Thực trạng hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở một số Doanh nghiệp ô tô có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam

ó sự định hướng, chưa gắn liền hoạt động sản xuất với bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng bằng cách thiết lập được các quy trình, tiêu chuẩn vận hành để đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng trong sự cạnh tranh toàn cầu hiện nay. Ngành công nghiệp sản xuất ô tô ở nước ta hiện nay là một ví dụ điển hình trong việc gắn kết các hoạt động này thành một chuỗi khép kín từ khâu sản xuất đến tiêu dùng. Vì điều kiện thị trường ô tô ở nước ta là một thị trường mới nên các hoạt động kinh doanh chủ yếu là sản xuất, lắp ráp xe cho các hãng sản xuất ô tô nước ngoài, các hoạt động sản xuất và dịch vụ của mỗi hãng này là khác nhau. Tuy nhiên, để duy trì và thúc đẩy hoạt động kinh doanh thì việc thúc đẩy bán hàng và các hoạt động dịch vụ và phụ tùng kèm theo là không thể thiếu. Các tiêu chuẩn hoạt động dịch vụ là các quy định thống nhất về quy trình vận hành, trang thiết bị, nhà xưởng, tài liệu, quản lý, con người của các đại lý chịu trách nhiệm bán xe và làm dịch vụ bảo dưỡng,sửa chữa sau bán hàng cho một công ty sản xuất, lắp ráp ô tô cụ thể nào đó. Do các hạn chế về điều kiện thời gian và tư liệu tham khảo nên nội dung của khoá luận này chỉ đề cập đến các hoạt động của hệ thống dịch vụ sau bán hàng của hai trong số các doanh nghiệp sản xuất ô tô có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động ở việt nam là Công ty Ford Việt nam và Công ty Toyota Việt nam từ năm 1997 đến nay theo phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu. Mục đích của khoá luận này để giúp các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất ô tô trong việc đáp ứng các mong đợi của khách hàng ngày càng cao đối với dịch vụ sau bán hàng do sự cạnh tranh trên thị trường và để nhận thức rõ vai trò của hoạt động dịch vụ đối với các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ở Việt nam hiện nay. Đồng thời, bản khoá luận này cũng kiến nghị các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng một cách hệ thống giúp làm tăng sự hài lòng của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong khuôn khổ thời gian nghiên cứu và trình độ còn hạn chế, bản luận văn này của em chắc không tránh khỏ những khiếm khuyết. Kính mong các thày, các cô giáo góp ý, chỉ dẫn để luận văn được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn PGS-TS Vũ Chí Lộc đã tận tình hướng dẫn, giúp em hoàn thành bản luận văn này. Chương I: Tổng quan về nền công nghiệp sản xuất ô tô và hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở một số doanh nghiệp ô tô có vốn đầu tư nước ngoài ở việt nam Khái quát về nền công nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam 1. Các giai đoạn phát triển của nền công nghiệp sản xuất ô tô Nền công nghiệp sản xuất ô tô của việt nam đã chính thức được hình thành và phát triển từ đầu những năm năm mươi của thế kỷ 20. Trong thời kỳ từ năm 1952-1996 là sự xuất hiện của các công ty sản xuất ô tô của Việt nam được xắp xếp theo mô hình kinh tế tập trung, bao cấp. Các doanh nghiệp chủ yếu sản xuất và lắp ráp các xe xã hội chủ nghĩa như của Liên xô. Từ năm 1996 đến nay, khi mà một loạt các liên doanh sản xuất ô tô ra đời thì nền công nghiệp chuyển sang giai đoạn phát triển mới. Tuy nhiên, các hoạt động sản xuất vẫn chỉ dừng lại ở mức độ gia công lắp ráp chứ chưa thực sự hình thành một nền công nghiệp sản xuất ô tô chính quy hiện đại theo đúng nghĩa của nó. 2. Thực trạng nền công nghiệp sản xuất ô tô hiện nay Hiện nay, ở nước ta có tổng cộng 19 doanh nghiệp sản xuất ô tô trong đó có 8 doanh nghiệp của Việt nam và 11 doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài. Các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở Việt nam bao gồm: 1. Các công ty của việt nam a. Công ty ô tô 1-5: Hiện tại, đây là nhà sản xuất lớn nhất của tổng công ty cơ khí giao thông vận tải (Transinco). Hoạt động của công ty là sản xuất các trang tiết bị xây dựng và cơ khí, xe khách và xe tải, Cho đến nay, công ty đang tập trung sản xuất xe buýt và đây là dự án lớn nhất về xe buýt có vốn của Transinco. Với mạng lưới khắp cả nước, các sản phẩm xe buýt đã tự hào là nhà sản xuất xe buýt lớn nhất ở Việt nam. b. Công ty cơ khí ô tô 3-2 Dưới sự điều khiển của Transinco, các hoạt động chính của công ty là sản xuất các loại xe buýt, sửa chữa và bảo dưỡng xe. Vì có công suất nhỏ nên công ty chỉ nhận các đơn đặt hàng từ các tỉnh miền bắc và mạng lưới phân phối cũng bị giới hạn. Hiện tại, nhà máy cũng là văn phòng đại diện. c. Công ty ô tô Hoà bình Dưới sự điều hành của Transinco, với kinh nghiệm nhiều năm sản xuất xe buýt và xe tải, cùng với công ty ô tô 1-5 và 3-2, các sản phẩm chính của công ty này là xe buýt. d. Công ty TRACIMEXCO Đây là một công ty của bộ giao thông vận tải, Tracimexco nổi tiếng là một công ty chuyên xuất nhập khẩu các trang tiết bị xây dựng và cơ khí, vật tư xây dựng và xe buýt. Bên cạnh các chi nhánh và các công ty liên, công ty còn có một mạng lưới phân phối trên toàn quốc. e. Công ty SAMCO Là một công ty của sỏ giao thông công chínhh thành phố Hồ Chí Minh và các chi nhánh của mình, Các công ty liên doanh và công ty cổ phần, SAMCO được biết đến là nhà sản xuát ô tô chuyên dùng, xe tải và xe buýt. Nhà máy ô tô An Lac (một chi nhánh của SAMCO) là nhà sản xuất ô tô chính của công ty. f. Công ty TNHH Trường Hải Được đặt tại thị xã đồng nai, Công ty TNHH Trường Hải được xem như là một nhà sản xuất tư nhân chuyên nhập khẩu các xe của hãng KIA và các phụ tùng lắp ráp xe tải và xe buýt. Mặt khác, công ty cũng nhập các xe cũ từ Hàn Quốc để sửa chữa và bán. g. Công ty ô tô xe máy Thanh Xuân Là một công ty của phòng thiết bị của Bộ công an, công ty bắt đầu lắp ráp xe vào đầu năm 2002 với công xuất nhỏ. Công ty nhập trực tiếp các phụ tùng dưới dạng IKD, CKD từ công ty Ulianopcki Automobile của Nga để lắp xe UAZ. h. Công ty cơ khí và thiết bị điện. Là một công ty trực thuộc Sở giao thông công chính Đà nẵng, bắt đầu từ đầu năm 2003, Công ty cơ khĩ Đà Nẵng đã hợp nhất với công ty Thiết bị cơ khí và điện. Xưởng sản xuất ô tô của công ty trực thuộc công ty ô tô Đà nẵng Hoạt động chính của công ty là sản xuất các trang thiết bị cơ, lắp ráp xe con và xe buýt hiệu UAZ, bảo dưỡng và đại tu ô tô. 2. Các công ty liên doanh ở việt nam a. Công ty Toyota Việt nam Đây là công ty liên doanh giữa công ty Toyota Motor Company của Nhật bản và Tổng công ty máy động lực của Bộ Công nghiệp của Việt nam có trụ sở đặt tại Vĩnh phúc. Hiện công ty này đang đứng đầu về sản lượng và doanh số bán hàng trong các liên doanh ô tô ở Việt nam. Đồng thời đây cũng là một công ty được đánh giá là công ty có hệ thống dịch vụ tốt nhất ở Việt nam. b. Công ty Ford Việt nam Đây cũng là công ty liên doanh giữa công ty Ford Motor Company của hoa kì và Tổng công ty máy động lực của Bộ Công nghiệp của Việt nam có trụ sở đặt tại Hải dương. Là một công ty có vốn đầu tư lớn nhất việt nam trong số 11 công ty liên doanh ô tô. Sản phẩm chính của công ty là các loại xe thương mại nhỏ như Transit, Ranger và xe khách như Laser, Mondeo. Công ty này có tất cả 7 đại lý trên cả nước làm nhiệm vụ phân phối và làm dịch vụ sau bán hàng. c. Công ty Vidamco (DEAWOO) Là một công ty liên doanh của việt nam với hãng DAEWOO của Hàn quốc. Sản phẩm này đã xâm nhập và phát triển rất nhanh trên thị trường xe du lịch hạng nhỏ và hạng trung. Ngoài ra, còn có các công ty liên doanh khác trong số 11 liên doanh ở việt nam như: Công ty Hino Việt nam, Công ty Isuzu Việt nam, Công ty Me kong Việt nam, Công ty Mercedes Việt nam, Công ty VinaStar (Mitsubishi); Công ty Vidaco (Daihatsu), Công ty ô tô Việt nam (VMC). Tất cả các công ty này đã tạo cho việt nam một sự chuẩn bị để hướng tới hoàn thiện dần trình độ và công nghệ sản xuất của mình nhằm mục đích đẩy nhanh tiến trình hiện đại hoá nền công nghiệp của Việt nam và để đáp ứng các nhu cầu của chúng ta. Khái quát về hệ thống dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam hiện nay 1. Các hoạt động chủ yếu của trạm dịch vụ a. Hoạt động bảo hành xe Bảo hành là cam kết của nhà sản xuất đối với chất lượng sản phẩm của mình bằng việc sửa chữa, thay thế các chi tiết, cụm phụ tùng, vật tư bị lỗi trong quá trình sản xuất gây ra. Mục đích của bảo hành là để: - Làm tăng lòng tin của khách hàng đỗi với chất lượng sản phẩm của nhà sản xuất. - Thu nhận các thông tin phản hồi của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm. - Làm tăng sự hài lòng đối với sản phẩm và các dịch vụ hậu mãi. b. Bảo dưỡng định kỳ và sửa chữa Bảo dưỡng định kỳ là các hoạt động kiểm tra điều chỉnh, thay thế các chi tiết hoặc các cụm chi tiết bị thay đổi, xuống cấp về mặt chất lượng và khả năng làm việc theo thời gian. Mục đích của các hoạt động bảo dưỡng là để: - Xe luôn hoạt động trong tình trang tốt nhất để biết tránh các hư hỏng, lái xe an toàn và đáp ứng các yêu cầu của chính phủ. - Làm tăng độ hài lỏng của khách hàng đối với sản phẩm nhờ kéo dài tuổi thọ của xe, giảm tiêu hao nhiên liệu, hoạt động tin cậy và làm giảm chi phí sử dụng. c. Bán sỉ, bán lẻ phụ tùng, phụ kiện Các hoạt động bán phụ tùng để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng mua xe về các phụ tùng, phụ kiện thay thế. Nếu các nhu cầu mua phụ tùng được đáp ứng một cách đầy đủ, dễ dàng với giá cạnh tranh thì sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ xe và tạo nguồn thu nhập đều đặn từ việc tiêu thụ phụ tùng. 2. Phát triển nguồn nhân lực cho các hoạt động dịch vụ Do đất nước ta là một nước nông nghiệp lạc hậu. Các hoạt động đầu tư vào giáo dục đặc biệt là trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật còn chưa được quan tâm đúng mức. Các phương tiện giảng dạy trong các trường đào tạo đều lạc hậu, không đáp ứng được nhu cầu phát triền hiện nay. Phần lớn các nhà máy, doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam hiện nay đều do các hãng sản xuất ô tô lớn của nước ngoài liên doanh với một doanh nghiệp trong nước thực hiện. Cũng chính vì năng lực, trình độ sản xuất còn thấp kém thị trường nhỏ nên các hoạt động sản xuất còn dừng lại ở mức độ thủ công, lắp ráp phụ tùng sản suất và sửa chữa chủ yếu là do nhập khẩu từ nước ngoài. Hệ thống dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất ô tô mới chỉ chính thức hình thành và phát triển từ năm 1996 đến nay nên trình độ của đội ngũ nhân viên còn yếu, chưa thể tiếp thu trình độ công nghệ mới theo yêu cầu công việc ngay lập tức. Do đặc điểm của nghành công nghiệp sản xuất ô tô là hoạt động sản xuất và bán hàng có những độc lập tương đối. Các hoạt động dịch vụ trực tiếp phục vụ khách hàng đều do một đối tác của nhà sản xuất được gọi là đại lý đảm nhiệm. Để phục vụ tốt các nhu cầu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô tô cần có những nhân viên có khả năng tiếp thu những công nghệ mới, những máy móc thiết bị phức tạp, có tinh thần, thái độ và kỹ năng phục vụ khách hàng để có thể cung cấp cho khách hàng một chất lượng dịch vụ cao nhất. Các công ty liên doanh cần phối hợp với các đại lý của mình khai thác triệt để đội ngũ kỹ sư và công nhân kỹ thuật được đào tạo cơ bản về mặt lý thuyết. Tiếp tục đào tạo thêm trong quá trình làm việc cho phù hợp với điều kiện môi trường công việc họ đang làm. Cụ thể, với đội ngũ các nhà quản lý như xưởng trưởng, cố vấn dịch vụ cần có các kiến thức cơ bản về kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp khách hàng, giải quyết các vấn đề khiếu nại và thắc mắc của khách hàng. Ngoài ra, họ còn phải là người chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo về các vấn đề kỹ thuật trong các hoạt động của xưởng. Với các nhân viên quản lý phụ tùng, vì hoạt động kinh doanh phụ tùng luôn gắn liền với hoạt động của xưởng dịch vụ nên các nhân viên quản lý phải có các tiêu chuẩn thống nhất về kỹ năng quản lý phụ tùng theo quy mô xưởng ở từng thời điểm sao cho hệ thống cung cấp phụ tùng mang lại hiệu quả cao nhất về khả năng cung ứng tốt nhất và khả năng quay vòng vốn, tái đầu tư là cao nhất. Nếu những nhân viên này cũng phải có hiểu biết về kỹ thuật ô tô. Các hoạt động lên kế hoạch đặt phụ tùng, lưu kho và cung ứng sẽ đem lại hiệu quả cao nhất và kinh tế nhất. Với các ký thuật viên cần rất am hiểu về kỹ thuật xe, cấu tạo, nguyên lý làm việc của từng chi tiết trên xe. Có khả năng kiểm tra và chẩn đoán các hư hỏng bằng các giác quan, bằng các dụng cụ đo và chẩn đoán. Muốn đạt được các khả năng này, người thợ phải được đào tạo cơ bản về kỹ thuật cơ khí và kỹ thuật điện. Với các kỹ thuật viên sửa chữa thân vỏ và sơn phải có kiến thức về sơn của các loại sơn khác nhau của các hãng khác nhau. Để đạt được mục đích này, các công ty sản xuất ô tô ở việt nam hiện cũng đang có kế hoạch đào tạo rất bài bản đội ngũ nhân viên quản lý và kỹ thuật phục vụ cho các hoạt động dịch vụ sau bán hàng của mình. Công ty Toyota đang áp dụng một hệ thống đào tạo của mình là chương trình T-TEP (Toyota Technical Education Program) cho một số trường trung cấp kỹ thuật ôtô ở việt nam như Trường cao đẳng giao thông vận tải ở Hả nội để hỗ trợ đào tạo kỹ thuật ô tô cho các trường này đồng thời cũng để tạo một đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề của mình trong tương lai. Song song với chương trình T-TEP, công ty này còn có một chương trình đào tạo tại chỗ cho các kỹ thuật viên dịch vụ của mình là chương trình đào tạo kỹ thuật của Toyota (TEAM) để giúp họ có các kiến thức về xe nguyên lý hoạt động của các hệ thống trên xe ô tô hiện đai, cách chẩn đoán và sửa chữa. Để phát triển hệ thống sửa chữa thân sơn còn đang rất yếu ở việt nam, hiện nay, công ty Toyota đang áp dụng các biện pháp như đào tạo các kỹ thuật viên thân vỏ và sơn chuyên nghiệp áp dụng công nghệ gò hàn, sửa chữa mới rất hiệu quả và có chất lượng cao. Đồng thời họ cũng đưa các tiêu chuẩn của một xưởng sửa chữa thân vỏ và sơn vào hệ thống quản lý cùng với các hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sửa chữa thông thường. Công ty Ford Việt nam cũng đưa ra một chương trình đào tạo đặc biệt cho các kỹ thuật viên của mình là chương trình MASTER. Chương trình này cũng nhằm cung cấp cho các nhân viên kỹ thuật dịch vụ các kiến thức về các hệ thống trên xe như hệ thống điện, hệ thống truyền lực, hệ thống phanh, hệ thống an toàn..... Cơ cấu tổ chức và nhân sự mô tả phương pháp để thiết lập một cơ cấu tổ chức tốt nhất cho đại lý nhàm đạt được mục đích củ mình để đảm bảo số lượng nhân viên tối thiển đồng thời phát huy tối đa cơ cấu này. 3. Đầu tư cơ sở vật chất cho trạm dịch vụ Cơ sở vật chất có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các công việc một cách nhanh chóng chính xác đảm bảo mang lại hiệu quả và doanh thu ổn định cho các hoạt động của trạm dịch vụ. Công nghệ chế tạo ô tô ngày nay rất phức tạp. Hiện nay các xưởng sửa chữa thiếu rất nhiều các dụng cụ sửa chữa hoặc nếu có thì cũng là thiết bị lạc hậu. Không đảm bảo thực hiện các công việc sửa chữa các xe hiện đại. Sở dĩ còn tình trạng trên vì các trang thiết bị này rất đắt tiền, một số phải mua từ nhà sản xuất, các đại lý phải lên kế hoạch mua dần để nâng cấp cơ sở vật chất của mình. 4. Các quy trình hoạt động dịch vụ Hiện nay, mặc dù các hãng sản xuất ô tô đã có các tiêu chuẩn cơ bản để hướng dẫn và kiểm soát đại lý của mình trong các hoạt động dịch vụ hậu mãi nhưng các tiêu chuẩn này cần được sửa đổi, thống nhất để có thể nâng cấp dần các đại lý của mình do điều kiện họ đều là những đại lý mới. Các hãng sản xuất ô tô thiết lập nên một hệ thống dịch vụ chung áp dụng cho các đại lý và các trạm dịch vụ uỷ quyền để thống nhất, đồng đều các hoạt động dịch vụ của mình. Các quy trình dịch vụ là một phần trong hệ thống các tiêu chuẩn gọi là tiêu chuẩn vận hành đại lý, mỗi tiêu chuẩn đều quy định rất cụ thể các chi tiết các bước một cách thống nhất mà nhà cung ứng dịch vụ phải tuân thủ. Hiện nay các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam đã thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ của mình dựa trên cơ sở tiêu chuẩn của công ty mẹ ở các nước khác có điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của thị trường Việt nam. Các hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ hiện thời của các công ty như "Total Quality Service" của Toyota hay "Quality Care" của Ford cũng đã bước đầu tạo nên một sự thống nhất về chất lượng các hoạt động dịch vụ của các đại lý của họ. Công ty Ford việt nam đã xây dựng lên một hệ thống "Quality care" được phát triển từ hệ thống tiêu chuẩn vận hành cho mạng lưới dịch vụ "Ford Service Upgrade 2000" kết hợp với các tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp 5 S. Việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn này sẽ làm tăng hiệu suất làm việc của xưởng, làm tăng sự hài lòng của khách hàng để làm tăng doanh thu, lợi nhuận đồng thời cũng đề giữ khách hàng cũ và thu hút các khách hàng tiềm năng cho các hoạt động kinh doanh của mình. Công ty Toyota Việt nam là người đi đầu trong các phát triển các hoạt động dịch vụ và tiêu chuẩn hoá các hoạt động này bằng các hệ thống TQS (Total Quality Service) và hiện đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn nâng cao là Toyota Service Marketing. Các hệ thống này đã và đang được thực hiện rất thành công ở Việt nam góp phần không nhỏ vào việc làm tăng thị phần bán hàng ở việt nam thông qua các hoạt động bán hàng và dịch vụ. Vai trò và vị trí của hoạt động sau bán hàng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 1. Tầm quan trọng của dịch vụ sau bán hàng và các tiêu chuẩn vận hành Ngày nay, trong cơ chế thị trường ở việt nam ta, các sản phẩm được sản xuất và tiêu thụ theo quy luật cung cầu và sự điều tiết của thị trường. Các nhà sản xuất muốn tồn tại và phát triển thì phải luôn chịu sự chi phối của các quy luật này và phải luôn phấn đấu để thích nghi với thị trường bằng việc nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng, đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của họ. Bên cạnh đó, một vấn đề cũng không kém phần quan trọng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sản xuất ô tô hiện nay là các hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Do đặc điểm của sản phẩm là việc thực hiện các hoạt động hậu mãi như bảo dưỡng, sửa chữa phục vụ khách hàng là khâu cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh doanh trong một chuỗi từ các khâu nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm, sản xuất và phân phối. Khâu này tuy là khâu cuối cùng nhưng lại là một mẵt xích quan trọng vì khi đưa sản phẩm ra thị trường, bán cho khách hàng cũng đồng nghĩa với việc sử dụng và duy tu, bảo dưỡng sửa chữa. Xuất phát từ các yêu cầu đối với các hoạt động dịch vụ nói trên, các công ty sản xuất ô tô đã thiết lập nên một hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sau bán hàng rất khắt khe và được chi tiết hoá để thống nhất các hoạt động dịch vụ của mình trên toàn thế giới. Mục đích của việc thiết lập hệ thống này là để tạo một hình ảnh về sản phẩm khi khách hàng sử dụng dịch vụ của bất kì một đại lý nào thì họ đều mong muốn có một chất lượng dịch vụ là tốt nhất. Các tiêu chuẩn vận hành này được xem như là mục tiêu cho các hoạt động. Đó là phương thức kinh doanh nhằm tăng tối đa sự hài lòng của khách hàng, cải thiện hiệu quả và tăng lợi nhuận cho đại lý. Các hệ thống tiêu chuẩn này có thể được áp dụng đối với các đại lý có quy mô khác nhau do, cũng giống như một mô hình quản lý chất lượng, nó xác định trách nhiệm cần được giao cho từng người. 2. ý nghĩa của hoạt động dịch vụ đối với hoạt động kinh doanh Đối với các nhà sản xuất ô tô thì khoản lợi nhuận từ việc tăng cường các hoạt động duy trì khách hàng các hoạt động cung cấp phụ tùng và các dịch vụ hậu mãi cũng đem lại một nguồn thu không nhỏ ngoài việc bán xe mới. Đồng thời việc áp dụng các tiêu chuẩn dịch vụ này cũng sẽ mang lại sự phát triển lâu bền cho họ và các đại lý của họ. Ngoài ra, các hoạt động dịch vụ sau bán hàng còn giúp nhà sản xuất xây dựng cho mình một hình ảnh của đối với các khách hàng tiềm năng thông qua các hoạt động dịch vụ. Những khách hàng tiềm năng này là những người đang sử dụng xe của chính nhà sản xuất đó hoặc xe của nhà sản xuất khác có nhu cầu muốn mua thêm xe, đổi xe mới v.v. do xe của họ bị hao mòn dần theo thời gian và trong quá trình sử dung hay họ thay đổi loại xe đang dùng. Nếu khách hàng nhận được một dịch vụ tốt và đáng giá đồng tiền, họ sẽ quay trở lại đúng chỗ đó lần sau khi họ có nhu cầu. Các hoạt động này cũng rất có ý nghĩa đối với các khách hàng mua xe lần đầu thông qua chất lượng dịch vụ đối với khách hàng hoặc qua các phương tiện quảng cáo khác. Nếu các hoạt động dịch vụ sau bán hàng này được thực hiện tốt thì sẽ tạo được một nguồn doanh thu ổn định cho nhà sản xuất mà khách hàng cũng nhận được một dịch vụ hoàn hảo. IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết lập hệ thống tiêu chuẩn 1. Nhận thức của đội ngũ lãnh đạo Các lãnh đạo đại lý là người phải ý thức được về vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ của mình để đảm bảo tính đồng nhất về hoạt động giữa các đại lý tạo uy tín cho hãng sản xuất. Việc nhận thức đúng về xu thế cạnh tranh là tất yếu và đưa mục tiêu phát triển lâu dài của đại lý sẽ tạo cơ sở để nâng cấp chất lượng dịch vụ của họ. Để đạt được các mục đích này, đại lý phải kết hợp rất nhiều yếu tố ảnh hưởng như: Phát triển năng lực, tay nghề của đội ngũ nhân viên Nâng cấp, cải tiến đầu tư thêm thiết bị hiện đại Cải tiến các quy trình hoạt động để nâng cao hiệu quả của hệ thống dịch vụ Phát triển các hệ thống tài liệu kiểm soát, hướng dẫn công việc cho từng nhân viên của mình. Phát triển các công cụ hỗ trợ kinh doanh, các hoạt động marketing… 2. Lập kế hoạch tài chính cho trạm dịch vụ Vấn đề tài chính là một nhân tố quan trọng trong quá trình phát triển hệ thống dịch vụ sau bán hàng. Muốn nâng cao chất lượng, các đại lý phải đầu tư nâng cấp cơ sở thiết bị, máy móc, dụng cụ phụ trợ khác như máy tính, tài liệu của mình. Các nhà sản xuất đã đưa ra rất nhiều các hình thức để hỗ trợ đại lý trong việc đầu tư tài chính như: Đưa ra các chương trình chiến dịch khuyến mại có phần thưởng bằng tiền cho đại lý. Lập các chương trình đào tạo dài hạn cho đội ngũ nhân viên của đại lý. Hỗ trợ gián tiếp qua các chương trình quảng cáo, trình diễn. Hỗ trợ đầu tư các trang thiết bị sửa chữa như thiết bị sửa chữa, kiểm tra, dụng cụ chuyên dùng…. Nếu đại lý không có kế hoạch trích một phần lãi kinh doanh của mình để tái đầu tư vào các trang thiết bị và nâng cấp hoạt động của mình thì sớm muộn họ cũng sẽ bị tụt hậu dần so với các đại lý khác và các đối thủ cạnh tranh như các trạm sửa chữa ngoài hoặc các hãng xe khác. Chương II: Thực trạng hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở một số doanh nghiệp ô tô có vốn đầu tư nước ngoài ở việt nam I. Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất ô tô hiện nay Hiện nay một số hãng sản xuất ô tô đã và đang áp dụng các tiêu chuẩn quy định hoạt động dịch vụ sau bán hàng, sau đây là những tổng kết về hoạt động dịch vụ nói chung của Công ty Toyota Việt nam và Công ty Ford Việt nam. 1. Các tiêu chuẩn về bố trí nhân sự và cơ cấu tổ chức a. Tiêu chuẩn vận hành Đại lý cần có văn bản về tiêu chuẩn cơ cấu tổ chức của bộ phận dịch vụ và phụ tùng một cách rõ ràng, cụ thể. Trưởng phòng dịch vụ và phụ tùng phải có trách nhiệm đặt ra chỉ tiêu cho phòng dịch vụ và đạt được chỉ tiêu đó. Các khoá đào tạo cần thiết phụ hợp với quan niêm phát triển tay nghể cần được cung cấp cho các nhân viên để họ có thể thực hiện công việc của mình. Việc đánh giá một cách hệ thống quy trình vận hành tiêu chuẩn cần được thực hiện để phát hiện và giải quyết các vấn đề trong hoạt động của phòng. Trưởng phòng dịch vụ và phụ tùng cần nỗ lực hết sức để cải thiện sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của đại lý. Trong những công việc thông thường, phần môt tả công việc cho một số nhân viên phụ tùng cần có việc duy trì xắp xếp, vệ sinh tại kho phụ tùng và theo dõi những đơn đặt hàng đặc biệt. Tất cả nhân viên phòng phụ tùng cần được đào tạo các kỹ năng bảo quản phụ tùng để có thể thực hiện công việc được giao một cách chính xác. b. Tiêu chuẩn năng lực Cần có đầy đủ số lượng nhân viên phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường. Cố vấn dịch vụ phải thực hiện số lượng phiếu yêu cầu sửa chữa hợp lý khoảng từ 15-20 phiếu/ ngày. Đại lý cần chỉ định một quản đốc hoặc trưởng nhóm kỹ thuật để hỗ trợ kỹ thuật viên (khoảng 10 kỹ thuật viên/ 1 quản đốc) để cải thiện việc giao tiếp với với cố vấn dịch vụ và phòng phụ tùng. Chỉ định một người quản lý chất lượng trong mọi công việc trong trạm dịch vụ. c. Tiêu chuẩn thực hiện Trưởng phòng dịch vụ cần đảm bảo đầy đủ nhân lực của phòng dịch vụ để đạt được chỉ tiêu chính về tống số giờ công lao động sử dụng. Lập sơ đồ tổ chức và kế hoạch nhân sự Một sơ đồ tổ chức cần được thiết lập dựa trên quy mô của phòng dịch vụ và bao gồm nhiệm vụ của phòng cùng với các mô tả công việc, chức năng và quyền hạn của từng người. Lập kế hoạch nhân sự phụ thuộc vào yêu cầu và khả năng phát triển của đại lý. Khả năng phục vụ của nguồn nhân lực đươc tính bằng thời gian như sau: Tổng số giờ sắn có của kỹ thuật viên X hiệu suất chung (%) Khả năng phục vụ của nguồn nhân lực phải luôn bằng hoặc lơn hơn chỉ tiêu và số giờ công lao động để bán (gồm cả công lao động cho các công việc nội bộ). Có hiều mô hình tổ chức tuỳ thuộc vào quy môt của từng đại lý như sơ đồ quản lý báo cáo trực tiếp, sơ đồ quản lý cơ sở, nhóm quản lý công việc và nhóm hỗ trợ quản lý điều phối công việc. Tuyển dụng nhân viên Bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng là xem xét yêu cầu về nhân sự, để đảm bảo rằng việc bổ xung thêm nhân lực là hợp lý. Đôi khi việc cải thiện lại hệ thống hay quy trình có thể giải quyết được vấn đề mà không cần thêm nhân viên mới. Những nhân viên hiện có cần được cân nhắc đầu tiên cho vị trí mới Cần xác định rõ ràng trình độ trong bản mô tả công việc Thông báo cho tất cả các nhân viên về dự định thay đổi Cân nhắc xem có ứng cử viên nào phù hợp không Đảm bảo việc tuyển dụng phù hợp với luật lao động địa phương Các đại lý cần có một chương trình đào tạo song song với các chương trình đào tạo của nhà sản xuất để truyền đạt lại và nhân rộng các kiến thức đã được đào tạo từ nhà sản xuất cho một trong các kỹ thuật viên. Quảng cáo tuyển nhân viên. Một quảng cáo hấp dẫn sẽ thu tút được nhiều ứng cử viên chất lượng cao, đồng thời các quảng cáo này phải đáp ứng được các yêu cầu sau: - Thông tin về đại lý: quy mô, loại hình dịch vụ, môi trường làm việc, phong cách quản lý, vị trí. - Thông tin vị trí tuyển dụng: nhiệm vụ chính, trách nhiệm, thời gian làm việc, cơ hội thăng tiến. - Mô tả về ứng cử viên lý tưởng: trình độ, kinh nghiệm - Thông tin về phụ cấp và các quyền lợi khác Sổ tay và định hướng cho nhân viên Đại lý phải có sổ tay định hướng cho nhân viên bao gồm đủ các form mẫu và quy trình cần được thực hiện trước ngày làm việc đầu tiên, ngày nghỉ ốm, nghỉ phép và quy trình chuẩn bị khu vực làm việc. Sau khi được giới thiệu với giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp, nhân viên mới cần được thông báo các thông tin sau: - Trách nhiệm và việc phối hợp với các phòng ban khác - Các dụng cụ thiết bị và quần áo - An toàn lao động và bảo vệ môi trường - Chính sách của đại lý, quyền lợi và các quy trình 2. Phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu của phần này là để xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc có hiệu quả và nhiệt tình cao qua việc thiết lập chương trình đào tạo và phát triển nhân lực cho tất cả nhân viên phòng dịch vụ. Hệ thống này bao gồm việc tuyển dụng, đao tạo hướng đi nghề nghiệp và thủ tục chấm dứt hợp đồng lao động. a. Tiêu chuẩn vận hảnh Đại lý cần có kế hoạch đào tạo hàng năm cho tất cả các nhân viên phòng dịch vụ và phụ tùng Đảm bảo rằng mọi nhân viên kể cả trưởng phòng dịch vụ có quyển lợi tham gia các khoá đào tạo phù hợp. Khi phần lớn các chi phí cho đào tạo thường dành cho các nhân viên kỹ thuật thì các nhân viên khác không được sao nhãng. Việc đào tạo càn được duy trì thường xuyên và dựa trên kế hoạch đào tạo hàng năm. Chính sách đào tạo phải trọng tâm vào những lĩnh vực có nhu cầu đào tạo và cân nhắc đối tượng đào tạo, phương thức đào tạo hiệu quả nhất và thời điểm tốt nhất để tiến hành. Việc đào tạo này sẽ giúp cho đại lý - Theo kịp với những tiến bộ về công nghệ ô tô - Duy trì sự hài lòng của khách hàng - Thu hút và duy trì những nhân viên tốt - Giảm đáng kể thời gian quản lý các vấn đề về nhân sự - Duy trì tinh thần làm việc cao của nhân viên bằng cách làm giảm thiểu những nhầm lẫn, không thống nhất. - Đại lý cần được đánh giá nhu cầu đào tạo qua các phân tích khiếu nại, sửa chữa lại và các chỉ số liên quan khác về dịch vụ và phụ tùng. Đào tạo là một công cụ để tăng sự hài lòng của khách hàng Hệ thống lương cho nhân viên phải hấp dẫn so với thị trường địa phương và khuyến khích được nhân viên Trưởng phòng dịch vụ cẩn thiết lập mối quan hệ với cấc trường dạy nghề cao đẳng và đại học ở địa phương để tham gia vào công việc đào tạo hoặc điều tra khả năng thiết lập chương trình học cho các học sinh. Đại lý cần có chương trình tuyển dụng thợ học việc. Người giám sát đào tạo giao cho thợ học việc những công việc ngày càng khó. Một kỹ thuật viên kinh nghiệm có thể được giao việc hướng dẫn cho thợ học việc những kỹ thuật viên này không chịu trách nhiệm luỹ tiến về tiến độ công việc. Thợ học việc này được trả lương theo giờ hoặc lương tháng khi đạt được mức độ tự hoàn thành công việc. Việc đánh giá kết quả công việc và khen thưởng cần được thực hiện ít nhất một năm một lần cho các nhân viên. Một phần quan trọng củ việc quản lỹ nhân sự là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, việc đánh giá này được lưu trong hồ sơ từng nhân viên. Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ là một công cụ mạnh để thúc đẩy đào tạo nhân viên. Cần có hồ sơ cho từng nhân viên để lưu những giấy tờ quan trọng Đại lý cần có chính sách chấm dứt hợp đồng lao động cũng như phỏng vấn trước khi thôi việc. Khi nhân viên thôi việc, việc tìm hiểu nguyên nhân là rất quan trọng. Nếu đó là lỗi của đại lý, đây có thể là cơ hội để làm rõ vấn đề. Đối với một nhân viên tốt, hãy mở rộng cửa để họ có thể trở lại trong tương lai. 3. Phát triển cơ sở vật chất của trạm dịch vụ a. Lập kế hoạch cơ sở vật chất Mục tiêu của việc lập kế hoạch cơ sở vật chất là để mang lại sự thuận tiện và tin tưởng cho khách hàng qua Việc thiết kế và xắp xếp cơ sở vật chất của phòng dịch vụ là một trong những yếu tố quan trọng nhất để cải thiện hoạt động của đại lý. Cần lập kế hoạch và cân nhắc kỹ lưỡng cơ sở vật chất để đáp ứng mong đợi của cả khách hàng và nhân viên. b. Tiêu chuẩn vận hành Tất cả các bảng hiệu phải được xắp xếp phù hợp với hình ảnh của đại lý. Cần có các biển hiệu của theo tiêu chuẩn của hãng. Ngoài ra cần có thêm các biển chỉ dẫn._. khác như: - Biển bên ngoài: biểu tượng dịch vụ, biển chi dấn tới quầy tiếp khách dịch vụ, biển dừng, biển chỉ dấn bằng sơn trên mặt đường, biển giới hạn tốc độ, biển tiếp đón, giờ làm việc. - Biển trong quầy tiếp khách: Biến treo khu vực tiếp khách dịch vụ, bảng giá tiêu chuẩn,, bảng giá bảo dưỡng định kỳ, biến chỉ dấn bàn tiếp khách dịch vụ, biền chỉ đán quầy thu tiền, biển chỉ dẫn phòng đợ của khách hàng, biến chỉ dẫn tới khu vực vệ sinh. - Phòng phụ tùng: Biển quầy giao phụ tùng, quầy thu tiền phụ tùng, biển phụ tùng chính hiệu, bảng thông báo chiến dịch khuyến mãi phụ tùng. - Bên trong xưởng: Số khoang sửa chữa, biển phòng sửa chữa động cơ, biển phòng sửa chữa điện, bình chữa cháy, biển không hút thuốc, nguy hiểm, biển dành riêng cho nhân viên, biển chú ý..... Các biển này cần có thiết kế và màu sắc phù hợp với các quy định của địa phương và các biển hiệu chính của hãng. Các biến hiệu phải thúc đẩy các tiêu chuẩn về sự an toàn trong xưởng bằng việc hỗ trợ kiểm soát luồng phương tiên qua các bảng chỉ dẫn. Các khoang đõ xe cần được xác định rõ ràng theo mục đích như khoang tiếp nhận, chờ sửa chữa, kiểm tra chất lượng, rửa xe, chờ giao xe, phòng phụ tùng.. Mặt của khu vự đỗ xe cần được đánh dấu rõ ràng để đảm bảo an toàn và dẫn hướng Bề mặt xưởng phải sạch sẽ, ngăn nắp, được sơn phủ và có hệ thống thoát nước tốt, các khoang được đánh dấu rõ ràng. Nền xưởng không bị nứt, dễ dàng lau rửa, không trơn và đủ độ cứng. Luồng xe cộ trong xưởng phải được thiết kế để giảm thiểu ách tắc và nút cổ chai. Cần có một khu vực tiếp nhận xe để khách hàng và cố vấn dịch vụ có thể gặp gỡ tại xe để viết phiếu yêu cầu sửa chữa. Khu vực tiếp khách có bề mặt tốt, sạch sẽ, gọn gàng Khoang tiếp nhận cần được đặt gần khu vực văn phòng, quầy lễ tân. Xưởng dịch vụ cần được khoanh thành từng vùng để hoạt động hiệu quả hơn. Khải niệm của việc xắp xếp lại trạm dịch vụ là để giảm lthời gian lãng phí mà kỹ thuật viên phải rời khoang sửa chữa để làm các công việc thừa. (ví dụ đặt lại vị trí xe, nhận phụ tủng, dụng cụ, thiết bị...) Bằng việc xắp xếp lại các khoang sửa chữa theo loại công việc sửa chữa chung và bảo dưỡng định kỳ, hiệu suất của trạm sẽ được cải thiện đáng kể. Nếu một đại lý có công việc trung bình 60% là bảo dưỡng định kỳ và 40% là sửa chữa chung thì tỷ lệ các khoang sửa chữa cũng nên chia theo các tỷ lệ phần trăm này. Khoang bảo dưỡng định kỳ đặt gần phòng quản lý xưởng và quầy phụ tùng để tránh sự di chuyển không cần thiết. Khoang sửa chữa chung gần phòng sửa chữa cụm chi tiết và phòng dụng cụ chuyên dùng. Tất cả các khoang bảo dưỡng định kỳ cần được trang bị đầy đủ dụng cụ và thiết bị để đảm bảo thực hiện coong việc bảo dưỡng hiệu quả như vòi bơm dầu, khí nén và ống dẫn dầu thải, súng hơi, đồng hồ đo khí nén, các dụng cụ chuyên dùng.. Cần có hệ thống thông khí thích hợp có thể bao gồm cả hệ thống hút khí xả. Cần có một kho phụ tùng và sử dụng hệ thống bảo quản phụ tùng bảo hành Đại lý cần có đủ cơ sở vật chất cho nhân viên, phòng tắm, toilet, phòng thay quần áo, phòng ăn, phòng đạo tạo có Tivi và Video. Cần có phòng vệ sinh dành riêng cho khách hàng luôn được giữ sạch sẽ. Khu vực này cần được người chịu trách nhiệm kiểm tra ít nhất hai lần mỗi ngày. Phân biệt quyển phụ tùng cấp cho kỹ thuật viên và cho khách hàng, tạo đường đi thuận tiện vào xưởng. Khu vực cổng ra vào cho xe tải và giao phụ tùng Khu vực giao và nhận phụ tùng phải đủ rộng để đảm bảo an toàn và hiệu quả Xắp xếp các tủ và giá đựng phụ tùng một cách phù hợp. Cách tính không gian vừa đủ như sau: Không gian cần thiết = Khu vực lưu giữ phụ tùng+ Khu giao và nhận hàng + Khu vực để hàng tạm cho giao và nhận Khu vực lưu giữ phụ tùng= trị giá ước tính lưu kho/ giá trị lưu kho trên 1 m3 Khu vực giao nhận hàng + Khu vực để gàng hạm cho giao và nhận = Khu vực lưu giữ phụ tùng x 0.25-0.30. Cách tính giá trị ước tính lưu kho: Giá trị ước tính lưu kho = Doanh thu bán hàng x Số tháng lưu giữ x Chỉ tiêu về tỷ lệ phục vụ tức thời/100 Lối đi ở giữa cần đủ rộng để nhặt và đóng phụ tùng (tối thiểu 95cm) Giá đựng phụ tùng đặt hàng đặc biệt cần được đặt gần quầy giao phụ tùng. Tiêu chuẩn năng lực Kích thước mỗi khoang đỗ xe tiêu chuẩn là 3m X 6m và và kích thước khoang sửa chữa tối thiểu là 4m X 7m Hệ thống chiếu sáng ở mỗi khoang sửa chữa từ 350-500 lux Có thể xác định khả năng phục vụ của cơ sở vật chất theo công thức sau: Khả năng phục vụ của cơ sở vật chất = Số khoang x Tỷ lệ sử dụng khoang (%) x Số giờ sắn có (giờ) x Hiệu suất lao động (%). Khả năng phục vụ của cơ sở vât chất phải luôn bằng hoặc lớn hơn con số chỉ tiêu về tống số giờ bán (gồm cả các công lao động nội bộ) Trường phòng dịch vụ cần xác định thời điểm khi tống ố giờ công lao động bán trong tháng đạt tới khả năng phục vụ của xưởng. Trường phòng dịch vụ cần phải thông báo để giám đốc đại lý hiểu được thởi điểm cần thiết để nâng cấp khả năng phục vụ của cơ sở vật chất. 4. Dụng cụ và trang thiết bị Mục tiêu của phần này là nhằm phát triển hoạt động dịch vụ sau bán hàng của đại lý bằng việc đảm bảo các dụng cụ và thiết bị luôn đầy đủ và giữ gìn ngăn nắp. Mục tiêu của phần này nhằm phát triển hoạt động dịch vụ sau bán hàng của đại lý bằng việc đảm bảo các dụng cụ và thiết bị luôn đầy đủ và lưu giữ ngăn nắp. Với mục đích nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng bằng việc giảm thời gian sửa chữa xe nhờ việc cung cáp dụng cụ và thiết bị hiệu quả. a. Tiêu chuẩn vận hành Mỗi đại lý cần có đủ SST cần thiết và bảo quản tốt theo yêu cầu của nhà sản xuất Tất cả các dụng cụ và thiết bị cần được xếp đặt phù hợp để đảm bảo quy trình hoạt động thuận tiện. Cần có hệ thống để nhận biết ai đang sử dụng dụng cụ chuyên dùng nào. Tất cả các kỹ thuật viên của đại lý cần có đủ bộ dụng cụ cá nhân. Đại lý cần duy trì việc đăng ký dụng cụ và thiết bị ghi chép số lượng và quá trình bảo dưỡng các dụng cụ và thiết bị. Trưởng phòng dịch vụ phải có trách nhiệm đảm bảo mỗi kỹ thuật viên có một hộp dụng cụ lưu động hoặc tủ dụng cụ cá nhân. Phòng dịch vụ cần có đủ dụng cụ sửa chữa chung, dụng cụ sửa chữa đặc biệt (SST), các máy thử và các thiết bị cần thiết khác. Trong một trạm dịch vụ không có đủ dụng cụ và thiết bị, việc kỹ thuật viên có thể mất 30 phút một ngày để chờ sử dụng một dụng cụ là chuyện bình thường. Trong một trạm dịch vụ có ba kỹ thuật viên, giả định rằng lãi ròng trên một giờ làm việc $18.00, số tiền này sẽ bị mất vào các mục sau: 3 kỹ thuật viên x 0,5giờ/ngày x $18.00bị mất/giờ = $27 bị mất/ngày $27 bị mất/ngày x 250 ngày/năm = $6.750 lãi ròng bị mất/năm Cung cấp dụng cụ Có những dụng cụ tối thiểu mà mỗi đại lý cần có. Hãy kiểm tra danh sách các dụng cụ này hàng năm và luôn cập nhật những dụng cụ mới cho đại lý. Bảo quản dụng cụ Dụng cụ phải được bảo quản trong điều kiện tốt, dễ tìm, đảm bảo không bị mất và sử dụng nhầm mục đích, được xắp xếp thuận tiện cho kỹ thuật viên. Hệ thống cung cấp dụng cụ cần phải: - Nhanh: kỹ thuật viên cần lấy dụng cụ mà không mất nhiều thời gian chờ đợi. - Thuận tiện: hệ thống cần phải dễ dàng quản lý và vận hành - Dễ nhận biết: hệ thống phải dễ nhận biết dụng cụ nào đang được sử dụng và ai đang sử dụng. SST cần được xếp đặt dựa trên mức độ sử dụng thường xuyên. Những SST sử dụng thường xuyên nhất cần được xếp ở vị trí dễ lấy nhất trong phòng dụng cụ. Những dụng cụ bảo dưỡng định kỳ cần được giữ gần các khoang bảo dưỡng định kỳ. Các dụng cụ sửa chữa chung cần được giữ ở khu vực sửa chữa chung hoặc phòng sửa chữa cụm chi tiết. Hệ thống cung cấp có thể là một bản giao nhận dụng cụ để thuận tiện cho việc ghi chép lại khi mượn hoặc trả dụng cụ. Hoặc có thể sử dụng hệ thống thẻ, mỗi kỹ thuật viên có một thẻ ghi tên bằng kim loại. Thẻ được treo vào vị trí của dụng cụ cho tới khi kỹ thuật viên mang trả lại dụng cụ. Dụng cụ cần được bảo quản trong hộp hoặc treo trên bảng. Những dụng cụ thử không treo được trên bảng thì phải để trên giá. Các dụng cụ chính xác nhỏ cần được giữ trong hộp bảo quản. Có thể khắc dấu lên dụng cụ để nhận biết đây là tài sản của đại lý. Mỗi kỹ thuật viên cần bảo quản bộ dụng cụ cá nhân cần thiết khác để có thể thực hiện công việc. Đây phải là một trong những điều khoản của hợp đồng lao động với nhân viên của đại lý. 5. Thông tin Kỹ thuật Mục tiêu: Báo cáo kỹ thuật là chìa khoá giúp nhà sản xuất có khả năng cung cấp dịch vụ sau bán hàng tốt nhất và để hoàn thiện toàn diện chất lượng sản phẩm của mình. Vai trò của đại lý trong lĩnh vực này là rất quan trọng qua việc xác định rõ ràng các vấn đề nảy sinh đối với sản phẩm trong các hoạt động dịch vụ hàng ngày của mình, sau đó gửi báo cáo chi tiết cho nhà sản xuất để có các biện pháp giải quyết nhanh chóng. a. Tiêu chuẩn vận hành Đại lý cần nhanh chóng gửi các báo cáo kỹ thuật chi tiết cho nhà sản xuất theo đúng yêu cầu và hướng dẫn. Đại lý cần cử một người phụ trách công việc viết báo cáo kỹ thuật và liên hệ với nhà sản xuất về tất cả các vấn đề kỹ thuật. Đại lý cần có một hệ thống phổ biến các bản tin về kỹ thuật và phụ tùng cho tất cả các nhân viên của mình. Tất cả các bản tin và tài liệu kỹ thuật cần được giữ ở nơi thuận tiện để nâng cao hiệu quả sử dụng. Trưởng phòng dịch vụ cần có trách nhiệm tổ chức các cuộc họp hàng tháng để thảo luận những vấn đề liên quan đến kỹ thuật, hoạt động hàng ngày hay các vấn đề khác. Thu thập các thông tin Kỹ thuật Thông thường các quản đốc hay tổ trưởng có trách nhiệm thu thập và báo cáo các thông tin kỹ thuật. Tuy nhiên ở đại lý có quy mô lớn, nhiệm vụ này có thể giao cho cố vấn dịch vụ. Dưới đây là một số phương pháp thu thập thông tin hiệu quả: - Xem xét toàn bộ phiếu yêu cầu sửa chữa hàng ngày để phát hiện vấn đề. - Yêu cầu kỹ thuật viên báo cáo bất cứ vấn đề nào xảy ra (kể cả báo cáo miệng). - Tổ chức họp thường xuyên với kỹ thuật viên để thảo luận các vấn đề phức tạp mà họ gặp phải trong công việc. Báo cáo các thông tin kỹ thuật Khi phát hiện một vấn đề kỹ thuật bị lặp lại, cần phải báo cáo ngay cho nhà sản xuất. Cần tiếp tục báo cáo nếu số lượng xe có vấn đề này tăng lên. Nhận các thông tin kỹ thuật phản hồi Bản tin kỹ thuật Bản tin kỹ thuật chứa đựng những thông tin quan trọng về các cải tiến đã được thực hiện trong dây chuyền sản xuất có ảnh hưởng tới các thao tác sửa chữa. Những bản tin này cần được phổ biến cho tất cả các kỹ thuật viên. Có thể phổ biến tới mỗi kỹ thuật viên bằng cách yêu cầu họ ký tên xác nhận sau khi đọc xong. Liên hệ với nhà sản xuất để biết thêm chi tiết những vấn đề kỹ thuật không có trong bản tin kỹ thuật. Thiết lập tủ sách kỹ thuật Lưu giữ báo cáo kỹ thuật và các tài liệu để mọi người có thể tra cứu các thông tin này. Các tập lưu trữ này cần được đặt ở nơi quy định. Đốc công hay trưởng nhóm nên phụ trách tủ sách này vì ở vị trí đó họ sẽ biết được nhiều thông tin và có thể quyết định được thông tin nào cần phải thông báo ngay lập tức cho các nhân viên xưởng dịch vụ. Khuyến khích các nhân viên sử dụng tủ sách thường xuyên. Phổ biến thông tin trong các cuộc họp nhân viên Cuộc họp nhân viên hàng tháng cần được tổ chức với các mục tiêu sau: - Trao đổi thông tin về các sáng kiến kỹ thuật. - Làm sáng tỏ công việc và các vấn đề về chất lượng. - Các thông tin liên quank đến tình hình hiện tại của đại lý và các giải pháp cho tương lai. - Trao đổi ý kiến, thông tin và để xuất - Các thông tin kỹ thuật mới - Các thay đổi về sản phẩm - Các thay đổi trong kỹ thuật sửa chữa - Các thông tin thêm - Các dụng cụ, trang thiết bị mới của xưởng - Các sửa đổi bổ xung cho chương trình đào tạo - Các vấn đề về công việc/chất lượng - Các vấn đề ưu tiên hiện nay - Các vấn đề hiện tại của đại lý (cẩu thả, khách hàng phàn nàn, xe sửa chữa lại) - Các kết quả điều tra, theo dõi - Tình trạng tài chính của đại lý - Các kết quả quan trọng từ tháng trước (năng suất, tỉ lệ hiệu suất lao động, v.v) - Kế hoạch thay đổi tổ chức - Kế hoạch đào tạo - Các ý kiến, đề xuất, các thông tin khác - Các qui định mới - Các hoạt động của đối thủ cạnh tranh - Phát triển thị phần - Các mục trong ấn phẩm thương mại Các cuộc họp cần được tổ chức hàng tháng để xem xét lại các hoạt động của tháng trước, nên tổ chức hàng tháng vào cùng ngày trong tuần. Thành phần tham dự Tất cả nhân viên dịch vụ cần tham dự cuộc họp. Nếu số nhân viên nhiều hơn 15 người cần phảik xem xét tổ chức họp nhiều hơn 1 lần. Trưởng phòng dịch vụ cần điều khiển mỗi cuộc họp. Trưởng phòng phụ tùng cũng cần được mời tham dự tất cả các cuộc họp đó. 6. Quy trình vận hành dịch vụ Mục tiêu: Quy trình dịch vụ có các bước bước cơ bản là nền tảng của quy trình hoạt động chất lượng dịch vụ. Việc tuân thủ quy trình sẽ đảm bảo một hoạt động dịch vụ trôi chảy và hiệu quả, điều này sẽ thúc đẩy được sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của đại lý. a. Quy trình dịch vụ Quy trình dịch vụ có các bước sau: Hẹn khách hàng Tiếp khách hàng Quy trình Phiếu yêu cầu sửa chữa Phân phối và thực hiện Quản lý chất lượng Giao xe Theo dõi sau sửa chữa Bước 1 - Hệ thống hẹn Các cuộc hẹn của khách hàng nên nhận tối đa 80% tổng số giờ lao động sẵn có của nhân viên để cho phép còn đủ thời gian phục vụ những khách vãng lai, sửa chữa khẩn cấp và những công việc bị kéo dài Thời gian tới trạm của khách hàng có hẹn nên cách nhau từ 15 đến 30 phút để có đủ thời gian viết phiếu yêu cầu sửa chữa Hệ thống hẹn cần xác định được những khách hàng không tới để liên hệ một cách nhanh chóng Mỗi đại lý cần có quy trình xác nhận lại cuộc hẹn của khách hàng Tiêu chuẩn thực hiện Các đại lý áp dụng hệ thống hẹn cần bắt đầu với mục tiêu 605 khách hàng hẹn trước và tối đa là 80% Thời gian khách hàng hẹn không nên quá 3 ngày làm việc ích lợi của hệ thống hẹn Khách hàng: - Thuận tiện chọn thời gian tới trạm - Giảm thời gian chờ đợi - Phụ tùng được chuẩn bị sẵn Trưởng phòng dịch vụ - Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và thiết bị, cơ sở vật chất. - Nâng cao sự hài lòng của nhân viên bằng việc giảm khối lượng công việc. - Giám sát số giờ công để bán trên tổng số giờ công có sẵn Trưởng phòng phụ tùng - Nhân viên phụ tùng đặt hàng, chuẩn bị trước các phụ tùng - Phòng phụ tùng đạt được tỉ lệ phục vụ ch phòng dịch vụ cao hơn mà không cần phải tăng lượng tồn kho - Xác định chính xác thời gian giao hàng Cố vấn dịch vụ - Có thể lập ra lịch làm việc hàng ngày chính xác hơn. - Giảm khối lượng công việc và số lượng xe lúc cao điểm - Nhận biết khách hàng không tới một cách nhanh chóng - Đảm bảo các cuộc hẹn phù hợp với số lượng kỹ thuật viên có sẵn - Phụ tùng và phiếu yêu cầu sửa chữa có thể chuẩn bị trước - Nhận biết khả năng kết hợp công việc - Nhận biết dễ dàng xe lưu, xe quay lại và xe đang sửa chữa - Có nhiều thời gian dành cho qui trình tiếp khách hàng, mô tả công việc, đẩy cao doanh thu Quản đốc - Khối lượng công việc trong xưởng phù hợp với số lượng kỹ thuật viên - Phân công công việc phù hợp với số lượng kỹ thuật viên - Có thể nhận biết xe nào của khách hàng cần các hỗ trợ thêm (như kiểm tra xe trên đường, chuẩn đoán) - Có kế hoạch sử dụng các thiết bị và dụng cụ một cách tốt nhất - Kỹ thuật viên nhận được phiếu yêu cầu sửa chữa rõ ràng và chính xác từ cố vấn dịch vụ - Tăng năng xuất và hiệu quả của kỹ thuật viên - Cho phép kỹ thuật viên chuẩn bị trước mỗi công việc - Giảm thời gian chờ do xe quá đông - Cung cấp phụ tùng đúng lúc để tránh lãng phí thời gian ở khâu phụ tùng. Một vài kiểu hệ thống hẹn khách hàng Hệ thống hẹn bằng văn bản: Một hệ thống hẹn bằng văn bản là hệ thống mà cố vấn dịch vụ ghi lại chi tiết các thông tin về khách hàng và xe của họ, đồng thời trừ số thời gian ước tính cho công việc từ số giờ có sẵn dành cho việc hẹn. Bảng hẹn khách hàng: Hệ thống này cho phép kiểm soát hệ thống hẹn bằng cách quan sát. Hệ thống hẹn sử dụng máy tính: Hệ thống này nhận cuộc hẹn và chuẩn bị phiếu yêu cầu sửa chữa cũng như đặt hàng các phụ tùng cơ bản. Bất cứ hệ thống nào trên đây đều hữu ích nếu được sử dụng đúng mức bởi nhân viên đào tạo chuyên về hệ thống này. Trưởng phòng dịch vụ có trách nhiệm: - Giới thiệu, lập kế hoạch, giám sát và điều hành hệ thống hẹn - Xác định tỉ lệ khách hàng có hẹn và định ra chỉ tiêu cho đại lý - Chỉ định và đào tạo nhân viên chuyên nhận và xác nhận cuộc hẹn - Thúc đẩy việc hẹn thông qua các hoạt động Marketing và liên hệ với khách hàng - Đặt tỉ lệ hẹn Các đại lý áp dụng hệ thống hẹn có thể bắt đầu với tỉ lệ hẹn là 60%, dần dần có thể tăng lên tỉ lệ lên (cao nhất là 80%). Dành ra 20% cho các xe bị lưu, đang sửa chữa, các trường hợp khẩn cấp hay các công việc phát sinh. 10 kỹ thuật viên x 8 giờ một ngày x 100% năng suất = 80 giờ có sẵn 80 giờ có sẵn x 0.80 tỉ lệ hẹn = 64 giờ được hẹn/ngày Quy trình nhận cuộc hẹn - Giới thiệu tên phòng và tên của mình - Ghi lại tên khách hàng, loại xe, năm sản xuất, và số điện thoại liên hệ - Xác định lý do chính của cuộc hẹn (hoặc các mục ưu tiên) - Để cho khách hàng chọn ngày, giờ và thời gian thực hiện công việc - Hỏi khách hàng xem họ có cần phương tiện đi lại hay họ sẽ chờ để lấy xe - Nhắc lại ngày giờ cuộc hẹn - Trừ ước số tích từ tổng số giờ có sẵn và chuẩn bị trước phụ tùng (nếu biết) - Cảm ơn khách hàng Bước 2 - Tiếp khách Đại lý cần có một hệ thống nhận xe ngoài giờ (trước và sau giờ làm việc) an toàn và tin cậy để tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Đại lý cần có bảng hiệu phù hợp để khách hàng dễ nhận ra khu vực tiếp tân. Cần có khu vực để xe nơi khách hàng và cố vấn dịch vụ có thể cùng làm việc tại xe và viết phiếu yêu cầu sửa chữa. Cố vấn dịch vụ phải mặc đồng phục và đeo thẻ tên để dễ nhận biết. Hình dáng của tất cả nhân viên phòng dịch vụ phải sạch sẽ gọn gàng. Tấm phủ ghế và sàn xe cần được sử dụng trong quá trình nhận xe. Tất cả các khách hàng cần được thông báo ước tính chi phí trong quá trình nhận xe. Tát cả các khách hàng cần được thông báo ước tính thời gian giao xe phù hợp. Đại lý cần có quy trình hoạt động tiêu chuẩn xác định luồng đi chuyển hợp lý của phiếu yêu cầu sửa chữa, vị trí đặt chìa khoá và xe. Đại lý cần thông báo giờ làm việc của phòng dịch vụ và phụ tùng ở tất cả cổng vào đại lý Đại lý cần sử dụng bảng giá ước tính cho các công việc bảo dưỡng Tất cả các xe của khách hàng phải được đảm bảo an toàn khi đỗ tại xưởng. Cần có quy trình để các nhân viên nhận biết rõ phiếu yêu cầu sửa chữa của khách hàng sửa chữa lại. Tất cả các khách hàng cần được chào hỏi ngay khi tới quầy tiếp khách. Tiêu chuẩn thực hiện Mỗi cố vấn dịch vụ phải giải quyết từ 15 đến 20 phiếu yêu cầu sửa chữa mỗi ngày Quy trình tiếp khách hàng cần được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả và thời gian chờ đợi của khách hàng là tối thiểu Trách nhiệm Quy trình tiếp khách nói chung thuộc trách nhiễm của Cố vấn dịch vụ, tuy nhiên đôi khi Trưởng phòng dịch vụ hoặc quản đốc cần hỗ trợ việc tiếp khách tại những giờ cao điểm để giảm sự chậm trễ và ách tắc. Các biểu hiện cần giúp khách hàng dễ dàng tìm thấy những khu vực sau: - Đường vào khu dịch vụ - Khu vực nhận xe - Khu vực đỗ xe - Cố vấn dịch vụ - Khu vực nhận xe ngoài giờ - Phòng chờ của khách hàng Ngoài những biểu hiện chính và phụ, anh phải tạo những những biểu hiện sau đây cho đại lý của mình: Xung quanh cổng vào Khu vực tiếp khách Biểu hiện dịch vụ trên nóc nhà Biển treo khu vực tiếp khách Biển dẫn hướng vào khu dịch vụ Bảng giá dịch vụ Biển dừng/biển dẫn đường Bảng hướng dẫn bảo dưỡng định kỳ Biển hiệu sơn trên nền đường Biển quầy tiếp khách Biển hạn chế tốc độ Biển quầy thu tiền Biển ngoài cửa (mời vào) Biển phòng chờ khách hàng Biển dành riêng cho nhân viên Biển chỉ dẫn tới phòng vệ sinh Ngoài việc tuân thủ với các quy định của địa phương, các biểu hiện này phải có màu và thiết kế tiêu chuẩn phù hợp với các biểu hiện chính và phụ. Ngoài ra, để hỗ trợ việc kiểm soát dòng xe cộ và được sử dụng như biển dẫn hướng, những biểu hiện này cần thể hiện được tiêu an toàn của trạm dịch vụ. Một cố vấn dịch vụ cần có: - Kiến thức cơ bản về sản phẩm - Khả năng giao tiếp và kỹ năng con người - Hình dáng bên ngoài sạch sẽ gọn gàng - Thẻ tên rõ ràng để khách hàng dễ dàng đọc được - Khả năng làm việc gắn bó với quản đốc và người điều phối công việc - Đồng phục và thẻ tên Quy trình tiếp nhận thông tin thường do cố vấn dịch vụ thực hiện. Quy trình này thường từ 10 - 15 phút đối với những yêu cầu bảo dưỡng định kỳ đơn giản, và khoảng 30 phút hoặc hơn đối với những yêu cầu sửa chữa khó. Quản đốc hoặc người có kinh nghiệm về kỹ thuật cần hỗ trợ việc chuẩn đoán những trường hợp khó. Quy trình tiếp khách Chào hỏi lịch sự và thân thiện khi khách hàng tới, giới thiệu bản thân và xác định lý do chính khách hàng tới trạm. Kiểm tra hồ sơ sửa chữa và xác nhận tên, địa chỉ và số điện liên hệ của khách hàng ghi trên phiếu yêu cầu sửa chữa Lắng nghe cẩn thận yêu cầu của khách hàng và đặt câu hỏi để tìm những thông tin quan Sử dụng Phiếu câu hỏi tiền chuẩn đoán cho những trường hợp kỹ thuật khó hoặc quay lại. Ghi lại chính xác lời khách hàng mô tả trên phiếu yêu cầu sửa chữa Sử dụng tấm phủ ghế, phủ sàn và thực hiện kiểm tra xung quan xe để phát hiện những hư hỏng trên xe và những yêu cầu phát sinh Yêu cầu quản đốc chạy thử xe trên đường cùng với khách hàng để xác nhận hiện tượng hỏng hóc Giải thích cho khách hàng những điều sau: - Những công việc cần thực hiện - Tại sao lại cần thiết và có ích lợi gì - Thực hiện trong bao lâu - Bao nhiêu tiền - Khi nào xe hoàn thành Xác nhận sự đồng ý của khách hàng bằng việc ký lên phiếu yêu cầu sửa chữa Cảm ơn khách hàng và đưa cho khách hàng bản ước tính chi phí sửa chữa và danh thiếp của mình. Vị trí và nơi đỗ xe Sau khi quá trình tiếp khách đã hoàn thành, tiêu chuẩn hoạt động quan trọng tiếp theo là một hệ thống và quy trình kiểm soát các mục sau: - Cần đặt phiếu yêu cầu sửa chữa ở đâu - Cần đậu xe ở đâu - Chỗ đậu xe và để chìa khoá xe của các khách hàng đến sớm - Chỗ để khoá cho khách hàng đến ngoài giờ - Chỗ để chìa khoá sao cho kỹ thuật viên có thể nhận ra nhanh chóng chìa khoá của xe nào. - Sau khi hoàn thành công việc cần phải đặt xe và chìa khoá vào đúng vị trí. Bước 3 - Quy trình Phiếu yêu cầu sửa chữa Lời của khách hàng cần được ghi vào phiếu yêu cầu sửa chữa trước, sau đó là lời của cố vấn dịch vụ. Phiếu yêu cầu sửa chữa cho các trường hợp sửa chữa lại cần phải được phân biệt rõ cho mọi nhân viên. Tất cả các xe vào trạm sửa chữa cần phải có phiếu yêu cầu sửa chữa. Tất cả các kỹ thuật viên cần được tính giờ công lao động cho tất cả công việc bảo hành, bảo dưỡng hoặc sửa chữa khách hàng trả tiền. Tất cả kỹ thuật viên cần viết mô tả rõ ràng các công việc đã thực hiện, phụ tùng thay thế và tại sao. Kỹ thuật viên cần ghi lại những công việc cần phải thực hiện sớm hoặc các công việc phát sinh thêm trên phiếu yêu cầu sửa chữa. Cần xin chữ ký uỷ quyền của khách hàng trước khi tiến hành công việc. Đại lý hàng tháng cần xem xét lại các phiếu yêu cầu sửa chữa bị mất. Mô tả của cố vấn dịch vụ cần rõ ràng và dễ thực hiện. Đại lý cần sử dụng phiếu yêu cầu sửa chữa trong đó có những thông tin tối thiểu sau. Tên khách hàng Mô tả của khách hàng Địa chỉ khách hàng Mô tả công việc của cố vấn dịch vụ Số tel. liên hệ (cơ quan, nhà riêng…) Phụ tùng, dầu mỡ/thành tiền Phương pháp theo dõi sau sửa chữa Tiền công lao động Phương thức thanh toán Loại công việc, bảo hành, nội bộ Chữ ký khách hàng Chữ ký cố vấn dịch vụ Kiểu xe Kết quả kiểm tra xung quanh xe Số VIN, số khung Công việc phát sinh cần thiết Ngày sản xuất Ước tính thời gian giao xe Mã đời xe Thời gian bắt đầu và kết thúc công việc Ngày đăng ký xe ban đầu Yêu cầu trả lại phụ tùng cũ Số km Ngày sửa chữa Biển số đăng ký Chữ ký quản đốc và kỹ thuật viên Mức nhiên liệu Mã màu/nội thất Tiêu chuẩn thực hiện Trường phòng dịch vụ cần xem xét lại tối thiểu 10 phiếu yêu cầu sửa chữa mỗi tuần để phát hiện những vấn đề về quy trình hoạt động và kết quả của các hoạt động cải thiện Chức năng của phiếu yêu cầu là sửa chữa Phiếu yêu cầu sửa chữa là hợp đồng ràng buộc có tính pháp lý giữa đại lý và khách hàng uỷ quyền cho việc thực hiện các công việc sửa chữa hay bảo dưỡng xe với giá thống nhất. Phiếu yêu cầu sửa chữa được cố vấn dịch vụ, trưởng phòng dịch vụ, quản đốc kỹ thuật viên và nhân viên phụ tùng sử dụng. Hệ thống phải đảm nhiệm việc xử lý, lưu chuyển, điền phiếu yêu cầu sửa chữa, đồng thời nâng tầm quan trọng của tính chính xác về nội dung. Nội dung phiếu yêu cầu sửa chữa Nội dung và hình thức của phiếu yêu cầu sửa chữa rất đa dạng, tuy nhiên cần có đủ những thông tin chính sau: - Thông tin khách hàng: tên, địa chỉ, số điện thoại, phương thức thanh toán và theo dõi sau sửa chữa, chữ ký khách hàng. - Thông tin về xe: ngày sản xuất, mã đời xe, số VIN/số khung, ngày đăng ký, số km, mức nhiên liệu, biển số đăng ký, Mã màu/nội thất. Chi tiết công việc: mô tả của khách hàng, mô tả của cố vấn dịch vụ/quản đốc, mô tả của kỹ thuật viên về công việc thực hiện, dầu mỡ đã sử dụng, số giờ công lao động tính tiền, số phiếu yêu cầu sửa chữa, loại công việc (bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa). Các thông tin khác: tên cố vấn dịch vụ, kết quả kiểm tra xe, những công việc cần thực hiện thêm, ước tính giờ giao xe, thời gian làm việc có ích của kỹ thuật viên Trách nhiệm quản lý phiếu yêu cầu sửa chữa 1. Trưởng phòng dịch vụ - Thiết kế mẫu phiếu yêu cầu sửa chữa - Thiết kế quy trình lưu chuyển, bảo quản và hệ thống lưu giữ phiếu yêu cầu sửa chữa - Định kỳ đánh giá độ chính xác và cách điền phiếu yêu cầu sửa chữa - Đánh giá hệ thống hàng năm để xác định những khách hàng thụ động để liên hệ - Kiểm tra mức độ chính xác của thông tin về xe và khách hàng trên phiếu yêu cầu sửa chữa - Hàng tháng kiểm tra những phiếu yêu cầu sửa chữa mất tích 2. Cố vấn dịch vụ - Viết chính xác yêu cầu của khách hàng theo đúng lời khách hàng trước, sau đó là phần mô tả của chính cố vấn dịch vụ - Kiểm soát tiến độ công việc của tất cả các phiếu yêu cầu sửa chữa - Phương pháp thanh toán - Phương pháp theo dõi sau sửa chữa phù hợp nhất 3. Quản đốc - Đảm bảo quy trình kiểm tra chất lượng được thực hiện qua con dấu hoặc chữ ký xác nhận - Giao phiếu yêu cầu sửa chữa cho kỹ thuật viên, kiểm soát viên có trình độ phù hợp - Theo dõi tiến độ của từng công việc - Kiểm tra mô tả của kỹ thuật viên về công việc đã thực hiện, chi phí và số giờ công lao động - Bảo quản tối thiểu yêu cầu sửa chữa cho những xe đang sửa chữa - Phối hợp tốt với phòng phụ tùng về việc cung cấp phụ tùng - Kiểm soát thời gian làm việc của mỗi phiếu yêu cầu sửa sữa và so sánh với định mức giờ công chuẩn của hãng. - Kiểm tra mô tả của cố vấn dịch vụ trên phiếu yêu cầu sửa chữa có chính xác không và kỹ thuật viên có hiểu được yêu cầu của khách hàng. 4. Kỹ thuật viên - Đọc và hiểu được yêu cầu của khách hàng - Nhanh chóng nhận phụ tùng cần thiết cho công việc - Tính giờ công lao động riêng biệt cho từng loại hình công việc bảo hành và bảo dưỡng hoặc các công việc sửa chữa - Ghi mô tả rõ ràng về những công việc đã làm trên, xe những phụ tùng nào đã thay thế và tại sao - Ghi lại những công việc cần sớm thực hiện để duy trì xe hoạt động tốt 5. Nhân viên phụ tùng - Xác định những phụ tùng phụ kiện cần tyhiết cho công việc, có sẵn hay không và đặt hàng nếu cần thiết - Lấy sẵn phụ tùng cho các loại công việc bảo dưỡng hoặc các công việc đơn giả để giảm thiểu thời gian chờ của kỹ thuật viên. - Tính tiền phù hợp cho từng yêu cầu sửa chữa Bảo quản phiếu yêu cầu sửa chữa Phiếu yêu cầu sửa chữa cần được sử dụng và lưu giữ cẩn thận vì đây là một tài liệu có tính pháp lý. ở một số nước, phiếu yêu cầu sửa chữa phải được lưu giữ năm năm để phục vụ cho việc kinh doanh, thanh quyết toán và thuế. Dưới đây là một số các yêu cầu khác. Luôn giao một bản sao của phiếu yêu cầu sửa chữa cho khách hàng. Đảm bảo các nhân viên đặt các phiếu yêu cầu sửa chữa đúng vị trí để dễ tìm kiếm (ví dụ trên bảng tiến độ, nơi lưu giữ phiếu yêu cầu sửa chữa). Nếu cố vấn dịch vụ loại bỏ một phiếu yêu cầu sửa chữa, thì phiếu yêu cầu sửa chữa không được huỷ mà phải lưu giữ cùng với các phiếu khác. Tên của cố vấn dịch vụ cần được ghi lại để có thể nhận biết ai viết phiếu yêu cầu sửa chữa nào. Bước 4 - Phân phố và giám sáti Đại lý cần có hệ thống theo dõi và giám sát quy trình lưu chuyển và việc phân phối phiếu yêu cầu sửa chữa trong phòng dịch vụ . Cần có hệ thống tính toán và báo cáo chính xác hàng ngày số giờ lao động còn lại. Hệ thống kiểm soát tiến độ công việc của đại lý phải thể hiện được ước tính thời gian giao xe. Đại lý cần thường xuyên ghi chép chính xác và xem xét năng xuất chung, mức độ sử dụng lao động và hiệu suất của kỹ thuật viên. Trạm dịch vụ cần có người chịu trách nhiệm điều phối và giám sát tiến độ công việc của toàn trạm. Cần có một người chịu trách nhiệm lập danh sách và giao phiếu yêu cầu sửa chữa cho kỹ thuật viên/ nhóm hay tổ kỹ thuật viên. Cần có hệ thống liên hệ trực tiếp giữa tất cả các nhân viên dịch vụ và phụ tùng Hệ thống điều phối công việc cần đảm bảo việc kỹ thuật viên chỉ được giao một phiếu yêu cầu sửa chữa tại một thời điểm. Mỗi phiếu yêu cầu sửa chữa cần được ghi ước tính thời gian hoàn thành công việc. Cần có hệ thống nhận biết công việc tiếp theo của từng kỹ thuật viên. Cần có quy trình để thông báo cho cố vấn dịch vụ biết trạm không thể nhận thêm bất cứ một công việc nào. Cần có hệ thống liên hệ thường xuyên với kỹ thuật viên để tiến độ công việc. Quy trình hoạt động tiêu chuẩn cần được thiết lập cho công việc bảo dưỡng định kỳ. Đại lý cần có quy trình thông báo cho khách hàng khi không đáp ứng được thời gian giao xe. Đại lý cần có hệ thống/ quy trình nhận chìa khoá và tìm xe. Hệ thống cần có quy trình để ghi chép, nghiên cứu và xác định nguyên nhân của việc lưu xe. Kỹ thuật viên cần đặt phiếu yêu cầu sửa chữa ở vị trí quy định để đảm bảo dễ nhận biết tiến độ công việc. Đại lý cần duy trì tiêu chuẩn ở mức độ ít hơn một x bị lưu trên một kỹ thuật viên mỗi ngày. Công việc thuê ngoài cần duy trì ở mức độ nhỏ hơn 5% tổng doanh thu . Bước 5: Kiểm soát tiến độ công việc Để kiểm soát tiến độ công việc và dòng lưu chuyển của xe trong trạm dịch vụ trạm cần một số loại hệ thống kiểm soát công việc, hệ thống đó có thể bằng máy tính, phiếu phân phối công việc, hay bảng._.