Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần thép Việt - Ý

Vì thế, thông qua bản chuyên đề này tôi xin chân thành cảm ơn các cô, chú các anh chị trong công ty, đặc biệt là các cô chú thuộc phòng kinh doanh của công ty đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập. Đặc biệt tôi xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo hướng dẫn chuyên đề của tôi - TS. Nguyễn Thanh Hà đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm bản chuyên đề này. Tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên: Vũ Thuý Quỳnh Lời mở đầu. Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Doanh nghiệp đứng vững được trong sự cạnh tranh khốc liệt đó là doanh nghiệp chiến thắng và có thể tồn tại được. Trong cuộc chiến đó cũng có không ít những công ty thua cuộc, trở thành người thất bại và đang đứng bên bờ vực thẳm của sự phá sản. Nhận thức được những hậu quả nặng nề nếu trở thành người chiến bại, tất cả mọi doanh nghiệp đều đã và đang có rất nhiều các chính sách cũng như các phương hướng phát triển tốt nhất cho công ty của mình, để có thể đứng một cách vững vàng trên cuộc chiến thương trường đầy thử thách đó. Một trong những mục tiêu mà các doanh nghiệp quan tâm chính là làm sao để nâng cao được hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty của mình. Tuy nhiên, cổ nhân đã có câu “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Chính vì thế mà trước khi muốn nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh thì việc nhận thức đuợc thực trạng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cũng là điều quan trọng không kém. Công ty cổ phần thép Việt – Ý là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực thép xây dựng, một lĩnh vực nhiều khó khăn và cạnh tranh khốc liệt. Do đó việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng là điều mà ban lãnh đạo công ty cũng như toàn thể công nhân viên trong công ty quyết tâm thực hiện. Về thực tập tại công ty cổ phần thép Việt – Ý, được sự hướng giúp đỡ của các cô chú trong công ty cùng với sự nhận thức của bản thân tôi cũng như sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo – TS. Nguyễn Thanh Hà, tôi đã quyết định chọn đề tài “ Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt – Ý” cho chuyên đề thực tập của mình. 1. Tính cấp thiết của đề tài. Trong nền kinh tế thị trường, hiệu quả kinh doanh là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp. Không chỉ phải cạnh tranh với những đối thủ hiện tại mà những doanh nghiệp còn phải đối mặt với nguy cơ cạnh tranh với đối thủ tiềm ẩn, để cạnh tranh thành công không thể không tính đến việc nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Trong cuộc chiến đó, doanh nghiệp thất thế là doanh nghiệp thua cuộc và sẽ bị phá sản. Các doanh nghiệp trong cùng một ngành sản xuất có thể cùng có những lợi thế như nhau nhưng trong quá trình cạnh tranh vẫn có những doanh nghiệp thất thế và thua cuộc. Dĩ nhiên trong cạnh tranh thì chiến thắng hay không còn phải phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhưng một trong những yếu tố quan trọng và không thể thiếu đó là vấn đề hiệu quả trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Với cùng một lượng đầu vào bỏ ra cho sản xuất thì doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất cao hơn không những sẽ thu được nhiều đầu ra hơn mà chất lượng của sản phẩm cũng tốt hơn. Lẽ dĩ nhiên sẽ dẫn tới giá thành sản phẩm thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà lại vẫn thu được nhiều lợi nhuận. Thép xây dựng là một ngành sản xuất đang có nhiều cơ hội khi nước ta đang ngày một phát triển và đang trong quá trình hội nhập như hiện nay. Chính vì thế mà ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào ngành sản xuất này, làm cho tính chất cạnh tranh của ngành ngày càng khốc liệt. Vì thế việc nâng cao hiệu quả kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh trong ngành của Công ty cổ phần thép Việt – Ý là vấn đề sống còn trong điều kiện hiện nay. Vì thế mà việc phân tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty để từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh là một vấn đề hết sức cấp thiết. Từ suy nghĩ đó, tôi quyết định chọn vấn đề “ Thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý “ cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu của chuyên đề. Với đề tài này, tôi mong muốn đạt được các mục tiêu sau: Thứ nhất là, nêu được khái niệm của hiệu quả kinh doanh và sự cần thiết của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với các doanh nghiệp. Thứ hai là, làm rõ thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt – Ý. Thứ ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiệu quả kinh doanh, các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh và một các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể. Phạm vi nghiên cứu là Công ty cổ phần thép Việt - Ý thuộc Tổng công ty Sông Đà. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê - Phương pháp so sánh - Phương pháp phân tích SWOT. 5. Kết cấu của đề tài. Ngoài phần Lời cảm ơn, Mở đầu, Kết luận, Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo, chuyên đề gồm ba chương sau: Chương 1: Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý giai đoạn 2004 -2007. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý. Trong quá trình làm chuyên đề mặc dù đã cố gắng hết sức xong cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Tôi mong nhận được sự chỉ bảo của thầy cô cũng như các bạn. Chương I. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Một số vấn đề cơ bản về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1. Hiệu quả kinh doanh là gì? Đối với mỗi doanh nghiệp, hoạt động trong nền kinh tế khác nhau và mỗi thời kỳ khác nhau lại có một mục tiêu khác nhau. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trưòng ở nước ta hiện nay mục tiêu bao trùm lên tất cả mục tiêu của mọi doanh nghiệp chính là nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình. Vậy hiệu quả kinh doanh là gì?. Để hiểu về hiệu quả kinh doanh, trước hết ta đi tìm hiểu về hiệu quả nói chung. Từ trước đến nay, đã có nhiều cách hiểu khác nhau về hiệu quả. Mỗi nhà kinh tế học khi đứng trên mỗi góc độ khác nhau lại đưa ra một cách hiểu khác nhau về hiệu quả. Theo P.Samerelson và W.Nordhous trong cuốn Kinh tế học xuất bản năm 1991 thì: “ Hiệu quả sản xuất diễn ra khi xã hội không thể tăng sản lượng một loại hàng hoá mà không cắt giảm sản lượng của một loại hàng hoá khác”. Quan điểm này thực chất là đề cập đến khía cạnh phân bổ và sử dụng nguồn lực của nền sản xuất trên đường giới hạn khả năng sản xuất. Khi đó, sự phân bổ là tối ưu, không có một sự phân bổ nào có thể mang lại cho nền kinh tế một kết quả tốt hơn. Có thể nói mức hiệu quả mà tác giả đưa ra là mức hiệu quả lý tưởng và là mức hiệu quả cao nhất mà không có mức nào cao hơn. Cũng trong cuốn Kinh tế học xuất bản năm 1991 thì nhà kinh tế học Manfred Kuhn lại cho rằng: “Tính hiệu quả được xác định bằng cách lấy kết quả tính theo đơn vị giá trị chia cho chi phí”. Đây thực chất chỉ là một biểu hiện về bản chất chứ không phải là khái niệm của hiệu quả kinh doanh. Từ tất cả các quan điểm trên ta có thể đưa ra một khái niệm tương đối đầy đủ và phản ánh được các khía cạnh của hiệu quả sản xuất kinh doanh như sau: Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế biểu hiện tập trung sự phát triển kinh tế theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác và chi phí các nguồn lực trong quá trình sản xuất và tái sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh. Như vậy, hiệu quả kinh doanh là thước đo rất quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. 1.2. Bản chất của hiệu quả kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế, nó phán ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có của DN để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Hiệu quả phải gắn liền với việc thực hiện những mục tiêu của DN và được thể hiện qua công thức sau:                                                    Mục tiêu hoàn thành Hiệu quả kinh doanh (H) =                                               Nguồn lực được sử dụng một cách thông minh Với quan niệm trên, hiệu quả kinh doanh không chỉ là sự so sánh giữa chi phí cho đầu vào và kết quả nhận được ở đầu ra; hiệu quả kinh doanh được hiểu trước tiên là việc hoàn thành mục tiêu, nếu không đạt được mục tiêu thì không thể có hiệu quả và để hoàn thành mục tiêu ta cần phải sử dụng nguồn lực như thế nào? Điều này thể hiện một quan điểm mới là không phải lúc nào để đạt hiệu quả cũng là giảm chi phí mà là sử dụng những chi phí như thế nào, có những chi phí không cần thiết ta phải giảm đi, nhưng lại có những chi phí ta cần phải tăng lên vì chính việc tăng chi phí này sẽ giúp cho doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu tốt hơn, giúp cho doanh nghiệp ngày càng giữ được vị trí trên thương trường. 1.3. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh xét về mặt tuyệt đối chính là lợi nhuận thu đựơc. Nó là cơ sở để tái sản xuất mở rộng sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp đồng thời cũng là cơ sở để mở rộng cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Đối với mỗi doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì hiệu quả kinh doanh đóng vai trò càng quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp còn lấy hiệu quả kinh doanh làm căn cứ để phân tích và đánh giá trình độ quản lý và sử dụng các loại chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh để từ đó có những điều chỉnh nhằm tiết kiệm chi phí, nâng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp lên một mức cao hơn, giúp doanh nghiệp ngày càng đứng vững trên thị truờng cạnh tranh đầy khốc liệt. 2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Chỉ tiêu tổng quát. Kết quả đầu ra Hiệu quả kinh doanh = Chi phí đầu vào Ý nghĩa: Hiệu quả kinh doanh phản ánh số kết quả đầu ra đạt được trên một đồng chi phí đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Cùng với một lượng chi phí cho sản xuất doanh nghiệp nào có nhiều kết quả đầu ra hơn là doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh cao hơn. 2.2. Chỉ tiêu cụ thể. 2.2.1. Lợi nhuận. Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí Lợi nhuận của doanh nghiệp là biếu hiện bằng tiền của bộ phận sản phẩm thặng dư do kết quả lao động của người lao động mang lại. Lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng tổng hợp biểu hiện kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Nó phản ánh đầy đủ các mặt số lượng và chất lượng hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh kết quả việc sử dụng các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, vật tư, tài sản cố định… Lợi nhuận là nguồn vốn quan trọng để tái sản xuất mở rộng nền kinh tế quốc dân và doanh nghiệp. Bởi vì lợi nhuận là nguồn hình thành nên thu nhập của ngân sách nhà nước, thông qua việc thu thuế thu nhập doanh nghiệp, trên cơ sở đó giúp cho nhà nước phát triển nền kinh tế - xã hội. Một bộ phận lợi nhuận khác, được để lại để doanh nghiệp thành lập các quỹ, tạo điều kiện mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Lợi nhuận là một đòn bẩy kinh tế quan trọng có tác dụng khuyến khích người lao động và các đơn vị ra sức phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở của chính sách phân phối đúng đắn. Tuy nhiên, theo công thức tính lợi nhuận như trên ta có thể thấy, lợi nhuận tăng khi hoặc doanh thu tăng hoặc chi phí giảm hoặc khi doanh thu tăng đồng thời chi phí giảm. Doanh thu phụ thuộc vào hai yếu tố là tổng sản lượng và giá bán. Nếu như doanh thu tăng do tổng sản lượng tiêu thụ tăng thì là một tín hiệu tốt, khi đó lợi nhuận của doanh nghiệp đạt được là tương đối hiệu quả. Nhưng khi giá bán tăng làm tăng doanh thu của doanh nghiệp thì còn tuỳ thuộc vào việc tăng giá trên là do sản phẩm của doanh nghiệp vượt trội lên về mẫu mã và chất lượng so với các đối thủ cạnh tranh. Hay việc tăng giá bán là do lạm phát, do đầu cơ hay một vài nguyên nhân khác. Nếu như việc tăng giá bán vì những lý do sau thì quả thực hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thực sự chưa tốt mặc dù lợi nhuận vẫn tăng. 2.2.2. Doanh thu. Doanh thu = Sản lượng tiêu thụ * giá bán. Cũng giống như chỉ tiêu lợi nhuận, chỉ tiêu doanh thu là một chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh thu tăng góp phần làm chi lợi nhuận tăng. Nhưng không phải lúc nào doanh thu tăng cũng chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Doanh thu tăng nhiều khi do giá bán trên thị trường nhưng giá bán tăng có thể do một số tác động như lạm phát, đầu cơ…những yếu tố này làm cho doanh thu tăng nhưng hoạt động của doanh nghiệp lại không hiệu quả. Hơn nữa, khi sản lượng tăng thì cũng làm cho doanh thu tăng nhưng lợi nhuận chưa chắc đã tăng lên vì sản lượng tăng nhiều khi kéo theo chi phí tăng, trong một vài trường hợp tốc độ tăng chi phí có thể lớn hơn tốc độ tăng doanh thu và vì thế lại làm cho lợi nhuận giảm. Vì thế, khi đánh giá chỉ tiêu doanh thu của doanh nghiệp phải có sự xem xét một cách đồng bộ tất cả những vấn đề trên. 2.2.3. Tỷ suất lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu. P1 = x 100% Trong đó : P là lợi nhuận đạt được trong kỳ. DT là doanh thu trong kỳ. Chỉ tiêu này cho thấy cho thấy cứ 100 đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận. Trị số của chỉ tiêu này tính ra càng lớn, chứng tỏ khả năng sinh lợi của vốn càng cao và hiệu quả kinh doanh càng lớn và ngược lại. Thật vậy, lợi nhuận là hiệu số của doanh thu và chi phí do đó, khi tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu càng lớn thì thương số chi phí/doanh thu càng nhỏ và do đó có hai trường hợp xảy ra. Một là, chi phí giảm, điều này chứng tỏ hiệu quả kinh doanh càng tốt. Hai là, doanh thu tăng. Tuy nhiên, như đã trình bày ở trên, doanh thu tăng trong một số trường hợp thì làm cho hiệu quả kinh doanh tăng, nhưng trong một số trường hợp nó lại không đánh giá chính xác những gì đang diễn ra ở doanh nghiệp. Do đó khi sử dụng chỉ tiêu này để đánh giá hiệu quả kinh doanh phải xem xét tất cả các khía cạnh trên. Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí. P2 = x 100% Trong đó: P là lợi nhuận đạt đựợc trong kỳ CPKD là chi phí kinh doanh trong kỳ. Chỉ tiêu này phản ánh cứ 100 đồng chi phí kinh doanh bỏ ra thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận thu đựơc. Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp càng tốt. Thật vậy, chỉ tiêu này cao chứng tỏ chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để sản xuất kinh doanh tương đối nhỏ so với lợi nhuận thu được. Tuy nhiên, việc so sánh lợi nhuận thu được với chi phí kinh doanh còn phải tính đến những yếu tố làm tăng lợi nhuận nhưng ko phản ánh chính xác hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp như đã phân tích ở trên. Tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh. P3 = x 100%. Trong đó: P là lợi nhuận thu trong kỳ. VKD là vốn kinh doanh trong kỳ. Ý nghĩa của chỉ tiêu: phản ánh cứ 100 đồng vốn kinh doanh thì thu đựoc bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng lớn so với các kỳ trước hay so với các doanh nghiệp khác, chứng tỏ khả năng sinh lợi của doanh nghiệp càng cao, hiệu quả kinh doanh càng lớn và ngược lại. 2.2.4. Hiệu quả sử dụng lao động. Năng suất lao động bình quân. APN = Trong đó: K là kết quả đạt được. L là số lượng lao động trong kỳ. Chỉ tiêu này phản ánh kết quả đạt được trên một lao động trong một thời gian nhất định. Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao và ngược lại. 2.2.5. Hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Sức sản xuất của tài sản cố định. Sức sản xuất của TSCĐ = Chỉ tiêu này phản ánh một đơn vị tài sản bình quân mang lại mấy đơn vị doanh thu thuần. Sức sản xuất của tài sản càng lớn, hiệu quả sử dụng tổng tài sản càng tăng và ngược lại, nếu sức sản xuất của tổng tái sản càng nhỏ, hiệu quả sử dụng tổng tài sản càng giảm. Sức sinh lợi của tài sản cố định. Sức sinh lợi TSCĐ = Chỉ tiêu này cho biết 1 đơn vị nguyên giá bình quân ( hay giá còn lại bình quân ) tài sản cố định đem lại mấy đơn vị lợi nhuận thuần trước thuế. Sức sinh lợi càng lớn thì hiệu quả sử dụng tài sản cố định càng cao và ngược lại. 2.2.6. Hiệu quả sử dụng tài sản lưu động. Sức sản xuất của vốn lưu động. Sức sản xuất của vốn lưu động = Chỉ tiêu này phản ánh một đơn vị tài sản lưu động bình quân đem lại mấy đơn vị tổng doanh thu thuần. Sức sản xuất của tái sản lưu động càng lớn, hiệu quả sử dụng tài sản lưu động càng tăng và ngược lại, nếu sức sản xuất của tài sản lưu động càng nhỏ, hiệu quả sử dụng tài sản lưu động càng giảm. Sức sinh lợi của vốn lưu động. Sức sinh lợi của VLĐ = Chỉ tiêu sức sinh lợi của tài sản lưu động cho biết 1 đơn vị vốn lưu động bình quân đem lại mấy đơn vị lợi nhuận thuần trước thuế ( hay lợi nhuận thuần sau thuế hoặc lợi nhuận gộp ). Sức sinh lợi của tài sản lưu động càng lớn hiệu quả sử dụng tài sản lưu động càng cao và ngược lại. 2.2.7. Nộp ngân sách Nhà Nước. Các khoản thuế nộp vào ngân sách nhà nước bao gồm các khoản thuế như: thuế thu nhập, thuế đất, thuế môn bài… Việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh góp phần nâng cao thuế thu nhập mà doanh nghiệp đóng góp vào ngân sách Nhà Nước từ đó góp phần nâng cao phúc lợi cho xã hội. Phần nộp Ngân sách Nhà Nước được trích ra từ lợi nhuận của doanh nghiệp, và nó là một khoản bắt buộc phải thực hiện đối với mọi doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế quốc dân. Khoản nộp Ngân sách càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, thu được nhiều lợi nhuận. Đồng thời, tăng khoản nộp Ngân sách cũng làm tăng phúc lợi cho xã hội như đã trình bày ở trên. 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1. Các nhân tố bên ngoài. 3.1.1. Môi trường kinh tế. Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và thành công của doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là : Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vưọng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành. Do đó, làm cho hiệu quả kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp trong các ngành sẽ giảm sút theo. Mức lãi suất sẽ quyết định đến cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Thực vậy, khi lãi suất tăng lên người tiêu dùng sẽ có xu hướng để dành tức là tiết kiệm nhiều hơn cho tương lai. Điều này làm giảm cầu về hàng hoá của doanh nghiệp trong hiện tại và do đó hiệu quả kinh doanh giảm la tất nhiên. Chính sách tiền tệ và tỷ gía hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Lạm phát và chống lạm phát cũng là một chỉ tiêu quan trọng cần phải phân tích. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp nói chung cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng. 3.1.2. Môi trường chính trị, luật pháp. Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về các quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đâù tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở kinh doanh ổn định. Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ là mối đe doạ, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất rượu cao độ, thuốc lá… Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất. Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt,chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp cần phải tính đến. 3.1.3. Môi trường văn hoá, xã hội. Lối sống của cộng đồng dân cư có thể tự thay đổi theo xu hướng du nhập, và lối sống mới xuất hiện luôn đem lại những cơ hội mới cho nhiều nhà sản xuất. Ngoài ra doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dung, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích của người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao một mặt mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp về một đội ngũ lao động tri thức, đồng thời cũng là một thách thức đối với doanh nghiệp trong vấn đề chất lượng sản phẩm. 3.1.4. Nhân tố tự nhiên. Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu… Ở trong nước cũng như ở từng khu vực. Điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau: Tài nguyên thiên nhiên tác động có tính chất quyết định đến hoạt động của các doanh nghiệp khai thác; Điều kiện đất đai, thời tiết, khí hậu… tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp hoạt động nông, lâ, thuỷ sản và từ đó tác động đến các doanh nghiệp công nghiệp chế biến; địa hình và sự phát triển cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp; khí hậu, độ ẩm, không khí tác động mạnh đến nhiều ngành sản xuất, từ khâu thiết kế sản phẩm đến việc tạo ra các điều kiện cần thiết ở khu vực sản xuất và đến công tác lưu kho. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở nhiều mức độ khác nhau, cường độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hướng: tích cực và tiêu cực. 3.1.5. Đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì không bao giờ không có đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm đựoc nhiều lợi nhuận hơn, điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá cả thì đều dẫn đến sự tổn thương. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Tình trạng cầu của ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ đựoc thị phần đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là một điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của thị trường giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược, là tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. 3.1.6. Nhà cung cấp. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận cua doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường được thể hiện trong các tình huống như : Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng. Sản phẩm của nhà cung ứng không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác. Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng. Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối với doanh nghiệp. 3.1.7. Khách hàng và tiềm năng thị trường. Khách hàng là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể đựơc xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm gía hay có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm lời đựoc lợi nhuận nhiều hơn. Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau: Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó người mua lại là số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công công ty cung cấp. Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng. Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình. Chẳng hạn các doanh nghiệp dệt khép kín sản xuất để có sợi phục vụ cho dệt. Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả…của các nhà cung cấp thì áp lực của họ càng lớn. 3.2. Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp. 3.2.1. Nguồn nhân lực. Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm: lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần luôn chú trọng trước hết đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của 3 loại lao động: các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị cấp trung gian và cấp thấp và đội ngũ các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải đảm bảo được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này. 3.2.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo công bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả,…nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị lao động có chất lượng trước hết nếu như có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tốt. Vì vây, doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh. Ngoài ra, doanh nghiệp phải chú ý đánh giá tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu như: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định. 3.2.3. Nhân tố vốn. Trong bất cứ một hoạt động nào thì nhân tố vốn luôn là một nhân tố quan trọng, mọi kế hoạch về đầu tư, xây dựng , sản xuất kinh doanh… mà không có vốn thì cũng đều trở thành không tưởng. Đối với các doanh nghiệp, vốn có vai trò quyết định đến quy mô hoạt động của doanh nghiệp và được hình thành từ ba nguồn chính: Vốn tự có, vốn do Nhà nước cấp và vốn đi vay. Vốn của doanh nghiệp được phân bổ dưới hai dạng chính là vốn cố định và vốn lưu động. Ngoài ra khả năng quay vòng vốn cũng rất quan trọng, cùng với một lượng cầu về sản lượng tương ứng với lượng vốn cần thiết nhất định nếu khả năng quay vòng vốn của doanh nghiệp càng cao thì lượng vốn cần cho mỗi kỳ càng ít và sẽ càng thuận lợi cho doanh nghiệp về vấn đề huy động vốn hơn. Cho nên đây cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2.4. Nhân tố kỹ thuật – công nghệ. Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, nhân tố kỹ thuật - công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế như hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật – công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Với trình độ khoa học kỹ thuật hiện tại ở nước ta hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã, đang và ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp nước ta muốn nhanh chóng vươn lên, tạo ra khả năng cạnh tranh để có thể đứng vững ngay trên “sân nhà” và vươn ra thị trường khu vực và quốc tế sẽ không thể không chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ là chuyển giao công nghệ, làm chủ công nghệ nhập ngoại mà phải có khả năng sáng tạo được công nghệ - kỹ thuật tiên tiến. Kỹ thuật – công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của._. các doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường sinh thái. Vì ảnh hưởng của nó đến các ngành, các doanh nghiệp là khác nhau nên phải phân tích tác động của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất định. 4. Hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước và các công ty cổ phần trong nền kinh tế thị trường. 4.1. Hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp Nhà nước. 4.1.1. Đặc điểm của doanh nghiệp Nhà nước. Doanh nghiệp nhà nước là một tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc công ích nhằn thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội của Nhà nước. DNNN có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn do doanh nghiệp quản lý. DNNN là nơi trực tiếp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm hàng hoá, dịch vụ cho xã hội. Tất cả các DNNN đều do cơ quan nhà nước có thẩm quyền trực tiếp ký quyết định thành lập, nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội do Nhà nước giao. DNNN do Nhà nước cấp vốn đầu tư thành lập nên tài sản doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước. DNNN phải chịu trách nhiệm trước Nhà nước về việc bảo toàn và phát triển vốn để duy trì khả năng hoạt động của DN. Tất cả các DNNN đều chịu sự quản lý của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền theo sự phân cấp của Chính Phủ. DNNN là một tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn do doanh nghiệp quản lý. 4.1.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước.     Một trong những ưu tiên hàng đầu của Đảng và Chính phủ hiện nay là đẩy mạnh hơn nữa tốc độ cải cách doanh nghiệp Nhà nước nhằm giúp cho các doanh nghiệp trong nước có thể đáp ứng được những thách thức của tự do hoá theo yêu cầu đặt ra trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội quốc gia, nhất là vào thời điểm Việt Nam xoá bỏ các rào cản thương mại để phù hợp với các cam kết thương mại quốc tế. Mặc dù vậy, để xây dựng được các chính sách thực tế, tăng cường và khuyến khích các doanh nghiệp Nhà nước nâng cao Hiệu quả sản xuất, kinh doanh, cần có đánh giá sâu sắc về khả năng thích ứng nhanh nhậy của các doanh nghiệp Nhà nước trong môi trường ngày một cạnh tranh hơn. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Nhà nước cũng cần được làm sáng tỏ. Việc đánh giá hiệu quả của DNNN phải có quan điểm toàn diện cả về kinh tế, chính trị và xã hội. DNNN được thành lập có hai loại: DNNN hoạt động công ích và DNNN hoạt động kinh doanh. DNNN hoạt động công ích Là DNNN độc lập hoặc DNNN là thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty Nhà nước trực tiếp thực hiện nhiệm vụ quốc phòng, an ninh hoặc sản xuất sản phẩm, cung ứng dịch vụ công cộng theo chính sách của Nhà nước, do Nhà nước giao kế hoạch hoặc đặt hàng và theo giá, khung giá hoặc phí do Nhà nước quy định, hoạt động chủ yếu không vì mục tiêu lợi nhuận. DNNN hoạt động công ích bao gồm: - Các doanh nghiệp sản xuất, sửa chữa vũ khí, khí tài, trang bị chuyên dùng cho quốc phòng, an ninh và các doanh nghiệp tại các địa bàn chiến lược quan trọng kết hợp kinh tế với quốc phòng. - Các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, cung ứng dịch vụ công cộng khác có ít nhất 70% doanh thu từ các hoạt động trong các lĩnh vực sau đây: + Giao thông, công chính đô thị; + Quản lý, khai thác, duy tu, bảo dưỡng hệ thống cơ sở hạ tầng: hệ thống đường sắt quốc gia, đường bộ, đường thuỷ, sân bay, điều hành bay, bảo đảm hàng hải, dẫn dắt tàu ra vào cảng biển; kiểm định kỹ thuật phương tiện giao thông đường bộ, đường thuỷ; kiểm tra, kiểm soát và phân phối tần số vô tuyến điện. + Khai thác bảo vệ các công trình thuỷ lợi; + Sản xuất giống gốc cây trồng, vật nuôi; + Xuất bản và phát hành sách giáo khoa, sách báo chính trị. Sản xuất và phát hành phim thời sự, tài liệu, phim cho thiếu nhi. Sản xuất và cung ứng muối ăn, chiếu bóng phục vụ vùng cao, biên giới, hải đảo. Sản xuất sản phẩm, cung ứng dịch vụ khác theo chính sách xã hội của Nhà nước. Đối với DNNN hoạt động công ích thì các chỉ tiêu đánh giá về hiệu quả kinh tế là không quan trọng. Mà chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả của loại hình doanh nghiệp này là tình hình thực hiện các sản phẩm, dịch vụ công ích và tình hình chấp hành các quy định của pháp luật hiện hành. DNNN hoạt động kinh tế. DNNN hoạt động kinh tế là tổ chức kinh tế do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, không bao gồm những doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực ở trên. Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của các DNNN hoạt động kinh tế cần tập trung vào một số chỉ tiêu kinh tế như: Doanh thu và các thu nhập khác. Lợi nhuận thực hiện và tỉ suất lợi nhuận thực hiện trên vốn nhà nước Nợ phải trả quá hạn và khả năng thanh toán nợ đến hạn. Tình hình chấp hành các qui định pháp luật hiện hành Ở mỗi chỉ tiêu đều qui định các điều kiện để xếp loại A, B hoặc C. Trong các chỉ tiêu trên thì chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn là một trong những tiêu chuẩn chủ yếu để đánh giá hiệu quả kinh doanh của DNNN hoạt động kinh doanh. 4.1.3. Thực trạng hiệu quả kinh doanh của các DNNN. Theo số liệu thống kê của dự án Kiểm toán chẩn đoán (đánh giá hoạt động) các doanh nghiệp Nhà nước được thực hiện dưới sự giám sát của Bộ Tài chính với hỗ trợ kỹ thuật của Ngân hàng Thế giới (WB) và sự giúp đỡ tài chính của Quỹ Miyazawa Nhật Bản cùng các nhà tài trợ song phương khác thì tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trung bình của các doanh nghiệp Nhà nước được kiểm toán là 7,6%; thấp hơn nhiều so với mức 12% của các doanh nghiệp tham gia thực hiện chứng khoán ở Trung Quốc và 24% của các doanh nghiệp tương tự ở Ấn Độ. Điều này cho thấy hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Nhà nước ở nước ta còn tương đối thấp, các con số thống kê bộc lộ sự kém hiệu quả của các công ty Nhà nước trong nền kinh tế thị trường hiện nay. 4.1.4. Nhân tố làm giảm hiệu quả kinh doanh của các DNNN. DNNN do Nhà nước cấp vốn đầu tư thành lập nên tài sản doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước. Cho nên một trong những nhân tố khiến hoạt động của doanh nghiệp Nhà nước kém hiệu quả là sự không rõ ràng trong những quy định về vai trò trách nhiệm, về quyền sở hữu và quản lý, không có một pháp nhân độc lập nào chịu trách nhiệm đầy đủ với hoạt động của các doanh nghiệp. Liên quan đến vấn đề này là việc quyền sở hữu không rõ ràng đã cản trở các Tổng công ty trong việc tạo ra sức mạnh tổng hợp cho các doanh nghiệp thành viên. Bộ máy hành chính cồng kềnh, nhiều cấp bậc cũng góp phần làm chậm quá trình ra quyết định, cản trở những nỗ lực của doanh nghiệp. Không chỉ có vậy, yêu cầu góp quỹ tập trung hay điều chuyển nguồn tài chính dự phòng của doanh nghiệp Nhà nước này sang giúp đỡ doanh nghiệp Nhà nước khác trong Tổng công ty cũng là vấn đề khiến cho lãnh đạo các doanh nghiệp giảm bớt động lực điều hành doanh nghiệp một cách tốt nhất, bởi rất có thể lợi nhuận mà họ tạo ra lại bị chuyển sang giúp đỡ một thành viên khác trong Tổng công ty. Ngoài ra hiện nay còn tồn tại vấn đề là mức độ tin cậy của những kết quả hoạt động như Chỉ số EBITDA (lợi nhuận trước khi tính lãi suất, thuế, khấu hao và trả nợ) dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng phản ánh chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trường hợp của Công ty xi măng Hoàng Thạch là một ví dụ. Tuy được đánh giá là hoạt động hiệu quả nhất trong số 4 công ty xi măng tham giam kiểm toán, có mức chi phí sản xuất thấp nhất do có nguồn nguyên liệu dồi dào, quy mô kinh tế, công nghệ sản xuất hiện đại và có điều kiện vận chuyển bằng đường biển, nhưng Chỉ số EBITDA/doanh thu (26%) của Xi măng Hoàng Thạch thấp hơn nhiều so với những công ty xi măng hoạt động tương đối kém hiệu quả khác. Nguyên do là 60% sản phẩm của Hoàng Thạch được bán cho các doanh nghiệp thành viên khác thông qua việc bán hàng với mức chiết khấu, giảm giá. Như vậy là một phần lớn lợi nhuận gộp của Công ty xi măng Hoàng Thạch đã được chuyển sang các thành viên khác trong Tổng công ty. 4.2. Hiệu quả kinh doanh của các công ty cổ phần. 4.2.1. Đặc điểm của các doanh nghiệp sau cổ phần hoá. Chủ trương đa dạng hoá sở hữu DNNN, trong đó có việc cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước(DNNN) ở Việt Nam đã được đề ra từ đầu những năm 90. Sau khi các DNNN được cổ phần hóa sẽ có các đặc điểm cơ bản như: Chuyển từ doanh nghiệp đơn sở hữu (100% vốn nhà nước) sang công ty đa sở hữu (trong đó có Nhà nước) do đó sẽ chuyển mô hình tổ chức quản lý của DNNN sang mô hình tổ chức quản lý của công ty cổ phần, cơ cấu này gồm: Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị, Giám đốc (Tổng giám đốc) và Ban kiểm soát. Không còn chế độ chủ quản, hoạt động bình đẳng với các chủ thể kinh tế khác; Công ty cổ phần hoạt động theo luật Doanh nghiệp và Điều lệ công ty cũng như các quy định khác của Nhà nước. Hoạt động theo cơ chế tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự chủ trong thu hút vốn và phân phối thu nhập, tự chịu trách nhiệm trên cơ sở vốn góp về các hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ chế thu hút vốn linh hoạt, được phép phát hành chứng khoán (cổ phiếu, trái phiếu), vốn được chuyển nhượng dễ dàng theo luật định. Có sự phân định rõ ràng về quyền và trách nhiệm đối với tài sản (DNNN không có quyền đối với tài sản): cổ đông sở hữu vốn, công ty sở hữu tài sản và toàn quyền định đoạt đối với tài sản từ việc mua, bán, cho thuê... Hầu hết người lao động là cổ đông (người chủ công ty). Họ vừa là người chủ, vừa là người làm thuê.. 4.2.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của các công ty cổ phần. Giá trị gia tăng/ đầu vào: Như trên đã nói, tốc độ tăng của giá trị gia tăng là 26%/năm, trong khi đó, tốc độ tăng trưởng tài sản là 20%/năm, có nghĩa là tốc độ tăng của đầu vào chậm hơn tốc độ tăng ở đầu ra, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của các công ty cổ phần là có hiệu quả. Về khả năng sinh lời: Phần lớn các công ty cổ phần sau 2 năm hoạt động đều có lợi nhuận. Tỷ lệ sinh lời khoảng từ 0 đến 2%. Có một số ít các công ty cổ phần đạt được tỷ lệ sinh lời trên 3%. Và cũng có một số công ty sau 2 năm cổ phần bị thua lỗ thậm chí đóng cửa không hoạt động được. Sau 3 năm đi vào hoạt động dưới hình thức cổ phần, khả năng sinh lời của các công ty ít nhiều thay đổi. Dù tỷ lệ sinh lời vẫn tập trung trong khoảng 0-2%, nhưng bắt đầu có một số công ty bứt phá, số công ty có tỷ lệ sinh lời là 2% tăng nhiều hơn, một số công ty đã có tỷ lệ sinh lời xấp xỉ 4%. Cá biệt có một số công ty mức tăng của chỉ tiêu lợi nhuận khá cao, ví dụ như Công ty Cổ phần Giầy Hà Nội, lợi nhuận năm 1999 đạt 917 triệu đồng tăng 4,54 lần so với năm 1998. Đồng thời, số công ty bị thua lỗ dần giảm đi. Phần lớn các công ty sau cổ phần hóa đều có lợi nhuận và tỷ lệ sinh lời của các công ty đang có những chuyển biến tốt. Tuy nhiên, các số liệu phân tích trên đầy cho thấy tỷ lệ sinh lời của các công ty còn thấp, nhưng nếu so sánh trong tương quan với các loại hình doanh nghiệp khác trên thị trường nước ta, đặc biệt là so sánh với các doanh nghiệp nhà nước, thì tỷ lệ sinh lời của các công ty cổ phần đạt mức trung bình, chứ không thấp (theo số liệu Công ty Tư vấn Hà Minh). Trong số các công ty cổ phần có thể chia thành hai nhóm: một nhóm có tỷ lệ sinh lời dương: Đại bộ phận nhóm này là các công ty được cổ phần hóa từ các doanh nghiệp nhà nước làm ăn có hiệu quả. Nhóm còn lại có tỷ lệ sinh lời âm, là những công ty được cổ phần hóa từ các doanh nghiệp nhà nước bị thua lỗ. Do vậy, từ hiện tượng một số công ty cổ phần bị thua lỗ, chưa thể kết luận là các công ty này làm ăn kém hiệu quả. Về phân phối cổ phần: Quá trình cổ phần hóa đã đạt được những kết quả bước đầu. Tính đến hết năm 2002, người lao động trong các công ty cổ phần đã thu thêm 51 tỷ đồng, Chính phủ thu thêm 8 tỷ đồng, chủ sở hữu bao gồm cả Nhà nước và các thành phần khác trong xã hội thu thêm 130 tỷ đồng so với trước cổ phần hóa. Tóm lại, các số liệu trên đây cho thấy lợi ích cho tất cả các thành phần tham gia, từ Nhà nước đến người lao động, cũng như các chủ sở hữu, đều tăng lên. Về hiệu quả xã hôi: Nhìn chung số lượng việc làm tăng khoảng 4%/ năm ở các công ty cổ phần. Con số này còn khá khiêm tốn. Vì hầu hết các công ty cổ phần mới ở giai đoạn đầu ở quá trình hoạt động nên vẫn duy trì ngành nghề kinh doanh như trước khi cổ phần hóa, chưa có khả năng, hoặc còn đang nghiên cứu để mở rộng lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh của mình, nên chưa thể tạo thêm nhiều chỗ làm mới cho người lao động. Kết quả này cũng giúp xoá bỏ dư luận cho rằng, sau khi chuyển sang công ty cổ phần thì nhiều lao động sẽ bị sa thải. 4.2.3. Tình hình hiệu quả kinh doanh của các công ty sau cổ phần hoá. Những chính sách ưu đãi của nhà nước đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp được cổ phần hóa dần đi vào ổn định và đạt những kết quả đáng kể. Đa số các doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hoá đã hoạt động hiệu quả hơn, song cũng còn không ít những khó khăn vướng mắc, do nhận thức, sự yếu kém về năng lực trình độ, lúng túng trong quản lý và điều hành và một số những hạn chế từ phía cơ chế chính sách và luật pháp . Theo kết quả khảo sát điều tra có tới hơn 90% các công ty cổ phần đánh giá rằng, tình hình tài chính của họ tốt hơn so với thời kỳ chưa cổ phần hóa. Trong đó, hơn 10% các công ty cho rằng, tình hình tài chính đã tốt hơn rất nhiều so với trước và chỉ có khoảng 3% trong số các công ty được khảo sát cho rằng, tình hình tài chính có xu hướng xấu đi. Tốc độ tăng trưởng tài sản ở các công ty cổ phần hàng năm là gần 20%, do sự bỏ vốn đầu tư mới và lợi nhuận dùng để tái đầu tư. Về lao động, sau cổ phần hoá, về cơ bản, người lao động không bị mất việc làm. Tại hơn 80% công ty cổ phần được điều tra, thì năng suất lao động tăng bình quân 16%/năm do tổ chức tốt dây chuyền công nghệ, đồng thời có cơ chế khuyến khích hợp lý. Thu nhập của người lao động và cán bộ quản lý tăng lên rõ rệt: Tiền lương của người lao động tăng bình quân 12%/năm, cá biệt có doanh nghiệp sau 3 năm cổ phần hoá thì tiền lương tăng 100%. Người lao động, mà đa số là cổ đông, có động lực làm việc tốt hơn, sự quan tâm của cán bộ quản lý cũng như người lao động đối với hiệu quả hoạt động sản xuất- kinh doanh tăng lên rất nhiều. Về trang thiết bị kĩ thuật, hơn 70% số doanh nghiệp được cổ phần có trình độ kĩ thuật, công nghệ và trang thiết bị tăng lên rõ rệt, do đó đã tạo được sản phẩm có chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của thị trường - yếu tố cơ bản để tăng doanh thu và lợi nhuận. Về doanh số, bình quân, doanh số của các công ty sau cổ phần hóa đều tăng 20%. Mặc dù chỉ tiêu doanh số mới chỉ là kết quả, chưa cho phép chúng ta đánh giá về hiệu quả kinh doanh của các công ty cổ phần, nhưng sau một thời gian ngắn chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, với nhiều khó khăn bỡ ngỡ, các công ty cổ phần đã ổn định được tổ chức và đạt được tốc độ tăng doanh số khoảng 20%/năm là một kết quả đáng ghi nhận. Thậm chí ở một số công ty, sau khi cổ phần hóa đã có mức tăng doanh số rất cao. Về giá trị gia tăng, chỉ tiêu này tại các công ty cổ phần có tốc độ tăng rất nhanh, đạt con số bình quân 26%/ năm. Kết quả này có được là do các công ty cổ phần đã có một cơ cấu sản phẩm hợp lý, tổ chức gọn nhẹ, trang thiết bị kỹ thuật công nghệ được tăng cường, nên đã nâng cao được năng suất, tiết kiệm chi phí. Công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị, quảng cáo càng tốt hơn. 4.2.4. Nhân tố cải thiện hiệu quả kinh doanh của các công ty cổ phần. Theo kết quả trên cho thấy, sau khi cổ phần hoá, tình hình hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp đã được cải thiện hơn so với các DNNN. Đạt được kết quả đó là do một số nguyên nhân sau: Sau khi cổ phần hoá các doanh nghiệp giải toả được những khó khăn về vốn, tạo điều kiện cho DN tự chủ sản xuất kinh doanh, phát huy được tiềm năng, trí tuệ của người lao động. Cổ phần hoá làm cho người lao động trở thành người chủ thực sự của doanh nghiệp cho nên nó tạo động lực cho người lao động, phát huy quyền làm chủ và tinh thần trách nhiệm của người lao động. Cổ phần hoá xoá bỏ chế độ bao cấp của Nhà nước đối với DN, buộc doanh nghiệp phải năng động, làm ăn thực sự có lãi để có thể cạnh tranh trên thị trường.Do đó tạo điều kiện và buộc doanh nghiệp, các nhà quản lý cũng như người lao động nâng cao chất lượng lao động, đổi mới phong cách quản lý và làm việc. Để cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường sau khi xoá bỏ chế độ bao cấp của Nhà nước doanh nghiệp phải tự đánh giá đúng khả năng của mình để đưa ra các quyết sách hợp lý và tự chịu trách nhiệm về quyết sách đó. Doanh nghiệp có thể được chủ động về vốn nên có thể thu hút vốn từ nhiều nguồn, đặc biệt trên thị trường chứng khoán một kênh huy động vốn thuận lợi và quan trọng của công ty cổ phần trong kinh tế thị trường. Tuy vậy, từ sự phân tích trên cũng cho thấy hiệu quả hoạt động của các công ty cổ phần được cổ phần hoá từ doanh nghiệp nhà nước còn chưa cao do những nguyên nhân chủ yếu sau đây: Đối với một đất nước phát triển theo con đưòng kế hoạch hoá tập trung trong một thời gian khá dài như nước ta thì hình thức công ty cổ phần còn khá xa lạ đối với hầu hết người dân, do đó hạn chế sự đầu tư từ phía xã hội do tâm lý sợ rủi ro. Thị trường tài chính đã có, nhưng hoạt động còn kém hiệu quả, chưa hấp dẫn và tạo niềm tin cho các doanh nghiệp và tầng lớp dân cư. Hình thức công ty cổ phần mới được đưa vào áp dụng cho các doanh nghiệp ở nước ta nên nhìn chung cơ chế chính sách, luật pháp liên quan đến công ty cổ phần còn thiếu tính đồng bộ, đôi khi còn chồng chéo mâu thuẫn nhau. Mặc dù Nhà nước đảm bảo sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế nhưng trên thực tế, vẫn còn những sự phân biệt đối xử nhất định (như cho vay vốn dưới hình thức tín chấp, cung cấp thông tin, quan hệ với một số cơ quan chức năng: thuế, quản lý thị trường...) Chính sách đối với người lao động sau cổ phần hoá cũng còn nhiều tồn tại bất cập, như giải quyết lao động dôi dư, bảo hiểm... chưa chú trọng đổi mới cơ cấu và nâng cao chất lượng lao động. Bên cạnh sự thiếu đồng bộ của cơ chế, chính sách thì hệ thống tư vấn, hỗ trợ doanh nghiệp sau cổ phần hoá còn thiếu hoặc hoạt động chưa hiệu quả, do đó, các công ty cổ phần còn thiếu nơi giải đáp những vướng mắc trong kinh doanh và quản lý. Cơ chế cũ đựơc duy trì trong một thời gian khá dài nên còn đè nặng tâm lý, thói quen của các nhà quản lý cũng như người lao động. Nhận thức của những người lao động và người chủ về công ty cổ phần và cơ chế hoạt động của nó còn hạn chế. Sau cổ phần hoá,cơ sở vật chất kĩ thuật mặc dù đã có những thay đổi, nhưng về cơ bản, kỹ thuật vẫn còn lạc hậu . Trình độ tay nghề của người lao động, kiến thức và kinh nghiệp của các cán bộ quản lý vừa thiếu, vừa yếu. 5. Tóm tắt chương I. Sau gần 10 năm đổi mới, đến năm 1995 nước ta chính thức làm đơn xin gia nhập tổ chức thương mại Thế Giới. Sau nhiều nỗ lực và cố gắng như kiên trì đàm phán cả hai kênh song phương (mở cửa thị trường) và đa phương (thực hiện các hiệp định của tổ chức thương mại thế giới). Ngày 7-11-2006, nước ta đã chính thức được kết nạp vào tổ chức này. Việc nước ta gia nhập tổ chức này đã tạo ra cho đất nước ta nhiều cơ hội để phát triển nhưng bên cạnh đó nó cũng mang lại nhiều thách thức cho các doanh nghiệp trong nước hơn. Một trong những thách thức đó là sự cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn, với nhiều đối thủ hơn, trên bình diện rộng và sâu hơn. Sự canh tranh không chỉ diễn ra trên thị trường thế giới mà ngay trên thị trường nước ta do thuế nhập khẩu phải cắt giảm từ mức trung bình 17,4% hiện nay xuống mức trung bình 13,4% trong vòng 3 đến 5 năm tới. Cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa sản phẩm với sản phẩm, doanh nghiệp với doanh nghiệp. Canh tranh còn diễn ra giữa Nhà nước và Nhà nước trong việc hoạch định chính sách hợp lý nhằm phát huy nội lực và thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Một trong những chính sách đó là cải tổ doanh nghiệp Nhà Nước đồng thời phát triển khu vực kinh tế tư nhân. Cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước là một trong những bước đi đầu tiên mà nhà nước ta lựa chọn. Và theo như số liệu đưa ra ở trên thì thực tế đã chứng minh bước đi đầu tiên đã gặt hái được nhiều thành công khi các DNNN sau khi cổ phần hoá có hiệu quả kinh doanh tăng lên rõ rệt. Đối với các doanh nghiệp, muốn tồn tại trong môi trường cạnh tranh đó thì không có con đường nào khác là phải nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Chỉ có như thế thì mới có thể đứng vững và phát triển được ngay tại chính đất nước mình. Do đó, hiệu quả kinh doanh là một yêu cầu khách quan đối với tất cả các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay. Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước và công ty cổ phần có nhiều điểm khác nhau. Muốn đánh giá chính xác thực trạng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc doanh nghiệp đó thuộc vào loại hình doanh nghiệp nào để từ đó xác định những chỉ tiêu phù hợp phản ánh chính xác hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đó. Chuyên đề có phạm vi nghiên cứu là công ty cổ phần thép Việt - Ý do đó, việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty ở chương II dùng hệ thống chỉ tiêu của công ty cổ phần như: Giá trị gia tăng/đầu vào, khả năng sinh lời, phân phối cổ phần và nộp Ngân sách Nhà nước. Từ những kết quả của quá trình phân tích hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý sẽ có một cái nhìn tổng quát về tình hình công ty, xác định được những điểm mạnh yếu cũng như những cơ hội thách thức của công ty. Từ đó xây dựng nên ma trận SWOT để từ đó phân tích, đánh giá cũng như đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chương II. Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý giai đoạn 2004 – 2007. 1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần thép Việt – Ý. 1.1. Thông tin chung về công ty cổ phần thép Việt - Ý. Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT Ý Tên tiếng Anh: Viet Nam - Italy Steel Joint Stock Company Tên viết tắt tiếng Anh: VISCO Trụ sở chính: Khu Công nghiệp Phố Nối A, xã Giai Phạm, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên Điện thoại: 0321-942.427 Fax: 0321-942.226 Tài khoản: 46610000003420 tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Phố Nối, tỉnh Hưng Yên Mã số thuế: 0900222647 1.2. Hồ sơ pháp lý. Quyết định số 1748/QĐ-BXD do Bộ trưởng Bộ Xây dựng ký ngày 26/12/2003 về việc chuyển đổi (cổ phần hoá) doanh nghiệp Nhà nước thuộc Công ty cổ phần Sông Đà 12 - Tổng Công ty Sông Đà thành Công ty cổ phần. Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số 0503000036 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hưng Yên cấp ngày 20/02/2004, đăng ký thay đổi lần thứ sáu ngày 29/08/2006. Trong quá trình hoạt động, Công ty đã được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hải Hưng cấp bổ sung Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh 06 lần, lần lượt như sau: Lần 1 (29/06/2004): Tăng vốn điều lệ từ 30 tỷ đồng lên 75 tỷ đồng; Đăng ký văn phòng đại diện Công ty cổ phần Thép Việt Ý tại Hà Nội; Lần 2 (18/11/2004): Đăng ký chi nhánh Công ty cổ phần Thép Việt Ý tại Sơn La; Đăng ký lại địa chỉ văn phòng đại diện Công ty cổ phần Thép Việt Ý tại Hà Nội; Lần 3 (01/06/2005): Tăng vốn điều lệ từ 75 tỷ đồng lên 100 tỷ đồng; Lần 4 (10/02/2006): Thay đổi chữ ký của Tổng Giám đốc; Lần 5 (04/04/2006): Bổ sung chi nhánh Công ty cổ phần Thép Việt Ý tại Đà Nẵng; Lần 6 (29/08/2006): Thay đổi tên chi nhánh Công ty cổ phần Thép Việt Ý tại Sơn La thành chi nhánh Tây Bắc. 1.3. Mốc phát triển của công ty. Điểm lại quá trình hoạt động của Công ty cổ phần Thép Việt Ý có thể kể đến một số cột mốc tiêu biểu như sau: Năm 2002: Ngày 02/01/2002, Tổng Công ty Sông Đà Tổng Công ty quyết định đầu tư xây dựng dây chuyền thiết bị cán thép hiện đại với công suất 250.000 tấn/năm do tập đoàn hàng đầu thế giới về công nghệ sản xuất thiết bị cán thép Danieli (Ý) cung cấp. Năm 2003: Ngày 14/06/2003, Công ty Sông Đà 12 tổ chức lễ gắn biển Nhà máy thép Việt Ý. Nhà máy ra đời đã mở ra một cái nhìn mới về thép xây dựng chất lượng cao, là minh chứng cụ thể về sự lớn mạnh của Tổng Công ty Sông Đà. Năm 2004: Ngày 10/02/2004, Công ty cổ phần Thép Việt Ý (VISCO) chính thức được thành lập. VISCO ra đời trong bối cảnh thị trường thép ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, với lợi thế là dây chuyền thiết bị đồng bộ với những tính năng vượt trội do tập đoàn hàng đầu thế giới Danieli (Ý) cung cấp cùng với sư hậu thuẫn của Tổng Công ty Sông Đà, sản phẩm thép của Nhà máy đã khẳng định vị thế trên thị trường. Ngay trong năm thứ 2 sản xuất, thị phần sản lượng thép tiêu thụ của VISCO đã chiếm tới 8,3% sản lượng thép tiêu thụ toàn miền Bắc và chiếm hơn 5% sản lượng thép tiêu thụ toàn quốc. Cũng trong năm này, VISCO đã thành lập chi nhánh tại Sơn La và mở văn phòng đại diện tại Hà Nội. Năm 2005: Năm 2005 là năm VISCO tiếp tục khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Thị phần sản lượng thép tiêu thụ toàn miền Bắc của VISCO năm 2005 tiếp tục tăng trưởng và đạt khoảng 10%. Năm 2005 cũng là năm VISCO thực hiện mở rộng sản xuất kinh doanh và chuyên môn hóa hoạt động: Thực hiện sáp nhập bộ phận Xuất nhập khẩu với bộ phận Vật tư để thành lập phòng Hợp tác Quốc tế với chức năng tham mưu các vấn đề liên quan đến việc nhập, mua và bán phôi thép, xăng dầu, các vật tư thiết bị phụ tùng nhập khẩu; quản lý kho… Thành lập bộ phận quan hệ cộng đồng (PR) chuyên làm công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu, quan hệ khách hàng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp; Thành lập xuởng sản xuất phụ chế biến phế liệu để sản xuất ra các sản phẩm dân dụng như sản phẩm đúc, thép vuông, góc, đinh, lưỡi thép, dây buộc…nhằm tận dụng tối đa hiệu quả sử dụng nguyên liệu đầu vào và đồng thời tăng doanh thu cho Công ty; Thành lập ban quản lý dự án sản xuất phôi thép để thực hiện dự án đầu tư công trình nhà máy sản xuất phôi tại Hải Phòng với công suất 400.000 tấn/năm. Năm 2006. Năm 2006, VISCO tiếp tục phát triển và khẳng định vị thế của mình trên thị trường thép trong tình hình thị trường thép và phôi thép trên Thế giới có nhiều biến động lớn - Thành lập phòng Quản lý dự án nhằm đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất phôi thép tại Hải Phòng. - Thành lập chi nhánh Đà Nẵng trực thuộc công ty và đại diện bán hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh để tiếp thị và bán sản phẩm tại thị trường miền Trung và miền Nam. - Bổ nhiệm 2 Phó Tổng giám đốc, 7 trưởng phòng, Quản đốc, Giám đốc chi nhánh, Ban quản lý dự án, 8 cấp phó phòng, 3 phó quản đốc. Năm 2007. Năm 2007 VISCO đã khẳng định được thương hiệu trên thị trường, được người tiêu dùng cả nước biết đến là loại thép chất lượng cao nhất hiện nay tại thị trường Việt Nam. - Thành lập Công ty TNHH một thành viên luyện thép Hải Phòng. - Bổ nhiệm một số chức danh còn thiếu như: Phó TGĐ phụ trách kinh doanh, Trợ lý TGĐ, Trưởng phòng, Giám đốc chi nhánh, Quản đốc… - Bước đầu xâm nhập thị trường miền Nam với hơn 400 hộ tiêu thụ thép Việt – Ý bao gồm các Nhà phân phối, đại lý ký gửi, Cửa hàng, các đơn vị sản xuất bê tông đúc sẵn… - Thành lập và đưa trung tâm phân phối và cửa hàng bán lẻ tại Hà Nam trực tiếp bán hàng đến người sử dụng cuối cùng. 1.4. Lĩnh vực kinh doanh. Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép có thương hiệu thép Việt - Ý (VISCO); Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ cho ngành thép; Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hoá. 1.5. Cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của công ty. 1.5.1. Cơ cấu tổ chức công ty và các bộ phận trong công ty. 1.5.1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức. HỘI SỞ CÔNG TY CÁC CHI NHÁNH VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN BQL DỰ ÁN SẢN XUẤT PHÔI 1.5.1.2. Vai trò và nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty. Hội sở chính của công ty được đặt tại khu công nghiệp Phố Nối A, xã Giai Phạm, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên. Hội sở chính là trung tâm điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty. Tại Hội sở chính có các phòng ban với chức năng cơ bản như sau: Phòng Tổ chức hành chính: Phòng tổ chức hành chính là phòng tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực: Tuyển dụng, đào tạo, tổ chức thi nâng bậc công nhân kỹ thuật, tổ chức sắp xếp nhân lực. Thực hiện công tác định mức lao động, tiền lương, chế độ chính sách, bảo hiểm cho người lao động; Duy trì và phát huy hiệu quả Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000; Thực hiện công tác quản trị hành chính, văn phòng, đời sống cán bộ công nhân viên, tổ bảo vệ. Phòng kế hoạch đầu tư: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực điều hành sản xuất, kế hoạch sản xuất kinh doanh; Thực hiện các biện pháp nghiệp vụ trong quản lý kinh tế, quản lý đầu tư xây dựng cơ bản; Tiến hành phân tích hoạt động kinh tế, xây dựng các quy chế quản lý kinh tế nội bộ Công ty. Phòng thiết bị - công nghệ phát triển: Tham mưu cho Tổng giám đốc về các lĩnh vực: Áp dụng các thiết bị công nghệ, vật liệu, quy trình mới để sản xuất ra các sản phẩm có mẫu mã đa dạng có chất lượng tốt, tiết kiệm chi phí đồng thời tăng hiệu quả sản xuất; Quản lý thiết bị; Quản lý cơ điện gồm các lĩnh vực: Cơ khí, điện - tự động hoá, đo lường; Công tác đào tạo; Kỹ thuật công nghệ, sáng kiến tiết kiệm; Lĩnh vực an toàn, bảo hộ lao động và vệ sinh công nghiệp; Công tác quản lý cơ giới. Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý tài chính tín dụng, kế toán của Công ty, quản lý tài sản cố định, kiểm tra giám sát mọi hoạt động liên quan đến tài chính tín dụng của Công ty. Nội dung cơ bản bao gồm: Hàng tháng lập kế hoạch tài chính cho Công ty; Lập kế hoạch tài chính - đầu tư và tín dụng ngắn hạn, trung và dài hạn cho Công ty; Xây dựng quy chế thanh toán nội bộ; Thực hiện công tác quản lý và sử dụng vốn; Phối hợp với Phòng kế hoạch đầu tư để xây dựng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm; Thực hiện công tác kế toán vật tư; Thực hiện công tác kế toán thành phẩm; Theo dõi và quản lý tài sản cố định của Công ty; Thực hiện công tác kế toán tiền lương, bảo hiểm và các khoản chi phí khác cho người lao động; Tổ chức thực hiện mạng lưới thống kê. Phòng kinh doanh: Tham mưu cho Hội đồng quản trị và ổng giám đốc Công ty về các vấn đề: Xây dựng định hướng Marketing, mô hình bán hàng, kế hoạch kinh doanh, cơ chế chính sách phục vụ công tác tiêu thụ thép ._.ng, có chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế, được khách hàng tín nhiệm. Nguồn nhân lực: Đội ngũ cán bộ Công ty có trình độ chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Công nghệ: dây chuyền cán thép của Công ty được nhập khẩu, lắp đặt và chuyển giao công nghệ toàn bộ bởi hãng Danieli (Ý). Đây là một hãng hàng đầu thế giới về sản xuất các loại dây chuyền luyện và cán thép. Mạng lưới phân phối: linh hoạt và hiệu quả qua 3 kênh: bán hàng trực tiếp tới các công trình, qua nhà phân phối và hình thức đại lý ký gửi. Chiến lược Marketing: hiệu quả với các chính sách bán hàng, chính sách giá linh hoạt và phù hợp. Hỗ trợ từ phía Tổng Công ty Sông Đà: Công ty nhận được sự hỗ trợ tích cực từ phía Tổng Công ty về vốn, công nghệ và có cơ hội cung cấp sản phẩm cho nhiều dự án, công trình xây dựng lớn trong cả nước. - Nguồn lực tài chính: có quan hệ tốt với Tổng Công ty và các Tổ chức tín dụng có uy tín như: Vietcombank, Agribank, Incombank… Điểm yếu. - Phôi thép chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm và phần lớn được nhập khẩu từ nước ngoài nên việc giá phôi thép trên thị trường thế giới biến động sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của Công ty. - Là công ty mới đi vào hoạt động từ năm 2003 và chính thức CPH từ năm 2004 nên hoạt động sản xuất kinh doanh của VIS chưa được kiện toàn và ổn định. - Giá bán sản phẩm của Công ty cao hơn so với các công ty sản xuất thép trong nước. 3.2. Những cơ hội và thách thức đối với công ty. Những cơ hội. - Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển với nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng rất lớn. Do vậy, cầu về nguyên vật liệu xây dựng đặc biệt là thép có xu hướng tăng cao. - Việt Nam gia nhập WTO đã tạo ra những làn sóng đầu tư vào Việt Nam, sẽ có nhiều dự án đầu tư xây dựng được triển khai. Thách thức đối với công ty. - Mức độ cạnh tranh về chất lượng mẫu mã và giá cả giữa các công ty sản xuất thép cán trong nước đang diễn ra ngày càng gay gắt. - Tình trạng thép Trung Quốc giá rẻ đang tràn vào Việt Nam khiến các công ty sản xuất thép trong nước phải lao đao. 4. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt – Ý. Dựa vào những thế mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, thách thức của công ty cổ phần thép Việt – Ý tôi xin lập ra một ma trận SWOT nhằm phân tích những cơ hội, thách thức và những thế mạnh, điểm yếu của công ty để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong tương lai. 4.1. Ma trận SWOT của công ty. Bảng 16: Ma trận SWOT của công ty cổ phần thép Việt - Ý. Nhân tố bên trong Nhân tố bên ngoài Thế mạnh: - Sản phẩm. - Nhân lực - Công nghệ - Mạng lưới phân phối - Chiến lược Marketing - Sự hỗ trợ của TCT. - Nguồn lực tài chính Điểm yếu: - Bị ảnh hưởng khi giá phôi thép biến động. - Hoạt động chưa kiện toàn và ổn định. - Giá bán cao Cơ hội: - Nhu cầu thép tăng cao. - Nhiều dự án đầu tư được triển khai. Giải pháp: Củng cố chiến lược marketing Giải Pháp: Giảm chi phí sản xuất để giảm giá bán và tăng lợi nhuận. Thách thức: - Cạnh tranh trong nước ngày càng khốc liệt. - Cạnh tranh với thép TQ giá rẻ. Giải pháp: Tăng cường hiệu quả huy động và sử dụng vốn. Giải pháp: Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp 4.2. Các giải pháp. 4.2.1. Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp. Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Đó là một quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn kết các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề cùng chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất. Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanh phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kì sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động Khi con người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt được kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác. Như chương I đã trình bày, hiệu quả là sự so sánh tương đối giữa kết quả đạt được và chi phí. Và hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: - Tăng kết quả với chi phí không đổi. - Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. Muốn đạt được hai đều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quản trị cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ thấp. Một sự quản trị giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà có ý nghĩa quan trọng góp phần đẩy nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả. Có thể nói rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trị chính là muốn có hiệu quả và khi nào người ta quan tâm tới hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị. Mục tiêu của hoạt động quản trị là nhằm giúp chúng ta có những kiến thức, kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu phục vụ không lợi nhuận. Lập kế hoạch là quá trình xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, biện pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đề ra. Đây là chức năng đầu tiên của quản trị doanh nghiệp. Tổ chức doanh nghiệp là quá trình gắn kết, phân công và phối hợp các thành viên vào cùng làm việc, nhằm thực hiện mục tiêu chung; trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức công việc, phân bố các nguồn lực...Chính nhờ chức năng này mà nhà quản trị quyết định được những nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công việc cụ thể; làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo nên cấu trúc của tổ chức. Lãnh đạo doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh là thu hút, lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng dẫn, thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đáp ứng theo yêu cầu công việc. Kiểm tra, kiểm soát trong quá trình kinh doanh là việc theo dõi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý, điều chỉnh các hoạt động của tổ chức sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, các nhà quản trị cần theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn. Các biện pháp nâng cao năng lực quản trị trong công ty cổ phần thép Việt – Ý bao gồm: Nâng cao năng lực quản trị nhân sự trong công ty. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục kiện toàn bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ các phòng ban Công ty theo đúng chức năng, nhiệm vụ để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Phân công nhiệm vụ cụ thể trong ban giám đốc và các phòng ban chức năng để nâng cao tính chủ động, sáng tạo trong lao động của từng bộ phận và từng cá nhân. Thực hiện bàn giao giữa chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc điều hành. Là một công ty sản xuất cho nên vấn đề công nghệ, kỹ thuật là một trong những yếu tố dẫn đến thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, đối với công nghệ không chỉ có chuyển giao và vận hành mà còn cần phải nghiên cứu công nghệ và phát triển chúng. Do đó, công ty cổ phần thép Việt – Ý nên bổ sung thêm chức năng nghiên cứu và phát triển cho phòng Thiết bị - Công nghệ. Một số cán bộ trong công ty còn yếu về năng lực điều hành và tổ chức sản xuất kinh doanh dẫn tới hiệu quả công việc chưa cao.Vì thế cần phải có những chính sách đào tạo nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý cho CBCNV: đối với những cán bộ chủ chốt như Phó TGĐ hay Trưởng phòng thì cần phải được học các lớp nâng cao về quản lý doanh nghiệp, lý luận chính trị... Để bồi dưỡng tay nghề cho công nhân các ngành điện, hàn, đúc, cơ khí... cần phải thường xuyên kiểm tra và bổ sung kiến thức, mở lớp hàn và cắt, huấn luyện an toàn vệ sinh lao động Hiện nay, nguồn nhân lực của công ty còn mỏng, đặc biệt ở hai chi nhánh và công ty TNHH một thành viên luyện thép Hải Phòng. Bên cạnh đó, thị trường lao động đang có sự cạnh tranh rất lớn, các đối thủ luôn có chính sách thu hút, giữ người lao động có năng lực về làm việc. Cho nên, cần phải hoàn thiện chính sách tuyển dụng của công ty. Có chính sách thu hút những người tài, có trình độ và tay nghề cao về làm việc nhằm bổ sung nguồn nhân lực còn thiếu. Thường xuyên sắp xếp lại lao động trong dây chuyền sản xuất, tiến hành phân loại cán bộ công nhân viên định kỳ. Qua đó xem xét, ra quyết định tiếp tục ký hoặc chấm dứt hợp đồng lao động với những người chưa đạt tiêu chuẩn, đồng thời bố trí công việc thích hợp với năng lực, chuyên môn cho những cán bộ công nhân viên đủ tiêu chuẩn. Xây dựng môi trường làm việc với tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp, văn minh lịch sự. Quản trị tiền lương trong công ty cổ phần thép Việt – Ý. Tiền lương là một trong những lợi ích kích thích vật chất đối với người lao động. Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng. Công ty cổ phần thép Việt - Ý hiện nay đang thiếu những cán bộ có năng lực, hơn nữa do địa điểm của công ty cũng không được thuận lợi cho lắm. Vì thế, muốn sử dụng chính sách tiền lương để đạt được những mục đích như trên thì cần phải thực hiện những giải pháp sau: Cán bộ quản trị trong công ty cần phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền lương hoặc tiền thưởng cho người lao động, qua đó có sự điều chỉnh hợp lý nhằm nâng cao tính công bằng trong công tác tiền lương. Có thể áp dụng hình thức khoán lương cho cán đơn vị sản xuất như Xưởng cán, xưởng cơ điện... Bởi vì trong một doanh nghiệp, việc tổ chức tiền lương mà công bằng và hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự phát triển của doanh nghiệp và vì lợi ích của chính bản thân họ. Chính vì thế mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương mà họ được hưởng. Ngược lại, khi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những mâu thuẫn nội bộ thậm chí khá gay gắt giữa những người lao động với nhau, giữa những người lao động với các cấp quản trị, cấp lãnh đạo doanh nghiệp, mà có lúc còn xảy ra sự phá hoại ngầm dẫn đến lãng phí cho sản xuất. Điều chỉnh chính sách trả lương, tăng theo quy định của Nhà nước và phù hợp với thị trường lao động. Đảm bảo thu nhập cho CBCNV, trả lương đúng hạn. Ngoài ra, công ty cần phải chăm lo cho đời sống CBCNV cả về vật chất lẫn tinh thần bằng một số công tác như: Tổ chức tốt việc phục vụ ăn ca, thực hiện vệ sinh an toàn thực phẩm, chăm sóc sức khoẻ và khám sức khoẻ định lỳ cho CBCNV trong công ty. Hiện nay, hầu hết CBCNV trong công ty đều phải thuê nhà ở với chi phí khá đắt đỏ. Do đó, công ty cần nghiên cứu chính sách hỗ trợ tiền thuê nhà cho CBCNV. Bên cạnh đó, cũng cần phải đẩy nhanh tiến độ dự án xây dựng nhà chung cư cho CBCNV tại Hưng Yên. Hàng năm, công ty nên có kế hoạch tổ chức cho CBCNV đi nghỉ mát, thăm quan các di tích thắng cảnh trong nước và học tập tại nước ngoài; Tổ chức các phong trào thể thao, văn hoá, văn nghệ trong nội bộ công ty cũng như giao lưu với các đơn vị ngoài. Trong việc tính toán trả lương cho người lao động, ban lãnh đạo công ty phải nhận thức được ngoài tiền lương và các khoản phụ cấp, tiền thưởng cho lao động cũng đóng vai trò rất lớn. Do đó, công ty cần phải xây dựng cho mình một chế độ thưởng phạt phân minh. Hình thức thưởng không chỉ là vật chất mà có thể là phần thưởng tinh thần như trao các danh hiệu, các kỷ niệm chương... Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc tất cả các loại thưởng sau: Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm. Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại nguyên vật liệu, làm giảm giá thành sản phẩm mà vẫn đảm bảo được chất lượng theo yêu cầu. Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lãi, người lao động được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được địa chỉ tiêu thụ, giới thiệu khách hàng, kí kết các hợp đồng có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho công ty. Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới...có tác dụng làm nâng cao chất lượng sản phẩm. Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức qui định của doanh nghiệp. Quản trị chất lượng sản phẩm. Việc Việt Nam gia nhập WTO nghĩa là trong thời gian tới, thuế suất các mặt hàng sẽ giảm xuống chỉ còn từ 0-5%. Trình độ khoa học kỹ thuật của nhiều nước hơn chúng ta một khoảng cách xa. Vậy làm thế nào để trong vòng vài năm tới các sản phẩm của chúng ta sản xuất ra đủ cạnh tranh với các nước khi mà hai trong ba hàng rào bảo hộ mậu dịch không còn nữa: quota và thuế suất. Còn chiếc hàng rào cuối cùng là gì? Đó là chất lượng. Việc gia nhập WTO cũng mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất thép nói riêng nhiều cơ hội nhưng cũng không ít những thách thức. Một trong những thách thức đó là mức độ của cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Để vượt qua thách thức này đòi hỏi phải nâng cao chất lượng của sản phẩm thép sản xuất ra. Xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm thép của công ty cổ phần thép Việt - Ý như sau: Tăng cường công tác quản lý quản lý, chỉ đạo thực hiện và thường xuyên kiểm tra, giám sát sản xuất: Công tác thực hiện các định mức tiêu hao nguyên vật liệu, công tác vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị, công tác an toàn và bảo hộ lao động. Thường xuyên đánh giá tình hình thiết bị để chỉnh sửa, bổ sung các quy chế, quy định về quản lý kỹ thuật, quản lý chất lượng, quản lý vận hành các thiết bị của công ty. + Quy trình vận hành các thiết bị sản xuất; + Quy trình xử lý sự cố thiết bị; + Quy trình đánh giá, giám sát, phân tích quá trình sản xuất; Muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, không chỉ quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất mà còn phải đảm bảo chất lượng của nguyên vật liệu nhập vào. Do đó công ty phải kiểm soát tốt chất lượng phôi thép trước khi sản xuất. Quy trình sản xuất nếu không được thực hiện đúng sẽ làm giảm chất lượng và mỹ quan của sản phẩm. Cho nên cần phải thực hiện đúng quy trình sản xuất. Thép sản xuất đạt tiêu chuẩn nhưng nếu quá trình bảo quản không tốt có thể làm giảm chất lượng của chúng cho nên. Do đó nâng cao năng lực bảo quản thép thành phẩm tại các kho là một trong những điều cần thiết của công tác quản trị chất lượng. 4.2.2. Củng cố chiến lược Marketing. Marketing có vai trò quan trọng trong việc quảng bá thương hiệu của sản phẩm. Do đó, để tiêu thụ được nhiều hàng hoá, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải có những hoạt động để thường xuyên củng cố chiến lược Marketing. Các giải pháp để củng cố chiến lược marketing bao gồm: Đối với hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Chuẩn hoá và hệ thống lại toàn bộ các ấn phẩm quảng cáo sản phẩm thép Việt – Ý trên các phương tiện thông tin đại chúng như: bảng biển ngoài trời, biển hiệu cửa hàng, cataloge, hồ sơ sản phẩm, website, card, eteket, slide... Lựa chọn và hợp tác với một đơn vị quảng cáo, nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để định vị thương hiệu, định hướng chiến lược phát triển xứng tầm với công ty niêm yết đại chúng. Tìm kiếm hình thức quảng cáo phù hợp điều kiện, văn hoá của công ty như: + Cập nhật thông tin có chất lượng trên website của công ty. + Quảng cáo thường xuyên trên báo chí: Báo chí chuyên ngành, báo Giá cả và vật tư thị trường. + Biển hiệu gắn liền với khách hàng, thị trường; thúc đẩy song song với công tác bán hàng, tiêu thụ sản phẩm. + Quà tặng, kỷ niệm chương độc đáo, hiện thị đặc thù của VIS. + Liên tục đưa biểu giá thép Việt – Ý vào các địa phương, khu vực. Tăng cường nhân sự chuyên trách công tác quảng cáo, marketing. Tổ chức các lớp học trang bị kỹ năng bán hàng cho các đại lý như kỹ năng tiếp cận khách hàng, kỹ năng giới thiệu sản phẩm... Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng, đặc biệt là tại các vùng, miền thị trường mới. Mở rộng quan hệ với các hiệp hội, ngành như Hiệp hội doanh nghiệp trẻ, hiệp hội Thép... Đối với chính sách giá cả. Thật sai lầm khi một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường mà lại định giá một cách áp đặt cho sản phẩm của mình. Để định giá, trước hết cần phải hiểu rõ quy luật giá trị, cân nhắc kỹ trước khi đưa sản phẩm của mình ra thị trường với giá cả hợp lý nhất và phải luôn điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Các doanh nghiệp phải luôn luôn nhớ rằng nếu định giá quá thấp thì chả ai tin là sản phẩm của mình tốt cả. Nhưng nếu định giá quá cao thì cũng chẳng có ai có khả năng thanh toán mà họ sẽ lựa chọn sản phẩm khác với giá phù hợp hơn. Để đưa ra một mức giá cả hợp lý cho những sản phẩm thép mang nhãn hiệu Việt – Ý. Công ty cổ phần thép Việt - Ý có chính sách giá cả tập trung vào những vấn đề như: Từ trước tới nay, công ty cổ phần thép Việt - Ý vẫn thường sử dụng phương pháp định giá dựa vào chi phí. Do đó, có một mức gía hợp lý cho sản phẩm của công ty cần phải phát huy lợi thế của dây chuyền công nghệ hiện đại, năng suất lao động cao, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh. Quyết định về giá cả của công ty chịu ảnh nhiều của thị trường và cầu của thị trường. Do đó, cần phải theo dõi chặt chẽ thị trường và điều chỉnh gía thép VIS linh hoạt, phù hợp với tình hình thị trường và chi phí sản xuất. Hiện nay sản phẩm của công ty đã được bán lẻ rộng rãi trên các tỉnh thành trong cả nước. Do đó, một vấn đề cần thiết đặt ra là phải nâng cao khả năng kiểm soát giá bán lẻ tại các thị trường, các cửa hàng, các nhà phân phối cấp 2 để đảm bảo giá bán đồng đều giữa các thị trường và các đối tượng khách hàng, tránh sự cạnh tranh trong chính các nhà phân phối, đại lý của công ty. Đối với hoạt động phân phối. Xây dựng thương hiệu đã khó, giữ được nó lại càng khó hơn. Một trong những biện pháp để giữ vững thương hiệu là xây dựng một phương án phấn phối phù hợp. Dù thương hiệu của có mạnh đến bao nhiêu đi chăng nữa mà không có phương án phân phối phù hợp thì doanh số không cao, chính điều này có thể làm mờ nhạt đi giá trị thương hiệu của công ty. Chính vì thế, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải tăng cường đầu tư cho phân phối đặc biệt là trong điều kiện như hiện nay. Không nên chỉ ngóng chờ khách hàng đến với mình mà công ty nên chủ động đến với khách hàng. Trong thời gian tới, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải tiếp tục thực hiện tốt công tác mở rộng thị trường đặc biệt là vùng thị trường Miền Trung, Miền Nam. Có chính sách đặc biệt với các khu vực thị trường này để trong một thời gian ngắn có nhiều khách hàng biết và lựa chọn sử dụng thép Việt – Ý. Đẩy mạnh tiêu thụ ở mảng thị trường giao thông vận tải (cầu, đường), tổ chức khai thác tốt thông tin và chuẩn bị các điều kiện để tham gia các dự án khác. Tham gia dự thầu cung cấp thép vào tất cả các dự án thực hiện lựa chọn nhà cung cấp thông qua hình thức đấu thầu. Phát triển mô hình bán hàng trực tiếp, mở thêm một số cửa hàng bán hàng trực tiếp của công ty . Bổ sung và điều chỉnh kịp thời chính sách hỗ trợ bán hàng, hỗ trợ các vật dụng như bảng hiệu, quần áo, giá để hàng...cho các nhà phân phối và các đại lý; ưu tiên đặc biệt với các dự án có khối lượng tiêu thụ cao, khả năng thanh khoản tốt. Nên đưa ra một số các hình thức khuyến mại để khuyến khích các khách hàng trung gian như chiết khấu theo sản lượng, chiết khấu theo thời gian thanh toán... Tiếp tục phát huy mối quan hệ với các đơn vị trong nội bộ Tổng công ty để cung cấp hàng vào các công trình lớn của tổng công ty. 4.2.3. Giảm chi phí sản xuất để giảm giá bán và tăng lợi nhuận. Tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh để giảm giá thành sản phẩm và tăng lợi nhuận là mục tiêu quan trọng mà bất kỳ công ty nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường cũng cần phải quan tâm thực hiện. Một số giải pháp để tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý như: Giao khoán tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu sản xuất cho các đơn vị trực tiếp sản xuất như khoán kim loại, dầu, điện, vật tư, vật liệu...Định mức khoán cần phải được xây dựng chi tiết, cụ thể và chặt chẽ cho từng loại sản phẩm tương ứng với từng loại nguyên vật liệu đầu vào. Trong sản xuất thép, thường có những sản phẩm thép có chiều dài L<11,7 mét. Vì là những sản phẩm chưa dủ chiều dài tiêu chuẩn nên các sản phẩm này thường là khó tiêu thụ. Vì thế để giảm chi phí sản xuất thì cần phải hạn chế lượng thép này. Để hạn chế lượng thép này nên áp dụng hình thức khoán. Công ty giao khoán tỷ lệ sản xuất thép có chiều dài L<11,7 mét cho các đơn vị. Để sao cho trong quá trình sản xuất, các đơn vị phải tính toán kỹ lưỡng từ việc lựa chọn phôi thép vào sản xuất từng loại sản phẩm đến việc thao tác sản xuất sao cho khối lượng thép đạt chiều dài tiêu chuẩn L=11,7 mét là tối đa. Khoán tiền lương cho các đơn vị trong toàn công ty, gắn thu nhập của người lao động với kết quả công việc. Các đơn vị chủ động chia lương cho cán bộ công nhân viên để khuyến khích người lao động phấn đấu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Hạn chế tối đa lượng hàng hoá, nguyên vật, vật tư, vật liệu tồn kho, tránh ứ đọng vốn. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ và kế hoạch sản xuất phù hợp với tình hình thiết bị để giảm thiểu thời gian thay sản phẩm, cháy hao kim loại, dầu FO. Để hạn chế tình trạng phải ngừng sản xuất làm tăng chi phí sản xuất. Công ty nên bố trí thời gian sản xuất, sửa chữa, bảo dưỡng hợp lý như hạn chế sản xuất vào giờ cao điểm, bảo dưỡng thiết bị vào thời gian cắt điện... Nghiên cứu, đầu tư cải tạo và sửa chữa thiết bị nhằm nâng cao năng lực sản xuất để tiết kiệm chi phí sản xuất. Thường xuyên đánh giá tình hình mua sắm nguyên vật liệu để giảm chi phí mua hàng, xây dựng và ban hành các quy định về công tác quản lý, sử dụng nguyên vật liệu trong sản xuất, quyết toán hàng tháng để đánh giá tình hình sử dụng của từng đơn vị. 4.2.4. Tăng cường hiệu quả huy động và sử dụng vốn. Huy động vốn. Khi gia nhập WTO, một trong những nhược điểm của các doanh nghiệp Việt nam là khả năng tài chính còn yếu dẫn đến sự hạn chế trong năng lực cạnh tranh. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế về tài chính của các doanh nghiệp Việt Nam là hiệu quả sử dụng vốn chưa cao. Là một doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất trong ngành thép xây dựng, tuy thời gian quay vòng vốn là không dài nhưng số lượng vốn cần cho hoạt động sản xuất kinh doanh lại rất lớn. Hơn nữa, trong điều kiện giá phôi thép đang tăng cao và ngày càng khan hiếm như hiện nay thì việc tăng cường hiệu quả huy động vốn không chỉ để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của công ty cổ phần thép Việt - Ý mà còn để công ty có thể chủ động hơn về thời gian và khối lượng phôi nhập về. Hiện nay, nhu cầu về vốn lưu động phục vụ cho sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty cổ phần thép Việt - Ý ngày càng cao do giá cả nguyên vật liệu tăng cao và công ty đang đầu tư cho nhà máy sản xuất phôi tại Hải Phòng. Bảng sau dự báo nhu cầu về vốn lưu động của công ty đến năm 2010. Bảng 17: Nhu cầu vốn lưu động đến năm 2010. Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 Vốn lưu động Tỷ đồng 789 841 1010 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Nguồn vốn của công ty cổ phần thép Việt - Ý tính đến thời điểm này được huy động từ hai nguồn: vốn vay và vốn chủ sở hữu. Vốn vay bao gồm phần vốn được hỗ trợ từ Tổng công ty Sông Đà và vay từ các tổ chức tín dụng khác như: Ngân hàng nông nghiệp, ngân hàng đầu tư phát triển...Và nguồn vốn huy động từ thị trường chứng khoán. Việc huy động vốn từ các tổ chức tín dụng trong năm tới có nhiều khó khăn hơn những năm trước đặc biệt là trong năm 2008. Trong năm 2008, để thực hiện tốt công tác kiềm chế lạm phát, hạn chế tăng giá. Ngân hàng Nhà nước đã thực hiện một loạt các chính sách tiền tệ. Và để đối phó với các chính sách đó, các ngân hàng Thương mại đã đồng loạt tăng lãi suất huy động, lãi suất cho vay, hạn chế hồ sơ cho vay, không cho vay kinh doanh chứng khoán...Để đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cổ phần thép Việt - Ý có thể thực hiện một số giải pháp sau: Cố gắng duy trì tốt các mối quan hệ hiện có với các tổ chức tín dụng, mở rộng đối tác tín dụng mới và thực hiện đúng cam kết theo các hợp đồng vay vốn như sử dụng đúng mục đích, hiệu quả, trả gốc và lãi đầy đủ, đúng hạn. Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn như: phát hành trái phiếu, cổ phiếu... Sử dụng vốn hiệu quả. Trong sản xuất kinh doanh, việc làm sao để sử dụng có hiệu quả nguồn vốn cũng quan trọng không kém việc huy động đủ nguồn vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Để sử dụng hiệu quả nguồn vốn của công ty cổ phần thép Việt - Ý xin đề xuất một số giải pháp sau: Thực hiện các biện pháp để giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Kịp thời xử lý vật tư, hàng hoá không cần dùng hoặc hiệu quả sử dụng thấp để thu hồi vốn. Làm tốt công tác thu hồi công nợ để bảo toàn vốn bằng một số giải pháp như: Thành lập tổ chuyên trách và thu hồi công nợ. Lập kế hoạch thu hồi vốn hàng tuần, tháng , quý để kiểm tra đánh gía tình hình thực hiện. Xây dựng hạn mức tín dụng, bảo lãnh thanh toán cho khách hàng. Tăng cường kiểm tra, giám sát khối lượng hàng hoá tồn kho tại các đơn vị, cửa hàng đại lý, uỷ thác ký gửi. Cương quyết thu hồi vốn quá hạn, đối với nhà phân phối sẽ trừ trực tiếp trên phần triết khấu, tính lãi quá hạn... + Hiện nay, công ty đã kiểm soát khá tốt đối với công nợ bên ngoài, không có nợ quá hạn. Nhưng đối với các công ty trong nội bộ tổng công ty Sông Đà thì vẫn có sự dây dưa, nợ khó đòi. Đối với trường hợp này, công ty nên báo cáo với lãnh đạo Tổng Công ty Sông Đà để có được sự chỉ đạo và giúp đỡ kịp thời của TCT trong công tác thu hồi công nợ đối với các công ty trong nội bộ TCT. + Công nợ trong TCT hiện đang được công ty thu hồi trực tiếp qua ban điều hành hoặc gán trừ với các cơ chế thu vốn cụ thể do đó, công ty cổ phần thép Việt - Ý cần phải tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với Ban điều hành và các phòng ban khác trong TCT. + Để hạn chế công nợ của các công ty trong nội bộ TCT, công ty cổ phần thép Việt - Ý nên duy trì các thông tin đa chiều về tình hình của khách hàng trong nội bộ TCT như: thông tin về vốn, khối lượng lấy hàng, khối lượng được thanh toán, các đơn vị cùng tham gia cấp hàng... 5. Tóm tắt chương 3. Hiện nay, nước ta đang trong cơn lốc hội nhập kinh tế Thế giới, đặc biệt là việc gia nhập vào tổ chức thương mại Thế Giới WTO. Đã mở ra cho các công ty cổ phần thép Việt - Ý rất nhiều những cơ hội để phát triển nhưng cũng mang lại không ít những thách thức cho công ty. Sau hơn 4 năm đi vào hoạt động, công ty cổ phần thép Việt - Ý đã có những điểm mạnh có thể nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong kinh doanh, nhưng vẫn còn tồn tại những điểm yếu làm giảm khả năng cạnh tranh đó. Bằng cách phân tích SWOT tôi xin đề đạt một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Các biện pháp đó là: 1, Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp. 2, Củng cố chiến lược marketing. 3, Giảm chi phí sản xuất để giảm giá bán và tăng lợi nhuận. 4, Tăng cường hiệu quả huy động và sử dụng vốn. Kết luận. Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh là một đòi hỏi khách quan đối với mọi doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường đặc biệt là trong điều kiện hội nhập như hiện nay. Nhưng việc đánh giá hiệu quả kinh doanh ở các doanh nghiệp đều giống nhau. Các công ty cổ phần và các doanh nghiệp Nhà nước do có các đặc điểm khác nhau nên việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của hai hình thức này áp dụng hệ thống các chỉ tiêu khác nhau. Công ty cổ phần thép Việt - Ý là một công ty cổ phần nên việc đánh giá hiệu quả kinh doanh được áp dụng hệ thống chỉ tiêu của công ty cổ phần. Qua việc đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý cho thấy chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước khi cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước. Qua đó cũng cho thấy một số những tồn tại và những thành tựu trong vấn đề hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2004 – 2007. Cùng với những cơ hội và thách thức khi nền kinh tế trong nước hội nhập với khu vực và Thế giới mang đến xây dựng nên ma trận SWOT của công ty. Ma trận SWOT là cơ sở để tôi đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt - Ý trong giai đoạn tới. Tài liệu tham khảo. 1, Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh – NXB Thống Kê – PGS.TS.Phạm Thị Gái. 2, Kinh tế và quản lý công nghiệp – NXB Giáo dục – PGS.TS. Nguyễn Đình Phan. 3, Giáo trình kinh tế học tập 1 của A.Samerelson và W.Norhorus. 4, Giáo trình quản trị chiến lược – NXB Thống kê – PGS. TS. Lê Văn Tâm. 5, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh – NXB Thống Kê – THS.Bùi Đức Tuân. 6, Giáo trình Marketing căn bản – NXB Đại học Kinh tế quốc dân – GS.TS. Trần Minh Đạo. 7, Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – PGS.TS. Nguyễn Thành Độ, TS.Nguyễn Ngọc Huyền. 8, WTO kinh doanh và tự vệ - NXB Hà Nội – Trương Cường. 9, Tạp chí Thị trường – Giá cả - Vật tư số 151+152 – Thứ 2,3 ngày 30+31/7/2007. 10, Website của công ty cổ phần thép Việt - Ý : www.vis.com.vn 11, Website của Tổng công ty Sông Đà: www.songda.com.vn. 12, Website của tỉnh Hưng Yên: www.hungyen.gov.vn. 13, Website của tổng cục thống kê: www.gso.gov.vn. 14, Website của hiệp hội thép Việt Nam: www.vsa.com.vn. MỤC LỤC ._.