Thực trạng quản lý các dự án đầu tư tại Tổng Công ty hàng không Việt Nam

ản xuất mới, sản phẩm mới. Cho dù là sơ khai nhất thì mặc quá trình đầu tư phải được quản lý. Nhưng trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, người ta đặc biệt quan tâm đến hiệu quả của việc đầu tư chứ không phải đạt được lợi ích bằng mọi giá. Quản lý đầu tư theo dự án là một giải pháp để một hoạt động đầu tư có hiệu quả nhất. Do việc lặp dự án đầu tư là xem xét một cách khoa học và chính xác tất cả các quá trình đầu tư, từ việc xem xét cơ hội đầu tư, phương án đầu tư thời gian đầu tư, lợi ích, chi phí đầu tư, phương pháp và nguồn huy động các nguồn lực để thực hiện dự án đầu tư. Vì vậy có thể nói đầu tư theo dự án là một phương pháp đảm bảo an toàn nhất cho việc thực hiện đầu tư, nhưng để đảm bảo cho một dự án được tiến hành theo đúng quy trình với chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất là một vấn đề không phải đơn giản. Nó đòi hỏi phải có những kỹ thuật quản lý cho phù hợp với từng mặt của dự án: Thời gian, chi phí, chất lượng... Trong thời gian thực tập tại Tổng Công ty hàng không Việt Nam là một đơn vị đang đi lên cùng với quá trình đổi mới của đất nước và đạt được những thành tích cao trong việc thực hiện các dự án trọng điểm mang tầm cỡ quốc gia. Em nhận thấy việc quản lý dự án ở Tổng Công ty hàng không Việt Nam đã đạt được những tiến bộ cao so với các doanh nghiệp, Tổng Công ty khác. Vì vậy em chọn đề tài "Thực trạng quản lý các dự án đầu tư tại Tổng Công ty hàng không Việt Nam". Với mong muốn học tập những kinh nghiệm trong phương pháp quản lý ở Tổng Công ty đồng thời cũng xin đưa ra một số kiến nghị mang tính lý thuyết nhằm nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư ở Tổng Công ty hàng không Việt Nam. Kết cấu của chuyên đề: Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục các chữ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo. Luận văn được chia làm 3 chương: Chương I: Một số vấn đề cơ bản về dự án và quản lý dự án đầu tư Chương II: Thực trạng quản lý dự án đầu tư ở Tổng Công ty hàng không Việt Nam. Chương III: Dự báo và những giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tư ở Tổng Công ty hàng không Việt Nam. Vì đây là một đề tài khó và với khả năng suy luận tổng hợp cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề còn nhiều thiếu sót vì vậy em kính mong sự góp ý chân thành của các thầy cô và các bạn. Qua đây em cũng xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo nhiệt tình của thầy giáo TS Phan Kim Chiến và các cô, các chú cán bộ phòng Quản lý hợp Đồng Kinh tế - Ban kế hoạch đầu tư của Tổng Công ty hàng không Việt Nam đã giúp em hoàn thành luận văn này. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I Một số vấn đề cơ bản về dự án và quản lý dự án đầu tư I. Khái niệm về dự án và quản lý dự án 1. Khái niệm về dự án Về hình thức dự án đầu tư là một tập hồ sơ tài liệu trình bày một cách chi tiết và hệ thống các hoạt động sẽ được thực hiện với các nguồn lực và chi phí cần thiết được bố trí theo một kế hoạch chặt chẽ với những mục tiêu cụ thể. Về mặt nội dung, dự án đầu tư là tổng thể các hoạt động dự kiến với các nguồn lực và chi phí dự kiến với các nguồn lực và chi phí cần thiết, được bố trí theo một kế hoạch chặt chẽ với lịch thời gian và địa điểm xác định để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những đối tượng nhất định để thực hiện những mục tiêu nhất định. Một dự án bao gồm những yếu tố cơ bản sau: Các mục tiêu của dự án; Đó là những kết qủa và lợi ích mà dự án mang lại cho nhà đầu tư cũng như cho xã hội. Các hoạt động để thực hiện mục tiêu của dự án. Thời gian và địa điểm thực hiện các hoạt động. Nguồn vốn đầu tư để tạo của dự án Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra của dự án. Như vậy một dự án đầu tư thường có những đặc điểm sau; - Dự án mang tính cụ thể và mục tiêu xác định để đáp ứng những nhu cầu chuyên biệt. - Dự án thường liên quan đến nhiều thành phần và có sự tương tác phức tạp giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp với các bộ phận quản lý. - Sản phẩm của dự án mang tính đặc thù, tính đơn chiếc. - Có độ rủi ro cao. - Dự án bao gồm tổng thể các hành động và các hoạt động của dự án lệ thuộc vào nhau. - Dự án là một hệ thống. 2. Khái niệm về quản lý dự án. Quản lý dự án là tổng thể những tác động có hướng đích của chủ thể quản lý tới quá trình hình thành, thực hiện và hoạt động của dự án nhằm đạt mục tiêu của dự án trong những điều kiện và môi trường biến động. Hay nói cách khác, quản lý dự án quá trình chủ thể quản lý thực hiện chức năng; Lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm tra nhằm đảm bảo cho các phương diện thời gian, nguồn lực, chi phí và độ hoàn hoàn thiện của dự án. Các chức năng của quản lý. a. Chức năng lập kế hoạch - Xác định mục tiêu, mục đích của dự án. - Xác định phạm vi của dự án - Xác định thời gian hoàn thành công việc của toàn bộ công việc của dưk án. - Xác định nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc của dự án. - Lập lịch trình thực hiện các công việc và lịch trình về cấp kinh phí cho hoạt động của dự án. Chức năng lập kế hoạch được tiến hành ở giai đoạn nghiên cứu và lập dự án. b. Chức năng tổ chức; nội dung bao gồm: - Thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý dự án; lựa chọn một trong ba hình thức tổ chức quản lý dự án cơ bản đó là: cơ cấu theo dự án, cơ cấu theo ma trận, cơ cấu chức năng. - Xác định nhiệm vụ quyền hạn, nhiệm vụ, chức năng của các đơn vị và cá nhân tham gia quản lý dự án. - Lựa chọn đào tạo, sử dụng cán bộ quản lý dự án. - Lựa chọn, đào tạo, sử dụng cán bộ quản lý dự án. - Lựa chọn những đơn vị tham gia thực hiện dự án c. Chức năng điều hành Chức năng điều hành được thực hiện chủ yếu trong triển khai đầun tư và đưa dự án vào vận hành khai thác. Nội dung chức năng này. - Phối hợp các bộ phận tham gia thực hiện dự án - Khuyến khích, động viên những tổ chức và cá nhân tham gia thực hiện dự án. - Thiết lập những mối quan hệ với môi trường, tạo điều kiện thuận lợi cho dự án. - Thu nhập thông tin, để ra các quyết định để giải quyết kịp thời những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện và vận hành dự án. d. Chức năng kiểm tra Kiểm tra là quá trình đo lường khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa hậu quả có thể có của dự án. Nội dung của chức năng kiểm tra trong quá trình quản lý dự án bao gồm: - Xác định các sai sót, sai lệch, các ách tắc trong quá trình xây dựng, thực hiện và vận hành dự án. - Xử lý các sai lệch, sai sót, các ách tắc đã được phát hiện. 3. Sự cần thiết phải quản lý dự án Quản lý dự án nhằm liên kết các hoạt động của dự án, tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ giữa các nhóm quản lý dự án và khách hàng, tăng cường sự liên hệ giữa các thành viên của dự án và khách hàng, tăng cường sự liên hệ giữa các thành viên củ dự án đồng thời sớm phát hiện những vướng mắc trong quá trình thực hiện để nhanh chóng đưa ra các giải pháp kịp thời giải quyết khó khăn .....nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao hơn. Dự án là một hệ thống các công việc phụ thuộc chặt chẽ vào nhau về tiến độ cũng như chất lượng. Quản lý dự án nhằm phối hợp hành động một cách nhịp nhàng để hoàn thành tốt nhất các công việc cũng như toàn bộ dự ám để đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất và kết qủa cao nhất. Dự án là một chương trình hành động lớn, cần phải huy động một lượng lớn sức người sức của vì vậy cần có sự quản lý để giữa những người thực hiện dự án và giữa các bộ phận có sự nhất trí chung vì mục tiêu của dự án. Nhiều khi giữa các mục tiêu của dự án có sự mâu thuẫn nhau vì vậy cần có sự quản lý để dung hoà giữa các mục tiêu để kết quả cuảng tổng thể dự án là cao nhất. II. Nội dung của quản lý dự án theo chu kỳ dự án Một dự án thường trải qua ba giai đoạn. - Giai đoạn chuẩn bị đầu tư - Giai đoạn thực hiện đầu tư. - Giai đoạn đưa dự án vào vận hành. 1. Giai đoạn chuẩn bị đầu tư. ở giai đoạn này, chi phí chiếm từ 0,5 - 15% trong tổng số vốn đầu tư nhưng lại là giai đoạn chứa đựng những nhân tố chiến lược, quyết định đến sự thành bại của các giai đoạn tiếp theo. Nội dung công việc của giai đoạn này phải hoàn thành bao gồm: 1.1. Nghiên cứu, phát hiện, đánh giá các cơ hội đầu tư Đây là sự bắt đầu của một dự án, những chuyên gia, những nhà quản lý của doanh nghiệp sẽ đưa ra những thông tin cơ bản phản ánh một cách sơ bộ khả năng thực thi và triển vọng của doanh nghiệp đối với từng cơ hội đầu tư. Trong giai đoạn này thì nội dung chủ yếu của quản lý dự án là sự phối hợp của một số ít các chuyên gia để thống nhất báo cáo kỹ thuật về cơ hội đầu tư với những nội dung sau: * Sự cần thiết và mục tiêu của đầu tư - Sự cần thiết đầu tư. - Mục tiêu và nhiệm vụ của đầu tư. - Vị trí ưu tiên của nhiệm vụ đầu tư. * Vốn đầu tư dự tính - Tổng số vốn đầu tư; đầu tư vào tài sản cố định, tài sản lưu động. - Các nguồn vốn dự tính: tỷ lệ các chỉ tiêu; vốn tự có, vốn vay, vốn khác. * Ước tính hiệu quả kinh tế; hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế xã hội...và từ đó kết luận các cơ hội đầu tư. ở công tác này thì chức năng quản lý hình thành chưa rõ ràng do chủ yếu hình thành trong đầu các nhà quản lý và chưa có nhiều người tham gia. 1.2. Lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi. Công tác này do giám đốc dự án cùng với một nhóm các chuyên gia tiếp tục đi sâu tìm hiểu cơ hội đầu tư đã được phát hiện và đánh giá các cơ hội đầu tư đã được phát hiện dựa trên các cơ sở khoa học để sàng lọc cơ hội đầu tư có triển vọng và phù theo những tiêu chuẩn chủ yếu như thị trường tiêu thụ, hiệu quả kinh tế, khả năng kinh tế của doanh nghiệp đầu tư, khả năng thực thi... Nội dung cần xác định trong công tác này: - Sự cần thiết phải đầu tư - Xác định phương án sản phẩm, hình thức đầu tư và năng lực sản xuất. - Phân tích các phương án sản phẩm, dịch vụ, lựa chọn hình thức đầu tư phù hợp với cơ cấu sản phẩm, chủng loại hợp lý. - Phân tích và lựa chọn hình thức đầu tư hợp lý. - Tính toán xác định năng lực sản xuất. -Xác định địa điểm dự án + Khái quát điều kiện cơ bản của địa điểm. + Khái quát tính kinh tế của địa điểm. + Khái quát lợi ích và ảnh hưởng của địa điểm về mặt xã hội và môi trường. - Công nghệ kỹ thuật xây dựng. + Khái quát loại hình công nghệ, làm rõ ưu, nhược điểm của từng loại hình công nghệ trên các mặt, so sánh sơ bộ và đề nghị công nghệ lựa chọn. + Xác định yêu cầu và giải pháp xây dựng công trình của dự án. + Dự kiến giải pháp thi công + Tiến độ thi công và nguồn vật liệu, thiết bị thi công + Xác định nhu cầu về lao động, nguyên vật liệu, năng lượng nước. + Xác định nguồn đáp ứng nhu cầu + Các giải pháp chủ yếu đáp ứng nhu cầu đầu vào. + Giải pháp tỏo chức sản xuất. + Phân tích tài chính + Xác định tổng số vốn đầu tư + Xác định nguồn vốn và phương án huy động + Ước tinh chi phí sản xuất, lỗ lãi. + Khả năng hoàn vốn, trả nợ + Phân tích lợi ích kinh tế. + Tạo việc làm, tăng thu nhập. + Dự kiến bộ máy tổ chức thực hiện. + Dự kiến bộ máy điều hành. + Phác thảo kế hoạch sơ bộ thực hiện dự án - Kết luận, kiến nghị. 1.3. Lập báo cáo nghiên cứu khả thi. Về hình thức báo cáo nghiên cứu khả thi cũng bao gồm phần nội dung như trong báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, nhưng được trình bày một cách cụ thể, chi tiết với những căn cứ khoa học. ở công tác này chủ nhiệm dự án lập nhóm dự thảo hoặc tư vấn; nhóm dự thảo bao gồm chủ nhiệm dự án và các cố vấn trong nhiều lĩnh vực liên quan đến dự án. Chủ nhiệm dự án có nhiệm vụ; - Lập kế hoạch, lịch trình soạn thảo dự án - Phân công công việc cho các thành viên trong nhóm. - Tập hợp các chuyên viên thuộc các lĩnh vực khác nhau để giải quyết nội cụ thể của dự án. - Tổng hợp kết quả nghiên cứu của nhóm soạn thảo. 2. Giai đoạn thực hiện đầu tư Đặc điểm của giai đoạn này là chi phí thực hiện rất lớn, chiếm từ 80 - 90% tổng số vốn đầu tư của dự án; số vốn này bị khê đọng không sinh lời trong suốt quá trình thực hiện đầu tư. do đó công việc của giai đoạn này phải thực hiện chặt chẽ theo kế hoạch dự án mà trước đã xem xét. Trong giai đoạn này nẩy sinh rất nhiều khó khăn khiến nhiều dự án không đảm bảo được tiến độ thời gian và chi phí dự kiến do giải pháp kỹ thuật không thích hợp hay do thiếu vốn khiến dự án phải thay đổi thiết kế ban đầu. Nhìn chung những khó khăn mà dự án phải đối phó khi thực hiện đặc biệt là trong giai đoạn thi công là; + Khó khăn về tài chính; thường do biến động giá cả hay do thiếu vốn khi đầu tư, thất thoát vốn trong quá trình thực hiện đầu tư... hậu quả là dự án bị trì hoãn, chi phí tăng và trong một số trường hợp phải thay đổi quy mô của dự án. + Các vấn đề về kỹ thuật, thường xuyên phát sinh trong quá trình thực hiện đầu tư do quá trình chung ứng vật tư máy móc thiết bị không thích hợp hay kém phẩm chất hoặc do sai lầm trong thiết kế ban đầu. - Các hạn chế về mặt quản lý; phổ biến nhất đối với nhiều dự án ở các nước đang phát triển là thiếu cán bị quản lý giỏi, cơ cấu tổ chức và trách nhiệm không rõ ràng, sự phối hợp yếu kém giữa các bộ phận quản lý khác nhau. Những yếu kém về mặt quản lý thường gây ra sự chậm chễ khi thực hiện dự án và chi phí vượt mức, giám sát thiếu chặt chẽ và kém linh hoạt, phản ứng chậm với những thay đổi của môi trường. Đối tượng quản lý chính; 2.1. Lập kế hoạch tổng thể. Trong bước này quản lý phải định ra ý đồ mục tiêu của dự án; kết quả cuối cùng mà dự án cần đạt được, thời hạn thực hiện, tiêu chuẩn kỹ thuật. 2.2. Quản lý tiến độ thi công. Quản lý tiến độ thi công là rất quan trọng trong quá trình thực hiện quản lý dự án bởi vì nếu thực hiện đúng tiến độ thì công sẽ đạt được hiệu quả kinh tế cao giảm được rủi ro có thể gặp phải do điều kiện môi trường thường xuyên thay đổi, đưa ra dự án vào hoạt động sớm giảm được lãi vay, sớm thu hồi được vốn đầu tư. Tiến độ thi công bao gồm tiến độ thi công trong tổng thể và tiến độ thi công từng giai đoạn. Thời hạn thực hiện quá trình thi công phụ thuộc vào khối lượng thi công theo thiết kế kỹ thuật và sản lượng hoàn thành trong một đơn vị thời gian của nhóm thi công trên công trường. Thời hạn thực hiện thi công được tính theo công thức sau: T(t) = Q(k) * C(a) * Đ(s) * K(d) Trong đó: T(t): Thời gian thực hiện quá trình thi công C(n); số công nhân Đ(s); Định mức sản lượng cho mỗi ngày công K(d); Hệ số thực hiện định mức Q(k); khối lượng công việc được quy đổi ra thời gian. - Trong quá trình quản lý thi công thì vấn đề đặt rà là: + Làm thế nào để hoàn thành dự án một cách nhanh nhất có thể được. + Nếu đặt vấn đề rút ngắn thời gian hoàn thành thì kinh phí tăng thêm bao nhiêu? + Công việc nào, khâu nào gây ách tắc? - Phương pháp lập tiến độ thi công; Tiến độ thi công có thể lập sơ đồ ngang hoặc sơ đồ mạng đưa vào thiết kế kỹ thuật mà xác định khối lượng cụ thể cho từng giai đoạn, phân đoạn thi công. Hiện nay việc lập tiến độ thi công được được computer hoá vì vậy việc lập tiến độ thi công dường như rất đơn giản các nhà quản lý dự án chỉ việc nhập vào một số thông số và phần mềm Pert sẽ giúp được thực hiện xây dựng sơ đồ mạng hiện từng hạng mục công trình sao cho thời gian hoàn thành là ngắn nhất. 2.3. Quản lý kinh phí thực hiện dự án Tổng mức đầu tư bao gồm những chi phí cho việc chuẩn bị đầu tư, chi phí cho việc thực hiện đầu tư, chi phí cho việc chuẩn bị sản xuất, lãi vay ngân hàng của chủ đầu tư trong thời gian thực hiện đầu tư, vốn huy động ban đầu cho sản xuất, chi phí bảo hiểm, chi phí cho dự phòng. Tổng mức đầu tư được phân tích, tính toán và xác định trong giai đoạn lập báo cáo nghiên cứu khả thi (hoặc bao cáo đầu tư của dự án). Việc quản lý vốn diễn ra ở tất cả các quá trình từ chuẩn bị đầu tư cho đến thực hiện đầu tư và đưa dự án vào vận hành nhưng để cho thuận tiện chúng ta xem xét gộp cho quá trình thực hiện đầu tư. a. Vốn chi cho quá trình chuẩn bị đầu tư bao gồm các khoản chi phí. - Điều tra, khảo sát, nghiên cứu phục vụ cho lập báo cáo tiền khả thi, báo cáo khả thi. - Lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, bó cáo nghiên cứu khả thi hoặc lsạp báo cáo đầu tư. - Phí thẩm định dự án b. Vốn chuẩn bị cho việc đầu tư dự án bao gồm các khoản vốn - Việc dàn xếp về vốn. - Đấu thầu thực hiện dự án và xét thầu - Các dịch vụ ta vấn kỹ thuật, tư vấn hỗ trợ quản lý, giám sát tư vấn xây dựng. - Chuyển giao công nghệ, hỗ trợ kỹ thuật ban đầu. - Khảo sát, thiết kế xây dựng. - Thiết kế và thẩm định thiết kế. - Lập tổng dự toán, thẩm định tổng dự toán. - Đền bù giải phóng mặt bằng - Thực hiện tái định cư liên quan đến vấn đề giải phóng mặt bằng. c. Vốn thực hiện đầu tư - Chi phí thiết bị; - Chi phí xây dựng và lắp đặt thiết bị - Chi phí khác. d. Chi phí chuẩn bị thực hiện sản xuất Bao gồm chi phí nguyên, nhiên vật liệu, nhân công để chạy thử không tải và có tải. e. Chi phí cho việc nghiệm thu công trình. g. Lãi vay của chủ đầu tư được xác định thông qua hợp đồng vốn tín dụng. g. Vốn lưu động ban đầu cho sản xuất. i. Chi phí cho dự phòng k. Chi phí cho quản lý dự án l. Trả thuế m. Chi phí cho thẩm định và phê duyệt dự án. * Phương pháp lập kinh phí xây dựng công trình trong giai đoạn thực hiện đầu tư. - Tổng dự toán công trình G(tdt) = G(x1) + G(tb) + G(k) + G(dp) Trong đó: G(tdt): tổng dự toán công trình G(x1); chi phí xây lắp G(tb); chi phí cho vấn đề thiết bị G(k); chi phí khác G(dp); chi phí dự phòng + Phương pháp tính cp xây lắp Chi phí xây lắp công trình xây dựng là toàn bộ chi phí để thực hiện công tác xây dựng và lắp đặt của từng hàng mục công trình thuộc dự án đó. Chi phí xây lắp công trình được tính theo công thức; G(x1) = ồgixl (1 - TxlGTGT) gi(x1); giá trị dự toán xây lắp trước thuế của hạng mục thứ i của công trình. Tx1(GTGT); mức thuế suất thuế GTGT quy định cho công tác xây dựng lắp đặt. Đối với những hạng mục công trình thông dụng như nhà ở, nhà làm việc, hội trường, kho tàng, đường xá, sân vận động... thì giá trị dự toán xây lắp trước thuế được tính theo công thức; gixL = Pip; mức giá tính theo một đơn vị diện tích hay một đơn vị công suất sử dụng của hạng mục công trình thứ i. Si; diện tích hay công suất sử dụng của hạng mục công trình thứ i. + Phương pháp tính chi phí thiết bị. Chi phí thiết bị được tính theo công thức sau; GTB = Trong đó: Qi; lượng hoặc số lượng thiết bị Mi; giá tính cho một tấn hay một cái thiết bị thứ i của công trình. Mi = mi + ni + ki + vi + hi. mi; giá của thiết bị thứ i ở nơi mua ki; chi phí lưu kho vi; chi phí bảo quản, bảo dưỡng một tấn hay một cái. hi;thuế và chi phí bảo hiểm thiết bị thứ i. Tgtgt; mức thuế, thuế suất giá trị gia tăng theo quy định của Nhà nước đối với từng thiết bị. + Phương pháp tính chi phí khác. Chi phí khác được tính theo công thức GK = Trong đó: Bi; giá trị khoản mục chi phí khác thứ i thuộc chi phí, lệ phí tính theo định mức tỷ lệ %. Cj: giá trị của khoản mục chi phí khác thứ j thuộc nhóm chi phí khác bằng cách lập dự toán. TkGTGT; mức thuế giá trị gia tăng theo quy định đối với loại chi phí khác và đối tượng chịu thuế GTGT. + Chi phí dự phòng. Chi phí dự phòng được tính bằng 10% trên toàn bộ chi phí xây lắp, chi phí thiết bị và chi phí khác của công trình theo cách tính nói trên và xác định theo công thức; Gdf = (Gx1 + Gtb + Gk) * 10% 2.4. Quản lý chất lượng của dự án Chất lượng công trình xây dựng là những yêu cầu tổng hợp đối với đặc tính an toàn bền vững, mỹ quan kinh tế của công trình, phù hợp với quy chuẩn xây dựng, tiêu chuẩn kỹ thuật, phù hợp với hợp đồng kinh tế và pháp luật hiện hành của Nhà nước. Quản lý chất lượng công trình xây dựng là tập hợp những hoạt động của cơ quan chức năng quản lý chung thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng và cải tiến chất lượng sản phẩm. + Công tác kế hoạch bao gồm những nội dung sau: - Xác định mục tiêu chất lượng công trình - Xác định những biện pháp và tiến độ tổ chức thực hiện quản lý chất lượng. + Công tác quản lý chất lượng và đảm bảo chất lkượng thông qua; - Giám sát tác giả; để kiểm tra, bảo vệ quyền tác giả xử lý những vấn đề phát sinh tại hiện trường mà thiết kế chưa lường hết được để đảm bảo chất lượng thiết kế. - Giám sát thi công được tiến hành thường xuyên, liên tục tại công trường để quản lý chất lượng đồng thời khối lượng các công việc xây lắp theo hợp đôngf kinh tế, thiết kế được duyệt của cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư, quy chuẩn xây dựng, tiêu chuẩn kỹ thuật hiện hành của ngành, Nhà nước. - Kiểm định chất lượng xây lắp, sử dụng những phương tiện kỹ thuật để kiểm tra, thử nghiệm, định hướng hay nhiều tính chất của sản phẩm hoặc công trình xây dựng, và so sánh với yêu cầu của thiết kế và tiêu chuẩn hiện hành. - Giám định chất lượng công trình: trên cơ sở tiêu chuẩn kỹ thuật, văn bản quy phạm pháp luật và kết quả kiểm định chất lượng để các cơ quan quản lý Nhà nước tiến hành đánh giá, kết luận về chất lượng sản phẩm công trình xây dựng. - Bảo hành công trình xây lắp trong một thời gian nhất định. - Bảo trình công trình, chủ quan quản lý sử dụng có trách nhiệm và nghĩa vụ bảo trì công trình xây lắp theo quy định của đơn vị thiết kế kỹ thuật ghi trong thuyết minh thiết kế kỹ thuật và quy trình bảo trì của nhà chế tạo đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt. 2.5. Quản lý nguồn nhân lực. - Mọi vấn đề quản lý suy cho đến cùng là quản lý con người, quá trình quản lý nguồn nhân lực của một dự án thông qua các hoạt động. - Tổ chức cơ cấu bộ máy - Vấn đề tuyển dụng - Thực hiện đãi ngộ Ta sẽ nghiên cứu kỹ vấn đề này ở chức năng tổ chức quản lý dự án. 2.6. Quản lý rủi ro. - Quản lý rủi ro là dự kiến trước - với chi phí nhỏ nhất của các nguồn lực tài chính cần thiết đủ để trong trường hợp có ruỉ ro xảy ra, đó cũng là kiểm soát rủi ro bằng cách loại bỏ nếu có thể giảm nhẹ đúng hoặc chuyển sang một tác nhân kinh tế khác, tạo điều kiện thuận lợi cho việc sử dụng tối ưu các nguồn lực cả xí nghiệp. Và nó còn là lường trước những hậu quả rủi ro gây ra và dự kiến các biện pháp tổ chức quản lý nhằm giản gới mức thấp nhất tại hại về người, về tài chính, và thương mại đối với xí nghiệp. Quá trình quản lý rủi ro; a. Nhận dạng rủi ro Xác định một danh sách các rủi ro mà dự án chịu gồm rủi ro sự cố (như tác hại, lũ lụt...) cũng như rủi ro gắn với quá trình ra quyết định. b. Phân tích rủi ro đã nhận dạng và xử lý sơ bộ Sau khi nhận dạng là khâu đánh giá các rủi ro về mức độ thiệt hại cũng như xác suất rảy ra hoặc theo số đo khác. Tìm các mối nhân quả dẫn đến rủi ro, đồng thời phân tích các khả năng và phương thức phòng ngừa và giảm nhẹ rủi ro. c . Xử lý hành chính các loại rủi ro - Chuyển rủi ro sang cho một chủ thể kinh tế khác. - Tìm các phương án thay thế hoặc chuyển sang các phương án khác có rủi ro ít hơn. - Để người chuyên trách rủi ro tham dự vào quá trình xây dựng các phương án hoặc ra quyết định quan trọng. d. Kiểm tra - Xây dựng kế hoạch phục hồi - Quy định các thủ tịc phát hiện rủi ro, phòng ngừa và thông báo. - Kiểm tra định kỳ các thủ tục, hợp đồng. - Kiểm tra hoạt động của người chuyên trách quản lý rủi ro. III. Công cụ quản lý dự án 1. Biểu đồ phân tích công tác Là công cụ cơ bản để hiện chức năng quản lý dự án. Cơ cấu phân tích công việc của dự án phản ánh sự phân chia dự án những công việc và từng công việc nhỏ hơn. Quá trình phân tách công việc là quá trình liệt kê theo cấp bậc công việc của toàn bộ dự án. Những công việc được phân chia thành những đơn vị công việc ngày càng nhỏ hơn cho đến khi có thể có một đơn vị có thể quản lý được để phục vụ cho công tác kế hoạch hoá và kiểm tra. Một số sơ đồ phân tích công việc thường có dạng; Cấp 1; toàn bộ dự án Cấp 2; những công việc lớn. Cấp 3; Những công việc nhỏ Cấp 4: Những công việc nhỏ hơn nữa Cấp 5; những công việc riêng lẻ. Sơ đồ phân tách công việc Dự án Cấp II Công việc lớn Công việc lớn Cấp III Những công việc nhỏ Những công việc nhỏ Cấp IV Những công việc nhỏ hơn Cấp V Những công việc riêng lẻ 2. Sơ đồ mạng của dự án. Sơ đồ mạng của dự án là trình tự các hoạt động của dự án và các mối quan hệ logic của các hoạt động đó. Sơ đồ này là công cụ hữu hiệu trong quản lý dự án đòi hỏi phối hợp các hoạt động khác nhau. Sơ đồ mạng cho phép các nhà quản lý tối ưu hoá được thời hạn của toàn bộ dự án với mức kinh phí chấp nhận được, là căn cứ của toàn bộ hoạt động điều hành và kiểm tra trong quá trình quản lý dự án. a. Xây dựng sơ đồ tỏ chức công việc. b. Thiết lập trình tự thực hiện công việc: theo trình tự thực hiện công việc được chia thành các công việc thực hiện đồng thời và công việc thực hiện liên tiếp. c. Xác định thời gian thực hiện mỗi công việc của dự án và các chi phí khác như chi phí phần công, vật tư, tiền vốn... Với những công việc khó xác định được thời gian hoàn thành; Ti = (ai + 4mi + bi)/6 Trong đó; Ti;thời gian trung bình để thực hiện xong công việc i ai; thời hạn làm công việc i một cách nhanh nhất; bi; thời hạn thực hiện xong công việc i một cách chậm nhất. mi; thời gian thông thường để thực hiện công việc i 3.Biểu đồ Gantt. - Là phương tiện đơn giản và quan trọng trong quá trình quản lý dự án. Biểu đồ Gantt gồm hai trục; trục tung biểu thị các công việc cần làm của dự án, trục hoành biểu thị thời gian thực hiện các công việc, các thanh ngang thể hiện điểm bắt đầu và kết thúc của mỗi hoạt động, thường được biểu thị bằng hai mầu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ thực hiện. Biểu đồ này là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản lý dự án dễ dàng chỉ ra những gì cần làm, điểm khởi đầu, kết thúc và thời hạn của các hoạt động khác nhau, chỉ ra những gì đã được thực hiện đúng, sai tiến độ. X1 X2 X3 X4 X5 Thời gian Công việc 4. Hệ thống thông tin Thiết lập một hệ thống thông tin có chất lượng là một trong những nhân tố đảm bảo chất lượng hiệu quả quản lý dự án. Muốn hệ thống thông tin thông suốt và hiệu quả cần phải đảm bảo điều kiện về vật chất cũng như con người trong cơ chế hoạt động của nó. - Vật chất: cần trang bị phương tiện hiện đại; máy tính nối mạng, máy fax, điện thoại, tham gia khai thác xa lộ thông tin, mạng internet, hệ thống biểu kế hoạch. - Con người; cần bố trí những chuyên gia có kỹ năng đáp ứng được những đòi hỏi của hệ thống thông tin hiện đại. - Cơ chế hoạt động; cần phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng như nội dung truyền thông tin. 5. Đường chi phí cơ sở. Đường chi phí cơ sở là kế hoạch chỉ tiêu theo thời gian của dự án nó được lập bằng cách cộng các chi phí tính theo thời gian của dự án và được mô tả trên đồ thị. 0 1 2 3 4 5 Thời gian Chi phí Vai trò của đường chi phí cơ sở; - Giúp cho các nhà quản lý dự án hình dung rõ lịch trình cung cấp các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho hoạt động của các dự án. - Tạo cơ sở cho việc chỉ đạo quản lý các chi phí của dự án. Phương pháp lập đường chi phí cơ sở; Bước 1; lập sơ đồ tổ chức công việc Bước 2; Lập dự tính chi phí cho từng loại công việc; Bước 3: lập lịch trình thực hiện công việc Bước 4; Vẽ sơ đồ đường chi phí cơ sở. V. các hình thức tổ chức quản lý dự án 1. Các hình thức quản lý thực hiện dự án theo quy định 52/1991/NĐ của Chính phủ. 1.1. Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án Theo hình thức này, không đòi hỏi cán bộ quản lý dự án phải trực tiếp tham gia quản lý dự án, họ không trực tiếp chịu trách nhiệm đối với việc thực hiện kết quả cuối cùng của dự án mà chỉ đóng vai trò tư vấn, cố vấn. Sơ đồ tổ chức theo hình thức này Chủ đầu tư Cán bộ quản lý dự án DA I DA II DA III Hình thức này chỉ phù hợp với những dự án nhỏ, ít phức tạp về kỹ thuật và găn với chuyên môn của chủ đầu tư. Chủ dự án hoặc ban quản lý dự án phải đăng ký với cơ quan có thẩm quyền. 1.2. Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án Chủ đầu tư không đủ điều kiện trực tiếp điều hanh quản lý dự án thì phải thuê tổ chức chuyên môn hoặc giao ban quản lý chuyên ngành làm chủ nhiệm điều hành dự án. Chủ đầu tư phải trình người có thẩm quyền quyết định đầu tư phê duyệt tổ chức điều hành dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án là pháp nhân có năng lực và có đăng ký về đầu tư và xây dựng. Sơ đồ tổ chức theo hình thức cơ cấu này Chủ nhiệm điều hành dự án có trách nhiệm; - Trực tiếp ký kết hợp đồng (trường hợp được chủ đầu tư giao) hoặc giao dịch để chủ đầu tư ký kết hợp đồng và thanh toán hợp đồng với các tổ chức khảo sát, thiết kế, cung ứng vật tư thiết bị, xây lắp và thanh toán hợp đồng với các nhà đấu thầu trên cơ sở xác nhận của chủ nhiệm điều hành dự án. - Chịu trách nhiệm thay mặt chủ đầu tư giám sát, quản lý toàn bộ quá trình thực hiện dự án. Chủ đầu tư Chủ nhiệm điều hành DA I DA II DA III - Chị trách nhiệm trước chủ đầu tư và trước pháp luật trong việc quản lý dự án từ quá trình thực hiện đầu tư đến khi kết thúc, đưa dự án vào khai thác sử dụng và các vấn đề liên quan khác được ghi trong hợp đồng. 1.3. Hình thức chìa khoá trao tay. Hình thức chìa khoá trao tay được thực hiện khi chủ đầu tư được phép tổ chức đấu thầu để chọn mà nhà thầu thực hiện tổng thầu toàn bộ dự án từ khảo sát thiết kế đến mua sắm vật tư thiết bộ xây lắp cho đến khi bàn giao công trình đưa dự án vào khai thác sử dụng. Tổng thầu của dự án có thể thực hiện giao thầu lại việc khảo sát, thiết kế, trong một phần khối lượng công tác xây lắp cho các nhà thầu phụ. 1.4. Hình thức tự thực hiện dự án. Hình thức tự thực hiện dự án chủ đầu tư có đủ năng lực hoạt động sản xuất, xây dựng phù hợp với yêu cầu của dự án. Hình thức tự thực hiện dự án chỉ thực hiện đối với dự án sử dụng vốn hợp pháp của chính phủ đầu tư. Khi thực hiện hình thức tự thực hiện chủ đầu tư phải tổ chức giám sát việc sản xuất xây dựng và chịu trách nhiệm trước pháp luật về chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm, chất lượng công trình. 2. Các hình thức cơ cấu quản lý dự án trong doanh nghiệp. 2.1. Mô hình tổ chức quản lý dạng chức năng Đây là hình thức cơ cấu tổ chức quản lý cổ điển, theo đó sẽ phân chia các phong theo chức năng chuyên môn. Giám đốc Phòng tổ chức Phòng kỹ thuật Phòng tài chính .......... Cơ cấu: Dạng tổ chức này có lợi thế là linh hoạ trong việc sử dụng cán bộ các thành viên của dự án được điều động tạm thời từ các phòng ban chức năng tạo thành một nhóm các dự án. Các chuyên gia vì thế có thể hoạt động theo nhiều dự án khác nhau ngoài công việc chuyên môn quen thuộc của mình vì vậy có điều kiện trau dồi, phát triển chuyên môn, vị trí của họ trong xí nghiệp. Cuối cùng, phòng ban chuyên môn nơi dự án có thể tiếp tục công việc của dự án sau khi hoàn thành dự án kết thúc. Tuy nhiên mô hình này là tổ chức bên trong của xí nghiệp, không phải theo yêu cầu của khách hàng. Mỗi bộ phận chuyên môn có sự ._.vận động riêng của nó, với mục tiêu riêng cần đạt được chứ không hướng đến việc giải quyết vấn đề của của dự án. Tại bộ phận chuyên môn như vậy không cho phép tập trung trách nhiệm quản lý dự án cho một người (chủ nhiệm dự án) mà cho nhiều người. Tại bộ phận chuyên tiếp nhận dự án, dự án có thể không nhận được sự ưu tiên cần thiết, hơn nữa nhiều đối tác sẽ không được đánh giá theo sự đóng góp của họ vào quá trình của dự án. Vì vậy dự án có thể sẽ không đủ phương tiện và bị coi nhẹ. Mặt khác việc dự án không được quản lý một cách chặt chẽ, tập trung và phân tán trong xí nghiệp sẽ không khuyến khích được người tham gia. Cuối cùng do thiếu cách tiếp cận tổng thể, dự án có thể bị thất bại nhất là những dự án phức tạp về kỹ thuật. 2.2. Mô hình tổ chức theo dự án. Đây là hình thức tổ chức theo quan điểm đối lập với hình thức trước các dự án có một ban quản lý riêng trực thuộc giám đốc. Mô hình này có những lợi thế; + Là hình thức tổ chức phù hợp với yêu cầu khách hàng; + Các nhà quản lý dự án có đầy đủ quyền lực và trách nhiệm đối với dự án. + Các thành viên của dự án tách ra khỏi phòng chức năng cũ, các dự án được hình thành rõ và điều đó có tác dụng khích lệ mạnh mẽ tới các thàh viên. Đồng thời họ chỉ chịu sự điều hành trực tiếp của chủ nhiệm dự án, điều này làm cho việc quản lý dự án được dễ dàng hơn. + Đường thông tin được rút ngắn từ khách hàng đến giám đốc đến ban quản lý dự án, không phải qua khâu trung gian. Giám đốc Ban quản lý DA P. kỹ thuật P. Tổ chức P. hành chính NVP kỹ thuật NVP tổ chức NVP kế toán Tuy nhiên hình thức này cũng có những hạn chế nhất định; + Nếu một tổ chức cùng một lúc thực hiện nhiều dự án thì sẽ phải thành lập cùng một lúc nhiều ban có cùng chức năng tương tự nhau dẫn đến lãng phí nguồn lực. + Các chủ nhiệm dự án, để chắc chắn hơn sẽ có xu hướng, kéo dài một cách không cần thiết (nhất là khi dự án tiến hành trôi chảy, các thành viên được nhiều quyền lợi) và không gắn liền với chiến lược phát triển chung của xí nghiệp. + Kết thúc dự án thường gây ra nhiều vấn đề, đặc biệt là việc bố trí công ăn việc làm cho các thành viên. 2.3. Mô hình dạng ma trận Tổng giám đốc Chủ nhiệm dự án P. tổ chức P. Kỹ thuật P. Marketing P. Tổ chức DA I DA II DA III Mô hình này có những ưu điểm + Các nhà quản lý dự án chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc quản lý dự án. + Một người cùng một lúc có thể tham gia nhiều dự án + Phản ứng kịp thời trước yêu cầu khách hàng + Những người tham gia dự án có thể trở về phòng chức năng cũ khi dự án kết thúc. Nhược điểm của mô hình này + Chi phí cho quản lý rất tốn kém + Vi phạm nguyên tắc một thủ trưởng + Quyền lực và trách nhiệm có khu trùng nhau dẫn đến xung đột Mô hình này phù hợp với dự án đòi hỏi nhiều cán bộ tham gia, những dự án công nghệ phức tạp, những dự án cho phép một người có thể tham gia nhiều dự án. Chương II Thực trạng quản lý dự án đầu tư ở tổng Công ty hàng không Việt Nam I. Đôi nét về tổng Công ty hàng không Việt Nam 1. Quá trình hình thành và phát triển tổng Công ty. Quá trình hình thành và phát triển của tổng Công ty hàng không Việt Nam gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của ngành Hàng khoong dân dụng Việt Nam. Hơn 40 năm phát triển kể từ ngày 15/11/1956, ngành Hàng không dân dụng Việt Nam đã trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước với mô hình tổ chức quản lý đã từng bước thay đổi để đáp ứng yêu cầu đổi mới trong từng giai đoạn, phù hợp với ưu thế phát triển chung của nền kinh tế Việt nam và quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới. Hãng hàng không Việt Nam được thành lập đầu tiên theo quyết định số 225/CT ngày 22/08/1989 của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng trên cơ sở tài sản của Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Do yêu cầu của Nhà nước thành lập hãng 91, ngày 27/5/1995 theo quyết định số 328/TTg của thủ tướng chính phủ, hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt động của hãng do chính phủ phê chuẩn tại nghị định số 04/CP ngày 27/01/1996. Hãng là một đơn vị kinh tế quốc doanh, được tổ chức theo điều lệ xí nghiệp trực thuộc chính phủ, một lúc thực hiện cả hai chức năng quản lý Nhà nước và kinh doanh. Để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong cơ chế thị trường một cách linh hoạt, nhạy bén, cơ chế ra quyết định kịp thời, sau nhiều lần thay đổi về mặt nhân sự cũng như tổ chức, các doanh nghiệp đã tập hợp thành hãng. Hãng lấy Hãng hàng không quốc gia Vietnam (Vietnam Airlines) làm nòng cốt và bao gồm với các đơn vị thành viên có quan hệ gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, tài chính, công nghệ thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị hoạt động trong ngành hàng không và hoạt động theo điều lệ tổ chức của hãng do Chính phủ phê chuẩn nghị định 04/CP ngày 27/01/1996. Việc thành lập hãng hàng không Việt Nam là một bước chuyển lớn về tổ chức của ngành hàng không dân dụng Việt Nam nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới của đất nước, tạo điều kiện để xây dựng một hãng hàng không lớn mạnh vươn lên ngang tầm các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới. 2. Mô hình tổ chức, cơ chế quản lý và ngành nghề kinh doanh 2.1. Mô hình tổ chức Hiện nay, Việt Nam Airlines là đơn vị nòng cốt của Tổng Công ty. Tổng Công ty có 28 đơn vị thành viên bao gồm 14 đơn vị hạch toán phụ thuộc (về thực chất là Việt Nam Airlines) 12 đơn vị hạch toán độc lập và 1 đơn vị sự nghiệp là viện khoa học hàng không theo như sơ đồ trang bên. Ngoài ra, Tổng Công ty còn có vốn góp tại Công ty hàng không cổ phần Pacific Airlines và 5 Công ty liên doanh là: 1. Công ty liên doanh sản xuất bữa ăn trên máy bay Tân Sơn Nhất (Việt Nam/CX Catering Service). 2. Công ty liên doanh TNHH dịch vụ hàng hoá Tân Sơn Nhất. 3. Công ty liên doanh phân phối toàn cầu ABACUS - VN. 4. Công ty khách sạn Hàng không Việt Nam (VNA - Hotel) 5. Công ty liên doanh TNHH giao nhận hàng hoá VINAKO. 2.2. Cơ chế quản lý của Việt Nam Airlines. * HĐQT và Ban kiềm soát: HĐQT là địa diện trực tiếp chủ sở hữu tại hãng, có quyền phân bổ, điều hoà vốn Nhà nước chịu trách nhiệm trước Chính phủ về mọi hoạt động của hãng. HĐQT được họp theo phiên và chịu trách nhiệm tập thể. * Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc: Tổng giám đốc điều hành và giám sát hoạt động hàng ngày của hãng và chịu trách nhiệm với tư cách cá nhân trước HĐQT. * Các tổ chức của Tổng Công ty. 1. Khối chức năng tổng hợp; Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Tổng giám đốc Kiểm toán Các cơ quan tham mưu tổng hợp TCCB LĐTL Văn phòng đốin goại KHĐT & XDCB Tài chính kế toán Thiết kế xử lý Công nghệ thông tin An ninh an toàn Các cơ quan tham mưu tổng hợp Việt Nam AIRLINES Khối T.Mại - D. vụ Khối khai thác bay Khối kỹ thuật Kế hoạch thị trường Tiếp thị H. Khách Kế hoạc T. thị trường Dịch vụ thị trường Văn phòng khu vực Đoàn tiếp viên Văn phòng đại diện PVKTHMMĐ nội bài PVKTHMMĐ Đà Nẵng PVKTHMMĐ Tân Sơn Nhất Điều hành bay Đoàn bay 919 Kỹ thuật Đảm bảo CH. Lượng Quản lý vật tư Hãng ga A76 Các đơn vị hạch toán phụ Đoàn tiếp viên A76 A75 VINAPCO ARIMEX Dịch vụ HK Thiết kế HK Xây dựng Xuất nhập khẩu LĐ Nhựa cao cấp HK Vận tải ôtô HK In HK NASCO MASCO SASCO Các đơn vị sự nghiệp Viện KHHK Khách sạn 27B ABACUS PACIFIC AIRLINES Chế biến SA TSN Chế biến nội bài Giao nhận hàng hoá Các Công ty liên doanh CTy Dvụ HH TSV - Văn phòng đối ngoại - Ban kế hoạch đầu tư - Ban tài chính kế toán - Ban tổ chức cán bộ lao động tiền lương - Ban cong nghệ thông tin 2. Khối sản xuất kinh doanh. + Khai thác bay: Ban điều hành khai thác bay, Ban đảm bảo chất lượng khai thác bay, Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, trung tâm huấn luyện. + Kỹ thuật: Ban kỹ thuật, Ban đảm bảo chất lượng kỹ thuật, xí nghiệp A75, A76, Công ty xuất nhập khẩu hàng không, Ban quản lý vật tư. + Thương mại: Ban kế hoạch thị trường, Ban tiếp thị tiếp thị hành khách, Ban tiếp thị hàng hoá, văn phòng khu vực, Ban dịch vụ thị trường. + Khai thác mặt đất: Ban dịch vụ thị trường, các trung tâm kiểm soát khai thác (OCC), 3 xí nghiệp kỹ thuật mặt đất, Công ty chế biến xuất ăn Nội Bài. + Ngoài ra: Công ty tin học hàng không (là Công ty hạch toán phụ thuộc). Trong các khối trên, từ khối chức năng tổng hợp làm các nhiệm vụ liên quan đến cả hãng lẫn Việt Nam Airlines, các khối còn lại chủ yếu làm nhiệm vụ của Việt Nam Airlines. * Hãng hoạt động sản xuất kinh doanh theo các nhóm nghành nghề. ã Kinh doanh vận tải hành khách, hàng hoá, bưu kiện trong nước và quốc tế. ã Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất và sửa chữa, bảo dưỡng tàu bay do khối tập trung đảm nhận. ã Cho thuê máy bay, nhân viên hàng không (tổ lái, tiếp viên, thợ kỹ thuật) và các trang thiết bị hàng không dân dụng. ã Xuất nhập khẩu máy bay và các trang thiết bị hàng không dân dụng. ã Cung ứng dịch vụ thương mại tại các cảng hàng không sân bay: NASCO, MASCO, SASCO. ã Kinh doanh nhiên liệu hàng không: VINAPCO. ã Các hoạt động sản xuất và cung ứng dịch vụ khác: - Kinh doanh xuất nhập khẩu chuyên ngành: AIRIMEX. - Kinh doanh xây dựng chuyên ngành và dân dụng. - Kinh doanh tổng hợp: Công ty cung ứng dịch vụ hàng không. - Kinh doanh các sản phẩm bổ trợ: Công ty in, Công ty nhựa - Lĩnh vực khác: sản xuất ăn. Hãng có đầy đủ tư cách của một hãng hàng không điển hình: - Là nhà vận chuyển được cấp thương quyền khai thác vận chuyển trong nước và quốc tế. - Là nhà khai thác được cấp chứng chỉ khai thác và bảo dưỡng. II. kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 1. Kết quả vận tải hàng không 1.1. Vận chuyển hành khách. Mặc dù còn gặp nhiều khó khăn nhưng với những nỗ lực của mình Vietnam Airlines đã đạt được những kết quả đáng khích lệ về vận chuyển hành khách trên các đường bay nội địa và quốc tế. Thể hiện thông qua bảng sau: Bảng 1: Kết quả vận chuyển hành khách 1996 - 2000 Đơn vị: Người Năm 1996 1997 1998 1999 2000 Quốc tế 1.001.61 956.983 905.455 1.004.140 1.018.197 Nội địa 1.489.936 1.556.098 1.534.610 1.567.475 1.589.509 Tổng 2.491.797 2.513.081 2.440.065 2.571.615 2.607.706 Tốc độ tăng liên hoàn 0,8% -3% 5,4% 1,4% (Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000) Ta có thể thấy tuy vận chuyển hành khách năm 1998 có giảm sút éo với những năm 1996, 1997. So với năm 1997 chỉ bằng 91,1% (về vận chuyển) và đã tăng đều trong các năm sau. Năm 1999 tăng 5,4% so với năm 1998 về vận chuyển và tăng 4,4% về luân chuyển, năm 2000 tăng 6,8% về vận chuyển và tăng 6,79% về luân chuyển so với năm 1998 vượt kế hoạch 4% về vận chuyển và 6% về luân chuyển so với kế hoạch. 1.2. Vận chuyển hàng hoá. Mặc dù chưa khai thác được các đường bay chuyên chở hàng thường lệ, trong mấy năm qua hãng đã có nhiều cố gắng trong việc tăng cường năng lực vận chuyển hàng hoá kết hợp trên các chuyến bay chở khách và thông qua việc thuê chuyến, mua tải, hợp tác với các hãng hàng không nước ngoài. Thu nhập từ hàng hoá ngày càng chiếm tỷ trọng quan trọng trong kết quả tài chính của các chuyến bay. Kết quả vận chuyển hàng hoá trong những năm qua được thể hiện thông qua bảng sau: Bảng 2: Kết quả vận chuyển hàng hoá 1996 - 2000 Đơn vị: Tấn Năm 1996 1997 1998 1999 2000 Quốc tế 19.953 21.534 16.723 19.364 20.617 Nội địa 24.271 25.662 24.182 21.839 23.314 Tổng 44.224 47.196 40.905 41.203 43.985 Tốc độ tăng liên hoàn 6% -13,3% 0,7% 6,7% (Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000) Việc mở các đường bay đi Pháp, Đức, úc, các máy bay thân rộng đi Hồng Kông, Nam Triều Tiên, Nhật Bản đã cho phép hãng tham gia một cách đáng kể vào thị trường hàng hoá quốc tế. Năm 1998 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính khu vực nên vận chuyển hàng hoá có sụt giảm mạnh. Nhưng đến năm 1999 đã tăng 0,7% về vận chuyển và 3,7% về luân chuyển so với năm 1998 và năm 2000 là 7,5% về vận chuyển và 4,01%. Trên đường bay trong nước, hãng chiếm ưu thế áp đảo với trên 90% thị trường cả về sản lượng vận chuyển và tấn -km hàng hoá. Công ty Pacific Airlines đảm đương một sản lượng chưa đáng kể. 2. Những kết quả sản xuất kinh doanh đạt được. Trong giai đoạn vừa qua, trước những thuận lợi, thời cơ, khó khăn và thách thức, hãng đã phát triển tương đối nhanh, hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà nước giao, nhịp độ tăng trưởng về sản lượng và doanh thu giai đoạn 1996 - 2000 cao, bảo toàn và phát triển nguồn vốn Nhà nước giao thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của Nhà nước. Kết quả sản xuất kinh doanh của Hãng giai đoạn 1996 - 2000 được thể hiện thông qua bảng sau: Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000 Năm Kết quả sản xuất kinh doanh 1996 1997 1998 1999 2000 Nộp ngân sách 535 712 963 723 745 Doanh thu 5464 6161 6346 6271 6562 Chi phí 5141 6096 6414 6279 6467 Lợi nhuận trước thuế 313 65 -68 81 83 Tổng thuế lợi tức 105 45 33 40 41 Lợi nhuận sau thuế 219 19 -102 34 35 (Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000) Mức tăng trưởng bình quân/năm giai đoạn 1996 - 2000 về doanh thu chỉ là 6,8% năm, giảm 10,9% so với kế hoạch; lợi nhuận trước thuế là 4,1% (giảm 1,1% so với kế hoạch), năm 1999 lợi nhuận trước thuế là 81 tỷ đồng, vượt kế hoạch 13%. Về giá trị tuyệt đối tăng nhiều so với kế hoạch, năm 1999 hãng nộp ngan sách 723 tỷ đồng, tăng 67% so với chỉ tiêu trong kế hoạch 5 năm, năm 2000 là 745 tỷ. Thu nhập của người lao động năm 1998, đầu năm 1999 có giảm nhưng phần lớn các đơn vị vẫn giữ được mức tăng lương tương đối khá trong các doanh nghiệp Nhà nước. Qua trên ta có thể tính được hiệu quả trên một đồng vốn đầu tư theo từng năm. Năm 1996 là 0,033, năm 1997 là 0,022, năm 1998 là 0,028, năm 1999 là 0,026, năm 2000 là 0,025. Có được kết quả khả quan như trên có một phần lớn là do sự đầu tư đúng vào hạ tầng kỹ thuật và đội bay của Hãng. Hãng đã trang bị được những tàu bay lớn, thân rộng hiện đại cùng với những xưởng sửa chữa ngày càng được nâng cấp sẵn sàng có thể hoạt động phục vụ tốt, nâng độ an toàn và tiện lợi của các chuyến bay vì vậy đã chiếm được sự tin tưởng của khách hàng. doanh thu, lợi nhuận và vị thế của hãng không ngừng được cải thiện. III. những tồn tại và hạn chế 1. Những tồn tại. Thứ nhất, tuy đã có những kết quả kinh doanh đáng kể, nhưng Vietnam Airlines vẫn chỉ là một hãng hàng không nhỏ, năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế so với các hãng hàng không khác trong khu vực. Với quy mô hàng năm chỉ khoảng 2,8 triệu lượt hành khách vận chuyển, 4,4 tỷ hành khách km - luân chuyển, 40 ngàn tấn hàng hoá doanh thu hơn 400 triệu USD, mạng đường bay của Vietnam Airlines chỉ xếp cuối bảng xếp hạng của của các hãng thành viên của hiệp hội các hãng hàng không Châu á - Thái Bình Dương. So với các hãng hàng không trung bình và tương đối trong khu vực như Singapore, Airlines, Thai Airway, Cathay Pacific,... Vietnam Airlines thu kém khoảng 4 - 5 lần về khối lượng vận chuyển hành khách và thua kém từ 8 đến 16 lần về luân chuyển hành khách - km. Tức là Vietnam Airlines bị tụt hậu 16 năm về khối lượng vận chuyển, 28 năm về sản lượng luân chuyển so với các hãng hàng không khác trong khu vực. Đây là một hạn chế rất lớn không phải một sớm, một chiều có thể khắc phục ngay được và muốn khắc phục thì phải có những giải pháp đồng bộ hữu hiệu. Thứ hai, chất lượng phục vụ của Vietnam Airlines mặc dù đã được cải thiện nhiều nhưng vẫn thuộc nhóm hàng không loại hai, xếp thứ hạng thứ 35 về hạng Y và thứ 37 về hạng C trong số các hãng hàng không xếp hạng trên thế giới, trong đó khâu yếu kém nhất là trình độ ngoại ngữ và giao tiếp khách hàng. Tuy nhiên đây không phải là hạn chế không thể giải quyết được ngay, do đó hãng cần đưa giải pháp kịp thời để khắc phục hạn chế này vì ngày nay, vấn đề chất lượng, đặt biệt là chất lượng phục vụ là một trong những yếu tố cạnh tranh rất hữu hiệu. Ngoài ra, một hạn chế rất lớn của hãng trong quá trình đầu tư hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất, vật tư khí tài, tiền vốn kém, quan hệ giữa các đơn vị thành viên còn lỏng lẻo, chưa phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn hãng, chưa thể tạo được sự toàn tâm, toàn ý vì sự phát triển chung của hãng mà phần nhiều mới chỉ quan tâm đến sự phát triển của bản thân mỗi thành viên độc lập trong khi sự phát triển ấy lại phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển chung. Thứ ba, là trong hãng quy trình ra quyết định rất cồng kềnh, thiếu linh hoạt và kém hiệu qủa: các quy trình kinh doanh còn chồng chéo và chưa rõ ràng; chưa xây dựng được tác phong làm việc theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá và hướng vào thị trường, phục vụ thị trường. Đội máy bay sở hữu của hãng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số máy bay đang sử dụng mà khả năng huy động vốn đầu tư cho đội máy bay của hãng là rất hạn chế, đặc biệt việc đổi mới lực lượng bảo đảm kỹ thuật - bảo dưỡng và điều hành khai thác bay còn thiếu đồng bộ, chưa kịp sự đổi mới đội bay, người lái. Điều này thực tế là do tình trạng lạc hậu, xuất phát điểm thấp và khó khăn của nền kinh tế nói chung và của hãng nói riêng, nên trong giai đoạn đầu, việc phải đi thuê những máy bay hiện đại, nhiều tiền là rất yếu. Nhưng trong tương lai, việc phải tìm ra cách huy động vốn đầu tư và sử dụng máy bay hiệu quả hơn là rất cần thiết. Rõ ràng, trong quá trình phát triển của hãng, việc hoạch định chiến lược phát triển và lập và thực thi kế hoạch dài hạn được thực hiện rất chậm, do đó không định hướng hoạt động rõ ràng, gây khó khăn trong việc định hướng phát triển và điều hành chính sách kinh doanh ở các cấp quản lý. Công tác quản lý có tiến bộ nhưng vẫn còn bộc lộ nhiều yếu kém, thiếu các văn bản pháp quy về quản lý điều hành, định mức kinh tế kỹ thuật, lao động... 2. Một số hạn chế trong việc thực hiện dự án đầu tư. Mặc dù trong giai đoạn 1996 - 2000, VNA đã đầu tư với số vốn khá lớn vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng trên thực tế, kết quả vẫn chưa đạt được như mong muốn, VNA chỉ được đánh giá là một hãng hàng không có chất lượng phục vụ ở mức trung bình, thị phần giảm liên tục qua các năm... Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do thực hiện các giải pháp về đầu tư còn có nhiều hạn chế. 2.1. Về quy mô đầu tư. Trong những năm qua là chưa hợp lý, hãng đã quá tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ với quy mô vốn lớn quá mức cần thiết. Trong khi đó, phát triển đội máy bay là một nhiệm vụ cần thiết và lâu dài lại có quy mô vốn đầu tư nhỏ. Đầu tư còn bị dàn đều, các doanh nghiệp thành viên có vốn thì chỉ tập trung đầu tư cho nhiệm vụ của mình do Hãng giao chứ chưa thực sự thực hiện được chức năng tích tụ tập trung vốn dẫn đến đồng vốn bị phân tán, không tập trung vào được những dự án trọng điểm của hãng. 2.2. Hiệu quả của đầu tư thấp. Một trong những nguyên nhân làm cho hiệu quả đầu tư chưa cao là do đầu tư còn nóng vội, công tác lập dự án đầu tư cũng như mua sắm còn chậm, việc thực hiện các thủ tục đầu tư đấu thầu còn xảy ra sai sót. Riêng về nhu cầu đầu tư phát triển máy bay là quá lớn nhưng khả năng huy động vốn đầu tư cho phát triển máy bay rất hạn chế dẫn đến đội máy bay sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ không tương xứng với tầm cỡ của một hãng Hàng không quốc gia. Ngoài ra, quá trình đầu tư thường không thực hiện đúng tiến độ. Việc tiến hành đầu tư chậm so với kế hoạch là do nguyên nhân chủ quan như công tác kế hoạch hoá đầu tư còn yếu thường phải bổ sung điều chỉnh kế hoạch đầu tư và khách quan. 2.3. Chính sách đầu tư còn nhiều bất cập. Mặc dù trong giai đoạn 1996 - 2000, hãng đã quan tâm hơn đến việc thực hiện các giải pháp đầu tư và có những chính sách về đầu tư tuy nhiên trong những chính sách này đã tồn tại một số điểm không hợp lý, còn thiếu các văn bản quản lý, quy trình ra quyết định dầu tư còn cồng kềnh đôi khi chồng chéo chưa rõ ràng làm cho hiệu quả đầu tư chưa thực sự được nâng cao. Một trong những điểm tồn tại là cơ cấu đầu tư chưa phù hợp, đầu tư không tập trung vào những dự án trọng điểm mà dàn trải gây phân tán và dẫn đến thất thoát vốn. IV. thực trạng quản lý dự án đầu tư ở tổng Công ty hàng không Việt Nam. 1. Mô hình quản lý dự án ở tổng Công ty. Giám đốc hay chủ nhiệm dự án P. kế hoạch P. kỹ thuật P. thị trường P. tổ chức P. tài chính Thanh tra Đội trưởng chuyên môn Nhiệm vụ của từng bộ phận chức năng: a. Chủ nhiệm dự án hoặc giám đốc dự án. + Thực hiện quản lý đối với tất cả các mặt hoạt động của dự án như chi phí, chất lượng, tiến độ. + Quan hệ với các nhà cung cấp để tìm kiếm đầu vào. + Thực hiện đầy đủ nhiệm vụ được ghi trong quy định giao nhiệm vụ thi công và cam kết với TCT. + Quản lý xắp xếp, bảo quản và phân phối tất cả các nguồn lực; vốn, nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thiết bị... trong quá trình thực hiện dự án. + Chấp hành tốt các quy định của địa phương nơi thi công. b. Phó chủ nhiệm dự án hoặc phó giám đốc dự án. + Chịu trách nhiệm trước chủ nhiệm dự án (giám đốc dự án) về công tác quản lý kỹ thuật thi công đồng thoừi căn cứ vào kế hoạch được giao để kiểm tra hồ sơ pháp lý nơi thi công, kịp thời phát hiện các sai sót trong thiết kế kỹ thuật và dự toán công trình. + Trực tiếp chỉ đạo thi cônge đúng biện pháp và tiế độ, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, hiệu quả kinh tế, tiến độ thi công. c. Bộ phận kế hoạch và đầu tư. + Giúp xây dựng những kế hoạch và đề xuất điều chỉnh những sai sót phát sinh trong quá trình thực hiện. + Tham gia các phương án quản lý các yếu tố của dự án như nhân lực, vật tư, trang thiết bị phù hợp với yêu cầu hiện đại. + Tổ chức phân công điều phối sản xuất giữa các đội xây dựng. + Tư vấn chuẩn bị đầu tư; xây dựng kế hoạch đầu tư, phương tiện thiết bị cho sản xuất kinh doanh, đầu tư cho liên doanh liên kết và đầu tư cho dịch vụ kinh doanh nhà. + Giám sát kiểm tra việc thực hiện kế hoạch: tiến độ, chất lượng, thiết kế, kinh phí. + Phối hợp với bộ phận tài chính kế toán lập kế hoạch cho vấn đề kinh phí. + Căn cứ vào xác nhận khối lượng thực hiện công việc xác định quỹ lương. d. Bộ phận thị trường: Dưới sự chỉ đạo của trưởng phòng thị trường, ban này có trách nhiệm chuẩn bị mua sắm tất cả máy móc thiết bị, vật tư, phục vụ cho quá trình thi công, nhà trường, cung cấp điện, giao thông, vận chuyển, và đào tạo công nhân, lái xe hoặc ban hành máy móc thiết bị. Ban này cũng chịu trách nhiệm mua sắm thiết bị trong nước cũng như từ nước ngoài bao gồm cả vận chuyển, nhập hàng vật liệu, thiết bị để phục vụ cho việc thi công công trình. Nhiệm vụ chính là: + Lê kế hoạch và tổ chức các hoạt động mua sắm với sự công tác của các bộ phận sản xuất phù hợp với kế hoạch tổng thể của dự án. + Mua sắm vật liệu và máy móc trong nước và nước ngoài, lên kế hoạch vận chuyển đến công trường. + Kiểm tra và lưu kho vật liệu tại công trình. Phân phối vật liệu đến công trường xây dựng phù hợp với đơn đặt hàng. + Tìm kiếm đầu ra cho sản phẩm đối với những dự án sản xuất trong quá trình đưa dự án vào vận hành. e. Bộ phận kỹ thuật. + Lên kế hoạch cho toàn bộ dự án, thực hiện chỉ đạo kế hoạch thi công tại các ban khác nhau. + Bảo đảm tất cả các công việc được thực hiện tại công trường phù hợp với luật pháp và điều kiện thương mại trong hợp đồng. + Xây dựng đường cơ sở và mức độ tại công trường xây dựng. + Thực thi và duy trì phương thức quản lý tại tất cả các ban và giám sát việc thực hiện các quy chế này. + Thực hiện và duy trì các chương trình an toàn và kiểm tra tất cả các công việc thi công phải được thực hiện theo tiêu chuẩn kỹ thuật và quy chế hiện hành. f. Bộ phận tài chính kế toán. Đây là bộ phận thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế của dự án theo đúng pháp luật; cụ thể. + Quản lý chặt chẽ nguồn vốn, tham mưu cho giám đốc dự án về việc sử dụng, huy động, vay vốn, đảm bảo đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Thực hiện các biện pháp bảo toàn vốn, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn, cấp vốn theo đúng tiến độ thi công và kế hoạch được duyệt. + Kiểm tra mọi hoạt động tài chính kế toán của dự án, có trách nhiệm yêu cầu các bộ phận lập đủ, đúng chứng từ theo đúng biểu mẫu đã hướng dẫn mỗi khi chỉ tiêu hoặc thanh toán. + Thường xuyên phân tích tình hình tài chính, đánh giá khái quát tình hình tài chính để đảm bảo nguồn vốn lưu động, khả năng thanh toán, phân tích hiệu quả kinh doanh. g. Bộ phận tổ chức; Điều đảm bảo cho một công trình thi công được hoàn thành tốt đẹp là có một đội ngũ công nhân lành nghề có năng lực được tổ chức một cách có hiệu quả. Hầu hết các công việc tại công trường đều phải được thực hiện dưới các điều khoản của hợp đồng với một hình thức tổ chức công trường chung. Sơ đồ tổ chức công trường xây dựng nhà máy trong đó hình thức tổ chức này phải rất linh hoạt dễ thích nghi với từng giai đoạn của công việc. Tổ chức này cũng sẽ dần được xây dựng cùng với tiến độ thi công của công trình và cũng kết thúc vào thời điểm thi công đã được hoàn thành. + Thực hiện tuyển dụng, đãi ngộ và xắp xếp sử dụng nguồn nhân lực theo đúng yêu cầu công việc. + Tính toán việc trả lương cho người lao động. i. Bộ phận thanh tra, kiểm soát; Chủ nhiệm dự án với tổ chức tại công trường của mình phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc triển khai công trình theo đúng nghĩa vụ của nhà thầu trong hợp đồng dưới sự quản lý và giám sát của ban quản lý của nhà thầu công trình xây dựng. Trong trường hợp bình thường một công trình xây dựng lớn do liên doanh giữa nhiều nhà thầu đảm nhận thì ban quản lý bao gồm uỷ ban giám sát gồm đại diện có thẩm quyền của mỗi bên đối tác. Ban giám sát sẽ có các cuộc họp thường kỳ thường tại công trường và hoạt động thông qua nhà thầu chính và trụ sở của công ty thầu chính trong trường hợp này được gọi là văn phòng chính. Đối với những vấn đề liên quan đến hợp đồng ví dụ như thay đổi hay thêm các điều khoản hợp đồng hay xuất hiện những chanh chấp không thể giải quyết được tại hiện trường hoặc có những quy định liên quan đến đầu tư hay các vấn đề về mặt chính sách thì trách nhiệm sẽ thuộc về ban giám sát. Theo các nguyên tắc đã được xây dựng thì chủ nhiệm dự án sẽ phải có những báo cáo thường xuyên với ban giám sát thông qua nhà thầu chính về tiến độ thi công công trình, chi phí, tình hình quan trọng khác. 2. Phân tích thực trạng công tác quản lý dự án tại Tổng Công ty hàng không Việt Nam. a. Giai đoạn chuẩn bị đầu tư - Giai đoạn tìm kiếm cơ hội đầu tư. Việc xác định, nghiên cứu cơ hội đầu tư tại TCT được giao chủ yếu cho bộ phận đầu tư thuộc ban kế hoạch đầu tư và xây dựng cơ bản. Nhìn chung việc tìm kiếm cơ hội đầu tư chưa thực sự được chú trọng vẫn mang tính thụ động, và còn có hiện tượng đầu tư theo ý chí chủ quan dẫn đến một số dự án hoạt động không hiệu quả. Và vấn đề quản lý rủi ro của dự án chưa được thực hiện quản lý một cách nghiêm túc do nguyên nhân; đây là vấn đề phức tạp đòi hỏi phải có một đội ngũ cán bộ chuyên môn giỏi có sự hỗ trợ của các thiết bị hiện đại. Tuy nhiên với tình hình hiện nay thì các dự án của TCT nhìn chung đang đi đúng hướng vì vậy đã đóng góp một cách to lớn về ý nghĩa kinh tế xã hội của đất nước. Công tác nghiên cứu dự án đầu tư chưa kỹ càng, chưa có sự chọn lọc; đôi khi còn mang tính phong trào, chất lượng lập các dự án đầu tư còn thấp, chưa có số liệu đầy đủ để phân tích đánh giá hiệu quả dự án, nên dẫn đến một số dự án khi đưa vào vận hành không có hiệu quả. Đội ngũ cán bộ làm công tác tư vấn đầu tư còn thiếu và chưa có kinh nghiệm từ công tác lập kế hoạch. - Công tác lập kế hoạch. + Những mặt làm được; * Công tác kế hoạch của tổng Công ty đã đi vào nề nếp và đã đi trước một bước làm cơ sở cho các công tác khác, cụ thể; đã xây dựng kế hoạch mới năm (2001 - 2010), trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch 2001 sát với định hướng, đảm bảo thực hiện vững chắc kế hoạch đề ra. * Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh gắn với kế hoạc đầu tư để thực hiện mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. * Thực hiệ việc đổimới trong công tác lập kế hoạch đầu tư xây dựng và lập báo cáo thống kê. TCT đã ban hành quy định cụ thể công tác này và thực hiện thống nhất toàn TCT. * Đã phân cấp trách nhiệm trong đầu tư, tạo sư chủ động cho các đơn vị trong lĩnh vực đầu tư. * Đã nghiên cứu, đầu tư nhiều dự án lớn, phù hợp với yêu cầu của thị trường và ngành nghề của TCT, đồng thời mở rộng nghiên cứu các dự án đầu tư về cơ sở hạ tầng, các dự án phát triển khu đô thị và khu công nghiệp, các dự án về nhà ở cho CBCNV. + Những mặt chưa làm được; * Chất lượng của công tác báo cáo thống kê còn chưa cao, số liệu chưa đảm bảo độ tin cậy. * Công tác xây dựng kế hoạch còn yếu, còn mang tính hình thức ở một số đơn vị. Một số đơn vị chưa thực sự quan tâm và coi trọng công tác định hướng cho mọi hoạt động của đơn vị. * Công tác nước dự án chưa kỹ càng, chưa có sự chọn lọc đôi khi mang tính phong trào chất lượng lập dự án thấp chưa có số liệu để phân tích đầy đủ đánh giá hiệu quả dự án đã đưa vào vận hành khai thác nhưng hiệu quả không cao. *Đội ngũ cán bộlàm công tác tư vấn còn yếu và chưa có kinh nghiệm từ công tác lập kế hoạch đến công tác thanh toán hiệu quả của dự án. b. Giai đoạn thực hiện đầu tư. - Công tác vận hành và quản lý sản xuất. Mỗi khi nhận được công trình, tại mỗi khu vực, mỗi công trình trọng điểm TCT đều thành lậpcơ quan giúp việc tổng giám đốc (đại diện, ban điều hành, ban quản lý) để trực tiếp chỉ đạo và quản lý các mặt về thi công, kinh tế, kỹ thuật, tiến độ công trình. Các công trình trước khi thi công, TCT đều yêu cầu lập kế hoạch triển khai, cân đối các nhu cầu để thực hiện nhiệm vụ, căn cứ vào đó để tổ chức một hoặc nhiều đơn vị th công điều động, bổ sung thiết bị, xe máy, lao động hiện có hoặc lập các dự án đầu tư mua sắm thiết bị thi công... Ngoài ra còn lập chi tiết giá thành để giao khoán cho đơn vị trực tiếp thi công. Hàng tháng, tại mỗi khu vực thường xuyên có các cuộc giao ban để kiểm điểm tình hình thực hiện các mặt, nhất là về kỹ thuật, chất lượng, tiến độ ti ciông công trình. Đối với các công trình trọng điểm thực hiện kiểm điểm công việc hàng tuần, hàng ngày, hàng quý... để kịp thời xử lý công việc. Đối với TCT hàng tuần đều có kiểm điểm tình hình thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban chức năng. Như vậy công tác quản lý sản xuất thiếu sáng tạo, thiếu linh hoạt. Công tác quản lý kỹ thuật, an toàn, chất lượng lao động. + Những mặt làm được; * TCT đã có quy định về phân cấp quản lý kỹ thuật, chất lượng giữa TCT với các đơn vị thành viên. * Phối hợp với chủ đầu tư và các đơn vị thành viên thi công trong việc lập biện pháp thi công._.ách du lịch, thăm thân và hỗ trợ mạng đường bay khu vực. ưu tiên tập trung củng cố các đường bay tới Pháp đạt 1 chuyến/ngày (bay thẳng hoặc tối đa một điểm dừng) và úc đạt tần suất 4 - 5 chuyến/tuần, tiến tới cân bằng thu chi rồi có lãi. Các yếu tố chính đảm bảo thành công cho các đường bay Pháp, úc là lợi thế chi phí khai thác thấp và khả năng bán gom tụ tốt (khách, hàng) trên các thị trường Việt Nam, Đông Dương, Đông Nam á, Châu Âu, Bắc Mỹ, đển duy trì hệ số sử dụng ghế/tải cao trong điều kiện thu suất thấp. Việc mở các đường bay xuyên Thái Bình Dương tới bờ Tây của Mỹ, Canada sẽ được nghiên cứu kỹ và thận trọng. Đây là tt có mức cạnh tranh rất lớn và rủi ro. Vietnam Airlines chỉ có thể tham gia khai thác trực tiếp khi đã phát triển đến một quy mô lớn tương đối lớn, đã được chuẩn bị kỹ về tiềm lực tài chính và đặc biệt là đã có đội ngũ cán bộ dày dạn kinh nghiệm, một hệ thống điều hành, quản trị thực sự theo cơ chế thị trường. Các điều kiện này khó có thể đạt được trước năm 2005. Chương trình khai thác trực tiếp đến Bắc Mỹ được xác định cho giai đoạn 2006 - 2010. Ngay cả khi đó hiệu quả khai thác dự kiến vẫn rất kém, không có khả năng hoà vốn cho đến năm 2010 - 1015. Điều này sẽ làm giảm đáng kể hiệu quả kinh doanh của toàn mạng đường bay khác bù lỗ cho đường bay Bắc Mỹ. Trong trường hợp các điều kiện kinh doanh, hệ thống quản trị, thị trường diễn biến thuận lợi hơn và có yêu cầu của Nhà nước, việc khai thác đường bay Mỹ có thể xem xét thực hiện sớm hơn. Phương án thực tế nhất là thông qua các hợp tác liên minh chiến lược, áp dụng các hình thức mua, trao đổi tại chỗ, tải với hãng hàng không đối tác để phát triển bán trên thị trường Bắc Mỹ và chuẩn bị cho sự phát triển sau này: Hợp tác liên minh chiến lược về tiếp thị và mạng đường bay là giải pháp quan trọng để Vietnam Airlines thâm nhập, tăng cường khai thác các thị trường to lớn ở Châu Âu. Bắc Mỹ cũng như trong khu vực. Yêu cầu tạo sự thâm nhập các thị trường Châu Âu từ Pháp, Nga thâm nhập thị trường xuyên đại Tây dương từ Pháp, thâm nhập thường xuyên Thái Bình Dương từ các điểm Đông Bắc á, thâm nhập thị trường nội địa Trung Quốc, Nhật Bản, Bắc Mỹ và ấn độ là các ưu tiên trong chính sách liên minh quốc tế của hãng từ nay cho tới năm 2005. 3. Giải pháp cho dự án đầu tư phát triển đội bay 3.1. Yêu cầu đầu tư phát triển đội bay Như đã phân tích, trong thời gian tới, Vietnam Airlines sẽ có những thuận lợi và những khó khăn nhất định. Thứ nhất, về năng lực tài chính và nguồn vốn Nhà nước cấp và vốn tự có khoảng 65 triệu USD, chiếm dưới 1/10 tổng giá trị tài sản đang khai thác, không có khả năng "tiền tệ hoá" để sử dụng vào mục đích mua máy bay. Để áp dụng được hình thức thuê mua, vay mua một đội máy bay trị giá khoảng 1 tỷ USD như hiện tại, cần có tối thiểu 150 triệu USD tiền mặt (15%), với giả định rằng có thể vay được 850 triệu USD (85% theo thông lệ). Cả hai nguồn này đều nằm ngoài khả năng của Vietnam Airlines. Các khoản tín dụng xuất khẩu đã thu xếp được trong thời gian qua là rất nhỏ, trong khi đó các cơ quan cấp tín dụng xuất khẩu của Châu Âu chưa đưa ra bất kỳ tín hiệu nào về mức bảo lãnh mà họ có thể cấp được cho các đề án phát triển đội may bay của Vietnam Airlines. Thứ hai, các chính sách của Nhà nước, các văn bản pháp luật chưa đầy đủ, nội dung chưa rõ ràng, nhất quán để giải quyết các vấn đề tài trợ tài chính, cầm cố, đăng ký và xoá đăng ký, nhập xuất máy bay, thuế và lệ phí... Uy tín của nhà chức trách hàng không Vietnam như một cơ quan giám sát việc khai thác, bảo dưỡng máy bay chưa được khẳng định trên thế giới. Các hệ thống quy định chuyên ngành (JRR, FAR) chưa được triển khai ứng dụng đồng bộ. Tất cả những yếu tố đó làm cho các nhà đầu tư, ngân hàng và tổ chức tín dụng thiếu yên tâm trong việc quyết định tham gia đề án thuê, mua máy bay với Vietnam Airlines. Xét về đặc thù Việt Nam có một thị trường nội địa rộng lớn, bao gồm các tuyến bay trục dài đến 2 giờ bay và hàng loạt các tuyến bay lẻ với thời gian từ 30 phút đến 1 giờ. Ngoài ra thị trường khu vực ASEAN trong tương lai sẽ có tính nội địa như EU hiện nay. Các nước thuộc trong khối nằm trong tầm bay từ 1h30' đến 3h30', đây là một thị trường hết sức đa dạng về cấu trúc và quy mô các nguồn khác. Xuất phát từ những thông tin nêu trên, để đảm bảo được năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh tế, đội bay của hãng cần phải đạt được những mục tiêu cơ bản sau: + Đáp ứng được chiến lược phát triển thị trường và mạng đường bay của hãng. Nói cách khác, độ bay phải đủ về số lượng, chủng loại để đảm bảo tần suất bay, tải cung ứng cho từng giai đoạn phát triển, phù hợp với từng trục đường bay. Hơn nữa cấu trúc của đội bay phải đạt được sự đồng nhất trên cơ sở định hướng của mạng đường bay. Kinh nghiệm cho thấy các hãng hàng không thườngg sử dụng số lượng máy bay cùng một họ máy bay đạt 30 - 40 máy bay, các ưu thế từ tính đồng nhất của chúng mới được khai thác triệt để do hiệu quả đầu tư vào phụ tùng máy bay và động cơ, động cơ dự phòng (1 động cơ dự phòng trên 10 - 15 động cơ hoạt động) và buồng lái giả (similator, 1 buồng lái giả/10 -15 máy bay). Khi ưu thế về đồng nhất đã được khai thác triệt để, hãng đã xem xét bổ sung thêm họ máy bay khác có tính năng tương đương để tăng sức mạnh đàm phán nhằm đạt được các điều kiện về mua, thuê tốt hơn. + Đảm bảo được năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh tế trong kinh doanh ở một môi trường kinh tế hội nhập với khu vực và thế giới. Liên quan đến mục tiêu này là sự lựa chọn đội máy bay phải theo hướng công nghệ tiên tiến, mới, đơn giản về cấu trúc và chủng loại, phù hợp với điều kiện của Việt Nam, tiết kiệm chi phí khai thác, đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng, sẽ quyết định sự sống còn của hãng trong hoạt động kinh doanh. Đối với định hướng công nghệ, khác với các hãng láng giềng, hãng không bị ràng buộc bởi các loại máy bay thế hệ cũ trong việc lựa chọn, quyết định mua, thuê máy bay (chọn loại mới thì giảm tính đồng nhất tiếp tục theo loại cũ thì không đổi mới được công nghệ. Việc lựa chọn đi theo công nghệ mới với phương châm "đi tắt đón đầu" nhằm cho phép hãng tận dụng triệt để ưu thế của người "người đi sau" nhằm cho phép hãng tận dụng triệt để ưu thế của người "người đi sau" để nhanh chóng đuổi kịp, cân bằng thế cạnh tranh với các hãng có kinh nghiệm dày dặn và có uy tín cao trên thị trường. + Đảm bảo hiệu quả đầu tư có tính khả thi cao. Mục tiêu này liên quan đến tỷ lệ về số lượng máy bay sở hữu có được bằng các hình thức vay mua, thuê mua, số lượng máy bay thuê (thuê khai thác) trong tổng đội bay của hãng. Chúng ta cần xem xét khả năng thu xếp tài chính có lợi nhất trong bối cảnh thực tế là vốn đầu tư ban đầu rất thiếu và cần sớm tự chủ về tài chính để tự đầu tư phát triển, gánh nợ cho Nhà nước. Tỷ lệ các hình thức thu xếp tài chính (mua đứt, vay mua, thuê mua, thuê khai thác có lựa chọn mua, thuê khai thác dài hạn và ngắn hạn, thuê ướt ngắn hạn) cần thiết phải được xác định trên các cơ sở chính sau đây: * Nguồn vốn tự có sử dụng cho đầu tư vào đội máy bay. * Cân đối giữa bảng cân đối tài sản, kết quả sản xuất kinh doanh, và tình trạng tiền mặt. * Mục tiêu thị trường tối thiểu, mục tiêu thị trường phấn đấu và cơ hội thị trường thời vụ. * Giá thị trường tương lai của máy bay cũ. Như đã được phân tích nói đến, việc mua để sở hữu máy bay (ngay lập tức hoặc sau một thời gian) dưới các hình thức khác nhau là đầu tư vào giá trị tài sản với mục đích kinh doanh tài sản và nhằm có được một số quyền, quyền lợi khác liên quan đến việc sở hữu máy bay. Việc đầu tư đó cần phải được thực hiện với một số điều kiện là: - Hãng phải tính đến giá trị thị trường tương lai của máy bay với mộc mức độ rủi ro không quá lớn để làm cho chi phí thực tế cho thời gian khai thác máy bay không quá đắt so với thuê hoặc chịu lỗ vào thời điểm bán máy bay. - Đảm bảo tình trạng luân chuyển tiền tệ năng lực thanh toán nhằm loại trừ khả năng vỡ nợ dẫn đến phá sản ngay trong khi kinh doanh đang tốt do đầu tư quá mức vào giá trị tài sản tương lai. - Duy trì tỷ suất tài sản nợ/tài sản có ở mức hợp lý để dễ dàng huy động vốn cho các hoạt động đầu tư phát triển đồng bộ, đảm bảo hoạt động chung. - Cân đối giữa nhu cầu giảm chi phí để tăng lợi nhuận nhằm đáp ứng các mục tiêu kinh tế - xã hội ngắn hạn với nhu cầu khấu hao nhanh để tạo tích luỹ cho tái đầu tư phục vụ các mục đích phát triển dài hạn. Nói cách khác tỷ lệ của các hình thức thu xếp tài chính phải đảm bảo tải chính nằm trong phạm vi chuẩn của vận tải hàng không. Kết quả sản xuất kinh doanh trong điều kiện bình thường phải có lãi để thực hiện nghĩa vụ đóng góp ngân sách Nhà nước và các trách nhiệm đối với người lao động và tình trạng tiền mặt phải vững hạn chế tối đa việc vay để đảm bảo vốn lưu động hoặc đáo nợ. + Đảm bảo vai trò chủ đạo trong giao thông Hàng không phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước và tăng năng lực dự bị cho quốc phòng. Để thực hiện mục tiêu này, đội máy bay của hãng sẽ gồm các loại máy bay có tính năng cơ động cao, cất hạ cánh được tại các sân bay địa phương, miền núi, biên giới, hải đảo... và một số lượng thích hợp các máy bay khác có số chỗ lớn về người và hàng hoá để vận chuyển giữa các sân bay lớn như: Hà Nội, Đà Nẵng, THPHCM. Những sân bay này thuộc sở hữu của hãng để đảm bảo quyền kiểm soát toàn bộ quốc gia phục vụ cho an ninh quốc phòng khi có yêu cầu. Các máy bay thuộc sở hữu của người cho thuê hoặc đạg trong giai đoạn cầm cố cho người cho rất dễ bị chiếm hữu lại trong các trường hợp trên theo hợp đồng của pháp lý quốc tế. 3.2. Đầu tư phát triển máy bay vận chuyển hành khách của hãng. Đội máy bay đóng vai trò rất quan trọng và ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của một hãng hàng không, tuy nhiên hiện nay đội máy bay của hãng chiếm tới 68,4% là máy bay thuê. Điều này là một khó khăn lớn trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh của Hãng, đặc biệt là khó khăn trong việc giảm khai thác. Chính vì vậy, từ những phân tích về thực trạng yếu kém và nhằm đảm bảo tính linh hoạt trong việc lựa chọn giữa các loại máy bay theo các đặc thù của mạng đường bay, các biến động thị trường ngoài sự kiểm soát, dự báo thị trường, đồng thời để tạo điều kiện cho các nhà chế tạo máy bay, động cơ và trang thiết bị hàng không, các tổ chức tín dụng xuất khẩu, ngân hàng và tổ chức tài chính, các nhà cho thuê máy bay... tham gia, cạnh tranh bình đẳng trong các đề án phát triển đội máy bay của hãng, từ nay cho đến năm 2010, hãng cần phải đầu tư mua sắm các chủng loại máy bay sau: * Loại máy bay 15 - 30 chỗ: Loại này chủ yếu dùng để khai thác đường bay tuyến lẻ nội địa với tần suất cao nhằm cạnh tranh voứi các phương tiện vận tải khác đang phát triển. Thực tế cho thấy trong những năm gần đây các tuyến bay lẻ nội địa của hãng đang bị mất dần thị phần do chất lượng dịch vụ của các phương tiện vận tải khác được nâng cao như giá cả lại phù hợp với người tiêu dùng, trong khi hãng khai thác bằng loại máy bay 70 chỗ với tần suất bay thấp, lại bán giá cao. Do đó, đầu tư phát triển đội máy bay sở hữu loại 15 - 30 chỗ sẽ đảm bảo cho hãng chiếm lĩnh thị trường này, đặc biệt là chiếm lĩnh đổi tượng vận chuyển là khách du lịch quốc tế đi trong nước. * Loại 70 chỗ (bao gồm cánh quạt và phản lực) chủ yếu để khai thác tuyến bay chính nội địa, kết hợp khai thác một số đường bay quốc tế ngắn trong khu vực với tần suất bay cao hoặc có dung lượng thị trường còn hạn chế. * Loại 150 chỗ là lực lượng chủ yếu tới các nước ASEAN, cho một số đường bay có dung lượng thấp ở Đông Bắc A' (với Hà Nội), trục bay chính Bắc - Nam trong thị trường nội địa. * Loại 330 chỗ có tầm bay trung bình áp dụng cho các đường bay khu vực có dung lượng thị trường cao giữa TPHCM với Đông Bắc A', một số ít các điểm ở ASEAN, và trục bay Bắc - Nam (Kết hợp với loại 150 chỗ). * Loại 330 chỗ có tầm bay xuyên lục địa dùng cho các đường bay Non - stop giữa Việt Nam với Tây Âu, Nga, úc Bắc Mỹ khi tần suất bay chưa đạt đến 1 chuyến/ngày. * Loại 420 chỗ có tầm bay xuyên lục địa khai thác các đường bay giữa Việt Nam với Tây Âu khi tần suất bay đạt tới 1 chuyến/ngày, giữa Việt Nam tới Bắc Mỹ khi thị trường đủ để lấp đầy chuyến bay. Đầu tư phát triển độ máy bay đòi hỏi một lượng vốn rất lớn. Để phù hợp với tiềm lực tài chính, với khuynh hướng chung của ngành Hàng không trên thế giới, hãng cần lựa chọn kết hợp cùng một lúc nhiều hình thức thuê và mua đội máy bay hợp lý nhằm phục vụ sự phát triển kinh tế của đất nước. 3.3. Đầu tư vào các máy bay vận chuyển hàng hoá của hãng. Như đã nêu trên, thị trường hàng hoá Việt Nam có nhiều tiềm năng, nhưng chưa có sự phát triển ổn định, các luồng vận chuyển và chủng loại hàng hoá chưa đa dạng, tính mùa vụ của thị trường còn cao. Ngoài ra, các chính sách, thủ tục của Nhà nước và các cán bộ ngành liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu, trung chuyển hàng hoá tại các sân bay quốc tế của Việt Nam còn nhiều điểm chưa thực sự hợp lý, cơ sở hạ tầng sân bay phục vụ hàng hoá chưa hiện đại. Trong bối cảnh đó, hãng xác định đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng hoá trong nước và quốc tế trên các chuyến bay chở khách kết hợp chở hàng là chính, và vận dụng các cơ hội hợp tác khác. Về mặt kinh tế, sự kết hợp đó sẽ cho phép hãng có một nguồn doanh thu từ hàng hoá ở mức10 - 15% tổng doanh thu vận chuyển. Đây là một yếu tố quan trọng đảm bảo cho hiệu quả của hoạt động khai thác các đường bay hành khách thường lệ. Tuy nhiên, nhằm củng cố, tăng cường thị phần chuyển hàng hoá ra cho Việt Nam, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng với những loại hình vận chuyển hàng hoá chuyên dụng, với khối lượng thể tích lớn không thể cung ứng được trên các chuyến bay khách đến hoặc đi những nơi hãng không có đường bay chở khách thường lệ, trong giai đoạn đến 2010 hãng cần phải đầu tư thêm máy bay vận chuyển hàng hoá như sau: Kế hoạch đầu tư máy bay chở hàng Năm Sức chở 30 - 50 tấn Sức chở 60 - 100 tấn Tổng MB 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 1 1 1 1 2 1 2 1 3 1 3 3 3 3 4 4 4 5 5 6 (Nguồn: Chiến lược phát triển 2001 - 2010 hãng) Việc đưa vào khai thác các loại máy bay chở hàng là một bước quan trọng cho việc phát triển vận chuyển hàng hoá của hãng, đồng thời nhằm đúc kết kinh nghiệm, tạo tiền đề cho việc hình thành Công ty "Vietnam Airlines - Cargo" trong tương lai. Bước đầu, các máy bay này sẽ được thuê khai thác (thuê ướt hoặc khô) nhằm hạn chế rủi ro. Việc phát triển một đội máy bay chuyên vận chuyển hàng hoá với cấu trúc tài chính kết hợp giữa mua và thuê sẽ được thực hiện dự kiến trong giai đoạn sau 2005. (Do khả năng về nguồn vốn hạn chế, hình thức mua trong giai đoạn 1997 - 2010 sẽ được ưu tiên áp dụng cho đội máy bay chở khách kết hợp chở hàng. 4. Giải pháp đầu tư cho trang thiết bị cơ sở hạ tầng. Do sự phát triển của ngành, đặc biệt là sự phát triển của đội bay, hãng cần phải củng cố hệ thống điều hành kỹ thuật để đáp ứng quy chế VAR/JAR- OPS và VAR/JAR - 145 nhằm đảm bảo kiểm soát các quy trình khai thác, bảo dưỡng máy bay theo các yêu cầu về chất lượng và an toàn của các nhà chức trách hàng không trong nước và quốc tế. Thành lập Công ty bảo dưỡng máy bay Việt Nam trên cơ sở sáp nhập A75, A76 làm được bảo dưỡng đến C - check và được cấp chứng chỉ VAR/JAR - 145 đối với các loại máy bay hãng khai thác. Thành lập Công ty liên doanh với nước ngoài về bảo dưỡng sửa chữa máy bay và động cơ, bảo đảm đến năm 2005 thực hiện việc đại tu thân cánh các loại máy bay chủ yếu của hãng. Thiết lập một hệ thống tự động lập kế hoạch bay và điều hành hoạt động khai thác toàn đội máy bay một cách tập trung thống nhất. Hoàn thiện hệ thống các tài liệu và quy chế khai thác bay đảm bảo yêu cầu của các nhà chức trách hàng không trong nước và quốc tế. Hoàn thiện hệ thống kiểm soát và đảm bảo chất lượng khai thác bay. Tập trung quản lý hệ thống điều hành tổ lái và tiếp viên nhằm sử dụng có hiệu quả nhất đối với đội ngũ người bay. Hoàn chỉnh và nâng cấp hệ thống huấn luyện người lái và tiếp viên tại Việt Nam (trung tâm huấn luyện) nhằm không ngừng cập nhật và nâng cao chất lượng đào tạo và giảm chi phí. Các xí nghiệp thương mại mặt đất Nội bài. Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất sẽ được đầu tư tăng cường trang thiết bị để cung ứng dịch vụ tốt nhất cho hãng và các hãng hàng không khác. Do nhu cầu đi lại tăng nhanh như dự báo, hãng cần nhanh chóng đầu tư xây dựng mới và hiện đại hoá xí nghiệp suất ăn Nội bài (dự kiến thành lập lại Công ty suất ăn Nội Bài) nhằm cung ứng các sản phẩm suất ăn có chất lượng cao cho hãng các Công ty hàng không khác trong nước và các hãng quốc tế. Dự kiến sẽ nâng cao công suất tới 5000 - 7000 suất ăn mỗi ngày đến năm 2005. Công ty dịch vụ hàng hoá nội bài được thành lập nhằm phát triển hạ tầng kho bãi và các dịch vụ phục vụ hàng hoá cho cảng hàng không quốc tế nội bài, phát triển nội bài thành trung chuyển trong khu vực với công suất dự kiến khoảng 70000 tấn hàng hoá thông qua mỗi năm vào năm 2005. Đồng bộ hoá tiêu chuẩn hoá hệ thống tin học của hãng, cân đối giữa hạ tầng cơ sở kỹ thuật với hệ thống chương trình ứng dụng, phần cứng phần mền, bảo đảm tốt nhất các yêu cầu của quá trình kinh doanh và quản lý kinh doanh nhất là trong lĩnh vực điều hành khai thác bay kỹ thuật thương mại, tài chính và quản lý tổng hợp, bảo đảm sự giao diện cao nhất giữa các lĩnh vực hoạt động của hãng và kết nối dễ dàng với hệ thống bên ngoài. Đối với các thành viên của hãng như VINAPCO, NASCO, MASCO, SASCO, Công ty tin, Công ty nhựa, Công ty xây dựng công trình hàng không, Công ty tư vấn khảo sát thiết kế phải đầu tư chiều sâu, thực hiện hiện đại hoá. Huy động các nguồn vốn đầu tư (kể cả liên doanh với nước ngoài và đầu tư nước ngoài), nhất là đối với các đơn vị có tiềm năng như VINAPCO, SASCO. Ngoài ra, Hãng phải ưu tiên nghiên cứu: - Nghiên cứu thiết bị và công nghệ cần nhập khẩu để tránh hiện tượng nhập khẩu công nghệ lạc hậu. - Nghiên cứu áp dụng vật liệu mới trong một số ngành sản xuất của hãng. - Nghiên cứu áp dụng công nghệ tin và tạo tiền đề hình thành cơ sở sản xuất phần mềm ứng dụng, các chương trình ứng dụng cần được đầu tư theo thứ tự, hoàn thiện mạng khu vực với trình độ kỹ thuật tiên tiến, xây dựng trung tâm quản lý dữ liệu cho hãng. - Nghiên cứu áp dụng khoa học quản lý, tìm tòi mô hình tối ưu, giải pháp tối ưu cho sự phát triển của hãng và các đơn vị thành viên. Bởi vậy hãng cần nhanh chóng kiện toàn lại cơ sở nghiên cứu của hãng là viện khoa học hàng không để làm tốt chức năng nghiên cứu phát triển. - Chấn chỉnh lại phương pháp hạch toán chi phí giá thành lãi vay ngân hàng, tiền vay thi công vào công trình nào, công việc gì phải hạch toán vào công trình, việc ấy. IV. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng quản lý dự án đầu tư tại tổng Công ty hàng không Việt Nam 1. Xây dựng thời gian biểu linh hoạt cho dự án Công cụ quan trọng nhất để triển khai một công trình xây dựng lớn là thời gian biểu tiến độ thi công dựa trên kế hoạch thời gian biểu cho ban quản lý dự án xây dựng nên nhằm thực hiện các công việc khác nhau theo yêu cầu của dự án để đạt được sự thành công. Thông thường thì các hồ sơ thầu quy định tổng thời gian thi công và các thời gian hoàn thành các khâu trung gian bắt buộc. Cùng với việc chuẩn bị cho đấu thầu, nhà thầu phải xây dựng kế hoạch phác thảo kế hoạch ban đầu. Kế hoạch phải được thực hiện theo đúng các chi tiết cơ bản bởi vì điều đó tạo ra cơ sở quyết định giá thành của công trình thời gian này phải được trình bày thật đơn giản với một số thành viên thi công cơ bản và thời hạn hoàn thành. Có như vậy mới có thể có sự linh hoạt trong thời gian thực hiện dự án cho phù hợp với nguồn lực và điều kiện thực tế ngoài công trường. Khi tiến hành thực thi dự án thì thời gian biểu phải được xây dựng cụ hơn. Ngoài việc liệt kê các công việc thì việc này cũng cung cấp thêm những thông tin về khối lượng công việc chính phải thực hiện như khai thác đá, đào đất, lấp đất, lấp hầm, đổ bê tông cũng như những thông tin khác về các loại thiết bị khác nhau cũng như các đội công nhân khác nhau mà ban quản lý dự án định sử dụng trong quá trình thi công thời gian biểu không được coi là cố định mà phải là một công cụ linh hoạt có thể điều chỉnh được tuỳ theo từng công việc cụ thể của từng giai đoạn thi công cũng như các công việc nảy sinh trong quá này mà chưa lường trước được hiện. Thông thường một cách duy nhất phải theo là quy luật tự nhiên tức là việc chuẩn bị nắm dòng cho thật đầy đủ và đợi thời cơ. Những việc làm này có những mục đích sau: + Xác định thời gian thích hợp để tiến hành các loại công việc khác nhau. + Xác định thời gian cần thiết cho từng công đoạn thi công hay những giải pháp lựa chọn cho những công việc này. + Định ra ngày sớm nhất để giao hay hạn cuối cùng phải nhận được nguyên vật liệu cần thiết cho các loại công việc khác nhau và hạn cuối cùng phải nhận được bản vẽ thiết kế đã được thông qua. + Tính toán chi phí và thời gian tối ưu bằng việc sử dụng tối đa máy móc, nhân lực và vật liệu đã được cung cấp. Cùng với việc xây dựng thời gian biểu cho việc triển khai công trình, ban quản lý cần phải cấp một kế hoạch phương pháp thực hiện công trình hoàn chỉnh (gọi tắt là CTM) để chỉ ra đâu là công việc quan trọng để xây dựng được kế hoạch này, ban quản lý cần phải xem xét các nguồn lực sắn có như đã đề cập đến trong dự án. Kết quả là hầu hết các hoạt động của dự án đều được triển khai theo các hình thức khác nhau vì vậy CPM cũng không phải là công cụ lý tưởng, để theo dõi tiến trình thi công của công trình. Ngày nay đã xuất hiện rất nhiều các hệ thống lập kế hoạch chi tiết và phức tạp thường được Computer hoá nếu hệ thống này được thực hiện một cách cẩn thận thì cũng là một nguồn cung cấp thông tin lợi ích không có một hệ thống nào cung cấp thông tin tốt hơn và chính xác hơn tuy nhiên không nên chỉ dựa vào những chuyên gia máy tính để lập kế hoạch mà không cân nhắc ý kiến của nhân viên ngoài công trường bởi vì chính những nhân viên ngoài công trường lại là những người thực hiện kế hoạch. Kinh nghiệm cho thấy, một hệ thiống được xây dựng bằng phương pháp thủ công nhưng cẩn thận vẫn đảm bảo kết quả của công trình bởi vì của những người trực tiếp tham gia thực thi công trình, họ sẽ cảm thấy ràng buộc và có trách nhiệm hơn khi thực thi một công trình do chính họ tham gia xây dựng nên. Vì vậy các ban quản lý dự án nên xây dựng kế hoạch hàng tháng tại công trường điều cần thiết nữa là cần có sự kiểm tra hàng ngày và ghi chép đầy đủ các công việc đã hoàn thành để có thể minh hoạ trực tiếp theo chương trình tháng và so sánh thời gian biểu của công trình. những việc này phải được làm dưới hình thức sao cho có thể cung cấp thông tin chi tiết tiến độ công trình. 2. Nhóm giải pháp cho vấn đề quản lý chi phí. Chi phí của dự án bao gồm tiền công lao động, vật liệu xây dựng nhà thầu phụ và thiết bị xây dựng phù hợp với công trình, những chuẩn đoán này, có thể bao gồm cả chi phí quản lý và điều hành tại công trình những khoản này liên quan đến từng thời điểm của quá trình thi công cụ thể cũng như giá đầu tư cố định, công việc chuẩn bị, lắp ráp công trường. Để có thể quản lý chi phí của một dự án, ban quản lý phải có một hệ thống đáng tin cậy, nhanh nhậy để hạch toán và quản lý tài chính ngày nay nhờ có sự hỗ trợ đắc lực của máy tính, người ta có thể sử dụng tất cả các hệ thống để xây dựng kế hoạch, tính toán chi phí, lưu trữ hồ sơ, so sánh, mua sắm lưu kho, khảo sát về số lượng và quản lý chi phí không cần một bộ máy cồng kềnh những hệ thống như vậy không những thoả mãn nhu cầu hạch toán kế toán, tài chính mà còn cung cấp hàng loạt các thông tin có trị giá cho công tác quản lý và cho việc xây dựng kế hoạch. Vì vậy nên trang bị cho công trường máy tính cá nhân để theo dõi một cách hệ thống tất cả các đơn vị đặt hàng, phiếu nhận hàng và hoá đơn giao hàng. Tóm lại chiếc máy này có thể giúp cung cấp cho chúng ta những thông tin thống kê, về tình hình mua sắm vật tư, lượng tiêu thụ vật tư và cũng thông báo cho chúng ta thời điểm nào cần phải lưu trữ mặt hàng quan trọng trong kho tại văn phòng chính sẽ phải có một máy chủ để nối mạng với những máy tính khác máy tính cung cấp hàng loạt các loại thông tin cần thiết co việc mua sắm cũng như vận chuyể vật tư. Hơn nữa có thể sử dụng hệ thống máy tính để kiểm tra tất cả việc cung cấp hàng hoá dẫn đến công trường và các thông tin khác nhau và diễn biến từ công trường để so sánh thời gian biểu, tỷ giá và quản lý chỉ tiêu so với ngân sách dự tính cho toàn công trình a. Để quá trình mua sắm quản lý vật tư có hiệu quả nên áp dụng kỹ thuật. - Phiếu vật tư - Phân tích tiêu thụ trong quá khứ: đối với những mặt hàng được sử dụng liên tục trong trường hợp này liệu tiêu thụ trong quá trình quá khứ được phân tích và dùng để dự báo cho tương lai thông qua việc xem xét kế hoạch sản xuất trong quá khứ và tương lai qua đó có thể có kế hoạch cho từng loại vật tư theo yêu cầu và tiêu chuẩn khác nhau. - Lập ngân sách cho mu sắm: chúng ta dự tính nhu cầu của từng loại vật tư và giả cả của chúng và dựa trên những dự báo này chúng ta lên kế hoạch tài chính cho việc mua sắm, dòng tiền tệ và mức độ kiểm kê quyết toán và báo cáo tài chính hàng quý và tháng cần so sánh chỉ tiêu thực tế với kế ngân sách, nếu có khác biệt lớn cần có thay đổi kịp thời. - Tham khảo các tham số khác nhau như giá chuẩn, đúng nguồn, đúng loại vật tư mình cần, đúng địa điểm và phương tiện vận chuyển phù hợp để quá trình mua sắm đảm bảo tính liên tục của cung cấp vật liệu. + Giá chuẩn: không nhất thiết phải là giá thấp nhất hay nói cách khác là mực giá của nhà thầu đáp ứng với giá thấp nhất chứ không phải là mức gía thấp nhất trong các nhà thầu giá cả có thể hạ thấp qua việc lập kế hoạch chứ không phải là mua sắm vội vàng. Đàm phán giá cả thể dẫn đến mức giá chuẩn sát giá thị trường và theo dõi diễn biến mới tại thị trường và cắt giảm những chi phí không cần thiết cũng là nhân tố dẫn đến hạ giá thành. - Quản lý kiểm kê: áp dụng kiểm kê có chọn lọc và giám sát kiểm kê: Dự đoán Kỹ thuật dự đoán Yêu cầu của dự án Vật tư yêu cầu Vật tư cần mua Đơn đặt hàng kiểm soát lịch nhập vật tư Kiểm soát kiêm kê Thống kê yêu cầu tại chỗ Hoá đơn vật tư Thống kê vật tư đã có Tiểu sử nhà cung cấp Thời gian chờ hàng Chất lượng Tỷ lệ vận chuyển Tỷ lệ giá Vật tư mua lại Kiểm kê tối đa Kiểm kê tối thiểu Vật tư cũ Hoá đơn Quản lý kiểm kê Mua vật tư Lập kế hoạch vật tư 3. Kiện toàn bộ máy quản lý tổ chức dự án. Mô hình quản lý dự án hiện nay ở Công ty có thể được nhìn nhận là mô hình dạng ma trận Mô hình này có được điểm là vai trò của chủ nhiệm dự án được đẩy lên cao trong khi vai trò của phòng bán chuyên môn là thấp. Mặt khác, với mô hình này, rất khó xác định thời gian nào của cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật dành cho công việc chung, thời gian nào dành cho việc giúp đỡ, hỗ trợ các đội dự án. Vì vậy cần hoàn thiện tổ chức dự án theo các hướng sau: - Tổ chức đội dự án hợp lý: tính hợp lý của đội dự án được nhìn nhận trên hai góc cạnh: quy mô và cơ cấu vì vậy tuỳ từng dự án với quy mô, yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật khác nhau mà bố trí về lao động. Chất lượng và số lượng để đảm bảo thực hiện dự án mang lại kết quả cao nhất. Mặt khác các công tác quản lý trên công trường cần bám sát vào các nội dung công việc cụ thể đã quy định trong thiết kế, căn cứ vao lịch trình tiến độ để việc quản lý dự án mang lại hiệu quả cao nhất. - Tăng cường cán bộ quản lý cho đội dự án: cụ thể là đối với những dự án với quy mô lớn, công việc ở các mặt kinh tế kỹ thuật đều tăng lên có một người hỗ trợ về mặt kinh tế nhằm giúp việc quản lý được dễ hơn với vai trò là quản lý dự án. Tiêu chuẩn của trợ lý. + Có năng lực trong lĩnh vực kinh tế xây dựng hoặc quản trị kinh doanh. + Có kỹ năng giao tiếp tốt, có vốn ngoại ngữ và vi tính để có thể thay thế chủ nhiệm dự án quan hệ với đối với tác và các bên. Chủ nhiệm Dự án Trợ lý Dự án Kế hoạch BP kỹ thuật BP TC kế toán BP thị trường BP ..... Kết luận Cùng với sự phát triển của đất nước ngành hàng không Việt Nam trong những năm gần đây đã có những bước tiến đáng khích lệ với đội ngũ máy bay đang từng bước hiện đại hoá và lớn mạnh, dịch vụ không ngừng được hoàn thiện, mạng đường bay ngày càng mở rộng nâng cao tần suất vận chuyển hành khách và hàng hoá. Ngành hàng không dân dụng như là nhịp cầu nối liền Việt Nam vào phần còn lại của thế giới một cách nhanh nhất, tiện lợi nhất, đáp ứng nhu cầu giao lưu kinh tế, chính trị, văn hoá, ngoại giao và sự đi lại của các công dân. Với vai trò là một ngành kinh tế mũi nhọn sự phát triển và lớn mạnh của ngành hàng không dân dụng ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của ngành kinh tế quốc dân mà trong đó Tổng Công ty hàng không Việt Nam đóng vai trò chủ chốt. Trong những năm tới Tổng Công ty sẽ thường xuyên nhận được những dự án đầu tư lớn mang tầm cỡ quốc gia, khu vực và quốc tế. Với một đội ngũ cán bộ quản lý đang dần được trải hoá và có trình độ chuyên môn, chúng ta có thể hy vọng rằng những dự án đó sẽ được thực hiện với kết quả và hiệu quả cao nhất. Từng bước đưa ngành hàng không nước ta hội nhập vào trong khu vực và trong thế giới. Là một sinh viên sắp ra trường nghiên cứu chuyên đề này giúp em mở rộng thêm hiểu biết của mình về thực tế quản lý dự án đầu tư ở một doanh nghiệp cụ thể đó là Tổng Công ty hàng không Việt Nam. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS Phan Kim Chiến cùng các cô, chú trong phòng Quản lý hợp đồng kinh tế - Ban kế hoạch đầu tư của Tổng Công ty hàng không Việt Nam đã tạo điều kiện để em hoàn thành luận văn này. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Mai Văn Mưu: Hiệu quả và quản lý dự án Nhà nước - Đại học KTQD, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội 2001. 2. Nguyễn Ngọc Mai: Lập và quản lý dự án đầu tư - Đại học KTQD, NXB Giáo dục, Hà Nội 1998 3. Nguyễn Xuân Thuỷ: Quản lý dự án đầu tư, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1996. 4. Đánh giá thực hiện kế hoạch 5 năm 1996 - 2000 của Tổng Công ty hàng không Việt Nam. 5. Chiến lược phát triển của Tổng Công ty hàng không Việt Nam, giai đoạn 2001 - 2010. 6. Báo cáo tổng kết đầu tư 1996 - 2000 của Tổng Công ty hàng không Việt Nam. 7. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000 của Tổng Công ty hàng không Việt Nam. 8. Quy chế về quản lý đầu tư và xây dựng của Tổng Công ty hàng không Việt Nam. Nhận xét của cơ quan thực tập ._.