Thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần may Thăng Long

. Đối với một doanh nghiệp bất kỳ thì hoạt động lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý , có vai trò rất quan trọng . Lập kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai , là cơ sở để xác định và triển khai các chức năng còn lại là tổ chức , lãnh đạo , kiểm tra .Bởi vậy chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doang được nâng cao sẽ là điều kiện cần thiết để đảm bảo quá trinh kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc lập kế hoạch và trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng Long nên em đã chọn đề tài : “Thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần may Thăng Long" làm chuyên đề tốt nghiệp của mình . Ngoài phần mở đầu , kết luận và danh mục tài liệu tham khảo , nội dung của chuyên đề gồm 3 phần sau : Phần I : Lý luận chung về kế hoạch , lập kế hoạch trong quản lý. Phần II : Thực trạng lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng long. Phần III : Các giải pháp nhằm nâng cao khả năng lập kế hoạch tại công ty . Em xin chân thành cảm ơn Khoa khoa học quản lý – Trường Đại học Kinh tế quốc dân , Phòng kế hoạch vật tư Công ty cổ phần may Thăng Long và cô giáo hướng dẫn – Th.s Nguyễn Thị Lệ Thuý đã giúp đỡ , hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này . Sinh Viên : Trần Bình Minh Lớp : Quản lý kinh tế 44A PHẦN I LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH LẬP KẾ HOẠCH TRONG QUẢN LÝ KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA LẬP KẾ HOẠCH Khái niệm Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản lý là lập kế hoạch , tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra. Lập kế hoạch là chức năng rất quan trọng đối với mỗi nhà quản lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, giúp nhà quản lý xác định được các chức năng khác còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra. Cho đến nay thì có rất nhiều khái niệm về chức năng lập kế hoạch. Với mỗi quan điểm , mỗi cách tiếp cận khác nhau đều có khái niệm riêng nhưng tất cả đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này. Trên giác độ ra quyết định : “ Lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ “. Quản lý có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch , tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra . Lập kế hoạch có thể ví như là bắt đầu từ rễ cái của một cây sồi đồ sộ , rồi từ đó mọc lên các “ nhánh” tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra. Trên ý nghĩa này thì lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yêú đối với mỗi nhà quản lý. (1) Khoa học quản lý tập II –Khoa khoa học quản lý –NXB khoa học và kỹ thuật 2004 –Trang 333 Với cách tiếp cận theo quá trình :(2,3) Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Harold koontz , cyril odonnell , Heinz weihrich – NXB khoa học và kỹ thuật - 1992 Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quá trình liên tục xoáy trôn ốc với chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã định. Theo STEYNER thì :”Công tác lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu , quyết định các chiến lược , các chính sách , kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu .Nó cho phép thiết lập các quyết định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa.” Theo cách tiếp cận này thì lập kế hoạch là môt quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với nhữnh biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức, là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức. Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò (3) : Theo RONNER :”Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh.” Theo HENRYPAYH : “ Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình quản lý cấp công ty , xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các mục tiêu , các phương án kinh doanh , bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.” Như vậy , Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó . Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được là cái gì ?và phương tiện để đạt được cái đó như thế nào ? Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu , xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt được các mục tiêu , và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp hoạt động. Vai trò của lập kế hoạch3 Lý thuyết quản trị kinh doanh - TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB KHKT - 1997 Trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế , kế hoạch là một trong những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước.Trong phạm vi doanh nghiệp thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên , là chức năng quan trọng của công tác quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiêụ quả cao , đạt được mục tiêu đề ra. Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động , làm giảm sự tác động của những thay đổi , tránh được sự lãng phí và dư thừa , và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Hiện nay , trong cơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các doanh nghiệp. Bao gồm : -Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp . Lập kế hoạch cho biết mục tiêu , hướng đi của doanh nghiệp . Khi tất cả mọi người những người trong doanh nghiệp biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó , thì đương nhiên họ sẽ phối hợp , hợp tác với nhau và làm việc một cách có tổ chức .Thiếu kế hoạch , quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu suất . -Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp. Sự bất ổn định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp , mỗi nhà quản lý .Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước , dự đoán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài , cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp. -Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí . Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định , những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả , cực tiểu hoá chi phí vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp. -Kập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra . Một doanh nghiệp không có kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian . Nếu doanh nghiệp không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào , thì đương nhiên là không thể xác định đựợc liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa , và cũng không thể có được những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra . Vì vậy không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra . Như vậy , lập kế hoạch thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp , mỗi nhà quản lý . Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả , thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác . Không có kế hoạch , nhà quản lý và các nhân viên của họ có rất ít cơ hội để đạt được mục tiêu của mình , không biết khi nào và ở đâu phải làm gì . Còn đối với mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy , nếu chúng ta không biết lập kế hoạch thì chúng ta không thể xác định được rõ mục tiêu của chúng ta là gì ? với thực lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt được mục tiêu ? Chúng ta sẽ không có những lịch biểu , những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu . Từ đó , chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một cách thụ động trước sự thay đổi của môi trường xung quanh ta . Do vậy , việc đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là không cao , thậm chí còn không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn. Tóm lại , chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên , là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị . Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp , việc lập ra được những kế hoạch có hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Hệ thống kế hoạch của tổ chức4 Khoa học quản lý tập 1 -PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà - Nguyễn Thj Ngọc Huyền - NXB KH & KT 2004 Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng thể của nhiều loại kế hoạch có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng chung nhằm thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức. Các kế hoạch của một tổ chức được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Theo mỗi tiêu thức phân loại thì lại có một hệ thống kế hoạch khác nhau. 3.1 Theo mức độ tổng quát Kế hoạch xây dựng một lần, sử dụng một lần: Chương trình. Dự án. Ngân sách. Kế hoạch xây dựng một lần sử dụng nhiều lần: Chính sách. Quy tắc. Thủ tục. Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Đường lối – Sứ mệnh 3.1.1. Sứ mệnh Sứ mệnh là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nó trả lời cho câu hỏi : Tổ chức tồn tại vì mục đích nào? Sứ mệnh của tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức , những giả định về mục đích , sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó .Sứ mệnh của tổ chức là bộ phậ tương đối ổn định , mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất cũng như khích lệ các thành viên của tổ chức.Sứ mệnh bao gồm: Sứ mệnh được công bố : Thông báo cho mọi người một cách công khai , thông qua thị trường để doanh nghiệp đạt đựơc mục tiêu , nó đựơc thể hiện thông qua các khẩu hiệu , các triết lý kinh doanh ngắn gọn. Sứ mệnh không được công bố: Thể kiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp. Như vậy , có thể nói sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức. 3.1.2. Kế hoạch chiến luợc Kế hoạch chiến lược là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp , thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trường. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức .Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác . 31.3.Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược.Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược.Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành hai nhóm sau: Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng một lần: là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại.Bao gồm: -Chương trình: bao gồm một số các mục đích , chính sách ,thủ tục , qui tắc , các nhiệm vụ được giao , các bước phải tiến hành , các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác .Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quĩ cần thiết .Một chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mình , thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình. Chương trình thường có mục tiêu lớn quan trọng , mang tính độc lập tương đối trong quá trình phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu. -Dự án : Có mục tiêu thuờng cụ thể , quan trọng , mang tính độc lập tương đối . Nguồn lực để thực hiện mục tiêu thường phải rõ ràng đối với tất cả các hình thái nguồn lực theo thời gian và không gian. -Các ngân quĩ: Là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số . Có thể coi đó là chương trình được “số hoá” .Ngân quĩ ở đây không đơn thuần là ngân quĩ bằng tiền , mà còn có ngân quĩ thời gian , ngân quĩ nhân công , ngân quĩ máy móc thiết bị , ngân quĩ nguyên vật liệu…. Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng nhiều lần : Là các kế hoạch cho những hoạt động thường xuyên lặp lại. Bao gồm: -Chính sách: Là quan điểm , phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức . Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu. Ví dụ . chính sách đào tạo nhân viên nhằm xác định phương thức đào tạo nhân viên để đáp ứng với đòi hỏi của công việc hiện tại và tuơng lai. Phương thức đào tạo ở đây có thể là đào tạo qua công việc , đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên trong hoặc bên ngoài tổ chức.. Chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những qui định chung đẻ hướng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định . Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúo cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức . Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co giãn nào đó. Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn trong khuôn khổ một giới hạn nào đó , tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức. -Thủ tục: Là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động trong tương lai . Đó là sự hướng dẫn hành động , là việc chỉ ra một cách chi tiết , biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện .Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản lý . -Quy tắc : Giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm , những hành động nào không được làm . Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục với qui tắc .Các qui tắc gắn với hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian , trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sự hướng dẫn những qui định cả trình tự thời gian cho các hành động . Hơn nữa , các chính sách hướng dẫn việc ra quyết định trong khi qui tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng không cho phép có sự lựa chọn trong khi áp dụng chúng . Như vậy , so với qui tắc và thủ tục thì chính sách có độ linh hoạt cao hơn. 3.2. Theo thời gian thực hiện kế hoạch Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn , trung hạn , dài hạn. Kế hoạch dài hạn : Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động mà tổ chức sẽ tham gia , xác định các mục tiêu chính sách giải pháp dài hạn về tài chính , đầu tư , nghiên cứu phát triển con người …do cấp quản lý cấp cao lập mang tính tập trung cao và linh hoạt. -Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằm phác thảo các chính sách , chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêu được hoạch định trong chiến lược lựa chọn .Loại kế hoạch này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành . Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn. -Kế hoạch ngắn hạn : Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm , là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược , kế hoạch , kết quả điều tra , các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch , là kết quả hoạch đinh của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện . Nó không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc. Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau . Kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm , chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh , là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế hoạch hằng năm. 3.3.Theo mức cụ thể Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng. -Kế hoạch cụ thể : Là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng , không có sự mập mờ và hiểu nhầm trong kế hoạch này. -Kế hoạch định hướng : Là kế hoạch có tính chất linh hoạt đưa ra những huớng chỉ đạo chung . Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao , khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó. Tuy nhiên, việc phân loại các kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất tương đối . Các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Như, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn , trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn. QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH5 Khoa học quản lý tập 1 - PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà - Nguyễn Thị Ngọc Huyền - 2004 Quá trình lập kế hoạch bao gồm các bước cơ bản sau: Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường , thị trường ,về sự cạnh tranh , về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó .Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội .Doanh nghiệp phải phân tich môi trường để biết : -Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực công nghệ , đã tung ra sản phẩm mới nào ? giá cả bao nhiêu ? Đồng thời cũng phải biết được hiện nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì? -Những luật và những chính sách mới nào sẽ ra đời ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp.Đây là điều rất quan trọng , bởi hiện nay Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống luật nên có rất nhiều luật và chính sách mới ra đời ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh của doanh nghiệp , mà muốn tồn tại lâu dài trên thương trường doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi đó như luật thuế , các chế độ kế toán mới, luật xuất nhập khẩu… -Những thay đổi thị trường cung ứng đầu vào như lao động , vật tư , nguyên vật liệu cho sản xuất , máy móc thiết bị… Thiết lập các mục tiêu Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể .Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng , nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn . Ngoài ra , mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai . Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức .Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận , doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận , mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó , công ty có thể bị phá sản .Mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức .Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức , nhưng không phải lúc nào cũng ảnh huởng đến sự sống còn .Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức , sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính …Trong những năm gần đây , các tổ chức ở cả khu vực Nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng , được coi là ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa , điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng , có thể đo lường được và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra , cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. Phát triển các tiền đề Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo , các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc lập kế hoạch . Đó có thể là địa bàn hoạt động , qui mô hoạt động , mức giá , sản phẩm gì , triển khai công nghệ gì ,mức chi phí , mức lương , mức cổ tức và các khía cạnh tài chính , xã hội ,chính trị khác . Một số tiền đề là những dự báo , các chính sách còn chưa ban hành.Ví dụ như , nếu một công ty không có chính sách tuyển dụng lao động ( bằng cấp , tay nghề…) khi lập kế hoạch nhân sự , người ta phải đưa ra các tiền đề là các dự đoán xem chính sách đó sẽ được ban hành hay không và nếu có , nó sẽ gồm những gì .Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch.Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó.Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp.Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quĩ từ cấp dưới khi chưa có , trước hết , những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. Xây dựng các phương án Ở bước này các nhà lập kế hoạch cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn .Trong môĩ phương án phải xác định được hai nội dung: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch , trả lời cho câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu.Phải xác định được các công cụ và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.Cần giảm bớt các phương án lựa chọn , chỉ có những phương án có triển vọng nhất được đưa ra phân tích . Đánh giá các phương án Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã được xác định.Các nhà lập kế hoạch cần phải lựa chọn , xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án nàc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất , chi phí là thấp nhất.Đồng thời các phương án lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra. Lựa chọn phương án và ra quyết định Sau quá trình đánh giá các phương án , một vài phương án tối ưu sẽ được lựa chọn .Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban liên quan để ra quyết định phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thưc hiện kế hoạch. Tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quĩ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG LẬP KẾ HOẠCH6 Lý thuyết quản trị kinh doanh - TS.Nguyễn Thị Hồng Thuỷ - Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB KHKT 1997 Quan điểm của các nhà lập kế hoạch Vì việc lập kế hoạch là do các nhà lập kế hoạch hoạch định nên quan ngoài những yếu tố tác động khách quan thì các kế hoạch vẫn sẽ bị chi phối bởi quan điểm chủ quan của những nhà làm công tác kế hoạch. Cấp quản lý Giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp và các loại kế hoạch được lập ra có mối quan hệ với nhau.Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược.Kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp . Những nhà quản trị cấp thấp Những người quản trị cao cấp Những nhà quản trị cấp trung. Lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch tác nghiệp Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp Kết quả kinh doanh Hình thành Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái Thời gian Có bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng trưởng , chín muồi , và suy thoái.Việc lập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn này . Độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau. -Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh) những người quản trị thường phải dựa vào kế hoạch định hướng . Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò , nguồn chưa được xác định rõ , và thị trường chưa có gì chắc chắn .Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản lý nhanh chóng có những thay dổi khi cần thiết. -Trong giai đoạn tăng trưởng , các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn , các nguồn đang được đưa vào và thị trường cho đầu ra đang tiến triển . -Ở giai đoạn chín muồi , tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất , nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp. -Trong giai đoạn suy thoái , kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn , từ cụ thể sang định hướng . Giống như giai đoạn đầu , thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại , nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác. Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trường kin doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành.Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu.Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn , tổng hợp và phức tạp , trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn.Các nhà lập kế hoạch cần phải tính toán , phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh , sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thể hiện dưới ba hình thức sau: -Tình trạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần môi trường được coi là không thể tiên đoán được. -Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý không thể tiên đoán được những hậu quả của sự kiện hay sự thay đổi của môi trường đối với các doanh nghiệp , do đó dẫn đến sự không chắc chắn. -Sự phản ứng không chắc chắn : là tình trạng không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trường . Vì vậy công việc của các nhà lập kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường để xác định cách thức phản ứng của tổ chức và triển khai các kế hoạch thích hợp, ở những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thấp thì việc xây dựng kế hoạch là không mấy phức tạp , nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao đòi hỏi kế hoạch phải được xác định rất linh hoạt. Hệ thống mục tiêu , chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân , tổ chức hay doanh nghiệp .Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản lý và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế . Mục tiêu là nền tảng của việc lập kế hoạch. Do vậy các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của tổ chức , doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra . Sự hạn chế của các nguồn lực Khi lập kế hoạch các nhà lập kế hoạch phải dựa vào nguồn lực hiện có của doanh nghiệp mình.Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản lý khi lập kế hoạch.Chính điều này nhiều khi làm giảm mức tối ưu của các phương án được lựa chọn.Nguồn lưc của doanh nghiệp bao gồm :Nguồn nhân lực , nguồn lực về tài chính , cơ sở vật chất kỹ thuật , máy móc thiết bị , khoa học công nghệ… Trước hết là nguồn nhân lực , đây được coi là một trong những thế mạnh của nước ta , nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải.Lực lượng lao động thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng .Số lượng lao động có trình độ quản lý , tay nghề cao còn thiếu nhiều , lực lượng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo nhiều . Tiếp đến phải kể đến là sự hạn hẹp về tài chính . Tiềm lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch , hơn nữa nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án tối ưu. Cơ sở vật chất kỹ thuật , máy móc thiết bị của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế .Thực tiễn ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn yếu , thiếu và lạc hậu, trình độ khoa học công nghệ còn thấp .Điều này đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu. Hệ thống thông tin Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng :”Muốn chiến thắng trong cạnh tranh , một mặt công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường trước hết phải nắm được thông tin , tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham vọng. Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn kịp thời . Trong nền kinh tế thị trường thì thông tin là quan trọng nhất , thông tin là cơ sở của công tác lập kế hoạch.Khi lập kế hoạch nhà quản lý cần dựa vào thông tin về các nguồn nhân lực , tài lực , vật lực và mối quan hệ tối ưu giữa chúng , làm cho chúng thích nghi với sự biến động của môi trường , giảm thiểu tính mù quáng của hoạt động kinh tế, đảm bảo tạo ra khối lượng sản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất .Đồng thời trong quá trình thực hiện kế hoạch thì chúng ta cũng cần phải dựa vào các thông tin phản hồi để có những điều chỉnh phù hợp. 8. Hệ thống kiểm tra đảm bảo cho quá trình lập kế hoạch đạt kết quả và hiệu quả Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao. Trong thực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn .Các nhà quản lý cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho phép chủ động phát hiện , sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của tổ chức được tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra. 9. Năng lực của các chuyên gia lập kế hoạch Năng lực của các chuyên gia lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn đến công tác xây dựng kế hoạch , các nhà lập kế hoạch phải có kiến thức và trình độ tổng hợp để lập kế hoạch . 10. Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nước Đây là nhóm nhân tố có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển , ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp .Thực tế , trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý cho thấy , càng đi sâu vào cơ chế thị truờng càng phát sinh nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoach hoá của Nhà nước. Nhà nước cần tiếp tục giải quyết các tồn đọng , vướng mắc trong nhiều năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp song vẫn đảm bảo yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của Nhà nước. PHƯƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH 1. Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần quán triệt các yêu cầu sau : -Công tác kế hoach trong doanh nghiệp quán triệt yêu cầu hiệu quả. Các doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu hiệu quả , nó là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng._. , lựa chọn và quyết định phương án kế hoạch của doanh nghiệp. -Kế hoạch trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu thống đồng bộ. Nền kinh tế quốc dân là một hệ thống thống nhất , bao gồm các phân hệ là các doanh nghiệp. Thực hiện yêu cầu này , trong các khâu công tác lập kế hoạch phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp đồng hướng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống. -Công tác kế hoạch trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “vừa tham vọng vừa khả thi “.Mục tiêu lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng để thực hiện các phương án đó .Tuy nhiên các kế hoạch này phải có khả năng thực thi. -Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế “ .Tức là hệ thống mục tiêu kế hoạch phải được xây dựng và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh. -Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp kể cả lợi ích xã hội. Đây là động lực cho sự phát triển , là cơ sở cho việc thực thi có hiệu quả các phương án kinh doanh. 2. Các căn cứ để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 2.1. Căn cứ vào chủ trương , đường lối , chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế, nên các kế hoạch đề ra phải phù hợp chủ trương , đường lối , chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước .Nếu hoạt động của doanh nghiệp mà đi ngược lại xu thế phát triển , vi phạm những lợi ích chung của nền kinh tế nó sẽ bị đào thải , ngược lại nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát triển chung thì nó mới có thể phát triển ổn định và bền vững . 2.2.Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu thị trường Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các đơn vị kinh tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả . Kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường phải phản ánh được qui mô , cơ cấu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp , có tính đến tác động của nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác lập kế hoạch .Những kết quả nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ.Căn cứ vào số lượng các đối thủ cạnh tranh , sự biến động giá cả trên thị trường sẽ làm tăng hiệu quả thực hiện của phương án kế hoạch. Đối với các doanh nghiệp trong ngành may mặc thì việc nghiên cứu thị trường để lập kế hoạch là rất quan trọng ,vì nhu cầu về thời trang luôn thay đổi từng ngày , mỗi mùa lại có những sản phẩm khác nhau . 2.3 Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh , về khả năng nguồn lực có thể khai thác. Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh tế thời kỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể có , đặc biệt là dựa vào những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp về các mặt chất lượng sản phẩm , kênh tiêu thụ hợp tác liên daonh , khoa học công nghệ , cạnh tranh sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch .Trọng tâm phân tích cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh. 3. Các phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để lập kế hoạch , tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp sử dụng các phương pháp khác nhau. 3.1.Phương pháp cân đối Phương pháp này gồm các bước sau : Bước 1: Xác định khả năng, bao gồm khả năng sẵn có và khả năng chắc chắn có trong tương lai của doanh nghiệp và yếu tố sản xuất . Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất. Trong cơ chế thị trường , phương pháp cân đối được xác định bởi những yêu cầu sau : -Cân đối được thực hiện là cân đối động .Cân đối để lựa chọn phương án chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định.các yếu tố của cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh , đó là nhu cầu thị trường và khả năng có thể khai thác của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. -Thực hiện cân đối liên hoàn , tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. -Thực hiện cân đối trong những yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố .Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2. Phương pháp tỷ lệ cố định Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Có nghĩa là coi tình hình của năm kinh doanh giống như tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó . Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác nên chỉ sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao , và thời gian không cho phép kéo dài. 3.3 Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động Đây là một phương pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn được sử dụng rộng rãi.Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản lý phải có cách xem xét , phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề .Biết đặt tình trạng của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai.Các yếu tố khi xem xét gồm: -Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm xã hội , mức cung ứng tiền tệ… -Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi , tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống. -Các yếu tố chính trị và pháp luật như luật canh tranh , luật thuế .. -Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng , qui mô thị trường , chu kỳ vận động của thị trường , sự trung thành của khách hàng , sức mua. -Sự thay đổi của khoa học công nghệ , cấu trúc ngành nghề như loại sản phẩm , cấu trúc giá , chi phí của các đối thủ cạnh tranh. -Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như phần thị trường ,chu kỳ sống của sản phẩm ,trình độ lao động , chi phí tiền lương, tình hình doanh thu, chất lượng sản phẩm. 3.4. Phương pháp lợi thế vượt trội Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản lý khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác các lợi thế vượt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Khi lập kế hoạch doanh nghiệp cần phát huy ợi thế vượt trội trên các mặt sau: -Lợi thế vượt trội trong lĩnh vực tiêu thụ , trong việc triển khai các kênh phân phối sản phẩm với các đối tác khác. -Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện tăng cường trong việc liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá. -Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu -Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc giải quyết các vấn đề pht sinh cụ thể. 3.5. Phương pháp mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy) Theo phương pháp này, khi lập kế hoạch , các nhà lập kế hoạch phải phân tích kỹ 6 vấn đề sau: -Sức hấp dẫn của thị trường như mức tăng trưởng thị trường , tỷ lệ xuất khẩu… -Tình hình cạnh tranh: Phần thị tương đối của doanh nghiệp so với tổng 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất . Phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp Tổng phần thị trường tuyệt đối Phần thị trường tương đối = Х100 của doanh nghiệp( %) Đây là chỉ tiêu mà phương pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩm của doanh nghiệp. -Hiệu quả hoạt động của các hoạt động đầu tư : Tốc độ đầu tư , doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tư. -Sử dụng ngân sách doanh nghiệp : Chi cho marketing trong doanh thu ,hệ số tăng sản xuất. -Các đặc điểm của doanh nghiệp như :Qui mô doanh nghiệp ,mức phân tán của doanh nghiệp. -Cuối cùng là phân tích sự thay đổi : phần thị trường liên kết giá chất lượng sản phẩm và sự thay đổi sản lượng. Trên cơ sở phân tích các vấn đề trên ,phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp. 3.6. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra thị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường. Chu kỳ sống của sản phẩm được đặc trưng bởi 4 giai đoạn chủ yếu : Triển khai , tăng trưởng , bão hoà và suy thoái.tương ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cơ hội kinh doanh.Doanh nghiệp cần nắm vững đặc điểm của từng giai đoạn để lập kế hoạch sản xuất phù hợp vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trường khác nhau. PHẦN II THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG I. QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Tên công ty :Công ty cổ phần may Thăng Long Tên giao dịch:Thang Long Garment Joint Stock Company Tên viết tắt: Thaloga Trụ sở chính: 250 Minh Khai, Hai Bà Trưng , Hà Nội Ngày 8/5/1958 Bộ ngoại thưong ra quyết định thành lập Công ty may mặc xuất khẩu – tiền thân của Công ty cổ phần may Thăng Long hiện nay . Đây là công ty may mặc đầu tiên của Việt nam đặt trụ sở tai 15 Cao Bá Quát.Ban đầu ,Công ty có khoảng 2000 công nhân và khoảng 1700 máy may công nghiệp.Mặc dù trong những năm đầu hoạt động công ty gặp rất nhiều khó khăn như mặt bằng sản xuất phân tán , công nghệ , tiêu chuẩn kỹ thuật còn thấp nhưng công ty đã hoàn thành và vượt mức kế hoạch do nhà nước giao. Đến ngày 15/12/1958 Công ty đã hoàn thành kế hoạch năm với tổng sản lượng là 391.129 sản phẩm đạt 112,8% chỉ tiêu .Đến năm 1959 kế hoạch Công ty được giao tăng gấp 3 lần năm 1958 nhưng Công ty vẫn hoàn thành và đạt 102%kế hoạch.Trong những năm này Công ty đã mở rộng mối quan hệ với các khách hàng nước ngoài như Liên Xô, Đức , Mông Cổ , Tiệp Khắc. Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất (1961-1965) Công ty đã có một số thay đổi lớn .Tháng 7/1961 Công ty đã chuyển địa điểm làm việc về 250 Minh Khai , Hà Nội, là trụ sở chính của công ty ngày nay .Địa điểm mới có nhiều thuận lợi , mặt bằng rộng rãi , tổ chức sản xuất ổn định.Các bộ phận phân tán trước nay đã thống nhất thành một mối, tạo thành dây chuyền sản xuất khép kín khá hoàn chỉnh từ khâu nguyên liệu , cắt may , là , đóng gói.Ngày 31/8/1965 theo quyết định của Bộ ngoại thương bộ phận gia công đã tách thành đơn vị sản xuất độc lập với tên gọi Công ty gia công may mặc xuất khẩu , Công ty may mặc xuất khẩu đổi thành Xí nghiệp may mặc xuất khẩu. Vào những năm chiến tranh chống Mỹ, Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn như Công ty đã phải 4 lần đổi tên , 4 lần thay đổi địa điểm , 5 lần thay đổi các cán bộ chủ chốtnhưng Công ty vẫn vững bước tiến lên thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ hai. Trong các năm 1976-1980 Công ty đã tập trung vào một số hoạt động chính như: Triển khai thực hiện là đơn vị thí điểm của ngành may, trang bị thêm máy móc , nghiên cứu cải tiến dây chuyền công nghệ.Năm 1979 ,Công ty được Bộ quyết định đổi tên thành Xí nghiệp may Thăng Long . Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 3 (1980-1985) trước những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, Công ty đã không ngừng đổi mới và phát triển . Trong quá trình chuyển hướng trong thời gian này , Công ty luôn chủ động tạo nguồn nguyên liệu để giữ vững tiến độ sản xuất , thực hiện liên kết với nhiều cơ sở dịch vụ của Bộ ngoại thương để nhận thêm nguyên liệu.Giữ vững nhịp độ tăng trưởng từng năm , năm 1981 Công ty giao 2.669.771 sản phẩm , năm 1985 giao 3.382.270 sản phẩm sang các nước:Liên Xô, Pháp, Đức , Thuỵ Điển.Ghi nhận chặng đường 25 năm phấn đấu của Công ty, năm 1983 Nhà nước đã trao tặng Xí nghiệp may Thăng Long Huân chương lao động hạng nhì. Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp được xoá bỏ và thay bằng cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tự tìm bạn hàng , đối tác .Đến năm 1990 , Liên bang cộng hoà xã hội chủ nghĩa Xô Viết tan rã và các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu sụp đổ thị trường của Công ty thu hẹp dần.Đứng trước những khó khăn này, lãnh đạo của Công ty may Thăng Long đã quyết định tổ chức lại sản xuất , đầu tư hơn 20 tỷ đồng để thay thế toàn bộ hệ thống thiết bị cũ của Cộng hoà dân chủ Đức (TEXTIMA) trước đây bằng thiết bị mới của Cộng hoà liên bang Đức (FAAP) , Nhật Bản (JUKI). Đồng thời công ty hết sức chú trọng đến việc tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu, Công ty đã ký nhiều hợp đồng xuất khẩu với các công ty ở Pháp , Đức, Thuỵ Điển , Hàn Quốc, Nhật Bản. Với những sự thay đổi hiệu quả trên, năm 1991 Xí nghiệp may Thăng long là đợn vị đầu tiên trong ngành may được Nhà nước cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp.Công ty được trực tiếp ký hợp đồng và tiếp cận với khách hàng đã giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh .Tháng 6/1992 Xí nghiệp được Bộ công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp) cho phép được chuyển đổi tổ chức từ Xí nghiệp thành Công ty và giữ nguyên tên Thăng Long theo quyết định số 218TC/LĐ-CNN .Công ty may Thăng Long ra đời , đồng thời là mô hình Công ty đầu tiên trong các xí nghiệp may mặc phía Bắc được tổ chức theo cơ chế đổi mới.Nắm bắt được xu thế phát triển của toàn ngành năm 1993 Công ty đã mạnh dạn đầu tư hơn 3 tỷ đồng mua 16.000m đất tại Hải Phòng thu hút gần 200 lao động.Công ty đã mở thêm nhiều thị trường mới và trở thành bạn hàng của nhiều Công ty nước ngoài ở thị trường EU, Nhật Bản,Mỹ .Ngoài thị trường xuất khẩu Công ty cũng chú trong đến việc phát triển thị trường nội địa,năm 1993 Công ty đã thành lập Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm tại 39 Ngô Quyền ,Hà Nội.Với sự năng động và sáng tạo của mình ,Công ty đã đăng ký bản quyền thương hiệu THALOGA tại thị trường Việt Nam vào năm 1993 và được cấp chứng nhận đăng ký bản quyền tại Mỹ vào 9/2003. Nhờ sự phát triển đó, Công ty là một trong những đơn vị đầu tiên ở phía Bắc chuyển sang gắn hoạt động sản xuất với kinh doanh , nâng cao hiệu quả.Bắt đầu từ năm 2000 Công ty đã thực hiện theo hệ thống quản lý ISO 9001-2000 , hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn SA 8000. Cho đến nay , Công ty đã liên tục giành được nhiều Huân chương lao động, Huân chương độc lập cao quí . Gần đây nhất là năm 2002 Công ty đã được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc Lập hạng nhì. Năm 2004 Công ty may Thăng Long được cổ phần hoá theo quyết định số 1496/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước.Công ty may Thăng Long chuyển sang công ty cổ phần ,Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ , bán một phần vốn của Nhà nước tại doanh nghiệp cho các cán bộ công nhân viên Công ty 49%.Trong quá trình hoạt động ,khi có nhu cầu và đủ điều kiện Công ty sẽ phát hành thêm cổ phiếu hoặc trái phiếu để huy động vốn đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh.Theo phương án cổ phần hoá : Công ty có vốn điều lệ là 23.306.700.000 đồng được chia thành 233.067 cổ phần , mệnh giá của mỗi cổ phần là 100.000 đồng. Hiện nay, Công ty lấy tên chính thức là: Công ty Cổ phần May Thăng Long. 2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty 2.1. Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty Tại Công ty cổ phần may Thăng long , bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến. -Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ ): Là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty , quyết định các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn của Công ty .Các vấn đề do ĐHĐCĐ quyết định thường được thực hiện thông qua biểu quyết.Nghị quyết được thông qua khi có trên 51% số phiếu tham gia cuộc họp ĐHĐCĐ đồng ý.ĐHĐCĐ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty. -Hội đồng quản trị (HĐQT) : Là cơ quan quản lý của Công ty, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT.Thay mặt HĐQT điều hành Công ty là Tổng giám đốc .HĐQT hoạt động tuân thủ theo quy định của Luật Doanh Nghiệp và điều lệ của Công ty. -Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động của ĐHĐCĐ , đứng đầu là trưởng ban kiểm soát. Khối quản lý: Là những phòng ban tham gia giám sát và tổ chức sản xuất. Khối phục vụ sản xuất: Là những bộ phận có trách nhiệm giúp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần. Khối sản xuất trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm. Sơ đồ tổ chức bộ máy ở dạng tổng quát như sau: ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT Khối quản lý sản xuất Khối quản lý sản xuất Khối quản lý sản xuất Trên thực tế , hiện nay bộ máy quản lý của công ty vẫn chia thành hai cấp ,cấp công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của tổng giám đốc do Hội đồng quản trị cử ra . 2.1.1 Cấp công ty Bao gồm ban giám đốc của Công ty chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo trực tiếp.Ban giám đốc gồm 4 người: Tổng giám đốc : Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty.Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm.Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.Giúp việc cho Tổng giám đốc có các Phó Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc, gồm có các Phó Tổng giám đốc sau: Phó Tổng giám đốc điều hành về sản xuất và kỹ thuật: Có trách nhiệm giúp việc cho Tổng giám đốc về mặt kỹ thuật sản xuất và thiết kế của Công ty . Phó Tổng giám đốc tài chính và kinh doanh: Có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động về mặt tài chính và kinh doanh trong Công ty. Phó tổng giám đốc điều hành nội chính : Có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc về mặt đời sống nhân viên và điều hành các dich vụ đời sống. -Các phòng ban chức năng , gồm: Văn phòng Công ty :Có trách nhiệm quản lý về mặ nhân sự , các mặt tổ chức của công ty : Quan hệ đối ngoại , giải quyết các chế độ chính sách với người lao động. Phòng kỹ thuật chất lượng: Quản lý ,phác thảo ,tạo mẫu các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của Công ty ,kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa vào nhập kho thành phẩm. Phòng kế hoạch:Có nhiệm vụ nghiên cứu ,khoả sát thị trường và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng ,quý ,năm. Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hoá ,đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước. Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kế toán theo chính sách của Nhà nước , đảm bảo nguồn vốn có sản xuất kinh doanh và yêu cầu phát triển của Công ty ,phân tích và tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạt động của Công ty có hiệu quả. Phong kho: Tổ chức tiếp nhận ,bảo quản hàng hoá trong kho cũng như vận chuyển ,cấp phát nguyên liệu đến từng đơn vị theo lệnh sản xuất .Ngoài ra còn thực hiện kiểm tra số lượng ,chất lượng của nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất . Xí ngiệp dịch vụ đời sống :Làm công tác dịch vụ ,phục vụ thêm cho đời sống của công nhân viên: quản lý lớp mẫu giáo, trông xe , nhà ăn… Cửa hàng thời trang: Các sản phẩm được trưng bày mang tính chất giới thiệu là chính ,ngoài ra còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trường , thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lược tìm kiếm thị trường . Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm : Trưng bày ,giới thiệu và bán các loại sản phẩm của Công ty , đồng thời tiếp nhận các ý kiến đóng góp , phản hồi từ người tiêu dùng. Phòng kinh doanh nội địa : Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệ thống bán hàng , các đại lý án hàng cho công ty và theo dõi tổng hợp ,báo cáo tình hình kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của các đại lý. 2.1.2.Cấp xí nghiệp -Trong các Xí nghiệp thành viên có ban giám đốc Xí nghiệp gồm:Giám đốc xí nghiệp , các phó giám đốc Xí nghiệp. Giúp việc cho giám đốc xí nghiệp có các nhân viên thống kê xí nghiệp và nhân viên thống kê phân xưởng .Ngoài ra còn có các tổ trưởng sản xuất , nhân viên tiền lương , cấp phát thống kê, cấp phát nguyên liệu. -Dưới các trung tâm và cửa hàng thời trang có cửa hàng trưởng và các nhân viên cửa hàng. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện qua sơ đồ: TỔNG GIÁM ĐỐC P.tổng giám đốc điều hành sản xuất kỹ thuật GĐ các xí nghiệp thành viên Nhân viên thống kê các xí nghiệp Nhân viên thống kê phân xưởng P.tổng giám đốc điều hành TC và kinh doanh P. tổng giám đốc điều hành nội chính Phòng kế toán Phòng kế hoạch Phòng kỹ thuật Phòng kho TTTM Và GTSP Cửa hàng thời trang Phòng kinh doanh nội địa XN1 XN2 XN3 XN NAM HẢI XN HOÀ LẠC PHÂN XƯỞNG THIÊU PHÂN XƯỞNG GIẶT MÀI Văn phòng 2.2.Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty Mô hình sản xuất của công ty bao gồm nhiều xí nghiệp thành viên.Công ty hiện có 5 xí nghiệp may chính thức , gồm: -3 xí nghiệp may I ,II ,III ở Hà Nội. -1 xí nghiệp may ở Nam Hải đóng tại Nam Định -1 xí nghiệp may Hoà Lạc đóng tại Hà Tây Trong đó mỗi xí nghiệp này lại chia thành 5 bộ phận có nhiệm vụ khác nhau gồm: Văn phòng xí nghiệp ,tổ cắt ,tổ may , tổ là , kho Công ty. Ngoài xí nghiệp may chính thì Công ty còn tổ chức các xí nghiệp phụ trợ gồm một phân xưởng thêu , một phân xưởng mài đồng thời có nhiệm vụ cung cấp điện nước , sửa chữa máy móc thiết bị cho cả Công ty, một cửa hàng thời trang chuyên nghiên cứu mẫu mốt và sản xuất những đơn đặt hàng nhỏ , số lượng khoảng 1000 sản phẩm/ tháng. CÔNG TY Xí nghiệp I Xí nghiệp II Xí nghiệp III Xí nghiệp may Nam Hải Xí nghiệp may hoà lạc Xí nghiệp phụ trợ Cửa hàng thời trang Phân xưởng thêu Phân xưởng mài Văn phòng xí nghiệp Tổ cắt Tổ may Tổ là Kho công ty Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty được thể hiện qua sơ đồ: 2.3.Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Quy trình công nghệ sản phẩm chủ yếu của Công ty là quy trình phức tạp kiểu liên tục, sản phẩm phải trải qua nhiều giai đoạn sản xuất.Nhưng dù là mặt hàng nào , kể cả các cỡ của mỗi mặt hàng đó có yêu cầu kỹ thuật sản xuất riêng vè loại vải cắt , thời gian hoàn thành đều được sản xuất trên cùng một dây chuyền khép kín gồm: 1 tổ cắt , 6 dây chuyền may, 1 tổ là với quy trình công nghệ như sau: Nguyên vật liệu chính là vải , vải được đưa vào nhà cắt , tại nhà cắt vải được trải , đặt mẫu , cắt phá, cắt gọt, đánh số và cắt thành thành phẩm , sau đó được nhập kho và chuyển cho bộ phận may trong xí nghiệp.Đối với những sản phẩm yêu cầu thêu hay in thì phải được thực hiện sau khi cắt rời mới đưa xuống tổ may. Các tổ may tiến hành các công đoạn : may thân , may tay , may cổ…rồi sau đó mới ghép thành sản phẩm hoàn chỉnh để chuyển sang tổ là.Nếu sản phẩm cần tẩy mài thì trước khi giao cho tổ là , sản phẩm được chuyển qua phân xưởng tẩy mài. Sản phẩm sau khi qua các khâu trên sẽ được hoàn chỉnh chuyển xuống bộ phận là.Phòng kỹ thuật có trách nhiệm kiểm tra lại sản phẩm trước khi đóng gói như chất lượng, quy cách , kích cỡ… trước khi đóng gói sản phẩm. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm được tóm tắt theo sơ đồ: NVL ( vải) Cắt Trải vải, đặt mẫu, cắt phá, Cắt gọt, đánh số, đồng bộ Thêu May May thân, maytay ..…… ghép thành, thành phẩm Tẩy mài Vật liệu phụ Là Đóng gói, kiểm tra Bao bì đóng kiện Nhập kho 2.4.Đặc điểm loại hình sản xuất ,ngành nghề kinh doanh của Công ty 2.4.1.Loại hình sản xuất Công ty có 2 loại hình san xuất kinh doanh chủ yếu là: -Hình thức sản xuất hàng gia công may mặc xuất khẩu: Đây là hình thức sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty. Khách hàng gửi nguyên vật liệu cho Công ty chế biến thành sản phẩm rồi xuất khẩu theo các điều khoản trong hợp đồng đã ký kết giữa Công ty với các khách hàng. -Hình thức “Mua đứt , bán đoạn” hay còn gọi là hình thức “FOB”: Công ty tự tìm nguồn nguyên vật liệu trong hay ngoài nước là tuỳ ý để sản xuất sản phẩm , đồng thời tự tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm. 2.4.2. Ngành nghề kinh doanh Hiện nay sau khi được cổ phần hoá thì các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty đã được mở rộng, bao gồm: -Sản xuất và kinh doanh , xuất nhập khẩu các sản phẩm may mặc, các loại nguyên liệu thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất thuốc nhuộm, thiết bị tạo mẫu thời trang, các sản phẩm khác của ngành dệt may. Trong đó hoạt động chính vẫn là ở lĩnh vực may mặc với các loại sản phẩm cơ bản: Quần áo sơmi, áo Jacket, áo khoác các loại , quần áo trẻ em… -Kinh doanh ,xuất nhập khảucacs mặt hàng công nghệ thực phẩm, công nghiệp tiêu dùng ,trang thiết bị văn phòng , nông lâm ,hải sản , thủ công ,mỹ nghệ. -Kinh doanh các sản phẩm vật liệu điện, điện tử, cao su , ôtô, xe máy, mỹ phẩm , rượu, kinh doanh nhà đất , cho thuê văn phòng. -Kinh doanh kho vận, kho ngoại quan , kinh doanh khách sạn, nhà hàng , vận tải , du lịch lữ hành trong nước. -Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật. 2.4.3.Thị trường hoạt động,tiềm năng về vốn ,lao động . -Hiện nay Công ty đã có quan hệ với hơn 40 nước trên thế giới , trong đó có những thị trường mạnh đầy tiềm năng như: EU, Nhật Bản, Mỹ…Thị trường xuất khẩu chủ yếu và thường xuyên của Công ty bao gồm: Mỹ, Đông Âu, EU , Đan Mạch ,Thuỵ Điển , Châu Phi , Hồng Kông, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan….Còn đối với thị trường nội địa Công ty đã thành lập nhiều trung tâm kinh doanh và tiêu thụ hoàng hoá , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố , địa phương trong cả nước.Công ty đã đa dạng hoá các hình thức tìm kiếm khách hàng: Tiếp khách hàng tại Công ty , chào hàng giao dịch qua Internet , tham gia các triển lãm trong nước và quốc tế , quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, biểu diễn thời trang… -Công ty hiện nay có một đội ngũ cán bộ có trình độ cao và lực lượng công nhân có tay nghề cao. Nguồn nhân lực của Công ty tăng lên hằng năm, tốc độ tăng lao động tương đối ổn định, trong đó chủ yếu là tăng lao động trực tiếp.Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 707 người tương ứng tăng 41.37%.Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 271 người tương ứng 10.14%,năm 2005 tăng so với năm 2004 là 200 người. Đó là do trong những năm gần đây Công ty đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị, mở rộng sản xuất .Đồng thời Công ty cũng ngày càng ký kết được nhiều đơn đặt hàng, gia công yêu cầu thời gian giao hàng hải đúng trong hợp đồng nên số công nhân được tuyển thêm vào Công ty rất nhiều.Tỷ trọng lao động trực tiếp trong công ty tăng lên hằng nămcòn lao động gián tiếp thì giảm chứng tỏ cơ cấu lao động trong công ty là phù hợp.Trong công ty lao động nữ chiếm số lượng lớn hơn lao động nam , Năm 2005 lao động nữ chiếm 88,48% , lao động nam chiếm 11,52%.Trình độ nguồn nhân lực của công ty là rất cao.Năm 2005 số lao động có trình độ đại học , trên đại học chiếm 3,76% tôngr số lao động với số lượng 112 người.Thu nhập bình quân của nhân viên trong Công ty cũng từng bước được nâng cao. Thu nhập bình quân của nhân viên năm 22002 thăng 10% so với năm 2003 , năm 2004 tăng 19.2% so với năm 2003.Năm 2005 tăng 20% so với năm 2004. CHỈ TIÊU NĂM 2002 NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 Thu nhập bình quân(người/tháng) 1.000.000 1.100.000 1.300.000 1.560.000 (Nguồn : Phòng kế hoạch Công ty cổ phần may Thăng long) -Nguồn vốn , tài sản của Công ty tăng lên hằng năm nhưng tốc độ tăng giảm đi. ĐVT: Tr.đồng CHỈ TIÊU NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 Tài sản cố định 180.000 210.000 230.000 Tài sản lưu động 50.000 56.000 65.000 Tổng tài sản 230.000 266.000 295.000 Tổng tài sản của Công ty năm 2004 tăng so với năm 2003 là 36 tỷ tương ứng với 15,65%.Năm 2005 tăng so với năm 2004 là 29 tỷ tương ứng 10,9%. 3.Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty trong thời gian qua NĂM CHỈ TIÊU NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 NĂM 2004/2003 NĂM 2005/2004 STT Tr.đồng Tr.đồng Tr.đồng ( % ) ( % ) 1 Doanh thu 220.000 235.000 250.000 107 106 2 Chi phí 216.000 230.000 244.300 106 106 3 LNtrước thuế 4.000 5.000 5.700 125 114 4 Thuế TNDN(32%) 1.280 1.600 1.824 125 124 5 LN sau thuế 2.720 3.400 3.876 125 124 ( Nguồn : Phòng kế toán Công ty ) Do được đầu tư đổi mới trang thiết bị , máy móc sản xuất nên sản lượng sản xuất ra tăng lên, đồng thời cũng do chất lượng sản phẩm đã được nâng lên đáng kể nên công ty cũng tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn vì thế mà doanh thu của công ty đều tăng lên qua các năm.Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 7%, năm 2005 tăng so với năm 2004 là 6%.Ngoài ra , chi phí của công ty qua các năm cũng có xu hướng tăng lên và tăng bình quân khoảng 6% gần bằng tốc độ tăng của doanh thu.Lợi nhuận sau thuế năm 2004 tăng 25% so với năm 2003 và năm 2005 tăng 14% so với năm2004. Như vậy trong 3 năm gần đây , ta có thể thấy khả năng đi đúng hướng của công ty trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty đã dần đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của thị trường và hướng tới sự hoàn thiện về sản phẩm.Hoạt động của Công ty đang trên đà tăng trưởng , doanh thu từ bán hàng và lợi nhuận tăng đều qua các năm. 4. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2010 -Trong những năm tới Công ty sẽ tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu THALOGA với việc nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất, tạo ra nhiều kiểu dáng ,mẫu mã , chủng loại khác nhau phù hợp với từng đối tượng khách hàng nhằm tạo lập vị thế của Công ty trên thị trường nước ngoài cũng như thị trường trong nước. -Mục tiêu về thị trường : Đối với thị trường gia công , công ty đặt mục tiêu giữ vững các khách hàng truyền thống như EU, Nhật , Mỹ..Đồng thời phát triển thêm các thị trường mới như Châu Á, Châu Phi , Châu Mỹ Latinh. Đối với thị trường FOB ,Công ty xác định đây là thị trườn phát triển lâu dài ,vì vậy trong những năm tới công ty sẽ xây dựng mạng lưới các nhà thầu phụ nắm bắt thông tin giá cả.Công ty cũng đặt kế hoạch khai thác thị trường tại chỗ để có thể giảm bớt chi phí nhập khẩu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới tay khách hàng. Đối với thị trường nội địa , Công ty cũng xác định thành lập Trung tam kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của công ty , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố trong cả nước nhằm đảm bảo sự tăng trưởng doanh thu nội địa như tăng trưởng doanh thu xuất khẩu. Đồng thời Công ty cũng hy vọng tiến tới sản xuất hàng theo đơn đặt hàng của trung tâm kinh doanh tiêu thụ và các đại lý nhằm đáp ứng yêu cầu thị trường và hàng hoá sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó. -Mụctiêu doanh thu và lợi nhuận:Hiện nay doanh thu công nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng doanh thu .Trong đó doanh thu xuất khẩu lớn hơn doanh thu nội địa.Do vậy trong những năm tới Công ty sẽ cố gắng giữ vững tốc độ tăng doanh thu xuất khẩu đồng thời đẩy mạnh tốc độ tăng doanh thu nội địa.Đối với doanh thu ki._.