Thực trạng & Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng lao động tại Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI C.TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI LỜI MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực có tầm quan trọng hết sức lớn lao đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức và ngay cả đối với mỗi quốc gia. Có thể nói nếu không có nguồn nhân lực sẽ không thể có nền sản xuất vì cho dù máy móc có hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế được con người. Nền kinh tế nước ta đang trên con đường phát triển và hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Các doanh nghiệp nước ta cũng đang hoà mình vào quá trình hội nhập đó. Để tồn tại và phát triển trong thị trường hiện nay, ngoài việc đầu tư, đổi mới công nghệ, trang thiết bị hiện đại các doanh nghiệp cũng phải không ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả các công tác quản trị nhân lực và đặc biệt là hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động vì tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ đáp ứng cho yêu cầu của sản xuất và về lâu dài nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ tạo điều kiện cho sự mở rộng của công ty. Công ty Điện lực thành phố Hà Nội một doanh nghiệp quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam. Trong hơn 50 năm tồn tại và không ngừng phát triển của mình Công ty đã không ngừng đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, Công ty cũng luôn hướng sự quan tâm chú trọng đến công tác tuyển dụng. Để góp phần nhỏ bé của mình cho sự phát triển của Công ty em đã chọn đề tài: “hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội” nhằm tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của Công ty, quy trình công nghệ sản xuất, đặc điểm công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty... Để từ đó có thể đóng góp một vài ý kiến của mình nhằm hoàn thiện các hình thức, các bước tuyển dụng nguồn nhân lực tạo tiền đề vững chức cho sự phát triển ổn định của Công ty trên con đường phát triển và hội nhập hiện nay. Trong quá trình hoàn thiện chuyên đề này em đã được tìm hiểu các nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân lực và tiếp thu được các kinh nghiệm thực tế qua thực tiễn hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ trong phòng Tổ Chức và các anh chị trong Công ty. Em xin trân thành cảm ơn sâu sắc tới cô giáo TS. Nguyễn Nam Phương đã hướng dẫn em trong quá trình thực tập và hoàn thành bài viết này. Kết cấu đề tài bao gồm: Phần I: Cơ sở lý luận chung về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Phần II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội Phần III: Một số giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Kết luận. PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC. 1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực. 1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1.1 Nguồn nhân lực. Bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng được tạo thành bởi các thành viên và con người. Con người là tổng hoà của các quan hệ xã hội. Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức đó, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người. Nguồn lực của mỗi người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể của con người, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, điều kiện công việc, chế độ y tế. Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác.... Trí lực chỉ sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, những suy nghĩ, sự phản hồi lại, tài năng, năng lực cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về cả thể lực và trí lực của con người là rất cần thiết, không bao giờ thiếu hoặc lãng quên. Chúng ta cần phải kết hợp khai thác trí lực và thể lực để có được những hiệu quả cao hơn nữa trong mọi lĩnh vực. 1.1.2 Tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 quá trình: Tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ khác nhau từ lực lượng lao động xã hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng kí, nộp đơn tìm việc làm. Tuyển chọn là quá trình lựa chọn, sàng lọc những người đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. Chúng ta có thể hiểu quá trình tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên, khuyến khích cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng ký tham gia dự tuyển và lựa chọn, sàng lọc ra những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. Giữa tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và bổ sung cho nhau. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Ví du như người lao động có trình độ cao lại không được tuyển chọn vì họ không được biết thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc quá ít, chất lượng của các ứng viên không đạt. Như vậy ta thấy tuyển mộ là điều kiện cần còn tuyển chọn là điều kiện đủ trong quá trình tuyển dụng nhân lực. Tuyển mộ chỉ là thu hút các ứng viên tham gia dự tuyển còn để lựa chọn được trong số người nộp đơn xin việc có ai đáp ứng được nhu cầu phải phụ thuộc vào tiến trình tuyển chọn. Tuyển mộ và tuyển chọn thực chất là một quá trình liên tục không tách rời, có tuyển mộ thì mới có tuyển chọn và có tuyển chọn thì mới có tuyển dụng thành công. Do vậy, tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn gắn bó mật thiết với nhau, phải thực hiện tốt cả hai giai đoạn đó trong tiến trình tuyển dụng nhân lực thì doanh nghiệp mới tìm kiếm được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp và công tác tuyển dụng của doanh nghiệp mới thành công và hiệu quả. 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng bao gồm các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 1.2.1 Yếu tố bên trong. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhưng cơ bản thì gồm một số yếu tố sau: - Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường: Doanh nghiệp càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động trên thị trường. Doanh nghiệp có uy tín thường là những doanh nghiệp có hình ảnh đẹp và tốt trên thị trường. Uy tín của doanh nghiệp được thể hiện ở chất lượng sản phẩm tốt, mẫu mã đẹp và đa dạng, cơ sở vật chất khang trang. Một doanh nghiệp uy tín đồng nghĩa với họ có một đội ngũ cán bộ các nhân viên giỏi, hăng say nhiệt tình trong công việc. Điều này đặt ra cho nhà quản trị và đòi hỏi các nhà quản trị phải tuyển dụng được những người có trình độ tay nghề cao, giàu kinh nghiệm và phẩm chất đạo đức tốt để đảm bảo giữ được uy tín và hình ảnh đẹp của doanh nghiệp hiện tại và tương lai. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Khả năng tài chính của doanh nghiệp chi phối đến quá trình tuyển dụng vì quá trình tuyển dụng đòi hỏi phải có một chi phí bỏ ra không nhỏ. Với số kinh phí bỏ ra lớn và sử dụng hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người biết đến nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp và sẽ đến tham gia dự tuyển. - Chính sách nhân sự, hoạt động công đoàn của doanh nghiệp: Tuyển dụng phải hướng vào các chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Chính sách của doanh nghiệp có lợi hơn cho người lao động tạo động lực cho họ phát huy hết khả năng làm việc của mình, nâng cao hiệu quả trong lao động đảm bảo năng suất lao động và chất lượng của sản phẩm. Do đó chính sách nhân sự của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực. Công đoàn là người đại diện, bảo vệ người lao động nên việc tuyển dụng không công bằng, bình đẳng sẽ bị công đoàn phản ứng và can thiệp nên các họat động của công đoàn sẽ là một yếu tố thu hút sự quan tâm của các ứng viên. - Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng mạnh mẽ tới công tác tuyển dụng nhân lực. Mỗi khi mở rộng kế hoạch sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp phải có kế hoạch về nhân lực. Nếu có nhu cầu thêm thì phải tuyển dụng nhân lực. Tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, quy mô mà có nhu cầu về lao động và tuyển dụng nhân lực cụ thể. Ngoài ra, còn có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực như: Văn hoá doanh nghiệp, phong cách của người lãnh đạo, điều kiện làm việc... 1.2.2 Yếu tố bên ngoài. - Cung cầu lao động trên thị trường: Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động đối với các ứng viên đạt yêu cầu nhà quản trị sẽ có thể được phép sàng lọc kỹ càng những ứng viên giỏi nhất đáp ứng nhu cầu công việc. Ngược lại nếu cung lao động ít hơn cầu lao động trên thị trường thì khi đó nhà quản trị phải chớp lấy thời cơ trong quá trình tuyển dụng nhưng vẫn phải lựa chọn kỹ những ứng viên đáp ứng được nhu cầu công việc đề ra. Trong trường hợp này thì doanh nghiệp ít có cơ hội lựa chọn. - Khung cảnh kinh tế đất nước: Khi nền kinh tế đất nước trên đường phát triển thì các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng thêm nhân lực để mở rộng sản xuất và ngược lại khi kinh tế suy thoái các doanh nghiệp sẽ sa thải bớt lao động. - Quan niệm về xu hướng nghề nghiệp và công việc: Mỗi ngành nghề có đặc trưng riêng, có ngành nghề cần nhiều lao động, có ngành nghề cần ít lao động. - Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế: Khi đất nước có sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế từ ngành này sang ngành khác cũng kéo theo sự thay đổi cơ cấu lao động trong xã hội. - Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, để tìm được những người lao động có trình độ đáp ứng tốt yêu cầu các doanh nghiệp sẽ phải đưa ra các chiến lược thu hút người tài nhằm tuyển dụng được các lao động có trình độ cao. - Khoa học công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ đòi hỏi phải có các ứng viên tài giỏi đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra. Các doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đầu tư đổi mới khoa học công nghệ hiện đại để theo kịp với sự phát triển chung của các nước trong khu vực và trên thế giới. Ngoài ra còn các yếu tố ảnh hưởng khác cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. 2. Yêu cầu và các chỉ tiêu đánh giá sự thành công của công tác tuyển dụng nhân lực. 2.1 Các yêu cầu của công tác tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng nhân lực bao gồm một số yêu cầu cơ bản sau: - Phải gắn với nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của nguồn nhân lực. - Tuyển dụng trong những trường hợp thực sự cần thiết. - Phải tuyển dụng những người thực sự phù hợp với nhu cầu của công việc. Để đối với chính bản thân người lao động giảm được chi phí đạo tạo, đào tạo lại, thời gian thử việc của người lao động. Giúp người lao động phát huy được khả năng, năng lực, sở trường, kinh nghiệm của mình trong quá trình thực hiện công việc. - Người được tuyển dụng phải có sức khoẻ tốt, làm việc lâu dài, đảm bảo những nhiệm vụ được giao. - Phải tuyển dụng những người có tính kỷ luật, trung thực, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 2.2 Các chỉ tiêu đánh giá sự thành công của công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp. Tỷ lệ tuyển chọn = Số người tróng tuyển Tổng số người tham gia dự tuyển Tỷ lệ tuyển chọn là tỷ số giữa số người trúng tuyển trên tổng số người tham gia dự tuyển. Tỷ lệ tuyển chọn phản ánh mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ có tốt thì tuyển chọn mới thành công. Tỷ lệ đào tạo lại = Tổng số người phải đạo tạo lại Số người được tuyển Tỷ lệ đào tạo lại là tỷ lệ giữa tổng số người phải đào tạo lại trên số người được tuyển. Tỷ lệ này cho thấy số người được tuyển dụng có những người không đáp ứng được yêu cầu của công việc và phải đào tạo lại. Tỷ lệ này cũng phản ánh hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Tỷ lệ này càng thấp thì công tác tuyển dụng càng thành công và càng hiệu quả. Để đánh giá sự thành công trong công tác tuyển dụng lao động trong công tác sản xuất các nhà quản trị dựa vào tỷ lệ phần trăm tăng năng suất lao động thể hiện: công tác tuyển dụng nhân lực có thành công, hiệu quả thì năng suất lao động mới tăng lên. Điều này phản ánh chất lượng lao động được tuyển dụng. Qua đó các nhà quản trị tìm ra các nguyên nhân và có biện pháp giải quyết tốt trong công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp. 3. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng Tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp và đối với người lao động trong bất kì giai đoạn phát triển nào của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp: Tuyển chọn tốt sẽ tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình tiến hành sản xuất kinh doanh như: Năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm kém... Tất cả đều ảnh hưởng đến lợi nhuận, đến kết quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Nếu tuyển mộ, tuyển chọn tốt sẽ giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp như: giảm được chi phí trong tuyển dụng, tiết kiệm được các chi phí khi phải đào tạo, đào tạo lại. Tuyển dụng nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động quản lí nguồn nhân lực khác có hiệu quả và dễ dàng hơn. Đối với người lao động: Bản thân người lao động nếu được tuyển dụng họ sẽ rất hứng thú với công việc và công việc đó lại phù hợp với năng lực, sở trường của họ thì khi đó họ càng hứng thú làm việc hơn. Do vậy, công việc được thực hiện đạt hiệu quả cao. II. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC. Quá trình tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là - Quá trình tuyển mộ. - Quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên để tiến hành công tác tuyển dụng thành công thì phải tiến hành các công tác chuẩn bị cho quá trình tuyển dụng đó là - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. - Phân tích công việc. - Định mức lao động. Các công việc trên nhằm xác định được cầu về nhân lực của tổ chức, từ đó sẽ định hướng cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Công tác chuẩn bị cho quá trình tuyển dụng Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Là quá trình phân tích thực trạng, nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức và xây dựng các tổ chức nhằm đảm bảo có đủ người làm việc, tiến trình sắp xếp lại lao động có hệ thống những yêu cầu về nhân sự để đảm bảo rằng tổ chức có đúng số người, có đầy đủ về kỹ năng theo đúng yêu cầu và xác định những nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra và nắm đựơc thực chất của đội ngũ nguồn nhân lực của mình. Thông qua đó họ dự đoán được số lượng người cần bổ sung do nhu cầu của sản xuất kinh doanh, số lượng người cần thay thế do nguyên nhân xã hội. Tránh cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro trong các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực. Kế hoạch về nhân sự là cơ sở cho các hoạt động về biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sơ đồ các bước, các giai đoạn kế hoạch hoá nguồn nhân lực. CÇu nh©n lùc Cung nh©n lùc Phô thuéc vµo khèi l­îng c«ng viÖc, sè l­îng s¶n phÈm. N¨ng suÊt lao ®éng Cung néi bé Cung bªn ngoµi Ph©n tÝch ®iÒu kiÖn §­a ra c¸c gi¶i ph¸p Bước 1: Dự đoán cầu nhân lực. Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ và khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Dự báo cầu nhân lực bao gồm: - Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn. - Dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Bước 2: Dự đoán cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết là số lượng lao động hiện có của doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. Dự đoán cung nhân lực bao gồm: - Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp. - Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài. Bước 3: Cân đối cung cầu nhân lực và các giải pháp. Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp, tiến hành cân đối hoặc so sánh cầu với cung về nhân lực. Kết quả so sánh cung cầu nhân lực xảy ra trong ba trường hợp sau: - Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực ( thừa lao động). Trong trường hợp này doanh nghiệp có thể có những biện pháp như sau: + Thuyên chuyển nhân lực đến vị trí đang thiếu nhân lực; tạm thời không thay thế những người chuyển đi; giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng, trong ngày; chia sẻ công việc; nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động; vận động nghỉ hưu sớm; vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần. - Cung nhân lực nhỏ hơn cầu nhân lực (thiếu nhân lực). Trường hợp này doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp như: + Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng, đào tạo lại những người lao động hiện có để họ có thể đảm nhiệm những chỗ trống mà không cần tuyển dụng nhân viên mới từ thị trường bên ngoài. + Đề bạt người lao động trong nội bộ, bồi dưỡng để người lao động có thể đảm nhận được các công việc ở vị trí cao hơn. + Kiêm nhiệm công việc. + Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài doanh nghiệp. + Thuê những lao động tạm thời + Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ. - Cung nhân lực bằng cầu nhân lực (cân bằng cung cầu). Trường hợp này nhu cầu cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của tổ chức. 1.2 Phân tích công việc. Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một người lao động. Ví dụ: Các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các chuyên viên lao động tiền lương thuộc phòng Tổ Chức Hành Chính. Phân tích công việc: Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Ý nghĩa của phân tích công việc: Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó. Nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Mục đích của phân tích công việc: Là đưa ra bản mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Phân tích công việc bao gồm: Bảng mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bao gồm các nội dung sau: Bảng yêu cầu của công việc với người thực hiện công việc: Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần thể lực và các yêu cầu cụ thể khác. Trong bản yêu cầu của công việc không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc, đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết hoặc thể hiện sự phân biết đối xử đối với người lao động (giới tính, dân tộc, tôn giáo...). Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. 1.3 Định mức lao động. Định mức lao động là quá trình xác định hao phí lao động cần thiết để hoàn thành một đơn vị công việc hay để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm trong điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định đối với người lao động có trình độ lành nghề phù hợp với mức độ phức tạp của công việc. Định mức lao động cung cấp cho các doanh nghiệp các cơ sở để đo lường hao phí lao động, chi phí sản xuất để trả công hợp lý tăng năng suất lao động. Nhưng quan trọng nhất là xác định được nhu cầu lao động cần thiết cho doanh nghiệp từ đó có kế hoạch sử dụng nhân lực cho phù hợp. Có thể là giảm biên chế hay có thể là tuyển dụng nhân lực... Trong thực tế sản xuất thường sử dụng các dạng mức lao động sau đây: - Mức thời gian: Là đại lượng quy định về thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc (bước công việc, sản phẩm, một chức năng) cho một công nhân (nhóm công nhân) của một nghề nào đó, có trình độ thành thạo tương ứng với mức độ phức tạp của công việc phải thực hiện trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật, sản xuất nhất định. - Mức sản lượng: Số lượng sản phẩm được quy định để một công nhân (nhóm công nhân) có trình độ thành thạo phù hợp với trình độ phức tạp của công việc phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian (ngày, giờ, tháng, năm) với những điều kiện tổ chức, kỹ thuật, sản xuất nhất định. - Mức phục vụ: Số lượng đối tượng (máy móc, thiết bị, nơi làm việc...) được quy định để một công nhân (nhóm công nhân) có trình độ thành thạo tương ứng với trình độ phức tạp của công việc phải hoàn thành trong đơn vị thời gian và trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Mức phục vụ thường được xây dựng để cho công nhân phục vụ hoặc công nhân chính phục vụ nhiều máy. Mức phục vụ được xác định trên cơ sở mức thời gian phục vụ. - Mức thời gian phục vụ: Đại lượng thời gian được quy định để phục vụ một đơn vị phục vụ trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật hợp lý và trình độ thành thạo của công nhân tương ứng với trình độ phức tạp của công việc. - Mức số lượng người phục vụ: Đại lượng lao động được quy định để hoàn thành công việc (sản phẩm) trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật hợp lý và trình độ thành thạo của công nhân phù hợp với trình độ phức tạp của công việc. Dạng định mức này thường được xây dựng và áp dụng trong những điều kiện công việc đòi hỏi nhiều người cùng thực hiện mà kết quả không tách riêng được cho từng người. 2. Quá trình tuyển mộ nhân lực. Trong bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải trải qua các bước cơ bản sau: Sơ đồ quá trình tuyển mộ. Nguån bªn ngoµi Ph­¬ng ph¸p tuyÓn mé §©y lµ nh÷ng ng­êi míi ®Õn xin viÖc. Nguån néi bé Ph­¬ng ph¸p tuyÓn mé nh÷ng ng­êi ®ang lµm viÖc ë doanh nghiệp KÕ ho¹ch ho¸ nguån nh©n lùc Gi¶i ph¸p thay thÕ Tuyển mộ 2.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ. 2.1.1 Nguồn nội bộ. Tuyển mộ nội bộ chính là việc đưa những người lao động trong cùng một doanh nghiệp vào những vị trí còn trống của doanh nghiệp đó. Hình thức này thường được áp dụng đối với các công việc có chỗ trống ở vị trí cao hơn mức mà người lao động đang làm hoặc tương đương. Có ba phương pháp tuyển mộ nội bộ: - Phương pháp thông báo công khai: Đó là một bản thông báo về các vị trí đang cần tuyển người bao gồm các thông tin cơ bản về các nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu thuộc công việc đó đối với người thực hiện công việc. Thông báo này được thông báo đến tất cả mọi người qua bảng tin của doanh nghiệp. - Phương pháp tham khảo ý kiến: Áp dụng phương pháp này ta có thể sàng lọc được người lao động mà không cần phải thi tuyển. Thực tế thì người giám sát họ, cấp trên của họ đã trình bày, giới thiệu hoặc là những người tín nhiệm họ giới thiệu. Nhưng ngược lại, nó gây ra tâm lý không tốt cho những người khác vì phương pháp này không bình đẳng, không công khai trong doanh nghiệp và người giới thiệu sẽ bị ức chế nếu người mà mình giới thiệu không được như ý của mình. - Phương pháp lưu giữ các kỹ năng: Đó là việc sử dụng danh mục các thông tin về từng người lao động như: Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, nguyện vọng, sở trường của người lao động. Thông qua đó nhà quản trị sẽ xem xét, cân nhắc và quyết định ai là người được tuyển chọn. Ưu điểm của tuyển mộ nội bộ: Biết được khả năng làm việc của ứng viên. Lao động được tuyển dễ dàng hoà nhập với môi trường cũng như vị trí mới. Đồng thời còn giúp doanh nghiệp khai thác và tận dụng được nguồn lực hiện có, tiết kiệm được chi phí tuyển mộ, tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng, hiệu quả trong công việc. Nhược điểm của tuyển mộ nội bộ: Nếu chú trọng vào tuyển mộ nội bộ sẽ dẫn đến tình trạng trì trệ, không đổi mới được năng lực, phong cách làm việc, không thu hút được lao động tay nghề cao ở bên ngoài. 2.1.2 Nguồn bên ngoài. Ngoài nguồn nội bộ doanh nghiệp còn có thể tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp do sự hạn chế của nguồn nội bộ và sự đa dạng phong phú của nguồn bên ngoài lôi kéo, thu hút sự quan tâm của doanh nghiệp. - Qua sự giới thiệu của bạn bè đang làm tại Công ty: Những người đang không có việc làm có thể thông qua bạn bè của mình giới thiệu để tìm việc làm. Tuyển dụng theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị vì nể nang hay những ý nghĩ không tốt của công nhân khi bạn bè của họ không được tuyển dụng. - Nhân viên cũ: Các nhân viên cũ sau khi rời bỏ doanh nghiệp muốn quay trở lại làm việc. - Những ứng viên tự nộp đơn xin việc: Đó là tất cả học sinh, sinh viên, những người đã tốt nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp...và những đối tượng khác. - Những người thất nghiệp:Doanh nghiệp có thể tuyển mộ được những người lao động giỏi nếu biết khai thác nguồn tuyển mộ này. - Những người làm nghề tự do: Cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng đối với các doanh nghiệp. Họ có thể là những ứng viên cho những công việc đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật cao. 2.1.2 Phương pháp tuyển mộ. - Thông qua phương tiện thông tin đại chúng: Phổ biến nhất hiện nay là trên báo chí.Theo phương pháp này doanh nghiệp sẽ tìm thấy các ứng viên trẻ tuổi đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp. Đây là phương pháp ít tốn kém hơn các phương pháp khác. - Cử chuyên viên tuyển mộ đến các nơi để tuyển: Các chuyên viên tuyển mộ trực tiếp qua cách nhận hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ tiếp xúc trực tiếp với người đến xin việc. Những người đến đây thường là những người rất cần việc và mong muốn kiếm được việc làm. Do vậy thường là những người hăng hái làm việc, trẻ, giỏi chuyên môn, nghiệp vụ. Đó là lợi thế trong tuyển dụng. - Các cơ quan tuyển dụng: thông qua các dịch vụ việc làm, các trung tâm hỗ trợ việc làm... 2.2 Các giải pháp thay thế cho quá trình tuyển mộ Khi cân đối cung cầu doanh nghiệp thiếu lao động và gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển dụng thì doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp thay thế sau: - Bố trí lại lao động: Khi doanh nghiệp thiếu lao động thì chúng ta không nên tuyển mộ lao động ngay mà trước hết ta phải bố trí lại lao động cho hợp lý. Đối với những vị trí thiếu lao động thì ta có thể chuyển lao động tại những bộ phận thừa lao động nhằm tránh tình trạng nơi thừa lao động, nơi thiếu lao động và tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp. - Hợp đồng gia công đối với đối tác: Các doanh nghiệp có thể thoả thuận đối với các đối tác của mình trong những trường hợp doanh nghiệp thiếu lao động còn đối tác của mình có thể đảm nhận một số giai đoạn để gia công. - Hợp đồng thầu lại: Doanh nghiệp đó có thể cho một doanh nghiệp khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. - Khuyến khích người lao động làm thêm giờ: Đây là giải pháp khắc phục trạng thiếu lao động trong thời gian ngắn. Vào những giai đoạn cao điểm hay những lúc ký được hợp đồng ngắn hạn. Họ thường khuyến khích công nhân làm thêm giờ vừa tăng thu nhập cho người lao động vừa đỡ tốn kém cho nhà quản trị. - Thuê lao động từ Công ty cho thuê: Khi áp dụng hình thức này doanh nghiệp giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự. Các lao động thuê ngoài có thể tham gia vào các kế hoạch dài hạn tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị tốt hơn, tính kỷ luật cao hơn. Ngoài những phương pháp được kể trên còn nhiều các phương pháp khác doanh nghiệp có thể sử dụng để tránh phải tuyển mộ mà vẫn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, vừa thuận lợi cho doanh nghiệp mình. Nhưng sau khi tìm kiếm các giải pháp trên mà doanh nghiệp vẫn cần tuyển dụng thêm nhân lực thì doanh nghiệp cần phải tiến hành quá trình tuyển mộ nhân lực. 3. Quá trình tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, được tiến hành tuần tự theo các bước một nhưng tuỳ từng doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể bỏ một số bước thay vào đó là những bước mới cho phù hợp với doanh nghiệp. Quá trình tuyển chọn gồm một số bước sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhân lực. Việc tiếp xúc ban đầu này sẽ đưa ra một số đánh giá để xác định có chấp nhận tiếp tục đặt mối quan hệ với người xin việc hay không. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Sau khi xem xét hồ sơ nhà quản trị có thể xếp hạng cho các ứng viên, chia càng nhỏ càng tốt sau đó loại dần các ứng viên. Bước 3: Tiến hành trắc nghiệm. Các nhà tuyển chọn có thể thông qua trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn để hiểu thêm về tố chất tâm lý, khả năng, kinh nghiệm của ứng viên mà các thông tin khác không thể cho họ nắm bắt được. Trắc nghiệm là một hình thức đạt hiệu quả và có thể tiến hành một cách nhanh chóng cùng một lúc nhưng khi trắc nghiệm cần phải chú ý tình trạng giả mạo khi trả lời vì những thông tin không đúng của ứng viên mà các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn khi loại trừ các ứng viên. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và trả lời) giữa người tuyển chọn và người xin việc. Phỏng vấn tuyển chọn là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho ra quyết định tuyển chọn, giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được và các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Có nhiều cách để phỏng vấn tuỳ theo mục đích của cuộc phỏng vấn mà doanh nghiệp lựa chọn loại phỏng vấn nào cho phù hợp. Sau đây là các loại phỏng vấn: + Phỏng vấn theo hình thức: - Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức phỏng vấn mà câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc. - Phỏng vấn không theo mẫu (tự do): Các câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn không được chuẩn bị trước. Người phỏng vấn chuẩn bị hướng phỏng vấn chính. Trong quá trình phỏng vấn người tuyển chọn đặt ra những câu hỏi phù hợp với hoàn cảnh, với từng đối tượng. - Phỏng vấn hỗn hợp (vừa theo mẫu, vừa tự do): Ban đầu người phỏng vấn hỏi theo mẫu sau đó tuỳ hoàn cảnh họ có thể hỏi thêm các câu hỏi khác. Do vậy, cách này người tuyển dụng vừa đạt được những thông tin khác. Như vậy, hình thức này có thể khắc phục được những hạn chế của hai phương pháp trên nên hình thức này được áp dụng nhiều trong thực tế. Bước 5: Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khoẻ và làm việc lâu dài trong doanh nghiệp. Tránh tình trạng sau khi được tuyển dụng vì thể trạng không tốt mà người lao động cứ nghỉ việc liên tục và đòi các quyền lợi không chính đáng về đảm bảo sức khoẻ cho người lao động. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống n._.hất trong doanh nghiệp thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Hơn nữa nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển dụng và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Thông qua nhiều cách điều tra khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ kiểm tra xem các thông tin thu thập được về ứng viên có chính xác hay không. Bước 8: Tham quan, thử việc: Để tạo điều kịên cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì một số tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc làm thử những công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này thật cần thiết vì qua đó người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn với công việc, những công việc cụ thể họ phải làm trong thời gian tới. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi trải qua tất cả các bước trên thì bước cuối cùng người tuyển chọn phải ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Sau khi có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người được tuyển phải ký hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động trong đó có ghi rõ: chức danh công việc, thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng góp cho người lao động... CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI. I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI Quá trình hình thành và phát triển Công ty Điện lực Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam nay là tập đoàn Điện lực Việt Nam. Nhà máy đèn Bờ Hồ, tiền thân Công ty Điện lực Hà Nội được khởi công xây dựng vào tháng 1/1895 với quy mô nhỏ, có 2 tổ máy phát điện 1 chiều công suất 50kW. Từ năm 1954 đến năm 1964 lưới điện Hà Nội đã toả về các tỉnh Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh Phúc, Vĩnh Yên, Việt Trì, Phú Thọ, Hà Nam, Nam Định, Hà Tây, Hà Đông. Trụ sở 69 Đinh Tiên Hoàng đã trở thành trung tâm phân phối điện các tỉnh châu thổ sông Hồng. Điện Hà Nội thực sự góp phần vào sự nghiệp xây dựng XHCN ở miền Bắc nói chung và phát triển kinh tế ở Hà Nội nói riêng. Năm 1975 đến năm 1985, đất nước ta được thống nhất, cũng như các ngành khác, ngành điện Thủ đô bắt tay vào phục hồi, củng cố và phát triển lưới điện nhằm đáp ứng yêu cầu về điện cho sự phát triển của Thủ đô. Đây là thời kỳ cam go nhất của ngành điện, đó là nguồn điện thiếu, lưới điện cũ nát, chắp vá, nạn câu móc lấy điện tràn lan. Vào những năm tháng này, Sở Điện lực Hà Nội đã cố gắng đẩy nhanh tiến độ cải tạo lưới điện, tăng cường công tác kiểm tra chống lấy cắp điện, dần dần đưa công tác cung ứng điện vào nền nếp. Sau năm 1986, đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, cùng với toàn ngành điện Công ty Điện lực Hà Nội đã kịp thời chuyển mình theo cơ chế mới, củng cố lưới điện, cấp điện an toàn liên tục cho các nhu cầu chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội của Thủ đô, cải thiện mối quan hệ với khách hàng. Đặc biệt, từ khi trở thành Công ty hạch toán độc lập tháng 4/1995 đến nay, Công ty Điện lực Hà Nội đã có nhiều đổi mới trong khâu kinh doanh, coi khách hàng là người bạn đồng hành, là động lực để phát triển. Công ty Điện lực Hà Nội đã thực hiện chương trình nâng cao trách nhiệm phục vụ khách hàng của Tổng Công ty điện lực Việt Nam bằng những việc làm cụ thể: lắp đặt công tơ 1 pha và 3 pha trọn gói, thủ tục đơn giản thuận tiện. Mục tiêu hoạt động của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là "Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đảm bảo thoả mãn mọi yêu cầu cung cấp điện cho khách hàng với chất lượng cung cấp cao, dịch vụ cung cấp hoàn hảo". Đến nay lưới điện Hà Nội đã đáp ứng được các yêu cầu về cả công suất và sản lượng điện của Thủ đô. Hơn 3200 CBCNV Công ty đã hàng ngày, hàng giờ thực hiện lời căn dặn của Bác làm cho Công ty ngày một phát triển hơn. Đội ngũ CNVC đã và đang phấn đấu để xứng đáng với danh hiệu người thợ điện Thủ đô “Trách nhiệm - Trí tuệ - Thanh lịch”. Công ty Điện lực Hà Nội là một đơn vị giữ vai trò chủ chốt trong việc cung cấp điện năng đối với sự phát triển chính trị, kinh tế - văn hoá xã hội, an ninh quốc phòng cũng như đời sống sinh hoạt của Thành phố và nhân dân Thủ đô. Công ty chịu trách nhiệm quản lý vận hành lưới điện từ cấp điện áp 0,4kV đến 110kV, đang trực tiếp vận hành quản lý 17 trạm 110KV với tổng công suất 1413 MVA. Tính đến ngày 31/07/2004 có 543.683 khách hàng mua điện. Đặc biệt hàng năm Công ty Điện lực TP Hà Nội được vinh dự thay mặt Ngành Điện cả nước phục vụ cung cấp điện cho mọi hoạt động, chính trị, ngoại giao của đất nước diễn ra ở Thủ đô. 50 mươi năm xây dựng và trưởng thành kế tiếp sự nghiệp, đến nay Công ty Điện lực TP Hà nội có trên 3200 CBCNV trong đó có 500 người có trình độ Đại học và trên Đại học, trên 700 Công nhân kỹ thuật có tay nghề bậc 7/7. Với một đội ngũ cán bộ, kỹ sư, kỹ thuật, công nhân đông đảo, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao được đào tạo và trưởng thành trong lao động sản xuất, có kinh nghiệm nghề nghiệp vững vàng sẵn sàng tiếp thu những kiến thức khoa học tiên tiến trong công tác quản lý vận hành lưới điện. Tính đến nay Công ty Điện lực TP Hà nội được Đảng, Nhà nước tặng thưởng 23 Huân chương các loại cùng nhiều Huy chương và bằng khen khác. Tháng 5 năm 2001 Công ty được vinh dự đón nhận danh hiệu "Anh hùng các lực lượng vũ trang nhân dân" của Nhà nước trao tặng. Ngành nghề kinh doanh của Công ty - Kinh doanh điện năng. - Tư vấn thiết kế điện. - Thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện. - Xây lắp các công trình điện đến 110 KV. - Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị điện. - Khảo sát, lập quy hoạch lưới điện cấp Quận Huyện. - Kinh doanh vật tư, thiết bị điện, phụ kiện điện, đồ điện dân dụng. - Đại lý các dịch vụ viễn thông công cộng. - Tư vấn đầu tư xây dựng các dự án viễn thông công cộng. - Kinh doanh bất động sản: cho thuê đất, cho thuê nhà ở, cho thuê kho, bãi đỗ xe... - Môi giới bất động sản, dịch vụ nhà đất. - Quản lý bất động sản. - Chuẩn bị mặt bằng xây dựng. - Xây dựng công trình. - Lắp đặt trang thiết bị cho các công trình xây dựng. - Hoàn thiện các công trình xây dựng. - Cho thuê thiết bị xây dựng hoặc thiết bị phá dỡ có kèm theo người điều khiển. Các dịch vụ khác về điện (sửa chữa thiết bị điện, sửa chữa lắp đặt điện nội thất). Cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Hà nội Các đơn vị trực thuộc Công ty gồm có: 1 Xưởng Công tơ. 1 Xí nghiệp quản lý lưới điện 110KV. 1 Trung tâm thiết kế Điện. Trung tâm Viễn thông và Công nghệ thông tin. 1 Ban Quản lý Dự án lưới điện Hà Nội. 1 Đội Thí nghiệm điện. 17 phòng ban chức năng. 14 Điện lực ở các Quận, Huyện nội ngoại thành. Và một số đơn vị phụ thuộc khác. Sơ đồ tổ chức của công ty Điện lực thành phố Hà Nội được bố trí như sau: 3.1 CHỨC NĂNG CỦA MỘT SỐ PHÒNG BAN CHÍNH TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ NỘI 3.1.1 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của văn phòng Công ty. 3.1.1.1 Chức năng. Tham mưu, đề xuất giúp Giám đốc trong quản lý, chỉ đạo công tác quản trị, văn phòng, văn thư, lưu trữ, y tế và một số công việc khác được giao; tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện. Nhiệm vụ cơ bản. - Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ tại khối cơ quan Công ty. - Thực hiện công tác quản trị, văn phòng tại khối cơ quan Công ty. - Thực hiện việc mua sắm, quản lý, cấp phát trang thiết bị văn phòng, văn phòng phẩm...theo phân cấp. - Thực hiện các công việc thuộc chức năng quản trị, văn phòng cho các hội - nghị, hội thảo, tập huấn... của Công ty; thực hiện công tác lễ tân, tiếp khách. - Quản lý và đảm bảo phương tiện đưa đón CBCNV khối cơ quan Công ty đi công tác. - Đảm bảo môi trường, vệ sinh công cộng trong Công ty và các phòng làm việc thuộc khối khối cơ quan Công ty. - Thực hiện công tác y tế trong Công ty: lập và thực hiện kế hoạch trang thiết bị, phương tiện y tế, thuốc men; thực hiện khám chữa bệnh và các chế độ liên quan đến y tế cho CBCNV trong Công ty theo quy định. - Thực hiện công tác quản lý và sử dụng con dấu, chế độ bảo mật theo quy định. - Nhận và trả công văn của các đơn vị trình Giám đốc; tổng hợp công tác tuần, tháng, quý và thông báo nội dung kết luận các cuộc họp do Ban Giám đốc chủ trì. - Tập hợp lịch công tác tuần do các đơn vị đăng ký; tổng hợp lịch công tác tuần khối cơ quan Công ty và các buổi làm việc của Ban Giám đốc với các đơn vị, phòng ban trực thuộc trình Giám đốc phê duyệt. 3.1.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của phòng kế hoạch. 3.1.2.1Chức năng. Tham mưu, đề xuất giúp Giám đốc Công ty trong quản lý, chỉ đạo công tác quản trị kế hoạch: kế hoạch chiến lược, kế hoạch dài hạn, kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch tác nghiệp thuộc các mặt hoạt động SXKD, đầu tư xây dựng, sửa chữa lớn...; điều độ các nguồn lực và các biện pháp để thực hiện kế hoạch; một số công việc khác được giao; hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện. 3.1.2.2. Nhiệm vụ cơ bản. - Thực hiện và hướng dẫn các đơn vị lập kế hoạch SXKD, kế hoạch đầu tư xây dựng, kế hoạch sửa chữa lớn, kế hoạch mua sắm vật tư, tài sản... chiến lược, dài hạn, ngắn hạn và tác nghiệp; tổng hợp cân đối trình Giám đốc Công ty xét duyệt và trình Tổng Công ty theo phân cấp. - Lập tiến độ chi tiết và triển khai thực hiện để hoàn thành kế hoạch. - Nghiên cứu, đề xuất với Giám đốc Công ty trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của Công ty; tổ chức triển khai thực hiện. - Thực hiện công tác điều động các nguồn lực để phục vụ SXKD, đầu tư xây dựng, sửa chữa lớn... của Công ty. - Thực hiện các thủ tục tăng, giảm TSCĐ trong Công ty; thực hiện các thủ tục tiếp nhận TSCĐ của khách hàng bàn giao theo qui định. - Tham gia thực hiện công tác thanh quyết toán các công trình sửa chữa lớn theo phân cấp. - Giải quyết các nhu cầu về đảm bảo điện phục vụ chính trị, các ngày lễ tết và các nhu cầu đảm bảo điện khác theo quy định. - Thực hiện việc kiểm tra trình Giám đốc ký kết; triển khai thực hiện và theo dõi thực hiện các Hợp đồng SXKD khác và dịch vụ khách hàng theo phân cấp. - Thực hiện báo cáo định kỳ hoặc đột xuất tình hình thực hiện kế hoạch SXKD, kế hoạch đầu tư xây dựng và sửa chữa lớn... của Công ty theo qui định. - Lập báo cáo sơ kết, tổng kết các mặt hoạt động của Công ty theo từng kỳ: quý, 6 tháng, năm... - Đề xuất và tham gia tổ chức thực hiện công tác bồi dưỡng, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ liên quan cho CBCNV toàn Công ty. - Thực hiện nhiệm vụ phổ biến, hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các nội dung theo chức năng, nhiệm vụ của phòng. 3.1.3 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của phòng tổ chức lao động. 3.1.3.1 Chức năng. Tham mưu, đề xuất giúp Giám đốc Công ty trong quản lý, chỉ đạo công tác tổ chức cán bộ, công tác tổ chức sản xuất, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, công tác chế độ chính sách, công tác lao động tiền lương và một số công việc khác được giao; tổ chức thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện. 3.1.3.2 Nhiệm vụ cơ bản. - Đề xuất các phương án sắp xếp, bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển cán bộ và điều động lao động phù hợp với trình độ quản lý, năng lực chuyên môn và yêu cầu SXKD của Công ty; tổ chức triển khai thực hiện. - Lập qui hoạch về cán bộ thuộc diện Công ty quản lý; hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị lập kế hoạch và tuyển chọn, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận của đơn vị. - Lập kế hoạch tuyển dụng lao động trình Giám đốc phê duyệt, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của SXKD; tổ chức triển khai thực hiện và hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện các bước tiếp theo theo phân cấp. - Đề xuất các phương án về mô hình tổ chức quản lý SXKD, phương án phân cấp quản lý phù hợp với yêu cầu thực tế và chiến lược, định hướng phát triển của Công ty; tổ chức triển khai thực hiện. - Lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty; tuyển chọn, tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân viên trực tiếp sản xuất theo yêu cầu của SXKD. - Hướng dẫn và làm các thủ tục cho các đoàn đi thực tập, công tác và học tập trong nước và ngoài nước, các đoàn sinh viên, học sinh về thực tập tại khối cơ quan Công ty. - Thực hiện việc nâng bậc lương và chuyển xếp lương cho công nhân; nâng lương và chuyển xếp lương cho viên chức theo phân cấp. - Nghiên cứu, áp dụng và thực hiện các chế độ, chính sách của Nhà nước, của Tổng Công ty về hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí... Nghiên cứu hồ sơ và đề xuất hình thức kỷ luật theo phân cấp đối với những CBCNV vi phạm nội quy kỷ luật lao động, quy chế... của Nhà nước, của Tổng Công ty và của Công ty trình Hội đồng kỷ luật Công ty quyết định. - Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty trong việc lập, trình duyệt kế hoạch trang phục làm việc, trang phục bảo hộ lao động; kiểm tra, tổng hợp trình Giám đốc Công ty phê duyệt; tham gia tổ chức thực hiện. Đặc điểm về sản phẩm và quy trình công nghệ Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đó là kinh doanh điện, bên cạnh đó Công ty còn mở rộng hoạt động sang một số lĩnh vực kinh doanh khác như kinh doanh, quản lý bất động sản, tham gia thiết kế xây dựng. Công ty có chức năng quản lý vận hành lưới điện cho các 14 quận huyện nội ngoại thành Hà Nội. Sản phẩm chủ yếu của Công ty chính là lượng điện năng thương phẩm mà Công ty cung cấp. Đây là một sản phẩm đặc biệt vì nó là nguồn tài nguyên đất nước, quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên này chính là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của Công ty. Vì đặc điểm này của Công ty nên số lượng lao động chủ yếu của Công ty là các kỹ sư, công nhân điện, bên cạnh đó còn có một số kỹ sư khảo sát thiết kế các công trình điện phục vụ cho mục đích kinh doanh và dân sinh xã hội. Các nhân viên của Công ty làm trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông chiếm một số lượng không nhiều. Các lao động này có cả các kỹ sư điện và có cả các kỹ sư công nghệ thông tin cũng như điện tử viễn thông. Trong lĩnh vực kinh doanh thì chỉ có kinh điện là lĩnh vực kinh doanh chính, bên cạnh đó mới đến viễn thông. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2006 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính KH năm Thực hiện % TH/KH 1 Điện đầu nguồn Triệu KWh 4.343 4.841 102,07 SL giờ cao điểm Triệu KWh 967 SL giở bình thường Triệu KWh 2.940 SL giờ thấp điểm Triệu KWh 934 2 Điện thương phẩm Triệu KWh 4.335 4.441 102,46 3 Giá bán điện bình quân đ/KWh 877 884 100,07 4 Tổng doanh thu tiêu thụ Tr.đồng 3.801.795 3.993.077 105,03 4.1 Trong đó: SXKD Tr.đồng 3.801.795 3.942.153 103,69 - Điện Tr.đồng 3.801.795 3.930.795 103,39 - CSPK Tr.đồng 11.358 4.2 SXKD Viễn thông Tr.đồng Tổng doanh thu Tr.đồng 40.127 42.728 106,48 Doanh thu được hưởng Tr.đồng 19.375 20.851 107,62 4.3 SX khác Tr.đồng 30.073 104,23 5 Tổng Chi phí tiêu thụ Tr.đồng 3.801.752 3.962.748 103,00 5.1 Chí phí SXKD Điện Tr.đồng 3.801.752 3.915.832 120,21 - Vật liệu Tr.đồng 46.385 55.758 122,34 - Lương và BHXH Tr.đồng 145.843 178.422 119,82 + Lương Tr.đồng 133.533 160.000 119,82 Lương phát sinh theo luật ĐL Tr.đồng 1.950 + BHXH, BHYT, KPCĐ Tr.đồng 12.301 16.472 133,81 - Khấu hao TSCĐ Tr.đồng 246.200 267.689 108,73 - Điện mua của TCT Tr.đồng 3.173.597 3.252.443 102,50 - Các khoản DV mua ngoài Tr.đồng 10.101 16.128 159,67 - CP sửa chữa lớn Tr.đồng 48.594 46.993 96,71 - Chi phí khác bằng tiền Tr.đồng 130.672 97.399 74,54 + Thuế đất Tr.đồng 2.000 1.804 90,20 + Ăn ca Tr.đồng 16.388 16.744 102,17 + Lãi vay dài hạn Tr.đồng 93.947 56.000 59,61 + CP bằng tiền khác Tr.đồng 18.337 22.851 124,62 5.2 CP SXKD Viễn Thông Tr.đồng 18.551 23.010 124,04 5.3 CP SXKD khác Tr.đồng 23.906 6 Lợi nhuận thực hiện Tr.đồng 30.329 - SXKD điện Tr.đồng 43 26.321 61,21 - SXKD Viễn thông Tr.đồng 824 -2.159 - SXKD khác Tr.đồng 6.167 Nguồn: Báo cáo công tác năm 2006 – Công ty Điện lực TP Hà Nội II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ NỘI 1.Thực trạng chung trong công tác tuyển dụng lao động tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Quá trình tuyển dụng lao động tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội cũng bao gồm 2 quá trình đó là : quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn. Một quá trình tuyển mộ cơ bản sẽ bao gồm 4 bước: - Xây dựng chiến lược tuyển mộ - Tìm kiếm người xin việc. - Đánh giá quá trình tuyển mộ. - Các giải pháp thay cho tuyển mộ. Trong quá trình tuyển dụng lao động ở Công ty Điện lực thành phố Hà Nội thì Phòng tổ chức lao động và tiền lương giữ vai trò chính, các đơn vị thành viên sẽ có vai trò cung cấp các số liệu cụ thể giúp Phòng tổ chức lao động và tiền lương hoàn thành được nhiệm vụ của mình. Phòng Tổ chức lao động sẽ là đơn vị chính thực hiện tất cả các bước trong quá trình tuyển dụng nhân lực từ nhiệm vụ xác định số lượng tuyển dụng trong năm, số lượng cần tuyển dụng mỗi đợt, và thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Phòng tổ chức sẽ hoạch định cụ thể nội dung cho các bước trong quá trình tuyển mộ như: chiến lược tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ, các giải pháp thay thế cho tuyển mộ. Tuy nhiên trong các bước cụ thể nêu trên Công ty Điện lực thành phố Hà Nội có những điểm tiến hành giống với các doanh nghiệp khác nhưng cũng có những đặc điểm rất riêng mà không Công ty nào có được. Thứ nhất là số lượng lao động theo kế hoạch cần tuyển trong năm sẽ được xác định dựa trên các nhu cầu về bổ sung lao động tại các đơn vị thành viên và được đưa ra từ quý IV năm trước, có nghĩa là số lượng tuyển dụng gần như cố định cho năm sau. Sau khi xác định được nhu cầu về tuyển dụng, Phòng tổ chức lao động sẽ đưa ra bản kế hoạch tuyển dụng lao động. Tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội, việc tuyển dụng thường được chia thành 2 đợt là vào tháng 6 và tháng 10 hàng năm. Với mỗi đợt tuyển dụng lao động đều phải có 2 quá trình đó là tuyển mộ và tuyển chọn tuy nhiên tầm quan trọng của các bước trong mỗi quá trình trên có thể được nâng cao hoặc có thể bỏ qua tùy thuộc vào điều kiện cụ thể. Trong mỗi đợt tuyển dụng các yêu cầu tuyển dụng không giống nhau, và các vị trí tuyển dụng cũng khác nhau. Sau khi xác định được các vị trí và yêu cầu cần tuyển Công ty sẽ tiến hành xây dựng chiến lược tuyển mộ đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển mộ. Lập kế hoạch tuyển mộ nhằm xác định xem cần bao nhiêu người cho 1 vị trí cần tuyển. Tuy nhiên khó khăn trong bước này là trong mỗi đợt tuyển dụng Công ty thường tuyển cho nhiều vị trí mà mỗi vị trí lại có các đặc thù riêng, yêu cầu riêng. Đây là một khó khăn cho quá trình tuyển mộ của Công ty. Với đặc thù kinh doanh điện là lĩnh vực hàng đầu thì Công ty chỉ tuyển dụng một số vị trí đó là: công nhân điện, công nhân viễn thông, kỹ sư điện, kỹ sư viễn thông, kỹ sư công nghệ thông tin. Qua thực tế của các năm gần đây thì tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội tỷ lệ sàng lọc chung của quá trình tuyển mộ thực tế không thống nhất thường 7/1 – 20/1. Đây là tỷ lệ tuyển chọn gần như có thể nói là “tự nhiên” vì nguồn tuyển mộ và cách thức thu hút người xin việc trong các lần tuyển không mấy khác nhau. Tỷ lệ chọn này không được quan tâm vì vậy các bước hoạch định tỷ lệ chọn không có mà Công ty chú trọng hơn vào bước tuyển chọn vì vậy tỷ lệ chọn này không được quan tâm. Tuy nhiên lại tỷ lệ sàng lọc này rất cần chú trọng quan tâm đến vì tỷ lệ sàng lọc có thể quyết định đến chất lượng của tuyển mộ. Mặc dù vây, nhưng bước lập kế hoạch tuyển mộ ở Công Ty Điện lực Hà Nội vẫn không được quan tâm đúng mức. Đặc điểm riêng thứ hai của quá trình tuyển mộ tại Công ty Điện lực Hà Nội đó là nguồn tuyển mộ lao động đối với lao động công tác trực tiếp với điện của Công ty chủ yếu là từ trường Trung cấp Điện lực, Đại học Điện lực và khoa Điện trường Đại học Bách Khoa nhưng số lượng lao động cần tuyển của ngành này lại lớn hơn rất nhiều so với các ngành còn lại. Nguồn tuyển mộ này gần như không thay đổi trong các đợt tuyển dụng. Còn đối với các ngành liên quan tới công nghệ thông tin và điện tử viễn thông thì nguồn tuyển mộ của Công ty được mở rộng ra đó là tuyển mộ từ nhiều trường khác nhau. Điều này nhằm đảm bảo chất lượng tuyển dụng đối với các lao động công tác trực tiếp với điện và nhằm nâng cao khả năng tiếp cận tri thức mới đối với đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin và viễn thông. Ngược lại với điều đó thì nguồn tuyển mộ đối với các cán bộ lao động trực tiếp với điện lại là nguồn tuyển mộ mang tính chất nội bộ, về kỹ năng và khả năng làm việc thực tế có thể đảm bảo được công việc trước mắt nhưng về lâu dài với sự phát triển của công nghệ thì lượng cán bộ này có thể trở thành lạc hậu và cần phải đào tạo. Sau khi xác định được nguồn tuyển dụng cách thức thu hút người xin việc của Công ty đó là lựa chọn các phiên tiện thông tin đại chúng đó là báo Lao động và Đài truyền hình Hà Nội để đăng tin tuyển dụng. Đây là một phương pháp thu hút người xin việc khác hữu hiệu tuy nhiên nó mang tính chất “truyền thống” vì ở mỗi lần tuyển dụng đều chỉ sử dụng phương pháp này. Bởi vậy, ở Công ty Điện lực thành phố Hà Nội tỷ lệ tuyển chọn mang tính chât “tự nhiên”. Tỷ lệ chọn này mang tính chất “tự nhiên” vì lượng người lao động nộp đơn xin việc không phải lúc nào cũng có thể đảm bảo được số lượng vì nó còn phụ thuộc vào các yếu tố cạnh tranh giữa các Công ty với nhau như mức lương, điều kiện làm việc, yếu tố trên thị trường lao động… và một số lý do cá nhân khác liên quan đến lợi ích của bản thân người xin việc. Nên tỷ lệ tuyển chọn không được điều tiết trong một khoảng nhất định nào. Điểm khác nữa trong công tác tuyển mộ tại Công ty Điện lực Hà Nội đó là không có bước đánh giá hiệu quả tuyển mộ nhằm đưa ra các điểm yếu và điểm mạnh trong công tác tuyển mộ nhằm nâng cao chất lượng tuyển mộ. Bước đánh giá hiệu quả tuyển mộ của Công ty chỉ dừng lại ở mức thông báo về tỷ lệ chọn, số lượng hồ sơ xin việc, trình độ của người xin việc (tổng kết qua đơn xin việc). Công tác này hoàn toàn mang tính chất thống kê. Có thể nhận xét chung cho quá trình tuyển mộ của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đó là - Quá trình tuyển mộ mang tính chất “truyền thống”, nguồn tuyển mộ và cách thu hút người xin việc không thay đổi trong mỗi lần tuyển dụng. Trong quá trình tuyển mộ một số bước không được quan tâm không đúng mức như công tác lập kế hoạch tuyển mộ và đánh giá lại công tác tuyển mộ. Còn đối với công tác tuyển chọn tại Công ty cũng có những khác biệt so với công tác tuyển chọn của các doanh nghiệp. Một quá trình tuyển chọn hoàn thiện sẽ phải bao gồm 9 bước sau: - Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ - Sàng lọc qua đơn xin việc. - Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. - Phỏng vấn tuyển chọn. - Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. - Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. - Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn - Tham quan công việc. - Ra quyết định tuyển chọn. Khác biệt đầu tiên phải kể đến trong quá trình tuyển chọn của Công ty đó là bỏ qua bước tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Tác dụng của bước tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ đó là nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này sẽ xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó. Trong mỗi lần tuyển chọn của Công ty thì bước đầu tiên đó là người xin việc nộp đơn xin việc thông qua Văn phòng tuyển dụng của Công ty. Các thông tin cơ bản được điền vào đơn xin việc và đó là tiêu chuẩn để đánh giá có tiếp tục xác lập mối quan hệ với người xin việc đó hay không. Trong hồ sơ xin việc, mẫu đơn xin việc của Công ty là mẫu đơn thông thường, đòi hỏi ghi rõ họ tên, ngày sinh, trình độ và quá trình làm việc, công tác sẽ được điền vào lý lịch bản thân của ứng viên nộp kèm theo đơn xin việc trong hồ sơ. Đây là một cách thức thu thập thông tin về ứng viên khá thông dụng và cổ điển. Với một số doanh nghiệp hiện nay hình thức này không được sử dụng nữa mà họ yêu cầu có đơn xin việc bằng tiếng Anh và phải được viết bằng tay vì theo quan niệm của một số nhà quản trị thông tin thu thập qua chữ viết và câu văn trong đơn xin việc sẽ có thể đánh giá được một của ứng viên. Sau khi nhận đơn xin việc, văn phòng tuyển dụng của Công ty sẽ sàng lọc và đưa ra các ứng viên đạt được yêu cầu của tuyển dụng và tiến hành trắc nghiệm tuyển chọn tuyển chọn. Tác dụng của quá trình trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn đó là nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng, và khả năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy nhiên, trong quá trình trắc nghiệm tuyển chọn tại Công ty chỉ có duy nhất một loại trắc nghiệm được áp dụng đó là trắc nghiệm về thành tích của các ứng viên nhằm kiểm tra xem ứng viên đó nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào. Nội dung được đem ra trắc nghiệm chủ yếu đó là các kiến thức về chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Các ứng viên được tổ chức thi tập trung hai môn thi đó trong một ngày và theo hình thức trắc nghiệm. Với kiến thức chuyên môn các câu hỏi và câu trả lời được viết trên giấy, bài thi chuyên môn sẽ có 30 câu hỏi và thời gian để hoàn thành bài thi là 60 phút, còn với môn thi tiếng Anh thì các ứng viên phải làm trên máy vi tính với thời gian là 30 phút cho 30 câu hỏi. Sau khi chấm bài, các ứng viên được chọn vào vòng phỏng vấn là các ứng viên phải đạt đủ các điều kiện sau: - Trong 2 môn thi không có môn thi nào dưới 5 điểm. - Ứng viên được chọn vào phỏng vấn sẽ là các ứng viên có tổng số điểm lớn hơn một số điểm nhất định do ban tổ chức đề ra. Ưu điểm trong phần thi trắc nghiệm nhân sự tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đó là sẽ chọn được các ứng viên đạt yêu cầu về chuyên môn và đó là các ứng viên sáng giá nhất với số điểm chuyên môn cao nhất và phải đạt được yêu cầu về cả 2 môn thi. Tuy nhiên, nhược điểm trong phần thi này đó là phần thi này chỉ đánh giá được về khả năng chuyên môn của người dự thi chứ không đánh giá được tính cách, năng khiếu, khả năng, tính trung thực… của ứng viên. Trong phần thi phỏng vấn, mỗi ứng viên sẽ có một hội đồng phỏng vấn gồm ba người, trong đó có một người phỏng vấn chính và 2 người còn lại sẽ phỏng vấn ứng viên nếu còn điều gì thắc mắc. Ba người này sẽ chấm điểm theo sự đánh giá riêng của họ và số điểm của ứng viên trong phần phỏng vấn này sẽ là điểm trung bình của cả 3 người phỏng vấn. Tác dụng của phần thi phỏng vấn đó là sẽ có thêm thông tin về các mặt còn thiếu cần tìm hiểu đối với người xin việc như năng khiếu, khả năng, tính cách, sở thích, tính trung thực… của ứng viên. Bên cạnh đó, thông qua phỏng vấn người được phỏng vấn sẽ được cung cấp thêm thông tin về tổ chức, các ứng viên sẽ được giải thích về các mục tiêu của Công ty, cơ cấu bộ máy tổ chức, các chính sách về nhân sự, cơ hội thăng tiến… từ đó sẽ nâng cao vị thế của Công ty và tăng cường khả năng thuyết phục đối với người xin việc. Các câu hỏi phỏng vấn ở đây rất đa dạng đồng nghĩa với điều đó các câu trả lời cũng có thể rất khác nhau, phụ thuộc vào chính sự hiểu biết và tính cách bản thân người xin việc vì vậy đây có thể sẽ là một bước khó khăn cho người xin việc nếu câu hỏi quá nhiều và quá rộng, điều này làm tâm lý của người xin việc dao động khiến mất bình tĩnh và có thể trả lời không đúng với những câu hỏi đó. Đây là một bước hết sức quan trọng đối trong quá trình tuyển chọn của Công ty bởi vì các nội dung thu thập được từ phần phỏng vấn sẽ là những nội dung vô cùng quan trọng để đánh giá người xin việc. Trong quá trình tuyển chọn ở Công ty thông tin thu thập được dùng để đánh giá xem một ứng viên có đủ điều kiện trúng tuyển hay không chủ yếu từ phần thi trắc nghiệm chuyên môn và phần thi phỏng vấn nên phần thi phỏng vấn có một vai trò quan trọng không thể thiếu được. Sau khi vượt qua vòng phỏng vấn các ứng viên sẽ được khám sức khỏe và đánh giá thể lực. Có thể nói đây là bước cuối cùng nhằm xác định xem ứng viên này có được chính thức tuyển dụng hay không. Nếu ứng viên đó đáp ứng được đủ các tiêu chuẩn về sức khỏe và thể lực ứng viên này sẽ được tuyển dụng. Trong bước này Phòng tổ chức lao động có chức năng cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc còn chức năng khám sức khỏe được các chuyên gia y tế trong phòng y tế của Công ty đảm nhận. Bước cuối cùng trong quá trình tuyển chọn tại Công ty điện lực Hà Nội đó là thẩm tra lại các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn và ra quyết định tuyển chọn thông qua việc ký hợp đồng thử việc, và thỏa ước lao động tập thể theo bộ luật Lao động. Tuy nhiên ở Công ty Điện lực thành phố Hà Nội vì mọi công tác trong Công ty đều có liên quan đến điện nên tất cả các ứng viên đều phải học nội quy an toàn điện và nhằm đảm bảo quyền lợi cho các ứng viên thì các ứng viên đều được tìm hiểu luật Điện, luật lao động, và thỏa ước lao động tại Công ty. Đây là một khóa học ngắn hạn nhưng sau khóa học này thì các ứng viên muốn được làm việc tại Công ty thì phải vượt qua được bài thi này. Sau bài thi các ứng viên sẽ hiểu được các quy tắc an toàn điện và quyền lợi, nghĩa vụ của mình khi làm việc tại Công ty. Đặc điểm của quá trình tuyển chọn tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đó cũng giống như đối với quá trình tuyển dụng đó là có sự bỏ qua thiếu quan tâm đối với một số bước. Tại Công ty chỉ có 6 bước trong quá trình tuyển chọn tuy nhiên điều này vẫn đảm bảo chọn đúng các ứng viên có đủ năng lực tuy nhiên sự thiếu hụt này sẽ làm nảy sinh một số khó khăn trong quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên, về mặt các ứng cử viên sự thiếu hụt một số bước sẽ là cản trở trong quyết định có làm việc tại Công ty hay không vì họ không được tham quan thực tế công việc, mặt khác họ chưa được tìm hiểu về người lãnh đạo trực tiếp…. Sự thiếu thông tin này sẽ làm tâm lý của người xin việc không ổn định và không biết nên quyết định có tiếp tục tham dự tuyển dụng tại Công ty nữa hay không! Mở rộng vấn đề: “Điểm lợi và hại trong quá trình tuyển chọn 6 bước”. Tại Công ty Điện lực thành phố Hà Nội, quá trình tuyển chọn chỉ có 6 bước so với một quá trình tuyển chọn hoàn chỉnh sẽ có 9 bước. Về mặt lợi trong quá trình tuyể._.