Thực trạng quản lý các nhiệm vụ công tác của giảng viên ở trường Đại học Tôn Đức Thắng

n lý CN : Cử nhân ĐH : Đại học KS : Kỹ sư KHCN : Khoa học công nghệ LĐLĐ : Liên đoàn lao động NCKH : Nghiên cứu khoa học GD&ĐT : Giáo dục và đào tạo GV : Giảng viên GVC : Giảng viên chính GVCC : Giảng viên cao cấp GVCH : Giảng viên cơ hữu GS : Giáo sư PGS : Phó giáo sư TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh ThS : Thạc sĩ TS : Tiến sĩ TSKH : Tiến sĩ khoa học UBND : Ủy ban nhân dân MỞ ĐẦU NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA ĐỀ TÀI 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Thế giới ngày nay có những biến đổi nhanh chóng, với sự phát triển mạnh mẽ về khoa học, kỹ thuật và công nghệ, sự hình thành nền kinh tế tri thức, toàn cầu hóa trở thành một xu thế khách quan không thể cưỡng lại được. Tình hình đó đòi hỏi con người phải thay đổi tư duy kịp thời, nhất là cách nhìn, tầm nhìn và yêu cầu rất cao về sự thích nghi. Giáo dục cung cấp nguồn nhân lực cho sự phát triển của nền kinh tế - xã hội, do đó cũng đòi hỏi phải được đổi mới kịp thời, đáp ứng yêu cầu của sự phát triển. Tổ chức giáo dục, khoa học và văn hóa của Liên Hiệp Quốc (UNESCO) đã chủ trương đẩy mạnh phát triển giáo dục và đề ra chiến lược phát triển giáo dục chung trên toàn thế giới. Trong đó, đào tạo nâng cao chất lượng giáo viên là một trong những tư tưởng chủ yếu đã được UNESCO đúc kết và khuyến cáo. Ở nước ta hiện nay, nhìn chung chất lượng giáo dục - đào tạo vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại cần khắc phục. Việc nâng cao chất lượng giáo dục không chỉ còn là mối quan tâm của riêng những người làm công tác giáo dục, mà là mối quan tâm của toàn xã hội. Nhiều hội nghị, báo cáo và trên các phương tiện thông tin đại chúng đã đề cập đến vấn đề này. Nhiều văn bản chỉ đạo của Đảng và Nhà nước ta đã vạch ra các chủ trương và giải pháp trong công tác quản lý nhằm nâng cao chất lượng giáo dục-đào tạo. Trong đó, xây dựng và phát triển đội ngũ nhà giáo được đặc biệt quan tâm. Mục 1, điều 99, chương VII của Luật giáo dục, do Quốc hội thông qua ngày 14 tháng 6 năm 2005, đã qui định nội dung quản lý nhà nước về giáo dục “Tổ chức, chỉ đạo việc đào tạo, bồi dưỡng, quản lý nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục”. Chiến lược phát triển giáo dục 2001-2010, được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 28 tháng 12 năm 2001, nêu rõ bẩy giải pháp để phát triển giáo dục, trong đó nhấn mạnh phát triển đội ngũ nhà giáo là một trong các giải pháp trọng tâm. Tháng 4/2007, Thủ tướng Chính phủ đã ra quyết định thành lập Cục Nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục thuộc Bộ giáo dục-đào tạo, càng thể hiện sự quan tâm của Nhà nước trong việc phát triển, quản lý đội ngũ nhà giáo và tầm quan trọng của công tác này ngày càng được đề cao. Trong bối cảnh hiện tại, nhu cầu học tập của người dân ngày càng cao, hệ thống giáo dục đại học ngày càng được mở rộng và phát triển đa dạng dưới nhiều hình thức. Công tác xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên là một trong những nhiệm vụ cần được coi trọng, nhất là đối với các trường mới được thành lập và các trường ngoài công lập như ở nước ta có bề dày hoạt động chưa lâu. Trường ĐH Tôn Đức Thắng đã thành lập và đi vào hoạt động được 10 năm. Nhà trường đang trong quá trình củng cố, phát triển và mở rộng qui mô, từng bước khẳng định vị trí, uy tín trong xã hội và trong hệ thống các trường đại học Việt Nam. Một trong những nhiệm vụ trọng tâm của trường hiện nay là xây dựng đội ngũ giảng viên cơ hữu. Để thực hiện công tác này hàng năm nhà trường có kế hoạch tổ chức tuyển dụng giảng viên mới, các GV đa số đều trẻ cả về tuổi đời lẫn tuổi nghề. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để GV phát huy hết nội lực của mình, trở thành lực lượng nòng cốt trong các hoạt động của nhà trường, đáp ứng được yêu cầu đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo. Đây là một trong những yêu cầu mà Ban giám hiệu đã đặt ra cho cán bộ quản lý các cấp và GV cơ hữu. Chính vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Thực trạng quản lý các nhiệm vụ công tác của giảng viên ở Trường Đại học Tôn Đức Thắng” là yêu cầu cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý của nhà trường. Qua đề tài này, chúng tôi mong muốn đề ra những giải pháp quản lý ngày càng hoàn thiện hơn, giúp cho giảng viên có đủ điều kiện phát huy khả năng của mình đáp ứng nhu cầu đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường. 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận, khảo sát và phân tích thực trạng quản lý các nhiệm vụ công tác của giảng viên ở trường ĐH Tôn Đức Thắng; Từ đó, đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản lý giảng viên trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao ở nhà trường. 3. KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU: - Khách thể nghiên cứu: Công tác quản lý giảng viên ở một trường đại học ngoài công lập. - Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng quản lý các nhiệm vụ công tác của giảng viên ở trường ĐH Tôn Đức Thắng, các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý giảng viên của nhà trường. 4.. GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU: Hiện nay, đội ngũ giảng viên của nhà truờng đã từng bước được xây dựng và phát triển cả về số lượng và chất lượng, góp phần thực hiện nhiệm vụ đào tạo của trường và đã đạt được một số kết quả nhất định. Tuy nhiên, vẫn còn những tồn tại cần khắc phục, như: giảng viên chưa tích cực trong công tác nghiên cứu khoa học, chưa quan tâm đến các hoạt động chung trong nhà trường, giảng viên cơ hữu chưa thể hiện rõ vai trò là lực lượng nòng cốt trong các hoạt động của trường. Đánh giá đúng thực trạng và áp dụng được những biện pháp quản lý hợp lý sẽ giúp giảng viên phát huy hết nội lực của mình góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, đáp ứng yêu cầu đào tạo và phát triển của nhà trường. 5. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU: - Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản lý giảng viên. - Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý việc thực hiện các nhiệm vụ công tác của giảng viên cơ hữu ở trường ĐH Tôn Đức Thắng. Phân tích các nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên. - Đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý giảng viên để hoàn thành tốt nhiệm vụ trong nhà trường. 6. PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Giảng viên trường đại học Tôn Đức Thắng chia làm ba đối tượng quản lý: cơ hữu, bán cơ hữu và thỉnh giảng. Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản lý đối với giảng viên cơ hữu, trên cơ sở thực hiện 3 nhiệm vụ chính: giảng dạy, nghiên cứu khoa học, và tham gia các hoạt động khác trong nhà trường; không bàn sâu đến các khía cạnh khác của giảng viên. Chủ yếu nghiên cứu về công tác quản lý giảng viên trong thời gian từ năm 2004 đến nay, từ khi nhà trường đặt nhiệm vụ trọng tâm về tuyển dụng, xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên cơ hữu. 7. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 7.1 Các quan điểm phương pháp luận: - Quan điểm hệ thống – cấu trúc - Quan điểm lịch sử trong nghiên cứu khoa học - Quan điểm thực tiễn trong nghiên cứu khoa học 7.2 Phương pháp nghiên cứu: 7.2.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận: Thu thập tài liệu, tham khảo các công trình nghiên cứu có liên quan tới đề tài. Phân tích, tổng hợp những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến đề tài nghiên cứu. 7.2.2 Phương pháp điều tra bằng phiếu: - Xây dựng bảng câu hỏi điều tra trên cơ sở lý luận và mục đích nghiên cứu, nhằm khảo sát thực trạng đội ngũ giảng viên và sự tác động của quản lý đối với giảng viên trong việc thực hiện nhiệm vụ. - Đối tượng điều tra: Chủ thể quản lý (ban giám hiệu, lãnh đạo các phòng chức năng, lãnh đạo khoa, chủ nhiệm ngành, bộ môn); Đối tượng quản lý (giảng viên cơ hữu của nhà trường). 7.2.3 Phương pháp nghiên cứu sản phẩm để đánh giá chất lượng: - Dựa vào các báo cáo tổng kết hàng năm, các văn bản qui định của trường để tổng hợp tình hình phát triển đội ngũ GVCH, phân tích làm rõ về kết quả thực hiện nhiệm vụ của GV và các biện pháp quản lý GV đã được áp dụng trong trường. - Tổng kết về khối lượng giờ giảng dạy mà giảng viên cơ hữu đảm trách hàng năm. - Số đề tài nghiên cứu khoa học đã được giảng viên đăng ký và thực hiện, các hoạt động dịch, viết báo, hướng dẫn sinh viên nghiên cứu khoa học. - Các bản nhận xét về kết quả thực hiện công việc của giảng viên hàng năm của các khoa. 7.2.4 Phương pháp thống kê: Dùng phương pháp thống kê để phân tích và xử lý kết quả các số liệu thu được nhằm định lượng kết quả nghiên cứu. NỘI DUNG CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHIỆM VỤ CÔNG TÁC CỦA GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC 1.1. LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ: Chỉ thị 40 CT/TW của Ban Chấp hành Trung ương Đảng đã chỉ rõ: “Phát triển giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người. Đây là trách nhiệm của toàn Đảng, toàn dân, trong đó nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là lực lượng nòng cốt, có vai trò quan trọng” [1, tr.1]. Nhận thức tầm quan trọng của vấn đề này nhiều tác giả đã nghiên cứu và công bố các đề tài hoặc bài báo trong các hội nghị, hội thảo. Một số nghiên cứu có liên quan đã được thực hiện thời gian qua, như sau: - Luận văn tốt nghiệp lớp Chính trị cao cấp, với tên đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý Đại học Kinh tế Quốc dân”, của tác giả Mai Văn Bưu, đề tài hoàn thành năm 2002. Nội dung tập trung làm rõ thực trạng về cơ cấu tổ chức quản lý của Trường ĐH Kinh tế Quốc dân, đề ra những quan điểm và giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đến năm 2005 và 2010 của nhà trường, đáp ứng mục tiêu xây dựng trường trọng điểm quốc gia, đa ngành, đa lĩnh vực, hội nhập với khu vực và quốc tế. - Luận văn tốt nghiệp lớp Chính trị cao cấp, với tên đề tài “Qui hoạch đội ngũ cán bộ chuyên môn và cán bộ quản lý Trường Đại học khoa học Xã hội và Nhân văn – Thực trạng và giải pháp”, của tác giả Phạm Xuân Hằng, đề tài hoàn thành năm 2003. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là khảo sát thực trạng đội ngũ cán bộ của nhà trường khi tách ra khỏi Trường ĐH Tổng hợp để thành lập Trường ĐH Khoa học Xã hội và Nhân văn thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội; Đề ra giải pháp ổn định đội ngũ và nâng cao chất lượng qui hoạch cán bộ của trường. Nội dung nghiên cứu khẳng định khâu cán bộ và chất lượng cán bộ là nhân tố quan trọng tác động đến hiệu quả các hoạt động trong nhà trường. Qui hoạch cán bộ (chuyên môn và quản lý) là nhiệm vụ then chốt trong chiến lược phát triển trường ĐH Khoa học Xã hội và Nhân văn. - Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Thị Phương Trang, với tên đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp về quản lý quá trình đào tạo tại Trường Đại học Mở bán công TPHCM”, được hoàn thành năm 2002. Đề tài nghiên cứu về quản lý quá trình đào tạo của Trường ĐH Mở bán công TPHCM, cụ thể phân tích thực trạng quản lý ở các mặt công tác: quản lý đầu vào theo mục tiêu, quản lý quá trình dạy và học, quản lý nghiên cứu khoa học, quản lý công tác chính trị-sinh viên, quản lý các phương tiện kỹ thuật và tài chính phục vụ công tác đào tạo. Từ đó, đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện quá trình quản lý của nhà trường, như: Phương thức tuyển sinh; Đổi mới chương trình đào tạo và phương pháp giảng dạy nhằm phát huy năng lực thực hành, khả năng tư duy sáng tạo của sinh viên; tăng cường việc giáo dục chính trị và quản lý sinh viên, đưa việc dạy và học vào nề nếp; Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên gắn bó nghĩa vụ và quyền lợi lâu dài với nhà trường; Tiếp tục xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, trước mắt tập trung phục vụ cho mục tiêu công tác đào tạo. - Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy, với tên đề tài “Một số giải pháp xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên Trường Đại học bán công Tôn Đức Thắng”, đề tài hoàn thành năm 2003. Nội dung chủ yếu trình bày một số vấn đề chung về giáo dục-đào tạo, hệ thống giáo dục quốc dân; Vai trò của đội ngũ giảng viên và việc xây dựng đội ngũ GV; Phân tích, đánh giá về Trường ĐH bán công Tôn Đức Thắng, thực trạng đội ngũ giảng viên của trường sau 5 năm hoạt động (1997-2002); Đề xuất một số giải pháp xây dựng đội ngũ và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên (gồm cả 3 đối tượng GV cơ hữu, bán cơ hữu và thỉnh giảng). - Luận văn thạc sĩ của tác giả Hoàng Mạnh Khương, với tên đề tài “Một số biện pháp của Hiệu trưởng Trường cao đẳng sư phạm TPHCM quản lý hoạt động nghiên cứu khoa học của giảng viên và sinh viên từ 1995 đến 2000”, hoàn thành năm 2002. Đề tài đã xác định mục tiêu và các yêu cầu đối với công tác NCKH từ đó phân tích thực trạng quản lý hoạt động này của Hiệu trưởng trường cao đẳng sư phạm TPHCM, và đề xuất một số biện pháp quản lý hoạt động NCKH của GV và sinh viên để nâng cao hiệu quả hoạt động NCKH. - Luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Bạt Sơn, với tên đề tài “Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường cao đẳng sư phạm Phú Yên”, đề tài hoàn thành năm 2006. Trên cơ sở nhiệm vụ chính trị của nhà trường tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý giảng viên của trường cao đẳng sư phạm Phú Yên, từ đó đề xuất các giải pháp trong công tác quản lý đội ngũ GV của trường, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay. - Hội thảo về “Công tác quản lý giáo viên”, do Ban liên lạc các trường đại học Việt Nam tổ chức tại Trường ĐH Cần Thơ tháng 01/2002. Đã có 22 bài tham luận xoay quanh vấn đề phát huy hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ giảng dạy, nhằm đáp ứng yêu cầu nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước trong thời đại toàn cầu hóa. Chuyển đào tạo theo phương châm lấy sinh viên làm trung tâm, phát triển các chương trình đào tạo tiên tiến, cải tiến phương pháp giảng dạy và từ đó thúc đẩy sinh viên cải tiến phương pháp học tập, nâng cao hiệu quả quản lý trường và không ngừng tăng cường cơ sở vật chất phục vụ đào tạo của trường. - Hội thảo quốc gia “Đánh giá hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên”, do Trung tâm đảm bảo chất lượng đào tạo và nghiên cứu phát triển giáo dục - Đại học Quốc gia Hà Nội tổ chức tại Ninh Thuận vào tháng 6/2007. Gồm có 18 bài báo cáo bàn về các phương thức đánh giá hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của GV ở nước ta hiện nay, cũng như tìm hiểu kinh nghiệm đánh giá GV ở một số nước phát triển. Ngoài ra, còn nhiều tác giả, nhiều công trình nghiên cứu được công bố trên các tập san chuyên ngành như: Tạp chí Giáo dục, Giáo dục và thời đại. Những công trình này thực sự nghiên cứu những mảng đề tài hết sức thiết thực trong công tác giáo dục - đào tạo bậc cao đẳng và đại học. Tuy nhiên, chưa có các nghiên cứu đi sâu vào công tác quản lý đối với việc thực hiện các nhiệm vụ công tác của giảng viên ở một trường đại học cụ thể. Ở Trường Đại học Tôn Đức Thắng, vấn đề quản lý giảng viên cơ hữu đặc biệt là giảng viên trẻ để giảng viên phát huy hết sức mạnh của mình, gắn bó với các hoạt động trong nhà trường là yêu cầu cần thiết. Do đó, đối tượng này cần được nghiên cứu khách quan từ thực trạng quản lý công tác của giảng viên nhà trường hiện nay, để từng bước củng cố, đào tạo bồi dưỡng lực lượng này trở thành lực lượng chủ yếu quyết định sự phát triển của trường trong thời gian tới. 1.2. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ, QUẢN LÝ GIÁO DỤC, QUẢN LÝ NHÀ TRƯỜNG: 1.2.1 Khái niệm về quản lý: Quản lý là một khái niệm chung, tổng quát, có thể định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau tùy theo từng lĩnh vực, từng ngành, có thể chia ra các loại quá trình quản lý như: quản lý xã hội, quản lý giáo dục, quản lý kinh tế. Quản lý là một thuộc tính gắn liền với xã hội loài người trong mọi giai đoạn phát triển của nó. Ngay từ buổi sơ khai của xã hội loài người, để đương đầu với sức mạnh to lớn của tự nhiên, để duy trì sự tồn tại của mình, con người phải lao động chung, kết hợp lại thành tập thể. Điều đó đòi hỏi phải có sự tổ chức, phải có sự phân công và hợp tác trong lao động tức là phải có quản lý. Như vậy, quản lý ra đời cùng với sự xuất hiện của hợp tác và phân công lao động. Các Mác đã viết: “Tất cả mọi lao động trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên qui mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân và thực hiện chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất… Một người chơi vĩ cầm thì tự điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng” [22, tr.1]. Từ xưa tới nay có rất nhiều cách hiểu về quản lý. Thuật ngữ quản lý được nhiều nhà nghiên cứu đề cập tới. Sau đây là một số định nghĩa: - Theo F.Taylor: “Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất” [16, tr.21]. - Theo Henry Fayol: “Quản lý nghĩa là dự kiến, tổ chức, lãnh đạo, phối hợp và kiểm tra” [16, tr.22]. - Theo Harold Koontz: “Quản lý là một hoạt động thiết yếu; nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm. Mục tiêu của mọi nhà quản lý là nhằm hình thành một môi trường mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn cá nhân ít nhất” [22, tr.2]. - Từ điển tiếng Việt do Trung tâm từ điển ngôn ngữ Hà Nội xuất bản 1992, quản lý có nghĩa là: Trông coi và giữ gìn theo những yêu cầu nhất định; Tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định [22, tr.2]. - Tác giả Nguyễn Bá Sơn định nghĩa: “Quản lý là tác động có mục đích đến tập thể những con người để tổ chức và phối hợp hoạt động của họ trong quá trình lao động” [16, tr.8]. - Tác giả Trần Kiểm cho rằng: “Quản lý là những tác động của chủ thể quản lý trong việc huy động, phát huy, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) trong và ngoài tổ chức (chủ yếu là nội lực) một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu quả cao nhất [16, tr.8]. Các khái niệm trên đây thuộc lĩnh vực quản lý xã hội, tuy có khác nhau, song chúng có các yếu tố cơ bản chung của hoạt động quản lý là: - Hoạt động quản lý là những tác động hướng tới mục tiêu. - Hoạt động quản lý được thực hiện bởi con người, tác động phối hợp các cá nhân nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. - Hoạt động quản lý được thực hiện bên trong một tổ chức nhất định. Nói một cách khái quát: Quản lý là hoạt động, là tác động có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích của tổ chức. Trên nền tảng khoa học quản lý, xuất hiện nhiều loại hình quản lý chuyên ngành, một trong những loại đó là Quản lý giáo dục. 1.2.2 Khái niệm về quản lý giáo dục, quản lý nhà trường: Cũng giống như các khái niệm về quản lý xã hội nói chung, khái niệm về quản lý giáo dục cũng có nhiều quan điểm khác nhau tùy thuộc cấp độ quản lý và vị trí của chủ thể quản lý. - Theo nghĩa tổng quát, Quản lý giáo dục là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển xã hội. - Giáo sư Nguyễn Ngọc Quang cho rằng: “Quản lý giáo dục và quản lý hệ thống giáo dục là những khái niệm thống nhất. Nếu hệ thống giáo dục bao gồm toàn ngành giáo dục cả nước thì ta có quản lý ngành giáo dục với toàn bộ hệ thống giáo dục quốc dân, nếu hệ thống giáo dục bao gồm các tổ chức giáo dục ở một địa bàn lãnh thổ thì ta sẽ có quản lý giáo dục cấp tỉnh, cấp huyện, trường là tổ chức giáo dục cơ sở…”. Ông đã đưa ra định nghĩa quản lý giáo dục như sau: “Quản lý giáo dục nói chung và quản lý trường học nói riêng là hệ thống những tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp qui luật của chủ thể quản lý (hệ giáo dục) nhằm làm cho hệ vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiện các tính chất của nhà trường Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, mà tiêu điểm hội tụ là quá trình dạy học – giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ giáo dục tới mục tiêu, tiến lên trạng thái mới về vật chất” [37, tr.23]. - Giáo sư Phạm Minh Hạc đã đưa ra một nội dung khái quát nhưng vẫn cụ thể, hợp lý về quản lý giáo dục: “Quản lý giáo dục cũng còn được hiểu là quản lý trường học, quản lý nhà trường là thực hiện đường lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình tức là đưa nhà trường vận hành theo nguyên lý giáo dục để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thế hệ trẻ và với từng học sinh” [37, tr.23]. Ngày nay, với quan điểm học thường xuyên, học suốt đời, công tác giáo dục không chỉ giới hạn ở thế hệ trẻ mà cho mọi người, nên quản lý giáo dục được hiểu là sự điều hành hệ thống giáo dục quốc dân, các trường trong hệ thống giáo dục quốc dân nhằm thực hiện mục tiêu: nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài. Quản lý giáo dục được diễn ra trong phạm vi toàn quốc, trên địa bàn lãnh thổ (tỉnh, huyện) và quản lý đơn vị cơ sở giáo dục (quản lý nhà trường). Quản lý giáo dục có nhiều cấp độ, dù ở cấp độ nào quản lý giáo dục đều gồm 4 yếu tố cơ bản, đó là: chủ thể quản lý, đối tượng bị quản lý, khách thể quản lý và mục tiêu quản lý. Các yếu tố này có mối quan hệ tương tác gắn bó với nhau. Tóm lại: Quản lý giáo dục có thể hiểu là một chuỗi tác động mang tính tổ chức – sư phạm của chủ thể quản lý đến tập thể giáo viên và học sinh, đến những lực lượng giáo dục trong và ngoài nhà trường nhằm huy động họ cùng cộng tác, phối hợp, tham gia vào hoạt động của nhà trường nhằm làm cho qui trình vận hành tới việc hoàn thành những mục tiêu dự kiến. Quản lý nhà trường là một bộ phận trong hệ thống quản lý giáo dục. Trường học là tổ chức giáo dục cơ sở mang tính nhà nước – xã hội, trực tiếp làm công tác đào tạo thực hiện việc giáo dục toàn diện cho thế hệ trẻ, trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện mục tiêu nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước. Trường học vừa là khách thể cơ bản của các cấp quản lý giáo dục, vừa là một hệ thống độc lập tự quản của xã hội. Do đó, quản lý trường học nhất thiết phải vừa có tính chất nhà nước vừa có tính chất xã hội. Quản lý trường học là một dạng quản lý có tính chất đặc thù, làm cho nó phân biệt với mọi loại quản lý xã hội khác, được qui định trước hết là bản chất lao động sư phạm của giáo viên, bản chất quá trình dạy học – giáo dục, trong đó học sinh vừa bị quản lý lại vừa tự giác hoạt động học tập của bản thân. Quản lý nhà trường là sự quản lý của Hiệu trưởng trường đó đối với toàn bộ những con người, những hoạt động, những tổ chức và những phương tiện vật chất, kỹ thuật, tài chính của trường để đạt cho được mục tiêu của sự giáo dục-đào tạo học sinh loại trường đó. 1.2.3 Các chức năng của Quản lý Giáo dục: Chức năng quản lý là một loại hoạt động quản lý đặc biệt, thông qua đó chủ thể quản lý tác động vào đối tượng quản lý nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định. Thực chất, chức năng quản lý là hình thức tồn tại của các tác động quản lý. Sự xuất hiện của các chức năng quản lý là khách quan, phản ánh logic bên trong của quá trình quản lý, là sản phẩm của quá trình phân công và hợp tác lao động của đối tượng quản lý và sự phân công của lao động quản lý theo hướng chuyên môn hóa. Các nhà nghiên cứu có quan niệm khác nhau về phân loại chức năng quản lý, tuy nhiên đều đề cập đến 4 chức năng chủ yếu là: Kế hoạch hóa – Tổ chức – Điều khiển – Kiểm tra. 1.2.3.1 Kế hoạch hóa: Lập kế hoạch là ra quyết định, xác định và hình thành mục tiêu đối với tổ chức; xác định và bảo đảm chắc chắn về các nguồn lực, lựa chọn phương pháp, biện pháp tối ưu để đạt mục tiêu. 1.2.3.2 Tổ chức: Thực hiện chức năng này, người quản lý phải hình thành bộ máy, cơ cấu các bộ phận. Tùy theo tính chất công việc có thể phân công phân nhiệm cho các cá nhân, qui định chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận, mối quan hệ giữa chúng. Nhà quản lý điều phối các nguồn lực để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch đã đề ra. Năng lực của chủ thể quản lý có ý nghĩa quyết định đối với việc chuyển hóa kế hoạch thành hiện thực. 1.2.3.3 Điều khiển (Chỉ đạo): Là nhiệm vụ tiếp theo của người quản lý, là khâu quan trọng tạo nên thành công của kế hoạch dự kiến, đòi hỏi người quản lý phải vận dụng khéo léo các phương pháp và nghệ thuật quản lý. Do đặc trưng của quản lý giáo dục thực chất là quản lý con người. Yếu tố con người là động cơ thúc đẩy sự lãnh đạo và sự giao tiếp, là các thành tố làm nên sự thành công của công tác chỉ đạo. 1.2.3.4 Kiểm tra: Nhằm xem xét đánh giá thực trạng, phát hiện những sai lệch và điều chỉnh đưa tổ chức đạt tới mục tiêu đề ra. Nhờ kiểm tra chủ thể quản lý tự đánh giá được các quyết định quản lý của mình và thúc đẩy những người dưới quyền làm việc nghiêm túc để đạt được mục tiêu. Tất cả các chức năng trên đều cần đến yếu tố thông tin. Thông tin có mặt trong suốt quá trình quản lý, nó giữ vai trò cơ bản, là điều kiện, phương tiện không thể thiếu được cho mọi hoạt động quản lý. Thông tin đầy đủ, kịp thời, cập nhật, chính xác là một căn cứ để hoạch định kế hoạch; thông tin cũng là cơ sở cho các bộ phận trong cơ cấu tổ chức, là chất liệu tạo quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức; thông tin chuyển tải mệnh lệnh chỉ đạo (thông tin xuôi) và phản hồi (thông tin ngược) diễn tiến hoạt động của tổ chức; và thông tin từ kết quả hoạt động của tổ chức giúp cho người quản lý xem xét mức độ đạt mục tiêu của toàn hệ thống. Các chức năng nêu trên tạo thành chu trình quản lý, tác giả Trần Kiểm đã mô tả qua sơ đồ 1.1 Sơ đồ 1.1: Chu trình quản lý Chức năng kế hoạch hóa Chức năng tổ chức Chức năng điều khiển Thông tin phục vụ quản lý Chức năng kiểm tra 1.3. NHIỆM VỤ CÔNG TÁC CỦA GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC: 1.3.1 Khái niệm về Nhiệm vụ công tác của giảng viên: Theo từ điển Tiếng Việt của Viện ngôn ngữ học, Công tác là công việc của nhà nước hoặc của đoàn thể. Có thể hiểu Công tác của giảng viên là công việc người giảng viên phải thực hiện hay chức trách nhiệm vụ của giảng viên được qui định bởi Chủ thể quản lý.  Luật giáo dục 2005, điều 72 qui định nhiệm vụ của nhà giáo như sau: 1. Giáo dục, giảng dạy theo mục tiêu, nguyên lý giáo dục, thực hiện đầy đủ và có chất lượng chương trình giáo dục; 2. Gương mẫu thực hiện nghĩa vụ công dân, các qui định của pháp luật và điều lệ nhà trường; 3. Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của nhà giáo; tôn trọng nhân cách của người học, đối xử công bằng với người học, bảo vệ các quyền, lợi ích chính đáng của người học; 4. Không ngừng học tập, rèn luyện để nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ, đổi mới phương pháp giảng dạy, nêu gương tốt cho người học; 5. Các nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật.  Điều lệ trường đại học ban hành theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ tháng 7/2003, tại điều 46 đ qui định nhiệm vụ công tác của giảng viên: - Hoàn thành nhiệm vụ giảng dạy và nghiên cứu khoa học được qui định theo giờ chuẩn do Bộ giáo dục và đào tạo ban hành đối với các chức danh và ngạch tương ứng; - Giảng dạy theo nội dung, chương trình đã được Bộ giáo dục và đào tạo, trường đại học qui định. Viết giáo trình, bài giảng, tài liệu phục vụ giảng dạy - học tập theo sự phân công của các cấp quản lý; - Không ngừng tự bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, cải tiến phương pháp giảng dạy để nâng cao chất lượng đào tạo; - Tham gia và chủ trì các đề tài nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ, dịch vụ khoa học và công nghệ, và các hoạt động khoa học và công nghệ khác; - Chịu sự giám sát của các cấp quản lý về chất lượng, nội dung, phương pháp đào tạo và nghiên cứu khoa học; - Hướng dẫn, giúp đỡ người học trong học tập, nghiên cứu khoa học, rèn luyện tư tưởng, đạo đức, tác phong, lối sống.  Bộ giáo dục và đào tạo đã nêu những nhiệm vụ đối với giảng viên trực tiếp giảng dạy, làm việc toàn thời gian trong các cơ sở giáo dục đại học (công văn số 113457/BGD-ĐT-NG ngày 25/10/2007): Ngoài những nhiệm vụ chung của nhà giáo theo qui định của Luật giáo dục, giảng viên ở cơ sở giáo dục đại học có nhiệm vụ: 1. Giảng dạy và giáo dục đại học 2. Nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ 3. Tham gia công tác quản lý đào tạo, quản lý khoa học và công nghệ tại cơ sở giáo dục đại học. 4. Thường xuyên học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ mọi mặt theo tiêu chuẩn nghiệp vụ của giảng viên. 5. Tham gia các hoạt động xã hội theo trách nhiệm, nghĩa vụ công dân.  Như vậy, có thể khái quát nhiệm vụ công tác của giảng viên ở 3 công tác chính sau đây: 1. Công tác giảng dạy, 2. Công tác nghiên cứu khoa học, bồi dưỡng và nâng cao trình độ, 3. Các công tác dịch vụ xã hội khác. Tùy chuyên môn, điều kiện, hoàn cảnh trong những thời điểm khác nhau và đặc thù của mỗi trường mà đặt trọng tâm từng nhiệm vụ công tác.  Trường đại học Tôn Đức Thắng là một đơn vị sự nghiệp trực thuộc cơ quan chủ quản theo quyết định của Thủ tướng chính phủ, đồng thời là một đơn vị cơ sở chịu sự quản lý nhà nước về giáo dục của Bộ GD&ĐT. Giảng viên của nhà trường bao gồm: 3 nhóm GV cơ hữu, GV bán cơ hữu và GV thỉnh giảng. Nhà trường đã qui định nhiệm vụ công tác cho nhóm GV cơ hữu làm việc toàn thời gian tại trường (qui định 551/TĐT-QĐ, ngày 25/7/2007): 1. Giảng dạy; 2. Nghiên cứu khoa học, ứng dụng khoa học kỹ thuật; Viết giáo trình; Học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, chính trị. Giảng viên cơ hữu chưa có văn bằng sau đại học, sau 4 năm công tác tại trường phải có bằng thạc sĩ; 3. Hoạt động đoàn thể, công tác xã hội và các hoạt động khác do trường, khoa tổ chức. Và định mức khối lượng công việc hàng năm cho các hoạt động như sau: - 50% thời gian dành cho hoạt động giảng dạy, tương đương 230-270 tiết dạy/năm học tùy thuộc vào chức danh và học vị mỗi GV. - 30% thời gian cho hoạt động nghiên cứu khoa học, tương đương 140-160 tiết dạy/năm học. - 20% thời gian cho các hoạt động khác, tương đương 90-110 tiết dạy/năm học. 1.3.2 Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến công tác của giảng viên: Sự biến đổi mạnh mẽ của nền kinh tế-xã hội có ảnh hưởng đến nền giáo dục nói chung và tác động mạnh đến vai trò, trách nhiệm công tác của nhà giáo nói riêng. Giảng viên trong nền giáo dục hiện đại phải đáp ứng với bối cảnh của thời đại,._. đáp ứng những kỳ vọng của xã hội đối với nền giáo dục đại học. Đó là thách thức lớn đối với nền giáo dục và từng giảng viên. + Thời đại ngày nay, với sự tiến bộ của khoa học và công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và truyền thông, lượng thông tin ngày càng tăng mạnh, nhu cầu thông tin của mỗi người, mỗi tổ chức cũng gia tăng, tốc độ truyền tin tăng lên. Việc này đã dẫn đến những thay đổi của nền giáo dục đại học: 1) Chuyển từ lấy việc dạy làm trọng tâm sang lấy việc học làm trọng tâm. 2) Chuyển từ việc chú trọng dạy kiến thức-kỹ năng sang chú trọng dạy năng lực. 3) Chuyển từ việc đào tạo tập trung sang đào tạo không tập trung và 4) Chuyển từ quản lý tập trung sang quản lý tự chủ. Những yêu cầu này đòi hỏi giảng viên phải không ngừng bồi dưỡng, học tập nâng cao nhận thức, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ, phương pháp giảng dạy, nghiên cứu khoa học và năng lực giảng dạy. + Sự bùng nổ dân số cùng với bối cảnh nền kinh tế tăng trưởng mạnh, những biến đổi xã hội làm cho mức sống người dân được nâng cao, nhu cầu học tập ngày càng gia tăng. Giảng viên phải dạy các lớp đông hơn, cường độ công việc tăng và trách nhiệm quản lý nặng nề hơn. Do đó, có nhiều giảng viên sẽ chỉ dạy mà không còn thời gian và sức lực để nâng cao và cập nhật trình độ chuyên môn hay tham gia nghiên cứu khoa học. + Các thành tựu đổi mới về kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hóa giáo dục dẫn đến đến qui mô giáo dục đại học tăng, số cơ sở giáo dục đại học cũng tăng lên nhanh chóng, chỉ tính trong 4 năm (2001-2005)số sinh viên đại học, cao đẳng đã tăng gần gấp đôi: Năm 2001 2005 Tỷ lệ Số sinh viên đại học và cao đẳng 974.119 1.393.669 43% Số cơ sở giáo dục đại học và cao đẳng 223 311 Tăng 88 trường (Nguồn: Tài liệu Hội nghị Hiệu trưởng các trường đại học, cao đẳng tháng 5/2006) Do sự gia tăng của qui mô giáo dục đại học dẫn đến phải tăng trưởng đội ngũ giảng viên. Nguồn cung cấp chính đội ngũ này là những người mới tốt nghiệp các học vị cao, nhưng ở nhiều lĩnh vực có sự cạnh tranh gay gắt để thu hút những người giỏi này vào các thành phần kinh tế khác nhau. + Chính sách và chế độ đãi ngộ, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc cũng là một trong các yếu tố có ảnh hưởng đến việc thu hút những người giỏi làm giảng viên và tạo sự yên tâm công tác của GV trong trường ĐH. Những biến đổi của nền kinh tế-xã hội vừa là động lực thúc đẩy giảng viên trong công tác, mặt khác nó tạo ra những bất cập của công tác giảng viên. Chính vì vậy, nghiên cứu và tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác của giảng viên để đề ra giải pháp quản lý phù hợp nhằm tạo điều kiện phát huy tiềm năng của mỗi giảng viên, nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả và hiệu suất đào tạo của nhà trường. 1.3.3 Đặc điểm hoạt động của Trường Đại học và hoạt động của Giảng viên đại học:  Trường đại học (theo Luật giáo dục) là một cơ sở giáo dục có quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm theo qui định của pháp luật và theo điều lệ nhà trường, về các hoạt động như: xây dựng chương trình đào tạo, quản lý, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên, tổ chức hoạt động giáo dục-đào tạo, quan hệ với các tổ chức khác về các hoạt động trong khuôn khổ tuân thủ pháp luật. Chất lượng và hiệu quả đào tạo là một trong những thước đo quan trọng xác định vị trí và sự đóng góp của một trường đại học, và đội ngũ giảng viên là một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến chất lượng đào tạo. Chính vì vậy công tác quản lý đội ngũ giảng viên giữ vai trò quan trọng trong hoạt động của nhà trường. - Trường đại học không chỉ là cơ sở giáo dục, đào tạo đơn thuần, mà còn là một cơ sở nghiên cứu khoa học; ứng dụng, phát triển và chuyển giao công nghệ; tham gia giải quyết những vấn đề kinh tế-xã hội của địa phương và đất nước. Một trường đại học có những đơn vị, cá nhân nghiên cứu khoa học mạnh và có nhiều đóng góp trong phát triển khoa học, công nghệ sẽ góp phần tích cực vào chất lượng, hiệu quả đào tạo và xác lập uy tín của mình trong đời sống kinh tế-xã hội của đất nước, địa phương. Hoạt động nghiên cứu khoa học của một trường đại học cũng chính là hoạt động của từng giảng viên trong nhà trường, giảng viên đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của nhà trường. - Trường đại học có vị trí quan trọng trong hệ thống giáo dục quốc dân. Nó đảm trách nhiệm vụ đào tạo ở bậc cao nhất trong hệ thống giáo dục - đào tạo, đào tạo đại học và sau đại học. Ở đây là nơi đào tạo chủ lực nguồn nhân lực với trình độ cao và nhân tài cho nền kinh tế quốc dân và cho xã hội. Trong hệ thống giáo dục - đào tạo mỗi một trường đại học là một đơn vị cơ sở. Đội ngũ cán bộ giảng dạy và nghiên cứu ở các trường đại học có vai trò hết sức quan trọng.  Giảng viên trong trường đại học, ngoài các nhiệm vụ chung của một công chức, như: chấp hành các chủ trương, chính sách, nghị quyết của Đảng và Chính phủ, hiểu và vận dụng chúng vào hoạt động chuyên môn của mình, còn có nhiệm vụ thường xuyên, cơ bản là giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Các hoạt động này có những đặc điểm riêng, khác với các hoạt động bình thường của các công chức chuyên môn khác. Các đặc điểm đó là: + Hoạt động của giảng viên vừa được kiểm soát theo kiểu hành chính, nhưng vừa không thể kiểm soát theo kiểu quản lý hành chính được. Ví dụ: phân công giảng dạy, hướng dẫn luận văn, thực địa, thực tập… theo thời khóa biểu, có ngày, giờ, số lượng có thể kiểm soát được; Nhưng việc soạn bài, chuẩn bị bài giảng… thì khó có thể kiểm soát được. + Đó là những hoạt động khó đánh giá chính xác theo định lượng. Hiệu quả của các công tác này được đánh giá qua chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên. + Các hoạt động này chịu nhiều nhân tố tác động, trong đó các năng lực nội sinh và yếu tố tích cực, tự giác, chủ động tự bồi dưỡng đóng vai trò quan trọng. Các yếu tố này cần có môi trường thuận lợi mới xuất hiện và duy trì. Môi trường đó được tạo nên bởi sự phối hợp chặt chẽ các công cụ cả về hành chính, kinh tế lẫn tinh thần, trong đó việc kích thích vào uy tín, danh dự không kém phần quan trọng. - Giảng viên là những lao động tri thức, họ làm chủ “phương tiện sản xuất” của mình, đó là tri thức. Họ rất cơ động, họ có thể ra đi tùy ý. Động cơ thúc đẩy đối với lao động tri thức, không phải chỉ là động cơ về kinh tế, bởi sự tác động của nền kinh tế thị trường, mà họ còn phải được thỏa mãn đối với công việc. Do đó, tùy từng đối tượng cần phải được quản lý theo các cách khác nhau, và cùng một đối tượng lại phải được quản lý khác nhau tại những thời điểm khác nhau. Chẳng hạn như, do sự phát triển và mở rộng qui mô đào tạo, các trường đại học đặc biệt là các trường ngoài công lập cần tuyển thêm nhiều giảng viên, nguồn cung cấp chính là những người mới tốt nghiệp, phần lớn họ còn trẻ tuổi, do đó quản lý về bồi dưỡng, đào tạo nghiệp vụ sư phạm cần được chú trọng hơn. Do những đặc điểm hoạt động của giảng viên đại học đòi hỏi công tác quản lý phải mang những sắc thái riêng, có sự phối hợp giữa các mặt hành chính – kinh tế – tinh thần. Trong đó, công tác quản lý cần quan tâm chủ yếu đến chất lượng, hiệu quả của công việc trên cơ sở tạo môi trường hoạt động thuận lợi hơn là quản lý cứng nhắc về mặt hành chính. 1.4 CÔNG TÁC QUẢN LÝ GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC: 1.4.1 Mục tiêu của công tác quản lý giảng viên: Công tác quản lý giảng viên trong giới hạn đề tài này thực chất là quản lý về mặt thực hiện các nhiệm vụ của GV trong nhà trường, nhằm bảo đảm giảng viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; có năng lực chuyên môn vững vàng, tinh thần trách nhiệm cao; có phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp tốt. Đây chính là nhân tố quyết định chất lượng đào tạo của nhà trường. Giảng viên là nguồn nhân lực quan trọng tham gia vào quá trình hoạt động của nhà trường. Trong xu hướng hiện nay, quản lý nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý. Quản lý nguồn nhân lực để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả của tổ chức; để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tậm với tổ chức. Đó cũng chính là mục tiêu chủ yếu của hoạt động quản lý giảng viên trong nhà trường. 1.4.2 Nội dung công tác quản lý giảng viên: Như chúng ta đã biết, công tác của giảng viên ở trường đại học gồm 3 nhiệm vụ chủ yếu: giảng dạy; nghiên cứu khoa học, bồi dưỡng nâng cao trình độ và các công tác dịch vụ khác. Quản lý nhiệm vụ của giảng viên, nghĩa là thông qua các chức năng của quản lý mà tác động vào các hoạt động của giảng viên để giảng viên thực hiện khối lượng công tác một cách có hiệu quả. Chúng ta có thể đưa ra một qui trình quản lý chung nhất trong công tác quản lý giảng viên gồm những bước cơ bản sau: a. Lập kế hoạch là khâu đầu tiên của qui trình quản lý. Trên cơ sở mục tiêu, các phương tiện hiện có, tình hình thực tế của đơn vị, Lãnh đạo đề ra kế hoạch cụ thể cho nhà trường, trong đó có kế hoạch quản lý giảng viên, với những qui định cụ thể về chế độ làm việc, nhiệm vụ giảng viên phải làm để mỗi giảng viên thấy rõ trách nhiệm của mình, có kế hoạch cá nhân, tự giác thực hiện và làm cơ sở cho việc điều hành quản lý của trường. b. Tổ chức và chỉ đạo thực hiện kế hoạch là bước tiếp theo sau khi lập kế hoạch, nhằm chuyển hóa những ý tưởng được đưa ra trong kế hoạch thành hiện thực. Đây là hoạt động quan trọng nhất quyết định hiệu quả công tác quản lý, thể hiện năng lực và nghệ thuật của nhà quản lý. c. Kiểm tra là khâu cơ bản và quan trọng của qui trình quản lý, thông qua kiểm tra nhà quản lý đánh giá kết quả hoạt động, điều chỉnh hoạt động sao cho đúng hướng. Người quản lý phải đưa ra những quyết định đúng đắn và kịp thời, những phương pháp quản lý thích hợp để điều chỉnh kế hoạch và có biện pháp tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ kế tiếp. Trong một chu trình quản lý các bước trên được thực hiện liên tiếp, phối hợp bổ sung cho nhau thành một chu trình khép kín. Để thực hiện các chức năng quản lý, chủ thể quản lý có vị trí, vai trò quan trọng khác nhau tùy thuộc vào từng cấp bậc quản lý. Có thể chia làm 3 nhóm vai trò sau: - Vai trò quan hệ với con người: vai trò người lãnh đạo, phối hợp kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. - Các vai trò thông tin: Thu thập và tiếp nhận thông tin liên quan đến tổ chức; Thay mặt tổ chức cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng đơn vị, hay cơ quan bên ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt này là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức. - Các vai trò quyết định, như: tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức, giải quyết những xáo trộn; Điều hành các hoạt động trong tổ chức; Trong công tác quản lý giảng viên, đối tượng quản lý là những nhà giáo, ngoài những nhiệm vụ chung của một công chức, lao động của họ đòi hỏi sự nỗ lực cao về tinh thần, trí tuệ và nhân cách. Do tính đặc thù của lao động trí óc sáng tạo theo thiên hướng cá nhân, họ cần được tôn trọng nhằm phát huy tính chủ động sáng tạo của họ trong công việc chung. Hoạt động của GV đóng vai trò quan trọng vào kết quả hoạt động của nhà trường. Do đó, nhà quản lý cần chọn lựa phương pháp phù hợp, đồng thời cần tranh thủ ý kiến đóng góp xây dựng của giảng viên cho công tác quản lý. Chủ thể và đối tượng quản lý tác động qua lại sẽ làm thay đổi một số tình huống trong quản lý, nhà quản lý sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực có tác dụng đến sự phát triển của đơn vị. 1.4.3 Phương pháp quản lý giảng viên: Phương pháp quản lý là tổng thể những cách thức tác động tới người lao động nhằm động viên họ hoàn thành tốt công việc. Trong hoạt động quản lý, phương pháp là công cụ quan trọng để người quản lý bảo đảm thực hiện mục tiêu có hiệu quả. Một số nhóm phương pháp thường được áp dụng: phương pháp hành chính-luật pháp, phương pháp giáo dục-tâm lý, phương pháp kích thích [17, tr.163- 168]. a. Phương pháp hành chính-luật pháp là tổng thể các tác động trực tiếp hoặc gián tiếp của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý dựa trên cơ sở quan hệ tổ chức và quyền lực nhà nước. Đặc trưng cơ bản của phương pháp này là sự ra lệnh của cấp trên, cấp dưới buộc phải chấp hành. Các hình thức thực hiện như: luật, điều lệ, qui chế, quyết định, các văn bản hành chính… b. Phương pháp giáo dục-tâm lý là tổng thể những tác động lên trí tuệ, tình cảm, ý thức và nhân cách của con người. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục, làm cho con người hiểu rõ đúng-sai, tốt-xấu… từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với tổ chức. Phương pháp giáo dục-tâm lý được sử dụng nhiều trong quản lý giáo dục. c. Phương pháp kích thích là tổng thể những tác động đến con người thông qua lợi ích vật chất (tiền lương, thưởng, điều kiện làm việc…), lợi ích tinh thần (phong danh hiệu thi đua, kết nạp Đảng, tạo điều kiện đi học sau đại học…) nhằm phát huy ở họ tiềm năng, trí tuệ, tình cảm, ý chí, trách nhiệm và quyết tâm hành động vì lợi ích chung của tổ chức. Để thực hiện phương pháp này, đòi hỏi phải xây dựng các định mức lao động hợp lý, có cách đánh giá đúng đắn, khen thưởng đúng mức, kịp thời. Các phương pháp trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Do đó, nhà quản lý phải tùy thuộc vào từng điều kiện, hoàn cảnh, từng công việc, con người cụ thể mà lựa chọn hoặc kết hợp các phương pháp một cách phù hợp. 1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý giảng viên: a. Các yếu tố chủ quan:  Trình độ, năng lực, phẩm chất của cán bộ quản lý: Cán bộ quản lý là đội ngũ cán bộ nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt, là xương sống của nguồn nhân lực, có ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều vấn đề kỹ thuật và chiến lược phát triển. Hiệu quả quản lý giảng viên, trước tiên phụ thuộc vào nhận thức, trình độ tổ chức và năng lực hoạt động thực tiễn của cán bộ quản lý ở các cấp. Vì nhà quản lý đưa ra được biện pháp thích hợp có thể tác động mạnh vào ý thức giảng viên, giúp họ theo đúng quĩ đạo của sự phát triển. Cán bộ quản lý cần có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác quản lý giảng viên, có một tầm nhìn chiến lược và đề ra những biện pháp cụ thể, kịp thời trong quản lý. Người quản lý phải là người có trình độ tổ chức và có năng lực triển khai các quyết định, chỉ thị của cấp trên vào hoàn cảnh cụ thể của đơn vị. Năng lực của người quản lý còn bao hàm cả việc nắm vững tri thức về khoa học quản lý và biết vận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt các kiến thức đó vào từng hoàn cảnh cụ thể, từng đối tượng cụ thể. Nói cách khác, CBQL phải vừa có năng lực quản lý và năng lực chuyên môn ở một trình độ nhất định (càng cao càng tốt) mới có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Không có năng lực chuyên môn năng lực quản lý không thể phát huy được tác dụng. Hiệu quả của công tác quản lý còn chịu tác động bởi nhân cách của người quản lý, các phẩm chất, tác phong, cách ứng xử của CBQL tạo nên phong cách quản lý làm cho nhân viên nể trọng, tạo niềm tin để mỗi thành viên tích cực, tự giác trong công việc.  Trình độ, năng lực, phẩm chất của giảng viên: Trình độ, năng lực, phẩm chất của giảng viên có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác quản lý giảng viên. Vì vậy, đòi hỏi người giảng viên phải có ý chí, hoài bão vươn lên, không ngừng phấn đấu, học tập, tu dưỡng và rèn luyện nhân cách; thực sự là tấm gương sáng cho thế hệ trẻ noi theo. Bên cạnh đó cơ quan quản lý cũng phải tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt để người giảng viên thực hiện khát vọng được học tập và cống hiến. b. Các yếu tố khách quan:  Quan điểm, chủ trương về quản lý giảng viên: Các chủ trương của Đảng và Nhà nước (thể hiện ở các văn kiện nghị quyết, chỉ thị, chiến lược phát triển…) là cơ sở định hướng cho hoạt động quản lý của ngành ở các cấp; Là cơ sở pháp lý để triển khai thực hiện công tác quản lý giảng viên ở nhà trường.  Điều kiện đảm bảo: Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý giảng viên như: nội dung chương trình, phương pháp đào tạo, cơ sở vật chất trang thiết bị, nguồn nhân lực, tài lực, hệ thống thông tin và môi trường phát triển, … là những điều kiện đảm bảo để thực hiện các giải pháp quản lý giảng viên nhằm đạt tới mục tiêu. Trong quá trình quản lý đội ngũ giảng viên, các yếu tố chủ quan được xem là nội lực, còn các yếu tố khách quan được xem là ngoại lực. Theo qui luật phát triển ngoại lực dù quan trọng đến đâu cũng chỉ là nhân tố hỗ trợ, thúc đẩy, tạo điều kiện; nội lực mới là nhân tố quyết định sự phát triển bản thân sự vật. Sự phát triển sẽ đạt được khi nội lực và ngoại lực cộng hưởng với nhau. 1.5 Kết luận chương 1: Nghiên cứu về công tác quản lý GV đã được nhiều người quan tâm đề cập tới trong một số công trình nghiên cứu. Đây là một đề tài rộng, có nét đặc thù riêng và có những điểm mới ở mỗi địa bàn, mỗi thời điểm nghiên cứu khác nhau. Việc khai thác tổng hợp và kế thừa các kết quả nghiên cứu đã có, tìm hiểu hệ thống các cơ sở lý luận về khoa học quản lý, kết hợp phân tích thực trạng tại địa bàn nghiên cứu nhằm đề ra các giải pháp quản lý phù hợp đối với GV cơ hữu ở trường ĐH Tôn Đức Thắng, đáp ứng yêu cầu phát triển của nhà trường là một yêu cầu cần thiết và hiện còn bỏ ngỏ. Công tác quản lý GV có những đặc thù riêng, nhưng đồng thời cũng chịu những tác động của hoạt động quản lý nói chung. Hoạt động quản lý xuất hiện từ khi có sự hợp tác và phân công lao động. Quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý trong một tổ chức, nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục tiêu đã định. Quản lý giáo dục thuộc dạng quản lý xã hội, quản lý giáo dục thực chất là quản lý con người, mục đích của quản lý giáo dục cũng chính là mục đích giáo dục là hình thành nhân cách cho người học đáp ứng yêu cầu phát triển của xã hội. Quản lý nhà trường là một bộ phận trong hệ thống của quản lý giáo dục. Trường học là tổ chức giáo dục cơ sở, trực tiếp làm công tác đào tạo thực hiện việc giáo dục toàn diện cho thế hệ trẻ, trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện mục tiêu nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước. Trường đại học không phải chỉ là một cơ sở giáo dục đơn thuần, trường đại học còn là một cơ sở nghiên cứu khoa học và ứng dụng, chuyển giao tiến bộ khoa học công nghệ, tùy theo điều kiện và hoàn cảnh trong những thời điểm khác nhau các trường ĐH đặt trọng tâm nhiệm vụ công tác của giảng viên và chọn hình thức quản lý thích hợp. Hoạt động của giảng viên là một trong yếu tố quyết định chất lượng đào tạo của nhà trường. Quản lý giảng viên là nội dung cơ bản của hoạt động quản lý nhà trường và là một trong những giải pháp quan trọng để xây dựng và phát triển nhà trường. Do lao động của giảng viên mang tính đặc thù nên quản lý GV phải có nét đặc thù riêng phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện thực tế của từng đơn vị. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN VÀ QUẢN LÝ NHIỆM VỤ CÔNG TÁC CỦA GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG: 2.1.1 Đặc điểm về sự hình thành nhà trường, cơ cấu tổ chức và quản lý: a) Sự hình thành nhà trường: Thực hiện chương trình 17 của Thường vụ Thành ủy TPHCM về xây dựng giai cấp công nhân, củng cố, bồi dưỡng và tri thức hóa công nhân viên chức lao động để phù hợp với yêu cầu về nguồn nhân lực phục vụ chiến lược công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Ban Thường vụ Thành ủy đã giao cho LĐLĐ TP.HCM thành lập Trường ĐH công nghệ dân lập Tôn Đức Thắng. Ngày 24/9/1997, trường đã được thành lập theo quyết định số 787/TTg của Thủ tướng Chính phủ, cơ quan chủ quản là Bộ GD&ĐT. Vì là trường do LĐLĐ TP đề nghị thành lập, Chủ tịch Liên đoàn đồng thời là Chủ tịch Hội đồng quản trị, không có sở hữu tư nhân, do đó năm 2001 với sự chấp thuận của Thành ủy và UBND TPHCM, trường đã làm hồ sơ chuyển đổi tư cách pháp nhân từ dân lập sang bán công. Ngày 28/1/2003 Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 18/2003/QĐ-TTg chuyển Trường ĐH công nghệ dân lập Tôn Đức Thắng thành Trường ĐH bán công Tôn Đức Thắng trực thuộc UBND TP.HCM. Theo qui định của Luật giáo dục 2005, nhà trường trong hệ thống giáo dục quốc dân không tổ chức theo loại hình trường bán công, xu hướng chung các trường bán công sẽ chuyển sang loại hình trường tư thục. Ngày 22/6/2006 Thủ tướng Chính phủ có quyết định số 146/2006/QĐ-TTg chuyển trường ĐH bán công Tôn Đức Thắng sang Trường ĐH tư thục. Tuy nhiên, do sự hình thành trường ĐH Tôn Đức Thắng có nhiều điểm khác các trường, như: không phải là trường tư, cũng không phải là dân lập, cũng không hoàn toàn là trường công, hiện trường hoạt động theo cơ chế trường công tự chủ tài chính. Nguồn vốn đầu tư cơ bản của trường là vốn của LĐLĐ TP, hỗ trợ của UBND TP dưới hình thức chi trả lãi vốn vay kích cầu của trường. Chi thường xuyên của nhà trường vận động từ nguồn học phí ứng trước của người học. Hoạt động tài chính thực hiện đúng qui định của nhà nước, của Hội đồng quản trị nhà trường và được kiểm toán hàng năm. Vừa qua, ngày 11/6/2008, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định số 747/QĐ-TTg chuyển trường ĐH bán công Tôn Đức Thắng thành Trường ĐH Tôn Đức Thắng trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam. b) Cơ cấu tổ chức và quản lý: - Cho đến nay, cơ cấu tổ chức và quản lý Trường ĐH Tôn Đức Thắng được thực hiện theo “Qui chế tổ chức và hoạt động của trường” ban hành theo quyết định số 30/2005/QĐ-UB do Chủ tịch UBND TP.HCM ký ngày 16/02/2005. Cơ cấu tổ chức bao gồm: + Hội đồng quản trị + Ban giám hiệu + Hội đồng khoa học-đào tạo + Tổ chức Đảng và các tổ chức đoàn thể + Các phòng, ban chức năng, hiện tại gồm có 8 phòng và 2 ban: 1) phòng Tổ chức-hành chính, 2) Đào tạo, 3) Khoa học công nghệ, hợp tác và sau đại học, 4) Trung học chuyên nghiệp và dạy nghề, 5) Công tác chính trị, học sinh-sinh viên, 6) Điện toán và thông tin tư liệu, 7) Quản trị thiết bị, 8) Kế hoạch tài chính, 9) ban Kiểm định và giám sát nội bộ, 10) ban Công tác thanh niên. + Các khoa chuyên môn, hiện có 10 khoa: 1) Điện-điện tử, 2) Kỹ thuật công trình, 3) Công nghệ thông tin và toán ứng dụng, 4) Khoa học ứng dụng, 5) Môi trường và bảo hộ lao động 6) Mỹ thuật công nghiệp, 7) Kế toán tài chính, 8) Quản trị kinh doanh, 9) Khoa học xã hội và nhân văn, 10) Ngoại ngữ. + Các trung tâm đang hoạt động: 1) Ngoại ngữ, 2) Ứng dụng và phát triển Mỹ thuật công nghiệp, 3) Đào tạo và phát triển xã hội, 4) Đào tạo và phát triển kinh tế ứng dụng, 5) Hỗ trợ sinh viên. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức, quản lý của nhà trường (xem phụ lục số 1) - Thời gian tới, theo quyết định chuyển đổi tên trường và cơ quan chủ quản (tháng 6/2008) trường ĐH Tôn Đức Thắng sẽ hoạt động theo Qui chế do Bộ GD&ĐT ban hành. Như vậy, từ khởi đầu với Trường ĐH công nghệ dân lập Tôn Đức Thắng, đến nay Trường ĐH Tôn Đức Thắng đã trải qua hơn 10 năm xây dựng, phấn đấu và trưởng thành, nhà trường ngày càng phát triển góp phần đào tạo nguồn nhân lực phục vụ phát triển của TP.HCM và các địa phương. 2.1.2 Tình hình giáo dục-đào tạo: a) Qui mô đào tạo: Tính đến tháng 9/2007, trường đã tuyển sinh được 11 khóa đại học, 3 khóa cao đẳng, 6 khóa trung học chuyên nghiệp và 2 khóa cao học. Tổng số học viên, sinh viên, học sinh đang theo học hơn 20.000, bao gồm 5 bậc đào tạo (trung học nghề-trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học và thạc sĩ); Với 4 loại hình đào tạo (chính qui, tại chức, văn bằng 2, liên thông). Từ ngày thành lập đến nay, sau tròn 10 năm hoạt động từ một cơ sở đào tạo không có gì đã trở thành một trường đại học đa ngành, với 22 ngành đào tạo trình độ đại học, 8 ngành đào tạo trình độ cao đẳng, 11 ngành đào tạo trình độ trung cấp và 2 ngành đào tạo trình độ thạc sĩ (xem phụ lục số 2). Trường đã có 7 khóa sinh viên ra trường với gần 5.000 cử nhân, kỹ sư và 3 khóa tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp với gần 2.000 học sinh; Theo điều tra đối với khóa 5, bậc đại học (tốt nghiệp năm 2005), 79% sinh viên ra trường đã tìm được việc làm phù hợp với chuyên môn. Chương trình đào tạo của trường được thiết kế trên cơ sở chương trình khung do Bộ GD&ĐT ban hành, kết hợp với mục tiêu giáo dục của nhà trường, nhu cầu của người học và nhu cầu nguồn nhân lực trên thị trường; Chương trình được bổ sung định kỳ và thiết kế liên thông giữa các trình độ. Nhà trường đang tiến hành chuyển đổi sang đào tạo theo học chế tín chỉ, dự kiến bắt đầu từ khóa nhập học năm 2008. Như vậy, qui mô đào tạo của nhà trường ngày càng được mở rộng và phát triển, chương trình đào tạo từng bước được củng cố và hoàn thiện. Kết quả đào tạo đã góp phần cung cấp nguồn nhân lực cho xã hội. Cùng với sự phát triển về qui mô đào tạo, các nguồn lực khác của trường (nhân lực, vật lực, tài lực) cũng đòi hỏi phải được gia tăng tương ứng. b) Về Cơ sở vật chất: Nhà trường hiện có 5 cơ sở học tập, nhưng trong đó chỉ có cơ sở tại 98 Ngô Tất Tố, phường 19, quận Bình Thạnh là thuộc sở hữu của trường, diện tích sử dụng 12.000 m2, có sức chứa 7.500 sinh viên trong 5 ca học, hệ thống thiết bị phục vụ nghiên cứu, học tập và giảng dạy tương đối tốt. Bốn cơ sở còn lại đều phải thuê, điều kiện thiếu thốn và chất lượng không cao. Nhà trường đang chuẩn bị để xây dựng cơ sở mới tại Quận 7 trong năm học 2008-2009 với diện tích gần 10 ha, trong tương lai sẽ là một Khu học xá hiện đại. Trường có thư viện với phòng đọc trên 200 chỗ, tổng số đầu sách trong thư viện là 7.000 cuốn; Số đầu sách gắn với các ngành đào tạo có cấp bằng của nhà trường là 5.000 cuốn. Mặc dù cơ sở học tập còn thiếu thốn, hệ thống các phòng thí nghiệm, thực hành, thực tập (gồm 38 phòng) đã được trang bị tương đối cơ bản, đầy đủ các máy móc thiết bị, dụng cụ cần thiết phục vụ cho việc giảng dạy, học tập và nghiên cứu theo yêu cầu của từng ngành đào tạo, đặc biệt như ngành: sinh học, hóa học, môi trường, kỹ thuật công trình, điện-điện tử. Trường có hệ thống máy tính phục vụ công tác quản lý điều hành và giảng dạy, học tập gồm 600 máy (50 máy dùng cho hệ thống văn phòng, 550 máy dùng cho sinh viên học tập). Toàn bộ máy tính được kết nối mạng nội bộ, những đơn vị có yêu cầu phục vụ công việc, học tập, nghiên cứu thì các máy được kết nối internet tốc độ cao. c) Đội ngũ cán bộ-giảng viên-nhân viên: Đội ngũ CB-GV-NV trường ĐH Tôn Đức Thắng làm việc theo các chế độ biên chế, hợp đồng lao động. Những người trong biên chế Nhà nước khi chuyển sang làm việc ở trường, phải thông qua LĐLĐ TP.HCM tiếp nhận sau đó Liên đoàn có quyết định cử biệt phái về trường công tác, không nhận lương và phụ cấp từ ngân sách Nhà nước nhưng vẫn thuộc diện biên chế Nhà nước, số cán bộ trong biên chế hiện đang công tác tại trường là 10 người. Số còn lại là ký hợp đồng làm việc theo qui định của Luật lao động. CB-GV-NV nhà trường được quản lý theo các nhóm: lực lượng cơ hữu bao gồm cán bộ trong biên chế và hợp đồng làm việc toàn thời gian tại trường; bán cơ hữu là cán bộ biên chế cơ quan khác được mời cộng tác vào một số vị trí đầu ngành; và giảng viên thỉnh giảng. Giảng viên trong biên chế và hợp đồng dài hạn đều được nhà trường bảo đảm sự bình đẳng về chế độ, chính sách đãi ngộ. Nhà trường trả lương và thực hiện các chế độ quyền lợi của người lao động theo đúng qui định của nhà nước, Thỏa ước lao động tập thể, Qui chế chi tiêu nội bộ của trường…. Tổng số CB-GV-NV của trường (bao gồm cán bộ cơ hữu, và cán bộ bán cơ hữu giữ các vị trí chủ chốt) tính đến tháng 9/2007 có hơn 340 người, trong đó có 10 giáo sư và phó giáo sư, 2 nhà giáo ưu tú, 37 tiến sĩ, 116 thạc sĩ. Trong số này khối giảng dạy có 220 người, chiếm 64% tổng số CB-GV- NV trong trường. Bảng 2.1: Tình hình phát triển đội ngũ CB-GV-NV Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng số CB-GV-NV: Tỉ lệ tăng (%) Trong đó: - Khối quản lý hành chính, phục vụ - Khối giảng dạy Tỉ lệ tăng (%) 135 66 69 173 28% 82 91 31,9% 196 13,3% 92 104 14,3% 231 17,9% 97 134 28,8% 263 13,9% 108 155 15,7% 301 14,4% 114 187 20,6% 344 14,3% 124 220 17,6% (Nguồn: Phòng Tổ chức-hành chính, Trường ĐH Tôn Đức Thắng) 0 50 100 150 200 250 300 350 2003 2004 2005 2006 2007 CB-GV-NV GVCH Tổng số CB-GV-NV trong 5 năm qua (2003-2007) trung bình mỗi năm tăng thêm gần 15%, trong đó khối giảng dạy tăng bình quân 19,4% /năm. Mức độ tăng này phù hợp với thực tế của nhà trường đang trong quá trình hình thành và phát triển, đây là điều đáng mừng đối với trường ĐH Tôn Đức Thắng, thể hiện sự trưởng thành và thực hiện chủ trương xây dựng đội ngũ GV của nhà trường. Có thể nói “xây dựng đội ngũ CB-GV-NV cơ hữu là thành tích nổi bật nhất của trường” trong những năm qua (theo báo cáo kỷ niệm 10 năm thành lập trường). 2.2 THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG: 2.2.1 Giới thiệu cách thức tiến hành điều tra thực trạng: - Để tìm hiểu thực trạng đội ngũ GV cơ hữu và công tác quản lý giảng viên ở Trường ĐH Tôn Đức Thắng, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu các sản phẩm của hoạt động quản lý thông qua nghiên cứu các tài liệu, văn bản của nhà trường có liên quan đến công tác giảng viên, như: qui chế làm việc của GV, qui định đánh giá thi đua khen thưởng, các báo cáo của các khoa, phòng, ban, các báo cáo tổng kết năm học của trường, báo cáo thống kê hàng năm cho Bộ GD&ĐT và cơ quan cấp trên…. Đồng thời, chúng tôi cũng đã trao đối với các giảng viên, các cán bộ quản lý để thu thập thêm thông tin thực tế cho việc xây dựng các giải pháp quản lý một cách cụ thể và tìm hiểu mức độ tác động của các giải pháp quản lý đó đến giảng viên. - Xây dựng bảng câu hỏi điều tra: Xuất phát từ đối tượng, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu, qui chế, qui định, văn bản yêu cầu của Bộ giáo dục và đào tạo về công tác quản lý giảng viên để xây dựng bảng câu hỏi điều tra khảo sát thực trạng đội ngũ giảng viên cơ hữu của nhà trường và sự tác động của quản lý đối với việc thực hiện nhiệm vụ công tác của giả._.ều hành quản lý góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ GV của trường. Việc đánh giá các hoạt động của GV cần được chuẩn hóa. - Nhà trường xây dựng văn bản qui định cụ thể về đánh giá các hoạt động của GV bao gồm: mục đích đánh giá, nội dung đánh giá, tiêu chí đánh giá, qui trình đánh giá, người đánh giá và hồ sơ đánh giá GV. Xây dựng các tiêu chí đánh giá chung của trường, trong đó có các tiêu chí cho từng lĩnh vực giảng dạy, NCKH, bồi dưỡng trình độ và hoạt động phục vụ khác. - Phổ biến, tuyên truyền nhằm quán triệt nhận thức trong GV, cần có sự đồng tình hưởng ứng trong GV, chuẩn bị tư tưởng cho GV và CBQL trước khi thực hiện qui trình đánh giá, và tập huấn cho GV khi nhận nhiệm vụ đánh giá đồng nghiệp. - Tổ chức thực hiện theo các bước: GV tự đánh giá; Tập thể đánh giá (CBQL, lãnh đạo khoa, tổ chuyên môn, đồng nghiệp, sinh viên); Hội đồng nhà trường đánh giá; Thông báo kết quả. Có kế hoạch tổ chức từng bước trong năm học, kết luận sau từng đợt đánh giá, tổng kết đánh giá vào cuối năm. Trao đổi với GV về kết quả từng đợt đánh giá, đây là bước quan trọng nhất trong việc đánh giá GV. Cần tạo tâm lý để GV thoải mái tiếp thu khi được nhận xét một cách công tâm, chính xác và tạo điều kiện, hỗ trợ GV khắc phục những nhược điểm. Tổ chức đánh giá định kỳ hàng năm để GV biết những mặt mạnh, những nhược điểm mà họ cần khắc phục và từ đó tìm cách vượt qua những hạn chế. Hoạt động đánh giá thực hiện công minh, thiết thực làm cơ sở để bổ nhiệm CB, xét nâng lương trước thời hạn, khuyến khích GV giỏi, khen thưởng kịp thời, xứng đáng,… tiến tới thường xuyên thực hiện công tác đánh giá GV để tạo một đội ngũ GV mạnh. 3.2.5 Giải pháp tăng cường công tác chỉ đạo thực hiện của các trưởng khoa, bộ môn đối với GV và tăng cường công tác phối hợp giữa các phòng, ban chức năng với các khoa chuyên môn trong nhà trường để tạo điều kiện cho GV thực hiện tốt nhiệm vụ. - Chuyển giao thông tin, kiến thức cần thiết không chỉ ở những vị trí quản lý chủ chốt mà làm sao để tất cả GV lĩnh hội được thông tin, kiến thức để thực hiện tốt hơn công việc của mình. Hiện nay, qua khảo sát phần lớn GV nhận thông tin từ Thư ký, giáo vụ khoa và ở các cuộc họp của Khoa, do vậy, các khoa cần tổ chức sinh hoạt định kỳ đều đặn để thông báo đến GV những thông tin cần thiết, đồng thời đề cao trách nhiệm của thư ký, giáo vụ khoa trong việc truyền đạt thông tin đến GV. Tùy chức năng của từng phòng, ban thường xuyên tập huấn, hướng dẫn các qui định, qui chế, thủ tục, yêu cầu về quản lý đào tạo, quản lý nhiệm vụ giảng dạy, NCKH và các nhiệm vụ khác của GV cho cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý hành chánh cấp khoa; Xây dựng hệ thống quản lý dọc từ trường xuống khoa. - Phân công đúng chuyên môn, sắp xếp đúng vị trí để CB, GV có điều kiện phát huy năng lực, GV cần được phân công giảng dạy đúng chuyên môn được đào tạo và năng lực sở trường cá nhân; không thể cử CB giữ vai trò quản lý, điều hành, định hướng, vạch kế hoạch phát triển cho đơn vị nếu như thiếu năng lực, đạo đức. - Tổ chức các buổi làm việc theo nhóm, tăng khả năng hợp tác giữa các thành viên trong bộ môn, khoa. - Các bộ môn hay tổ chuyên môn cần sinh hoạt ít nhất 1 tháng/1 lần, kịp thời thông báo và hướng dẫn các qui định hoặc tổ chức các buổi sinh hoạt học thuật, trao đổi các vấn đề chuyên môn, nghiên cứu, kế hoạch dự giờ, kiểm tra hồ sơ sổ sách giáo án của GV. Kết quả của hoạt động này phụ thuộc rất nhiều vào người phụ trách (lập kế hoạch, phân công công việc, duy trì sinh hoạt…) do đó, lãnh đạo khoa cần đôn đốc, kiểm tra thường xuyên. - Phối hợp đồng bộ, hiệu quả giữa các bộ phận làm công tác quản lý và giữa các cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý sẽ có tác động tích cực, tạo động lực thúc đẩy GV phát huy hết khả năng của mình cho sự nghiệp đào tạo và NCKH, không ngừng tự học tập vươn lên về mọi mặt là điều kiện thuận lợi để nâng cao chất lượng đào tạo của trường. 3.2.6 Giải pháp tạo môi trường làm việc tốt: Giảng viên là những trí thức, họ cần một môi trường để học, làm việc, cống hiến và tự phát triển bản thân. Qua đó, họ tạo những giá trị cho xã hội và họ được đãi ngộ dựa trên những giá trị tạo ra. Do đó, cần tạo môi trường làm việc cho trí thức để họ phát huy hết khả năng của mình. Trong giới hạn đề tài này, tạo môi trường làm việc tốt cho GV chúng tôi muốn đề cập đến những yếu tố về quan hệ con người, đó là: sự ứng xử, tôn trọng, tin cậy, tin tưởng lẫn nhau… - Tạo mọi điều kiện cho GV đóng góp và lắng nghe ý kiến đóng góp của GV. Quản lý GV suy cho cùng là việc huy động tối đa năng lực của mỗi GV vào công việc chung của nhà trường. Do vậy, cần tạo mọi điều kiện cho GV tham gia đóng góp ý kiến và lắng nghe ý kiến đóng góp của họ, quan tâm đến việc phát huy nỗ lực thực sự của GV và biến nó thành sức mạnh tập thể. - Giảm áp lực cho CB, GV trong quá trình làm việc như: qui định nhiệm vụ rõ ràng để CB, GV tự nhận ra vai trò trách nhiệm của mình đối với công việc, từ đó có kế họach cá nhân. Tránh các hình thức gây không khí căng thẳng trong môi trường làm việc. - Cần có sự tôn trọng. Thu hút và giữ chân GV giỏi không chỉ trả lương thưởng cạnh tranh mà còn cần có sự tôn trọng, cộng nhận và tôn vinh sự đóng góp của những GV đã đạt thành tích. - Tạo môi trường làm việc cởi mở có nhiều hoạt động gắn kết như: du lịch hè, các buổi liên hoan, dã ngoại, văn nghệ, thể thao, các chuyến đi từ thiện… giúp cho mọi người gần gũi nhau, tạo sự thân thiện giữa các đồng nghiệp. Môi trường làm việc thân thiện là một yếu tố quan trọng tạo điều kiện cho GV hướng đến sự hứng thú học hỏi, cống hiến không ngừng. 3.2.7 Giải pháp tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ công tác của giảng viên. Trong điều kiện của các trường ngoài công lập đầu tư cơ sở vật chất là khó khăn, nhưng nên cố gắng tạo mọi điều kiện làm việc cho CBQL, GV trong khả năng tối đa của trường. - Đối với các phòng, ban điều kiện làm việc hiện nay của trường là tương đối bảo đảm cho yêu cầu công việc, nhưng đối với các khoa với qui mô từ 1000 đến hơn 3500 sinh viên/khoa, và 15-35 GVCH/khoa, kể cả chỗ làm việc của lãnh đạo khoa chỉ trong 1 văn phòng khoảng 30m2 vừa là nơi làm việc, lưu trữ hồ sơ, bài thi, tiếp khách, phụ huynh, sinh viên… thì diện tích này là quá nhỏ. Không nên tập trung tất cả các văn phòng khoa tại cơ sở chính nên xem xét việc đặt văn phòng khoa tại các cơ sở học tập. Trường hiện có 10 khoa và 5 cơ sở đào tạo trong thành phố, sắp tới nên bố trí một số văn phòng khoa nằm tại các cơ sở, giao khoa quyền chủ động trong việc lên lịch học, bố trí phòng ốc, tăng trách nhiệm quản lý của khoa đối với GV, sinh viên, phải sử dụng hiệu quả và quản lý tốt cơ sở vật chất được giao. - Thư viện cần có khu dành riêng cho GV, có trang bị đủ các phương tiện cần thiết cho việc tìm kiếm, tra cứu tài liệu trong nước và nước ngoài. - Phòng Quản trị thiết bị của trường cần có kế hoạch thường xuyên kiểm tra, sửa chữa các phương tiện giảng dạy trên các giảng đường (máy tính, projector, micro,…) để tận dụng tối đa trang thiết bị, tránh tình trạng có trang bị phương tiện nhưng khi cần không sử dụng được hoặc phải chỉnh sửa ảnh hưởng đến giờ lên lớp của GV và sinh viên. - Có kế hoạch rà soát hiệu quả sử dụng của các trang thiết bị tại các phòng học, phòng thí nghiệm thực hành, từ đó xây dựng kế hoạch và bổ sung trang thiết bị kỹ thuật phục vụ giảng dạy, NCKH hàng năm.  Trong 7 giải pháp trên, theo chúng tôi giải pháp “Tăng cường củng cố bổ sung và phát triển đội ngũ GV” và giải pháp “Qui hoạch đội ngũ CBQL” là 2 giải pháp trọng tâm của trường. Bởi vì nguồn nhân lực con người là nhân tố quyết định cho mọi hoạt động của tổ chức. Không thể nâng cao chất lượng đào tạo nếu đội ngũ GV thiếu, kém chất lượng, CBQL thiếu hụt và không đủ năng lực. KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN: Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu đã được xác định ở phần mở đầu của luận văn, chúng tôi nhận thấy đề tài đã thực hiện được một số nhiệm vụ sau: 1) Ở chương 1, trên cơ sở khẳng định, kế thừa có chọn lọc các thành quả nghiên cứu đã có, chúng tôi đã tổng hợp những cơ sở lý luận cho công trình nghiên cứu. Tìm hiểu bản chất của của quá trình quản lý GV, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến giảng viên và công tác quản lý việc thực hiện các nhiệm vụ của GV trong nhà trường. 2) Ở chương 2, bằng các phương pháp nghiên cứu đã chọn, đã làm rõ thực trạng đội ngũ GV cơ hữu và công tác quản lý GV của trường ĐH Tôn Đức Thắng. Qua phân tích và khảo sát thực trạng cho thấy: Trong những năm qua, công tác xây dựng đội ngũ GV cơ hữu đã được nhà trường tích cực thực hiện, có sự tăng trưởng nhanh về số lượng GV. Cùng với việc phát triển số lượng, quản lý nâng cao chất lượng đội ngũ GV đã được chú trọng triển khai. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện đã thể hiện một số những bất cập như: Số lượng GV vẫn chưa đủ so với qui mô ngành nghề đào tạo; GV chỉ dạy mà chưa tích cực tham gia công tác NCKH; GV chưa gắn bó với các hoạt động trong nhà trường; Chính sách, cơ chế quản lý GV của nhà trường chưa tạo được điều kiện phát huy tiềm năng sáng tạo của GV; Cán bộ quản lý còn thiếu, trình độ năng lực không đồng đều; Điều kiện làm việc còn thiếu thốn …. Những hạn chế này nếu không được khắc phục sẽ ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và sự phát triển của nhà trường. Chính vì vậy, với việc nghiên cứu đề tài này, chúng tôi mong muốn đề xuất các biện pháp nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả công tác quản lý GV để nâng cao chất lượng, hiệu quả và hiệu suất đào tạo của nhà trường. 3) Ở chương 3, trên cơ sở phân tích lý luận và thực trạng, chúng tôi đã đề xuất 7 giải pháp và các biện pháp cụ thể để nâng cao chất lượng đội ngũ GV, quản lý GV thực hiện tốt các nhiệm vụ công tác được giao trong giai đoạn mới ở trường ĐH Tôn Đức Thắng. Các giải pháp bao gồm: 1. Tăng cường củng cố, bổ sung và phát triển đội ngũ giảng viên. 2. Qui hoạch đội ngũ Cán bộ quản lý khoa, phòng, ban, bộ môn. 3. Điều chỉnh và hoàn thiện qui định về chế độ làm việc của GV và chế độ chính sách cho giảng viên theo hướng thực tiễn. 4. Chuẩn hóa đánh giá các hoạt động của GV 5. Tăng cường công tác chỉ đạo thực hiện của các Trưởng khoa, bộ môn đối với GV và tăng cường công tác phối hợp giữa các phòng, ban chức năng với các khoa chuyên môn trong nhà trường để tạo điều kiện cho GV thực hiện tốt nhiệm vụ. 6. Tạo môi trường làm việc tốt 7. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ công tác của giảng viên. Mỗi giải pháp trên bao gồm những biện pháp cụ thể, có tính độc lập tương đối về vai trò, tính chất và có ý nghĩa trong từng thời điểm, hoàn cảnh cụ thể. Không có một giải pháp duy nhất nào để vượt qua các bất cập hiện nay. Sự phối hợp đồng bộ, linh hoạt trong quá trình thực hiện sẽ giúp cho việc nâng cao số lượng và hiệu quả hoạt động của GV, cũng như công tác quản lý trong nhà trường. 4) Đề tài đã đạt được một số kết quả như đã nêu, tuy nhiên chưa tiến hành khảo nghiệm được các giải pháp trên thực tế và số liệu xử lý còn đơn giản nên độ tin cậy chưa thật cao, rất cần có sự nghiên cứu sâu hơn trong thời gian tới. Hy vọng rằng, kết quả nghiên cứu này không chỉ là tư liệu bổ ích cho trường ĐH Tôn Đức Thắng, mà còn là tài liệu tham khảo có thể có ích cho cán bộ, giảng viên trong ngành, những người quan tâm đến tình hình giảng viên và công tác quản lý GV ở một trường đại học ngoài công lập hiện nay. 2. KIẾN NGHỊ: 2.1 Với Bộ giáo dục và đào tạo: - Sớm ban hành định mức lao động khung, qui định cụ thể nhiệm vụ khoa học và công nghệ cho GV đại học thích hợp với tình hình mới, thay thế các qui định trước đây đã quá lỗi thời. Trên cơ sở đó các trường xác định định mức cụ thể tùy theo điều kiện thực tế của mỗi trường. Việc thống nhất cách tính giờ qui đổi cho các hoạt động của giảng viên sẽ thuận lợi cho công tác báo cáo thống kê, quản lý chung trong ngành, đồng thời tạo yếu tố cạnh tranh giữa các trường về việc quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ GV. - Đề xuất ban hành tiêu chuẩn mới về nghiệp vụ ngạch công chức bậc đại học phù hợp với yêu cầu của thực tế, thay thế tiêu chuẩn cũ (ban hành theo quyết định số 538/TCCP-BCTL ngày 18/12/1995 của ban Tổ chức Chính phủ). Theo tiêu chuẩn cũ, một trong các yêu cầu trình độ ngạch giảng viên là sử dụng ngoại ngữ trong chuyên môn ở trình độ B, và chưa có qui định về trình độ tin học, theo chúng tôi hiện nay để GV có thể sử dụng ngoại ngữ trong chuyên môn thì tối thiểu phải đạt trình độ ngoại ngữ C; và để tăng cường khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy cần bổ sung thêm về yêu cầu trình độ tin học của GV khi xét công nhận chức danh ngạch giảng viên. 2.2 Với cơ quan chủ quản: - Thường xuyên chỉ đạo và liên hệ, nắm bắt kịp thời tình hình hoạt động của nhà trường. - Khi ủy quyền cho một đơn vị trong việc quản lý nhân sự của trường, cần có văn bản ủy quyền để bảo đảm đúng thủ tục pháp lý. Theo quyết định thành lập Trường ĐH Tôn Đức Thắng do Thủ tướng Chính phủ ký, cơ quan chủ quản của trường là UBND TP (từ tháng 6/2008 là Tổng LĐLĐ VN), tuy nhiên, trong những năm qua LĐLĐ TP là đơn vị trực tiếp quản lý về vấn đề nhân sự của trường (như quyết định biên chế, duyệt nâng lương theo niên hạn hàng năm…), tổ chức Công đoàn và Chi bộ nhà trường trực thuộc Công đoàn cơ sở và Đảng bộ LĐLĐ TP, như vậy, cơ quan chủ quản cần có văn bản ủy quyền cho LĐLĐ TP trong công tác này để bảo đảm đúng thủ tục pháp lý trong quản lý đội ngũ CB-GV. - Bổ sung thêm thành viên Hội đồng quản trị, theo qui chế tổ chức hoạt động trường ĐH Tôn Đức Thắng, HĐQT có từ 7 đến 11 thành viên, hiện nay HĐQT chỉ có 5 người, đề nghị bổ sung thành viên đại diện cho GV nhà trường và bảo đảm cơ cấu tối thiểu 50% thành viên Hội đồng là những người tham gia giảng dạy đại học hay quản lý giáo dục từ 5 năm trở lên như qui chế đã qui định. 2.3 Với Hội đồng quản trị và Hiệu trưởng trường đại học Tôn Đức Thắng: - Hội đồng quản trị thường xuyên tiếp xúc, làm việc với cán bộ giảng viên nhà trường, sâu sát với các hoạt động của trường để kịp thời hiểu các tâm tư nguyện vọng của cán bộ, giảng viên. - Chú trọng đào tạo, bồi dưỡng CBQL song song với công tác đào tạo, bồi dưỡng GV. - Khẩn trương xây dựng đội ngũ CBQL kế cận, ban hành tiêu chuẩn CBQL cấp khoa, phòng, ban, bộ môn trực thuộc trường, bộ môn trực thuộc khoa, để chuẩn hóa đội ngũ nâng cao năng lực, tầm nhìn chiến lược và tính chuyên nghiệp của CBQL. - Tiếp tục bổ sung, điều chỉnh qui định chế độ làm việc của GV phù hợp với tình hình thực tiễn. - Cần tạo môi trường làm việc tin cậy, thân thiện và hiểu biết lẫn nhau, có môi trường thuận lợi mới xuất hiện và duy trì các năng lực nội sinh và yếu tố tích cực, tự giác, chủ động của người GV .//. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ban Chấp hành TW Đảng (15/6/2004), Chỉ thị số 40-CT/TW vể việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục. 2. Ban liên lạc các trường đại học Việt Nam, Kỷ yếu Hội thảo “Công tác quản lý giáo viên”, - Cần Thơ 01/2002. 3. Bộ GD-ĐT (2004), Chiến lược phát triển giáo dục 2001-2010, NXB Giáo dục, Hà Nội. 4. Bộ GD-ĐT (2005), Luật giáo dục, NXB Giáo dục, Hà Nội. 5. Bộ GD-ĐT (2005), Hội nghị Hiệu trưởng các trường đại học, cao đẳng, Hà Nội 5/2006. 6. Cao Duy Bình (2002), “Đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ người giáo viên”, Tạp chí Giáo dục Số 69 – 10/2002, tr6-7. 7. Mai Văn Bưu (2002), Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đại học kinh tế quốc dân, Luận văn tốt nghiệp lớp Lý luận chính trị cao cấp, Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội. 8. Phạm Văn Diễn (2005), “Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý của trường đại học Bách khoa Hà Nội”, Tạp chí giáo dục số 110 –3/2005, tr42. 9. Thái Bình Dương (2005), “Tư tưởng Hồ Chí Minh về vai trò, nhiệm vụ của giáo viên”, Tạp chí Giáo dục Số 126 – 11/2006, tr5-7. 10. Trần Khải Định (2007, “Tư tưởng Hồ Chí Minh về dạy chữ gắn với dạy người trong nhà trường phổ thông hiện nay”, Tạp chí Giáo dục Số 158 (kì 2-3/2007), tr 1-2. 11. Đại học Quốc gia Hà Nội - Trung tâm đảm bảo chất lượng đào tạo và nghiên cứu phát triển giáo dục, Kỷ yếu Hội thảo quốc gia “Đánh giá hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên”, – Ninh Thuận 6/2007. 12. Phạm Xuân Hậu – Nguyễn Đức Vũ (2004), “Quản lý, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ giảng viên đại học: Thực tế và một số suy nghĩ”, Tạp chí Giáo dục Số 101 – 11/2004, tr3-5. 13. Phạm Xuân Hằng (2003), Qui hoạch đội ngũ cán bộ chuyên môn và cán bộ quản lý trường đại học khoa học xã hội và nhân văn (thực trạng và giải pháp) Luận văn tốt nghiệp lớp Lý luận chính trị cao cấp, Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội. 14. Nguyễn Ngọc Hợi – Phạm Minh Hùng – Thái Văn Thành (2006), “Một số biện pháp quản lý hoạt động chuyên moan nghiệp vụ của giáo viên”, Tạp chí Giáo dục Số 133 (kì 1-3/2006), tr 5-6. 15. Trịnh Hữu Khả (2007), “Một số biện pháp quản lí phát triển đội ngũ giáo viên nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nghề”, Tạp chí Giáo dục Số 158 (kì 2-3/2007), tr 3-5. 16. Trần Kiểm (2004), Khoa học quản lý giáo dục/Một số vấn đề lý luận và thực tiễn, NXB Giáo dục. 17. Trần Kiểm (2006), Tiếp cận hiện đại trong quản lý giáo dục, NXB đại học Sư phạm. 18. Hoàng Mạnh Khương (2002), Một số biện pháp của Hiệu trưởng trường cao đẳng sư phạm TPHCM quản lý hoạt động NCKH của GV và sinh viên từ 1995 đến 2000, Luận văn thạc sĩ QLGD, Trường đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh. 19. Đặng Bá Lâm (2003), Giáo dục Việt Nam những thập niên đầu thế kỷ XXI/ Chiến lược phát triển, NXB Giáo dục, Hà Nội. 20. Lê Thị Xuân Liên (2006, “Một số vấn đề về năng lực sư phạm và đào tạo năng lực sư phạm cho giảng viên”, Tạp chí Giáo dục Số 131. 21. Trần Thị Bích Liễu (2006), “Những giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục đại học ở Mỹ”, Tạp chí Giáo dục Số 145 (kì 1-9/2006), tr46. 22. Trần Thị Tuyết Mai (2002), Một số vấn đề cơ bản về quản lý giáo dục-đào tạo, Trường cán bộ quản lý giáo dục-đào tạo II. 23. Hoàng Lê Minh, Khoa học quản ly, NXB văn hóa-thông tin. 24. Lưu Xuân Mới (2000), Lý luận dạy học đại học, NXB Giáo dục. 25. Trần Thị Tuyết Oanh (2007), “Đánh giá hoạt động của giảng viên và chất lượng dạy học ở đại học”, Tạp chí Giáo dục Số 158 (kì 2-3/2007), tr 17-19. 26. Vũ Tiến Phúc (dịch 2003), Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI, Nhà xuất bản trẻ TP/HCM, Thời báo kinh tế Sài Gòn, Trung tâm kinh tế châu Á-Thái Bình Dương. 27. Ngô Đình Qua (2005), Phương pháp nghiên cứu khoa học giáo dục, ĐHSP TPHCM. 28. Dương Đức Sáu (2006), “Về nội dung quản lý đội ngũ giảng viên đại học, cao đẳng trong thời kỳ mới”, Tạp chí Giáo dục Số 135 (kì 1-4/2006), tr 7-9. 29. Lê Bạt Sơn (2006), Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở trường cao đẳng sư phạm Phú Yên, Luận văn thạc sĩ QLGD, Trường đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh. 30. Phạm Văn Thanh (1999), “Thực trạng và một số giải pháp xây dựng đội ngũ giảng viên các trường Đại học-Cao đẳng”, Tạp chí Đại học và giáo dục chuyên nghiệp Số 10. 31. Thủ tướng Chính phủ (2003), Điều lệ trường Đại học, Ban hành theo quyết định số 153/2003/QĐ- TTg, 30/7/2003. 32. Thủ tướng Chính phủ (2005), Đề án xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2001-2010, Ban hành theo quyết định số 9/2005/QĐ-TTg. 33. Thủ tướng Chính phủ (2005), Nghị quyết về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục Đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020, số 14/2005/NQ-CP. 34. Nguyễn Thị Lệ Thu (2003), “Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên và các điều kiện hỗ trợ dạy học đáp ứng nhiệm vụ chuyển đổi mục tiêu đào tạo phù hợp với thực tiễn địa phương”, Tạp chí Giáo dục Số 69 – 10/2003, tr 40-41. 35. Phạm Văn Thuần-Nguyễn Thu Hương (2006), “Quản lý giảng viên trong các trường đại học đa ngành, đa lĩnh vực theo hướng tăng cường quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm”, Tạp chí Giáo dục Số 136 (kỳ 2-4/2006), tr 5-8. 36. Nguyễn Thị Thu Thủy (2003), Một số giải pháp xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên trường đại học bán công Tôn Đức Thắng, Luận văn thạc sĩ QLGD, Trường đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh. 37. Phạm Thị Phương Trang (2002), Thực trạng và một số gỉai pháp về quản lý quá trình đào tạo tại trường đại học mở bán công TP Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ QLGD, Trường đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh. 38. Phạm Viết Vượng (2000), Phương pháp luận nghiên cứu khoa học, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội. 39. Lê Duy Vỵ (2004), “Một số biện pháp nâng cao chất lượng giáo dục – đào tạo”, Tạp chí Giáo dục Số 94 – 8/2004, tr8. -------------------------------- Phụ lục số 1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN LÝ NHÀ TRƯỜNG Chỉ đạo Tham mưu, thông tin phản hồi Phối hợp KHỐI QUẢN LÝ, HÀNH CHÍNH, PHỤC VỤ 10 Phòng, Ban chức năng: 1. Phòng Đào tạo 2. P.Tổ chức-hành chính 3. P.Công tác chính trị, học sinh-sinh viên 4. P.Quản trị thiết bị 5. P.Kế hoạch tài chính 6. P.Trung học chuyên nghiệp và dạy nghề (*) 7. P.Điện toán-thông tin tư liệu 8. P.KH công nghệ, hợp tác và sau ĐH 9. Ban Kiểm định & giám sát nội bộ 10. Ban Công tác Thanh niên (*) Có chức năng đào tạo THCN&DN KHỐI GIẢNG DẠY 10 Khoa: 1. K.Khoa học Ứng dụng 2. K.Điện - Điện tử 3. K.Kỹ thuật công trình 4. K.Kế toán-tài chính 5. K.Quản trị kinh doanh 6. K.Ngoại ngữ 7. K.Môi trường & BHLĐ 8. K.KH Xã hội & NV 9. K.CN thông tin & TƯD 10. K.Mỹ thuật CN HỘI ĐỒNG KHOA HỌC & ĐÀO TẠO CAC KHOA 5 Trung tâm: 1. Trung tâm Ngoại ngữ 2. TT Ứng dụng & phát triển Mỹ thuật công nghiệp 3. TT Đào tạo & phát triển xã hội 4. TT Đào tạo & phát triển kinh tế ứng dụng 5. TT Hỗ trợ sinh viên KHỐI ĐÀO TẠO, ỨNG DỤNG KH-KT-CN Tổ chức Đảng, Công đoàn & Đoàn TCCS HCM Hội đồng Khoa học & Đà t T ờ HIỆU TRƯỞNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Phụ lục số 2 DANH MỤC CÁC NGÀNH ĐÀO TẠO (Thống kê đến tháng 12/2007) STT ĐƠN VỊ NGÀNH ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC 1 Phòng KHCN hợp tác và sau đại học a. Công nghệ hóa học b. Quản trị kinh doanh ĐẠI HỌC 1 Khoa Công nghệ thông tin và toán ứng dụng 1. Tin học 2. Toán – Tin ứng dụng 2 Khoa Điện – Điện tử 3. Điện – điện tử 3 Khoa Môi trường và bảo hộ lao động 4. Khoa học Bảo hộ lao động 5. Cấp thoát nước và môi trường nước 6. Công nghệ môi trường 4 Khoa Kỹ thuật công trình 7. Xây doing dân dụng và công nghiệp 8. Xây doing cầu đường 9. Qui hoạch – Quản lý đô thị 5 Khoa Khoa học Ứng dụng 10. Công nghệ hóa học 11. Công nghệ sinh học 6 Khoa Kế toán tài chính 12. Kế toán – Kiểm toán 13. Tài chính – Ngân hàng 7 Khoa Quản trị kinh doanh 14. Quản trị kinh doanh 15. Quản trị kinh doanh quốc tế 16. Quản trị nhà hàng khách sạn 8 Khoa KH Xã hội và Nhân văn 17. Việt Nam học (Du lịch) 18. Xã hội học 9 Khoa Ngoại ngữ 19. Tiếng Anh 20. Tiếng Trung Quốc 21. Trung – Anh 10 Khoa Mỹ thuật công nghiệp 22. Mỹ thuật công nghiệp CAO ĐẲNG 1 Khoa CNTT & TƯD 1. Công nghệ thông tin 2 Khoa Điện – Điện tử 2. Điện – điện tử 3 Khoa KT công trình 3. Xây dựng dân dụng và công nghiệp 4 Khoa Kế toán – tài chính 4. Kế toán –kiểm toán 5. Tài chính ngân hàng 5 Khoa Quản trị kinh doanh 6. Quản trị kinh doanh 6 Khoa Ngoại ngữ 7. Tiếng Anh TRUNG HỌC CHUYÊN NGHIỆP 1 Phòng Trung học chuyên nghiệp và dạy nghề 1. Tin học 2. Điện tử viễn thông 3. Điện công nghiệp và dân dụng 4. Hoạch toán – kế toán 5. Thiết kế đồ học trên máy tính 6. Điện lạnh 7. Kỹ thuật may – thiết kế thời trang 8. Xây dựng công nghiệp và dân dụng 9. Hướng dẫn viên du lịch 10. Quản trị nhà hàng 11. Quản lý đô thị Phụ lục số 3 TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2007 PHIẾU ĐIỀU TRA Để tìm hiểu thực trạng đội ngũ giảng viên cơ hữu của nhà trường và việc quản lý công tác của giảng viên, rất mong các thầy, cô vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây: (Các câu hỏi để đánh giá thực trạng công tác và nhận thức của giảng viên) Câu 1: Một số thông tin cá nhân - Giới tính: Nam 1 Nữ 2 - Tuổi đời: Dưới 30 1 Từ 31-40 2 Từ 41-54 3 Từ 55-60 4 Trên 60 5 - Học vị: Cử nhân, KS 1 Thạc sĩ 2 Tiến sĩ, TSKH & các chức danh tương đương 3 - Thâm niên công tác:< 5 năm 1 Từ 5-10 2 Từ 11-15 3 Từ 16-20 4 Trên 20 năm 5 - Cán bộ quản lý 1 Giảng viên 2 Câu 2: Thầy, cô thực hiện các công tác sau đây ở mức độ như thế nào? Mức độ tự đánh giá Nội dung Chưa đạt Trung bình Khá Tốt Rất tốt I- Nhiệm vụ được giao và mức độ hoàn thành: 1. Giảng dạy 1 2 3 4 5 2. Nghiên cứu khoa học 1 2 3 4 5 3. Bồi dưỡng nâng cao chuyên môn 1 2 3 4 5 4. Công tác khác 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 II- Hiểu biết của giảng viên về: 1. Đường lối, chủ chương chính sách về giáo dục đại học Việt Nam 1 2 3 4 5 2. Chương trình, qui trình đào tạo đại học nói chung và của ngành học đang giảng dạy 1 2 3 4 5 3. Phương pháp giảng dạy đại học, đo lường và đánh giá kết quả học tập 1 2 3 4 5 III- Hiệu quả các khóa đào tạo, bồi dưỡng đã và đang tham gia: 1. Lý luận dạy học đại học 1 2 3 4 5 2. Phương pháp luận nghiên cứu khoa học 1 2 3 4 5 3. Trình độ ngoại ngữ (mức độ thành thạo) 1 2 3 4 5 4. Trình độ tin học 1 2 3 4 5 5. Các hội nghị chuyên ngành ở trong nước 1 2 3 4 5 6. Các hội nghị chuyên ngành ở nước ngoài 1 2 3 4 5 7. Đào tạo sau Đại học 1 2 3 4 5 8. 1 2 3 4 5 9. 1 2 3 4 5 IV- Mức độ thực hiện của thầy, cô đối với nhiệm vụ của nhà giáo theo qui định điều 72, Luật giáo dục 2005: 1. Giáo dục, giảng dạy theo mục tiêu, nguyên lý giáo dục, thực hiện đầy đủ và có chất lượng chương trình giáo dục 1 2 3 4 5 2. Gương mẫu thực hiện nghĩa vụ công dân, các qui định của pháp luật và điều lệ nhà trường 1 2 3 4 5 3. Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của nhà giáo; tôn trọng nhân cách của người học, đối xử công bằng với người học, bảo vệ các quyền, lợi ích chính đáng của 1 2 3 4 5 người học 4. Không ngừng học tập, rèn luyện để nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ, đổi mới phương pháp giảng dạy, nêu gương tốt cho người học 1 2 3 4 5 5. Các nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật 1 2 3 4 5 Câu 3: Thầy, cô thường sử dụng phương tiện nào khi giảng dạy: Phấn trắng, bảng đen 1 Đèn chiếu 2 Máy vi tính 3 Câu 4: Lý do của thầy, cô khi chọn con đường nhà giáo: Mong truyền đạt kiến thức tới sinh viên 1 Có điều kiện nâng cao kiến thức cho bản thân 2 Có cơ hội dạy nhiều để tăng thu nhập 3 Vì danh vọng 4 Lý do khác: …………………………………………………………………………………………………………………… ………………….. Câu 5: Mức độ tin tưởng của thầy, cô như thế nào về sự phát triển và hội nhập của nền giáo dục đại học Việt Nam hiện nay? Chưa tin tưởng Còn lưỡng lự Tin tưởng Rất tin tưởng Không có ý kiến 1. Giáo dục đại học VN sẽ phát triển kịp các nước trong khu vực và thế giới vào năm 2020 1 2 3 4 5 2. VN sẽ hình thành các trường đại học có trình độ quốc tế vào năm 2020 1 2 3 4 5 3. Việt Nam sẽ đuổi kịp các nước có nền giáo dục hiện đại 1 2 3 4 5 (Các câu hỏi để đánh giá thực trạng công tác quản lý của nhà trường đối với giảng viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ công tác) Câu 6: Theo thầy, cô để nâng cao chất lượng giảng dạy nhà trường cần tổ chức những điều kiện gì cho giảng viên? …………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………. Câu 7: Thầy, cô nhận được thông tin về các qui định đối với giảng viên qua các kênh nào sau đây (có thể chọn nhiều phương án trả lời): Thông tin qua Thư ký, Trợ lý giáo vụ khoa 1 Trong cuộc họp Khoa 2 Văn bản gửi tới 3 Tự tìm hiểu 4 Hình thức khác: …………………………………………………………………………………………………………………… ………….. Câu 8: Thầy, cô đánh giá về công tác quản lý giảng viên của nhà trường hiện nay như thế nào? Tốt 1. Quản lý chặt chẽ 1 2. Có qui định, định mức cụ thể 2 3. Cách quản lý phù hợp 3 4. Phối hợp đồng bộ giữa nhà trường, phòng, ban, khoa 4 5. Lý do khác (xin ghi rõ)………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………. Ch ưa tốt 1. Qui định chưa phù hợp thực tế 1 2. Chưa khuyến khích được giảng viên phát huy mặt mạnh 2 3. Còn thiên về quản lý hành chính 3 4. Chế độ đãi ngộ (mức lương)còn thấp, chưa thu hút giảng viên 4 5. Lý do khác (xin ghi rõ)…………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………. Câu 9: Đánh giá của thầy, cô đối với lực lượng cán bộ quản lý của nhà trường: Chưa đạt Trung bình Khá Tốt Rất tốt - Lãnh đạo các phòng, ban 1 2 3 4 5 - Lãnh đạo các khoa 1 2 3 4 5 Câu 10: Theo thầy, cô làm thế nào để giảng viên cơ hữu tích cực tham gia vào các hoạt động trong nhà trường và trở thành lực lượng nòng cốt trong các hoạt động? Nội dung: …………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………… Hình thức: …………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………… Xin chân thành cảm ơn thầy, cô! Phụ lục số 4 TỔNG HỢP KẾT QUẢ Trưng cầu ý kiến của GV và CBQL về các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của GV Đề nghị của GV và CBQL Tần số (174GV) % 1. Nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, giảng viên 159 91.4 2. Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy bằng công nghệ thông tin 103 59.2 3. Định mức công việc làm phù hợp 58 33.3 4. Tăng cường các buổi sinh hoạt khoa học, học thuật cho GV 12 6.9 5. Tính toán lương, trợ cấp hợp lý 9 5.2 6. Qui định chế độ làm việc hợp lý 7 4.0 7. Một số ý kiến khác: - Quản lý theo chất lượng công việc - Tạo môi trường làm việc thân thiện - Phát huy năng lực, sở trường cá nhân - Kiểm tra, theo dõi, khen chê đúng mức - Tạo điều kiện để GV làm NCKH, tránh ép buộc - Giáo dục ý thức tự giác, tự nguyện … ._.