những làm cho các doanh nghiệp phát triển lớn mạnh mà nó còn làm cho nền kinh tế phát triển theo. Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do trình độ có hạn bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Quang Hồng và Công ty xe đạp VIHA đã giúp đỡ em rất nhiều để em hoàn thành chuyên đề này. Chương I. Những lý luận cơ bản về quản lý chất lượng I. Những nhận thức cơ bản về quản lý chất lượng Các khái niệm về quản lý chất lượng Quản lý chất lượng liên doanh Du lịch một lĩnh vực còn khá mới đối với nước ta, nhất là từ khi nước ta chuyển hướng phát triển kinh tế theo cơ chế thị trường một số nhận thức về chất lượng cũng như QLCL không còn phù hợp với giai đoạn mới, đồng thời xuất hiện một số khái niệm mới mà ta chưa tìm được thuật ngữ tiếng Việt thích hợp để hiểu được nó. Gần đây, xuất hiện trên các tài liệu, báo chí.. những khái niệm, thuật ngữ dịch từ tiếng nước ngoài có liên quan đến chất lượng và QLCL mà những thuật ngữ này đã gây không ít tranh cãi trong giới chuyên môn. Trong phần này chúng ta không thể đưa ra cả các khái niệm có liên quan đến QLCL, mà chỉ xin trình bày một số khái niệm cơ bản thông dụng nhất cũng như những khái niệm còn có những tranh cãi nhằm thống nhất cách hiểu về các khái niệm cũng như có thể lựa chọn để đáp ứng vào mô hình QLCL cụ thể cho các doanh nghiệp. Nhận thức về QLCL cũng như tìm và thực hiện mô hình thích hợp cho nó phụ thuộc rất nhiều vào những quan điểm chất lượng. Quan niệm về chất lượng và định nghĩa về chất lượng đã được thay đổi và mở rộng theo từng thời kỳ phát triển của phong trào chất lượng. Tổng quát lại có ba quan điểm về chất lượng sau đây: quan điểm dựa trên sản phẩm: dựa trên quá trình sản xuất và dựa trên nhu cầu người tiêu dùng. * Quan điểm về chất lượng dựa trên sản phẩm Walte.A. Shewhart – một nhà quản lý người Mỹ là người khởi xướng và đại diện cho quan điểm chất lượng dựa trên sản phẩm. Ông cho rằng: chất lượng sản phẩm được sản xuất công nghiêp có thể được diễn tả trong giới hạn một tập hợp các đặc tính. Định nghĩa này phù hợp với các nhà kỹ thuật, vì họ quan tâm đến những đòi hỏi của sản phẩm về những thành phần đặc trưng và kích thước vật lý có thể được sản xuất. Chất lượng là sự phản ánh số lượng các thuộc tính tồn tại trong sản phẩm. Và vì vậy, thuộc tính được định giá đối với sản phẩm. Chất lượng cao –chi phí phải cao. Theo quan điểm này thì một chiếc xe Cadilac với số lượng các tiện nghi sẽ có chất lượng cao hơn xe Chevrolet. Quan điểm chất lượng dựa trên sản phẩm có một số ý nghĩa, nhưng nó không tính đến sự thích nghi khác nhau về ý thích và khẩu vị riêng biệt của người tiêu dùng. Ví dụ: Một số người thích xe Chevrolet hơn Cadilac. * Quan điểm chất lượng dựa vào sản xuất Quan điểm chất lượng dựa vào sản xuất lại nêu bật vấn đề công nghệ “Chất lượng là trình độ cao nhất mà một sản phẩm có được khi sản xuất ”Quan điểm này quan tâm đến thực tế sản xuất và công nghệ: thích nghi với các yêu cầu đã đặt ra cho sản phẩm và tin tưởng vào sự phân tích thống kê đo lượng chất lượng. Khi sản xuất hàng loạt, do sự biến đổi trong quá trình sản xuất có thể sản xuất ra các sản phẩm không đảm bảo các đặc tính kỹ thuật cần thiết. Tuy nhiên, một phần nhỏ các sản phẩm có chất lượng không phù hợp có thể được phân tích tỷ mỷ bằng phương pháp thống kê: ứng dụng phương pháp thống kê để cải tiến việc kiểm tra chất lượng và số lượng cải tiến chất lượng liên tục nhằm giảm khuýêt tật., ít phế phẩm, ít phải làm lại và do đó giảm được chi phí trong sản xuất. Qua nhiều thập kỷ, các nhà quản lý Mỹ đã tin tưởng vào cách tiếp cận về chất lượng dựa trên sản xuất. Nhưng vào những năm gần đây, họ nhận thấy rằng, cách tiếp cận này quá hạn hẹp vì nó được tập trung quan tâm vào các yếu tổ bên trong, liên quan nhiều đến kỹ thuật và kiểm soát sản xuất hơn là đến sự hình thành một quan điểm chất lượng dựa trên cơ sở người tiêu dùng. Các đặc tính kỹ thuật đơn thuần của sản phẩm theo các nhà thiết kế, các nhà kỹ thuật sản xuất được thay bằng những tiêu chuẩn phù hợp với người tiêu dùng. * Quan điểm chất lượng hướng tới người tiêu dùng Quan điểm chất lượng hướng tới người tiêu dùng (phổ biến với các nhà làm Marketing) thuyết phục rằng: “Chất lượng nằm trong con mắt của người mua”. Do đó mọi cố gắng được tập trung vào việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu khách hàng và luôn luôn hướng tới cải tiến chất lượng liên tục để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Theo xu hướng của quan niệm này, sự thành công hay thất bại của nhà doanh nghiệp là, anh ta có thể mang lại bảo nhiêu giá trị cho khách hàng. Đây là một quan điểm rất đặc trưng của nền kinh tế thị trường và đang được thịnh hành nhất hiện nay trong giới kinh doanh hiện đại. * Khái niệm về quản lý chất lượng Nếu mục đích cuối cùng của chất lượng là thoả mãn nhu cầu khách hàng, nhu cầu người tiêu dùng, thì quản lý chất lượng là tổng thể những biện pháp kinh tế, kỹ thuật, hành chính, tác động toàn bộ quá trình hoạt động của một tổ chức để đạt đựơc mục đích đó với chi phí xã hội thấp nhất. Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của các chuyên gia, các nhà nghiên cứu, tuỳ thuộc đặc trưng của từng nền kinh tế, mà người ta đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về QLCL sau đây là một vài khái niệm đặc trưng. Theo tiêu chuẩn quốc gia Liên xô (GOCT 15467 - 70) thì: “Quản lý chất lượng là việc xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dùng” Một số nền kinh tế thị trường như Nhật Bản, Mỹ, một số nước châu Âu… cũng đã đưa ra khái niệm khác nhau về quản lý chất lượng. Ví dụ theo tiêu chuẩn công nghiêp Nhật Bản thì: “Quản lý chất lượng là hệ thống các phương pháp tạo điền kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hoá có chất lượng hoặc đưa những hoặc đưa ra những dịch vụ có chất lượng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng” Những tư tưởng lớn về điền kiện chất lượng, quản lý chất lượng đã được khởi nguồn từ Mỹ trong nửa đầu của thế kỷ 20 và dần dần được phát triển sang các nước khác thông qua những chuyên gia đầu đàn về quản lý chất lượng như Walter A. Shewan. W.Ewards Deming,Jọeph Juran. A.mand Feigenbaun. Ishikawa, Philip. B.Crosby… Theo cách tiếp cận khác nhau mà các chuyên gia nghiên cứu cũng đã đưa ra những khái niệm riêng của mình về chất lượng và quản lý chất lượng. Tiến sĩ Deming với quan điểm mọi vật đều bến động, và quản lý chất lượng là cần tạo ra sự ổn định về chất lượng bằng việc sử dụng các biện pháp thống kê để giảm độ biến động của các yếu tố trong quá trình. Ông đã đưa ra 14 quan điểm có liên quan đến các vấn đề kiểm soát quá trình bằng thống kê, cải tiến liên tục quá trình thông qua các số liệu thống kê, mối liên hệ giữa các phòng ban, bộ phận… Giáo sư Juran chuyên gia chất lượng nổi tiếng trên thế giới và là người đã có những đóng góp to lớn cho sự thành công của các Công ty Nhật Bản. Ông là người đầu tiên đưa ra quan điểm chất lượng là sự phù hợp với điền kiện kỹ thuật và cũng là người đầu tiên đề cập đến những khía cạnh rộng lớn về quản lý chất lượng, cùng với việc xác định vai trò trách nhiệm lớn về chất lượng thuộc về các nhà lãnh đạo. Vì vậy, ông cũng xác định quản lý chất lượng trước hết đòi hỏi trách nhiệm của lãnh đạo, sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức, đặc biệt là các nhà quản lý, Juran cũng nhấn mạnh khía cạnh kiểm soát, điều khiểm chất lượng và yếu tố cải tiến liên tục. PhilipB.Crosby với quan điểm “Chất lượng là thứ cho không “, làm chất lượng không những không tốn kém, mà còn là một trong những nguồn lợi nhuận chân chính. Cách tiếp cận chung của Crosby về quản lý chất lượng là nhấn mạnh yếu tố phòng ngừa, cùng với quan điểm “sản phẩm không khuyết tật” và làm đúng ngay từ đầu. Chính ông cũng là người đặt ra từ “Vacxin chất lượng” bao gồm ba thành phần: quyết tâm, giáo dục và thực hiện để ngăn chặn tình trạng không phù hợp yêu cầu. Ông đưa ra 14 bước cải tiến chất lượng như một hướng cần hướng dẫn thực hành về cải tiến chất lượng như một hướng dẫn thực hành về cải tiến chất lượng cho các nhà quản lý. Trong khi đó Fêignbanum lại nghiên cứu những kinh nghiệm về điều khiển chất lượng toàn diện (Total quallty control – TQC) và đã nêu 40 nguyên tắc của điểu khiển chất lượng toàn diện. Các nguyên tắc này nêu rõ các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng là tất cả các yếu tố trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh từ khâu đặt hàng đến khâu tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy, kiểm soát quá trình cũng được ông nhấn mạnh bằng việc áp dụng các công cụ thống kê chất lượng ở mọi nơi cần thiết. Ông nhấn mạnh điều khiển chất lượng toàn diện nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là sự thoả mãn khách hàng và đạt được lòng tin đối với khách hàng. Ishikawa – là một chuyên gia chất lượng đầu đàn người Nhật Bản, ông luôn luôn chú trọng việc đào tạo giáo dục khi tiến hàng quản lý chất lượng, ông cho rằng “chất lượng bắt đầu bằng và cũng kết thúc bằng đào tạo ”. Ông cũng quan niệm rằng để thúc đẩy đào tạo cải tiến chất lượng làm tăng trưởng hoạt động theo tổ đội và tuân thủ các nguyên tắc: tự phát triển, và tự nguyện hoạt động theo nhóm, mọi người đều tham gia công việc của nhóm, có quan hệ hỗ trợ, chủ động công tác và làm việc liên tục, giúp nhau tiến bộ, tạo ra bầu không khí cởi mở và tiềm năng sáng tạo… Như vậy có thể nói rằng, với cách tiếp cận khác nhau, nhưng các chuyên gia chất lượng, các nhà nghiên cứu đã tương đối thống nhất với nhau về quan điểm quản lý chất lượng, đó là quản lý theo quá trình, nhấn mạnh yếu tố kiểm soát quá trình và cải tiến liên tục cùng với việc giáo dục đào tạo, và cuốn hút sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức. Đồng thời đề cao vai trò trách nhiệm của lãnh đạo và các nhà quản lý, nhấn mạnh yếu tố con người trong hoạt động chất lượng và chú ý đến việc sử dụng các công cụ thống kê trong QLCL. Tiếp thu sáng tạo các luồng tư tưởng, kinh nghiệm thực hành hiện đại, dựa trên cách tiếp cận khoa học, hệ thống, tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã khái niệm QLCL như sau: “Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ của hệ thống chất lượng ” Trong khái niệm này cũng nhấn mạnh QLCL là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý, nhưng trách nhiệm cao nhất thuộc về cán bộ lãnh đạo. Việc thực hiện công tác QLCL liên quan đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức. 2. Nội dung của quản lý chất lượng * Coi khách hàng là vấn đề trung tâm Trước đây do nền kinh tế kế hoạch hoá tập chung cho nên các doanh nghiệp chỉ lo sản xuất làm sao cho đủ số lượng trên giao. Đây là thời kỳ mà các doanh nghiệp chỉ chạy theo số lượng, chứ không hề quan tâm đến chất lượng, miễn là doanh nghiệp đã hoàn thành kế hoạch so với Nhà nước hoặc là vượt kế hoạch trên giao, chứ doanh nghiệp không cần quan đầu tâm đến việc họ sản xuất sản phẩm như thế nào. Mặt khác về phía khách hàng, đây cũng là thời kỳ mà nhu cầu của họ không được đáp ứng. Bởi vì Nhà nước đã không hạn chế mức sản xuất theo kế hoạch do vậy mà lượng hàng hoá sản xuất ra luôn luôn nhỏ hơn nhu cầu thực tế của thị trường. Chính vì thế mà khách hàng không có sự lựa chọn cho mình những sản phẩm tốt phù hợp với nhu cầu sử dụng, khách hàng chỉ cần mua được sản phẩm để phục vụ nhu cầu thiết yếu của cuộc sống là được. Người tiêu dùng không hề phản ứng trước những sản phẩm kém chất lượng hay sai lỗi, ai mua được sản phẩm nào buộc phải chấp nhận sản phẩm đó. Các doanh nghiệp đã nắm được điều này, họ đã không những không cố gắng tìm cách khắc phục những sản phẩm khuyết tật hay kém chất lượng để làm sao sản xuất càng nhiều sản phẩm càng tốt. Mục tiêu lúc này của các doanh nghiệp la lợi nhuận và họ đã chạy theo mục tiêu này bằng mọi cách. Đây là thời kỳ mà các doanh nghiệp làm ăn dối trá lừa dối khách hàng để đạt được mục đích của họ nó là thời kỳ làm ăn theo kiểu chớp giật. Hiện nay, do nền kinh tế thị trường Nhà nước không thể theo kế hoạch như trước nữa. Do đó sản phẩm cung cấp ra thị trường ngày càng nhiều, dẫn đến mức cung cấp sản phẩm đã vượt nhu cầu của người tiêu dùng. Lúc này khách hàng không tự chấp nhận những sản phẩm kém chất lượng như trứơc nữa họ sẽ lựa chọn cho mình những sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng mà họ phải trả cho người sản xuất thì họ phải nhận được mức độ thoả mãn cao nhất cho nhu cầu của mình. Điều này dẫn đến, khi doanh nghậêp muốn sản xuất hoặc kinh doanh bất kỳ một mặt hàng nào đó họ cũng phải bắt đầu từ thị trường, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng về mặt hàng để sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp nào đáp ứng được một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì mới có thể tồn tại và phát triển mạnh trên thị trường được. Còn doanh nghiệp nào không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ dẫn đến không tiêu thụ được sản phẩm làm ứ đọng vốn. Mục tiêu hàng đầu bây giờ không phải là lợi nhuận nữa mà là chất lượng. Các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, để nhằm làm thoả mãn và vượt mong đợi của khách, tìm cách lôi kéo khách hàng về phía mình và nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Đây là thời kỳ của cạnh tranh gay gắt và sản xuất kinh doanh đều xoay quanh khách hàng. * Quản lý kế hoạch là yếu tố quan trọng hàng đầu trong doanh nghiệp Thời kỳ kế hoạch hoá tập trung các doanh nghiệp thường sản xuất sản phẩm theo kế hoạch của Nhà nước nên vẫn đề quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp là những con số, doanh nghiệp chỉ cần quan tâm xem năm nay họ có hoàn thành kế hoạch của Nhà nước hay không hoặc là vượt kế hoạch là vượt kế hoạch là bao nhiêu. Trong nên kinh tế thị trường hiện nay, quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đều xoay quanh khách hàng. Do đó vai trò của khách hàng là hết sức quan trọng và nó luôn được đưa lên hàng đầu chính vì vậy mà vấn đền chất lượng cũng được đưa lên hàng đầu. Bởi vì chất lượng không phải do doanh nghiệp đánh giá hay bất kỳ ai khác mà chính khách hàng. Khách hàng công nhận sản phẩm của doanh nghiệp tốt khi nó đáp ứng được những yêu cầu của họ, còn nó không tốt khi nó không làm thoả mãn yêu cầu của họ. Quản lý chất lượng với mục đích là duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm nên QLCL được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp hiện nay, chưa thấy đựơc vai trò của QLCL trong doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này không cho rằng QLCL sẽ giúp chất lượng sản phẩm được cải thiện mà coi đây là một phương thức quảng cáo và đồng thời nó là chiếc giấy thông hành đi vào thị trường thế giới. Tuy nhiên có nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được vấn đề này, nhưng do trình độ có hạnh chưa thể triển khai, áp dụng các hệ thống chất lượng được. Mặt khác do các doanh nghiệp này chạy theo lợi nhuận với quan điểm làm giàu bằng bất cứ giá nào. Mặc dù họ rất muốn làm chất lượng nhưng các doanh nghiệp này vẫn cho rằng họ cần phải làm giàu trước, khi có nhiều tiền họ làm chất lượng. Chúng ta có thể thấy rằng trên đây là những quan điểm chưa thật đúng. Doanh nghiệp muốn làm ăn phát đạt thì phải giữ được chữ tín với khách hàng. Muốn được như vậy doanh nghiệp không thể làm ăn theo kiểu chụp giật mà có được, các doanh nghiệp muốn tạo ra uy tín với khách hàng thì phải làm ăn chân chính bằng cách ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm và cách chủ yếu là phải quản lý chất lượng sao cho có hiệu quả và đúng với bản chất của nó. * Quan điểm hệ thống và đồng bộ Hầu hết các doanh nghiệp nước ta vấn đề hệ thống và đồng bộ chưa được giải quyết tốt. Một phần cũng là do quan điểm làm ăn đã thấm dần tư tưởng của các doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp nhận thức được hai quan điểm trên thì cũng chưa giải quyết để đạt hiệu quả nhất. Các doanh nghiệp thường phải giải quyết theo từng khâu, từng bộ phận riêng lẻ theo quan điểm cá nhân là chính. Mặt khác vấn đề hệ thống chất lượng cũng chưa hiểu rõ và hiểu đúng của nó. Hiện nay rất nhiều doanh nghiệp phàn nàn rằng chúng tôi chưa đủ khả năng để áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Điều này làm các doanh nghiệp nghĩ là chỉ có một hệ thống ISO 9000 và họ chưa đủ khả năng áp dụng. Hiện nay trên thế giới có nhiều hệ thống quản lý chất lượng khác nhau, có hệ thống được cấp chứng chỉ, có hệ thông không cần cấp chứng chỉ. Các doanh nghiệp luôn luôn phải nghĩ rằng quản lý chất lượng với mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp chứ không phải áp dụng hệ thống chất lượng với mục đích khác. Hầu hế các doanh nghiệp nước ta, không coi quản lý chất lượng là có thể nâng cao được chất lượng sản phẩm mà chỉ cọi đây là hình thức quảng cáo một giấy thông hành ….. Chúng ta cần phải hiểu rằng dù có quảng cáo hay đến đâu nếu chất lượng không đảm bảo thì khách hàng cũng chỉ đến với doanh nghiệp một lần. Nếu doanh nghiệp nào đó sản phẩm thực sự có chất lượng thì nó sẽ làm cho uy tín của doanh nghiệp ngày một nhiều. Chắc chắn doanh nghiệp sẽ làm ăn phát đạt và ngày càng phát triển trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Tuy nhiên các doanh nghiệp không cứ gì cứ phải áp dụng hệ thống ISO 9000 chúng ta phải biết xem xét và áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng sao cho phù hợp với khả năng của mỗi doanh nghiệp. Không nên áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng theo kiểu phong trào mà cần phải xem xét tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp để đưa ra những quýêt định cuối cùng. Dù áp dụng bất kỳ hệ thống quản lý chất lượng nào chúng ta cũng phải phát huy tính tập thể của doanh nghiệp. Cần phải huy động mọi người tham gia vào quá trình quản lý chất lượng tạo ra một phong trào quản lý chất lượng trong toàn Công ty. * Vấn đề con người. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải có sự thay thế đầu tư mới về công nghệ chính vì vậy con người cũng phải luôn luôn được đào tạo sao cho phù hợp với trình độ công nghệ trên thế giới. Nếu con người không được đào tạo liên tục, sẽ dẫn đến tụt hậu về chí thức và do đó sẽ khó bắt kịp được với trình độ công nghệ trên thế giới cho dù doanh nghiệp có đầu tư trang thiết bị công nghệ mới nhưng lại không sử dụng được hoặc không sửa chữa được thì cũng không đem lại hiệu quả sản xuất cao. Mặt khác con người phải được định hướng theo mục tiêu nhất định. Để hướng tư duy và năng lực của con người phục vụ với mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên bố trí công việc cho từng người sao cho đúng người đúng việc để họ phát huy được hết khả năng của mình và hoàn toàn thành công việc một cách tốt nhất. Ngoài ra doanh nghiệp cần phải khuyến khích động viên để mọi người làm việc hết mình và cảm thấy tự hào về những công việc minh làm. Từ đó họ sẽ tham gia đóng góp trở lại Công ty. Ngoài ra doanh nghiệp cần phải giao trách nhiệm rõ ràng cho từng người về công việc được giao, để cho mọi người quen dần với một phong cách làm ăn mới. Tránh tình trạng đổ lỗi cho nhau theo phong cách làm ăn trước đây. Hướng toàn bộ cán bộ công nhân việc đi theo một hướng, phát huy mạnh mẽ tinh thần tập thể, trí tuệ tập thể. Để có những cách giải quyết tốt nhất trong mọi trường hợp xảy ra. * Cơ sở vật chất đối với chất lượng sản phẩm Như chúng ta đã biết cơ sở vật chất có tác động rất lớn đối với chất lượng sản phẩm. Nếu cơ sở vật chất cũ lạc hậu thì sẽ không thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt được. Tuy nhiên không phải cứ có trang thiết bị công nghệ hiện đại là sẽ cho ra sản phẩm tốt. Cơ sở vật chất tốt sẽ tạo ra tâm lý thoải mái cho người công nhân sản xuất, khiến họ sản xuất tốt hơn. Bởi vì họ có môi trường tốt để làm việc tuy nhiên họ phải được đào tạo sao cho phù hợp với việc sử dụng những gì đang có. ở nước ta hiện nay hầu hết các Công ty đều sản xuất trên cơ sở vật chất chưa được tốt nhất là về máy móc thiết bị tương đối cũ và khá lạc hậu. Nếu như chúng ta không khắc phục cơ sở vật chất hiện có sao cho nó phù hợp với tình hình hiện nay thì sản phẩm sẽ rất khó có chất lượng tốt. Điều này bắt buộc các doanh nghiệp phải nâng cấp cơ sở vật chất của mình. Nhưng thay thế hoàn toàn cơ sở vật chất cũ bằng cơ sở vật chất mới hiện đại hơn thì rât tốn kém điều này không phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ như ở nước ta. Do tình hình tài chính còn hạn chế, khả năng cạnh tranh còn thấp, năng lực chưa phải dồi dào và trình độ còn hạn chế, không còn cách nào khác là các doanh nghiệp cần phải cải tiến nâng cấp dần sao cho nó phù hợp với điền kiện sản xuất tại doanh nghiệp mình. Bằng cách tìm ra những nguyên nhân sai hỏng để phòng ngừa và khắc phục nâng cấp, cải tiến từng bước một. Huy động sự tham gia của nhiều người trong việc tìm ra các nguyên nhân sai hỏng ở từng bộ phận, áp dụng các phương pháp thống kê vào việc tìm hiểu nguyên nhân cũng như bảy công cụ thống kê. II. Tầm quan trọng của quản lý chất lượng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế 1. Vai trò của quản lý chất lượng qua các giai đoạn * Thời kỳ kiểm tra chất lượng Trong suốt thời gian dài kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiêp việc làm chất lượng chủ yếu dựa trên sự kiểm tra, thanh tra chất lượng sản phẩm. Đó là việc đo, xem xét, thử nghiệm một hay nhiều đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ và so sánh với các yêu cầu đã đề ra. Vào cuối thế kỷ 19 các thợ thủ công lành nghề mới chỉ sản xuất ra sản phẩm với khối lựơng nhỏ. Các sản phẩm không được kiểm tra không được kiểm tra theo những thể thức nhất định. Trước tình hình dân số ngày càng tăng và do công nghiêp hoá, nên sản phẩm sản xuất ra với số lượng ngày càng lớn, đòi hỏi việc thanh tra cần phải bài bản hơn. Các nhà thanh tra đã kiểm tra sản phẩm để phát hiện sản phẩm xấu hay tốt. Họ sử dụng các máy đo để tìm ra các chi tiết không đảm bảo yêu cầu và nhờ hệ thống số đo này, các kết quả có sức thuyết phục hơn. Những năm đầu thế kỷ 20, việc đánh giá chất lượng chở nên tinh tế hơn và vì thế thanh tra chất lượng trở nên quan trọng hơn. Điều đó được thể hiện một cách nổi bật trong dây truỳên lắp ráp chuyển động của Henri Ford và hệ thống quản lý phân xưởng của Taylo. Năm 1922 G.S. Radford đã chính thức liên kết một cách có hệ thống việc thanh tra chất lượng thành kiểm tra chất lượng. Lần đầu tiên chất lượng được nhìn nhận như một chức năng độc lập và một trách nhiệm quản lý rõ rệt. Mặc dù vậy, mục đích của hoạt động kiểm tra vẫn chỉ nhằm phát hiện ra những sản phẩm có khuyết tật và tập trung và khâu cuối cùng của quá trình sản xuất. Các nhà thanh tra công nghiêp chỉ tập trung vào các hoạt động tính toán, phân loại sản phẩm xấu để sửa chữa hoặc tái chế. Việc nghiên cứu và tìm ra hướng khắc phục là một trong các biện pháp được áp dụng một cách tích cực. Song cũng không tìm được những nguyên nhân tích cực dẫn đến khuýêt tật, vì mỗi suy nghĩ và phân tích đề quy về cho nguyên nhân sản xuất chứ không chú ý tới nguyên nhân sai sót có thể phát sinh từ chỗ khác. Mặt khác do suy nghĩ chất lượng có thể đạt được từ sự kiểm tra nên nhiều doanh nghiệp đã tăng cường nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng. Kết quả đã không mang lại theo ý muốn mà càng tăng cường kiểm tra thì số lượng sai lỗi càng tăng, do đó chi phí cũng tăng lên. Với quan niệm này đã đẩy trách nhiệm về chất lượng cho người kiểm tra mà nằm ngoài. tác biệt với sản xuất. Cho đến năm 1930 khi người ta nhận thấy chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào những người thực hiện, lúc này vai trò của người công nhân đối với chất lượng được đề cao và người ta đã tăng cường hoạt động chất lượng trong quá trình sản xuất để phòng ngừa những nguyên nhân gây ra chất lượng kém. Phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê ra đời và đó là thời kỳ khởi đầu cho thời kỳ kiểm soát chất lượng. * Thời kỳ kiểm soát chất lượng Năm 1931 A.Shewhart đã đưa ra cơ sở khoa học cho vấn đề kiểm soát chất lượng với việc suất bản cuốn sách “kiểm soát kinh tế chất lượng sản phẩm công nghiệp ” của ông. Phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê mà A.Shewhart ủng hộ được dựa trên quan điểm chất lượng mà ông theo đuổi. Phương pháp này đòi hỏi rằng, các con số thu được từ các phép đo các quá trình hay sản phẩm được phân tích theo một lý thuyết số mà lý thuyết này liên kết các chi phí với công dụng. Theo ông chất lượng phải được đo lường và vì thế phải quan niệm “chất lượng là một biến số”. Shewhart giành phần lớn cuốn sách của mình cho việc phân tích chất lượng bằng thống kê. Biểu đồ kiểm soát quá trình của ông đã cung cấp cơ sở cho cách tiếp cận hiện đại đối với kiểm soát quá trình bằng thống kê. Vấn đề chất lượng trở thành một trong những vấn đề chấp nhận sự biến thiên, và được sử dụng các nguyên tắc đúng đắn của xác suất thống kê để phân tích sự biến thiên có thể chấp nhận được với các biến thiên không thể chấp nhận được, kỹ thuật phân tích của ông xác định phạm vi biến thiên bình thường dựa trên cách tiếp cận kiểm soát thống kê. Tức là qua phân tích hiện tượng có thể dự đoán sự biến thiên trong giai đoạn tiếp theo và chấp nhận sai lệch trong giới hạn cho phép. Như vậy, phương pháp thống kê đã không ngừng cải tiến để đạt được những thành tựu ở những thời kỳ khác nhau. Những cải tiến trong kỹ thuật thống kê đã giúp hệ thống Bell cải tiên đựơc chất lượng máy nhẹ phục vụ khách hàng. Cùng với sự ra đời của bí quyết kỹ thuật mẫu sơ đồ quá trình đã tác động lên hệ thống Bell trong chiến tranh thế giới thứ II trong việc sản xuất lượng đạn lớn. Trong thời kỳ này xu hướng hành động của người Nhật đã bị ảnh hưởng bởi các chuyên gia người Mỹ như Deming, Juran, Feigenbaum. Deming người học trò giỏi nhất của Shewhart, là người đầu tiên đến nước Nhật theo lời mời của hiệp hội các nhà khoa học và các nhà kỹ thật Nhật bản. Ông đã dậy các Giám đốc và các kỹ sư nghiên cứu làm giảm sự biến động bằng sơ đồ kiểm soát của quá trình. Deming đã dậy cho người Nhật cách suy nghĩ khoa học theo biểu đồ của Shewhart thể hiện bằng vòng tròn sau: Plan (P) Kế hoạch A P C D Do (D) Thực hiện Check (C) Kiểm soát Action (A) Tác động Vòng tròn này được người Nhật gọi là vòng tròn Deming. Vòng tròn PDCA cung cấp cho nhà quản lý phương pháp khoa học để biết cách cải tiến. Deming cũng đã giới thiệu cho người Nhật cách tiếp cận hiện đại để nghiên cứu khách hàng và gợi ý phương pháp để gắn kết sự nghiên cứu này với sự cải tiến liên tục. Người Nhật phải tiếp tục phát triển các ý tưởng trên và áp dụng các phương pháp để cải tiến liên tục với sự chú trọng về chất lượng. họ cũng đã giới thiệu kỹ thuật khác để đưa ra cách tiếp cận với việc cải tiến liên tục mà trọng tâm là dựa trên mối quan hệ nhân quả. Ishikawa nhà quản lý chất lượng nổi tiếng của Nhật đã triển khai sơ đồ nhân quả hay (sơ đồ xương cá) như một khởi tạo cho các quan điểm có tính tư liệu về mối quan hệ nhân quả giữa quản lý chất lượng và chất lượng sản phẩm Những cố gắng của Deming đã đạt được thành công trong việc kiểm soạt chất lượng bằng thống kê, với quá trình lấy mẫu và kỹ thuật về biểu đồ đã rất thích hợp với các nhà máy của Nhật vào những năm 50. Vào cuối thập kỷ 50 và đầu thập kỷ 60, thế giới đã có những thay đổi quan trọng, cung mở ra toàn cầu và lớn hơn nhiều so với cầu, giá nguyên liệu tăng và đặc biệt khách hàng đòi hỏi cao hơn về chất lượng, khả năng cung ứng và sự tin cậy. Buộc các nhà sản xuất phải cố gắng để chứng tỏ khả năng cung cấp, sự đảm bảo niềm tin cho khách hàng và đó cũng là sự bất đồng của thời kỳ mới đảm bảo chất lượng. * Thời kỳ đảm bảo chất lượng Suốt thời kỳ này khái niệm chất lượng được phát triển dần dần từ những quy tắc hạn chế dựa trên trên sản xuất, đến những nguyên tắc áp dụng sự quản lý xuyên suốt công ty. Kiểm tra và kiểm soát chất lượng vẫn quan trọng , nhưng phối hợp cùng các lĩnh vực khác như thiết kế, kỹ thuật, hoạch định, và hoạt động dịch vụ cũng trở nên quan trọng với chất lượng. Trong khi chất lượng đã tập trung thường xưyên vào việc phòng ngừa các khuyết tật, thời kỳ đảm bảo chất lượng (ĐBCL) tiến tới cách tiếp cận linh hoạt hơn và đưa ra một số công cụ mới. Bốn yếu tố được tranh luận trong thời kỳ này là: xác định chất lượng, kiểm soat chất lượng toàn diện, kỷ thuật thử và không khuyết tật (zsro defct). Chi phí chất lượng: Từ những năm 1950, các nhà quản lý đã thừa nhận chi phí chất lượng là vấn đề quan trọng trong cải tiến chất lượng, bởi vì khuyết tật là sự lãng phí. Trong các nhà quản lý đang lúng túng trong việc xác định mức hao tổn và mức cải tiến để giảm khuyết tật, thì Juran đã chỉ ra cho họ cách trả lời câu hỏi “Chất lượng bao nhiêu là vừa đủ”. Ông đã chia chi phí cho mức chất lượng đạt được thành hai loại chi phí: chi phí vô hình và chi phí hữu hình. Chi phí vô hình là chi phí liên quan đến việc phòng ngừa các khuyết tật. Những chi phí này bao gồm: Thanh tra, vật mẫu, phân loại và những sáng kiến kiểm tra chất lượng khác. Các chi phí có thể nhìn thấy được có liên quan đến khuyết tật và sản phẩm hư hỏng. Những chi phí này bao gồm: Nguyên vật liệu phế thải. Thời gian cần thiết để làm lại và sửa chữa, sự than phiền và tổn thất tài chính từ khách hàng. Juran gọi những chi phí ấy là “Vàng trong mỏ” bởi vì sự đầu tư cho cải tiến chất lượng có thể làm giảm đột ngột các chi phí dẫn đến sự tiết kiệm hơn. Với khái niện chi phí của Juran nhà quản lý có thể điều chỉnh những chi phí cho sự phòng ngừa. Đồng thời điều đó cũng minh họ nguyên tắc quan trọng phải quyết định phòng ngừa trước khi sản xuất như trong thiết kế kỹ thuật chẳng hạn. Kiểm soát chất lượng: Năm 1956 A. Feigenbaum đã mở rộng nguyên tắc này bằng sự gợi ý: Những sản phẩm có chất lượng cao dường như thích hợp với sự sản xuất qua kiểm tra chất lượng đồng bộ hơn là khi sản xuất mà công việc tách riêng từng bộ phận Feigenbaum đã nhấn mạnh thêm vai trò trách nhiệm của quả._.n lý, một số Công ty đã phát triển sơ đồ ma trận hay sơ đồ mối quan hệ nhằm xác định trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao và chỉ ra mối quan hệ trách nhiệm trong mỗi bộ phần. Cả hai ông Juran và Feigenbaum đều hiểu rằng, các phương pháp thống kê và kiểm soát sản xuất vẫn còn quan trọng. Tuy nhiên, họ cũng đã cảm thấy kiểm soát chất lượng toàn diện cần những kỹ năng quản lý mới như kỹ thuật thử, làm việc không lỗi. Để gắn kết với các khu vực khác như phát triển sản phẩm mới và lựa chọn người bán hàng. Kỹ thuật thử: Trong khi kiểm soát chất lượng đã trở nên phổ biến một nhánh của vấn đề chất lượng đã được phát triển nhờ sự tin tưởng vào lý thuyết xác suất và thống kê: đó là phương pháp thử nghiệm. Do các thiết bị điện tử, tên lửa, và các thiết bị hàng không đã không được chế tạo một cách chính xác trong suốt cuộc chiến tranh Triều Tiên ở những năm đầu của thập kỷ 50, quân đội đã ủng hộ việc phát triển kỹ thuật thử nghiệm. Các kỹ sư đã phát triển các mô hình toán học để đoán trước việc chế tạo xác định các thiết khác nhau cho các sản phẩm khác nhau trong những điền kiện sản xuất khác nhau,. Tăng cường kiểm tra đã không giúp đỡ Công ty một cách thiết thực để đáp ứng các tiêu chuẩn chính xác. Vì vậy, chương trình cải tiến đã được bắt đầu từ công nghệ và sản xuất các kỹ sư đã cố gắng tăng độ chính xác và giảm tỷ lệ sai hỏng trong mọi lúc bằng hàng loạt các kỹ thuật như: Phân tích tần số sai hỏng và khuyết tật, phân tích các thành phần riêng biệt, phân tích sự dư thừa, theo dõi các sai lỗi…. Làm việc không lỗi để ngăn ngừa phế phẩm. Ngoài hai phương pháp: Kiểm soát chất lượng đồng bộ và kỹ thuật thử, các nhà quản lý còn chú ý đến làm việc không lỗi. Cách tiếp cận này cần được phát triển từ những năm 1961 đến 1962 của Công ty Martin – nơi buôn bán tên lửa với quân đội Mỹ. Trong khi hoạt động không lỗi đã rất nhấn mạnh tầm quan trọng của việc mở rộng sự tham gia của công nhân vào sự hoàn thiện, Martin đã thừa nhận một giả thuyết nổi tiếng rằng, một mức rất thấp của khuyết tật, một mức chất lượng chấp nhận, là đủ tốt. Martin đã bắt đầu cuộc chiến tranh trống lại cách tiếp cận quản lý chất lượng truyền thống: “chất lượng cao, chi phí cao”. Ví dụ, trong tất cả các tác phẩm của Philip B. Crosby, người đã làm việc cho hãng Martin trong những năm 60 và là tác giả của các cuốn sách nổi tiếng như “chất lượng là thứ cho không ” và “chất lượng hoàn hảo” đã nhấn mạnh về cải tiến chất lượng nhằm làm cho mọi người “làm đúng ngay từ đầu”. Crosby đã tổng kết cách tiếp cận quản lý của ông cho những công trình nghiên cứu của mình cả sự hoàn hảo của quản lý chất lượng mà chúng trả lời các câu hỏi sau đây: chất lượng là gì? Hệ thống nào cần để giải quyết vấn đề chất lượng? Tiêu chuẩn chế tạo nào cần được sử dụng? Hệ thống đo lường nào được đòi hỏi? Và những câu trả lời. Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu. Hệ thống của chất lượng là sự phòng ngừa. Tiêu chuẩn chế tạo là không khuyết tật. Sự đo lường về chất lượng- cái giá của sự không phù hợp. Thời kỳ đảm bảo chất lượng có ý to lớn là đã mở ra sự cải tiến ở tất cả các bộ phận khác nhau qua kiểm soát chất lượng toàn diện, và gây cảm hứng cho các nhà quản lý theo đuổi sự hoàn thiện một cách tích cực. Tuy nhiên, các cách tiếp cận để đạt chất lượng vẫn giữ một thế phòng thủ lớn. Việc kiểm soát chất lượng vẫn mang ý nghĩa là sự hoạt động trên các khuyết tật. Chất lượng là sự sống còn hay thất bại của Công ty cũng như một đặc điểm cần thiết chắc chắn để dành được lợi thế cạnh tranh của họ. Quan điểm này bắt đầu được thay đổi từ những năm 1970-1980 khi các nhà quản lý bắt đầu thấy tầm quan trọng mang tính chiến lược của chất lượng. 2. Quản lý chất lượng đối với cạnh tranh - Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải đối phó với một môi trường cạnh tranh gay gắt. Chính vì thế mà các doanh nghiệp luôn phải tìm cách thoả mãn khách hàng bằng cách luôn luôn thay đổi mẫu mã màu sắc… để ngày một đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt hơn. Để làm được điều này các doanh nghiệp luôn luôn duy trì và cải tiến chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng khi sản phẩm của doanh nghiệp làm thoả mãn và vượt mong đợi của khách hàng thì sẽ được khách hàng biết đến. Như vậy không những có thể giữ được khách hàng của mình mà còn có thể lôi cuốn khách hàng của doanh nghiệp khác về phía mình. Dần dần doanh nghiệp sẽ nâng cao uy tín và tạo được tiếng vang trên thị trường lúc đó chắc chắn doanh nghiệp sẽ chiếm được phần lớn thị phần, như vậy các doanh nghiệp phải quản lý chất lượng để nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty mình. Bởi vì quản lý chất lượng sẽ phòng ngừa được các sản phẩm khuyết tật do đó sản phẩm của Công ty sẽ hầu như toàn sản phẩm tốt mặt khác quản lý chất lượng với mục tiêu chất lượng là hàng đầu, do đó mọi hoạt động của Công ty đều hướng về mục tiêu chất lượng sản phẩm, mọi người trong Công ty đều tập trung vào nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ đó nó tạo ra một thói quen chung, mọi người đều có ý thức về công việc của mình với trách nhiệm cao. Mặt khác khi sắp xếp đúng người đúng việc cộng với sự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, sẽ giúp cho công việc được hoàn thành tốt. Bản thân con người cũng tự hào khi mình dành ra một sản phẩm tốt, đồng thời họ cũng cảm thấy hãnh diện khi họ được làm trong một Công ty mà sản phẩm làm ra đạt chất lượng cao. Ngoài ra, khi mà các Công ty đã tạo được uy tín trên thị trường Công ty có thể tìm cách nâng cao uy tín của mình thông qua việc sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao luôn đáp ứng được những nhu cầu thay đổi của khách hàng. Có như vậy Công ty mới có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường, tạo nên móng để tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất. Sự phát triển lớn mạnh của các doanh nghiệp là kết quả cuối cùng mà họ đạt được. 3. Quản lý chất lượng đối với sự phát triển của nền kinh tế. - Khi các Công ty trong nước quản lý chất lượng để nâng cao chất lượng sản phẩm không những đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong nước mà còn cả người tiêu dùng nước ngoài. Lúc đó Công ty sẽ được thị trường thế giới chấp nhận và nó chính là điền kiện tốt nhất để có thể thâm nhập vào thị trường thế giới. Hiện nay trên thế giới trước khi các Công ty hợp tác làm ăn với nhau thì họ cũng phải xem xét xem đối tác của mình có áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nào không, có chính sách chất lượng có mục tiêu chất lượng không để xem đối tác làm ăn uy tín được trong thời gian dài không đặc biệt là trong khâu hợp tác trong lĩnh vực cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. ví dụ như hiện nay các Công ty muốn tiêu thụ sản phẩm vào thị trường Châu Âu hoặc Mỹ thì bắt buộc họ phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng GMP và HACCP. Mặt khác các doanh nghiệp muốn phát triển ngày càng lớn mạnh thì không thể chỉ dừng lại ở thị trường trong nước, mà phải tìm kiếm ra cả thị trường nước ngoài. Chỉ có vậy Công ty mới có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm và mới có thể mở rộng được sản xuất cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Lúc này Công ty mớí có thể thu được nhiều lợi nhuận, làm tăng thêm các nguồn lực của Công ty, giúp cho Công ty chiếm được ngày càng nhiều thị phần trên thị trường quốc tế. Nâng cao được uy tín của mình trên thị trường phát triển doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh hơn. Ngoài ra khi các doanh nghiệp trong nước đều có tiếng tăm trên thị trường thế giới, có nghĩa là các doanh nghiệp đều làm ăn phát đạt, lúc đó sản phẩm trong nước xuất khẩu ra nước ngoài ngày càng nhiều và họ sẽ thu được lợi nhuận từ bên ngoài về nước. Đồng thời sẽ đóng góp vào ngân sách Nhà nước ngày càng nhiều hơn. Ví dụ: Hiện nay ở nước ta do vấn đề quản lý chất lượng còn quá mới mẻ, do vậy hầu hết họ chưa hiểu biết hết vai trò của nó trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm mà các doanh nghiệp thường hiểu theo cách biến diện, do đó hầu hết trong số họ không áp dụng hệ thống quản lý chất lượng do còn phân vân. Một số Công ty đã áp dụng thì áp dụng chưa hiệu quả hoặc với mục đích riêng của Công ty không vì mục đích chất lượng sản phẩm. Do đó sản phẩm các doanh nghiệp nước ta được đánh giá thấp hơn so với sản phẩm của các nước khác. Dẫn đến giá xuất khẩu từ một mặt hàng cũng bị giảm hơn so với nước khác, đồng thời khách hàng trong nước vẫn chưa tin dùng sản phẩm trong nước. Cho nên tỷ trọng về nhập khẩu luôn luôn lớn hơn xuất khẩu, làm cho nền kinh tế không phát triển nhanh được. Như vậy là quản lý chất lượng không những tạo ra sự phát triển của bản thân các doanh nghiệp áp dụng nó mà nó còn có vai trò quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế đất nước. III. Những quan niệm hạn chế về quản lý chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. 1.Chất lượng - chi phí Nhiều nhà sản xuất, kinh doanh cho rằng, chất lượng cao dẫn đến chi phí cao hơn. Đây là quan niệm phổ biến nhất hiện nay về quản lý chất lượng. Nhiều Giám đốc các Công ty Việt Nam cho rằng, để nâng cao chất lượng, nhất thiết phải đổi mới kỹ thuật, đổi mới quy trình công nghệ, phải đầu tư chiều sâu cho kỹ thuật. Vậy sẽ tăng chi phí, sẽ tốn kém. Tuy nhiên, nhận thức và quan điểm mới trong lĩnh vực kỹ thuật của chất lượng và quy trình sản xuất đã chỉ ra rằng, chất lượng cao không luôn kém theo chi phí cao. Điều quan trọng là phải nhận thức chất lượng sản phẩm được xác định bằng các yếu tố nào và không đồng nhất khái niệm chi phí cho một khâu, một công đoạn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Để thoả mãn nhu cầu thị trường, chất lượng sản phẩm trước hết phải được xác định ở toàn bộ các yếu tố, trong mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó là từ việc thu thập, phân tích các thông tin, tìm hiểu nhu cầu thị trường, từ khâu thiết kế sản phẩm. Sau đó được chuyển vào sản phẩm cụ thể bằng một quy trình công nghệ thích hợp. Sự đầu tư cho việc nghiên cứu cải tiến đưa lại kết quả là, sự tăng trưởng đáng kể về chất lượng sản phẩm, đồng thời giảm được các chi phí phải làm lại, sửa lại các sản phẩm khuyết tật, hoặc giảm các chi phí kiểm tra. Nói tóm lại, việc đầu tư cho chất lượng sẽ giảm được các chi phí ẩn trong sản xuất, nếu doanh nghiệp áp dụng một hệ thống quản lý thực sự hữu hiệu. Điều này đã được chứng minh bằng hàng loạt các doanh nghiệp Nhật Bản, Mỹ cũng như các nước trên thế giới. Giáo sư Phillips Crosby cũng đã chứng minh rằng, các chi phí cho chất lượng sẽ được bù đắp bởi hiệu quả kinh tế của mỗi quá trình quản lý kinh tế hữu hiệu trong cuốn “Chất lượng là thứ cho không” của năm 1979 2. Công nhân sản xuất trực tiếp phải chịu trách nhiệm chính về chất lượng sản phẩm. Nhiều nhà sản xuất trong các doanh nghiệp kém phát triển cũng như ở nước ta thường cho rằng, sản phẩm của họ có chất lượng thấp, chủ yếu là do công nhân thiếu ý thức về chất lượng, thiếu sự hiểu biết về trình độ sản xuất và non kém về tay nghề. Song thực ra, để công nhân thực sự làm tốt công việc của mình, các nhà quản lý trước hết cần hoàn thành quá trình đào tạo, huấn luyện cho công nhân. Cụ thể họ cần: Hướng dẫn đầy đủ cho công nhân về quy trình sử dụng thiết bị. Hướng dẫn và huấn luyện cho họ cách thức tiến hành Mặt khác, họ cần đề ra các biện pháp để nắm bắt được kết quả công việc của những người thợ trực tiếp quá trình sản xuất. Đồng thời đưa ra các biện pháp điều chỉnh thiết bị hoặc quá trình sản xuất khi phát triển những điều bất hợp lý. Thực tế, những ngừơi công nhân của hầu hết các đơn vị sản xuất chưa đươc trang bị đầy đủ những điền kiện cần thiết để thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Và vì vậy, các Công ty, thay vì việc tìm người để chịu trách nhiệm, tìm người để đổ lỗi, trước hết cần kiểm tra và khắc phục những vấn đề tồn tại trong công tác quản lý của mình. 3. Chất lượng được đảm bảo thông qua việc kiểm tra nghiêm ngặt sản phẩm cuối cùng. Hiện nay, ngoài một số Công ty liên doanh, một số Công ty lớn đã nhận thức đựơc vấn đề chất lượng không thể đạt được qua còn đường KCS, đại đa số các nhà sản xuất vẫn cho rằng, chất lượng sẽ được cải thiện nếu thực hiện quá trình kiểm tra nghiêm ngặt chất lượng sản phẩm cuối cùng. Song thực ra, sự kiểm tra sản phẩm cuối cùng chỉ giúp loại bỏ sản phẩm xấu, sản phẩm khuyết tật mà không làm thay đổi chất lượng sản phẩm. Theo cách tiếp cận hiện đại về quản lý chất lượng, việc kiểm tra sản phẩm là rất tốn kém, làm cho chi phí tăng lên và thật sự kém hiệu quả. Thông thường, chi phí phải trả cho tổ chức kiểm tra độc lập là 1% giá trị lô hàng, còn chi phí kiểm tra nội bộ có thể lớn tới 10-12% quy lượng trả cho người lao động. Mặt khác,ngay cả khi tiến hành kiểm tra 100% sản phẩm tại thời điểm cuối cùng của sản xuất, hoặc tại thời điểm giao hàng, thì cũng không đảm bảo chắc chắn 100% sản phẩm đã đáp ứng yêu cầu khách hàng về chất lượng. Chưa nói đến việc, trong một số lượng hợp, thử nghiệm sẽ làm hỏng sản phẩm. Hơn nữa, khi nghiên cứu,người ta đã rút ra một điều là 60-70% các khuyết tật là do khâu thiết kế, cung ứng nguyên liệu gây ra. Cho nên, việc kiểm tra khâu sản xuất cuối cùng thực sự không phải là biện pháp tốt nhất. 4. Chất lượng - năng suất Nhiều nhà sản xuất kinh doanh thường hiểu nhầm rằng nếu ta quá chú trọng vào nâng cao chất lượng, sẽ lơ là việc sản xuất và do đó sẽ làm cho năng suất bị giảm.Điều này hoàn toàn không đúng với việc quản lý chất lượng hiện đại. Bởi vì, khi mọi người cùng tham gia vào quản lý chất lượng. Trong doanh nghiệp thì không những vậy họ còn phải tham gia góp ý giúp đỡ đối với những công việc có thể để mọi người cùng hoàn thành tốt công việc một cách nhanh nhất, mặt khác Công ty không phải làm lại, sữa chữa những sản phẩm sai hỏng mà nếu doanh nghiệp không áp dụng hệ thống quản lý chất lượng gây ra, ngoài ra đối với một số Công ty lớn, sử dụng một lực lượng lớn lao động vào công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng thì có thể tận dụng họ vào sản xuất để nâng cao năng suất của doanh nghiệp. Mặt khác theo quan niệm mới thì năng suất không phải là số lượng sản phẩm sản xuất ra. Bởi vì nếu như doanh nghiệp sản xuất ra rất nhiều sản phẩm nhưng những sản phẩm này đều kém chất lượng hoặc sản phẩm sai hỏng do chạy theo số lượng mà có thì cũng không phải là đã đạt năng suất cao, mà nó phải là tỷ số giữa đầu ra và đầu vào, có nghĩa là sản phẩm đầu ra phải được tạo ra do sự sử dụng tối ưu các nguồn lực đầu vào. Điều này cho thấy, nếu như Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng thì mọi việc đều được làm đúng ngay từ đầu với sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào để sản xuất ra sản phẩm với chất lượng tốt nhất. 5. Chỉ Công ty lớn mới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng - Một số doanh nghiệp cho rằng chỉ có những Công ty lớn mới cần áp dụng hệ thống quản lý như chúng ta đã biết việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nó không quá tốn kém như các doanh nghiệp nghĩ. Bởi vì các doanh nghiệp có thể áp dụng từ từ từng bước một tuỳ theo từng loại hệ thống khác nhau. Ví dụ như chúng ta có thể từng bước áp dụng hệ thống TQM bằng cách lập chương trình đào tạo về TQM vào các buổi tối hoặc vào đầu các buổi trứoc khi làm. Sau đó chúng ta huy động mọi người cùng tham gia vào quản lý chất lượng. Tất nhiên là quá trình này có thể kéo dài một vài năm. Nếu không chúng ta có thể áp dụng hệ thống QBase đơn giản hơn hệ thống ISO 9000. Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay cứ cho rằng khi doanh nghiệp mình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là phải áp dụng hệ thống ISO 9000. Do vậy họ cho rằng do tài chính còn hạn hẹp nên không thể đủ kinh phí thuê tư vấn và tiền cấp chứng chỉ. Mặt khác dù là Công ty lớn hay Công ty nhỏ nhưng sản phẩm nào có chất lượng tốt hơn thì vẫn được thị trường chấp nhận còn sản phẩm nào chất lượng kém vẫn sẽ bị đào thải. Do đó các Công ty vừa và nhỏ vẫn có thể áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với Công ty mình kể cả là không cần chứng chỉ. Nhưng tất nhiên là doanh nghiệp phải áp dụng có hiệu quả tức là sản phẩm của doanh nghiệp phải đạt chất lượng tốt. IV. Giới thiệu một số hệ thống quản lý chất lượng 1. Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Trong vòng 45 năm trở lại đây, nhờ những bậc thầy về quản lý chất lượng như Deming, Feigebaum. Juran… người đã hiểu đựơc rằng, chất lượng không được quyết định bởi công nhân ở phân xưởng hay những người làm việc trực tiếp với khách hàng mà được quyết định bởi những nhà quản lý cao cấp, những người thiết lập nên hệ thống làm việc của Công ty. Mặt khác, chất lượng không chỉ là trách nhiệm của một bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm mà là trách nhiệm của toàn thể nhân viên trong tổ chức. Thuật ngữ TQM đề cập tới nổ lực của toàn Công ty để đạt được chất lượng. Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của mọi người trong Công ty, từ ban điều hành cao cấp trở xuống. Triết lý này cũng gắn với tham gia của nhà cung cấp và cả khách hàng. Trong đó khách hàng là trung tâm và sự thoả mãn khách hàng là động lực thúc đẩy quá trình hoạt động. Vì vậy, lý thuyết của TQM được mô tả như sau: - Phát hiện ra những điều mà khách hàng cần: Nghiên cứu để nắm được nhu cầu của khách hàng từ đó - Thiết kế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được những mong muốn của khách hàng. Đồng thời phải thiết kế sao cho nó dễ sử dụng, dễ chế tạo. - Bên cạnh đó phải thiết kế quy trình sản xuất sao cho các công việc được làm đúng ngay từ đầu. Xác định những nơi thường xảy ra những sai lầm và cố gắng ngăn ngừa chúng. Khi sai lầm xảy ra, phải tìm biện pháp khắc phục và ngăn chặn không để những sai lầm đó lặp lại. - Theo dõi kết quả đạt được và sử dụng chúng để hướng dẫn cải tiến và cải tiến liên tục hệ thống. - Mở rộng khái niệm tới toàn nhân viên trong Công ty. Hơn nữa cần mở rộng khái niệm này đến cho các nhà cung cấp và các nhà phân phối để mọi người, mọi nơi đều tham gia và hợp sức đạt được mục tiêu của Công ty là thoả mãn khách hàng. * Mục tiêu của TQM Quá trình tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ tốt hơn của người tiêu dùng là không bao giờ có điểm dừng. Những đối thủ cạnh tranh sẽ luôn cố gắng để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Do vậy, nếu doanh nghiệp ngừng nổ lực cải tiến chất lượng sẽ dễ dẫn đến việc mất khả năng cạnh tranh và sẽ bị tiêu diệt. Triết lý của TQM là hướng tới sự thoả mãn khách hàng. Vì vậy, mục tiêu hàng đầu của TQM là cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải tiến hệ thống. * Nội dung cơ bản của TQM TQM tức là việc thực hiện mục tiêu của TQM là cải tiến liên tục để thoả mãn khách hàng. Quá trình TQM bao gồm việc tạo dựng, duy trì và cải tiến liên tục hiệu quả kinh doanh đối với các sản phẩm và dịch vụ để đạt được sự thoả mãn khách hàng. Nó liên quan đến việc rỡ bỏ mọi trở ngại trên con đường đạt tới mục tiêu đó. Quản lý chất lượng toàn diện TQM là một mô hình quản lý chất lượng hiện đại đang được quan tâm và đựơc áp dụng ở nhiều nước trên thế giới. Theo đặc trưng riêng của từng nền kinh tế. TQM được tiếp cận theo những cách khác nhau và có quan điểm khác nhau giữa các khu vực và các nước. Không một cách hiểu hay một nội dụng TQM nào được coi là ý tưởng, những chương trình TQM thành công nhất bao giờ cũng chứa đựng những nội dung chung như sau: quản lý chiến lược, tài năng lãnh đạo, hướng vào khách hàng, quản lý theo dự kiến cải tiến liên tục và huy động nguồn nhân lực. Theo các chuyên gia TQM thuộc hiệp hội tiêu chuẩn Nhật Bản, từ kinh nghiệm tư vấn và khai thác TQM ở Công ty tại khu vực Châu á, đã tổng kết những nội dung cơ bản sau của TQM theo các cẩm nang bao gồm chủ đề sau: + Cán bộ lãnh đạo + Nhân viên + Quản lý chính sách + Tiêu chuẩn hoá + Nhà thầu phụ mua hàng + Tiều chuẩn hoá + Kiển soát sản xuất + Kiểm soát quá trình + Giải quyết vấn đề + Kiểm soát đo lường + Quản lý phương tiện và thiết bị + Giáo dục và đào tạo + Vệ sinh môi trường + Quản lý hàng ngày + Phương pháp thống kê + Kiểm soát an toàn + Thực hiện 5S + Quản lý sức khoẻ + Huy động nguồn nhân lực. Tuy nhiên, như chúng tôi đã giới thiệu, tuỳ theo đặc trưng và cách tiếp cận khác nhau, quản lý chất lượng toàn diện được hiểu và được thực hiện một cách khác nhau. Quản lý chất lượng toàn diện theo cách của Nhật Bản chính là TQC, CWQC, theo cách của Mỹ là TQM cách thực hiện của Châu ÂU là kết hợp. * Điều kiện để áp dụng thành công TQM Như trên đã nêu không có một công thức nhất định nào cho việc áp dụng TQM, tuy nhiên qua tổng kết các kinh nghiệm áp dụng TQM ở nhiều doanh nghiệp Châu á đã đưa ra một số điền kiện cơ bản cho việc áp dụng thanh công TQM trong doanh nghiệp là: - TQM bắt đầu từ lãnh đạo, hay nói cách khác lãnh đạo cao nhất phải có cam kết cụ thể và quyết tâm thực hiện TQM. - Phải có lòng kiên trì và thời gian. Vì TQM là một trong những hệ thống quản lý chất lượng tầm chiến lược. Vì vậy kết quả thực hiện TQM không thể nhìn thấy ngay sau khi triển khai TQM. - Phải mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi có sự cam kết của lãnh đạo về TQM. Vì vậy sẽ gây được sự chú ý của mọi người và cũng chính là làm giảm bớt được sự nôn nóng nhìn thấy kết quả khi triển khai TQM. - Phải biết trao thực quyền cho người lao động và vì vậy, - Cần có chiến lược đào tạo cụ thể để mọi người có đủ năng lực và trách nhiệm đảm đảm tránh công việc được giao. - Có hệ thống thông tin nội bộ thông suốt và hiệu quả và điều quan trọng là có sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp kể cả các doanh nghiệp đã giành được giải thưởng chất lượng hay đã được chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO – 9000 đều tiến tới áp dụng TQM vì sự phát triển lâu dài và để phản ứng kịp thời trước sự cạnh tranh ngày một gay gắt và sự sống còn của doanh nghiệp. 2. Hệ thống Q- Base Thực chất là hệ thống quản lý chất lượng cơ bản: Xuât xứ ở NewZiLan. 6-1996 chuyển giao hệ thống Q-Base cho tổng cục do lường chất lượng Việt Nam Hệ thống này được áp dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ vì 2 lý do: + Thuộc vào chi phí doanh nghiệp và nhỏ không đủ chi phí TQM + ISO, TQM người ta cho rằng quá phức tạp đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Thực chất cũng sử dụng các nguyên tắc và nội dung của hệ thống ISO 9000, nhưng người ta tập trung vào 7 yếu tố chính - Yếu tố về quản lý hệ thống chất lượng Doanh nghiệp phải chỉ định được người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng trong công việc hàng ngày “điều phối về chất lượng ” Đủ uy tín, đủ quyền hạn để bộ phận khác phải chấp nhận quyết định của điều phối viên phải được Giám đốc phê chuẩn đảm bảo bằng văn bản. - Yêu cầu về kiểm soát hệ thống các văn bản và hồ sơ chất lượng đòi hỏi doanh nghiệp quy mô nhỏ hay vừa vẫn phải đảm bảo doanh nghiệp có một hệ thống phân định không thống nhất và kiểm soát tất cả các văn bản hồ sơ chủ yếu. Để đảm bảo rõ chỉ có những văn bản hiện hành mới được sử dụng không được tự tiện thay đổi - Yếu cầu về xác định nhu cầu của khách hàng: ở đây doanh nghiệp phải lập được các văn bản xem xét đơn giá mọi hợp đồng để đảm bảo rằng doanh nghiệp hiểu đầy đủ yêu cầu của khách hàng và có khả năng thoả mãn nhu cầu đó - Yêu cầu về mua các yếu tố đầu vào Do phải có hệ thống kiểm soát các NVL và các yếu tố đầu vào một cách chặt chẽ. Lựa chọn trên cơ sở chất lượng chứ không phải giá cả. Mọi người cung ứng đều phải nêu rõ lý do doanh nghiệp chọn và công việc đó đạt được. - Yêu cầu về đào tạo và huấn luyện đào tạo giáo dục: Mọi nhân viên đều được đào tạo về nghiệp vụ mà họ đang làm cung cấp những bảng chỉ dẫn công việc. Lưu giữ toàn bộ những văn bản hồ sơ về xem xét đơn giá năng lực của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo và tái đào tạo. - Yêu cầu về kiểm tra, kiểm soát các hoạt động không phù hợp Đây phải là có một công trình kiểm tra kiểm soát không phù hợp các tình chất các văn bản đã quy định. Doanh nghiệp phải có đăng ký đầy đủ thiết bị về đo lường, kiểm tra, đơn giá, chất lượng. - Cái tín chất lượng: Doanh nghiệp phải xây dựng đựơc một cơ chế kiểm tra xác định nguyên nhân và tiến hành các hoạt động khắc phục. 3. Hệ thống HACCP: Là hệ thống phân tích xác định và kiểm soát các mối nguy hai trọng yếu có khả năng nhiễm bẫn thực phẩm tại các công đoạn của quá trình sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhằm đảm bảo thực phẩm chế biến an toàn đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng (Ha and Aralysis Critical control Poirt) Nhiễm bẩn thực phẩm: đó là khái niệm về nhiễm bẩn nó thể hiện sự có mặt của bất kỳ chất không mong muốn nào trong thực phẩm. Trong thực phẩm có 3 mối nguy hại chủ yếu Nguy hại có nguồn gốc vi sinh vật, sinh học (B) Nguy hại có nguồn gốc từ các yếu tố hoá học: Dư lượng của thuốc trừ sâu, dư lượng về thuốc bảo vệ thực vật (C) - Nguy hại có nguồn gốc từ yếu tố vật lý: Mãnh kim loại Mãnh thuỷ tinh tồn tại trong thực phẩm. Tìm ra những điểm kiểm soát những mối nguy hại trọng yếu phụ thuộc vào 2 vấn đề: + Mức độ nghiêm trọng của mối nguy hại + Mức độ rủi ro của mỗi nguy hại đó: khả năng xuất hiện của các mối nguy hại đó nhiều hay ít. Mối nguy hại trọng yếu là mối nguy hại có mức nguy hiểm cao và độ rủi ro lớn. Nguồn gốc xuất phát của các mối nguy hại: + Từ nhà xưởng thiết bị, hoạt động bảo dưỡng thiết bị + Từ nguyên liệu, các thành phần tham gia vào cầu tạo các bộ phận + Xuất phát từ người lao động, từ tình hình vệ sinh * Các nguyên tắc và trình tự xây dựng chương trình HACCP Nguyên tắc 1: Tiến hành phân tích các mối nguy hại Bước 1: Thành lập nhóm công tác HACCP: Tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp số lượng thành viên của nhóm HACCP khác nhau. Thành viên là của các bộ phận thiết kế Marketing. Bước 2: Mô tả sản phẩm: Mô tả toàn bộ cấu tạo của bộ phận bao gồm các thành phần yếu tố gì. Mục đích cơ bản: Phát triển khả năng có thể nhiểm bẩn thực phẩm trong quá trình chế biến bảo quản tiêu thụ. Bước 3: Xác đinh mục đích và phương thức sử dụng phương thức phân phối thời gian sử dụng và điền kiện bảo quản sản phẩm cuối cùng. Bước 4: Xây dựng sơ đồ quá trình sản xuất Sơ đồ dây truyền công nghệ Sơ đồ mặt hàng sản xuất Bước 5: Thẩm định sơ đồ sản xuất: nhóm công tác đến tận nơi để chính xác hoá lại sơ đồ sản xuất Bước 6: Liệt kê phân tích và đánh giá các mối nguy hại và xác định các biện pháp kiểm tra Nguyên tắc 2: Xác định các điểm kiểm soát tại các công đoạn của quá trình tiếp nhận vận chuyển bảo quản nguyên liệu chế biến bảo quản và tiêu thụ sản phẩm Nguyên tắc 3: Xác lập các ngưỡng tới hạn tại các điểm kiểm tra kiểm soát là chuẩn mực mà trong quá trình chế biến mức nguy hại không được vượt qua. Ngưỡng vận hành: Đây chính là giá trị của chỉ tiêu chất lượng cần kiểm soát mà tại đó người lao động kịp thời điều chỉnh thiết bị và quy trình chế biến để đảm bảo giá trị đó không tăng hay giảm tới ngưỡng tới hạn. Nguyên tắc 4: Thiết lập giám sát các điểm kiểm soát tới hạn. Đối tượng giám sát, phương pháp giám sát hình thức giám sát. Nguyên tắc 5: Xác định các biện pháp khắc phục cần phải tiến hành khi hệ thống giám sát cho thấy tại một điểm kiểm soát trọng yếu nào đó không được kiểm soát đầy đủ. Người ta đánh giá mức sai lệch, đưa ra hồ sơ sai lệch, xử lý, lập hồ sơ về những việc đã làm. Nguyên tắc 6: Xác lập các thủ tục thẩm định để kịp định hệ thống HACCP đang hoạt động có hiệu quả * Lợi ích của việc sản phẩm dùng HACCP Đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm, duy trì ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm chế biến tạo ra uy tín và danh tiếng niềm tin đối với khách hàng. Tạo điền kiện cho các doanh nghiệp tham gia vào xuất khẩu trên thị trường thế giới và khu vực. Cho phép nâng cao hiệu quả của việc khai thác sử dụg các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. Góp phần làm chuyển đổi cơ chế hoạt động từ hình thức kiểm tra sang hệ thống kiểm soát các yếu tố, các điền kiện ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất, Việc áp dụng HACCP cần khẳng định đảm bảo sự tuân thủ các yêu cầu pháp lý đồng thời cũng là cơ sở để các cơ quan quản lý nhiều về chất lượng tiến hành kiểm tra giám sát hoạt động của các doanh nghiệp đó. 4. Hệ thống ISO 9000. Cơ cấu: 4 tiêu chuẩn ISO 9000:2000 ISO 9001:2000 ISO 9004:2000 ISO 19011:2000 * ISO 9000:2000 quy định những đầu cơ bản về hệ quản lý chất lượng và những thuật ngữ cơ bản * ISO 9001:2000: Quy định yêu cầu của hệ quản lý chất lượng mà một tổ chức cần thể hiện khả năng của mình có thể cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và của các luật lệ tương ứng nhằm nâng cao thoả mãn của khách hàng thay thế cho 3 tiêu chuẩn: 9001, 9002, 9003: 1994 * ISO 9004:2000: Đưa ra những hướng dẫn để thúc đẩy tính hiệu quả và hiệu suất của hệ quản trị chất lượng. Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến việc thực hiện của tổ chức và nâng cao sự thoả mãn của khách hàng cũng như các bên liên quan khác. * ISO 19011:2000: Đưa ra những hướng dẫn kiểm chứng (kiểm tra và chứng thực) các hệ quản lý chất lượng và môi trường. Nội dung của ISO 9000: 2000 được tóm tắt theo sơ đô sau Cải tiến liên tục của HTQLCL Trách nhiệm lãnh đạo Khách hàng và các bên có liên quan khác. Sự thoả mãn Khách hàng và các bên liên quan. Yêu cầu Quản lý nguồn lực Đường phân tích và cải tiến Thực hiện sản phẩm Đầu ra Đầu vào Lợi ích của hệ thống chất lượng ISO 9000 + áp dụng cho mọi loại hình sản phẩm, mọi lĩnh vực và mọi quy mô tổ chức + Sử dụng đơn giản rõ ràng và dễ hiểu + Giảm đáng kể số lượng các thủ tục đòi hỏi định hướng rõ việc cải tiến liên tục và thoả mãn khách hàng + Tương thích với các hệ thống quản lý khác + Cung cấp nền tảng về sử lý các yêu cầu và các mối quan tâm của những tổ chức như y tế viễn thông + Việc ban hành cặp tiêu chuẩn ISO 9001 và đề cập đến các yêu cầu của ISO 9004 có phạm vi vượt quá các yêu cầu này nhằm cải tiến hơn nữa hoạt động của tổ chức. + Có lưu ý đến yêu cầu và quyền lợi của các bên liên quan * Đặc điểm của bộ mới so với năm 1994 – những thay đổi chủ yếu +Cấu chúc của bộ tiêu chuẩn mới định hướng theo quá trình và dẫy nội dung được sắp xếp lô gic hơn + Quá trình cải tiến liên tục được coi là bước quan trọng để nâng cao hiệu quả của quá trình quản lý chất lượng + Nhấn mạnh hơn đến vai trò của lãnh đạo cấp cao bao gồm cả sự cam kết đối với việc xây dựng và cải tiến hệ thống chất lượng, xem xét các yêu cầu chế định và pháp luật với việc lập các mục tiêu đo được để đánh giá tại các bộ phận chức năng và các cấp thích hợp + Việc thực hiện các phương pháp miễn trừ được phép + Yêu cầu tổ chức phải theo dõi thông tin về sự thoả mãn hay không thoả mãn của khách hàng và được coi đó là một phép đo về chất lượng hoặc hoạt động của hệ thống chất lượng, giảm đáng kể số lượn._.