Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ thuỷ tinh công nghiệp

ể phát triển được một khi họ không xác định được cho mình một huướng đi đúng đắn. Doanh nghiệp phải luôn vận động, tìm tòi một hướng đi phù hợp; Doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa hơn, tầm nhìn chiến lược cho một tương lai lâu dài vì một mục tiêu thực sự khả dĩ. Bỏ qua các yếu tố ngẩu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp là xác định một chiến lược kinh doanh thực sự hợp lý và kịp thời. Đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trường phát triển mạnh, sự bùng nổ số lượng lớn doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế . Sự cạnh tranh khốc liệt đi đôi với sự tồn tại, phát triển cũng như sự thất bại, phá sản của hàng loạt các doanh nghiệp. Đã có rất nhiều các doanh nghiệp phải giải thể, phải phá sản hoặc phải sát nhập với các doanh nghiệp khác; hàng loạt các doanh nghiệp chỉ biết "thoi thóp" chờ đợi cơ hội. Tại sao lại như vậy? Câu trả lời là phần lớn các doanh nghiệp đó đã sai lầm trong sản xuất kinh doanh, họ không hoạch định được cho mình một chiến lược hiệu quả. Trong thời gian từ ngày thành lập (năm 1996) tới nay, dưới sự quản lý vĩ mô Tổng công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công Nghiệp (SSTTCN) đã có xu hướng vận dụng các phương pháp quản trị hiện đại vào quản trị kinh doanh và dần dần đã có ưu thế rõ rệt về mọi mặt trên thị trường trong nước và quốc tế. Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài “ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào ứng dụng thực tiễn kinh doanh. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là nhằm góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp trên cơ sở phân tích đánh giá năng lực sản xuất kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh của Tổng Công ty trong thời gian qua. Nội dung của đề tài bao gồm ba phần: Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp Chương III: Các biện pháp cụ thể trong chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp và một số kiến nghị với cơ quan Nhà nước và Bộ Công nghiệp Trong quá trình thực tập cho đến lúc hoàn thành đề tài em hết sức cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS. Phạm Ngọc Linh, TS. Phạm Văn Vận và bác Nguyễn Văn Trung - Trưởng phòng Khoa học Công nghệ và Môi trường Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp tại Hà Nội. Chương I cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh I. vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp 1. Quan điểm chung về chiến lược kinh doanh Có nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh song cơ bản nó là thuật ngữ chỉ ra rằng đó là khoa học, là nghệ thuật trong lĩnh vực quản lý kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là phân tích, là tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác hoạ quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kĩ lưỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanh, đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lược kinh doanh tức là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đôn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Trở lại với thực tiễn: Cơ chế thị trường vận hành theo những quy luật vốn có của nó: quy luật cung-cầu, quy luật giá trị, quy luật lưu thông tiền tệ... đặc biệt là quy luật cạnh tranh. Cơ chế thị trường tạo ra sự cạnh tranh vô cùng gay gắt và khốc liệt với những ai tham gia vào thương trường. Cơ chế thị trường là một phạm trù vô hình, vừa là nguồn "dinh dưỡng" quý giá với ai thích ứng với nó song cũng là "vực sâu" với những ai không hiểu về nó, coi thường nó. Nói rõ hơn, cơ chế thị trường không có chỗ đứng cho những ai có tư duy lạc hậu, có bước đi lệch lạc. Tại sao như vậy? Bởi các doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường nghĩa là phải đối mặt với những thử thách vô cùng to lớn; sự cạnh tranh gay gắt dẫn đến sẽ phân cực nhanh chóng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trong cuộc đọ sức ấy, nếu doanh nghiệp nào không hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh có chương trình hành động tổng quát, tạo được bộ khung hướng dẫn tư duy và hành động nhằm hướng tới những mục tiêu cụ thể đã trụ vững thì chắc chắn không tránh khỏi sự thất bại, phá sản. Cơ chế thị trường đã tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp này, ngược lại nó cũng đem lại sự phá sản cho doanh nghiệp khác. Vì vậy, trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp đã thể hiện tầm quan trọng to lớn của nó. 3. Phân loại chiến lược kinh doanh Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh. - Căn cứ theo phạm vi chiến lược: + Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, quan trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. + Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lược trên, bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp. - Căn cứ theo nội dung của chiến lược: + Chiến lược thương mại. + Chiến lược tài chính. + Chiến lược công nghệ và kỹ thuật. + Chiến lược con người. - Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược : + Chiến lược sản phẩm. + Chiến lược thị trường. + Chiến lược cạnh tranh. + Chiến lược đầu tư. - Căn cứ theo quy trình chiến lược : + Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. + Chiến lược hành động: Là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. II. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1/ Phân tích môi trường kinh doanh: 1.1/ Môi trường bên ngoài 1.1.1/ Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) Theo Michael E. Porter đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành. Porterr đưa ra mô hình 5 áp lực tác động vào ngành. - Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn - Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế - Sức ép về giá của người mua - Sức ép về giá của người cung ứng Các thế lực này càng tác động lớn sẽ càng đe doạ công việc kinh doanh khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể được coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Cường độ của 5 áp lực này liên tục thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được khi chúng xuất hiện và đưa ra các đối sách chiến lược phù hợp. Sơ đồ 1: Mô hình năm + một áp lực cạnh tranh theo M. Porter Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sản phẩm thay thế Nhà nước Nhà cung cấp Người mua * Các đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong nghành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường, Do đó những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy vào ngành: - Sự ưa chuộng sản phẩm của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng. - Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác. - Tính hiệu quả của sản xuất lớn. * Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của doanh nghiệp trong những ngành khác nhưng thoả mãn nhưng nhu cầu của ngươì tiêu dùng giống như doanh nghiệp trong ngành. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt, sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp. * Sức ép về giá của khách hàng: Khách hàng được xem như là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu: - Khách hàng có tập trung hay không - Doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính hay không - Mức độ chung thuỷ của khách hàng - Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng - Chi phí chuyển đổi - Khả năng hội nhập dọc thuận chiều. * Sức ép về giá của nhà cung cấp Nhà cung cấp được xem là sự đe doạ đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm, do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng: - Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp. - Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được. - Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không. - Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía các nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi. - Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp. - Khả năng hội nhập dọc ngược chiều trong ngành. 1.1.2/ Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động lên các yếu tố thuộc môi trường ngành. * Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các công ty , vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên các công ty cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất. ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm: - Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty . Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hàng hoá của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. - Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. - Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán. - Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trường trong nước. * Yếu tố chính trị- pháp luật: Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác hoặc ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường này nó tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vì môi trường pháp luật ảnh hưởng đến mặt hàng sản xuất, ngành nghề, phương thức kinh doanh ... của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí của doanh nghiệp cũng như là chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ về thuế... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trường chính trị - luật pháp có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, cộng cụ vĩ mô... * Yếu tố công nghệ Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hoá, năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt về sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố trình độ kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất chất lượng và hạ giá thành sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh. 1.2/ Phân tích nội bộ doanh nghiệp 1.2.1/ Phân tích tài chính: Phân tích tài chính trả lời cho hai câu hỏi: - Nguồn lực tài chính có cho phép chúng ta theo đuổi chiến lược đã chọn hay không? - Chúng ta có thật sự tìm kiếm được nguồn lực khác cho phép chúng ta khai thác được từ bên ngoài hay không? * Khả năng tài chính . bảng cân đối kế toán Tài sản Nguồn vốn Tài sản lưu động - Các loại tồn kho - Các khoản phải thu tài sản cố định - Máy móc, nhà xưởng - Vốn chủ sỡ hữu (tự có) như lợi nhuận , đóng góp... - Vay dài hạn (có giá trị lớn) như vay ngân hàng, phát hành trái phiếu - Vay: + ngắn hạn (3 tháng, 6 tháng) + Nợ khác Từ bảng cân đối kế toán, bằng các nghiệp vụ kế toán thích hợp ta có thể theo dõi các chỉ tiêu: - Khả năng vay nợ của doanh nghiệp đến đâu, doanh nghiệp có thể vay nợ thêm bao nhiêu nữa Nợ dài hạn Khả năng vay nợ = Vốn chủ sỡ hữu Thông thường doanh nghiệp không thể vay quá khả năng. Nếu khả năng vay của các doanh nghiệp hạn chế thì giải pháp là gì? Đó là kêu gọi thêm nguồn tài chính của các thành viên. - Khả năng tăng vốn: Giá cổ phiếu PER = Cổ tức Trong một số trường hợp việc vay nợ có thể là một thuận lợi nhưng cũng có lúc nó sẽ trở thành những khó khăn mà chúng ta cần phải giải quyết. * Phân tích lợi nhuận : được nhìn nhận trên hai khía cạnh Lợi nhuận Lợi nhuận trên tài sản = 100 (%) Tài sản Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả của doanh nghiệp cũng như tài năng lãnh đạo của chủ doanh nghiệp. Lợi nhuận – chi phí tài chính Lợi nhuận trên vố chủ sỡ hữu = Vốn chủ sỡ hữu Từ hai chỉ tiêu này chúng ta không thể khẳng định được lợi nhuận trên tài sản lớn hơn hay bé hơn lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu. 1.2.2/ Phân tích chức năng * Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty . * Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm : Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ... Việc phân tích hoạt động marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hoá. * Chức năng quản trị nguồn nhân lực; tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân sự được tăng lên đến mức hiện nay ở hầu hết các doanh nghiệp đều có cc phó giám đốc phụ trách nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm: - Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai - Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Đảm bảo cung-cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động. - Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực. * Chức năng nghiên cứu và phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. * Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp. Bởi vì nó có thể giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị. Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh . Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, yếu bên trong, cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Xác định điểm mạnh hay yếu của doanh nghiệp là dựa trên sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp: diểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, nó tạo thêm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp . Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp. Đó là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược. Các doanh nghiệp cần xác định thế mạnh của mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng ma trận SWOT là hợp lý và cần thiết. Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ có thể sử dụng ma trận SWOT. Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T S (strengths): Các mặt mạnh O (Opportunities): Các cơ hội T (Threats): Các nguy cơ W (Weaknesses): Các mặt yếu. Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp. Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ. Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội. Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu, tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ. 2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 2.1/ Tầm quan trọng của mục tiêu: Mục tiêu của doanh nghiệp được hiểu là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong khoảng thời gian định trước. Đó chính là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn và có khả năng đạt được. Các mục tiêu được xác định rõ ràng một cách rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công. Các mục tiêu giúp cho những người góp vốn hình dung được doanh nghiệp của họ trong tương lai và thấy được hiệu quả đồng vốn bỏ ra. Các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế công việc, tổ chức các hoạt động và quản lý các hoạt động đó. Nó cũng cung cấp cho các nhà quản trị cơ sở để đưa ra quyết định phù hợp. 2.2/ Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn thường trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một mùa vụ. Mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết định cụ thể. Như vậy, mục tiêu dài hạn là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khoảng thời gian tương đối dài. Những mục tiêu này thường liên quan đến các lĩnh vực : - Khả năng tăng lợi nhuận - Khả năng tăng năng suất lao động - Xác lập vị trí cạnh tranh về các mặt: chất lượng, giá cả, công nghệ sản xuất, dịch vụ hỗ trợ. Do đó: + Mở rộng sản xuất kinh doanh + Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động + Sản xuất sản phẩm mới. Mục tiêu ngắn hạn là những vấn đề cần ưu tiên thực hiện hoặc từng bước công việc để thực hiện mục tiêu dài hạn. Do vậy, để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn, trước hết cần phải đánh giá mức độ ưu tiên của các vấn đề đặt ra. Chúng có thể là những vấn đề cấp bách hoặc là tiền đề để thực hiện các công việc khác. Các mục tiêu ngắn hạn thường liên quan đến các lĩnh vực: - Mức tăng doanh thu - Tăng nguồn vốn đầu tư - Mở rộng mạng lưới tiêu thụ - Giảm giá thành theo khâu công việc 2.3/ Các nguyên tắc xác định mục tiêu *Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.b Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể. * Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng. * Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở ddến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không hoàn toàn phải nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hoà trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra. * Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với những sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động. 3. Xây dựng các phương án chiến lược 3.1/ Xây dựng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng và thoả mãn khách hàng cái gì;nhóm khách hàng hoặc thoã mãn ai; năng lực khác biệt hoặc nhu cầu khách hàng dược thoả mản như thế nào. ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược: sản phẩn, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư 3.1.1/ Chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mản nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từ thời kì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược sản phẩm : - Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược : kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng chủng loại của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường. Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến lược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào. Như vậy trong chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại... - Nghiên cứu sản phẩm mới: + Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới. + Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế. 3.1.2/ Chiến lược cạnh tranh * Lợi thế cạnh tranh: Là những "năng lực riêng biệt" mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. * Lợi thế cạnh tranh cơ bản - Làm giống như đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn, khi đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí. - Làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn bán với giá rẻ hơn. * Các kiểu chiến lược cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Chi phí Sự khác biệt Phạm vi thị trường Toàn bộ Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá Một số đoạn Trọng tâm nhờ chi phí thấp Trọng tâm nhờ khác biệt hoá - Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực của mình để hướng tới mục tiêu ưu tiên đó là giảm thiểu giá thành. - Chiến lược khác biệt hoá: Là chiến lược mà trong đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ vào tính đặc thù của sản phẩm cung cấp được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. - Chiến lược trọng tâm: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn "đặc thù" (quy mô thị trường không đủ lớn để hấp dẫn đối thủ cạnh tranh, nhu cầu đặc thù tạo ra rào cản xâm nhập). 3.1.3/ Chiến lược cấp doanh nghiệp Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh (SBU) khác nhau. Do đó doanh nghiệp phải đưa ra quyết định đầu tư vào SBU nào, tránh những SBU nào. Điều này có tác dụng: - Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng. - Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng. Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn. Trên thực tế nó phụ thuộc vào: + Sức hấp dẫn của ngành (giá trị hiện tại của ngành) + Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (triển vọng của ngành) * Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp - Chuyên môn hoá - Đa dạng hoá theo chiều dọc - Đa dạng hoá theo chiều ngang - Chiến lược mua lại hoặc sát nhập - Liên minh chiến lược. 3.2/ Tiêu chuẩn lựa chọn phương án chiến lược * Tiêu chuẩn về mặt định lượng: Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận ... Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi và khả năng đáp ứng. * Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh . Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường. 4. Thực hiện chiến lược Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là khâu quan trọng. Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị . 5. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không. Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra. Những nguyên nhân này có thể do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút được nguồn lực. Do vậy, cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện Như vậy, quy trình xây dựng chiến lược đựoc thực hiện qua 5 bước theo sơ đồ sau: Phân tích môi trường Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Xây dựng các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện Chương II: thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp i/ khái quát về Tổng Công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp là Tổng Công ty nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp. Tổng Công ty được thành lập năm 1996 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp với sự uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, chuyên môn hoá và hợp tác để thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và của toàn Tổng Công ty, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế. Tổng Công ty kinh doanh các ngành nghề chính: sản xuất sản phẩm sành sứ, thuỷ tinh, thiết bị chiếu sáng._., phích nước, bao bì y tế; xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, hoá chất... phục vụ kinh doanh; dịch vụ đàu tư, tư vấn, nghiên cứu, đào tạo, chuyển giao công nghệ...; kinh doanh khách sạn, du lịch, triễn lãm, quãng cáo... Tổng Công ty có tên giao dịch quốc tế là VINACEGLASS, trụ sở chính đặt tại Hà Nội với vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi số vốn Nhà nước do Tổng Công ty quản lý. Tổng Công ty mới được thành lập bao gồm: - 8 đơn vị thành viên hạch toán độc lập - 1 đơn vị sự nghiệp và có vốn góp ở hai công ty liên doanh nước ngoài. Thành lập mới không có sự kế thừa từ trước nên Tổng Công ty phải từ đầu tạo dựng Cơ Sở, văn phòng làm việc của Tổng Công ty ở hai khu vực Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Từng bước xây dựng và sắp xếp tổ chức nhân sự cùng thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty. Trong khó khăn bộn bề và nhiệm vụ nặng nề, lãnh đạo Tổng Công ty đã cùng với các doanh nghiệp thành viên phối hợp chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được Bộ giao. Các doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty: - Công ty bóng đèn Điện Quang - Công ty bóng đèn, phích nước Rạng Đông - Nhà máy Thuỷ tinh Phả Lại - Nhà máy Thuỷ tinh Gò Vấp - Công ty Sứ Hải Dương - Xí nghiệp khai thác và chế biến Cao Lanh - Công ty Xuất Nhập Khẩu Sành sứ Thuỷ tinh Việt Nam Tổng Công ty có một đơn vị sự nghiệp: Viện nghiên cứu Sành sứ Thuỷ tinh Công nghiệp. Là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trong cơ chế thị trường, Tổng Công ty cũng chịu những khó khăn chung của cả nước và trên thế giới như: sự biến động của giá đầu tư đầu vào, thị trường trong nước bị thu hẹp, sự biến đổi về tỷ giá hối đoái, thiên tai lũ lụt cho đến ảnh hưởng của khủng khoảng tiền tệ trong khu vực và gần đây chịu ảnh hưởng bởi sự suy thoái của nền kinh tế thế giới sau sự kiện ngày 11-9 ở Mỹ, thị trường xuất nhập khẩu bị thu hẹp, chỉ số giá tiêu dùng, giá lương thực liên tục giảm, hoạt động thương mại trên thị trường nhìn chung kém sôi động... Với tất cả những khó khăn trên song Tổng Công ty vẫn không ngừng phát triển về mọi mặt, các chỉ tiêu luôn tăng trưởng ở mức cao: - Giá trị sản xuất công nghiệp (tính theo giá cố định năm 1994) của năm 2001 đạt 618,9 tỷ tăng 21% so với năm 2000 và tăng hơn 25 lần so với năm 96. - Tổng doanh thu (tính theo giá cố định năm 1994) năm 2001 đạt 618 tỷ tăng 13,7% so với năm 2000 và tăng gấp hơn 20 lần so với năm 1996. - Nộp ngân sách (tính theo giá cố định năm 1994) năm 2001 là 57,8 tỷ bằng 84,7% của năm 2000. Hiện nay, Tổng Công ty tạocông ăn việc làm cho hơn 4700 người với thu nhập bình quân là 1.700.000/người/tháng tăng 3,3% so với năm 2000. Chất lượng lao động của Tổng Công ty là rất cao, điều đó ảnh hưỏng trực tiếp đến năng suất, hiệu quả máy móc thiết bị của Tổng Công ty. Do đó Tổng Công ty đã không ngừng lớn mạnh về cả số lượng và chất lượng: Tổng vốn đầu tư xây dựng cơ bản năm 2001 là 109,2 tỷ, tăng 5,8% so với năm 2000. Tổng Công ty với việc phát động phong trào thi đua hàng năm ở từng đơn vị thành viên đã đem lại hiệu quả kinh doanh một cách rõ rệt. Tổng Công ty luôn được Hội đồng thi đua Bộ công nghiệp tặng danh hiệu thi đua, bằng khen, cờ thi đua suất sắc của Thủ tướng Chính Phủ. 2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Tổng Công ty có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng chính: Như bóng đèn điện trong, bóng đèn huỳnh quang, ruột phích, ống thuỷ tinh, bao bì y tế, sản phẩm sứ các loại, cao lanh...Ngoài ra Tổng Công ty còn kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp các sản phẩm đó. Tổng Công ty với 8 đơn vị thành viên hạch toán thu chi độc lập do đó luôn có động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh mỗi một đơn vị. - Tổng Công ty phải hoàn thành và chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu được Bộ Công nghiệp giao phó như: Giá trị tổng sản lượng, doanh thu, nộp ngân sách, thu nhập bình quân, bố trí nguồn nhân lực... trên cơ sở tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của luật pháp. - Đẩy mạnh việc mở rộng thị trường, luôn tìm thị trường ổn dịnh để kinh doanh có hiệu quả. - Gây dựng và củng cố các xí nghiệp thành viên, tạo điều kiện mọi mặt cho sự chuyển biến về chất trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên. - Đào tại nhân lực phát huy nhân tài. - Thực hiện các nhiệm vụ và thâm gia các phong trào của Quốc gia. - Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trường, đưa ra nhận xét và kiến nghị với cơ quan chức năng cấp trên 3. Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh của Tổng Công ty Tổng Công ty chịu sự quản lý của nhà nước, của các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc chính phủ, UBND tỉnh và thành phố trực thuộc trung ương. Tổng Công ty được quản lý bởi Hội đồng quản trị và được điều hành bởi Tổng giám đốc. Tổng Công ty có các tổ chức : Tổ chức Đảng Cộng Sản, Tổ chức công đoàn và các tổ chức chính trị- xã hội khác. - Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng Công ty, chịu trách nhiệm trước Bộ trưởng Bộ Công nghiệp và Thủ tướng Chính phủ về sự phát triển của Tổng Công ty theo nhiệm vụ của Nhà nước giao. - Ban kiểm soát có 5 thành viên, trong đó có một thành viên Hội đồng quản trị làm Trưởng ban theo sự phân công của Hội đồng quản trị, một thành viên do Bộ Trưởng Bộ Công nghiệp giới thiệu, một thành viên do Tổng Cục trưởng Tổng cục Quản lý vốn và tài sản nhà nước tại doanh nghiệp giới thiệu, một thành viên do Đại hội đại biểu công nhân viên chức Tổng Công ty giới thiệu và một thành viên là chuyên gia kế toán do Hội đồng quản trị chọn. -Tổng giám đốc do Bộ trưởng Bộ Công nghiệp bổ nhiệm. Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của Tổng Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, là người có quyền điều hành cao nhất trong Tổng Công ty . - Các đơn vị thành viên là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập. Ngoài ra dưới sự điều hành của Tổng giám đốc còn có các phòng, ban giúp việc Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các nhiệm vụ được giao. II/ Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty 1. Tiềm lực kinh doanh của Tổng Công ty 1.1/ Giới thiệu về sản phẩm của Tổng Công ty Các tính năng vượt trội của thuỷ tinh đã được thừa nhận ngay từ khi được phát hiện: trong suốt, hấp thụ tia hồng ngoại, khả năng chịu nhiệt ở nhiệt độ cao... Với các thành tựu của khoa học kỹ thuật thì sự hoàn thiện về các ưu điểm của thuỷ tinh đã làm cho nó có một vị trí như một sản phẩm không thể thay thế được. Với trình độ khoa học tiên tiến, sự xuất hiện của thuỷ tinh màu đã làm cho thị trường các sản phẩm thuỷ tinh vô cùng hấp dẫn và sôi động. Tổng Công ty Sành sứ Thuỷ tinh mặc dù mới được thành lập song trên thực tế thì Tổng Công ty đã có mặt từ rất lâu dưới cơ sở là các đơn vị thành viên tham gia thị trường với các sản phẩm thuỷ tinh tương đối phong phú: bống đèn (Rạng Đông, Điện quang), phích nước (Rạng Đông), ống thuỷ tinh, thuỷ tinh y tế (thuỷ tinh Phả Lại, thuỷ tinh Hưng Phú)... đã có uy tín nhất định đối với người tiêu dùng. Với mặt hàng Sành Sứ : Tổng Công ty luôn có các loại sản phẩm uy tín trên thị trường trong nhiều năm qua: Sứ Hải Dương, Gốm sứ Bát Tràng, đất sét Trúc Thôn... Ngoài ra còn có các sản phẩm về Cao Lanh được sản xuất từ Xí nghiệp sản xuất va chế biến Cao Lanh. Có thể dễ dàng nhận thấy trên thị trường các sản phẩm Sành Sứ, thuỷ tinh là phong phú về mẫu mã, chất lượng, độ bền và tính năng sử dụng: - Bóng đèn: bóng đèn công suất lớn từ hàng nghìn Oát cho tới một vài Oát với đầy đủ các kiểu dáng, màu sắc trang trí và điều kiện sử dụng khác nhau... - Phích nước: đầy đủ các chủng loại, chất lượng, hình thức kể cả thành phẩm và bán thành phẩm. - Sành Sứ: Sứ Hải Dương, Gốm sứ Bát Tràng... luôn được người tiêu dùng ưa chuộng. Đặc biệt là sản phẩm lò gas nung gốm sứ nhiệt độ cao, giải quyết các vấn đề về môi trường, về mức an toàn, về chi phí... 1.2/ Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu: Đặc điểm chủ yếu về nguyên vật liệu sản xuất của Tổng Công ty là tính đa dạng và phức tạp, nguyên vật liệu chủ yếu là khai thác từ nguồn tài nguyên thiên nhiên: đất sét, cát, than, ôxi, nitơ, thiếc, hàn... Ngoài ra nguyên vật liệu còn có bột tan, mulitic, Cacbua silic, kim loại màu... Các vật tư chính cho sản xuất thuỷ tinh, bóng đèn, phích, Sứ như than ,cát, thiếchàn, ôxi, nitơ mặc dù được khai thác trực tiếp trong nước song lại luôn chịu ảnh hưởng của sự biến động liên tục về giá cả, ngay từ những năm 1996-1997 tốc độ biến động của giá cả vật tư luôn ở khoảng 10%-30%. Mặt hàng vật tư xăng dầu luôn có giá cả biến động khó kiểm soát nhất do ảnh hưởng trực tiếp từ các nước OPEC, thị trường Mỹ và thị trường thế giới. Mặt khác, nguyên vật liệu khai thác từ nguồn tài nguyên thiên nhiên do đó quá trình khai thác và cung ứng luôn chịu ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên môi trường, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất kinh doanh. Vật tư sản xuất sản phẩm của Tổng Công ty hầu hết dược cung ứng từ các nhà cung ứng trong nước song có một số loại nguyên vật liệu chưa được sản xuất trong nước như bột tan, đất sét chất lượng cao, thiết bị đo kiểm soát nhiệt độ lò nấu, một số loại chất hoá học đặc biệt... Việc phải nhập ngoại nguyên vật liệu làm cho Tổng Công ty gặp nhiều bất lợi do chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái, chi phí giao dịch cao không chủ động, chịu sức ép lớn từ phía nhà cung ứng nước ngoài. Do đó kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến độ sản xuất phụ thuộctương đối lớn vào thời gian, lượng hàng nhập khẩu và các điều kiện nhập khẩu hàng hoá. Điều này không những ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất mà còn ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ sản phẩm. 1.3/ Khoa học kỹ thuật và công nghệ Khoa học – Công nghệ bùng nổ là cơ hội rất lớn mà Tổng Công ty đã tận dụng một cách có hiệu quả. Các loại máy móc thiết bị thô sơ, lạc hậu đã dần được thay thế cải tiến, sản lượng tăng với tốc độ cao, chất lượng và các tính năng sử dụng của sản phẩm ngày càng hoàn thiện. Trước đây, các lò nung gốm sứ thuỷ tinh sử dụng nhiên liệu đốt từ khí than đã được thay thế bằng khí đốt từ dầu sau đó là khí đốt gas với những ưu thế lớn nâng cao chất lượng thành phẩm giải quyết môi trường, thực hiện các dự án tiết kiệm có chất lượng: - Đề tài khoa học Công nghệ cấp nhà nước “lò nung Gốm sứ tiết kiệm năng lượng” đã được đưa vào nung thử nghiệm thành công đạt hiệu quả kinh tế cao trên cơ sở Công nghệ mới, vật liệu mới đã có ưu thế cạnh tranh hơn hẳn sản phẩm Lò gas nung Gốm sứ trước đó phải nhập ngoại. - Sản xuất Frit cho sản xuất đầu đèn không phải nhập ngoại (Rạng Đông), sản xuất Frit cho Engob-Gạch Ceramic (tại Đồng Hới, Hải Dương). - Phối hợp với Viện khoa học kỹ thuật chế tạo các block điện tử cho hệ thống điều khiển tự động máy kéo của Italia chế tạo thiết bị đo nhiệt độ lò nấu ( thuỷ tinh Phả Lại). - Đẩy mạnh nghiên cứu vật liệu mới: sử dụng Cao lanh A lưới sản xuất các sản phẩm sứ cao cấp, nghiên cứu sản xuất tấm nung và trụ đỡ bằng vật liệu mới Mulete và Cacbua silic cho lò nung gốm sứ. 1.4/ Lao động và tiền lương * Lao động: - Tổng Công ty luôn quan tâm đúng mứcđến vấn đề tay nghề và kỹ thuật của cán bộ công nhân viên ddaps ứng các đòi hoỉ bức thiết của sự thay đổi về khoa học và Công nghệ . - Tổng Công ty thường xuyên chỉ đạo các đơn vị thành viên thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh công nghiệp. - Tổng Công ty luôn đảm bảo việc làm đầy đủ cho cán bộ công nhân viên. - Tổng số lao động của Tổng Công ty trong thời gian qua luôn ở mức 4500 lao động trở lên songđa số các đơn vị năng suất lao động còn thấp so với trong khu vực. Do đó đòi hỏi phải có các biện pháp hiệu quả về việc sắp xếp và củng cố lại các tổ chức lao động. - Chất lượng lao động còn thấp do đócần đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ toàn Tổng Công ty một cách hiệu quả hơn. * Tiền lương: Đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, mức thu nhập luôn được nâng cao với thu nhập bình quân năm 2001 là 1700000/người/tháng tăng 3,5% so với năm 2000. Tổng Công ty có mức phân phối thu nhập tương đối linh hoạt ở tất cả các đơn vị thành viên. - Đối với lao động trực tiếp: lương theo sản phẩm - Đối với lao động gián tiếp: lương theo quy định hiện nay 1.5/ Tình hình tài chính. Chức năng của bộ phận tài chính Tổng Công ty gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính, tình hình tài chính của Tổng Công ty. Các nhận xét về tài chính và các mục tiêu, chiến lược của Tổng Công ty luôn có sự gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và các quyết định cả Tổng Công ty liên quan đến nguồn tài chính. Bộ phận tài chính của Tổng Công ty có nhiệm vụ lập kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn lực về vốn. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty sử dụng hai nguồn vốn cơ bản: vốn vay (vay tín dụng Nhà nước, vay tín dụng thương mại), vốn chủ sỡ hữu (vốn ngân sách, vốn huy động). Cơ cấu vốn của Tổng Công ty (phân theo nguồn vốn): TT Các chỉ tiêu Đơn vị tính TH 2000 TH 2001 KH 2002 Tỷ lệ phần trăm a b c b/a c/b Phân theo nguồn vốn tr đồng 103176 109103 123066 105.74 112.8 1 Vốn ngân sách tr đồng 6160 3999 472 64.92 11.8 2 Vốn vay tín dụng NN “ 9738 2500 0 25.767 0.0 3 Vốn vay tín dụng TM “ 66594 75683 82720 113.65 109.3 4 Vốn huy động khác “ 20684 26921 39874 130.15 148.11 5 Lợi nhuận hoặc lỗ phát sinh “ 25532 23377 23431 91.56 100.23 6 Nộp ngân sách “ 68274 57870 59503 84.76 102.82 7 Tổng nguyên giá TSCĐ “ 320020 412605 532754 128.93 129.12 Trong đó: vốn NS “ 11486 129825 138035 113.4 106.32 8 Tổng giá trị còn lại TSCĐ “ 169303 230023 323567 135.86 140.67 Trong đó: Vốn NS “ 32120 40548 43539 12624 107.38 9 Tổng vốn cố định “ 89307 99127 1131218 111 132.37 Trong đó : Vốn NS “ 51211 54820 58749 107.05 107.17 10 Tổng vốn lưu động “ 85343 50698 142349 59.4 280.72 Trong đó: Vốn NS “ 42492 45792 49272 107.77 107.6 11 Thu nhập bình quân 1000 đ/người/t 1610 1663 1774 103.29 106.67 12 Lao động bình quân 1000 người 4718 4559 4895 96.63 107.37 (Nguồn báo cáo tổng kết năm 2001) Đánh giá hiệu quả sử dụng tài chính của Tổng Công ty: - Khả năng thanh toán vòng quay của vốn, doanh thu trên vốn đã tăng lên chứng tỏ khả năng tài chính của Tổng Công ty hoàn toàn có thể đáp ứng được những đòi hỏi trong điều kiện kinh doanh của thị trường. Đây là điều kiện thuận lợi thu hút các nhà đầu tư, đặc biệt là trong giai đoạn Tổng Công ty đang tiến hành cổ phần hoá một số đơn vị thành viên và thành lập mới các công ty kinh doanh trực thuộc. - Qua phân tích tài chính, Tổng Công ty nhận định nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh là một ưu thế lớn cho quá trình đẩy mạnh kế hoạch thu hút vốn đầu tư nước ngoài- Đây là vấn đề còn hạn chế trong quản lý tài chính của Tổng Công ty. 1.6/ Thị trường của Tổng Công ty a) Thị trường trong nước: Đây là thị trường chủ yếu chiếm hơn 90% tổng giá trị sản xuất công nghiệp hàng năm của Tổng Công ty. Song hiện nay thị trường trong nước của Tổng Công ty luôn bị đe doạ bởi các hình thức bán phá giá sản phẩm của hàng hoá nứơc ngoài, hàng nhập lậu vẫn tiếp tục tràn vào thị trường Việt nam. Bên cạnh đó, sức mua người tiêu dùng đối với sản phẩm Sành Sứ thuỷ tinh giảm. Tình hình tiêu thụ không tương xứng với tốc độ phát triển của sản xuất: giá trị tổng sản lượng tăng 21% (từ 511062 triệu đồng năm 2000 tăng lên 618961 triệu đồng năm 2001) trong khi tổng doanh thu chỉ tăng 13,7% (từ 543511 triệu năm 2000 lên 618147 triệu năm 2001). Sản phẩm của ngành không được tăng giá bán mà còn phải điều chỉnh giảm giá để giải quyết tiêu thụ. b) Thị trường nước ngoài: Tổng Công ty vẫn luôn tập trung lôi kéo và hoàn thành đơn đặt hàng với các bạn hàng lâu năm như thị trường ASEAN, thị trường Nam Triều Tiên, Giocdani, Ai Cập. Một mặt Tổng Công ty xây dựng các dự án đầu tư cho xuất nhập khẩu đối với các đơn vị thích hợp nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh mở rộng thuỷ tinh xuất khẩu phù hợp với tiến trình hội nhập AFTA và tham gia WTO. Song nhìn chung chưa có tín hiệu tích cực, ngay các công ty Rạng Đông, Điện Quang, Công ty xuất nhập khẩu Sành Sứ thuỷ tinh Việt nam đã có triển khai nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu, các đơn vị còn lại chưa có sự chuyển biến rõ rệt. 1.7/ Thực hiện ISO: Cho tới nay đã có ba đơn vị trực thuộc Tổng Công ty được cấp Chứng Chỉ Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001 đó là Công ty Bóng đèn Điện quang, Nhà máy thuỷ tinh Hưng Phú, Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Ngoài ra Công ty thuỷ tinh Phả Lại, Công ty Sứ Hải Dương đang thực hiện các bước chuẩn bị cho thực hiện ISO 9001. 2. Thực trạng kinh doanh của Tổng Công ty. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty được thể hiện qua một số chỉ tiêu được tổng hợp trong giai đoạn 1996-2000. Các chỉ tiêu Đ/vị 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng sản lượng Triệu 241831 255447 299753 400331 510662 618961 Xuất khẩu 100$ 33600 14720 18090 22850 29580 22250 Nhập khẩu 100$ 64331 74830 115090 101890 116480 123009 Doanh thu Triệu 311090 340046 450000 551434 618147 Nộp ngân sách “ 21869 25691 26518 42349 59453 57870 Tổng lợi nhuận “ 11269.5 15273 21119 23047 27518 23377 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 1996-2000) Qua số liệu trên bảng biểu kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty tài chính thấy hầu hết tất cả các chỉ tiêu đều tăng kể từ năm 1996 cho đến năm 2001: 2.1/ Giá trị tổng sản lượng: Giá trị tổng sản lượng đặc biệt tăng mạnh kể từ năm 1999. Năm 1997 giá trị tổng sản lượng là 255447 triệu đồng, năm 1998 là 299753 triệu đồng, chỉ tăng 16,6% nhưng đến năm 1999 giá trị tổng sản lượng là 400331 triệu đồng, tăng 33,6% so với năm 1998, trong khi kế hoạch của Bộ giao chỉ là tăng. Năm 1999 là năm bùng nổ về giá trị tổng sản lượng . Thành công này là do: - Tăng do khai thác có hiệu quả các công trình đã đầu tư tại Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, Công ty Bóng đèn Điện quang. - Tăng do đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh như Công ty xuất nhập khẩu Sành Sứ Thuỷ Tinh Việt nam, từ một đơn vị chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu đã trở thành một Công ty vừa kinh doanh thương mại, vừa sản xuất thiết bị, sản xuất nguyên vật liệu và làm dịch vụ khoa học kỹ thuật chuyên ngành. - Tăng do tăng cường công tác quản lý, khai thác và củng cố thị phần, tổ chức sản xuất liên tục như: nhà máy Thuỷ tinh Hưng Phú, Công ty Sứ Hải Dương, Công ty Thuỷ tinh Phả Lại. Giá trị tổng sản lượng tiếp tục tăng với tốc độ cao: 26,5% ở năm 2000; 21% ở năm 2001. 2.2/ Về doanh thu: Giá trị doanh thu của Tổng Công ty năm 1998 là 381833 triệu đồng, đến năm 1999 giá trị doanh thu đạt 450000 triệu đồng tăng 19% so với năm 1998. Năm 2000, tốc độ tăng là 24,5%, năm 2001 là 15,7%. Từ các chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng và tổng doanh thu tài chính thấy có sự chênh lệch đáng chú ý về tốc độ tăng trưởng tổng sản lượng và tốc độ tăng doanh thu ở năm 1999 so với năm 1998. tốc độ tăng doanh thu là 19%; tốc độ tăng tổng sản lượng là 33,6%. 2.3/ Tình hình xuất khẩu: Mặc dù bị ảnh hưởng bởi các biến động phức tạp của giá cả hiện nay trên thị trường quốc tế, sản phẩm của Tổng Công ty chưa có sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại song các đơn vị trong Tổng Công ty đều mở rộng quy mô sản xuất, tăng cường hoạt động đối ngoại tìm kiếm thị trường xuất khẩu Việc xuất khẩu sản phẩm đang được các doanh nghiệp coi trọng là hướng ra cho sản xuất . Giá trị xuất khẩu năm 1999 là 2,285 triệu USD, tăng 26,3% so với năm 1998. Năm 2000 là 2,958 triệu USD tăng 29% so với năm 1999. Năm 2001 là 2,225 triệu USD giảm 25% so với năm 2000. Giá trị hàng hoá xuất khẩu giảm ở năm 2001 là do biến động của thị trường thế giới, các sản phẩm thủ công mỹ nghệ gom thu xuất khẩu giảm, đặc biệt giảm mạnh ở Công ty xuất nhập khẩu Sành Sứ Thuỷ Tinh Việt nam . 2.4/ Tình hình nhập khẩu: Năm 1999 đạt 10,189 triệu USD, giảm 11,5 % so với năm 1999, bởi các doanh nghiệp của Tổng Công ty đầu tư sản xuất các bán thành phẩm thay thế nhập khẩu. - Công ty Bóng đèn Điện Quang thay thế nhập khẩu hoàn toàn dây dẫn và đầu đèn. - Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông tự sản xuất hoàn toàn bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang, dây dẫn. - Công ty XNK Sành Sứ Thuỷ Tinh Việt nam chế tạo lò bông dùng khí gas nung sản phẩm gốm sứ cung cấp cho các làng nghề truyền thống và chế biến nguyên vật liệu trong nước thay thế nhập ngoại. Đến năm 2000 tổng giá trị nhập khẩu lại tăng lên đến 11,648 triệu USD. Giá trị nhập khẩu tăng lên do các doanh nghiệp của Tổng Công ty tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ bản và đổi mới trang thiết bị thực hiện kế hoạch dài hạn: - Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông: đầu tư xây dựng hạng mục công trình từ Hungari gồm: + Dây chuyền lắp bóng đèn tròn số 3: 2600 cái/giờ. + Nhà phối liệu. + Dây chuyền và cơ sở hạ tầng sản xuất đầu đèn. + Hệ thống đường, sân bãi, thoát nước... - Công ty Bóng đèn Điện Quang: + Vay vốn vật tư nước ngoài đầu tư. + Dây chuyền sản xuất đèn Huỳnh Quang tiết kiệm điện năng. + Tiếp nhận đầu tư thực hiện di dời dây chuyền sản xuất Balast của Pháp. - Công ty Sứ Hải Dương: Đã đưa một số công trình đầu tư chiều sâu, đổi mới thiết bị vào sản xuất kinh doanh như: 2 lò con thoi; 4,7m3 và 10m3 được thiết kế theo công nghệ hiện đại của Đức chạy bằng nguyên liệu ga lỏng. Đưa hệ thống lò nung hoa sản phẩm theo công nghệ của Italia, trị giá 3,5 tỷ đồng vào hoạt động, với công nghệ mang tính tự động hoá cao, sản phẩm sau khi nung đạt năng suất cao, chất lượng đảm bảo, chi phí nguyên vật liệu tính trên một sản phẩm giảm, góp phần hạ giá thành sản phẩm và quan trọng hơn là giải quyết được những vướng mắc về công nghệ và thoừi gian nung hoa so với trước kia nung bằng lò thủ công. Triển khaiphương án đầu tư các thiết bị bằng nguồn vốn ODA của TRung Quốc, Công ty đã thực hiện đàm phán ký kết các hợp đồng mua thiết bị với các đối tác bán thiết bị của Trung Quốc trị giá: 11,2 triệu NDT. Thực hiện dự án xây dựng lò nung tuynel theo công nghệ của Đức, dự kiến đến hết quý II/2001 sẽ đưa vào hoạt động. - Viện nghiên cứu Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp: Đã đầu tư thiết bị phục vụ cho nghiên cứu và sản xuất của Viện + Đầu tư một máy ép thuỷ lực 600 tấn của Trung Quốc. + Trang bị một lò sấy 200oC của Đức thế hệ mới cho phòng thí nghiệm. + Trang bị một máy nghiền bi 100 kg/lần của Pháp với bi và lớp lót chất lượng cao. 2.5/ Nộp Ngân sách: Qua bảng số liệu trên ta thấy nộp Ngân sách năm 1998 chỉ tăng với tốc độ 8% so với năm 1997, đạt 26518 triệu. Đến năm 1999, nộp Ngân sách là 42349 triệu đồng, tăng 59,7% so với 1998. Sở dĩ có sự đột biến này là do Nhà nước thực hiện chương trình thuế VAT, nộp Ngân sách tăng lên là do tăng thuế VAT (10%) so với thuế doanh thu cũ. Sau khi thích ứng với chương trình thuế VAT, Tổng Công ty đã bắt đầu đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án mới như cổ phần hoá phát triển xuất nhập khẩu, tận dụng cơ hội thương mại, tự do hoá... tăng doanh thu, tăng nộp Ngân sách. Nộp Ngân sách năm 2000 là 59453 triệu, tiếp tục tăng 36,5% so với nộp Ngân sách năm 1999. Đến năm 2001, trước sức ép về sự khó khăn trong quá trình tiêu thụ hàng hoá đồng thời là sức ép từ sự biến động giá cả vật tư đầu vào, tỷ giá hối đoái tăng ảnh hưởng tới việc nhập khẩu nguyên vật liệu và thiết bị sản xuất... Tổng Công ty đã có kiến nghị là thuế VAT 10% đối với sản phẩm Sành Sứ, Thuỷ Tinh là quá cao. Do đó, Nhà nước đã có các chính sách ưu đãi về thuế vật tư đầu vào, thuế xuất nhập khẩu và một vài các hạng mục thuế khác. Do đó nộp Ngân sách năm 2001 giảm 15,3% so với năm 2000, còn 57870 triệu đồng. 2.6/ Lợi nhuận: Lợi nhuận của Tổng Công ty thời gian từ 1996-1998 liên tục tăng phù hợp với mức tăng doanh thu. Lợi nhuận năm 1999 của Tổng Công ty đạt 23047 triệu đồng tăng 9% so với năm 1998, trong khi mức tăng của doanh thu năm 1999 so với năm 1998 là 20%. Mức tăng lợi nhuận không tương ứng với mức tăng doanh thu do thuế VAT được áp dụng, Tổng Công ty phải nộp Ngân sách nhiều hơn, đồng thời với việc này sản phẩm của Tổng Công ty vừa không những được tăng giá bán lại còn phải giẩm giá để giải quyết khâu tiêu thụ. Lợi nhuận năm 2000 tăng 8,7%, lợi nhuận năm 2001 lại giảm 8,44% so với năm 2000: hiện tượng này có một số lý do khách quan, tình hình giá vật tư đầu vào tăng, giá ngoại tệ tăng, sức mua giảm, giá bán giảm, thị trường cạnh tranh quyết liệt do các sản phẩm nhập lậu giá rẻ... Trong điều kiện này đã có rất nhiều doanh nghiệp phải phá sản hoặc phải sát nhập. Do đó mặc dù lợi nhuận của Tổng Công ty giảm song việc sản xuất có hiệu quả, có lợi nhuận trong điều kiện như vậy là kết quả đáng mừng thể hiện trình độ quản trị kinh doanh trong việc hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn của Tổng Công ty nói chung và một số đơn vị thành viên nói riêng: Công ty xuất nhập khẩu Sành Sứ Thuỷ Tinh Việt nam, công ty Sứ Hải Dương, Viên nghiên cứu Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp, nhà máy Thuỷ tinh Hưng Phú là các đơn vị đã có lợi nhuận tăng so với năm 2000. Tổng Công ty cần khai thác phát huy thế mạnh của các đơn vị kinh doanh nói trên đồng thời nghiên cứu khắc phục những hạn chế ở các đơn vị thành viên khác: Công ty Rạng Đông, Công ty Điện Quang, Xí nghiệp khai thác và chế biến Cao Lanh. 3. Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 1996-2000 Kết thúc năm 2000, nhìn lại kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm 1996-2000, Tổng Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ: * Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của sản xuất công nghiệp đạt 22,85%. Đây là mức tăng trưởng vượt mục tiêu đề ra là 14-15%/năm * Sản phẩm chủ yếu của Tổng Công ty đều tăng: - Bóng đèn tròn từ 29 triệu bóng năm 1996 lên 45,6 triệu bóng năm 2000, nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 12%. - Bóng đèn huỳnh quang; từ 7,2 triệu bóng năm 1996 tăng lên 24 triệu bóng năm 2000, nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 35%. - Thuỷ tinh y tế: từ 324 tấn năm 1996 tăng lên 548 tấn năm 2000, nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 14%. - Phích hoàn chỉnh: từ 928 ngàn cái năm 1996 lên 2,5 triệu cái năm 2000, nhịp độ tăng bình quân là 28%. - ống thuỷ tinh từ 3400 tấn năm 1996 lên 5800 tấn năm 2000, nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 10%. * Tổng doanh thu có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 15,35%. * Nộp Ngân sách có nhiọp độ tăng bình quân hàng năm là 28,6%. * Lợi nhuận có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 21,4%. * Tổng vốn đầu tư thực hiện có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 56,6%. Nhận xét chung Các chỉ tiêu trên đã cho thấy sự phát triển chung của toàn Tổng Công ty sau 5 năm thực hiện. Từng đơn vị trong Tổng Công ty đều có mức tăng trưởng đáng khích lệ. - Các đơn vị phấn đấu không ngừng để hoàn thành vượt kế hoạch hàng năm của Bộ giao, trong điều kiện ngày càng khó khăn về thị trường, vừa đầu tư vừa phát triển sản xuất kinh doanh . - Các doanh nghiệp đã chọn hướng đi đúng, chiến lược hợp lý, duy trì và phát triển doanh nghiệp trong đó: + Các doanh nghiệp: Điện Quang, Rạng Đông, Công ty xuất nhập khẩu, Nhà máy Thuỷ tinh Hưng Phú giữ vững và liên tục phát triển. + Công ty Sứ Hải Dương, Viện nghiên cứu Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp đã có những chuyển biến bước đầu đáng khích lệ. + Công ty Thuỷ tinh Phả Lại còn nhiều khó khăn, đã từng bước giải quyết lao động, việc làm, sắp xếp tổ chức sản xuất, khai thác có hiệu quả tại thuỷ tinh Thái Bình. Cần tập trung đẩy mạnh về việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong đó quan tâm đén việc tổ chức sản xuất, khai thác hết năng lực sản xuất, phương thức phục vụ khách hàng (nâng cao và ổn định chất lượng, giảm giá thành). + Xí nghiệp khai thác và chế biến Cao Lanh thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp . - Mức tăng trưởng của các đơn vị trong Tổng Công ty không đồng đều còn có những đơn vị quá khó khăn như Công ty thuỷ tinh Phả Lại, Xí nghiệp khai thác chế biến Cao Lanh, Sứ Hải dương, cần tập trung tháo gỡ. * Những chuyển biến tích cực của các doanh nghiệp, của các đơn vị thành viên nói riêng và Tổng Công ty nói chung còn chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của tình hình, khi lịch trình hội nhập đang đến gần- ngay cả những đơn vị đang dẫn đầu trong Tổng Công ty cũng đứng trước những thách thức nghiệt ngã. Các doanh nghiệp cần nhận thức sâu sắc và đầy đủ tình hình, không chủ quan và bằng lòng với hiện tại, cần nhận ra được những khó khăn, những tồn tại để cùng nhau khẩn trương khắc phục, cương quyết tháo gỡ, đề ra được các giải pháp cụ thể tổ chức thực hiện. * Chúng ta còn nhiều tồn tại, cần được rút kinh nghiệm, thể hiện trên một số mặt sau: - Đối với các đơn vị đã thực hiện đầu tư trong những năm qua, công nghệ và thiết bị đa phần ở mức trung bình và trên trung bình khu vực, nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm chưa cao. Một số thiết bị công nghệ nhập về đã qua sử dụng nên không điưa nhanh vào sản xuất, chất lượng và hiệu quả đầu tư bị hạn chế, còn thấp so với sản phẩm cùng loại. - Cơ cấu sản phẩm chưa có chuyển biến đáng kể, chúng tài chính mới chỉ phát huy năng lực ở những sản phẩm truyền thống, chưa có nhiều sản phẩm mới có sức cạnh tranh. Một vài sản phẩm mới như: đèn huỳnh quang tiết kiệm năng lượng, đèn Compact được đầu tư nhưng lậi là những sản phẩm còn lạ với người tiêu dùng trong nước, cần phải làm tốt công tác quảng bá rộng rãi cho các loại sản phẩm mới này. - Việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ cần được lựa chọn đúng, triển khai tiếp nhận đầu tư nhanh, đưa vào khai thác ngay mới đưa lại hiệu quả cao. Đi đôi với việc đổi mới công nghệ và thiết bị, việc chuẩn bị đội ngũ công nhân kỹ thuật để đón nhận đầu tư là rất cần thiết. Thực tế của Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, Công ty Bóng đèn Điện Quang, Công ty xuất nhập khẩu Sành Sứ Thuỷ Tinh Việt nam đã chứng minh điều này. - Các hạng mục đầu tư ở những đơn vị trực thuộc có thời gian kéo dài, chậm đưa vào khai thác đã tự gây thêm khó khăn cho chính mình (ví dụ như lò Tuy nel của Đức tại Công ty Sứ Hải Dương). Việc thực hiện các bước trong tiếp nhận vốn ODA còn chậm nên ảnh hưởng đến việc đổi mới thiết bị công nghệ của Sứ Hải Dương. - Trong tổ chức sản xuất việc thường xuyên đổi mới công tác quản lý cho phù hợp với trình độ trang thiết bị công nghệ và tình hình biến động ở một số đơn vị chưa tốt, chưa kịp thời nên sản xuất còn bị động, thụ đông, và phụ thuộc (Công ty thuỷ tinh Phả Lại). - Một số định mức đã ban hành nay không còn phù hợp cần được sửa đổi để thực hiện triệt để tiết kiệm,._.