Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập tại Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

ục Mã số: 60 14 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH HỒNG Thành phố Hồ Chí Minh - 2011 LỜI CẢM ƠN Đề tài nghiên cứu : “Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” đã hoàn thành là thành quả học tập trong quá trình tác giả được đào tạo tại trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin trân trọng cảm ơn Trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Phòng Khoa học Công nghệ Sau Đại học và các giảng viên Khoa Tâm lý Giáo dục trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh đã tham gia quản lý, giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu. Lời cảm ơn trân trọng gửi tới quý lãnh đạo, chuyên viên của Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 10 đã tạo điều kiện thuận lợi và đóng góp rất nhiều ý kiến quý giá cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Ngoài ra tôi cũng rất cảm ơn Ban giám hiệu, Giáo viên 20 trường Mầm non công lập tại Quận 10 đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình khảo sát và cung cấp thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu. Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Hồng, người hướng dẫn khoa học đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn. Vì trình độ, năng lực còn hạn chế nên chắc chắn trong luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết. Tôi kính mong nhận được sự góp ý, bổ sung của quý thầy, cô trong Hội đồng khoa học và các bạn đồng nghiệp. Xin trân trọng cám ơn! Tác giả Phạm Nguyễn Trâm Anh MỤC LỤC 0TLỜI CẢM ƠN0T ........................................................................................................... 3 0TMỤC LỤC0T ................................................................................................................ 4 0TDANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT0T............................................ 7 0TMỞ ĐẦU0T ................................................................................................................... 8 0T1. Lý do chọn đề tài0T ......................................................................................................... 8 0T2. Mục đích nghiên cứu0T .................................................................................................. 9 0T3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu0T ........................................................................... 9 0T4. Giả thuyết khoa học0T .................................................................................................... 9 0T5. Nhiệm vụ nghiên cứu0T .................................................................................................. 9 0T6. Giới hạn phạm vi nghiên cứu0T ................................................................................... 10 0T7. Phương pháp nghiên cứu:0T ........................................................................................ 10 0TCHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON0T............................................................... 12 0T1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề0T ..................................................................................... 12 0T1.2. Một số khái niệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu0T ......................................... 14 0T1.2.1. Khái niệm quản lý0T ............................................................................................. 14 0T1.2.2. Khái niệm quản lý giáo dục0T ............................................................................... 16 0T1.2.3. QLGD mầm non0T ................................................................................................ 20 0T1.2.4. Quản lý trường học0T ............................................................................................ 21 0T1.3. Một số vấn đề chung về nhà trường mầm non0T ..................................................... 21 0T1.3.1. Vị trí của trường mầm non0T ................................................................................ 21 0T1.3.2. Tính chất trường mầm non0T ................................................................................ 21 0T1.3.3. Nhiệm vụ của trường mầm non0T ......................................................................... 21 0T1.3.4. Hoạt động quản lý của trường mầm non0T ............................................................ 22 0T1.3.5. Bộ máy quản lý trường mầm non0T ...................................................................... 23 0T1.4. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non0T ...................................... 25 0T1.4.1. Khái niệm phát triển đội ngũ0T ............................................................................. 25 0T1.4.2. Phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non0T .................................................. 26 0T1.5. Những yêu cầu của giai đoạn hiện nay đối với đội ngũ cán bộ QLGD0T ................ 29 0TCHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10,THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH0T ............................................................................................................. 31 0T2.1. Vài nét về Quận 10 - Thành phố Hồ Chí Minh0T .................................................... 31 0T2.2. Vài nét về cơ quan Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh0T .............................................................................................................................. 32 0T2.3. Khái quát tình hình phát triển giáo dục mầm non của quận 100T .......................... 33 0T2.3.1. Qui mô phát triển trường, lớp, trẻ mầm non0T ....................................................... 33 0T2.3.2. Đội ngũ nhân sự các trường mầm non trong quận 100T ......................................... 35 0T2.3.3. Cơ sở vật chất các trường mầm non0T ................................................................... 36 0T2.4. Thực trạng đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh0T ....................................................................................................................... 36 0T2.4.1. Quy mô và cơ cấu đội ngũ CBQL0T ...................................................................... 36 0T2.4.2. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị, ngoại ngữ, tin học của đội ngũ CBQL0T ......................................................................................................................... 39 0T2.4.3. Phẩm chất, năng lực đội ngũ CBQL0T .................................................................. 42 0T2.4.3.5. Đánh giá năng lực giao tiếp-ứng xử sư phạm của CBQL trường MN0T .............. 52 0T2.4.4. Việc thực hiện các chức năng quản lý của đội ngũ CBQL trường MN quận 100T . 57 0T2.4.5. Đánh giá chung về thực trạng đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh0T ......................................................................................... 59 0T2.5. Thực trạng công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh0T.......................................................................................... 61 0T2.5.1. Kết quả khảo sát về nhận xét việc thực hiện các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh0T ....................... 61 0T2.5.2. Công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh0T ........................................................................................................ 67 0T2.6. Đánh giá chung về thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh0T ........................................... 70 0T2.6.1. Thuận lợi0T ........................................................................................................... 71 0T2.6.2. Khó khăn0T ........................................................................................................... 72 0TCHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MN CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH0T ...................................................................................................................... 74 0T3.1. Cơ sở đề xuất các biện pháp0T .................................................................................. 74 0T3.1.1. Cơ sở pháp lý0T .................................................................................................... 74 0T3.1.2. Cơ sở lý luận0T ..................................................................................................... 75 0T3.1.3. Cơ sở thực tiễn0T .................................................................................................. 75 0T3.2. Các nguyên tắc đề xuất các biện pháp0T .................................................................. 75 0T3.2.1. Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống0T ..................................................................... 75 0T3.2.2. Nguyên tắc đảm bảo tính nhất quán0T ................................................................... 75 0T3.2.3. Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn0T .................................................................... 75 0T3.2.4. Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi0T ....................................................................... 75 0T3.3. Một số biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh0T.......................................................................................... 76 0T3.3.1. Nhóm biện pháp đối với Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 100T .......................... 76 0T3.3.2. Nhóm biện pháp đối với đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập Quận 100T ...................................................................................................................... 84 0T3.4. Mối quan hệ giữa các biện pháp0T............................................................................ 88 0TKẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ0T ................................................................................ 90 0T1. Kết luận0T ..................................................................................................................... 90 0T2. Kiến nghị0T ................................................................................................................... 93 0T ÀI LIỆU THAM KHẢO0T ..................................................................................... 95 DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT Kí hiệu Chữ viết tắt QLGD Quản lý giáo dục CBQL Cán bộ quản lý GV Giáo viên MN Mầm non P.GD&ĐT Phòng Giáo dục và Đào tạo UBND Ủy ban Nhân dân MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Giáo dục là quốc sách hàng đầu, là nhân tố quyết định việc tăng trưởng kinh tế và phát triển xã hội. Phát triển giáo dục là trách nhiệm của toàn Đảng, toàn dân và của toàn xã hội, trong đó đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục là lực lượng nòng cốt, giữ vai trò quyết định trong việc bảo đảm chất lượng giáo dục. Người xưa có nói: “một người lo bằng cả kho người làm”, qua câu nói đó, ta thấy được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý, lãnh đạo trong việc thực hiện các chức năng của mình. Nói theo cách khác, đội ngũ “cán bộ” là nhân tố quyết định sự thành bại của cách mạng. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng nói: “có cán bộ tốt, việc gì cũng xong”, “Muôn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hoặc kém”. Trong hệ thống giáo dục quốc dân thì giáo dục MN đặt nền móng trong việc hình thành và phát triển nhân cách của trẻ em và đây là một bước đệm để chuẩn bị cho trẻ đi tiếp vào các bậc học phổ thông. Trường MN có nhiệm vụ kép là vừa chăm sóc và vừa giáo dục những trẻ nhỏ chưa biết tự chăm sóc bản thân kể cả những việc rất nhỏ, đây là điểm mà bậc học MN khác biệt với các bậc học khác. Vì vậy việc quản lý các trường MN đòi hỏi rất nhiều nỗ lực từ đội ngũ CBQL của bậc học MN, bên cạnh lòng yêu nghề, mến trẻ họ còn phải hội tụ những năng lực, phẩm chất trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị vững vàng để đẩy mạnh hoạt động của trường, đưa trường đi vào nền nếp. Tại Quận 10 hiện nay, song song với việc quy hoạch mạng lưới trường lớp đến năm 2020 thì vấn đề qui hoạch đội ngũ GV, CBQL giáo dục là một trong những vấn đề được xem xét, cân nhắc để tìm được những nhân tố mới để bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ CBQL kế cận có trình độ trên chuẩn về mặt chuyên môn nghiệp vụ, có trình độ lý luận chính trị, có thể sử dụng thành thạo ngoại ngữ, tin học phục vụ cho công tác quản lý, nghiên cứu khoa học phục vụ công tác, đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao trong giai đoạn tới. Xuất phát từ thực tế nêu trên, tôi chọn đề tài “Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” để làm đề tài nghiên cứu khoa học, từ có thể áp dụng vào thực tiễn công tác của bản thân tại P.GD&ĐT Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. 2. Mục đích nghiên cứu Xác định thực trạng đội ngũ CBQL MN và công tác phát triển đội ngũ CBQL MN nhằm đề xuất các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. 3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu 3.1. Khách thể nghiên cứu Công tác phát triển đội ngũ CBQL giáo dục các trường MN của Quận 10. 3.2. Đối tượng nghiên cứu Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập của Quận 10. 4. Giả thuyết khoa học Hiện nay, công tác phát triển đội ngũ CBQL ở các trường MN công lập tại Quận 10 đã được quan tâm và phát triển. Tuy nhiên, để đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp giáo dục trong công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước thì thực trạng phát triển đội ngũ CBQL ở các trường MN công lập tại Quận 10 vẫn gặp khó khăn. Xuất phát từ những nguyên nhân khách quan như: kinh phí đầu tư cho giáo dục còn hạn hẹp; thời gian để bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL không đủ; sau khi bổ nhiệm mới đưa đi đào tạo, bồi dưỡng; …Bên cạnh đó, còn có những nguyên nhân chủ quan như: bản thân người CBQL cảm thấy trình độ hiện tại là đủ và không có nhu cầu cần được đào tạo, bồi dưỡng thêm; sau khi được đào tạo, bồi dưỡng người CBQL lại thoát ly khỏi ngành vì nhiều lý do cá nhân (xuất cảnh, lương không đủ sống phải chuyển qua ngành khác,…); Kỹ năng xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, xử lý thông tin của đội ngũ CBQL chưa theo kịp với yêu cầu của sự phát triển nhà trường trước nhiệm vụ đổi mới. Nếu có các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL phù hợp trong từng công tác cụ thể như: quy hoạch; đào tạo, bồi dưỡng; thực hiện các chính sách đãi ngộ và chế độ khen thưởng thì có thể phát triển đồng bộ đội ngũ CBQL các trường mầm non công lập tại Quận 10 trong những năm tới. 5. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận về vấn đề phát triển đội ngũ CBQL các trường MN để làm cơ sở nghiên cứu thực trạng. - Khảo sát thực trạng việc phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Phân tích nguyên nhân của thực trạng trên. - Đề xuất một số biện pháp có tính khả thi nhằm phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. 6. Giới hạn phạm vi nghiên cứu Đội ngũ CBQL trường MN bao gồm: Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng, Trợ lý chuyên môn và Tổ trưởng chuyên môn. Do điều kiện và thời gian có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu đối tượng Hiệu trưởng và Phó Hiệu trưởng của 20 trường MN công lập tại Quận 10. 7. Phương pháp nghiên cứu: 7.1. Phương pháp luận 7.1.1. Quan điểm hệ thống – cấu trúc Công tác phát triển đội ngũ CBQL là tập trung phát triển về nhiều yếu tố như: trình độ, phẩm chất, năng lực quản lý của từng CBQL và công tác quy hoạch, công tác đào tạo, công tác bồi dưỡng, cơ sở vật chất, chế độ chính sách cho toàn thể đội ngũ CBQL. Các yếu tố này có quan hệ mật thiết, tác động qua lại với nhau. Vì vậy, khi nghiên cứu thực trạng phát triển đội ngũ CBQL phải xem xét trong một hệ thống những tác động quản lý của P.GD&ĐT đến các lĩnh vực quản lý liên quan đến bậc học MN nhằm đạt được mục tiêu quản lý đã đề ra. Ngoài ra, người nghiên cứu còn xem thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường MN theo lý thuyết chức năng gồm: chức năng kế hoạch hóa, chức năng tổ chức, chức năng chỉ đạo, chức năng kiểm tra. 7.1.2. Quan điểm lịch sử Việc nghiên cứu thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10 Tp.Hồ Chí Minh trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể tại những thời điểm cụ thể. 7.1.3. Quan điểm thực tiễn Quan điểm thực tiễn đòi hỏi người nghiên cứu phải nghiên cứu trên cơ sở thực tiễn công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN bao gồm các vấn đề như: quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, chính sách đãi ngộ, chế độ khen thưởng,… nhằm góp phần nâng cao chất lượng công tác này. 7.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể 7.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý thuyết Phân tích, tổng hợp các tài liệu, thông tin lý luận về vấn đề phát triển đội ngũ CBQL các trường MN. 7.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn - Phương pháp quan sát: Các hoạt động quản lý giáo dục cơ bản trong nhà trường MN để ghi nhận những biểu hiện về năng lực quản lý của đội ngũ CBQL góp phần làm rõ thêm thực trạng. - Phương pháp điều tra: Xây dựng phiếu điều tra thông tin để làm rõ thực trạng với các câu hỏi dành cho các đối tượng: Lãnh đạo và các chuyên viên phụ trách công tác liên quan đến bậc học MN của P.GD&ĐT; Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng trường MN và một số GV MN đại diện. - Phương pháp trò chuyện - phỏng vấn: trò chuyện với lãnh đạo và các chuyên viên phụ trách công tác liên quan đến bậc học MN của P.GD&ĐT; đồng thời trực tiếp tiếp xúc một số Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng, để có thông tin chính xác và làm rõ thực trạng và nguyên nhân. - Phương pháp nghiên cứu sản phẩm: Phân tích các văn bản chỉ đạo, các báo cáo tổng kết các kết quả hoạt động của một số đơn vị MN công lập được công nhận có thành tích tốt để rút ra một số biện pháp hiệu quả. - Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Khảo sát ý kiến các nhà khoa học và các nhà quản lý giáo dục lão thành về tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp. 7.2.3. Phương pháp nghiên cứu thống kê toán học Sử dụng phần mềm thống kê SPSS for Window để tính toán, thống kê số liệu, lập bảng biểu các số liệu thu thập được. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON 1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề Từ thuở bình minh của nhân loại, quản lý là một vấn đề được đặc biệt quan tâm về: tổng kết thực tiễn, rút kim nghiệm để tìm ra qui luật vận động và các nguyên tắc hoạt động của nó để làm thế nào quản lý có hiệu quả. Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động. Chính sự phân công, hợp tác lao động nhằm đến hiệu quả nhiều hơn, năng suất cao hơn nên đòi hỏi phải có người đứng đầu chỉ huy, phối hợp, điều hành, kiểm tra, chỉnh lý. Đây là hoạt động giúp người quản lý phối hợp nỗ lực với các thành viên trong tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Các tư tưởng quản lý sơ khai xuất phát từ các tư tưởng triết học cổ Hy Lạp và cổ Trung Hoa. Từ những tư tưởng quản lý được đóng góp của các nhà triết học cổ Hy Lạp như: Socrates (469 – 399 TCN), Platon (427 – 347 TCN), Aristoteles (384 – 322 TCN); đến những tư tưởng “Đức trị, Lễ trị” lấy chữ tín đặt lên hàng đầu của các nhà triết học cổ Trung Hoa như: Khổng Tử (551 – 479 TCN), Mạnh Tử (372 – 289 TCN), Thương Ưởng (390 – 338 TCN) đã nêu rõ các chức năng quản lý đó là: kế hoạch hóa, tổ chức, tác động, kiểm tra. Các tư tưởng quản lý sơ khai này ảnh hưởng khá sâu sắc đến các nước phương đông cho đến ngày nay. Việt Nam ngày nay đứng trước những yêu cầu đổi mới đất nước, công tác quản lý nói chung và QLGD nói riêng bên cạnh những thành công vẫn còn nhiều bất cập, yếu kém kéo theo nhiều hệ quả yếu kém khác. Chính sách ưu đãi đối với nhà giáo chưa phù hợp, đội ngũ giáo dục chưa đủ sống bằng lương. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL ở tất cả các bậc học chưa đồng bộ về cơ cấu, chuyên môn, nghiệp vụ. Đạo đức, năng lực của một phận CBQL còn thấp. Trước những bất cập, yếu kém kể trên vấn đề phát triển đội ngũ CBQL đã được Đảng và Nhà nước ta quan tâm và chỉ đạo việc xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục được chuẩn hóa, đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất, năng lực tốt nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong bối cảnh hội nhập quốc tế, giữ vững độc lập tự chủ, đi lên chủ nghĩa xã hội, thể hiện qua các văn bản sau: - Nghị quyết 03-NQ/TW ngày18/6/1997 của Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Khóa VIII về chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. [3] - Chỉ thị 40-CT/TW ngày 15/6/2004 của Ban Chấp hành Trung ương về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục. [1] - Kết luận 37-KL/TW ngày 02/02/2009 của Hội nghị lần thứ chín Ban Chấp hành Trung ương khóa X về tiếp tục đẩy mạnh thực hiện Chiến lược cán bộ từ nay đến năm 2020. [2] - Ngày 15/4/2009 Ban Chấp hành Trung ương tiếp tục ban hành Thông báo số 242- TB/TW về việc tiếp tục thực hiện Nghị quyết Trung trung 2 (Khóa VIII), phương hướng phát triển giáo dục và đào tạo đến năm 2020. [4] - Đặc biệt, riêng đối với bậc học MN có Quyết định số 149/2006/QĐ-TTg ngày 23/6/2006 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt đề án “Phát triển giáo dục mầm non giai đoạn 2006 - 2015”. [31] Bên cạnh đó vấn đề phát triển đội ngũ QLGD cũng rất được sự quan tâm của các nhà khoa học và các nhà QLGD lão thành lãnh đạo. Các tác giả đều nhìn nhận rõ thực trạng: “phát triển đội ngũ CBQL đang đứng trước rất nhiều khó khăn”, “chưa bao giờ đào tạo QLGD bài bản và chưa thấy hết tầm quan trọng của QLGD” [22]. Qua đó các tác giả định hướng rõ những điều cần và không cần của đội ngũ CBQL trong giai đoạn hiện nay. [22] Ngoài ra, rất nhiều đề tài của các CBQL giáo dục và các GV ở các tỉnh thành khác của Việt Nam nghiên cứu vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL của các cấp học. Các đề tài nghiên cứu xoay quanh thực trạng về các khía cạnh khác nhau của: đội ngũ CBQL (như: số lượng, chất lượng, cơ cấu, phẩm chất, năng lực,…) và công tác phát triển đội ngũ CBQL để từ đó đưa ra các giải pháp hoặc các biện pháp để khắc phục những yếu kém trong thực trạng. Cụ thể: - Một số đề tài nghiên cứu chuyên sâu tùy theo đặc điểm của từng vùng, miền. Ví dụ: Thạc sĩ Nguyễn Thị Nhung [24] và Thạc sĩ Nguyễn Thị Nhị [23] đều nghiên cứu xây dựng đội ngũ CBQL tỉnh Bình Phước của hai cấp học lần lượt là MN và tiểu học. Tỉnh Bình Phước có vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên và điều kiện xã hội phức tạp ảnh hưởng không nhỏ đến sự nghiệp giáo dục nên các tác giả tập trung vào nghiên cứu số lượng, chất lượng, cơ cấu, phẩm chất và năng lực của đội ngũ CBQL từ đó đưa ra những biện pháp xây dựng đội ngũ CBQL của tỉnh. - Một số đề tài tập khác nghiên cứu chủ yếu về phẩm chất và năng lực của đội ngũ CBQL, sơ lược về thực trạng công tác xây dựng đội ngũ CBQL và đề xuất một số biện pháp xây dựng đội ngũ CBQL như đề tài của Thạc sĩ Văn Thị Tường Oanh [25] hoặc chỉ nghiên cứu tổng quát về thực trạng công tác phát tiển đội ngũ (quy hoạch; đào tạo, bồi dưỡng; tuyển chọn, bổ nhiệm, luân chuyển, sử dụng; chế độ chính sách) và phát triển cá nhân đội ngũ CBQL (phẩm chất, năng lực) và đưa ra những đề xuất giải pháp phát triển đội ngũ CBQL như nghiên cứu của Thạc sĩ Nguyễn Hữu Phi [26]. Nhìn chung, từ những văn bản chỉ đạo của các cấp, các ngành mà mỗi tác giả khi nghiên cứu đều đưa ra những thực trạng và nhiều biện pháp khác nhau trong công tác xây dựng, phát triển đội ngũ CBQL theo đặc thù của tỉnh nhà. Tuy nhiên, tại Quận 10 những năm vừa qua Phòng Giáo dục và Đào tạo chưa có công trình nghiên nào đi sâu về công tác phát triển đội ngũ CBQL của tường MN trên quy mô tổng quát và khảo sát thực trạng cụ thể, để từ đó có những biện pháp, những kiến nghị, những đề xuất hiệu quả góp phần phát triển đội ngũ CBQL các trường MN của quận ngày càng hoạt động hiệu quả hơn. 1.2. Một số khái niệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu 1.2.1. Khái niệm quản lý 1.2.1.1. Khái niệm chung Khái niệm quản lý là khái niệm rất chung, rất tổng quát. Nó dùng cho cả quá trình quản lý xã hội (xí nghiệp, trường học, đoàn thể,…), quản lý giới vô sinh (máy móc, đường sá, hầm mỏ, …) cũng như quản lý giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng,…). Mọi hoạt động của xã hội đều cần tới quản lý. Quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật trong việc điều khiển một hệ thống xã hội cả ở tầm vĩ mô và vi mô. Khái niệm “Quản lý” được định nghĩa khác nhau dựa trên cơ sở những cách tiếp cận khác nhau: - Theo A.Fayol, nhà lý luận quản lý kinh tế: “Quản lý tức là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra”. [8] - Theo Mary Parker Follet (Mĩ): “Quản lý là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện thông qua người khác”. [11] - Theo Frederich Winslow Taylor (1856-1915), nhà thực hành quản lý lao động: “Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. [18] Ở Việt Nam các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học quản lý và trong lĩnh vực khoa học giáo dục đưa ra các định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “Quản lý” dựa trên cơ sở những cách tiếp cận khác nhau. Có thể nêu ra một số quan niệm khác nhau như sau: - Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra. [13] - Quản lý là nhằm phối hợp nỗ lực của nhiều người, sao cho mục tiêu của từng cá nhân biến thành những thành tựu của xã hội. [17] - Quản lý là những tác động của chủ thể quản lý trong việc huy động, phát huy, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối, các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) trong và ngoài tổ chức (chủ yếu là nội lực) một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu quả cao nhất. [17] Quản lý là tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên khách thể và đối tượng quản lý trong một tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nhất những nguồn lực, tiềm năng, những cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường, làm cho tổ chức vận hành có hiệu quả.[21] Từ những những quan niệm về quản lý nêu trên, ta có thể hiểu: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trên cơ sở biết sử dụng cô hiệu quả các tiềm năng, các cơ hội của bộ máy để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. 1.2.1.2. Bản chất của hoạt động quản lý Bản chất của quản lý là sự tác động có mục đích có kế hoạch của lực lượng quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản của quản lý . 1.2.1.3. Các chức năng quản lý Quản lý gồm 4 chức năng chủ yếu sau: - Chức năng kế hoạch hóa: là soạn thảo và thông qua được những quyết định về chủ trương quản lý quan trọng. Trên cơ sở những yêu cầu cơ bản kết hợp với thực tiễn của cơ sở để đưa ra những phương hướng kế hoạch cho sát hợp và có tính khả thi cao. - Chức năng tổ chức: thực hiện các quyết định, chủ trương bằng cách xây dựng cấu trúc tổ chức của đối tượng quản lý, tạo dựng mạng lưới quan hệ tổ chức tuyển lựa sắp xếp bồi dưỡng cán bộ, làm cho mục tiêu trở nên có ý nghĩa, tăng tính hiệu quả về mặt tổ chức. - Chức năng chỉ đạo: chỉ dẫn, vận động, điều chỉnh và phối hợp các lực lượng tích cực hăng hái, chủ động theo sự phân công và kế hoạch đã định. - Chức năng kiểm tra: là chức năng liên quan đến mọi cấp quản lý để đánh giá kết quả hoạt động của hệ thống. Nó thực hiện việc xem xét tình hình thực hiện công việc đối chiếu với yêu cầu để có cơ sở đánh giá đúng đắn. Bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo. kiểm tra thực chất là một chuỗi công việc kế tiếp nhau theo một cấu trúc vòng khép kín mà người ta gọi là chu trình quản lý. Trong quá trình quản lý, chu trình này luôn được lặp lại. Theo Đỗ Hoàng Toàn thì “Chức năng quản lý là hình thức biểu hiện sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý, là tập hợp những nhiệm vụ khác nhau mà chủ thể quản lý phải tiến hành trong quá trình quản lý”. [32] 1.2.2. Khái niệm quản lý giáo dục 1.2.2.1. Khái niệm QLGD Khái niệm “QLGD” cũng có nhiều quan niệm khác nhau và ở nhiều cấp độ. Ít nhất là ở hai cấp độ chủ yếu: cấp vĩ mô (quản lý một nền/ hệ thống giáo dục) hay cấp vi mô (quản lý một nhà trường). QLGD đối với cấp vĩ mô: - QLGD được hiểu là những tác động tự giác (có ý thức, có mục đích, có kế hoạch, có hệ thống, hợp qui luật) của chủ thể quản lý đến tất cả các mắt xích của hệ thống (từ cấp cao nhất đến các cơ sở giáo dục là nhà trường) nhằm thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục tiêu phát triển giáo dục, đào tạo thế hệ trẻ mà xã hội đặt ra cho ngành giáo dục. [17] - QLGD là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên hệ thống giáo dục nhằm tạo ra tính trồi của hệ thống; sử dụng một cách tối ưu các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống nhằm đưa hệ thống đến mục tiêu một cách tốt nhất trong điều kiện bảo đảm sự cân bằng với môi trường bên ngoài luôn luôn biến động. [17] - Cũng có thể định nghĩa QLGD là hoạt động tự giác của chủ thể quản lý nhằm huy động, tổ chức, điều phối, điều chỉnh, giám sát,... một cách có hiệu quả các nguồn lực giáo dục phục vụ cho mục tiêu phát triển giáo dục, đáp ứng yêu cầu của phát triển kinh tế - xã hội. [17] - QLGD là tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể QLGD lên khách thể và đối tượng nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, những cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường, làm cho tổ chức vận hành có hiệu quả. [21] QLGD đối với cấp vi mô: - QLGD đượ._.c hiểu là hệ thống những tác động tự giác (có ý thức, có mục đích, có kế hoạch, có hệ thống, hợp qui luật) của chủ thể quản lý đến tập thể GV, công nhân viên, tập thể học sinh, cha mẹ học sinh và các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường nhằm thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục tiêu giáo dục của nhà trường. [18] - Cũng có thể định nghĩa QLGD thực chất là những tác động của chủ thể quản lý vào quá trình giáo dục (được tiến hành bởi tập thể GV và học sinh, với sự hỗ trợ đắc lực của các lực lượng xã hội) nhằm hình thành và phát triển toàn diện nhân cách học sinh theo mục tiêu đào tạo của nhà trường. [18] Có thể hiểu theo nghĩa tổng quát: QLGD là hoạt động điều hành phối hợp các lực lượng giáo dục nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo - giáo dục thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển xã hội. [34] USơ đồ 1.1U: Mô hình về QLGD [20] 1.2.2.2. Bản chất QLGD Bản chất của QLGD phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của chủ thể quản lý, nhưng ý muốn này lại được chế ước bởi xã hội. Vì thế, QLGD có bản chất “Vì lợi ích phát triển của giáo dục, nhằm mục tiêu tối thượng là hình thành và phát triển nhân cách người được giáo dục, đối tượng và chủ thể giáo dục – đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội”. [18] 1.2.2.3. Chức năng QLGD [19] Người quản lý tiến hành nhiều hoạt động khác nhau. Nghiên cứu những hoạt động này người ta đã cố gắng tách riêng từng hoạt động ra, dựa trên tính tương đối độc lập của CHỦ THỂ QLGD ĐỐI TƯỢNG & KHÁCH THỂ QLGD MỤC TIÊU CÔNG PHƯƠNG PHÁP mỗi hoạt động. Mỗi hoạt động tương đối độc lập được tách ra trong hoạt động quản lý được gọi là chức năng quản lý. Các tác giả nghiên cứu về QLGD hầu hết đề đề cập đến 4 chức năng sau: Hoạch định – Tổ chức – Chỉ đạo thực hiện – Kiểm tra, đánh giá. a. UHoạch định trong QLGD Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình QLGD. Nó có vai trò quan trọng là xác định phương hướng hoạt động và phát triển của tổ chức, xác định các kết quả cần đạt được trong tương lai. Hoạch định là một quá trình gồm các bước: dự báo, xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu. - Dự báo là công việc bắt đầu của chức năng hoạch định, có nhiệm vụ tìm ra hướng hoạt động và phát triển của tổ chức. Các phương pháp dự báo phát triển nhà trường mà người quản lý có thể sử dụng là: nghiên cứu đường lối, chính sách phát triển kinh tế-xã hội-giáo dục của Đảng và Nhà nước, của địa phương; tiến hành các hoạt động marketing nhằm tìm hiểu thị trường, nhu cầu và sự cạnh tranh, … - Dựa vào kết quả đoán định sự phát triển người quản lý xác định mục tiêu quản lý của đơn vị. Tùy vào đặc điểm tổ chức và hoạt động của nó sẽ có hệ thống mục tiêu quản lý như sau: • Phát triển số lượng và nâng cao chất lượng. • Phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. • Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên đủ và đồng bộ, từng bước nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và cải thiện đời sống. • Xây dựng, sử dụng và bảo quản cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ cho hoạt động. • Xây dựng và không ngừng hoàn thiện các tổ chức chính quyền, Đảng và các đoàn thể quần chúng. • Phát triển các mối quan hệ. - Muốn biến các mục tiêu thành hiện thực thì phải lập kế hoạch. Lập kế hoạch để thực hiện hệ thống mục tiêu tức là tìm các nguồn lực (nhân lực – vật lực – tài liệu) và thời gian, không gian...cần cho việc hoàn thành các mục tiêu. Lập kế hoạch giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng thể toàn diện và qua đó thấy được hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức; đồng thời lập kế hoạch là việc hình thành chuẩn cho việc kiểm tra. Mặt khác, qua việc lập kế hoạch nhà quản lý có thể nhìn thấy tương lai, có thể phải điều chỉnh những quyết định trước đó, đảm bảo hướng vào mục tiêu đã định. Kế hoạch giáo dục có các loại sau: • Dựa vào yếu tố thời gian: kế hoạch chiến lược dài hạn (chiến lược phát triển giáo dục), kế hoạch trung hạn (3 đến 5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (kế hoạch năm học). • Dựa vào quy mô quản lý: kế hoạch tổng thể, kế hoạch bộ phận. • Dựa vào nguồn lực giáo dục: kế hoạch xây dựng cơ sở vật chất, kế hoạch quản lý tài chính, kế hoạch phát triển đội ngũ, … • Dựa vào hoạt động giáo dục: kế hoạch dạy học, kế hoạch hoạt động ngoài giờ lên lớp, … b. UTổ chức trong QLGD Tổ chức là một khâu trong chu trình quản lý, là một chuỗi hoạt động diễn ra trong một giai đoạn của quá trình quản lý. Hoạt động tổ chức trước hết và chủ yếu là xây dựng cơ cấu tổ chức: xác định các bộ phận cần có, thiết lập mối quan hệ ngang và dọc của các bộ phận, xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận: xây dựng qui chế hoạt động. Chức năng tổ chức trong QLGD như là một quá trình, quá trình này gồm năm bước sau: - Soạn thảo và quyết định các mục tiêu. - Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu. - Nhóm các hoạt động lại theo nhân lực và vật tư hiện có một cách tối ưu theo hoàn cảnh để hình thành cơ cấu tổ chức. - Phân nhiệm và phân quyền rành mạch cho các bộ phận. - Ràng buộc các bộ phận theo chiều dọc và chiều ngang trong mối quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn và thông tin. c. UChỉ đạo thực hiện trong QLGD Sau khi hoạch định và sắp xếp tổ chức, nhà quản lý tiến hành điều khiển cho hệ thống hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra. Chỉ đạo là thể hiện tính tích cực của người quản lý trong hoạt động của mình. Chỉ đạo thực hiện kế hoạch là có sự theo dõi và giám sát công việc để chỉ huy, ra lệnh cho các bộ phận và các hoạt động của nhà trường diễn ra đúng hướng, đúng kế hoạch, tập hợp được các lực lượng giáo dục trong một tổ chức và phối hợp tối ưu với nhau. Chỉ đạo là quá trình liên kết, liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức, tập hợp, động viên và hướng dẫn, điều hành họ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để đạt được mục tiêu của tổ chức. Trong khi thực hiện kế hoạch có thể có một số vấn đề chưa phù hợp với thực tiễn cần phải điều chỉnh cho hợp lý hơn. Hiệu trưởng bám sát hiện trường, phân tích nhanh chóng các vấn đề thực tiễn để kịp thời điều chỉnh, sửa chữa, bù đắp, chỉnh lý kế hoạch để hoạt động giáo dục đạt hiệu quả tối ưu. Muốn chỉ đạo tốt Hiệu trưởng cần thu thập thông tin chính xác, biết phân tích, xử lý các nguồn thông tin và đưa ra các quyết định đúng đắn. Điều đó nếu thực hiện tốt sẽ nâng cao uy tín của người lãnh đạo, còn ngược lại thì sẽ làm giảm uy tín. Nguồn thu tập thông tin quan trọng đó là kiểm tra, kiểm kê, thanh tra, đánh giá. d. UKiểm tra đánh giá trong QLGD Kiểm tra là một chức năng cơ bản và quan trọng của quản lý. Lãnh đạo mà không kiểm tra thi coi như không lãnh đạo. Kiểm tra trong quản lý là một nỗ lực có hệ thống nhằm thực hiện ba chức năng: - Phát hiện, - Điều chỉnh, - Khuyến khích. Nhờ có kiểm tra mà người CBQL có được thông tin để đánh giá thành tựu công việc và điều chỉnh hoạt động đúng hướng nhằm đạt mục tiêu. Đánh giá là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán về kết quả của công việc trên cơ sở những thông tin thu được, đối chiếu với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra nhằm đề xuất những quyết định thích hợp để cải thiện thực trạng, điều chỉnh, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc. Tóm lại, bốn chức năng (Hoạch định – Tổ chức – Chỉ đạo – Kiểm tra, đánh giá) thực chất là một chuỗi công việc kế tiếp nhau theo một cấu trúc vòng khép kín mà người ta gọi là chu trình quản lý. Trong quá trình quản lý, chu trình này luôn được lặp lại. 1.2.3. QLGD mầm non QLGD MN là hệ thống những tác động có mục đích, có khoa học của các cấp quản lý đến các cơ sở giáo dục MN, nhằm tạo ra những điều kiện tối ưu cho việc thực hiện mục tiêu đào tạo: chăm sóc, nuôi dưỡng và giáo dục trẻ em lứa tuổi mầm non. [9] 1.2.4. Quản lý trường học Theo GS. VS Phạm Minh Hạc “Quản lý nhà trường là thực hiện đường lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình, tức là đưa nhà trường vận hành theo nguyên lý giáo dục, để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thế hệ trẻ và với từng học sinh”. Quản lý trường học là quản lý hoạt động giáo dục của nhà giáo, hoạt động học tập và rèn luyện của người học, các nguồn lực đáp ứng yêu cầu của hoạt động giáo dục của nhà trường. [21] 1.3. Một số vấn đề chung về nhà trường mầm non 1.3.1. Vị trí của trường mầm non Theo Điều lệ trường Mầm non: [6] - Nhà trường, nhà trẻ có tư cách pháp nhân, có tài khoản và con dấu riêng. - Nhà trường, nhà trẻ hỗ trợ các nhóm trẻ, lớp mẫu giáo độc lập trên cùng một địa bàn theo sự phân công của cấp có thẩm quyền. 1.3.2. Tính chất trường mầm non Nhà trẻ, trường mẫu giáo nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam có ba tính chất sau đây: [5,tr 5] - Chăm sóc, nuôi dưỡng và giáo dục nhằm hình thành, phát triển nhân cách trẻ em một cách toàn diện. - Chăm sóc giáo dục trẻ em mang tính chất giáo dục gia đình giữa cô và trẻ là quan hệ tình cảm mẹ - con, trẻ thông qua chơi mà học, học bằng chơi. - Tổ chức nhà trẻ, trường mẫu giáo mang tính tự nguyện, Nhà nước và Nhân dân cùng chăm lo. 1.3.3. Nhiệm vụ của trường mầm non Trường MN có những nhiệm vụ sau: [6] - Tổ chức thực hiện việc nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em từ ba tháng tuổi đến sáu tuổi theo chương trình giáo dục mầm non do Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành. - Huy động trẻ em lứa tuổi mầm non đến trường; Tổ chức giáo dục hoà nhập cho trẻ em có hoàn cảnh khó khăn, trẻ em khuyết tật. - Quản lý cán bộ, GV, nhân viên để thực hiện nhiệm vụ nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ em. - Huy động, quản lý, sử dụng các nguồn lực (đất đai, cơ sở vật chất, trang thiết bị, đồ dùng dạy – học, tài chính) theo quy định của pháp luật. - Xây dựng cơ sở vật chất theo yêu cầu chuẩn hoá, hiện đại hoá. - Phối hợp với gia đình trẻ em, tổ chức và cá nhân để thực hiện hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ em. - Tổ chức cho CBQL, GV, nhân viên và trẻ em tham gia các hoạt động xã hội trong cộng đồng. - Thực hiện kiểm định chất lượng nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ em theo quy định. 1.3.4. Hoạt động quản lý của trường mầm non Trường MN là đơn vị cơ sở của ngành học MN. Vì vậy, hoạt động quản lý của nhà trường mang tính xã hội, tính khoa học, tính kỹ thuật và nghệ thuật của hoạt động quản lý. Mỗi trường MN đều chịu sự quản lý trực tiếp về chuyên môn, hành chính của P. GD&ĐT quận và cơ quan quản lý nhà nước ở địa phương nơi trường đóng. Chủ thể quản lý của trường MN chính là CBQL MN (Hiệu trường, Phó Hiệu trưởng). CBQL trường MN chủ yếu quản lý về các mặt: - Quản lý quá trình chăm sóc giáo dục trẻ. - Quản lý trường sở, cơ sở vật chất, trang thiết bị - đồ dùng, đồ chơi. - Quản lý hành chính và tài chính. - Quản lý nhân sự. Trong các trường MN, cơ cấu bộ máy quản lý và các mối quan hệ, phối hợp với các lực lượng XH bao gồm: - Hiệu trưởng và Phó Hiệu trưởng do Chủ tịch UBND cấp quận (huyện) bổ nhiệm, chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của nhà trường theo chế độ thủ trưởng. - Tổ chức Đảng Cộng sản Việt Nam trong trường lãnh đạo nhà trường hoạt động trong khuôn khổ hiếp pháp và pháp luật. - Công đoàn giáo dục, Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh và các tổ chức xã hội khác hoạt động trong trường theo quy định của pháp luật, giúp nhà trường trong việc thực hiện mục tiêu giáo dục. - Mỗi UBND Phường (xã) đều có Chủ tịch – cán bộ phụ trách khối văn hóa – xã hội – có trách nhiệm phối hợp với nhà trường trong việc tham mưu với cấp trên và vận động, tuyên truyền các lực lượng xã hội tham gia vào việc xây dựng cơ sở vật chất và chăm sóc giáo dục trẻ ở trường MN. - Sự phối hợp giữa chính quyền và các tổ chức đoàn thể trong và ngoài nhà trường tạo nên một sức mạnh tổng hợp trong việc quản lý nhà trường. 1.3.5. Bộ máy quản lý trường mầm non 1.3.5.1. Hiệu trưởng: Theo Điều lệ trường MN do Bộ GD&ĐT ban hành: [6] - Hiệu trưởng nhà trường MN là người chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý các hoạt động và chất lượng nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em của nhà trường. - Hiệu trưởng do Chủ tịch UBND cấp quận (huyện) bổ nhiệm đối với nhà trường công lập; công nhận đối với nhà trường, nhà trẻ dân lập, tư thục theo đề nghị của Trưởng phòng GD&ĐT. - Nhiệm kỳ của hiệu trưởng trường công lập là 5 năm; hết nhiệm kỳ, hiệu trưởng được bổ nhiệm lại hoặc luân chuyển sang một trường khác lân cận theo yêu cầu điều động. Sau mỗi năm học, hiệu trưởng được cấp có thẩm quyền đánh giá về công tác quản lý các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường. Các tiêu chuẩn của người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm Hiệu trưởng nhà trường như sau: - Có trình độ chuẩn được đào tạo là có bằng trung cấp sư phạm MN, có ít nhất 5 năm công tác liên tục trong giáo dục MN. Trường hợp do yêu cầu đặc biệt của công việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận là Hiệu trưởng có thể có thời gian công tác trong giáo dục MN ít hơn theo quy định; - Đã hoàn thành chương trình bồi dưỡng CBQL; có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, chuyên môn, nghiệp vụ; có năng lực tổ chức, quản lý nhà trường, nhà trẻ và có sức khoẻ. Nhiệm vụ và quyền hạn của người Hiệu trưởng như sau: - Xây dựng quy hoạch phát triển nhà trường; lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch giáo dục từng năm học; báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện trước Hội đồng trường và các cấp có thẩm quyền; - Thành lập các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các hội đồng tư vấn trong nhà trường, nhà trẻ; bổ nhiệm tổ trưởng, tổ phó. Đề xuất các thành viên của Hội đồng trường trình cấp có thẩm quyền quyết định; - Phân công, quản lý, đánh giá, xếp loại; tham gia quá trình tuyển dụng, thuyên chuyển; khen thưởng, thi hành kỷ luật đối với GV, nhân viên theo quy định; - Quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài chính, tài sản của nhà trường, nhà trẻ; - Tiếp nhận trẻ em, quản lý trẻ em và các hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em của nhà trường, nhà trẻ; quyết định khen thưởng, phê duyệt kết quả đánh giá trẻ theo các nội dung nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em do Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định; - Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lý; tham gia các hoạt động giáo dục 2 giờ trong một tuần; được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu đãi theo quy định; - Thực hiện quy chế dân chủ ở cơ sở và tạo điều kiện cho các tổ chức chính trị - xã hội trong nhà trường, nhà trẻ hoạt động nhằm nâng cao chất lượng chăm sóc, giáo dục trẻ; - Thực hiện xã hội hoá giáo dục, phát huy vai trò của nhà trường đối với cộng đồng. Tóm lại, Hiệu trưởng là người quản lý tất cả các hoạt động của nhà trường theo chế độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm về thực hiện các đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước. Hiệu trưởng phân công công việc cho Phó Hiệu trưởng để cộng đồng trách nhiệm, thường xuyên tổ chức họp giao ban (1 lần/tuần) để nắm bắt, phân tích, xử lý thông tin để có những quyết định kịp thời. 1.3.5.2. Phó Hiệu trưởng Theo Điều lệ trường MN do Bộ GD&ĐT ban hành: [6] - Phó Hiệu trưởng là người giúp việc cho Hiệu trưởng và chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng. - Phó Hiệu trưởng do Chủ tịch Uỷ ban nhân dân cấp quận (huyện) bổ nhiệm đối với nhà trường, nhà trẻ công lập; công nhận đối với nhà trường, nhà trẻ dân lập, tư thục theo đề nghị của Trưởng phòng GD&ĐT. Tiêu chuẩn của người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm Phó Hiệu trưởng nhà trường như sau: - Có bằng trung cấp sư phạm MN, có ít nhất 3 năm công tác liên tục trong giáo dục MN. Trường hợp do yêu cầu đặc biệt của công việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận phó hiệu trưởng có thể có thời gian công tác trong giáo dục MN ít hơn theo quy định; - Có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, chuyên môn, nghiệp vụ; có năng lực quản lý nhà trường, nhà trẻ và có sức khoẻ. Nhiệm vụ và quyền hạn của Phó Hiệu trưởng: - Chịu trách nhiệm điều hành công việc do hiệu trưởng phân công; - Điều hành hoạt động của nhà trường, nhà trẻ khi được Hiệu trưởng ủy quyền; - Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lý; tham gia các hoạt động giáo dục 4 giờ trong một tuần; được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu đãi theo quy định. Tóm lại, Phó Hiệu trưởng là người giúp việc cho Hiệu trưởng, chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng về những việc được phân công, cùng Hiệu trưởng chịu trách nhiệm liên đới trước Đảng, Nhà nước và ngành GD&ĐT trong việc thực hiện chỉ đạo của cấp trên về các hoạt động của nhà trường MN. 1.4. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non 1.4.1. Khái niệm phát triển đội ngũ 1.4.1.1. Phát triển Theo Đại tự điển Tiếng Việt, do tác giả Nguyễn Như Ý làm chủ biên, Nhà xuất bản Văn hóa – Thông tin năm 1999 có định nghĩa: “Phát triển là sự vận động, tiển triển theo chiều hướng tăng lên. Hay chúng ta có thể nói: Phát triển là sự biến đổi hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, từ hẹp đến rộng, từ thấp lên cao, từ đơn giản đến phức tạp”. [36] 1.4.1.2. Đội ngũ Theo Đại tự điển Tiếng Việt, do tác giả Nguyễn Như Ý làm chủ biên, Nhà xuất bản Văn hóa – Thông tin năm 1999 có định nghĩa: Đội ngũ là tổ chức gồm nhiều người tập hợp lại thành một lực lượng. Hay là tập hợp gồm một số đông người cùng chức năng hoặc cùng nghề nghiệp, thành một lực lượng. [36] 1.4.1.3. Phát triển đội ngũ Phát triển đội ngũ là sự vận động, tiến triển theo chiều hướng tiến bộ về số lượng, cơ cấu và chất lượng của tập hợp số đông những người có cùng chức năng, có cùng ngành nghề, hay có thể nói đó là sự vận động theo chiều hướng tiến triển của một lực lượng những người có cùng chức năng, cùng một công việc. 1.4.2. Phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non Đội ngũ CBQL các trường MN là một lực lượng, một tập hợp những người được bổ nhiệm, có vị trí, vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lý, điều hành các hoạt động giáo dục ở trường MN nhằm giúp cho hoạt động giáo dục diễn ra đúng pháp luật, có tổ chức, bảo đảm chất lượng giáo dục và đạt được những mục tiêu giáo dục của bậc học MN. Phát triển đội ngũ CBQL trường học là phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức những người làm công tác quản lý của ngành GD&ĐT; đào tạo đội ngũ CBQL có năng lực lao động; làm cho mỗi người tự đào tạo và phát triển bản thân. Phát triển đội ngũ CBQL các trường MN là những tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lý tới đội ngũ CBQL các trường MN, làm cho đội ngũ CBQL ngày càng đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu; có kế hoạch, quy hoạch, chuẩn hoá, nâng cao chất lượng nhằm phát huy năng lực, vai trò, trách nhiệm của đội ngũ CBQL trong việc đảm bảo chất lượng giáo dục MN. Phát triển đội ngũ CBQL các trường MN tập trung vào hai vấn đề: công tác phát triển về đội ngũ CBQL và phát triển về phẩm chất, năng lực của từng CBQL. Hai vấn đề này có mối liên hệ mật thiết và hỗ trợ lẫn nhau. Bản thân người CBQL giỏi thì họ sẽ điều hành hội đồng sư phạm đi đến vững mạnh, hội đồng sư phạm có vững mạnh thì sẽ tạo điều kiện tốt cho người CBQL phát triển. Cụ thể như sau: 1.4.2.1. Công tác phát triển đội ngũ CBQL trường MN a. UCông tác quy hoạch cán bộ Công tác quy hoạch cán bộ là chủ trương lớn của Đảng, được đề cập trong các Nghị quyết Trung ương các khóa VII, VIII, IX về công tác cán bộ. Đối với bậc học MN, quy hoạch đội ngũ CBQL là trách nhiệm của các cấp lãnh đạo (Quận ủy, UBND quận) và Phòng GD&ĐT. Quy hoạch để chủ động chuẩn bị nhân sự để bổ nhiệm, bố trí sử dụng để đảm bảo sự kế thừa và phát triển đội ngũ CBQL nhằm đáp ứng nhiệm vụ trước mắt và lâu dài. Thực hiện công tác quy hoạch CBQL nhằm tránh tình trạng bố trí, sử dụng đội ngũ CBQL thiếu kế hoạch, bị động, không đồng bộ và kém hiệu quả. Quy hoạch đội ngũ CBQL phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Về số lượng: xuất phát từ nhiệm vụ chính trị, quy định của Bộ GD&ĐT và yêu cầu thực tiễn của quận, quan trọng là phải tinh giản, gọn nhẹ nhưng có hiệu quả. - Về cơ cấu: đảm bảo đội ngũ CBQL đồng bộ về năng lực; trình độ nhưng cũng cần có những cá nhân nổi trội về năng lực và phẩm chất để làm cốt cán. Cần có người lớn tuổi, trung bình và trẻ tuổi để đảm bảo được tính liên lục và kế thừa. Chuẩn hóa đội ngũ theo quy định của Bộ GD&ĐT về từng chức danh và nâng cao vượt chuẩn. b. UCông tác đào tạo, bồi dưỡng Phải nắm rõ mục tiêu phát triển giáo dục đào tạo của quận trong từng giai đoạn phát triển của đất nước, từ đó bằng nhiều hình thức tổ chức đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên, liên tục, đồng thời tạo điều kiện cho đội ngũ CBQL tự nâng chuẩn nhằm bổ sung và nâng cao các phẩm chất và năng lực cần thiết theo các chuẩn mực đã đề ra cho CBQL để giúp họ hoàn thành tốt công tác của mình. Công tác phát triển đội ngũ CBQL là một quá trình gồm nhiều giai đoạn, đó là sự kết hợp giữa các khâu: tuyển chọn; bổ nhiệm; đào tạo, bồi dưỡng; sử dụng. Các phương pháp kết hợp các khâu này như sau: - Tuyển chọn – Bổ nhiệm – Sử dụng. - Tuyển chọn – Bổ nhiệm – Đào tạo, bồi dưỡng. - Tuyển chọn – Đào tạo, bồi dưỡng – Bổ nhiệm. - Đào tạo, bồi dưỡng – Tuyển chọn – Bổ nhiệm. c. UChính sách đãi ngộ và chế độ khen thưởng Chính sách, chế độ đối với cơ sở vật chất trường học, đối với đội ngũ giáo dục nói chung và đối với đội ngũ CBQL nói riêng luôn được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước. Chính sách đãi ngộ và chế độ khen thưởng thỏa đáp kịp thời sẽ tạo động lực cho đội ngũ CBQL trong việc đảm bảo kỷ cương nền nếp, phong cách làm việc, ý thức trách nhiệm chuyển biến theo hướng tích cực, năng động, chủ động và sáng tạo góp phần đẩy mạnh hoạt động giáo dục của nhà trường. 1.4.2.2. Phát triển về phẩm chất, năng lực cá nhân CBQL trường MN Trong giai đoạn mới hiện nay, người CBQL trường MN rất cần những phẩm chất, năng lực thể hiện trên hai phương diện đức và tài được biểu hiện cụ thể như sau: a. UPhẩm chất  Phẩm chất chính trị - tư tưởng - Có tư tưởng, lập trường chính trị vững vàng, yêu nước yêu Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa. Thực hiện đúng đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước. - Có tinh thần trách nhiệm cao, có ý thức tổ chức kỷ luật. - Nắm bắt, ủng hộ những cái mới, cái tiến bộ; kiên quyết đấu tranh với những hiện tượng tiêu cực, sai trái, bảo vệ lẽ phải; thực hiện dân chủ trong nhà trường.  Phẩm chất đạo đức - Yêu nghề, yêu trẻ, có tình cảm trong sáng và cao thượng. - Lối sống trung thực, lành mạnh, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. - Có lòng say mê với công việc quản lý, năng động, sáng tạo. - Có ý thức rèn luyện để trở thành người lãnh đạo – nhà giáo dục nêu gương tốt về đạo đức cho đội ngũ GV, nhân viên và học sinh. - Quan tâm đến đời sống; động viên, khích lệ và tạo điều kiện trong việc nâng cao trình độ cho GV, nhân viên trong trường. - Có tinh thần phê bình và tự phê bình nghiêm túc. b. UNăng lực  Năng lực quản lý - Có khả năng nắm bắt kịp thời những chủ trương của ngành. - Có tầm nhìn khi đánh giá các sự kiện chính trị và giải quyết vấn đề. - Có khả năng xây dựng kế hoạch hoạt động của trường và dự báo xu thế phát triển của nhà trường mầm non. - Tổ chức và chỉ đạo thực hiện các kế hoạch hoạt động trong nhà trường một cách hợp lý, khoa học và nghiêm túc. - Kiểm tra các mặt hoạt động trong trường thường xuyên. - Ra quyết định, mệnh lệnh hợp lý, chính xác, kịp thời. - Có nghiệp vụ quản lý tốt, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ đề ra. - Có khả năng xây dựng tập thể sư phạm đoàn kết. - Có khả năng vận động phối hợp các lực lượng trong và ngoài nhà trường tham gia công tác giáo dục.  Năng lực chuyên môn - Hiểu biết sâu rộng về vị trí, tính chất, nhiệm vụ, mục tiêu đào tạo, nội dung, chương trình và nguyên tắc giáo dục của ngành mầm non. - Có kiến thức về khoa học lãnh đạo và quản lý. - Có khả năng tự học, tự bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nhằm thích nghi với yêu cầu phát triển của xã hội.  Năng lực giao tiếp - ứng xử sư phạm - Tôn trọng mọi người, ứng xử tế nhị, lịch thiệp - Biết lắng nghe. - Tự đặt mình vào vị trí của người khác để dễ thông cảm. - Khả năng tạo bầu không khí thân mật, gần gũi, yêu thương giữa đồng nghiệp. - Khả năng tiếp cận thân thiện với học sinh. - Khả năng tạo mối quan hệ thân thiện, tin tưởng với phụ huynh HS. - Khả năng giải quyết vướng mắc giữa đồng nghiệp hoặc giữa phụ huynh với nhà trường. - Khả năng tạo dựng các mối quan hệ với các cơ quan, tổ chức trong cộng đồng để xây dựng nhà trường.  Năng lực phát hiện, sử dụng, bồi dưỡng nhân lực - Khả năng xây dựng quy hoạch đội ngũ kế cận trong nhà trường căn cứ vào tình hình thực tiễn của trường. - Khả năng sàng lọc những giáo viên có phẩm chất, năng lực, thành tích vượt trội về số lượng và chất lượng đóng góp trong hoạt động của nhà trường. - Phân công nhân sự phù hợp với việc làm. - Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện các chương trình bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ, chính trị, ngoại ngữ, tin học cho giáo viên. 1.5. Những yêu cầu của giai đoạn hiện nay đối với đội ngũ cán bộ QLGD Trong bối cảnh hiện nay đất nước đang hội nhập với thế giới, chúng ta cần phải tiếp tục thực hiện Chỉ thị 40-CT/TW của Ban Bí thư Trung Ương Đảng về việc nâng cao chất lượng đội ngũ GV và CBQL giáo dục, với mục tiêu là: Tập trung xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục theo hướng chuẩn hóa, nâng cao chất lượng về trình độ chuyên môn, trình độ quản lý, đảm bảo đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức, lối sống, lương tâm nghề nghiệp, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp giáo dục trong công cuộc đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Rà soát, sắp xếp lại đội ngũ CBQL giáo dục; xây dựng lực lượng CBQL tận tâm, thạo việc, có năng lực điều hành; xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng CBQL phù hợp với yêu cầu đổi mới giáo dục trong giai đoạn từ nay đến năm 2020. Kết luận chương 1 Phát triển đội ngũ CBQL theo yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay là một vấn đề thực sự cần thiết, nhất là đối với đội ngũ CBQL bậc học MN. Đây là bậc học đầu tiên, cơ bản trong hệ thống giáo dục quốc dân nên đòi hỏi đội ngũ CBQL phải được trang bị đầy đủ những kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ quản lý, đặc biệt là những kỹ năng quản lý, các phẩm chất và năng lực của người quản lý để giúp đội ngũ CBQL hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Phát triển đội ngũ CBQL các trường MN chính là phát triển về cơ cấu, chất lượng của đội ngũ CBQL: - Về cơ cấu: cần đảm bảo sự đồng bộ về số lượng, số đảng viên, độ tuổi, thâm niên công tác, đồng thời cần đảm bảo về chuyên môn, nghiệp vụ. - Về chất lượng chính là năng lực và phẩm chất của cá nhân CBQL. Bên cạnh đó, công tác phát triển đội ngũ CBQL cần quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng rõ ràng, cụ thể, định hướng lâu dài và có chế độ khen thưởng, đãi ngộ hợp lý sẽ góp phần nâng cao chất lượng công tác quản lý trường học và ngành học. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10,THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 2.1. Vài nét về Quận 10 - Thành phố Hồ Chí Minh Quận 10 là một quận trong số 24 quận, huyện trực thuộc Thành phố Hồ Chí Minh. Với lợi thế là một trong những quận trung tâm của thành phố, có tổng diện tích tự nhiên là 571,81 ha (theo số liệu bản đồ địa chính hiện trạng Tỉ lệ 1/2000 do Sở Tài nguyên – Môi trường đo vẽ tháng 10, 11/2004). + Phía Đông Bắc – Đông Nam : tiếp giáp với Quận 3; + Phía Tây Bắc : tiếp giáp với quận Tân Bình; + Phía Tây : tiếp giáp với Quận 11; + Phía Nam : tiếp giáp với Quận 5; Quận 10 được tổ chức hành chánh thành 15 phường (theo thứ tự từ Phường 1 đến Phường 15). Dân số trung bình năm 2009 của toàn Quận là 227.226 người. Mật độ dân cư trung bình là 39.725 người/kmP2P, thuộc vào những quận có mật độ dân số cao nhất của thành phố Hồ Chí Minh. Lãnh đạo Đảng, Chính quyền tại Quận 10 luôn quan tâm, đầu tư kinh phí, cơ sở vật chất nhiều cho ngành giáo dục. Tuy nhiên, do Quận 10 là quận nội thành có diện tích nhỏ, đông dân cư, các khu dân cư phần lớn đã ổn định, đa số là các chung cư cũ, xây dựng trước tháng 4 năm 1975 đến nay đa số đã xuống cấp, ngoài quỹ đất quân sự trên địa bàn Quận 10 còn có nhiều cơ quan, trường học do Thành phố và Trung ương quản lý như: Bệnh viện Nhi Đồng 1, bệnh viện Trưng Vương, bệnh viện 115, trường Đại học Bách Khoa, Nhà khách Chính phủ, . . . vì thế quỹ đất để tính toán việc qui hoạch phát triển mạng lưới trường, lớp cho ngành giáo dục là có khó khăn. Mặc dù có những khó khăn nhất định như đã nêu trên, lãnh đạo Đảng và Chính quyền của Quận 10 vẫn có những biện pháp khắc phục khó khăn về quỹ đất dành cho xây dựng trường lớp, UBND Quận 10 đã ban hành quyết định số 3956/QĐ-UBND ngày 08 tháng 06 năm 2007 về phê duyệt đồ án qui hoạch chi tiết địa điểm trường học trên địa bàn Quận 10 đến năm 2020. Với đề án qui hoạch chi tiết địa điểm trường học trên địa bàn quận, ngành giáo dục cần phải có một số biện pháp phát triển đội ngũ CBQL giáo dục nhằm đáp ứng được nhu cầu phát triển mạng lưới trường lớp trên địa bàn Quận 10 đến năm 2020. Đồng thời, nhằm đáp ứng được những yêu cầu đổi mới công tác quản lý giáo dục trong giai đoạn mới của đất nước. 2.2. Vài nét về cơ quan Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh Cơ quan P.GD&ĐT Quận 10 là một tập thể đoàn kết, gắn bó, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, các chuyên viên chịu khó nghiên cứu các văn bản chỉ đạo, tiếp cận học hỏi những kiến thức mới, để từ đó vận dụng vào thực tiễn công tác. Tập thể cán bộ, chuyên viên, nhân viên của cơ quan P.GD&ĐT Quận 10 gồm có 22 nhân sự, chia thành 02 tổ chuyên môn là Tổ Chuyên môn và Tổ Tổng hợp. - Tổ Chuyên môn: chịu trách nhiệm quản lý chuyên môn các bậc học MN, tiểu học, trung học cơ sở, giáo dục hướng nghiệp, phổ cập giáo dục, giáo dục khuyết tật, . . . . - Tổ Tổng hợp: chịu trách nhiệm tổng hợp tình hình chung của toàn ngành về cơ sở vật chất, tài vụ, nhân sự, y tế, thi đua, công đoàn ... Tham mưu trực tiếp cho lãnh đạo P.GD&ĐT các văn bản chỉ đạo ._.ăng cường tham mưu với UBND quận: • Giải quyết nhanh chóng các chính sách khuyến khích, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ quản lý cho đội ngũ CBQL. Cụ thể như: cấp kinh phí cho CBQL được đi đào tạo bồi dưỡng công tác quản lý MN ở trường CBQL Giáo dục Thành phố Hồ Chí Minh vào những dịp hè hằng năm; hỗ trợ kinh phí cho những CBQL tự đi học nâng cao trình độ, ưu tiên những CBQL trẻ có năng lực; cấp kinh phí cho những hoạt động chuyên đề MN vì đây là những hoạt động rất thiết thực cần thiết cho hoạt động chuyên môn của nhà trường MN đi vào quỹ đạo ổn định. • Tạo điều kiện tốt nhất để CBQL các trường MN được tham quan, học tập kinh nghiệm trong và ngoài nước để mở rộng tầm nhìn và sự hiểu biết. - Thực hiện chế độ nâng lương nhanh chóng, chính xác; hàng tháng có kế hoạch kiểm tra các đơn vị trong công tác chi trả lương và các chế độ phụ cấp theo quy định hoặc lồng vào trong công tác thanh tra toàn diện đơn vị để đảm bảo mức đời sống tối thiểu kịp thời đến đội ngũ, tạo sự an tâm công tác. 3.3.2. Nhóm biện pháp đối với đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập Quận 10 3.3.2.1. Tăng cường ý thức tự đào tạo, tự bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng quản lý của bản thân Quản lý là một nghề đòi hỏi ngoài sự đầu tư phát triển còn đòi hỏi năng lực tự học, tự nghiên cứu của bản thân đội ngũ CBQL rất cao để tự nâng cao tầm hiểu biết và mở rộng tầm nhìn, linh động ứng dụng những thành tự trong khoa học hiện đại vào hoạt động quản lý của mình. Để thực hiện được điều này, đội ngũ CBQL cần thường xuyên: - Xác định mục tiêu cần đạt được. - Tự học bằng nhiều cách: qua giao tiếp, qua các hội nghị, hội thảo, qua các đợt tham quan học tập trong và ngoài nước. - Tự tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu chuyên môn quản lý qua các phương tiện thông tin đại chúng như sách, báo, tivi, radio, internet,... - Tự tạo các điều kiện, phương tiện để học tập mọi lúc, mọi nơi: xây dựng một tủ sách gồm các loại báo chí, tài liệu sưu tầm liên quan đến chuyên môn quản lý trong phòng làm việc ở trường và ở nhà. - Tập thói quen ghi chép, tổng hợp những điều bản thân đã trải nghiệm đạt hiệu quả hoặc không đạt hiệu quả để rút kinh nghiệm tiếp tục phát huy và khắc phục. Khơi dậy năng lực tự học, tự đào tạo của đội ngũ CBQL là con đường nhanh nhất và ít tốn kém nhất để phát triển đội ngũ CBQL thúc đẩy con đường giáo dục đi đến thành công. 3.3.2.2. Hoàn chỉnh, thực hiện tốt các chức năng quản lý Đối với một người CBQL, để thực hiện công tác quản lý của mình họ đều phài thực hiện tốt 4 chức năng : kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra. Các chức năng quản lý chỉ được thực hiện tốt khi người CBQL có tri thức vận hành ứng dụng và thường xuyên được củng cố để các thao tác trở thành kỹ năng, kỹ xảo trong công tác quản lý.  UChức năng kế hoạch: Người CBQL phải nắm vững mục tiêu giáo dục chung và những nhiệm vụ chính của mình, cần chú ý phương thức quản lý giáo dục, cần phải nhìn sự đổi mới của các ngành xung quanh đồng thời đối với người thủ trưởng đã dùng người thì phải tin và giao việc; phải có kế hoạch và công việc cụ thể như lập kế hoạch năm, tháng, lịch giao ban (định kỳ, đột xuất). Từ đó mới xây dựng và tổ chức thực hiện có kết quả mục tiêu giáo dục - đào tạo cụ thể của nhà trường. Bản thân người CBQL cần biết hoạch định: - Mục tiêu phát triển của trường theo mục tiêu của ngành giáo dục và đào tạo. Nhiệm vụ đào tạo (đối với GV và học sinh). - Kế hoạch nâng cao chất lượng chăm sóc và giáo dục, thực hiện chương trình giáo dục MN theo hướng mới. - Nhiệm vụ năm học với các vấn đề sau: chủ đề năm học (đối với cán bộ, GV, công nhân viên; học sinh và phụ huynh); kế hoạch giáo dục (giảng dạy trong và ngoài lớp); kế hoạch xây dựng tập thể sư phạm; xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị nhà trường phục vụ chương trình chăm sóc giáo dục theo hướng mới; kế hoạch huy động sự tham gia và hổ trợ hỗ trợ của cộng đồng; quản lý hành chính, ngân sách theo cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm về kinh phí và định biên của đơn vị; kế hoạch phòng chống dịch bệnh, phòng chống suy dinh dưỡng, thừa cân, béo phì đối với trẻ MN. Khi thực hiện chức năng kế hoạch người CBQL cần lưu ý các vấn đề về: nội dung chính cần hoạch định; thời gian thực hiện; những công việc theo kế hoạch được thực hiện ở đâu (trong hay ở ngoài nhà trường); từng phần việc cụ thể giao cho ai làm là thích hợp nhất; cách nào để người được phân công hoàn thành tốt nhiệm vụ; mỗi thành viên trong nhà trường phải thực hiện như thế nào về việc thực hiện chương trình giáo dục MN theo hướng đổi mới; kế hoạch kiểm tra từng phần công việc này như thế nào; dự kiến điều chỉnh kế hoạch nếu có vấn đề khó khăn đột xuất. Người CBQL mà quá nặng tình trong việc sử dụng người thì sẽ gặp khó khăn; làm CBQL phải đi trước, có tính chiến lược, lường được những tình huống xấu nhất (cách xử lý, có xử lý không) phải tính toán; làm CBQL phải dám làm và dám chịu. Trong tập thể động lực vươn lên là người có hoài bão, đam mê do vậy người CBQL không nên kìm hãm, ghen ghét mà phải tạo điều kiện, khuyến khích. Làm CBQL mà chỉ nói lý do thì rất khó thành công; người CBQL dù ở bất cứ cương vị nào cũng phải vừa cứng vừa mềm, vừa đánh vừa xoa,.. Kế hoạch trường học có tính liên tục. Chất lượng của năm học là sự kế tiếp của năm trước và là cơ sở cho chất lượng năm sau. Do đó nhà trường phải vừa có kế hoạch ngắn hạn (1 năm) vừa có kế hoạch dài hạn (3 hoặc 5 năm). Chức năng kế hoạch thể hiện ở 4 hoạt động cơ bản: xác định mục tiêu và phân tích mục tiêu; xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu; triển khai thực hiện kế hoạch; kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch. Vì vậy, việc xây dựng kế hoạch phải đảm bảo các yêu cầu sau đây: - Phải có tác dụng giúp nhà trường thực hiện được các nhiệm vụ năm học của mình với những chỉ tiêu phấn đấu tích cực, bằng những biện pháp sáng tạo phù hợp với khả năng điều kiện cho phép. - Có tác dụng đưa mọi hoạt động giáo dục, quản lý của nhà trường vào nền nếp và ngày càng có chất lượng. - Giúp đội ngũ CBQL nhà trường có thêm cơ sở kiểm tra, đánh giá, giúp cho nhà trường thực hiện tốt kế hoạch đã đề ra. - Về hình thức thể hiện kế hoạch phải ngắn gọn, có chỉ tiêu phấn đấu cụ thể, có đủ các biện pháp cần thiết và nêu rõ trách nhiệm của từng người, từng bộ phận cụ thể. - Đảm bảo quy trình trong việc xây dựng kế hoạch từ khâu khảo sát, phân tích xác định tình hình thực tế, dự báo hướng phát triển đến khâu dự thảo kế hoạch, đưa ra lấy ý kiến tập thể như: trước chi bộ, Hội đồng trường, với cấp trên và hoàn chỉnh thành kế hoạch chính thức để tổ chức thực hiện. Trên cơ sở kế hoạch của nhà trường, người CBQL đứng đầu chỉ đạo yêu cầu các bộ phận như tổ, khối chuyên môn, văn phòng, cá nhân theo chức năng nhiệm vụ được phân công mà cụ thể hoá thành kế hoạch cuả mình để thực hiện (có sự phê duyệt của Hiệu trưởng) và phối hợp đoàn thể để thực hiện nhiệm vụ.  UChức năng tổ chức: CBQL nhà trường nhất là Hiệu trưởng phải nắm chắc lực lượng GV, nhân viên dưới quyền về trình độ năng lực, hoàn cảnh từng người để bố trí công việc cho hợp lý, phù hợp với năng lực, sở trường và hoàn cảnh cũng như điều kiện của từng cá nhân trong đơn vị. Bên cạnh đó, phát huy vai trò giúp việc của các Phó hiệu trưởng, các tổ chuyên môn, các đoàn thể trong nhà trường. Hiệu trưởng cần phải xây dựng được các lực lượng nòng cốt cho các mặt công tác trọng điểm, trọng tâm. Hiệu trưởng cũng phải có kế hoạch để thành lập các hội đồng như Hội đồng trường, Hội đồng thi đua khen thưởng, Hội đồng kỷ luật, các ban, các tổ,…gồm những người thạo việc, công tâm và có uy tín trong đơn vị. Các công việc cơ bản của chức năng này bao gồm: - Truyền đạt, giải thích nhiệm vụ cho các bộ phận, các cá nhân thực hiện kế hoạch; phân công thực hiện, bố trí sắp xếp bộ phận và các cá nhân cho đúng người, đúng việc; quy định chức năng, quyền hạn cho từng bộ phận có tính đến khả năng những khó khăn gặp phải và phương án điều chỉnh kế hoạch. - Phân bố kinh phí và các điều kiện vật chất cho việc thực hiện kế hoạch. Có chú ý các hoạt động có tính chất ưu tiên; xác lập cơ chế phối hợp giữa các bộ phận và các thành viên. Thiết lập mối quan hệ quản lý, cơ chế thông tin. - Lập chương trình hoạt động, tức là kế hoạch cụ thể việc thực hiện các việc đã nêu trong kế hoạch; ra các quyết định thực hiện kế hoạch. Khi thực hiện chức năng này, CBQL cần chú ý đến nguyên tắc tập trung dân chủ, nguyên tắc năng lực và sở trường.  UChức năng chỉ đạo: Chức năng chỉ đạo là một chức năng quản lý quan trọng và cần thiết cho việc thực hiện hóa mục tiêu. Do đó trong chỉ đạo giáo dục phải quán triệt phương châm “duy trì - ổn định - đổi mới - phát triển” trong các hoạt động của nhà trường và cả hệ thống giáo dục. Chức năng chỉ đạo là cơ sở để phát huy các động lực cho việc thực hiện các mục tiêu quản lý và góp phần tạo nên chất lượng và hiệu quả trong các hoạt động. CBQL thực hiện chức năng chỉ đạo công việc nhà trường với tư cách: Hiệu trưởng là người quản lý nhà nước với vai trò thủ trưởng đơn vị; người trụ cột của tập thể sư phạm và của mọi hoạt động giáo dục, định ra những nhiệm vụ cụ thể phù hợp với thực tế về chuyên môn để phân cấp cho Phó Hiệu trưởng chỉ đạo GV phấn đấu thực hiện. Tác phong, phong cách người CBQL rất quan trọng; người CBQL tốt để lại ấn tượng tốt, hình ảnh tốt qua đó đào tạo lớp trẻ sau này về nếp sống, nền nếp làm việc. Hiệu trưởng là người trực tiếp thực hiện chức năng chỉ đạo bằng mệnh lệnh, bằng chỉ thị, Phó Hiệu trưởng là người trợ giúp truyền đạt. Tức là Hiệu trưởng và Phó Hiệu trưởng thực hiện theo chức năng, quyền hạn mà Nhà nước và ngành giao phó theo điều lệ trường MN. Song song đó, đội ngũ CBQL nhà trường phải sử dụng năng lực của mình để thuyết phục và khuyến khích mọi thành viên nhà trường cùng thực hiện và trong quá trình tham gia công tác, CBQL nhà trường kịp thời phát hiện những điểm tốt và chưa tốt để thực hiện tiếp chức năng kiểm tra hay việc điều chỉnh kế hoạch.  UChức năng kiểm tra: Đối với hoạt động quản lý nhà trường, đội ngũ CBQL cần chú ý đến công tác kiểm tra, có kế hoạch kiểm tra bao gồm: kiểm tra đột xuất, định kỳ và thường xuyên đồng thời đảm bảo thực hiện một quy trình kiểm tra theo 4 khâu (chuẩn bị kiểm tra, tiến hành kiểm tra, kết thúc kiểm tra, sau khi kiểm tra). Kiểm tra để đánh giá việc thực hiện kế hoạch, xác định mức độ đạt được so với kế hoạch, phát hiện những sai lệch, xem xét những gì chưa đạt được hoặc mức độ thấp cùng những nguyên nhân của chúng và những vấn đề mới nảy sinh trong thực tiễn và kịp thời điều chỉnh phù hợp hoặc có biện pháp để thực hiện tốt nhiệm vụ. Khi thực hiện chức năng kiểm tra người CBQL cần chú ý: kiểm tra là nhằm vào công việc chứ không phải nhằm vào con người; kiểm tra để đánh giá, khơi dậy tiềm năng sẵn có của mỗi thành viên nhà trường để họ làm tốt phần việc còn lại; nếu thấy cần thiết, sau khi kiểm tra có thể điều chỉnh lại công tác tổ chức, phân công hoặc điều chỉnh lại một phần kế hoạch. Khi thực hiện chức năng này CBQL cần bám sát các nội dung sau: đánh giá (xác định chuẩn mực, thu thập thông tin, so sánh sự phù hợp của việc thực hiện với chuẩn mực); phát hiện mức độ thực hiện tốt, vừa, xấu của các đối tượng quản lý; điều chỉnh (tư vấn, thúc đẩy, xử lý). Như vậy, kiểm tra chẳng những giúp cho việc đánh giá được thực trạng, mức độ thực hiện của nhà trường khi kết thúc một kế hoạch mà nó còn có tác dụng tích cực cho việc chuẩn bị kế hoạch tiếp theo. Việc kiểm tra nếu được thực hiện tốt, đánh giá được một cách chính xác và sâu sắc sẽ giúp cho người lãnh đạo thấy được những gì còn tồn tại, những cái mới, những vấn đề mà thực tế đặt ra cần giải quyết. 3.4. Mối quan hệ giữa các biện pháp Trên cơ sở xem xét, đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL và công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10 nghiên cứu đưa ra 6 biện pháp dành cho P.GD&ĐT và 2 biện pháp dành cho đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10. Cụ thể như sau:  UĐối với P.GD&ĐT Quận 10U: - Nghiên cứu xây dựng một số tiêu chuẩn cụ thể đối với đội ngũ CBQL các trường MN các trường MN công lập. - Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng cho đội ngũ CBQL các trường MN công lập trong quận. - Tiếp tục xây dựng và thực hiện tốt công tác quy hoạch, tuyển chọn đội ngũ CBQL. - Đẩy mạnh công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển đội ngũ CBQL - Cải tiến cách thức kiểm tra, đánh giá đội ngũ CBQL các trường MN công lập. - Tiếp tục góp phần xây dựng, hoàn thiện đổi mới chế độ khen thưởng, chính sách đãi ngộ cho đội ngũ CBQL các trường MN công lập.  UĐối với đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10U: - Tăng cường ý thức tự đào tạo, tự bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng quản lý của bản thân. - Hoàn chỉnh, thực hiện tốt các chức năng quản lý. Đây là những biện pháp cần thiết phải được bổ sung vào hệ thống các biện pháp mà P.GD&ĐT và bản thân các CBQL đang thực hiện tại các cơ sở MN trên địa bàn Quận 10. Tám biện pháp này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đan xen vào nhau và nếu được tiến hành đồng bộ thì sẽ tạo điều kiện thúc đẩy việc phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10 đạt hiệu quả cao. Đó cũng là sự góp phần vào công cuộc xây dựng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước nói chung và ngành giáo dục của quận nói riêng. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Tóm lại, từ kết quả nghiên cứu khoa học của đề tài “Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh”, chúng tôi rút ra một số kết luận như sau: Thế kỷ 21, một kỷ nguyên với nhiều đổi mới cùng với sự phát triển nhanh của kinh tế - xã hội, đòi hỏi con người phải năng động, sáng tạo đặc biệt đối với người quản lý. Trong sự nghiệp giáo dục và đào tạo nói chung, đội ngũ CBQL đóng một vai trò rất quan trọng góp phần vào sự thành công hay thất bại của một đơn vị. Thực tế tại mỗi đơn vị phẩm chất và năng lực của đội ngũ CBQL là một trong những nhân tố cơ bản quyết định thành công sự nghiệp phát triển giáo dục và đào tạo trong thời kỳ mới, thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Thực trạng đội ngũ CBQL của bậc học MN Quận 10 về quy mô và cơ cấu vẫn chưa đáp ứng đủ 100% trường MN công lập trong quận có tổ chức bán trú, năm học 2010 – 2011 còn thiếu 3 Phó Hiệu trưởng để đáp ứng cho 03 trường MN công lập. Công tác phát triển Đảng trong trường học được sự quan tâm đặc biệt của các ngành, các cấp nhưng vẫn còn 31.58% CBQL chưa là đảng viên. Đội ngũ CBQL đang "già hóa" (bình quân 45.35 tuổi), trong đó nhóm tuổi từ 50 tuổi trở lên chiếm tỉ lệ cao nhất (33.33%). Số CBQL MN có thâm niên công tác từ 11 năm trở lên chiếm 96.50% và thâm niên quản lý từ 11 năm trở lên chiếm 52.63%, họ có những ưu điểm vượt trội về kinh nghiệm quản lý nhưng lại hạn chế trong đổi mới tư duy. Trình độ chuyên môn của CBQL MN khá tốt nhưng nghiệp vụ quản lý chưa chắc chắn, cụ thể: 100% CBQL MN đạt chuẩn trình độ chuyên môn (trên chuẩn chiếm 85.96%) nhưng chưa có trình độ Thạc sĩ; hầu hết các CBQL MN chỉ được bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý ngắn hạn 6 tháng, còn 17.54% CBQL MN chưa được bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý. Bên cạnh đó chỉ có 63.16% CBQL MN có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên, 36.84% CBQL MN còn lại cần được bồi dưỡng. Trình độ ngoại ngữ và tin học của đội ngũ CBQL MN chủ yếu ở trình độ A (ngoại ngữ 82.46%, tin học 91.23%), chưa đáp ứng được những yêu cầu về giao tiếp, nghiên cứu học tập kinh nghiệm và ứng dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại vào quản lý. Nhìn chung tất cả các tiêu chí về phẩm chất và năng lực của đội ngũ CBQL các trường MN công lập hiện nay đều được hai nhóm CBQL và GV đánh giá cao. Tuy nhiên còn một số tiêu chí năng lực chưa được nhóm CBQL tự đánh giá cao như: tầm nhìn; khả năng xây dựng kế hoạch hoạt động của nhà trường; khả năng xây dựng dự báo xu thế phát triển của nhà trường MN; khả năng xây dựng quy hoạch đội ngũ kế cận trong nhà trường. Một số kỹ năng quản lý như kỹ năng xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, xử lý thông tin của một số CBQL chưa theo kịp với yêu cầu của sự phát triển nhà trường trước nhiệm vụ đổi mới, cải tiến công quản lý và bối cảnh hội nhập của đất nước. Thực trạng công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10 của P.GD&ĐT Quận 10 cũng còn nhiều bất cập, qua khảo sát cho thấy nhóm CBQL và nhóm GV có sự đánh giá chênh lệch ở một số biện pháp P.GD&ĐT đã và đang thực hiện, trong đó CBQL luôn đánh giá cao hơn giáo viên. Ngoài ra kết quả nghiên cứu công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập còn cho thấy: - Công tác quy hoạch, tuyển chọn đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10 được thực hiện khá tốt, P.GD&ĐT có kế hoạch “dài hơi” trong việc thực hiện quy hoạch nhân sự kế cận; có kế hoạch trẻ hóa đội ngũ, cử GV trẻ đi học các khóa học về quản lý. Tuy nhiên, việc thực hiện tại các đơn vị hạn chế, thể hiện ở việc triển khai thực hiện xuống cơ sở còn bị động do CBQL MN đương nhiệm tại cơ sở trì trệ, tư duy chậm đổi mới; chưa mạnh dạn đề cử đội ngũ GV, CBQL diện quy hoạch đi học bồi dưỡng hoặc một số GV, CBQL đã được đưa đi học bồi dưỡng nhưng vướng lý lịch nên bị loại khỏi danh sách quy hoạch sau đó. - Công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm và luân chuyển CBQL các trường MN công lập tại quận 10 đến nay đã tạm ổn. Tuy nhiên vẫn tồn tại những khó khăn như: trong công tác bổ nhiệm nhân sự quản lý từ lâu nay thực hiện theo chu kỳ “đến hẹn lại lên”, khi có CBQL về hưu thì đề bạt nhân sự theo dạng “cảm tính”; trong công tác luân chuyển vẫn còn một số CBQL không muốn luân chuyển sang trường “nghèo”. - Công tác chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá CBQL các trường MN công lập tại Quận 10 được P.GD&ĐT thực hiện tốt, kịp thời hướng dẫn CBQL các đơn vị khắc phục những sai sót. Công tác chỉ đạo mặc dù được P.GD&ĐT chỉ đạo đến các đơn vị nhất là các đơn vị MN rất sát nhưng do thực hiện theo cơ chế chung nên P.GD&ĐT vẫn thực hiện theo hướng thuyết phục, vận động chứ không có những biện pháp chủ động xử lý đối với những trường hợp CBQL MN thực hiện sai chỉ đạo. Cách thức đánh giá vẫn còn nặng tính sách vở, biểu mẫu nên đánh giá chưa sát thực. - Chính sách đãi ngộ và chế độ khen thưởng cho đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10 đã được P.GD&ĐT tích cực tham mưu với UBND Quận nhưng chỉ dừng ở mức bảo đảm theo đúng đúng chế độ chính sách quy định của Nhà nước chưa đủ tạo động lực cho đội ngũ CBQL; lương cho đội ngũ có tăng nhưng không theo kịp thời giá; chế độ hỗ trợ cho những CBQL tự học tập nâng cao trình độ do các quy định nên còn khó khăn, chưa có chế độ đãi ngộ kinh phí dành cho việc CBQL đi học tập; trao đổi kinh nghiệm trong và ngoài nước. Xuất phát từ thực trạng đội ngũ CBQL và thực trạng công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh hiện nay, đề tài đã đề xuất hai nhóm biện pháp đối với P.GD&ĐT Quận 10 và đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại quận 10 nhằm nâng cao chất lượng và phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10 trong thời gian tới. Cụ thể là:  Nhóm biện pháp đối với P.GD&ĐT Quận 10 bao gồm : - Nghiên cứu xây dựng một số tiêu chuẩn cụ thể đối với đội ngũ CBQL các trường MN các trường MN công lập. - Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng cho đội ngũ CBQL các trường MN công lập trong quận. - Tiếp tục xây dựng và thực hiện tốt công tác quy hoạch, tuyển chọn đội ngũ CBQL. - Đẩy mạnh công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển đội ngũ CBQL - Cải tiến cách thức kiểm tra, đánh giá đội ngũ CBQL các trường MN công lập. - Tiếp tục góp phần xây dựng, hoàn thiện đổi mới chế độ khen thưởng, chính sách đãi ngộ cho đội ngũ CBQL các trường MN công lập.  Nhóm biện pháp đối với đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10 gồm có : - Tăng cường ý thức tự đào tạo, tự bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng quản lý của bản thân. - Hoàn chỉnh, thực hiện tốt các chức năng quản lý. Các biện pháp này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Do đó, nếu tiến hành triển khai thực hiện các biện pháp nêu trên, chúng ta phải tiến hành đồng bộ, song hành với các biện pháp hiện đang thực hiện mới có thể đạt hiệu quả cao nhất. Kết quả sẽ bảo đảm cho đội ngũ CBQL được sắp xếp hợp lý, khoa học, đúng người, đúng việc để họ huy động hết tiềm năng của mình phục vụ cho sự nghiệp. Lựa chọn, bổ nhiệm đúng đối tượng, đúng tiêu chuẩn tạo cho đội ngũ một tiền đề vững chắc để bắt tay vào công tác quản lý. Quá trình đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng làm cho đội ngũ CBQL không ngừng trưởng thành và phát triển, đáp ứng tốt hơn những yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của ngành và xã hội. 2. Kiến nghị 2.1. Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo - Chủ động phối hợp với Bộ Nội Vụ, Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch - Đầu tư, và các Bộ có liên quan, tham mưu, trình Chính phủ xem xét, ban hành các văn bản về phân cấp quản lý giáo dục phù hợp, giao quyền tự chủ hơn nữa cho các trường MN; quy định chế độ phụ cấp cho đội ngũ CBQL các trường MN theo hướng tăng thêm cho phù hợp hơn so với tình hình hiện nay và đảm bảo tương xứng với trách nhiệm được Nhà nước giao phó. - Xây dựng và ban hành những tiêu chí cụ thể hơn về phẩm chất, trình độ, năng lực của đội ngũ CBQL các trường MN đáp ứng yêu cầu của giáo dục trong giai đoạn mới, để làm cơ sở cho việc quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, bổ nhiệm, luân chuyển, ... và định hướng phấn đấu cho đội ngũ GV và CBQL các trường MN trong giai đoạn tới. 2.2. Đối với Sở Giáo dục và Đào tạo thành phố Hồ Chí Minh - Chỉ đạo cho Phòng Tổ chức Cán bộ và Phòng Giáo dục MN của Sở Giáo dục và Đào tạo thành phố Hồ Chí Minh xây dựng tạm thời những tiêu chuẩn đối với CBQL cấp học MN cần phải có. - Chỉ đạo các P.GD&ĐT quận, huyện trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh tăng cường hơn nữa trong công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ kế cận. Có thể tổ chức các hoạt động hội thi “CBQL giỏi” ở cấp thành phố, thông qua đó nhằm tìm ra những CBQL giỏi để kịp thời khen thưởng và nhân rộng mô hình. 2.3. Đối với Ủy ban nhân dân Quận 10 - Tiếp tục cân đối kinh phí của quận để tăng thêm nguồn kinh phí cho: hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị, ngoại ngữ, tin học; hỗ trợ thêm một phần kinh phí cho đội ngũ CBQL khi tổ chức tham quan, học tập trong nước và ngoài nước nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng, trình độ của đội ngũ CBQL giáo dục, của đội ngũ GV và CBQL trong diện quy hoạch kế cận. - Phối hợp và tác động đến các tổ chức đoàn thể, các đơn vị kinh tế tham gia vào quá trình xã hội hóa giáo dục. - Tìm kiếm những giải pháp để tiếp tục phát triển hệ thống trường lớp đến năm 2020 theo đúng tiến độ quy hoạch phát triển trường lớp đã đề ra. 2.4. Đối với Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 10 - Tiếp tục kiện toàn, hoàn thiện kế hoạch quy hoạch đội ngũ CBQL kế cận của các trường MN công lập trong Quận 10 đến năm 2020. Phấn đấu để kéo giảm độ tuổi bình quân của đội ngũ CBQL xuống 40 tuổi. - Đẩy mạnh hơn nữa công tác luân chuyển, bổ nhiệm mới cán bộ trẻ. - Tổ chức các đợt tham quan học tập kinh nghiệm, giao lưu trao đổi kinh nghiệm cho đội ngũ CBQL các trường MN không chỉ với các quận trong thành phố mà có thể mở rộng ra các tỉnh, thành bạn. - Mời thêm các chuyên gia của trường sư phạm bồi dưỡng thêm cho đội ngũ CBQL và GV. 2.5. Đối với cán bộ quản lý giáo dục đương nhiệm - Phải có ý thức tự giác, không ngừng trau dồi kiến thức, học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý. Phải biết chấp nhận những thay đổi về môi trường công tác mới và tiếp cận với những đổi mới trong phương thức quản lý. Nên xem việc “luân chuyển” là một trong những động lực phát triển năng lực quản lý, bản lĩnh của nhà quản lý. - Có tâm với nghề. Gần gũi và nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của từng cá nhân để có hướng giải quyết phù hợp trong công tác. Đặt lợi ích của tập thể lên trên lợi ích cá nhân. - Tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá GV (nhất là GV trẻ); việc đánh giá phải tuân thủ những nguyên tắc đánh giá cơ bản, gắn chặt chẽ với mục tiêu giảng dạy, các chuẩn để nâng cao chất lượng và hiệu quả dạy học của GV theo hướng mới. - Thông qua việc thường xuyên kiểm tra, đánh giá xây dựng kế hoạch quy hoạch đội ngũ và tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ đi học sau đại học, học trên chuẩn và học về nghiệp vụ quản lý; phát huy vai trò mỗi nhà trường là một trung tâm bồi dưỡng GV; có hình thức, nội dung phong phú và thiết thực trong sinh hoạt tổ, nhóm chuyên môn./. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ban Chấp hành Trung ương (2004), Chỉ thị 40-CT/TW ngày 15/6/2004 về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục, Hà Nội. 2. Ban Chấp hành Trung ương (2009), Kết luận 37-KL/TW ngày 02/02/2009 của Hội nghị lần thứ chín Ban Chấp hành Trung ương khóa X về tiếp tục đẩy mạnh thực hiện Chiến lược cán bộ từ nay đến năm 2020, Hà Nội. 3. Ban Chấp hành Trung ương (1997), Nghị quyết 03-NQ/TW ngày18/6/1997 của Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Khóa VIII về chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Hà Nội. 4. Ban Chấp hành Trung ương (2009), Thông báo 242-TB/TW ngày 15/4/2009 về tiếp tục thực hiện Nghị quyết Trung trung 2 (Khóa VIII), phương hướng phát triển giáo dục và đào tạo đến năm 2020, Hà Nội. 5. Bộ Giáo dục và Đào tạo (1990), Quyết định 55/QĐ Ban hành văn bản qui định về mục tiêu và kế hoạch đào tạo nhà trẻ-trường Mẫu giáo, Hà Nội. 6. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2008), Quyết định 14/2008/QĐ-BGDĐT ngày 07/04/2008 về Ban hành Điều lệ trường mầm non, Hà Nội. 7. Bộ Nội vụ (2007), Thông Tư 71/2007/TTLT-BGDĐT-BNV ngày 28/11/2007 của Bộ nội vụ về hướng dẫn định mức biên chế sự nghiệp trong các cơ sở giáo dục mầm non công lập, Hà Nội. 8. Nguyễn Cảnh Chất (2004), Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động, Hà Nội. 9. Nguyễn Thị Châu (1994), Quản lý giáo dục mầm non, Trường CĐ Sư phạm TW 1, Hà Nội. 10. Trần Kim Dung (1998), Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management), NXB Giáo dục, Hà Nội. 11. Vũ Dũng (2006), Giáo trình Tâm lý học quản lý, Nxb Đại học Sư phạm, Hà Nội. 12. Đảng cộng sản Việt nam (1997), Văn kiện Hội nghị lần thứ 2 BCH TW Đảng khoá VIII, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 13. Bùi Minh Hiền (Chủ biên) (2006), Quản lý Giáo dục, Nxb Đại học Sư phạm, Hà Nội. 14. Nguyễn Văn Hòa – Nguyễn Văn Lê (1997), Quản trị nhân sự, Nxb Giáo dục, Thành phố Hồ Chí Minh. 15. Nguyễn Thanh Hội (1999), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội. 16. Nguyễn Đắc Hưng – Nghiêm Đình Vỳ (2002), Phát triển giáo dục và đào tạo nhân tài, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 17. Trần Kiểm (1997), Giáo trình Quản lý giáo dục và trường học, Viện khoa học Giáo dục, Hà Nội. 18. Trần Kiểm (2004), Khoa học quản lý giáo dục một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Nxb Giáo Dục, Thành phố Hồ Chí Minh. 19. Hồ Văn Liên (2006), Bài giảng PowerPoint “Chuyên đề quản lý giáo dục”, Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh. 20. Hồ Văn Liên (2007), Quản lý giáo dục, Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh. 21. Hồ Văn Liên (2009), Bài giảng PowerPoint “Khoa học quản lý”, Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh. 22. Hoàng Như Mai (17/10/2009), “Làm thế nào để đổi mới quản lý và nâng cao chất lượng giáo dục? - Đào tạo cán bộ quản lý cần xem lại!”, 0TU 23. Nguyễn Thị Nhị (2006), Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý các trường tiểu học tỉnh Bình Phước và một số giải pháp, Luận văn Thạc sĩ Giáo dục học, Trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh. 24. Nguyễn Thị Nhung (2003), Biện pháp xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trường MN tình Bình Phước,Luận văn Thạc sĩ Khoa học Giáo dục, Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh. 25. Văn Thị Tường Oanh (2003), Biện pháp xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường tiểu học tỉnh Bạc Liêu, Luận văn Thạc sĩ Khoa học Giáo dục, Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh – Trường Cán bộ Quản lý Giáo dục và Đào tạo II, Thành phố Hồ Chí Minh . 26. Nguyễn Hữu Phi (2009), Thực trạng và giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường Trung học phổ thông tại Thành phố Cần Thơ, Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh. 27. Nguyễn Minh Phương (05/8/2010), “Một số giải pháp phát hiện và sử dụng nhân tài ở nước ta hiện nay”, 0TU Viện Khoa học tổ chức nhà nước, Bộ Nội Vụ. 28. Ngô Đình Qua (2005), Phương pháp nghiên cứu khoa học giáo dục, Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh. 29. Thủ tướng Chính phủ (2003), Quyết định 27/2003/QĐ-TTg ngày 19/02/2003 về việc “Ban hành quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo”, Hà Nội. 30. Thủ tướng Chính phủ (2005), Quyết định 09/2005/QĐ-TTg ngày 11/01/2005 về việc phê duyệt đề án “Xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2005 – 2010”, Hà Nội. 31. Thủ tướng Chính phủ (2006), Quyết định 149/2006/QĐ-TTg ngày 23/06/2006 về việc phê duyệt đề án “Phát triển Giáo dục Mầm non giai đoạn 2006 – 2015”, Hà Nội. 32. Đỗ Hoàng Toàn (1998), Lý thuyết quản lý, Nxb Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. 33. Trung tâm Khoa học xã hội Nhân văn Quốc gia (1999), Phát triển con người từ quan niệm đến chiến lược hành động, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 34. Trường cán bộ quản lý giáo dục và đào tạo trung ương (2002), Quản lý nhà nước về giáo dục và đào tạo, Hà Nội 35. Phạm Viết Vượng (chủ biên) (2003), Quản lý hành chính Nhà nước và quản lý ngành Giáo dục và Đào tạo, Nxb Đại học Sư phạm, Hà Nội. 36. Nguyễn Như Ý (chủ biên) (1999), Đại tự điển Tiếng Việt, Nxb Văn hóa – Thông tin, Hà Nội. ._.