Thực trạng hoạt động marketing công ty TNHH TM-SX thuốc thú y Gấu Vàng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH TM – SX THUỐC THÚ-Y GẤU VÀNG 2.1. Tổng quan về công ty 2.1.1. Giới thiệu công ty Công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng, tên giao dịch tiếng anh là Golden bear Trading and Manufacturing Veterinary Medicine and Laboraties Co., Ltd là một Doanh nghiệp tư nhân được thành lập năm 1998 theo giấy phép thành lập công ty TNHH số 391 GP/TLDN ngày 25-02-1998 của Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh và giấy chứng nhận đăng ký số 043920 của Sở kế hoạch và Đầu tư Thành Phố Hồ Chí Minh ký ngày 30-03-1998 và giấy nhận đăng ký thay đổi lần 5 ngày 25-12-2009 số 0301421192 với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng. Công ty TNHH TM – SX Thuốc Thú y Gấu Vàng đặt tại: 458 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 04, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh. ĐT: ( 84-8 ) 8113924, Fax: ( 84-8 )8111167 Email: golden-bear@vnn.vn. Mã số thuế: 0301421192-1 Công ty Gấu Vàng, thành lập từ tháng 3 năm 1998. Đã hơn 10 năm trôi qua, với sự nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên công ty, sự ủng hộ nhiệt tình của quý khách hàng, sự hợp tác lâu dài của nhà cung cấp và đặc biệt là sự giúp đỡ quý báu về tinh thần cũng như kỹ thuật của chuyên viên tư vấn và các cơ quan chủ quản trong ngành thú y, thủy sản. Công ty thường xuyên nhận được sự giúp đỡ từ các thầy cô từ trường ĐH Nông Lâm Tp.HCM, đặc biệt là Tiến Sĩ Nguyễn Văn Khanh, nguyên Trưởng khoa chăn nuôi thú y, Giảng viên Tô Minh Châu… Nhờ đó công ty đã từng bước tiến lên cả về mặt kỹ thuật lẫn chất lượng sản phẩm, cũng như hiệu quả kinh doanh góp phần phát triển ngành thú y, thủy sản Việt Nam với chất lượng ngày càng cao. Đội ngũ nhân viên này càng được đào tạo trong các mặt công tác đã góp phần thúc đẩy sự lớn mạnh của công ty, thể hiện qua những thành tích đạt được. Đạt chứng chỉ ISO 9001:2000 vào tháng 10 năm 2004 và lần tái đánh giá chứng nhận vào tháng 01 năm 2008 công ty cũng đạt được chứng chỉ này lần thứ 2. Sản phẩm của công ty nhiều năm liền đạt danh hiệu HVNCLC do người tiêu dùng bình chọn (4 năm liền – 2005, 2006, 2007, 2008). Xếp hạng 7/9 doanh nghiệp thuốc thú y thủy sản đạt HVNCLV năm 2008/ tổng số 485 doanh nghiệp đạt HVNCLC 2008 trên toàn quốc. Hàng loạt bằng khen và cờ thi đua các cấp lãnh đạo địa phương như UBND Q. Tân Bình…, các cơ quan chức năng - chủ quản: Tổng liên đoàn VN, Sở CN Tp.HCM. Công ty cũng rất nhiệt tình tham gia các phong trào do địa phương tổ chức điển hình là công ty đã cử người tham gia và đạt giải khuyến khích trong cuộc thi “Bác Hồ-một tình yêu bao la năm 2008”. Hàng năm công ty thường xuyên tổ chức những hội thảo chuyên đề, với sự tham gia của nhóm tư vấn viên của trường ĐH Nông Lâm Tp. HCM nhằm phổ biến kỹ thuật chăn nuôi đến bà con nông dân và giới thiệu sản phẩm của công ty và tiếp cận được khách hàng tiêu thụ sản phẩm cuối cùng để trao đổi nhằm thu thập ý kiến kiến khách hàng, để thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng nhằm hoàn thiện sản phẩm. Tuy nhiên trong thời gian qua công ty cũng gặp không ít khó khăn như dịch cúm gia cầm, dịch tai heo xanh,…đã gây ra không ít thiệt hại nhưng công ty cũng đã cố gắng vượt qua. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty GIÁM ĐỐC Phó GĐ sản xuất Phó GĐ NCTT Phó GĐ bán hàng Đại diện lãnh đạo Đánh giá viên nội bộ Phòng bán hàng Phòng kỹ thuật Xưởng SX Phòng kế toán Phòng TCHC Nhân viên CSKH Phó GĐ sản xuất Cán bộ NCTT Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh theo cấu trúc trực tuyến chức năng. Giám đốc được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng để chuẩn bị và ra quyết định, hướng dẫn, kiểm tra thực hiện quyết định. Những phó giám đốc tuyến chia trách nhiệm và kết quả hoạt động, toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Cấu trúc này có ưu điểm là quyền hạn, trách nhiệm được phân định rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp hoạt động cho mục tiêu chung. Nhược điểm là hay xảy ra bất đồng giữa các đơn vị trực tuyến và đơn vị chức năng, chậm đáp ứng các tình huống đặc biệt, ngoài ra khi có quá nhiều bộ phận chức năng thường phải họp để bàn bạc nên lãng phí thời gian nhưng nhược điểm này có thể khắc phục được bằng cách cho phép các lãnh đạo chức năng có quyền thông tin trực tiếp với các bộ phận khác tuyến trong khuôn khổ được công ty quy định trước. Chức năng của các bộ phận phòng ban: Giám đốc: là đại diện pháp nhân của công ty, là người phụ trách điều hành chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trực tiếp chỉ đạo và phân công trách nhiệm quyền hạn cho các phó giám đốc, trưởng đơn vị. Phó giám đốc sản xuất: chịu trách nhiệm trước giám đốc về sản xuất và tham mưu cho giám đốc những vấn đề liên quan đến sản xuất, là phó giám đốc thường trực khi giám đốc vắng mặt, xem xét kế hoạch sản xuất cho xưởng sản xuất, nghiên cứu, xây dựng và triển khai các tiêu chuẩn kỹ thuật bảo trì thiết bị sản xuất,… Phó giám đốc bán hàng: chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động bán hàng và hoạt động kỹ thuật tham mưu cho giám đốc những vấn đề liên quan đến hoạt động bán hàng và hoạt động kỹ thuật. Phó giám đốc nghiên cứu thị trường: chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động chăm sóc khách hàng và nghiên cứu thị trường, tham mưu cho giám đốc những vấn đề liên quan đến chiến lược và lập kế hoạch nghiên cứu thị trường. Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm trước giám đốc, tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, hành chánh, quản trị, văn thư, lưu trữ, lao động tiền lương, nhân sự - đào tạo, kế hoạch và công tác mua hàng, quản lý thiết bị và đội xe công ty. Phòng kế toán: chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ hoạt động liên quan đến chức năng nhiệm vụ văn phòng như tổ chức hạch toán tài chính, theo dõi giám sát, lập kế hoạch tài chính và kiểm soát ngân quỹ,… Phòng bán hàng: chịu trách nhiệm trước phó giám đốc bán hàng và tham mưu cho phó giám đốc bán hàng về kế hoạch bán hàng, chính sách, chiến lược, nghiên cứu thị trường, lập và xem xét hoạt động bán hàng, thống kê bán hàng. Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm trước phó giám đốc bán hàng và tham mưu cho phó giám đốc bán hàng các yêu cầu về kỹ thuật gồm: pha chế, bảo đảm chất lượng sản phẩm đăng lý lưu hành và công bố chất lượng sản phẩm. Xưởng sản xuất: chịu trách nhiệm trước phó giám đốc sản xuất về hoạt động sản xuất và lập kế hoạch sản xuất cho xưởng sản xuất. 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Gấu Vàng Sản xuất thuốc thú y. Mua bán thuốc thú y, nguyên liệu sản xuất thuốc thú y. Mua bán thức ăn cho gia súc, gia cầm, thức ăn cho thủy hải sản. Sản xuất thức ăn cho gia súc, gia cầm, thức ăn cho thủy hải sản. Sản xuất, mua bán thuốc thú y, thủy hải sản. Mua bán nguyên liệu sản xuất thuốc thú y thủy sản. 2.1.3. Kết quả kinh doanh Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2007 – 2009 Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu bán hàng 12,105,188,995 11,737,127,429 11,210,312,531 Các khoản giảm trừ 230,351,827 5,648,004 290,285 Doanh thu thuần về bán hàng 11,874,837,168 11,731,479,425 11,210,022,246 Giá vốn hàng bán 8,443,394,288 7,932,655,346 7,304,165,323 Lợi nhuận gộp 3,431,442,880 3,798,655,346 3,905,856,923 Chi phí bán hàng 784,520,925 714,012,833 826,304,490 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,321,755,897 2,470,045,054 2,355,684,469 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 325,166,058 614,597,459 723,867,964 Doanh thu hoạt động tài chính 2,734,063 1,132,877 3,999,401 Chi phí tài chính 167,431,466 514,516,028 568,223,575 Lợi nhuận hoạt động tài chính 164,697,403 513,383,151 564,224,174 Thu nhập khác 20,954,737 2,324,884 112,824 Chi phí khác 380,787 3,900,094 3,182,445 Lợi nhuận khác 20,573,950 1,575,210 3,069,621 Tổng lợi nhuận trước thuế 181,042,605 99,639,098 156,574,169 Thuế thu nhập doanh nghiệp 50,691,929 70,070,752 76,458,173 Lợi nhuận sau thuế TNDN 130,350,676 29,568,346 80,115,996 Nguồn: Phòng kế toán Nhận xét: Nhìn vào bảng phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2007 – 2009 ta thấy được doanh thu bán hàng năm 2009 chỉ bằng 95,5% năm 2008 và đạt 92,6% năm 2007. Lợi nhuận trước thuế năm 2009 tăng 157,1% so với năm 2008 nhưng chỉ đạt 86,5% so với năm 2007 do công ty đã điều chỉnh giảm được chi phí quản lý và các khoản giảm trừ. Từ đó lợi nhuận sau thuế tăng lên 270,9% so với năm 2008 và chỉ bằng 61,5% so với năm 2007. Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu công ty từ năm 2007 – 2009 Bảng 2.2: Phân tích cơ cấu tổng lợi nhuận 2 năm gần nhất 2008 – 2009 Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu 2008 2009 Chênh lệch Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ trọng % Tỷ lệ % Tổng lợi nhuận 99,639,098 100 156,574,169 100 56,935,071 57,14 Lợi nhuận HĐ bán hàng 614,597,459 616,8 723,867,964 462,3 109,270,505 154,5 17,78 Lợi nhuận HĐ tài chính 513,383,151 515,2 564,224,174 360,3 50,841,023 154,8 9,9 Lợi nhuận HĐ khác 1,575,210 1,58 3,069,621 1,95 1,494,411 0,37 94,9 Nguồn: Phòng kế toán Nhận xét: Trong 02 năm 2008-2009 tổng lợi nhuận của công ty trong năm 2009 đạt 156,574,169 so với năm 2008 tăng 56,935,071, tỷ lệ tăng 57,14% trong đó tăng mạnh chủ yếu từ hoạt động bán hàng, do công ty đẩy mạnh hoạt động bán ra tác động làm tăng lợi nhuận là 109,270,505 tỷ lệ tăng là 17,78%. Còn về hoạt động tài chính cũng như hoạt động khác công ty đang bỏ vốn ra nhiều nhưng lợi nhuận không đạt được thậm chí còn tăng tỷ lệ nợ đọng vốn ở hai hoạt động này . Cụ thể hoạt động tài chính tỷ lệ nợ đọng vốn năm 2009 tăng 9,9% so với năm 2008 và hoạt động khác tăng 94,9%. Về cơ cấu lợi nhuận của hoạt động bán hàng chiếm phần chủ yếu lên đến 462,3%, tuy nhiên so với năm 2008 thì tỷ trọng này vẫn còn thấp hơn 154,5%. Nhìn chung đối với công ty đây là cơ cấu chưa được hợp lý cho lắm cần được điều chỉnh để mang lại nhiều hiệu quả hơn. Trong những năm qua tuy tình hình doanh thu năm sau có chiều hướng giảm so với năm trước, tuy vậy công ty đã điều chỉnh các mức khác để có thể dung hoà giữa các khoản thu và chi để tạo được doanh thu cao hơn. Bảng 2.3: Phân tích lợi nhuận hoạt động bán hàng 02 năm 2008 – 2009 Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu 2008 2009 Chênh lệch Số tiền Tỷ lệ Doanh thu bán hàng 11,737,127,429 11,210,312,531 526,814,898 5 Các khoản giảm trừ 5,648,004 290,285 5,357,719 94,86 Doanh thu thuần 11,731,479,425 11,210,022,246 521,457,179 4,4 Giá vốn hàng bán 7,932,655,346 7,304,165,323 628,658,756 7,9 Tỷ suất giá vốn hàng bán 67,62% 65,16% 2,46% 3,64 Lợi nhuận gộp 3,798,655,346 3,905,856,923 107,201,577 2,82 Tỷ suất lợi nhuận gộp 32,38% 34,84% 2,46% 7,6 Chi phí bán hàng 714,012,833 826,304,490 112,291,657 15,73 Tỷ suất chi phí bán hàng 6,09% 7,37% 1,28% 21,02 Chi phí quản lý 2,470,045,054 2,355,684,469 114,360,585 4,63 Tỷ suất chi phí quản lý 21,05% 21,01% 0,04% 0,19 Lợi nhuận HĐ bán hàng 99,639,098 156,574,169 56,935,071 57,14 Tỷ suất lợi nhuận HĐ bán hàng 0,85% 1,4% 0,55% 64,71 Thuế thu nhập DN 70,070,752 76,458,173 6,387,421 9,11 Lợi nhuận sau thuế 29,568,346 80,115,996 50,547,650 170,95 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế 0,25% 0,71% 0,46% 184 Nguồn: Phòng kế toán Nhận xét: Qua bảng phân tích lợi nhuận hoạt động bán hàng ta thấy lợi nhuận hoạt động bán hàng trong năm 2009 là 156,574,169 so với năm 2008 tăng 56,935,071, tỷ lệ tăng 57,14% do tác động của các nhân tố: Doanh thu bán hàng giảm 526,814,898 tỷ lệ gioảm 5%. Các khoản giảm trừ khỏi doanh thu giảm 5,357,719 tỷ lệ giảm 94,86%. Các khoản giảm trừ phát sinh giảm sẽ làm cho doanh thu bán hàng tăng, doanh thu thuần tăng và kéo theo lợi nhuận tăng. Doanh thu thuần giảm 521,457,179 tỷ lệ giảm 4,4%. Bên cạnh đó giá vốn hàng bán ra cũng giảm 628,658,756 tỷ lệ giảm 7,9%, tỷ suất giá vốn hàng bán ra giảm 2,46% nên lợi nhuận gộp tăng 107,201,577 với tỷ lệ tăng 2,82% dẫn tới tỷ suất lợi nhuận gộp tăng 2,46%. Chi phí bán hàng tăng 112,291,657 tỷ lệ tăng 15,73%, chi phí quản lý giảm 114,360,585 tỷ lệ giảm 4,63% dẫn tới tỷ suất chi phí bán hàng tăng 1,28% và tỷ suất chi phí quản lý giảm 0,04%. Lợi nhuận gộp tăng 107,201,577 trong khi đó chi phí bán hàng và chi phí quản lý giảm 2,068,928 mặc dù vậy nhưng do tỷ suất lợi nhuận gộp và tỷ suất chi phí bán hàng tăng, chỉ có tỷ suất chi phí quản lý giảm đã tác động làm cho tỷ suất lợi nhuận hoạt động bán hàng tăng 0,55%. Như vậy với tác động tăng chi phí bán hàng và chi phí quản lý giảm không đáng kể đã làm cho tỷ suất lợi nhuận hạn chế tỷ suất là 1,24%. Tỷ suất lợi nhuận hoạt động bán hàng tăng 0,55% , với tỷ suất lợi nhuận năm 2008 thì lợi nhuận năm 2009 tăng 61,655,122. Nhìn chung lợi nhuận hoạt động bán hàng năm 2009 so với năm 2008 tăng 56,935,071 tỷ lệ tăng 57,14% nhưng nếu xem tỷ suất lợi nhuận năm 2005 như là mục tiêu phấn đấu thì lợi nhuận hoạt động bán hàng năm 2009 hoàn thành mục tiêu và còn tăng 61,655,122. 2.2. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty TNHH TM-SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng 2.2.1. Những yếu tố môi trường tác động đến chính sách Marketing của công ty TNHH TM-SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng 2.2.1.1. Môi trường vĩ mô Trong những năm qua, sự ổn định về chính trị xã hội về chính trị xã hội đã tạo đà cho nền kinh tế nước ta phát triển mạnh, điều đó đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH TM-SX Thuốc Thú-Y Gấu Vàng nói riêng với chủ trương khuyến khích xã hội của nhà nước, cụ thể là tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội vay vốn, mở rộng thị trường xuất khẩu. Do định hướng tốt trong chiến lược sản xuất kinh doanh cùng với việc Việt Nam gia nhập vào WTO xuất khẩu cá tra, cá basa sẽ dễ dàng hơn, sản lượng tiêu thụ còn tăng nhanh sẽ mở ra nhiều cơ hội cho công ty sản xuất kinh doanh thuốc thú y - thuỷ sản phát triển mạnh mẽ hơn. Sự tăng trưởng và phát triển kinh tế khoa học kỹ thuật tăng cao trong những năm qua thông qua các chỉ tiêu GDP, nhu cầu tiêu thụ thuỷ sản thế giới ngày càng tăng đã tác động đến công ty góp phần đẩy mạnh tiêu thụ thuốc thú y - thuỷ sản. Môi trường tự nhiên cũng góp phần quan trọng gây ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ thuốc thú y - thuỷ sản của công ty vì khí hậu nước ta rất đa dạng dễ gây mầm bệnh phát sinh nguy hiểm cho vật nuôi và các hộ chăn nuôi theo mùa vụ. 2.2.1.2. Môi trường vi mô Doanh nghiệp Công ty có số vốn điều lệ là 10 tỷ đồng. Với số vốn như thế này, việc quyết đầu tư cho chính sách marketing là cả một vấn đề khó khăn. Tuy nhiên tình hình thị trường như hiện nay bắt buộc các doanh nghiệp khi muốn tham gia cũng như đứng vững trên thị trường cần có sự quan tâm đầu tư thích đáng cho marketing. Công ty có tất cả là 84 nhân viên, trong đó trình độ đại học – cao đẳng có 30 nhân viên chiếm tỷ lệ 35,7%, trình độ trung cấp có 08 nhân viên chiếm tỷ lệ 9,5%, trình độ phổ thông trung học có 28 nhân viên chiếm tỷ lệ 33,3%, trình độ phổ thông cơ sở có 18 nhân viên chiếm tỷ trọng là 21,43%. Mặt bằng chung của công ty như vậy là tạm thời ổn định, song về lâu dài, với trình độ phát triển như hiện nay thì công ty cần đầu tư mạnh hơn để phát triển và ổn định nguồn nhân lực nền tảng này. Khách hàng Trong quá trình thành lập công ty từ năm 1998 đến nay, công ty đã có khách hàng tiềm năng ở các tỉnh miền Tây như các cửa hàng đại lý ở Tân Châu, Long Xuyên, Châu Đốc, Cái Dầu thuộc tỉnh An giang. Ở Cần Thơ công ty có các khách hàng quen thuộc như các công ty, cửa hàng ở Thốt Nốt, Ô Môn, Ninh Kiều,… Không những thế công ty đã mở rộng được hệ thống phân phối trên khắp các tỉnh miền Đông Nam Bộ và Tây Nguyên. Hiện nay hệ thống khách hàng của công ty đã lên đến hơn 300 khách hàng, trải rộng trên khắp chiều dài của đất nước và tập trung chính là ở khu vực miền Tây, miền Đông Nam Bộ và khu vực miền Trung. Công ty cũng có xu hướng phát triển và mở rộng hệ thống khách hàng ở phía Bắc, song gặp khó khăn về nhân sự cũng như tài chính. Hiện tại, công ty chỉ mới quan hệ với 3 khách hàng trong khu vực này, nằm rải rác ở 3 tỉnh. Thị trường miền Bắc theo dự kiến của công ty chủ yếu tiêu thụ sản phẩm thuốc thú y là chính. Tại đây có khá nhiều công ty thuốc thú y cho nên chắc chắn công ty cần có một chiến lược cụ thể và phải phù hợp với thị trường, công ty cũng nên chú ý đến môi trường văn hóa cũng như môi trường pháp luật để tránh các trường hợp đáng tiếc xảy ra. Bên cạnh đó đối với một số tỉnh trong khu vực có khả năng phát triển chăn nuôi ngành thủy sản, công ty cũng cần tập trung chú ý để phát triển tiềm năng này vì hiện nay, nhà nước đang có chủ trương phát triển ngành nuôi trồng thủy hải sản ở một số tỉnh có diện tích mặt nước lớn trong khu vực như Quảng Ninh, Hải Phòng… Công ty cũng có xu hướng phát triển thị trường sang các nước lân cận, cụ thể là Campuchia. Nhân viên bán hàng trong khu vực này đang tiến hành các biện pháp giới thiệu sản phẩm, giới thiệu công ty đến với khách hàng trong khu vực này. Nếu thành công, thiết nghĩ công ty phải có kế hoạch cụ thể để phát triển thị trường này, vì hiện nay thị trường này còn là một thị trường mở và đối với các doanh nghiệp trong nước, tuy đã có một vài công ty Việt Nam đã thâm nhập vào thị trường này, nhưng đây vẫn là thị trường tiềm năng, đáng để khai thác. Đối thủ cạnh tranh Hiện tại trên thị trường tồn tại khá nhiều công ty, chỉ tập trung chính vào thị trường miền Tây Nam Bộ nên thị trường này đang bị chia nhỏ. Tuy thế, nổi trội lên vẫn là các công ty có nguồn lực tài chính dồi dào với chính sách chiết khấu cho khách hàng mạnh, khuyến mãi rầm rộ, bởi đặc thù của ngành này chi phí cho quảng cáo thấp hơn chi phí cho khuyến mãi và chiết khấu. Mặc dù vậy quảng cáo ngoài trời vẫn được các công ty lớn tận dụng triệt để. Ngoài việc quảng cáo ngoài trời mọc theo quốc lộ… Các công ty Anova, Bio, Vemedim, Minh Dũng còn mạnh dạn tiến hành các chiến lược quảng cáo thông qua nhiều phương tiện khác như: quảng cáo trên Tivi, quảng cáo trên báo, tập san về nông nghiệp và nông thôn. Gần đây các công ty này còn mạnh dạn quảng cáo trên phương tiện hiện đại: Internet, các đối thủ còn tạo ra cho mình một trang Website riêng, có giới thiệu về công ty, về các chủng loại sản phẩm, và cả hướng dẫn cộng đồng để ủng hộ uy tín cho thương hiệu mình. Đây là điều mà bản thân công ty Gấu Vàng chưa làm được, dù thời gian qua công ty đã rất cố gắng kết hợp với các nhóm tư vấn viên của trường ĐH Nông Lâm Tp. HCM để triển khai những tài liệu giúp bà con chăn nuôi chủ động phòng tránh và ngăn ngừa dịch bệnh. Tuy nhiên hình thức này ở công ty cón khá là mới mẻ và hình như còn “xa lạ” đối với phần nhiều nhân viên của công ty. Việc xác định đối thủ cạnh tranh chính là điều cần thiết khi muốn tồn tại và phát triển trên thị trường. Nếu không xác định được có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến chiến lược của doanh nghiệp trong dài hạn. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, cần xác định rõ: đối thủ cạnh tranh là ai? Phân tích chiến lược phát triển của đối thủ cạnh tranh? Phân tích thị trường mục tiêu của đối thủ cạnh tranh? Theo đó, các đối thủ chính được công ty xác định được chia thành hai nhóm: nhóm sản phẩm trong nước (bao gồm các công ty: SaiGonVet, Anova, SafaNutro, Vemedim). Nhóm thứ hai là sản phẩm nhập khẩu từ Thái Lan bao gồm một vài công ty trong nước chuyên nhập khẩu và một số công ty có gốc từ Thái Lan như công ty CP. Đối với các công ty trong nước thì hiện nay, đối thủ “đáng gờm” nhất vẫn là công ty Vemedim vì công ty này là công ty lớn, có nguồn tài chính mạnh, có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu hoàn chỉnh, thành lập từ khá lâu và rất uy tín trên thị trường. Song hành với chất lượng sản phẩm hoàn hảo và giá không mềm chút nào. Vemedim có cùng chung thị trường mục tiêu với Gấu Vàng và cũng có chung khách hàng mục tiêu. Chọn lựa chiến lược giá cao, khuyến mãi và chiết khấu hậu hĩnh đi kèm với chất lượng hoàn hảo Vemedim đã khẳng định mình ở đẳng cấp cao, đã có trụ sở chính của công ty nằm ngay ở Cần Thơ, thủ phủ của miền Tây Nam Bộ, thuận lợi cho khách hàng trong khu vực muốn giao dịch với công ty. Tuy xác định đây là đối thủ cạnh tranh, nhưng đây vẫn chỉ là đích ngắm lớn nhất mà công ty muốn vươn tới, còn hiện tại, đối thủ mà công ty xác định có cùng chung chiến lược với mình là Anova, SafaNutro… Nhóm đối thủ này thường xuyên có ảnh hưởng mạnh đến những thay đổi của công ty, chẳng hạn thay đổi về giá, về chính sách chiết khấu, khuyến mãi. Còn đối với các sản phẩm nhập khẩu từ Thái Lan giá thành thì rẻ hơn so với sản phẩm của công ty mà chất lượng có phần nhỉnh hơn. Tuy vậy, khách hàng vẫn không hoàn toàn hài lòng vì những sản phẩm này thường chỉ ghi chú bằng tiếng Thái Lan, nên vẫn không đủ sức thuyết phục người mua đây là sản phẩm đáng tin cậy. Khách hàng không dám phó mặc cho những sản phẩm không rõ nguồn gốc. Đây cũng là lợi thế để hàng của công ty có khả năng cạnh tranh và vượt qua nhóm đối thủ cạnh tranh này. Nhà cung cấp Đối với nguồn nguyên dùng trong sản xuất thuốc thú y, thuốc thú y thuỷ sản công ty nhập về từ công ty thuốc thú-y Vemedim, công ty Bio, cửa hàng kinh doanh hương liệu hoá chất Lê Lợi. Đối với bao bì thì nhà cung cấp chủ yếu của công ty là công ty cổ phần SXKD vật tư và thuốc thú y Cần Thơ, công ty CP in và bao bì Mỹ Châu. Đối với chai lọ thì nhà cung cấp của công ty là cơ sở Đại Nghĩa. Đối với nhãn, hộp công ty chọn nhà cung cấp là công ty TNHH SX TM DV bao bì Bảo Quang. 2.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu - định vị sản phẩm 2.2.2.1. Thị trường mục tiêu Trên thực tế ngày nay một doanh nghiệp muốn phát triển những chiến lược kinh doanh để giành thắng lợi trên một thị trường, họ phải xác định được quy mô hiện tại và tiềm năng tương lai của thị trường đó. Việc nghiên cứu xác định thị trường là một công việc hết sức quan trọng vì thị trường là nơi hoạt động bán hàng diễn ra ở đó, ở mỗi thị trường khác nhau sẽ có những người tiêu dùng khác nhau, thói quen mua hàng khác nhau nên việc xác định thị trường phù hợp với mặt hàng và điều kiện của công ty là bước đầu giúp cho việc bán hàng được diễn ra một cách thuận lợi và hiệu quả. Hầu hết các sản phẩm thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản của công ty đều tiêu thụ tại thị trường trong nước. Với đặc điểm là mặt hàng thuốc nhạy cảm phục vụ cho ngành nông nghiệp nên hầu hết sản phẩm của công ty bán cho các cửa hàng đại lý có kinh doanh thức ăn thủy sản và người tiêu dùng trực tiếp chính vì thế thị trường của công ty chủ yếu là các tỉnh miền Tây, Tp.Hồ Chí Minh, miền Đông -Tây Nguyên, miền Trung. Nơi đây vốn có nghề nuôi tôm sú, nuôi tôm xuất khẩu phát triển trong nhiều năm qua mang lại nhiều lợi nhuận cho bà con nông dân, rất thuận lợi cho việc kinh doanh và phân phối sản phẩm của công ty. Cụ thể, hiện nay thị trường của công ty được chia làm những khu vực sau: Miền Tây (khu vực thị trường trọng tâm): được chia làm 4 khu vực: Miền Tây 1 gồm các tỉnh: Long An, Tiền Giang, Bến Tre. Miền Tây 2 gồm các tỉnh: Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà Vinh. Miền Tây 3 gồm các tỉnh: An Giang, Kiên Giang, Cần Thơ, Hậu Giang. Miền Tây 4 gồm các tỉnh: Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau. Miền Đông – Tây Nguyên – Thành Phố: bao gồm thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông Tây Nguyên như: Bình Dương, Đồng Nai, Lâm Đồng, Tây Ninh, Bình Phước, Đắk Lắc. Miền Trung được chia làm 2 khu vực: Miền Trung 1 gồm các tỉnh: Bình Thuận, Ninh Thuận , Khánh Hòa, Phú Yên. Miền Trung 2 gồm các tỉnh: Bình Định, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Đà Nẵng, Huế. Khu vực miền Tây Nam bộ là vùng tập trung nuôi trồng thủy hải sản trong cả nước chính vì thế đây là khu vực có tiềm năng lớn trong việc tiêu thụ thuốc thú y, thuốc thú y thủy sản cũng như thức ăn. Tuy nhiên thời gian gần đây thị trường có nhiều biến động, đặc biệt là việc Trung Quốc đóng cửa hàng loạt nhiều nhà máy đã dẫn đến việc giá nguyên liệu gia tăng mạnh và giá thuốc và thức ăn cho thủy hải sản tăng nhanh và đột biến, cũng như tình trạng lạm phát hiện nay đã khiến nhiều ngân hàng hạn chế cho nhà nông dân vay tiền đầu tư vào việc nuôi trồng thủy hải sản, cộng thêm việc tình hình dịch bệnh phát triển nhanh, lan rộng, làm nhiều hộ chăn nuôi đành chấp nhận cảnh “treo hầm”. Thị trường này có sự tham gia của khá nhiều công ty, trong đó phải kể đến các “đại gia” như Anova, Bio, Bayer,Vemedim,… Sản phẩm của các công ty này chiếm thị phần lớn trên thị trường với chiến lược định vị cấp trung cao, tức là sản phẩm giá cao đi kèm chất lượng sản phẩm cũng ở mức cao. Vừa qua, các chi cục thú y thủy sản tiến hành kiểm tra đồng loạt trên diện rộng và phát hiện những điểm kinh doanh bán thuốc thú y, thủy sản không có tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa, thuốc không rõ nguồn gốc, thuốc quá hạn sử dụng, thuốc cấm lưu hành và chất lượng sản phẩm thực tế luôn thấp hơn mức công bố trên bao bì. Hiện nay mức xử phạt tối đa chỉ 10 triệu đồng/vụ, phạt xong các mặt hàng vi phạm vẫn tiếp tục lưu hành nên các doanh nghiệp, đại lý không ngần ngại bày bán các sản phẩm kém chất lượng và sẵn sàng nộp phạt khi bị vi phạm.“Do phải cạnh tranh nên các doanh nghiệp đã mạnh tay chi hoa hồng cho các đại lý: thức ăn thủy sản 15-20% doanh số, thuốc thú y 30-40% doanh số”. Lại thêm nhiều chế độ ưu đãi, thưởng, đi du lịch miễn phí… nên các đại lý sẵn sàng bán thuốc cấm, thức ăn kém chất lượng. Ông Nguyễn Văn Viễn, Chủ nhiệm HTX nuôi trồng thủy sản Thốt Nốt (quận Thốt Nốt, TP Cần Thơ), cho biết: “Vốn đầu tư nuôi cá rất lớn, nên chỉ cần bị ách ở một khâu nào trong tiêu thụ là người nuôi gặp khó ngay. HTX vẫn nuôi ổn định với khoảng 30ha, sản lượng khoảng 5.000- 7.000 tấn cá nguyên liệu/năm. Với giá cá hiện tại, trong điều kiện dịch bệnh ít, người nuôi đạt kích cỡ thì lời khoảng 500 đồng/kg, nhưng không dễ, do giá thị trường biến động liên tục”. Do vốn đầu tư nuôi cá tra khá cao, người nuôi ngoài vay vốn ngân hàng còn phải mua nợ thức ăn cho cá tại đại lý. Trong khi trên thực tế, người nuôi cá phụ thuộc rất nhiều vào DN chế biến. Nếu giá cá đang ở mức cao, nguồn nguyên liệu thiếu hụt, DN sẽ tìm đến tận nhà mua. Ngược lại, có trường hợp người nuôi phải bán cá chịu cho DN và việc trễ hẹn trả tiền là chuyện thường. Ông Nguyễn Minh Nhị, nguyên Chủ tịch UBND tỉnh An Giang, nuôi cá tra đã 4 năm qua, nhận định: “Cá tra xuất khẩu với kim ngạch hằng năm trên 1 tỉ USD, sản phẩm nhiều lợi thế. Nhưng không chi phối được thị trường xuất khẩu mà bị thị trường chi phối lại bằng rào cản kỹ thuật, thương mại”. Giá cá ở An Giang được DN mua ở mức 14.600-14.800 đồng/kg, trong khi giá thành sản xuất 14.500- 15.000 đồng/kg. Theo ông Nhị, hội nhập kinh tế, nông dân phải sản xuất- kinh doanh tuân thủ cơ chế thị trường. Song, vấn đề này còn khá mới mẻ đối với đa số nông dân, họ chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng hội nhập, nên luôn loay hoay khi thị trường biến động. Hai năm trước, người nuôi cá tra trở thành tỉ phú là chuyện thường, còn hiện tại trong số họ đã có người trở thành con nợ, phải ly hương tìm kế sinh nhai. Cho nên, số hộ nuôi cá hiện tại rất dè dặt và có người chấp nhận nuôi gia công do không đủ vốn đầu tư tiếp. Tất cả những điều trên đã nói lên khá rõ ràng tình hình trước mắt rất khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y thủy sản và thức ăn thủy sản do người dân không giám nuôi cá vì sợ “nợ chồng nợ”. Đứng trước khó khăn này, yêu cầu doanh nghiệp phải cân nhắc thật cẩn thận và nghiêm túc trước khi đưa ra một quyết định cụ thể. Cũng trong tình hình này, việc xây dựng một chiến lược marketing là điều tất yếu như doanh nghiệp muốn tồn tại và tiếp tục kinh doanh ngành nghề này. 2.2.2.2. Nhóm khách hàng mục tiêu Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng vì khách hàng là đối tượng phục vụ sản xuất và là đích nhắm của doanh nghiệp. Có am hiểu khách hàng, có biết khách hàng cần gì và muốn gì ở sản phẩm thì doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại. Dựa trên những gì mà công ty tiến hành khảo sát trong thời gian qua, khách hàng của công ty hiện có hai nhóm khách hàng là các chủ trại và các đại lý. Bao gồm: Khách hàng dạng cốt lõi: chính là các đại lý. Khách hàng dạng mở rộng: các chủ hầm cá, chủ trang trại, các khách hàng có nhu cầu mua sản phẩm. Thông thường, khách hàng ở diện cốt lõi sẽ là khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm, tuy nhiên trong trường hợp này công ty chọn khách hàng diện cốt lõi là các đại lý là vì đại lý có khả năng phân bố hàng lớn, khả năng chi trả cũng đảm bảo hơn. Hơn nữa, tác động của đại lý vào các hộ chăn nuôi là rất lớn, khả năng cung ứng cũng như lưu kho sản phẩm của công ty là ổn định. Tuy nhiên khách hàng trong diện này thường chạy theo chiết khấu mà ít trung thành với công ty. Vì thế, để giữ chân được khách hàng này công ty thường xuyên có những chính sách ưu đãi đặc biệt cho khách hàng như 15 + 02, hay tăng phần trăm chiết khấu hóa đơn lên cho khách hàng,… Thông qua các đại lý, khả năng đáp ứng thị trường của sản phẩm là cao hơn, hơn nữa việc đầu tư qua các đại lý sẽ giúp công ty quản lý công nợ chặt chẽ hơn, hạn chế trường hợp bị chiếm dụng vốn. Thấu hiểu lợi ích khách hàng Lợi ích lý tính: khách hàng mua sản phẩm giá cao, chất lượng tốt, đảm bảo an toàn cho ao cá của mình và khả năng trị bệnh của sản phẩm là cao, sản phẩm có nguồn gốc rõ ràng, có hướng dẫn cụ thể. Đối với khách hàng là chủ đại lý, thì sản phẩm của công ty có chiết khấu cao, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả chấp nhận được -> dễ thuyết phục người mua mua sản phẩm. Lợi ích cảm tính: hàng mắc tiền thì chất lượng phải tương đương -> đây là sản phẩm chất lượng tốt, khả năng điều trị cao, rút ngắn thời gian điều trị -> rút ngắn thời gian nuôi, giúp người chăn nuôi thu lợi nhận cao. Như vậy cũng tạo ra được tâm lý tốt cho khách hàng để lần sau khách hàng còn quay lại với cửa hàng. Hiểu khách hàng, hiểu rõ đặc trưng ngành hàng mà công ty đang kinh doanh nên trong thời gian qua, công ty luôn thường xuyên thăm hỏi khách hàng và tổ chức những cuộc thăm dò ý kiến khách hàng thông qua biểu mẫu “phiếu tham khảo ý kiến khách hàng”. Tuy vậy, các phiếu này của công ty thường không đánh giá đúng yêu cầu của khách hàng do kỹ thuật phỏng vấn của các nhân viên, các nhân viên này trực tiếp phỏng vấn khách hàng nên thông tin thường là chủ quan. Hiện nay, công ty đã có bộ phận nghiên cứu thị trường, thiết nghĩ nên tổ chức những cuộc thăm dò khách hàng một cách khách quan nhất để công ty có thể dựa vào đó mà có chiến lược sản phẩm phù hợp. 2.2.2.3. Định vị sản phẩm Thương hiệu Gấu Vàng đã có 10 năm phát triển, được định vị ở vị trí trung bình khá với chất lượng sản phẩm khá kết hợp giá cả hơi cao so với thị trường chung. Sản phẩm được định vị như là hàng ở cấp trung lưu. Khẩu hiệu định vị ở đây chính là câu slogan “Gấu vàng, chất lượng vàng” như là một lời khẳng định về đẳng cấp của sản phẩm cũng như vị thế hiện nay trên thị trường - sản phẩm của Gấu Vàng, chất lượng tốt như vàng. Là sự cam kết của công ty về chất lượng sản phẩm đối với khách hàng, khách hàng có t._.