Thực trạng kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc - TKV

LỜI MỞ ĐẦU Trong bất cứ tổ chức nào thì nguồn lực con người luôn đóng vai trò quan trọng trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất vì đó là lao động sống luôn làm gia tăng giá trị. Khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển thì việc áp dụng công nghệ mới vào trong sản xuất được thực hiện ở hầu hết các tổ chức. Cùng công nghệ sản xuất thì lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết và đang trở thành yếu tố cạnh tranh quyết định và quan trọng nhất. Thời gian gần đây các tổ chức mới nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển bền vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực. Trong giai đoạn những năm đầu chuyển từ Công ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần thì Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV càng nhận thấy sự cần thiết phải tiến hành công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách nghiêm túc và triệt để nhất để có thể đưa ra được một đội ngũ lao động đủ về số lượng cũng như chất lượng hoàn thành tốt kế chiến lược sản xuất kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại Công ty tôi nhận thấy đây là một vấn đề mà Công ty đang quan tâm và chính bản thân tôi cũng thấy sự cần thiết phải nghiên cứu công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty và xem xét thực trạng để đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác này.Trong quá trình nghiên cứu tôi đã sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp so sánh đánh giá, phương pháp dự báo xu hướng… để đề tài của mình có tính chính xác và gắn với thực tế. PHẦN I LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực với hoạt động của doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm và các chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực Trên thế giới có rất nhiều quan niệm khác nhau về khái niệm “Nguồn nhân lực” trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Hay “Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác” Quản trị nguồn nhân lực-TS.Nguyễn Quốc Tuấn & Đoàn Gia Dũng. . Với cách hiểu này thì nói đến nguồn nhân lực chúng ta không chỉ dừng lại ở việc mô tả quy mô của lực lượng này và cơ cấy theo các đặc tính dễ dàng có thể xác định như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác định các thông tin về kinh nghiệm, kĩ năng, khả năng sáng tạo, nỗ lực trong công việc, sự trung thành với tổ chức…Chính vì vậy nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau thể hiện qua hai mặt là số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô, cơ cấu và tốc độ tăng. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết và tỷ lệ thuận với quy mô và tốc độ tăng dân số. “Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực” Giáo trình kinh tế lao đông: TS.Mai Quốc Chánh & TS.Trần Xuân Cầu . Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu chủ yếu sau đây: Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khoẻ của nguồn nhân lực: đó là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người. Nó được biểu hiện thông qua nhiều chuẩn mực về cân nặng, chiều cao… Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực: đó là trạng thái hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức phổ thông về tự nhiên và xã hội. Nó được đánh giá thông qua trình độ văn hóa được đo lường thông qua số lượng và tỷ lệ người biết chữ; số lượng và tỷ lệ người qua cấp tiểu học, trung học cơ sở, phổ thông trung học, cao đẳng, đại học và trên đại học… Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực: là trạng thái hiểu biết, khả năng thực hành về một nghề nào đó (biểu hiện thông qua số lượng lao động được đào tạo: trung cấp, công nhân kỹ thuật, cán bộ chuyên môn…). Chỉ số phát triển con người (HDI): được tính thông qua 3 chỉ tiêu cơ bản sau: tuổi thọ nình quân, trình độ học vấn (tỷ lệ biết chữ, số năm đi học trung bình của dân cư) và thu nhập bình quân GDP/người. Ngoài những chỉ tiêu trên khi xác định chất lượng nguồn nhân lực người ta còn xem xét đến năng lực phẩm chất nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu: Phong tục tập quán của dân tộc, truyền thống lịch sử, nền văn hoá, văn minh… 1.1.2. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp Như chúng ta đã biết, để quá trình lao động diễn ra thì phải có đủ cả ba yếu tố cơ bản là tư liệu lao động, đối tượng lao động và người lao động. Trong ba yếu tố trên thì yếu tố người lao động giữ vai trò rất quan trọng và không thể thiếu được trong quá trình sản xuất vì: nếu thiếu người lao động thì hai yếu tố còn lại cũng chỉ là vật vô tri vô giác. Chính yếu tố con người đã làm sống lại tư liệu sản xuất thông qua việc sử dụng, vận hành chúng trong quá trình sản xuất. Người lao động là yếu tố động nhất và cách mạng nhất: vì người lao động là yếu tố duy nhất trong quá trình sản xuất có thể sáng tạo để tạo ra năng suất chất lượng cao hơn và là yếu tố duy nhất gắn kết các yếu tố của quá trình sản xuất lại với nhau. Người lao động là yếu tố duy nhất mang lại lợi ích kinh tế, làm tăng của cải vật chất Khi khoa học càng phát triển thì đồng nghĩa với việc khoa học công nghệ được sử dụng rộng rãi và các tổ chức bình đẳng với nhau về mặt công nghệ. Nên yếu tố con người trở thành một lợi thế cạnh tranh chính trong doanh nghiệp. 1.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 1.2.1. Khái niệm Kế hoạch hoá là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Như vậy kế hoạch hoá bao gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Thiết lập các mục tiêu (phương hướng) cho tổ chức như: mức tăng lợi nhuận, thị phần… Giai đoạn 2: Nhận diện các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó. Giai đoạn 3: Quyết định về những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra. “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (viết tắt là KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên) ”. Theo khái niệm trên thì chúng ta thấy KHHNNL bao gồm các nội dung sau: Cầu nhân lực: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra. Cung nhân lực: ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. 1.2.2. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực 1.2.3. Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Vì vậy khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở mức nào thì tương ứng với nó chúng ta cần phải xây dựng kế hoạch về nguồn nhân lực. Dài hạn (3 năm trở lên) Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Trong thời gian dài sắp tới để tiếp tục tồn tại và phát triển khi môi truờng sản xuất kinh doanh diễn ra nhiều biến động thì một vấn đề căn bản mà tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hoá chiến lược dài hạn. Người lãnh đạo phải xác định rõ tư tưởng chiến lược như: Tại sao tổ chức của mình tồn tại? Những việc gì cần làm?...Tổ chức cần xác định những sản phẩm dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh, phân tích điểm mạnh điểm yếu của tổ chức…Từ đó xây dựng nên triết lý kinh doanh, sứ mệnh của công ty, chiến lược dài hạn của hoạt động sản xuất kinh doanh… Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược của kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn nếu như thiếu nguồn nhân lực cần thiết. Vì vậy song hành cùng với việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn thì chúng ta cũng phải lập kế hoạch nguồn nhân lực tương ứng để thực hiện mục tiêu chiến lược đó. Ngắn hạn (<= 1 năm) Kế hoạch sản xuất kinh doanh: đó là việc xác định các mục tiêu thực hiện hoặc kế hoạch tác nghiệp cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh trong vòng 1 năm. Qua đó chúng ta thấy kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn giữ một vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự thắng lợi về mặt kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là việc xác định số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thời gian gần nhất. Việc giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực phải được tiến hành khẩn trương vì nó ảnh hưởng nhanh nhất và trực tiếp nhất đến tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. 1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.4.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lược sản xuất kinh doanh có tác dụng định hướng cho tổ chức về mọi mặt trong đó có kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực để phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh. Chiến lược sản xuất kinh doanh nêu rõ loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội về số lượng và chất lượng tương ứng là số lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp, trình độ lành nghề cũng như cũng kỹ năng cần thiết của người lao động. 1.2.4.2.Tính bất định của môi trường kinh doanh mà tổ chức đang hoạt động Tính bất định của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới sự dự tính chính xác hoặc chu kỳ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của tổ chức. Từ đó nó gây ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức. 1.2.4.3. Loại và chất lượng của thông tin dự đoán về kế hoạch hóa nguồn nhân lực Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực chúng ta phải xác định rõ: Những loại công việc nào sẽ được thực hiện trong tổ chức Nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh không? Những vị trí nào cần thay thế và bổ xung. Nguồn nhân lực được thu hút từ đâu Thời gian thu hút ngắn hay dài, khả năng thu hút dễ hay khó… Trong quá trình thu thập thông tin dự đoán cho kế hoạch hóa nguồn nhân lực chúng ta phải phân ra từng loại và kiểm tra chất lượng của các nguồn thông tin để thu được kết quả dự báo chính xác nhất. 1.2.4.4. Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực Độ dài của thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là 1 trong những nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực vì: Nếu thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài thì các yếu tố của môi trường bên trong cũng như bên ngoài sẽ có rất nhiều biến động nên tổ chức phải đề ra các tình huống có thể sảy ra cũng như biện pháp khắc phục kịp thời. Nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có nhiều biến động lớn biểu hiện là có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ không ổn định, tính chất xã hội có nhiều biến động….thì độ dài của kế hoạch hóa nguồn nhân lực không quá 1 năm. 1.3. Tiến trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 1.3.1. Dự tính về cầu nhân lực “Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định” Giáo trình quản trị nhân lực- ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên) . Như vậy khi xác định cầu nhân lực không chỉ xác định số lượng lao động cần thiết và chúng ta cần phải chú ý tới cả chất lượng của lao động để đảm bảo hoàn thành được mục tiêu đã đặt ra. Hơn nữa khi xác định cầu nhân lực chúng ta phải xem xét và tính toán trong mối quan hệ tổng thể với các nhân tố khác như: tình hình kinh tế, pháp luật; sự thay đổi công nghệ và kỹ thuật…(nhân tố bên ngoài) số lượng sản phẩm dich vụ mà tổ chức dự tính tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số lượng sản phẩm-dịch vụ mới sẽ cung cấp, sự thay đổi về giá cả, sự thay đổi về ngân sách chi tiêu…(nhân tố bên trong tổ chức). Dự tính cầu về nhân lực chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn. 1.3.1.1. Dự tính cầu nhân lực ngắn hạn Đó là việc dự đoán cầu nhân lực trong thời gian nhỏ hơn 1 năm. Trong thời gian ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực. Các bước tiến hành: gồm 3 bước: Bước 1: Xác định khối lượng/nhiệm vụ công việc của tổ chức cần thực hiện trong kỳ kế hoạch (1 năm, nửa năm, quý, tháng, tuần). Bước 2: Dùng các tỷ số quy đổi hay tiêu chuẩn định biên lượng lao động sẽ hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm…để từ đó làm cơ sở tính đổi tổng số giờ lao động cần thiết để hoàn thành từng loại công việc/từng loại sản phẩm. Bước 3: Tiến hành quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Sau đó tổng hợp số người cần thiết cho các nghề lại ta xác định được nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới. Dự tính cầu nhân lực cho nhóm lao động trực tiếp: Với nhóm lao động này thì khi tính cầu nhân lực chúng ta thường sử dụng phương pháp tính trực tiếp từ khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi cũng như các tiêu chuẩn định biên để tính ra số lao động cần thiết theo từng loại. Các tỷ lệ quy đổi được sử dụng: Đối với công nhân sản xuất chính: tỷ lệ quy đổi chính là mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm chính. Chuyển đổi khối lượng công việc thành nhu cầu số công nhân thực hiện: +Tính tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện công việc Công thức: T = Trong đó: T: tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện khối lượng công việc : tổng khối lượng công các loại công việc cần thực hiện : lượng lao động hao phí cần thiết cho 1 đơn vị công việc hay sản phẩm loại i. +Quy đổi tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện công việc thành số lượng công nhân cần thiết: CN = Trong đó: : quỹ thời gian trung bình của một công nhân trong kỳ kế hoạch : hệ số tăng năng suất lao động kỳ kế hoạch Đối với công nhân phục vụ: Sử dụng mức phục vụ, mức thời gian phục vụ. Nếu không có định mức có thể sử dụng mức định biên. Mức phục vụ (số máy được phục vụ bởi 1 công nhân trong ca). = Trong đó: : mức phục vụ : thời gian ca (thường là 8 giờ) : thời gian phục vụ 1 máy Chuyển đổi mức phục vụ thành nhu cầu về công nhân: CN = Mức thời gian phục vụ (lượng thời gian hay phí để phục vụ 1 máy) T = M * K * t Trong đó: T: tổng thời gian phục vụ (h) M: số lượng máy móc thiết bị cần phục vụ K: số ca làm việc Chuyển đổi thành nhu cầu số công nhân thực hiện: CN = Sử dụng mức định biên (số lượng cần thiết) Trong đó: : số công nhân cần có để phục vụ 1 máy (được xác định dựa vào tiêu chuẩn định biên lao động của ngành do Nhà nước ban hành) Dự tính cầu cho nhóm lao động gián tiếp: Để tính số lao động cho nhóm này chúng ta có thể sử dụng 2 phương pháp sau: Phương pháp định biên trực tiếp: là xác định biên chế cho công việc ấy, chức năng ấy, lĩnh vực ấy. Phương pháp sử dụng tỷ lệ định biên: là sử dụng một tỷ lệ nhất định (phải được xác định hợp lý trên cơ sở hoàn cảnh tổ chức hợp lý) để có xác định được số lao động then chốt cần thiết và suy ra số lao động không then chốt. Tổng cộng nhu cầu các loại lao động và dự đoán cầu lao động ngắn hạn cho doanh nghiệp. Dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn Việc dự đoán cầu nhân lực dài hạn phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trng tương lai và mức độ tổng thể của dự đoán tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn rất phức tạp vì đó là việc dự đoán cho 1 khoảng thời gian dài mà trong khoảng thời gian đó có rất nhiều các yếu tố tác động tới cầu. Vì vậy việc xác định đó là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực. Mô hình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tổng thể: là cách tính chung cho nhóm lao động với số lượng lớn trong tương lai. Trong đó: CN: số công nhân cần thiết trong kỳ kế hoạch Q: khối lượng công việc hiện tại G: khối lượng công việc dự kiến sẽ tăng thêm trong kỳ kế hoạch X: hệ số tăng năng suất lao động bình quân dự tính từ hiện tại đến kỳ kế hoạch n W: năng suất lao động hiện tại bình quân một công nhân Sử dụng tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm Trong đó: : tiêu chuẩn hao phí thời gian lao động cho đơn vị sản phẩm cuối cùng : hao phí thời gian công nghệ cho một đơn vị sản phẩm : hao phí thời gian phục vụ sản xuất cho một đơn vị sản phẩm : hao phí thời gian quản lý cho một đơn vị sản phẩm Phương pháp dự đoán cầu nhần lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị. Theo phương pháp này, dựa vào mục tiêu của đơn vị người quản lý xác định khối lượng công việc mà từng phân xưởng, phòng ban…cần phải hoàn thành cho kỳ kế hoạch. Từ đó dự báo được cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Tổng hợp cầu nhân lực của từng đơn vị ta sẽ có cầu nhân lực của tổ chức. Phương pháp dự báo xu hướng Theo phương pháp này là tổ chức dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong kỳ kế hoạch như: doanh số bán ra, số lượng sản phẩm dịch vụ bán ra, ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với kỳ hiện tại. Từ đó ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức đã đặt ra. Phương pháp ước lượng trung bình: dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Ưu điểm của phương pháp này là việc thu thập số liệu khá đơn giản, việc tính cầu lao động khá dễ dàng. Nhưng phương pháp này dựa vào số liệu trong quá khứ nên khi dự đoán chúng ta không thấy hết được những biến động có thể sảy ra trong thời kỳ kế hoạch gây ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ chức. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: đây là phương pháp xác định số nhân lực cần thiết trong tương lai thông qua việc sử dụng các hàm số toán học phản ánh mối quan hệ cung cầu nhân lực với các chỉ tiêu như: quan hệ tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc cần thực hiện… Để tính số lao động cần thiết cho một thời kỳ nào đó chúng ta phải có số liệu thống kê của nhiều năm trước và sử dụng mô hình toán học để biểu hiện mối quan hệ tuyến tính giữa chúng. Tuy nhiên phương pháp này chỉ được sử dụng khi môi trường của tổ chức tương đối ổn định. Phương pháp chuyên gia: Đó là việc sử dụng các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn. Chuyên gia có thể là cá nhân như giám đốc nhân sự hoặc nhóm chuyên gia về kế hoạch hóa dài hạn. Thông qua việc phân tích đánh giá của chuyên gia về tình hình của tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế xã hội…và kết hợp với kinh nghiệm mà họ đã tích lũy được trong quá trình làm việc họ sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để đạt được kết quả như mong muốn các chuyên gia thường sử dụng 3 phương pháp sau: Phương pháp 1: Tổ chức hội thảo và mời các chuyên gia đến dự phát biểu về và thảo luận nhóm. Các chuyên gia bàn bạc và đưa ra ý kiến thống nhất về cầu nhân lực cho thời kỳ tới. Phương pháp 2: Phòng hành chính tổ chức yêu cầu mỗi chuyên gia nộp 1 bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức dựa trên kinh nghiệm của riêng bản thân họ. Sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực dựa trên việc tổng hợp ý kiến từ bản tường trình của các chuyên gia. Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực cần thực hiện các công việc sau đây: Lựa chọn các chuyên gia có kiến thức, kinh nghiệm và am hiểu về tổ chức để dự đoán nhân lực. Xác định những vấn đề chủ chốt có liên quan đến việc dự đoán nhân lực như: mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức trong tương lai, những thuận lợi và khó khăn… Soạn thảo 1 bảng câu hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi đến cho từng chuyên gia. 1.3.2. Dự đoán cung về nhân lực. Dự đoán cung nhân lực từ 2 nguồn: cung nhân lực từ trong nội bộ tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức. 1.3.2.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức (phân tích nhân lực hiện có của tổ chức) Đó là việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực dựa trên việc phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Mục đích: làm rõ xem hiện nay tổ chức có bao nhiêu người đang làm việc, số lượng người trong từng phòng ban, mỗi người đang làm công việc gì…để biết được ưu nhược điểm của từng người và xác định xem đội ngũ đó có đáp ứng được nhu cầu về nhân lực của tổ chức trong thời gian tới hay không? Muốn vậy chúng ta cần thực hiện các vấn đề sau đây: Phân loại lao động hiện có trong tổ chức Đây là hoạt động căn bản làm cơ sở cho việc tính cung lao động tổng thể vì để dự đoán cung tổng thể thì chúng ta phải dự tính được cung cho từng loại công việc hoặc cho từng vị trí việc làm. Trước hết phải phân loại số lượng nhân lực hiện trong tổ chức theo các tiêu thức khác nhau như: Theo đòi hỏi về các kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, có thể nhóm các công việc. Theo mức độ trách nhiệm của từng vị trí công việc trong tổ chức: tùy thuộc vào vị trí mà nguời lao động đảm nhận mà người lao động chịu trách nhiệm đến đâu. Theo bản chất của công việc: công việc mang tính quản lý, bán hàng, kỹ thuật… Ngoài ta chúng ta còn có thể phân loại lao động theo các tiêu thức: tuổi, giới tính, theo nghề, theo trình độ lành nghề… Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp: là việc sử dụng phương pháp so sánh lực lượng lao động hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới. Phương pháp phân tích: 1.3.2.2. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài Dự đoán cung nhân lực ở bên ngoài là việc rà soát lực lượng lao động xã hội số lượng cũng như chất lượng lao động như thế nào mà ta có thể thuê mướn trong trường hợp lực lượng lao động bên trong tổ chức không đáp ứng được yêu cầu. Từ đó sẽ đưa ra các biện pháp thu hút để duy trì và phát triển lực lượng lao động của tổ chức. Dự đoán cung nhân lực bên ngoài là việc làm rất quan trọng bởi vì nhân lực bên trong tổ chức thường biến động. Vì vậy nhu cầu bổ xung nhân lực xuất hiện và phải lấy từ thị trường lao động bên ngoài. Cung nhân lực bên ngoài phụ thuộc vào nguồn nhân lực xã hội, quy mô, cơ cấu và sự ra tăng dân số nên cần được xem xét trên tầm vĩ mô. Khi đánh giá và dự doán nguồn nhân lực bên ngoài cần tập trung vào các nội dung chủ yếu sau đây: Phân tích biện động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội Phân tích chất lượng nguồn nhân lực Phân tích tình hình di dân Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về 1.3.3. Đề ra các chính sách và kế hoạch cân đối cung cầu Sau khi tiến hành dự đoán được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ kế hoạch ta tiến hành so sánh và cân đối cung cầu khoong chỉ về nhân lực trong các nhóm lớn mà còn phải tiến hành cân đối ở các nhóm nhở hơn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc. Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung và cầu nhân lực 1.3.3.1. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động Trường hợp này sảy ra có thể là do tổ chức làm ăn thua lỗ phải thu hẹp sản xuất nên cần giảm bớt lượng lao động hoặc có thể là do nhu cầu của Xã hội về sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp bị giảm sút dẫn hoặc có thể do sản phẩm, dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường mà tổ chức đang sở hữu dẫn tới việc khó khẵn trong khâu tiêu thụ…Vì thế tổ chức buộc phải thu hẹp sản xuất và dẫn tới tình trạng thừa lao động. Một số biện pháp giải quyết: Tạm thời không thay thế những người di chuyển đi. Giảm giờ lao động trong tuần, tháng, ngày nhưng phải thảo luận với người lao động và thông báo cho ngươi lao động biết trước để họ bố trí sắp xếp công việc. Thuyên chuyển lao động từ nơi thừa sang nơi thiếu. Nghỉ luân phiên: đó là hình thức nghỉ không lương trong một thời gian ngắn. Được áp dụng đối với người lao động mới vào nghề, trình độ tay nghề thấp, ý thức chấp hành kỉ luật kém… Chia sẻ công việc: hai hay nhiều nhân viên cùng nhau làm một công việc. Cho tổ chức khác thuê nhân lực: là việc đưa người lao động của mình tới làm việc cho tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động trong 1 thời gian nhất định để giảm bớt áp lực thừa lao động trong thời gian trước mắt. Vận động nghỉ hưu sớm, về mất sức hoặc tự thôi việc: được áp dụng cho những lao động có thời gian làm việc còn lại dưới 5 năm 1.3.3.2. Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động. Ngược lại với trường hợp trên là nhu cầu lao động cho sản xuất kinh và kinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng lao động có khả năng cung cấp. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ tới tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động cả bên trong và bên ngoài. Một số biện pháp giải quyết: Tuyển mộ người lao động từ bên ngoài tổ chức. Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại cho người lao động để họ có thể đảm nhận được yêu cầu của công việc của tổ chức mà không càn tuyển mộ lao động từ bên ngoài. Huy động người trong tổ chức làm thêm giờ nhưng phải có sự đồng ý của người lao động và phải tuân thủ theo Bộ luật Lao động. Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý… 1.3.3.3. Khi cung lao động bằng cầu lao động Với trường hợp này thì nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh kỳ kế hoạch bằng số người hiện có trong tổ chức. Những công việc cần làm trong trường hợp này là: Thuyên chuyển nội bộ nhằm bố trí sắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực hiện có. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng nhưng thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất. Tuyển mộ thêm nhân viên từ bên ngoài để thay thế những người về hưu, chuyển công tác, tai nạn lao động… Thực hiện kế hoạch hóa kế cận 1.3.4. Thực hiện các chính sách Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau: Cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao với sự trợ giúp của bộ phận chuyên trách có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và các giải pháp cân bằng cung - cầu. Cán bộ quản lý cấp dưới có trách nhiệm trong việc kế hoạch hóa công việc trong bộ phận mà họ quản lý. Qua đó tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng được yêu cầu trong ngắn hạn. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng thời được sự xét duyệt của lãnh đạo cấp cao sẽ tiến hành thực hiện các công việc đúng theo các chính sách kế hoạch đã đề ra. 1.3.5. Kiểm tra và đánh giá Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Công tác này phải được tiến hành thường xuyên trong suốt quá trình kế hoạch hóa để kịp thời phát hiện ra những sai sót để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. 1.4. Sự cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Thông qua phần lý thuyết đã trình bày ở trên chúng ta nhận thấy kế hoạch hóa nguồn nhân lực là việc đánh giá và xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc đã đề ra. Từ đó xây dựng các kế hoạch lao động 1 cách chi tiết, cụ thể để đáp ứng được nhu cầu đó. Vì thế kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực và nó có quan hệ mật thiết với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Khi mục tiêu được đặt ra thì tất cả các tổ chức đều huy động tất cả các nguồn lực để có thể hoàn thành tốt mục tiêu đó. Các nguồn lực được huy động như: nguồn lực về tài chính, nguồn lực về khoa học kỹ thuật…nhưng nếu không có kế hoạch sử đụng 1 cách hợp lý và tối ưu các nguồn lực trên thì khó có thể đạt mục tiêu đề ra. Mà người lao động là linh hồn của mọi hoạt động sản xuất nên việc xác định được 1 đội ngũ nhân lực đủ không chỉ về số lượng mà cả về chất lượng đã góp phần to lớn trong việc hoàn thành không chỉ đạt và có thể còn vượt mục tiêu đã đề ra. Trình độ của máy móc chỉ có giới hạn nhưng thực tế lại chứng minh điều ngược lại ở con người, với những người lao động giỏi thì khả năng sáng tạo của họ là không có giới hạn và khi xã hội ngày càng phát triển thì sự sáng tạo của người lao động là một trong những lợi thế cạnh tranh chính của tổ chức. Khi đất nước ta càng càng mở rộng quan hệ làm ăn quốc tế thì việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất ngày càng nhiều đòi hỏi phải có một đội ngũ lao độnh có trình độ chuyên môn cao, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn . Nên công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Nó giúp tổ chức xác định được số lượng lao động cũng như chất lượng lao động cho từng loại công việc để từ đó hình thành nên 1 bộ máy làm việc vừa gọn nhẹ, linh hoạt mà lại đạt hiệu quả cao, sản phẩm chất lượng càng cao và có sự khác biệt lớn để có thể chiếm lĩnh thị trường, tạo chỗ đứng cho tổ chức ngày một vững mạnh PHẦN 2 THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN MIỀN BẮC – TKV 2.1. Khái quát về công ty 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Chức năng quản lý và phân phối vật tư than cho nền kinh tế quốc dân đã hình thành trong những năm sau khi Miền Bắc hoàn toàn giải phóng. Lúc đầu là Công ty cung ứng than xi măng thuộc Tổng cục Vật tư. Sau đó từ năm 1969 đến năm 1974 là Cục than Xi măng thuộc Bộ Vật Tư . Thực hiện chủ trương của nhà nước về quản lý vật tư theo ngành từ sản xuất đến lưu thông phân phối. Chính phủ đã ra quyết định số 254/CP ngày 25/11/1974 về chuyển giao nhiệm vụ về quản lý cung ứng từ Bộ Vật Tư sang Bộ Điện và Than. Bộ Điện và Than đã ra quyết định số 1878-ĐT/QLKT ngày 09/12/1974 về tiếp nhận các tổ chức chuyên doanh cung ứng than về thành lập "Tổng công ty quản lý và phân phối than" thuộc Bộ Điện và than, chính thức hoạt động từ 01/01/1975. Tổng công ty quản lý và phân phối than có nhiệm vụ quản lý nhà nước về mặt hàng than và cung ứng than theo chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước trên phạm vi các tỉnh Miền Bắc. Khi mới thành lập Tổng công ty có những đơn vị trực thuộc sau: 1- Công ty thu mua trung chuyển than Quảng Ninh 2- Công ty quản lý và phân phối than Hải Phòng 3- Công ty quản lý và phân phối than Hà Nội 4- Công ty quản lý và phân phối than Bắc Thái 5- Công ty quản lý và phân phối than Hà Bắc 6- Công ty quản lý._. và phân phối than Vĩnh Phú 7- Công ty quản lý và phân phối than Nghệ An Tiếp đó Bộ Điện và Than đã thành lập: 8- Quyết định số 241 ĐT/TCCB ngày 01-11-1976 thành lập Công ty quản lý và phân phối than Hà Nam Ninh. 9- Quyết định số 618 ĐT/TCCB ngày 01/4/1977 thành lập Công ty quản lý và phân phối than Thanh Hoá. 10- Công ty than Tây Bắc được hình thành từ hai trạm Lào Cai và Yên Bái thuộc Công ty than Vĩnh Phú cũ. Năm 1979 chuyển giao 2 trạm này về tỉnh Hoàng Liên Sơn và thành lập Công ty than Hoàng Liên Sơn thuộc tỉnh. Đến tháng 7-1992 trở lại thuộc Tổng công ty cung ứng than và đổi tên thành Công ty CB và KD than Tây Bắc hiện nay. Khi thành lập Tổng công ty quản lý và phân phối than do đồng chí Phan Văn Liễn làm quyền tổng giám đốc. Cùng với sự thay đổi cơ chế quản lý và phương thức hoạt động của Tổng Công ty; chức năng quản lý Nhà nước được tách khỏi nhiệm vụ cung ứng than, Tổng công ty quản lý và phân phối than được đổi tên thành "Tổng công ty cung ứng than" thuộc Bộ Mỏ và than từ năm 1981. Năm 1987 thuộc Bộ Năng Lượng. Tổng công ty cung ứng than được thành lập lại theo nghị định 388/CP với tên gọi mới là "Công ty Chế biến và Kinh doanh than Việt Nam" do đồng chí Dương Văn Lương làm giám đốc. Cuối năm 1994 Nhà nước thành lập "Tổng Công ty than Việt Nam" là Tổng công ty 91 hoạt động chính thức đầu năm 1995 (đồng chí Nguyễn Viết Hoè - đại biểu Quốc hội làm Chủ tịch HĐQT, đồng chí Đoàn Văn Kiển - UVTW Đảng làm tổng giám đốc). Tổng Công ty bao gồm các Công ty sản xuất, kinh doanh than và các đơn vị sự nghiệp dịch vụ của ngành than. Trong đó có "Công ty Chế biến và Kinh doanh than Miền Bắc" được thành lập và hoạt động từ 01/4/1995 theo quyết định số 140NL/TCCB- LĐ ngày 04/3/1995 của Bộ Năng Lượng, thành lập trên cơ sở tổ chức lại Công ty kinh doanh và chế biến than Việt nam mà (tiền thân là Tổng công quản lý và phân phối than từ 01/01/1975). 2.1.2. Một số đặc điểm của công ty có ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Hội đồng quản trị Ban giám đốc Phòng Tổ chức cán bộ Phòng Kế hoạch thị trường Phòng Đầu tư vật tư Phòng kế toán kiểm toán Trung tâm xuất nhập khẩu Văn phòng công ty Phòng kiểm toán & Thanh tra Phòng Lao động tiền lương Cty KD than Hà Nội Cty KD than Vĩnh Phú Cty KD than Hà Bắc Cty KD than bùn Hòn Gai Cty KD than Quảng Ninh Cty KD than Nghệ Tĩnh Cty KD than Thanh Hoá Cty KD than Hà Nam Ninh Cty KD than Hải Phòng Cty KD than Tây Bắc Cty KD than Bắc Thái 2.1.2.1. Đặc điểm bộ máy tổ chức Công ty CP kinh doanh than Miền Bắc – TKV gồm có 1 Cơ quan Công ty và 11 đơn vị thành viên nằm ở các tỉnh, thành phố từ Nguyên đến Nghệ An trực thuộc sự quản lý của Cơ quan Công ty. Với số lượng cán bộ công nhân viên lên đến 760 người thì để quản lý và đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra suôn sẻ thì để xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp với nhiệm vụ của công ty không phải là điều dễ dàng. Với yêu cầu đặt ra, Công ty CP kinh doanh than Miền Bắc tổ chức bộ máy quản lý theo cấu trúc trực tuyến tham mưu bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, 8 phòng chức năng và 11 đơn vị thành viên. Nhằm tận dụng những ưu điểm của loại hình cơ cấu này để tổ chức hoạt động có hiệu quả nhất. Hội đồng quản trị: Quyết định chiến lược phát triển, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty. Đề xuất các loại cổ phiếu, trái phiếu có thể phát hành và giá bán của chúng. Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền có và giới hạn, quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ thông qua hợp đồng mua, bán, cho vay… Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, kỷ luật, ký hợp đồng lao động, chấm dứt hợp đồng lao động…đối với Giám đốc và các chức danh cán bộ quản lý Công ty theo đề nghị của Giám đốc. Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của Công ty, quyết định thành lập Công ty con, chi nhánh, văn phòng đại điện của Công ty. Ban giám đốc: chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu tránh nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấp trên và trước Pháp luật. Các phòng ban chức năng:Thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã được phân công. Các phòng ban giúp đỡ, tham mưu cho Giám đốc trong việc xử lý các công việc theo đúng chức năng nhiệm vụ của mình. 11 đơn vị thành viên: Thực hiện sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo của Giám đốc. Tổ chức sắp xếp đội ngũ cán bộ để hoàn thành nhiệm vụ của cấp trên giao cho. 2.1.2.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Các hoạt động sản xuất kinh doanh: Kinh doanh, chế biến và xuất nhập khẩu than các loại Kinh doanh vận tải đường thủy, đường bộ, bốc xếp hàng hóa Kinh doanh, nhập khẩu ủy thác vật tư, thiết bị, phụ tùng, vật liệu xây dựng, nguyên liệu phi quặng. Kinh doanh cho thuê thiết bị, nhà xưởng, kho bãi, bến cảng. Kinh doanh khách sạn, du lịch trong nước và lữ hành quốc tế, ăn uống rượu bia, nước giải khát. Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của Pháp luật. 2.1.2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực Đối với bất cứ một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì thành công của nó cũng không thể tách rời khỏi yếu tố con người. Ngày nay khi khoa học ngày càng phát triển và mở rộng thì hầu hết các doanh nghiệp đã áp dụng những máy móc hiện đại vào trong sản xuất. Khi các doan nghiệp có cùng trình độ về công nghệ thì yếu tố con người trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ và có hiệu quả nhất. Vì vậy nâng cao chất lượng con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển tại Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV. Nhận thức rõ được vấn đề này Công ty đã không ngừng nâng cao trình độ cho đội ngũ người lao động để đáp ứng đủ cả về số lượng và chất lượng. Với đặc điểm kinh doanh đặc biệt là sản xuất và tiêu thụ than không chỉ thị trường trong nước mà cả nước ngoài nên mạng lưới các đơn vị thành viên rộng khắp các tỉnh thành phố. Vì vậy nhu cầu lao động về lao động của Công ty chủ yếu là lao động thời vụ lao động trực tiếp (ở các mỏ sản xuât than và các trạm bán than) còn số lượng lao động gián tiếp chiếm 1 tỷ lệ rất nhỏ nên việc quản lý lao động là một vấn đề doanh nghiệp rất quan tâm. Bảng 2.1: Thống kê lao động qua các năm Đơn vị: Người Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 SL % SL % SL % Tổng số lao động 813 754 760 Lao động trực tiếp 551 67,77 549 72,81 538 70,79 Lao động gián tiếp 262 32,23 205 27,19 222 29,21 Trình độ Đại học 84 10,33 83 11,01 89 11,71 Trung cấp 101 12,42 126 16,71 126 16,58 Phổ thông 628 77,24 545 72,28 545 71,71 Nguồn: Phòng lao động tiền lương Từ bảng 2.1 ta thấy: Chỉ mới qua 3 năm mà xu hướng biến động lao động của Công ty khá lớn. Trong khoảng thời gian từ năm 2005 – 2006 số lượng lao động của Công ty có sự sụt giảm rất lớn (59 người trong đó có 47 lao động gián tiếp và 2 lao động trực tiếp). Nguyên nhân là do Công ty chuyển từ Công ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần nên đã tiến hành sắp xếp lại đội ngũ lao động cho phù hợp với cơ cấu tổ chức mới. Công ty đã tiến hành tinh giảm biên chế tránh tình trạng bộ máy cồng kềnh mà hoạt động kém hiệu quả. Để giảm được số lượng người lao động lớn như thế không phải là một vấn đề đơn giản, Công ty đã có những chính sách trợ cấp cho những người lao động lớn tuổi sắp nghỉ hưu về nghỉ hưu trước tuổi, những người lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc…theo nghị định 41 của Chính phủ. Sau đó tiến hành sắp xếp lại lao động vào các vị trí công việc theo đúng năng lực, trình độ của từng cá nhân. Từ năm 2006 đến 2007 Công ty tiếp tục tuyển thêm lao động gián tiếp (6 người) để có thể đáp ứng yêu cầu quản lý vì địa bàn hoạt động của Công ty khá lớn nên cần có những cán bộ quản lý có trình độ cao. Trình độ của người lao động còn thấp, năm 2007 số lao động đã qua đào tạo là 215 người (trong đó 89 người đại học và 126 người trung cấp) chiếm 29.29%. Trong thời gian tới Công ty có kế hoạch tuyển thêm lao động có trình độ cao để có thể đảm nhận được vị trí công việc then chốt giúp Công ty hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo còn cao 71,71% điều này có thể chấp nhận được vì ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là khai thác, chế biến và kinh doanh than nên đội ngũ lao động chủ yếu là lao động trực tiếp khai thác than, chế biến và bán than nên chỉ cần người lao động có trình độ phổ thông, sức khỏe tốt là có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc. Bảng 2.2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2007 Đơn vị Tổng số LĐ Trong đó Đại học(người) % Trung cấp (người) % LĐ phổ thông (người) % C¬ quan C«ng ty 32 27 84,38 1 3,13 4 13 Cty KD than Hµ Néi 94 11 11,70 25 26,60 58 62 Cty KD than Qu¶ng Ninh 88 7 7,95 19 21,59 62 70 Cty KD than H¶i Phßng 80 7 8,75 13 16,25 60 75 Cty KD than B¾c L¹ng 71 5 7,04 11 15,49 55 77 Cty KD than B¾c Th¸i 43 3 6,98 6 13,95 34 79 Cty KD than T©y B¾c 68 5 7,35 8 11,76 55 81 Cty KD than VÜnh Phó 72 6 8,33 9 12,50 57 79 Cty KD than Hµ Nam Ninh 82 5 6,10 14 17,07 63 77 Cty KD than Thanh Ho¸ 57 6 10,53 7 12,28 44 77 Cty KD than NghÖ TÜnh 55 5 9,09 10 18,18 40 73 Trạm KD than bùn Hòn Gai 18 2 11,11 3 16,67 13 72 Tổng 760 89 11,71 126 16,58 545 71,71 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng trên ta thấy Cơ quan Công ty lượng lao động có trình độ cao chiếm số lượng lớn 27 người có trình độ đại học chiếm 84,38%. Điều đó có thể lý giải được vì đây là nơi quản lý toàn bộ hoạt động của Công ty cũng như toàn bộ 11 Công ty thành viên nên đòi hỏi người lao động phải có trình độ chuyên môn cao. Lao động ở Cơ quan chủ yếu là lao động quản lý, còn ở 11 Công ty thành viên thì lao động có trình độ đại học đảm nhận các vị trí quản lý như: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng – phó các phòng ban còn lại là lao động trực tiếp khai thác, chế biến và trực tiếp bán than nên không yêu chỉ cần lao động có trình độ phổ thông với sức khoẻ tốt là thực hiện tốt công việc. Bảng 2.3: Bảng thống kê lao động theo tuổi năm 2007 Chỉ tiêu Số người Độ tuổi <30 % 31 - 45 % 46 - 55 % Lãnh đạo 64 13 20,31 26 40,63 25 39,06 Cán bộ 158 77 48,73 49 31,01 32 20,25 Lao động trực tiếp 538 346 64,31 122 22,68 70 13,01 Tổng số lao động 760 436 57,37 197 25,92 127 16,71 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng 2.3 ta thấy phần lớn lao động trong toàn công ty có tuổi đời còn trẻ, số lượng người trong độ tuổi < 45 chiếm 83,19% tổng số lao động. Điều này cho thấy Công ty có rất nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ và sự cống hiến lâu dài của đội ngũ người lao động tâm huyết. Đi sâu vào phân tích ta thấy đội ngũ lãnh đạo < 45 tuổi chiếm một số lượng khá lớn 39 người (chiếm 60,94%). Điều đó chứng tỏ Công ty đã chú trọng tới tầng lớp lao động trẻ để có thể khai thác sự nhạy bén cũng như những kiến thức mới của lao động trẻ để có thể nắm bắt được tốc độ phát triển của thời đại. Bên cạnh đó Công ty cũng sử dụng nhiều lao động có dộ tuổi từ 45 đến 55 vào những vị trí lãnh đạo chủ chốt vì đó được coi là độ tuổi giầu kinh nghiệm, có thể đảm đương những công việc có trọng trách lớn. Ở độ tuổi này người lao động đã có thời gian gắn bó với công ty trên dưới 20 năm nên họ rất am hiểu về công ty nên giao cho họ những vị trí lãnh đạo như thế là hoàn toàn phù hợp. Tương tự như thế đội ngũ cán bộ của Công ty là là lao động trẻ cũng chiếm đa số với số lượng lao động dưới 45 tuổi là 126 người (chiếm 78,74%). Công ty đã chú trọng sử dụng những lao động trẻ để tạo ra đội ngũ cán bộ có tri thức mới, nắm bắt nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường để Công ty có thể hoạt động tốt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Đây cũng là đội ngũ kế cận cho vị trí lãnh đạo chủ chốt sau này. Với lao động trực tiếp, phần lớn nằm ở độ tuổi dưới 30 (436 người chiếm 57,37% so với tổng số). Tỷ lệ này hoàn toàn hợp lý vì ta biết với đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty cần nhiều nhân lực trẻ có sức khoẻ để khai thác than trong các hầm lò, chế biến và bán than trực tiếp. Do vậy những người trẻ tuổi có sức khoẻ mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bảng 2.4: Thống kê lao động theo từng đơn vị năm 2007 Tên đơn vị Tổng LĐ LĐ trực tiếp LĐ gián tiếp Tỷ lệ G.t/T.t SL % SL % C¬ quan C«ng ty 32 0 0 32 100 1,00 Cty KD than Hµ Néi 94 72 76,60 22 23,40 0,30 Cty KD than Qu¶ng Ninh 88 67 76,14 21 23,86 0,31 Cty KD than H¶i Phßng 80 61 76,25 19 23,75 0,31 Cty KD than B¾c L¹ng 71 51 71,83 20 28,17 0,39 Cty KD than B¾c Th¸i 43 33 76,74 10 23,26 0,03 Cty KD than T©y B¾c 68 43 63,24 25 36,76 0,58 Cty KD than VÜnh Phó 72 54 75,00 18 25,00 0,33 Cty KD than Hµ Nam Ninh 82 62 75,61 20 24,39 0,32 Cty KD than Thanh Ho¸ 57 38 66,67 19 33,33 0,5 Cty KD than NghÖ TÜnh 55 42 76,36 13 23,64 0,31 Trạm KD than bùn Hòn Gai 18 15 83,33 3 16,67 0,2 Tổng 760 538 70,79 222 29,21 0,41 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Là Công ty chuyên khai thác, chế biến và kinh doanh các mặt hàng về than do vậy cần một đội ngũ rất lớn lao động ở các hầm, lò để khai thác và chế biến than cũng như lao động ở các trạm để trực tiếp bán than, vận chuyển bốc dỡ than. Với tỷ lệ lao động trực tiếp là 70,79 % tương ứng với 538 người thì xét trên toàn Công ty thì con số này chưa được hợp lý. Tỷ lệ lao động gián tiếp/trực tiếp của toàn Công ty là 0,41 tức là cứ 1 người quản lý 2,5 lao động trực tiếp, với 1 công ty khai thác, chế biến và kinh doanh thì đây là 1 tỷ lệ rất cao. Công ty cần có biện pháp khắc phục trong thời gian tới để giảm tỷ lệ này đi, tăng số lượng lao động trực tiếp mà một người quản lý góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đi vào nghiên cứu tỷ lệ gián tiếp/trực tiếp của toàn Công ty ta thấy còn những đơn vị tỷ lệ này còn bất hợp lý. Điển hình là ở Công ty KD than Tây Bắc với số lượng lao động gián tiếp là 25 người chiếm 36,76%, đây là một tỷ lệ khá cao. Tỷ lệ lao động gián tiếp/trực tiếp của Công ty là 0,58 tức là cứ 1 người quản lý 1,72 lao động trực tiếp. Điều đó chứng tỏ bộ máy quản lý của Công ty còn quá cồng kềnh so với đặc điểm hoạt động kinh doanh là bán than trực tiếp cho các tổ chức và cá nhân trên địa bàn tỉnh thì tỷ lệ trên rất bất hợp lý, ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Ở Công ty KD than Thanh Hoá tỷ lệ lao động trực tiếp trên gián tiếp cũng rất cao 0,5. Hai Công ty trên cần sớm nghiên cứu và tìm ra biện pháp khắc phục tình trạng này để giảm bớt lượng lao động gián tiếp đi tránh tình trạng cồng kềnh, chồng chéo trong quản lý. Nhưng đối với Cơ quan của Công ty thì tỷ lệ gián tiếp/ trực tiếp là 1 nhưng điều đó lại hoàn toàn hợp lý vì đây là nơi quản lý hoạt động của toàn Công ty nên đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cũng như kinh nghiệm để có thể thực hiện tốt chức năng của mình. Bảng 2.5: Tỷ lệ định biên lao động gián tiếp qua các năm Đơn vị: Người Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lao động trực tiếp 551 549 538 Số lao động gián tiếp 262 205 222 Tổng số lao động 813 754 760 Tỷ lệ định biên (%) 32,23 27,19 29,21 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng số liệu của bảng 2.5 ta thấy, tỷ lệ định biên lao động gián tiếp tại công ty có sự biến động khá lớn qua các năm. Từ năm 2005 đến 2006 tỷ lệ định biên giảm 5,04%, đó là do Công ty chuyển từ Công ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần nên có sự sắp xếp lại đội ngũ cán bộ và số lượng lao động giảm đi chủ yếu là lao động gián tiếp để giảm bớt sự cồng kềnh của bộ máy và Công ty tiến hành một cách khá triệt để nên tỷ lệ định biên giảm đi khá nhiều. Những người giảm đi chủ yếu là lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu được vận động về hưu trước tuổi và những cán bộ không đủ trình độ năng lực thực hiện công việc.Nhưng đến năm 2007 thì tỷ lệ định biên lại có xu hướng tăng lên và lượng lao động tăng thêm 17 lao động gián tiếp và 2 lao động trực tiếp. Đó là những lao động được tuyển vào những vị trí công việc còn trống, trong thời gian tới Công ty cần xem xét, đánh giá lại xem người lao động có đủ năng lực để thực hiện vị trí công việc mà họ đang đảm nhận hay không để có biện pháp điều chỉnh kịp thời như: thuyên chuyển, cho đi đào tạo, tuyển mới, chấm dứt hợp đồng lao động, vận động về hưu sớm…để hoàn thiện hơn đội ngũ nhân lực, giảm tỷ lệ lao động định biên để nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ cũng như hoạt động sản xuất của Công ty trong thời gian tới. 2.1.2.4. Đặc điểm thị trường Công ty có nhiệm vụ chế biến và kinh doanh than ở các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra. Trong thời kỳ mở cửa thì thị trường của Công ty còn xuất khẩu than sang các nước trong khu vực. Thị phần thị trường kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng và cạnh tranh quyết liệt nên Công ty cần có biện pháp chỉ đạo các Công ty trực thuộc tiếp tục chia nhỏ các các địa điểm bán than thành các cửa hàng thuộc các trạm để có thể cung cấp than theo nhu cầu thị trường nhanh nhất, tạo lợi thế kinh doanh. 2.1.2.5. Nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh Chiến lược sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đối tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực bởi kế hoạch hóa nguồn nhân lực là công cụ để thực hiện các mục tiêu mà kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra. Trong năm 2008 ban lãnh đạo của công ty đã đưa ra các mục tiêu, nhiệm vụ cần đạt được: Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khẳng định vị thế, tăng cường và phát triển các mối quan hệ với khách hàng truyền thống, giữ chữ “tín” trong kinh doanh. Chú trọng mở rộng thị trường đối với các hộ sản xuất công nghiệp, thị trường bán lẻ vùng sâu vùng xa. Hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch về sản lượng, doanh thu, nộp nghĩa vụ cho Nhà nước và cấp trên. Tăng doanh thu và đảm bảo nâng cao đời sống cho người lao động để người lao động yên tâm cống hiến sức mình cho tổ chức. Tổ chức lại các trạm giao nhận đầu nguồn, phối hợp với các đơn vị sản xuất than để giao nhận đúng quy định của Tập đoàn than VN. Triển khai mở thêm một số trạm than mới ở những nơi chưa có nhu cầu sử dụng than để mở rộng thị trường tiêu thụ như: Sơn La, Lai Châu, Cao Bằng…Đồng thời, đối với những nơi đã có trạm than rồi thì sẽ mở thêm một số cửa hàng bán lẻ than nhằm tạo ra mạng lưới kinh doanh than rộng khắp, phủ kín thị trường. Tăng cường đầu tư các cơ sở chế biến than nhằm sản xuất than sinh hoạt cung cấp cho vùng sâu, vùng xa để góp phần giảm nạn đốt rừng, nâng cao điều kiện sống cho bà con người dân tộc ít người. Xây dựng các cơ sở chế biến than phục vụ công nghiệp để nâng cao hiệu quả kinh doanh: Sản xuất than đóng bánh phục vụ lò cao hoặc sản xuất phân lân nung chảy, làm than chế biến chất lượng cao không ô nhiễm phục vụ trong các thiết bị lọc nước, đốt sưởi trong sinh hoạt… Làm tốt công tác xuất khẩu than sang một số thị trường mà Tập đoàn phân công và tìm thị trường than mới để báo cáo Tập đoàn than phê duyệt. Phục vụ làm ủy thác xuất nhập khẩu thiết bị do một số công ty sản xuất than yêu cầu và được Tập đoàn than phê duyệt Phát triển kinh doanh ngoài than: Triển khai các ngành nghề theo đăng ký kinh doanh, chú ý tới hiệu quả kinh doanh, tạo công ăn việc làm cho người lao động và phấn đấu nâng dần tỷ trọng lợi nhuận kinh doanh ngoài than lên 20% đến 30% lợi nhuận của Công ty. 2.1.2.6. Hoạt động sản xuất kinh doanh Như chúng ta đã biết kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu của lực lượng lao động như thế nào phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó. Từ kế hoạch sản xuất kinh doanh giúp chúng ta xác định được số lượng lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc đã đề ra, số lượng lao động mỗi loại như nào và chất lượng lao động ra sao? Đó là những vấn đề mà nhà quản lý phải rât quan tâm nếu muốn đạt được mục tiêu của mình. Vì vậy việc nghiên cứu, phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm trước là rất quan trọng trong việc lập kế hoạch sản xuất trong thời gian tới và thông qua đó ta có thể phát hiện ra các nhân tố thúc đẩy hay kìm hãm hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ đó kịp thời đưa ra các giải pháp điều chỉnh phát huy những nhân tố tích cực và hạn chế ảnh hưởng của những nhân tố tiêu cực. Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời kỳ 2005 – 2007 Chỉ tiêu Đơn vị tính 2005 2006 2007 Tốc độ tăng trưởng (%) 2006/2005 2007/2006 Sản lượng mua tấn 4.300.300 3.034.923 3.618.556 -29,42 19,23 Sản lượng bán 4.400.000 3.222.992 6.514.110 -26,75 102,11 Dịch vụ hộ lớn 5.847.000 6.215.377 6.878.415 4,76 10,67 Doanh thu tỷ đồng 1.632 1.930,597 2.009,945 18,30 4,11 Nộp ngân sách tỷ đồng 8 7.351 7.552 8,11 2,73 Lợi nhuận tỷ đồng 8,2 12 21,9 46,34 75,82 Thu nhập BQ 1 người đ/tháng 2.720.000 3.840.837 4.210.965 41,21 9,64 Nguồn: Phòng Kế toán kiểm toán Để đánh giá một cách chính xác nhất tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của ta phải xem xét đến chỉ tiêu lợi nhuận. Nhìn vào bảng 2.6 ta thấy : Năm 2005 sang năm 2006 sản lượng mua và bán đều giảm. Sản lượng mua từ 4.300.300 tấn xuống 3.034.923 tấn còn sản lượng bán giảm từ 4.400.000 tấn xuống 3.222.992 tấn. Nhưng dịch vụ than hộ lớn lại tăng lên nhiều từ 5.847.000 tấn lên 6.215.377 tấn (tăng 4,76%) đây là nguồn thu chủ yếu của Công ty và làm cho doanh thu vẫn tăng lên từ 1.632.000 tỷ đồng lên 1.930.597 tỷ đồng (tăng 18,3%). Lợi nhuận tăng từ 8,2 tỷ đồng lên 12 tỷ đồng và thu nhập bình quân đầu người tăng từ 2.720.000 đồng/tháng lên3.840.837 đồng/tháng tăng 41,21% đây là tỷ lệ tăng lương khá lớn nó kích thích nỗ lực làm việc và cống hiến cho Công ty của người lao động. Sang năm 2007 tất cả các chỉ tiêu đều tăng lên vì đã được 1 năm sau khi Công ty chuyển từ Công ty nhà nước sang Công ty Cổ phần nên mọi hoạt động đã đi vào ổn định hơn. Sản lượng bán tăng nhanh nhất từ 3.222.992 tấn lên 6.514.110 tấn tăng 102,11 %, doanh thu tăng từ 1.930,597 tỷ đồng lên 2.009,945 tỷ đồng tăng 4,11 %. Do số lượng lao động giảm đi nên làm giảm chi phí lao động sống khiến cho lợi nhuận tăng mạnh từ 12 tỷ lên 21,9 tỷ tăng thêm 75,82%. Thu nhập bình quân đầu người 1 tháng được 4.210.965 đồng/ tháng, đây cũng là mức thu nhập khá cao nó giúp người lao động đảm bảo đời sống sinh hoạt, tái sản xuất sức lao động và giúp họ yên tâm công tác. Nhìn chung qua 3 năm kinh doanh Công ty đã đạt được những thành kết quả nhất định tuy có biến động nhưng điều đó chứng tỏ sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong Công ty cũng như sự quan tâm chỉ đạo của Tập đoàn than Việt Nam. 2.2. Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV. 2.2.1. Tình hình thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Từ khi chuyển từ Công ty Nhà nước sang công ty Cổ phần Công ty đã chú trọng hơn tới công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác này nên việc thực hiện còn đại khái, mang tính hình thức nhiều hơn và chưa gắn với thực tế. Công ty chưa có sự đầu tư cho việc thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực về cả nguồn lực con người và vật chất nên kết quả thu được còn nhiều hạn chế. Các phương pháp dự báo cầu nhân lực còn mang nặng tính hình thức nên không có hiệu quả trong thực tế vì dự báo cầu nhân lực trực tiếp chỉ dựa trên phương pháp tính theo năng suất lao động mà chưa tính tới các khả năng làm thay đổi năng suất lao động nên dẫn đến dự báo cầu nhân lực không chính xác và không gắn với thực tiễn. Dự báo cầu lao động gián tiếp chưa tính đến tình trạng lưu chuyển lao động. Khi dự báo cầu lao động chủ yếu dựa trên kế hoạch doanh thu mà không tính đến sự thay đổi của các yếu tố khác như: khả năng đáp ứng như cầu công việc của người lao động, khả năng thăng tiến, tỷ lệ thuyên chuyển lao động, tỷ lệ nghỉ việc… Trong việc bố trí sắp xếp người lao động vào các vị trí công việc còn nhiều bất hợp lý nên dẫn tới nơi thừa lao động, nơi thiếu lao động khiến cho người làm không hết việc còn người thì ngồi chơi. Sắp xếp lao động còn chưa đúng người đúng việc nên không ít những lao động được bố trí vào những công việc không phù hợp với trình độ, khả năng nên không đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra gây ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của toàn Công ty. Qua thời gian thực tập tại Công ty kết hợp với quá trình tìm hiểu về bộ máy làm việc của Cơ quan Công ty tôi nhận thấy việc sắp xếp lao động còn chưa đúng với trình độ đào tạo của người lao động Bảng 2.7: Danh sách cán bộ công nhân viên Cơ quan Công ty than Miền Bắc - TKV STT Họ và tên Trình độ đào tạo Chức danh Ghi chú I Phòng Tổ chức cán bộ 1 Trần Văn Doãn ĐH Thái Nguyên-Kỹ sư điện Trưởng phòng 2 Bùi Thị HồngGiang ĐH KTQD-KT lao động Chuyên viên II Phòng LĐ tiền lương 1 Nguyễn Văn Hợp ĐH KTQD-KT lao động Trưởng phòng Tại chức 2 Nguyễn Đức Đoàn ĐH Luật Hà Nội-Luật KTQT Chuyên viên 3 Nguyễn Ngọc Tuấn ĐH Thương mại-QTKD Chuyên viên Tại chức III Phòng TC kế toán 1 Đoàn HữuThung Cử nhân luật Giám đốc 2 Nguyễn Minh Hải ĐH TCKT-Kế toán Kế toán trưởng 3 Nguyễn Thị Bích Liên ĐH KTQD-Kế toán Phó phòng Tại chức 4 Trần Diễm Hằng ĐHDL Đông Đô-Kế toán Chuyên viên 5 Trần Vân Anh ĐH Thương mại-Kế toán Chuyên viên IV Phòng Kiểm toán và thanh tra 1 Đặng Thị Hải Hà ĐH KTQD-Kế toán Trưởng phòng Tại chức 2 Đinh Bá Lượng ĐH TCKT-Kế toán Chuyên viên 3 Vũ Minh Chiến ĐH KTQD-Kiểm toán Chuyên viên V Phòng Đầu tư vật tư 1 Nguyễn Sỹ Tuyến ĐH Bách Khoa- Hóa Trưởng phòng 2 Lê Trần Hiếu Nam ĐHXD-XDcông trình dân dụng Chuyên viên VI Phòng Kế hoạch thị trường Chuyên viên 1 Lê Anh Tuấn ĐH KTQD-QTKD Trưởng phòng 2 Lê Thị Vân Ngà ĐH Tổng hợp-KT đối ngoại Chuyên viên 3 Trương Anh Tuấn ĐH TCKT-Tài chính kế toán Phó phòng VII Văn phòng 1 Trần Văn Đình ĐH KTQD-Kinh tế vật tư Chuyên viên 2 Trần Vân Anh ĐH Nông nghiệp 1-Trồng trọt Chuyên viên 3 Nguyễn Xuân Cương ĐH Thương mại-QTKD Phó phòng Tại chức 4 Hà Đức Hoàn ĐH Luật-Thạc sỹ Phó phòng 5 Hoàng Hữu Tuấn Lái xe Lái xe 6 Nguyễn Quang Sáng Lái xe Lái xe 7 Nguyễn Văn Tính Lái xe Lái xe 8 Nguyễn Minh Thông Trung cấp Kế toán Lái xe 9 Cao Thị Nhung ĐH Thương mại-QTKD Chuyên viên 10 Đồng Văn Lợi Lái xe Lái xe VIII Trung tâm Xuất nhập khẩu 1 Phan Tiến Hải ĐH TCKT-Kế toán Phó G.đốc 2 Trương Thị Gấm ĐH Ngoại thương-KT đối ngoại Phó phòng 3 Nguyễn Xuân Thủy ĐH mỏ công nghệ Trung Quốc Chuyên viên 4 Nguyễn Thị Diệp ĐH Ngoại thương-KT đối ngoại Chuyên viên Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng 2.7 ta thấy một số vị trí chủ chốt của Công ty được đảm nhiệm bởi người lao động có trình độ chuyên môn không phù hợp như vị trí Trưởng phòng Tổ chức cán bộ là người lao động tốt nghiệp khoa Điện trường ĐH Thái Nguyên đảm nhiệm nên sẽ không được trang bị những kiến thức căn bản về quản lý nhân lực nên khiến cho hiệu quả công việc không cao và khả năng làm việc chủ yếu qua kinh nghiệm làm việc nhiều năm tích lũy chứ không được đào tạo căn bản. Trong thời gian thực tập tại phòng Lao động tiền lương tôi thấy công việc chủ yếu là do chuyên viên Nguyễn Đức Đoàn thực hiện còn chuyên viên Nguyễn Văn Tuấn chỉ làm những công việc rất đơn giản, dù học đại học tại chức ra nhưng những kĩ năng cơ bản về tin học văn phòng và kiến thức về quản trị nhân lực hầu như không có. Dẫn đến người thì làm không hết việc mà người thì ngồi chơi vì không thể làm nổi những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn. Công ty có tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho từng cá nhân người lao động cũng như giữa các phòng ban trong Công ty nhưng việc đánh giá đó còn đại khái và theo xu hướng trung bình nên chưa đánh giá đúng được người lao động nào hoàn thành công việc, người lao động nào chưa hoàn thành công việc…Không phân loại được lao động trong Công ty. Đó cũng là 1 trở ngại làm ảnh hưởng lớn hiệu quả của công tác Kế hoạch hóa nguồn nhân lực. 2.2.2. Vai trò của các bộ phận trong việc thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Tập đoàn than Việt Nam căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm trước của Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc và dự đoán tình hình biến động về thị trường rồi giao nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh trong kỳ tới và gợi ý một số phương hướng để thực hiện nhiệm vụ. Ban giám đốc Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc phối hợp với phòng Tổ chức cán bộ lập kế hoạch chung và giao nhiệm vụ cụ thể tới từng bộ phận. Trưởng các phòng ban căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể của mình cũng như nhu cầu và khả năng cung nhân lực xem xét và lập một báo cáo đề xuất lên Giám đốc để xin ý kiến chỉ đạo. Ban Giám đốc và Trưởng phòng Tổ chức cán bộ tổng hợp lại nhu cầu của các bộ phận và đưa ra kế hoạch thực hiện cụ thể. Sau đó phòng Tổ chức cán bộ sẽ đưa ra các giải pháp để thực hiện trong từng trường hợp cụ thể về nhu cầu lao động. Các phòng ban căn cứ vào đặc điểm cũng như tình hình thực tế của mình để áp dụng các giải pháp do Công ty đưa ra một cách hợp lý nhất. 2.2.3. Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc - TKV 2.2.3.1. Xác định cầu nhân lực Với nhiệm vụ chính của Công ty là khai thác, chế biến và kinh doanh các mặt hàng than nên chúng ta xác định lao động gián tiếp là lao động ở Cơ quan Công ty, khối văn phòng, ban Giám đốc các đơn vị trực thuộc, trạm trưởng, trạm phó và lao động trực tiếp là lao động trực tiếp khai thác, chế biến, bán than, giao nhận than ở trạm và các cửa hàng thuộc trạm. Công ty tiến hành xác định cầu nhân lực để dự đoán được trong tương lai nhu cầu về lao động tại Công ty tăng hay giảm, những biến động đó là do nguyên nhân nào và các biện pháp nào dùng để xác định cầu. Xác định cầu nhân lực ngắn hạn Trong ngắn hạn, công ty dự báo cầu nhân lực với mục đích xác định được nhu cầu lao động ở từng vị trí, từng bộ phận căn cứ vào kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn. Với bộ phận lao động trực tiếp Công ty xác định nhu cầu lao động trực tiếp dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và được tính theo phương pháp năng suất lao động bình quân Trong đó: D: nhu cầu lao động trực tiếp Q: doanh thu dự tính dựa trên doanh thu của năm trước W: năng suất lao động kỳ kế hoạch được lấy theo năng suất lao động năm báo cáo Ưu điểm: dễ tính._.